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25/8/2018 Sistemas de dirección estratégica - GestioPolis

Sistemas de dirección estratégica

Clemente Valdés Herrera

 Administración (https://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)  12.08.2009  34 minutos de lectura

“La estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino también trata de


conformar el ambiente a favor de la empresa”. Michael Porter
(https://www.gestiopolis.com/teoria-y-manual-de-la-cadena-de-valor/).

Introducción

El estudio de la estrategia (https://www.gestiopolis.com/un-concepto-de-


estrategia/)y la dirección estratégica (https://www.gestiopolis.com/sistemas-
direccion-estrategica/) hoy día constituye un aspecto fundamental en todo el sistema
de cualquier organización (https://www.gestiopolis.com/estudio-de-organizacion-
y-metodos/), no sólo por lo que representa para su estructura organizacional
(https://www.gestiopolis.com/la-estructura-organizacional/) interna sino también
por lo que le permite obtener con relación al conocimiento y trabajo en su entorno.

Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada día más 
rápido, con más incertidumbre y más turbulento, esto hace que las decisiones
estratégicas vayan perdiendo su e cacia en un menor tiempo, por lo que se impone el

cambio de estrategia con mayor frecuencia y celeridad


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cambio de estrategia con mayor frecuencia y celeridad.

Al respecto Davis, S. y Meyer, C., expresaron en The speed of change in the connected
economy, lo siguiente:

“A medida que el entorno competitivo se acelera, el espectro de oportunidad en que


una estrategia puede seguir siendo efectiva, sin importar lo bien que se haya pensado,
disminuye constantemente”.

Estudiaremos la relación entre la dirección estratégica y la dirección organizacional,


los distintos conceptos de estrategia, la dirección estratégica y el proceso para su
desarrollo general, igualmente, las barreras que se oponen a su aplicación, y otros
aspectos fundamentales de interés.

Constantemente debemos tomar decisiones y estas no deben ser sin un fundamento,


sin una dirección y un sentido adecuados, esto lo posibilita la formulación, así como la
utilización de una estrategia con un enfoque de dirección estratégica, ahora bien, lo
apuntado con anterioridad nos inclina a tener en cuenta dos elementos muy
importantes como son la disciplina y la imaginación, que hoy día gana muchos
adeptos, de los cuales veremos, utilidad y aplicación.

En sentido general es preciso expresar que la estrategia puede tener distintos


enfoques en dependencia de las necesidades y las condiciones concretas de cada 
organización, en gran cantidad de ocasiones están dirigidas al incremento de la

productividad en otras a la disminución de los costos en algunos mercados también


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productividad, en otras a la disminución de los costos, en algunos mercados también
se dirigen hacia la demanda, en la cual debe establecerse una gran relación con los
clientes, además de estos enfoques, en la práctica, se utilizan otros.

Evolución del sistema de dirección en las organizaciones.

Como expresa Cuervo García, A. (1995) en, La dirección estratégica de la empresa


(https://www.gestiopolis.com/simulacion-de-empresas-con- nes-educativos/) (Pág.
52) y cito: “La dirección estratégica es sinónimo de dirección de empresas por lo que
el surgimiento y evolución de aquella no puede entenderse sin entender los
sistemas de dirección”.

Basado en lo anterior expondremos una síntesis sobre la evolución de los sistemas de


dirección planteados por Renau Piqueras, J. (1995) en La Dirección Estratégica: Su
evolución y estudio actual., sobre la base del esquema evolutivo de Ansoff y cito:

“Dirección por control. Es un sistema de dirección válido para entornos


estables ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos
de e ciencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta
asignación de recursos por lo que el control es una técnica básica en este tipo
de dirección.

Dirección por extrapolación. En este sistema el entorno sigue siendo estable


por lo que, es posible predecir el futuro a partir de la extrapolación de las
situaciones pasadas. De este modo, se podrán jar objetivos a largo plazo así
como de nir mediante la plani cación el camino a recorrer para llegar a
cumplir los objetivos.

Dirección por anticipación. Esta etapa de la evolución de los sistemas de


dirección surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable por lo
que no es posible la extrapolación de las tendencias futuras. En este momento
empieza a adquirir todo su signi cado y validez el concepto de estrategia y la
dirección estratégica de la empresa. Aunque el entorno es ya dinámico, no es
todavía turbulento, por lo que la dirección empresarial trata de anticiparse a la
evolución del mismo dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir 
de las fortalezas y debilidades internas.

