Seja seu próprio

gerente
Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabem
administrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker

Os grandes realizadores da história, como Napoleão, Leonardo da Vinci e irrelevante há apenas umas poucas
décadas. Nascia-se dentro de uma
Mozart, têm basicamente três características em comum: grande talento,
tarefa e de uma linha de trabalho.
uma lista de feitos insuperáveis e o fato de sempre terem gerenciado a si O filho do camponês tornava-se
mesmos. Não é possível pedir aos simples mortais que se igualem a eles camponês. Se não fosse bom
em gênio ou nas realizações. No entanto, pode-se pedir –e lhes será como camponês, ele fracassava. O
pedido– que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do filho do artesão também seria um
Conhecimento para que obtenham sucesso em meio à mudança contínua. artesão e assim por diante. Mas agora
Quem afirma isso é o “pai do management”, Peter Drucker, em seu as pessoas têm opções; elas precisam
novo livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). HSM conhecer suas forças para que possam
Management publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um saber a que lugar pertencem.
Existe uma só maneira para
dos capítulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigência de que
descobrir: a análise de feedback.
os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos Sempre que alguém toma uma
para que possam fazer isso: 1) analisar as próprias forças; 2) analisar os decisão-chave e executa uma ação-
próprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrir chave, anota o que espera que irá
qual a contribuição que podem dar; e 5) assumir responsabilidade por acontecer; nove ou 12 meses depois,
relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho. compara resultados com expectati-
Segundo Drucker, o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois vas. Tenho feito isso há cerca de
o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar 20 anos, e sempre fico surpreso.
O mesmo se dá com todos que já
seus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade de
fizeram esta análise.
os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja Este não é um método novo.
quadro na página 84). Ele foi inventado no século XIV por
um teólogo alemão. Então, cerca
de 150 anos mais tarde, João
Estes highlights são da tradução de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.
Calvino, em Genebra (1509-1564),
pai do calvinismo, e Inácio de
Quais são meus pontos fortes? acertam. Contudo, só se pode Loyola (1491-1556), o fundador da
Em sua maioria, as pessoas desempenhar com as próprias Companhia de Jesus, independente-
DOSSIÊ

pensam que sabem em que são forças e não construir desempenho mente um do outro, adotaram a
boas. Normalmente elas estão sobre fraquezas, para não falar idéia e a incorporaram às suas
erradas. É mais frequente elas em algo que não se pode fazer. regras para todos os membros de
saberem em que não são boas Para a grande maioria das seus grupos, isto é, para os pastores
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–e, mesmo assim, erram mais que pessoas, conhecer suas forças era calvinistas e os padres jesuítas. Isso

HSM Management 16 setembro-outubro 1999


explica por que essas duas novas
instituições (ambas fundadas por
volta de 1535) em menos de 30
anos haviam dominado a Europa: o
calvinismo o Norte protestante e a
Companhia de Jesus o Sul católico.
Talvez em dois ou três anos, esse
procedimento simples irá dizer às
pessoas onde estão suas forças
–e esta é a coisa mais importante
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
a saber sobre si mesmo. Ele irá lhes
mostrar que o que elas fazem ou
deixam de fazer as priva do rendi-
mento pleno de suas forças. Irá
mostrar-lhes em que elas não são
particularmente competentes e
onde elas não têm pontos fortes
nem podem atuar.
Várias diretrizes de ação podem
brotar de uma análise de feedback:
Lorenzo Amengual
1) A primeira e mais importante
conclusão é esta: concentre-se em
seus pontos fortes e coloque-se
onde eles possam produzir bom
desempenho e bons resultados.
2) A segunda é: trabalhe para
melhorar suas forças. A análise de
feedback mostra em que uma pessoa
precisa melhorar suas aptidões ➙
75
ou adquirir novo conhecimento,
 A maioria das pessoas concentra-se
em melhorar nas áreas em que tem
baixa competência, o que é um
grande equívoco
quando aptidões e conhecimento
não mais são adequados e precisam
ser atualizados e também quando
há falhas no conhecimento da
pessoa. Normalmente pode-se
adquirir, de qualquer aptidão ou
conhecimento, o suficiente para
não ser incompetente nele.
3) De particular importância é
a terceira conclusão: a análise de
feedback identifica logo as áreas em
que a arrogância intelectual causa
ignorância incapacitadora. Muitas
pessoas –notadamente aquelas com
algum conhecimento em uma área–
desprezam o conhecimento em
outras áreas ou acreditam que
ser “brilhante” substitui o saber.
A análise de feedback mostra que
uma razão importante para o mau
desempenho é o resultado de
simplesmente não se saber o
suficiente ou de se desprezar o
conhecimento fora da própria
especialidade.
4) Outra conclusão importante
da análise de feedback é superar a
arrogância intelectual e tratar de
adquirir as aptidões e o conheci-
mento necessário para tornar
plenamente produtivas suas
aptidões.
5) Uma conclusão igualmente
importante é corrigir os maus
hábitos –coisas que se fazem ou se
deixa de fazer que inibem a eficácia
e o desempenho. Eles surgem
rapidamente na análise de feedback.
6) Mais uma conclusão da análise
de feedback é o que não fazer. A
comparação entre resultados e
expectativas logo mostra onde uma
pessoa não deve tentar fazer nada e
as áreas nas quais ela carece dos
dotes mínimos necessários –e
sempre há muitas dessas áreas para
76
qualquer pessoa. Em tais áreas uma
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
Saiba mais sobre
Peter Drucker
O austríaco Peter Drucker é o
mais consagrado analista do ambien-
te empresarial no mundo inteiro.
Economista e especialista em
administração, ele leciona há vários
anos na Claremont Graduate
School, no sul da Califórnia, EUA,
além de lançar novos livros, como
Desafios Gerenciais para o Século XXI
(ed. Pioneira), de onde saíram estes
highlights.
Sua vasta obra já foi praticamen-
te toda lançada no Brasil. Entre os
principais títulos estão Sociedade
Pós-Capitalista, A Revolução Invisível,
Inovação e Espírito Empreendedor,
Administrando para o Futuro, A Nova
Era da Administração, Introdução à
Administração, Fator Humano e
Desempenho, As Fronteiras da Adminis-
tração e As Novas Realidades (todos,
ed. Pioneira).
HSM Management já publicou
um dossiê completo sobre o pensa-
mento de Peter Drucker (número
1, página 63), a entrevista Trabalhar
sem partitura (número 4, página 26),
o artigo Programe-se para o futuro
(número 8, página 48) e um trecho
deste novo livro em primeira mão
(número 12, página 36).
A energia, os recursos e o tempo
devem ser dirigidos para transformar
uma pessoa competente em um
astro de desempenho
pessoa –especialmente um traba-
lhador do conhecimento– não deve
assumir trabalho ou tarefas.
7) A conclusão final é desperdiçar
o mínimo de esforço possível para
melhorar as áreas de baixa compe-
tência. A concentração deve ser nas
áreas de alta competência e aptidão.
É preciso mais energia e muito mais
trabalho para passar da incompe-
tência para a mediocridade do que
para melhorar o desempenho de
primeira classe para a excelência.
Todavia, a maioria das pessoas
–e também quase todos os professo-
res e a maior parte das organiza-
ções– procura concentrar-se em
transformar um incompetente
em uma mediocridade. A energia,
os recursos e o tempo devem ser
dirigidos para transformar uma
pessoa competente em
um astro de desempenho.
Qual é meu modo de trabalhar?
Esta é uma pergunta tão impor-
tante –principalmente para os
trabalhadores do conhecimento–
quanto “Quais são meus pontos
fortes?” E talvez seja a mais impor-
tante de todas.
Um número surpreendentemen-
te pequeno de pessoas sabe como
consegue que as coisas sejam feitas.
Ao contrário, a maioria nem sabe
que pessoas diferentes trabalham e
comportam-se de formas diferentes.
Portanto, elas trabalham de ma-
neiras que não são as suas –e isso
quase garante o baixo desempenho.
Assim como acontece com os
pontos fortes de uma pessoa, a
maneira como ela trabalha é
individual –e certamente estará
definida bem antes de seu ingresso
no mercado de trabalho. Ou seja, o
jeito de trabalhar é “dado”, tanto
quanto aquilo em que alguém é
bom. Isso até pode ser modificado,
mas a probabilidade de sucesso
nesse caso é baixa –e a mudança
não será nada fácil. Assim como as
pessoas têm resultado fazendo
aquilo em que são boas, elas os têm
trabalhando à sua maneira.
Eisenhower teve sucesso enquanto era
principalmente “ leitor”; quando tentou
ser “ouvinte”, na presidência dos EUA,
foi ridicularizado pela mídia
A análise de feedback pode
indicar que há alguma coisa errada
no desempenho de uma pessoa,
mas raramente identifica a causa.
Normalmente, porém, esta não
é muito difícil de descobrir. São
necessários alguns anos de expe-
Camera Press Ltda.
riência de trabalho. E então você
pode perguntar –e responder
depressa: como eu trabalho? Uns
poucos traços de personalidade
costumam determinar como a
pessoa obtém os melhores
resultados.
Sou um leitor ou um ouvinte?
A primeira coisa a saber a respei-
to do jeito de trabalhar de uma
pessoa é se ela é leitora ou ouvinte.
Poucas sabem que há leitores e
ouvintes e muito poucas são ambos.
Menos ainda sabem a qual categoria
pertencem. Mas alguns exemplos
mostrarão como é prejudicial
não saber.
Quando era comandante
das Forças Aliadas na Europa, o
general Dwight Eisenhower era
o queridinho da imprensa e um
convite para uma de suas entrevis-
tas coletivas era considerado uma
honra. Essas entrevistas eram
famosas pelo estilo de Eisenhower,
por seu domínio total de qualquer
pergunta que lhe fosse feita e por
sua capacidade de descrever uma
situação ou explicar uma política
em duas ou três frases belamente
polidas e elegantes. Dez anos mais
tarde, o presidente Eisenhower foi
abertamente desprezado pelos
mesmos jornalistas que dez anos
antes eram seus admiradores. Eles
o consideravam um bufão. Ele
era constantemente ridicularizado
por assassinar o idioma inglês em
suas respostas incoerentes e nada
gramaticais. Contudo, Eisenhower
devia sua bem-sucedida carreira
anterior em grande parte a um
brilhante desempenho como
redator dos discursos para o
general MacArthur, um dos mais
exigentes estilistas da vida pública
norte-americana.
A explicação: Eisenhower aparen-
temente não sabia que era um leitor
e não um ouvinte. Quando era
comandante na Europa, seus
assessores certificavam-se de que
toda pergunta da imprensa fosse