Dirección a través de respuestas exibles y rápidas La presencia de un


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Dirección a través de respuestas exibles y rápidas. La presencia de un
entorno cada vez más turbulento con frecuencia no permite a la dirección
empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesario
una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar
respuestas rápidas y exibles a los retos planteados en cada momento”.

Concepto de estrategia

La etimología de la palabra estrategia es de la frase griega “strategeia” que expresa el


arte de los movimientos y ejercicios, el arte de ser general, el arte del jefe.

Realmente, los seres humanos han utilizado la estrategia desde años remotos y en
diversas vertientes como en su vida familiar o en su vida personal en general, otra
aplicación ha sido en la guerra, ahora bien no es hasta después de la segunda mitad
del siglo pasado que se utiliza o aplica en la esfera organizacional ya como concepto
evolucionado, y en evolución aún, como un esfuerzo determinado y ajustado a una
formalidad para que una organización pueda cumplir lo que se ha propuesto, y como
técnica que forma parte del sistema de dirección.

Los conceptos sobre la estrategia han ido expresándose por los distintos autores o
estudiosos del tema, cada uno con su enfoque o apreciación, expondremos algunos de
los más conocidos:

Chandler, A. (1962). “Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo


en la organización, junto con las acciones a emprender y la asignación de recursos
necesarios para lograr las metas planteadas”.

Se observa que esta de nición no sólo se ocupa de las metas en sí, sino de las acciones
para su cumplimiento, en sentido general Chandler se interesó por la búsqueda de
ideas claves.

Ansoff, H. (1976). “Es el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto – mercado, que de ne la naturaleza esencial de los negocios en
que actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro”. 

Expuso además y enumeró cuatro componentes de la estrategia:

Ámbito producto mercado Los productos y los mercados en que actúa la


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Ámbito producto – mercado: Los productos y los mercados en que actúa la
organización.

Un vector de crecimiento: Los cambios que la organización planea realizar en


el ámbito producto – mercado.

Ventajas competitivas (https://www.gestiopolis.com/estrategia-y-ventaja-


competitiva/). Las principales características de la organización que le
otorguen poder competitivo en cada posición producto – mercado.

Sinergia: Como medida del potencial de acción conjunta.

Andrews, K. R. (1977). “Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y


las políticas y planes para lograrlos, establecidos de tal manera que de nan en que
clase de negocio la organización está o quiere estar y que clase de organización es o
quiere ser”.

Porter, M. (1982). “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva


consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente [….] y supone emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco
fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”.

Recordemos que las cinco fuerzas planteadas, en sentido general, son las siguientes:

Amenazas al ingreso (economías de escala, necesidad de invertir grandes


capitales, diferenciación de productos, y otros).

El poder de negociación de los clientes.

El poder de negociación de los proveedores.

La amenaza de los productos sustitutos.

La lucha por una posición en el mercado.

Drucker, P. (1993). “La estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: 


¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?”.

Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no
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Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no
se la formulan, siendo esto causa principal de muchos fracasos en las organizaciones.

Hax, A. C. & Majluf, N. S., (1996).

1. “Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus


objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de
asignación de recursos.

2. Una de nición del ámbito competitivo de la organización.

3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de


sus negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas
del entorno y las fortalezas y debilidades de la organización.

4. Una forma de de nir las tareas directivas integrando las perspectivas


corporativas, de negocio y funcional.

5. Un patrón de decisiones coherente, uni cador e integrador.

6. Una de nición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no


económicas que se proponen para los grupos participantes de la organización.

7. Un camino para impulsar la organización hacia el logro de sus objetivos.

8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.

9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las


su cientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el
tiempo”.

Estos autores expresan este concepto, como se aprecia, desde el punto de vista de
varias dimensiones, de manera muy abarcadora y relacionada con las actividades más
importantes de la organización, consideran además que con esta de nición integral, la
estrategia es la estructura principal de cualquier organización, ya que permite su
adaptación al entorno y garantiza continuidad en su labor.

Otros autores como Mintzberg, H., han expresado sus criterios con relación a la 
estrategia, el mismo, citado en Davenport, T. (2006). Capital Humano, expresa la
estrategia a través de cinco categorías y cito:

“Estrategia proyectada son los planes formales de una organización para alcanzar el
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Estrategia proyectada, son los planes formales de una organización para alcanzar el
éxito. [….] algunas fructi carán y otras fracasarán. Las primeras son las estrategias
premeditadas y las segundas estrategias irrealizadas.