entregue por escrito pelo menos

meia hora antes do início da coleti-
va. E Eisenhower dominava to- ➙
77
Dwight Eisenhower talmente a entrevista. Ao se tornar

HSM Management 16 setembro-outubro 1999

 presidente, ele sucedeu a dois
ouvintes, Franklin D. Roosevelt e
Harry Truman. Ambos sabiam
disso e tinham sucesso em
entrevistas “improvisadas”.
Alguns anos depois, Lyndon
Johnson quase destruiu sua presi-
dência por não saber que era
um ouvinte –ao contrário de
Eisenhower. Seu antecessor, John
Kennedy, que sabia ser um leitor,
havia reunido para assisti-lo um
grupo brilhante de escritores, como
Arthur Schlesinger Jr., historiador,
e Bill Moyers, um jornalista de
primeira classe. Kennedy exigia
que eles primeiro lhe escrevessem,
antes de discutir pessoalmente seus
memorandos. Johnson manteve
esses homens como seus assessores
–e eles continuaram a escrever (em
vez de falar). Mas Johnson aparen-
temente não lia uma palavra do que
eles escreviam (e também não
ouvia, deixando de aproveitar sua
característica de ouvinte). Fora
senador quatro anos antes e, como
tal, havia sido soberbo –afinal,
parlamentares precisam ser, acima
de tudo, ouvintes.
Então, o ouvinte que tentar ser
um leitor sofrerá o destino de
Lyndon Johnson e o leitor que
tentar ser um ouvinte terá os
problemas de Dwight Eisenhower.
Seu desempenho e suas realizações
serão deficientes.
Como aprendo? A segunda coisa
a saber a respeito do jeito de
trabalhar de uma pessoa é como
ela aprende. Aqui as coisas podem
ser ainda piores do que o são com
respeito a leitores e ouvintes. Isso
porque, em toda parte, as escolas
estão organizadas sobre a hipótese
de que há uma maneira certa para
aprender e ela é a mesma para todos.
Muitos escritores de primeira
Beethoven deixou um número enorme
de cadernos de rascunho. Dizia: “Se não
anotar a música imediatamente, eu a
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esqueço. Se anotar, nunca mais esqueço”
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
classe –Winston Churchill é um
dos exemplos– saem-se mal na
escola e tendem a se lembrar dela
como pura tortura. Porém, poucos
de seus colegas de classe têm a
mesma lembrança ruim da mesma
escola e dos mesmos professores;
eles podem não ter gostado muito
da escola, mas também não
sofreram muito. A explicação?
Escritores de primeira linha, como
Churchill, geralmente não apren-
dem ouvindo e lendo, mas sim
escrevendo. Como esta não é a
maneira pela qual as escolas lhes
permitem aprender, eles tiram
notas baixas. E ser forçado a apren-
der da maneira que a escola ensina
é um inferno para eles, além de
sadismo.
Beethoven deixou um número
enorme de cadernos de rascunho.
Ele dizia que nunca olhava para um
caderno de rascunho quando de fato
escrevia suas composições. Ao lhe
perguntarem por que mantinha um
caderno, dizem que ele respondeu:
“Se eu não anotar a música imediata-
mente, eu esqueço logo depois. Se
anoto em um caderno, eu nunca
mais a esqueço e jamais precisarei
olhar novamente para ela”.
De fato, de todas as partes
importantes do autoconhecimento,
esta é a mais fácil de adquirir.
Quando pergunto às pessoas “Como
você aprende?”, a maioria sabe. Mas
se pergunto “Você age em função
desse conhecimento?” poucas o
fazem. Todavia, agir em função
desse conhecimento é a chave para
o desempenho, ou melhor, não agir
em função desse conhecimento é
condenar-se ao mau desempenho.
Qual é meu modelo de relaciona-
mento de trabalho? “Qual é meu
jeito de trabalhar?” e “Como apren-
do?” são as duas questões mais
importantes a ser feitas. Mas elas
não são as únicas. Para autogeren-
ciar-se, a pessoa precisa perguntar:
“Trabalho bem em equipe ou sou
um trabalhador solitário?” Se ela
descobre que trabalha bem com
outras pessoas, deve perguntar: “Em
que relacionamento trabalho bem
com pessoas?” Algumas trabalham
melhor como chefes, outras como
subordinadas, muitas como colegas.
O melhor exemplo é o grande
herói militar americano da Segunda
Guerra Mundial, o general George
Patton. Ele era o melhor comandan-
te de soldados dos EUA. Mas,
quando seu nome foi proposto para
um comando independente, o
general George Marshall, chefe do
Estado-Maior norte-americano –e
provavelmente o colhedor de
homens de maior sucesso na
história americana– disse: “Patton é
o melhor subordinado que o
Exército dos EUA já produziu, mas
seria o pior comandante”.
Algumas pessoas trabalham
melhor como membros de equipes,
outras como conselheiras, algumas
como treinadoras ou mentoras.
Outro fato importante a saber a
respeito do próprio desempenho é
se este é bom sob estresse ou se a
pessoa precisa de um ambiente
altamente estruturado e previsível.
Outro traço: a pessoa trabalha bem
como uma pequena engrenagem
numa grande organização, ou é
melhor numa pequena? Poucas
pessoas trabalham bem em ambas.
É comum as que foram muito bem-
sucedidas numa organização grande
–como a General Electric ou o
Citibank– fracassarem miseravel-
mente quando mudam para outra
pequena. Por outro lado, muitas
pessoas que têm desempenho
brilhante numa organização
pequena falham sensivelmente
quando assumem um cargo numa
grande organização.
Mais uma pergunta crucial:
“Produzo resultados como tomador
de decisões ou como conselheiro?”
Muitas pessoas são melhores como
conselheiras, mas não suportam a
carga e a pressão da decisão. Ou-
tras, em contraste, precisam de um
 conselheiro para forçá-las a pensar; de manhã?” Em outras palavras, importantes. Ela acreditava pro-
mas depois podem tomar a decisão a ética é um claro sistema de fundamente que só se devia contra-
e agir em função dela com rapidez, valores. E estes não variam muito tar pessoas de fora para posições
autoconfiança e coragem. –aquele que é comportamento importantes depois de ter esgotado
Essa é a razão pela qual o núme- ético numa espécie de organização todas as possibilidades internas.
ro dois de uma organização fracassa ou situação continua sendo em Entretanto, a empresa na qual ela
frequentemente quando promovido outra espécie de organização era agora uma alta executiva de
ao topo. A posição máxima requer ou situação. recursos humanos acreditava que,
um tomador de decisões. Mas a ética é somente uma para preencher uma posição
A conclusão das ações: mais uma parte do sistema de valores e, em vaga importante, devia-se olhar
vez, não tente mudar a si mesmo –o especial, do sistema de valores de primeiro para fora, “para trazer
sucesso é pouco provável. Esforce-se uma organização. sangue novo”.
para melhorar a maneira pela qual Trabalhar numa organização cujo Tratava-se de coisas fundamen-
se desempenha. E procure não sistema de valores é inaceitável para talmente incompatíveis, não como
fazer nenhum tipo de trabalho da uma pessoa condena-a tanto à políticas, mas como valores. Elas
maneira pela qual seu desempenho frustração como ao mau evidenciavam visões diferentes do
é deficiente ou nulo. desempenho. relacionamento entre organização
Aqui está um exemplo de valores e pessoas, da responsabilidade da
Quais são meus valores?
que as pessoas precisam aprender organização perante seu pessoal
Para poder gerenciar a si mesmo, sobre si mesmas. e com respeito a seu desenvolvimen-
é preciso saber: “Quais são meus Uma executiva brilhante e de to, de qual é a contribuição mais
valores?” muito sucesso viu-se totalmente importante da pessoa para a
Com respeito à ética, as regras frustrada depois que a empresa em empresa e assim por diante. Depois
são as mesmas para todos e o teste que trabalhava foi adquirida por de vários anos de frustração, a
é simples –eu o chamo de “teste do outra maior. De fato, ela recebeu executiva de recursos humanos
espelho”. uma grande promoção para fazer demitiu-se, com considerável
Segundo contam, o diplomata melhor o tipo de trabalho que prejuízo financeiro. Seus valores
mais respeitado de todas as grandes fazia. Era parte de suas funções e os da organização simplesmente
potências nos primeiros anos selecionar pessoas para posições não eram compatíveis.
deste século era o embaixador da
Alemanha em Londres. Ele estava
claramente destinado a cargos
mais altos, no mínimo ministro
de relações exteriores de seu país,
se não chanceler federal. Em 1906,
ele demitiu-se abruptamente.
O rei Eduardo VII estava no trono
britânico havia cinco anos e o corpo
diplomático ia homenageá-lo com
um grande jantar. O embaixador
alemão, como o mais antigo
do grupo –estava em Londres havia
quase 15 anos–, deveria presidir
o jantar. O rei Eduardo VII era um
mulherengo notório e deixou claro
que tipo de jantar desejava –no
final, depois da sobremesa, um bolo
enorme iria aparecer e dele salta-
riam 12 ou mais prostitutas nuas,
com as luzes sendo diminuídas. E o
embaixador demitiu-se para não ter
de presidir aquele jantar. “Recuso-
Image Bank/Dominic Rouse

me a ver um alcoviteiro no espelho

pela manhã quando me barbear.”
Esse é o teste do espelho. A ética
requer que a pessoa se pergunte:
“Que espécie de pessoa quero ver
80
ao me barbear (ou passar batom)

HSM Management 16 setembro-outubro 1999

 Outros exemplos de valores:
obter resultados por meio de
aperfeiçoamentos pequenos e
constantes ou por “grandes avan-
ços” ocasionais; ser dirigido para
resultados a curto prazo ou
para “longo prazo”.
Numa das igrejas pastorais de
crescimento mais rápido nos
Estados Unidos, o sucesso está
sendo medido pelo número de
novos paroquianos. Acredita-se que
o que importa é quantas pessoas
que nunca haviam ido à igreja
aderem e passam a frequentá-la
regularmente. O bom Deus, acre-
dita essa igreja, cuidará então das
necessidades espirituais de todas,
ou pelo menos de uma porcenta-
gem suficiente. Outra igreja pasto-
ral acredita que o importante
é a experiência espiritual das
pessoas. Ela acabará expelindo
os recém-chegados que entram
para a igreja, mas não em sua
vida espiritual.
Mais uma vez, não se trata de
números. À primeira vista, parece
que a segunda igreja cresce mais
lentamente. Mas ela retém uma
proporção muito maior de recém-
chegados que a primeira. Em outras
palavras, seu crescimento é muito
mais sólido. Esse também não é um
problema teológico, ao menos em
grande parte, mas um problema de
valor. Um dos dois pastores disse,
em um debate público: “A menos
que você venha à igreja, nunca irá
encontrar o Portão do Reino dos
Céus”. “Não”, respondeu o outro,
“até que olhe para o Portão do
Reino dos Céus, você não pertence
à igreja”.
As organizações precisam ter
valores e as pessoas também. Para
que uma pessoa seja eficaz numa
organização, é necessário que seus
As organizações precisam ter valores e
as pessoas também. Para que uma pessoa
seja eficaz numa organização, os valores
de ambas devem ser compatíveis
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
Carreiras de sucesso não são
“planejadas”. São carreiras de pessoas
que estão preparadas para aproveitar
as oportunidades
valores sejam compatíveis com os
da organização. Eles não precisam
ser os mesmos, mas devem ser
próximos o suficiente para que
possam coexistir. Caso contrário,
a pessoa ficará frustrada e, além
disso, não produzirá resultados.
E o que fazer no caso de um
conflito de valores? Raramente
há conflito de valores entre as
forças de uma pessoa e a maneira
pela qual ela se desempenha.
Ambas são complementares. Mas,
algumas vezes, há um conflito entre
os valores e as forças da pessoa.
Aquilo que ela faz muito bem e
com sucesso pode não se encaixar
em seu sistema de valores. No en-
tanto, os valores são e devem ser o
teste supremo.
A que lugar pertenço?
As respostas às três perguntas:
“Quais são minhas forças? Como
me desempenho? Quais são meus
valores?” devem possibilitar que o
indivíduo, em particular o trabalha-
dor do conhecimento, decida a
que lugar pertence.
Esta não é uma decisão que as
pessoas, em sua maioria, podem
ou devem tomar no início de suas
carreiras.
É claro que uma pequena
minoria sabe, muito cedo, a que
lugar pertence. Por exemplo,
matemáticos, músicos ou cozinhei-
ros normalmente já são matemáti-
cos, músicos ou cozinheiros aos 4
ou 5 anos de idade. Os médicos em
geral decidem na adolescência, se
não antes. Mas a maioria das
pessoas, como as altamente dotadas,
realmente não sabe o que quer até
bem depois dos 20 anos. A essa
altura, elas devem saber quais são
suas forças, como se desempenham
e quais são seus valores.
A seguir, elas podem e devem
decidir a que lugar pertencem, ou
melhor, devem ser capazes de
decidir a que lugar não pertencem.
A pessoa que aprendeu que real-
mente não se desempenha bem
numa grande organização deve ter
aprendido a dizer “não” quando
lhe é oferecida uma posição numa
grande organização. A que apren-
deu que não é uma tomadora de
decisões deve ter aprendido a
dizer “não” quando convidada para
uma posição que implica tomar
decisões. O general Patton (que
provavelmente nunca aprendeu
isso) deveria ter aprendido a dizer
“não” se lhe oferecessem um
comando independente, em vez
de uma posição de subordinado de
alto nível.
Saber a resposta às três perguntas
iniciais capacita a pessoa a dizer, a
uma oportunidade, a uma proposta,
a uma designação: “Sim, farei isso.
Mas esta é a maneira pela qual eu
irei fazê-lo. É assim que deve ser
estruturado. É assim que deverão
ser meus relacionamentos. Estes são
os resultados que você deverá
esperar de mim, e este é o prazo,
porque é assim que sou”.
Carreiras de sucesso não são
“planejadas”. São carreiras de
pessoas que estão preparadas para
a oportunidade, porque conhecem
➙
suas forças, a maneira pela qual
trabalham e seus valores. Saber a
81
 que lugar pertencem transforma
pessoas comuns –esforçadas, com-
petentes, mas medíocres– em
pessoas com desempenho
notável.
Qual é minha contribuição?
Perguntar “Qual é minha contri-
buição?” significa passar do conhe-
cimento para a ação. A pergunta
não é: “Com o que eu quero contri-
buir?” Também não é: “Com o que
me dizem para contribuir?” Ela é:
“Com o que eu devo contribuir?”
Essa é uma pergunta nova na
história humana. Tradicionalmente,
uma tarefa era definida pelo
próprio trabalho, como no caso da
tarefa do camponês ou do artesão.
Ou então por um patrão. Até
recentemente, era tido como certo
que as pessoas, na maioria, faziam
o que lhes era dito e pronto.
O advento do trabalhador do
conhecimento está mudando isso
depressa. A primeira reação a essa
mudança foi olhar para a organização
empregadora para dar a resposta.
“Planejamento de carreiras” é o
que o departamento de pessoal –em
especial da grande organização–
deveria fazer nas décadas de 1950 e
1960, para o novo funcionário que é
trabalhador do conhecimento. No
Japão, ainda é assim que os traba-
lhadores do conhecimento estão
sendo gerenciados. Mas também no
Japão o trabalhador do conheci-
mento pode esperar sobreviver à
organização empregadora.
Entretanto, no restante do
mundo desenvolvido o “homem da
organização” e o departamento de
pessoal que planejava carreiras há
muito pertencem ao passado. E com
eles desapareceu a noção de que se
pode ser um “planejador de
carreiras alheias”.
A reação dos trabalhadores do
conhecimento nos idos de 1960 foi
perguntar: “O que eu quero fazer?”
Já os estudantes que foram às ruas
em 1968 acreditavam em fazer suas
próprias coisas (“do their things”).
Mas, em pouco tempo, constata-
mos que essa resposta era tão errada
quanto a do “ homem da organiza-
82
ção”. Poucas das pessoas que acre-
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
ditavam em “doing their things”
conseguiram fazer contribuições
significativas ao mundo, realizar-se
ou ter sucesso.
Não existe um retorno para a
velha resposta, isto é, fazer o que
lhe dizem ou aquilo para o que você
é designado. Os trabalhadores do
conhecimento em particular terão
de aprender a perguntar-se “Qual
deverá ser a minha contribuição?”
Só então eles devem perguntar:
“Isto está de acordo com minhas
forças? É isto o que eu quero fazer?”
E mais: “Acho isto compensador
e estimulante?”
O melhor exemplo que conheço
é a maneira pela qual Harry Truman
reposicionou-se quando se tornou
presidente dos Estados Unidos,
logo depois da morte súbita de
Franklin D. Roosevelt no final da
Segunda Guerra. Truman havia sido
escolhido para a vice-presidência
porque era totalmente preocupado
com questões domésticas; acredita-
va-se que, com o fim da guerra
–algo claramente à vista–, o país
voltaria a se preocupar quase que
exclusivamente com os assuntos
domésticos.
Truman nunca havia demons-
trado o mais ligeiro interesse por
assuntos externos, nada sabia a seu
respeito e era mantido em total
ignorância sobre eles. Ele ainda
estava totalmente focalizado em
assuntos domésticos quando,
poucas semanas depois de assumir
a presidência, compareceu à
Conferência de Potsdam após a
rendição da Alemanha. Lá ele ficou
por uma semana, com Churchill
de um lado e Stalin do outro, e
compreendeu, para seu horror,
que os assuntos externos iriam
A pergunta não é: “Com o que eu quero
contribuir?” Também não é: “Com o que
me dizem para contribuir?” Ela é: “Com
o que eu devo contribuir?” Esta é uma
pergunta nova na história humana
predominar, mas também que ele
nada sabia sobre eles. Ele voltou de
Potsdam convencido de que precisa-
va desistir do que desejava fazer e se
concentrar no que tinha de fazer,
isto é, assuntos externos. Imediata-
mente, foi estudar o assunto, tendo
o general Marshall e Dean Acheson
como seus professores. Em poucos
meses, Truman era um mestre em
assuntos externos e foi ele, e não
Churchill ou Stalin, quem criou
o mundo do pós-guerra –com sua
política de contenção do comunis-
mo e expulsá-lo do Irã e da Grécia,
com o plano Marshall que recupe-
rou a Europa Ocidental, com a
decisão de reconstruir o Japão,
e, finalmente, com o apelo para
o desenvolvimento econômico
mundial.
Em contraste, Lyndon Johnson
perdeu a Guerra do Vietnã e suas
políticas domésticas porque agar-
rou-se a “O que eu quero fazer?”
em vez de perguntar-se “Qual deve
ser minha contribuição?”
Johnson, como Truman, tinha
se concentrado em assuntos
domésticos. Também ele chegou
à presidência querendo terminar
o New Deal. Logo ele compreendeu
que a Guerra do Vietnã era aquilo
em que tinha de se concentrar,
mas não conseguiu desistir daquilo
que ele queria que fosse sua contri-
buição. Johnson dividiu-se entre
a Guerra do Vietnã e reformas
domésticas –e perdeu ambas.
Outra pergunta deve ser feita
para se decidir “Com o que eu
devo contribuir?” “Onde e como
posso ter resultados que façam
diferença?”
A resposta a esta pergunta precisa
equilibrar várias coisas. Os resulta-

dos devem ser difíceis de atingir.
Eles devem exigir “esforço”, mas
estar dentro do alcance. Visar a
resultados que não podem ser
alcançados –ou podem somente sob
as condições mais improváveis– não
é ser “ambicioso”, é ser tolo.
Ao mesmo tempo, os resultados
devem ser significativos, fazer
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
do” em sua reputação durante
30 anos e se tornado totalmente
medíocre. O novo administrador
decidiu que sua contribuição
deveria ser estabelecer um padrão
de excelência numa área impor-
tante em dois anos. Assim, decidiu
concentrar-se na reformulação da
Sala de Emergências e do Centro
de Traumas –ambos grandes,
visíveis e em má situação. O novo
administrador definiu o que exigir
de uma Sala de Emergências e
como medir seu desempenho.
Ele decidiu que cada paciente que
entrasse na Sala de Emergências
deveria ser examinado por uma
enfermeira qualificada em 60
segundos. Em 12 meses, a Sala
de Emergências do hospital havia
se tornado um modelo para todos
os Estados Unidos. E sua reformula-
ção também mostrou que pode
haver padrões, disciplina, medições
em um hospital –e em outros dois
anos o hospital inteiro havia sido
transformado.
Assim, a decisão sobre “Qual
deveria ser minha contribuição?”
equilibra três elementos. Primeiro
vem a decisão: “O que a situação
exige?” A seguir a pergunta:
“Como poderei fazer a maior
contribuição com minhas forças,
minha maneira de me desempe-
nhar, meus valores, para quais
necessidades a ser satisfeitas?”
Finalmente, há a pergunta: “Que
resultados têm de ser atingidos para
fazer uma diferença?”
Isso nos conduz às conclusões
Image Bank/Will Croker
de ação: o que fazer, onde começar,
como começar, e que metas e
prazos fixar.
Assumo responsabilidade pelos
relacionamentos?
Poucas pessoas trabalham e
obtêm resultados sozinhas –alguns
diferença, ser visíveis e, se possível, poucos grandes artistas e atletas. Em
mensuráveis. sua maioria, as pessoas trabalham
Aqui está um exemplo de uma com outras pessoas e por meio delas
instituição sem fins lucrativos. Um são eficazes. Isso é verdade, quer elas
administrador de hospital recém- sejam membros de uma organização,
nomeado perguntava-se: “Qual quer estejam legalmente indepen-
deveria ser minha contribuição?”
O hospital era grande e altamente
dentes. Portanto, autogerenciar-se
implica assumir a responsabilidade ➙
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prestigioso, mas havia se “encosta- pelos relacionamentos.

PREPARAÇÃO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDA
O autogerenciamento exige a
preparação para a segunda metade
da vida, porque, se os trabalhadores
manuais que trabalharam por 40
anos ficam “acabados”, os trabalha-
dores do conhecimento podem – e
querem– enfrentar outros 15 anos
de atividade. As pessoas que vêem a
longa expectativa de vida ativa
como uma oportunidade para si
mesmas e para a sociedade serão
líderes da Era do Conhecimento,
Essa questão tem duas partes. A
primeira é aceitar o fato de que as
outras pessoas também são indiví-
duos –também têm seus pontos
fortes, seu jeito de fazer as coisas e
seus valores. Portanto, para ser
eficaz, uma pessoa precisa conhecer
as forças, o modo de trabalhar e os
valores das pessoas com quem
trabalha. Parece óbvio, mas poucos
dão atenção a tal fato.
Há um caso clássico. As pessoas
começam a trabalhar para um
“chefe-leitor” e são treinadas na
redação de relatórios. Então vem
um novo chefe que é ouvinte, e elas
continuam escrevendo relatórios –
como fizeram os assessores (es-
critores) do presidente Johnson
(ouvinte), contratados por John
Kennedy (leitor). Essas pessoas
invariavelmente não têm resultados.
O novo chefe pensa invariavelmente
que elas são burras, incompetentes
ou preguiçosas. Tudo isso pode ser
evitado com uma simples pergunta
sobre o novo chefe: “Qual é seu
jeito de trabalhar?”
Chefes não são títulos no
organograma nem “funções”.
São indivíduos e estão autorizados
a fazer o trabalho que fazem. É
obrigação das pessoas que tra-
balham com eles descobrir como
atuam e se adaptar à maneira
pela qual os chefes são eficazes.
Por exemplo, há chefes que
precisam primeiro ver os números
–Alfred Sloan, da General Motors,
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era um deles. Ele não era um
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
segundo Peter Drucker. Elas terão
as “histórias de sucesso”. Há três
maneiras de se preparar para essa
“fase dois”, segundo o especialista,
todas podendo ser ligadas a ativida-
des sem fins lucrativos:
1) Iniciar uma segunda carreira
diferente ao aposentar-se na primeira.
2) Desenvolver uma carreira parale-
la ainda na vida ativa.
3) Ser um empreendedor em busca
de novos desafios.
financista, mas um engenheiro
com fortes instintos de marketing.
Mas, como engenheiro, ele havia
sido treinado para olhar antes para
os números.
Três dos mais capazes e jovens
engenheiros da General Motors não
chegaram aos altos escalões porque
não olharam para Sloan –não
perceberam que era inútil escrever
a ele ou mesmo falar, até que ele
tivesse passado algum tempo com os
números. Eles entravam e apresen-
tavam seu relatório, depois deixa-
vam os números. Mas àquela altura
já haviam perdido Sloan.
É preciso olhar para o chefe
perguntando: “Quais são suas
forças? Como ele se desempenha?
Quais são seus valores?” Na verdade,
este é o segredo para se “gerenciar”
o chefe. E deve-se fazer o mesmo
com todas as pessoas com as quais
se trabalha.
Cada uma delas trabalha à sua
moda e não à minha. E cada uma
tem o direito de fazer isso. O impor-
tante é se elas trabalham bem e
quais são seus valores. É provável
que seu desempenho seja diferente.
O primeiro segredo da eficácia é
compreender as pessoas com as
quais se trabalha e de quem se
depende e fazer uso das forças delas,
de sua maneira de trabalhar, de seus
valores. Porque as relações no
trabalho são baseadas na pessoa
tanto quanto o são no trabalho.
A segunda coisa para fazer rumo
ao autogerenciamento e à eficácia
é assumir a responsabilidade pela
comunicação. Depois que as pessoas
definiram quais são suas forças,
como se desempenham, quais são
seus valores e qual deverá ser sua
contribuição, elas devem perguntar-
se: “Quem precisa saber disto? De
quem dependo? E quem depende
de mim?” Isso deve ser comunicado
a cada pessoa –da maneira pela
qual ela recebe uma mensagem,
isto é, em um memo se ela é uma
leitora, verbalmente se é uma
ouvinte, e assim por diante.
Um trabalhador do conhecimen-
to deve solicitar das pessoas com
quem trabalha que elas ajustem o
respectivo comportamento às suas
forças e à sua maneira de trabalhar.
Os leitores devem pedir que seus
associados lhes escrevam; os ouvin-
tes devem pedir que eles antes lhes
falem; e assim por diante.
A revolução
O autogerenciamento é uma
revolução em assuntos humanos.
Ele requer coisas novas e sem
precedentes do indivíduo e, em
particular, do trabalhador do
conhecimento –isso porque ele
requer que cada trabalhador do
conhecimento pense e se comporte
como um executivo principal.
Também requer a mudança dos
trabalhadores manuais, que costu-
mam fazer aquilo que lhes é dito
–pela tarefa ou pelo chefe– e agora
precisam se autogerenciar.
Isso desafia profundamente a
estrutura social. Porque toda
sociedade existente, até mesmo a
mais “individualista”, dá duas coisas
como certas, mesmo que de forma
subconsciente: as organizações
sobrevivem aos trabalhadores e a
maioria das pessoas fica onde está.
Já o autogerenciamento fundamen-
ta-se no oposto: os trabalhadores
provavelmente sobrevivem às
organizações e o trabalhador do
conhecimento tem mobilidade.
A revolução irá ocorrer com
todos os países desenvolvidos. A
emergência do trabalhador do
conhecimento, que pode e deve se
autogerenciar, está transformando
todas as sociedades. ◆