Ocasionalmente, las empresas logran el éxito de una manera no planeada a la que


denomina estrategia emergente. A todo lo que haya tenido éxito, proyectado o no, le
llama estrategia realizada”.

Esta forma de Mintzberg, de exponer la estrategia, nos plantea que las ideas fértiles
no sólo son expuestas por el personal directivo, que las mismas pueden brotar
también de los trabajadores en general.

Para culminar este aspecto es preciso añadir, que la estrategia debe conducir a la
organización hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar, no
obstante, verdaderamente no existe una certeza al ciento por ciento que esto será así
hasta que la misma no se ponga a prueba y se obtengan sus resultados, dependiendo
estos últimos de factores tanto internos como externos.

Dirección estratégica

La dirección estratégica no solamente guarda estrecha relación con la dirección


organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupándose de la
determinación de la estrategia y su puesta en marcha. La misma surge como
consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de la velocidad del cambio en el
entorno, alcanzando una importancia tal que es muy difícil subsistir si no se emplea
como instrumento central de trabajo una dirección estratégica adecuada.

De situaciones simples, a través del tiempo, hemos pasado a situaciones de más


formalidad y complejidad siendo necesario la instrumentación de políticas de trabajo
como vía para dirigirnos e incrementar la colaboración. Continuaron los estudios y
aplicaciones que elevaron el nivel y profundidad en la dirección, surgen las
de niciones de estrategia las cuales se profundizaron hasta alcanzar lo que Stonner
en Administración llama enfoque de la estrategia inicial, hasta llegar a la dirección
estratégica una forma más depurada y ajustada a las características de nuestros 
tiempos donde se tienen en cuenta aspectos como, el establecimiento de metas y una
implantación efectiva, con alto nivel de desarrollo a través de un proceso el cual
expondremos con amplitud más adelante.
Cuervo García A (1995) en La dirección estratégica de la empresa (Pág 52)
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Cuervo García, A. (1995) en La dirección estratégica de la empresa, (Pág. 52),
plantea lo siguiente:

“La dirección estratégica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del


entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los
clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de
interrelacionarse éste con la empresa, y c) los con ictos organizativos entre los que
toman las decisiones y los afectados por ellas”.

El mismo autor plantea que en este contexto “ la dirección estratégica se ocupa de las
decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la
movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales”.
(Pág.51).

Niveles de estrategia

Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una


estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo en
general. Para el desarrollo de una dirección estratégica capaz de dar cumplimiento a
la misión es necesario establecer tres niveles de estrategias los cuales son:

Estrategia corporativa (de la organización).

Estrategia de unidad, negocios o división.

Estrategia funcional.

Cada uno de estos niveles tiene sus características las cuales se expondrán a
continuación.

Estrategia corporativa (de la organización).

La relación de la organización con su entorno es el elemento esencial de este primer


nivel, constituye un plan directivo global que contempla las actividades en las que la
organización pretende actuar y las decisiones y acciones que debe acometer para la 
dirección y cumplimiento de lo previsto. Es preciso plantear que el sentido más amplio
de este nivel lo podemos apreciar en las organizaciones con diversos o productos o
negocios, ya que las que solamente desarrollan su labor para un producto o un
negocio este nivel estratégico se solapa con el segundo nivel o sea el de unidad o
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negocio este nivel estratégico se solapa con el segundo nivel, o sea, el de unidad o
negocio, por lo que en sentido general podemos decir que la estrategia en este nivel
se expresa para garantizar los intereses, las actividades y las operaciones de las
organizaciones que tengan líneas diversas.

Importante, determinar en este nivel en cuales negocios se debe trabajar, así como
que metas u objetivos tiene cada uno de estos, otro aspecto son las acciones a tomar y
los recursos a emplear.

Los aspectos planteados hasta el momento son trascendentes pero estarán matizados
y tendrán la in uencia de los valores y enfoques que posean los jefes y trabajadores
que determinarán y llevarán a efecto la misma. Esto permite una in uencia a más
largo plazo y una mayor motivación.

Esencial en este nivel, es la determinación del campo de acción de la organización


relacionado con su entorno, así como la integración adecuada de todos los negocios
en que debe intervenir.

Estrategia de unidad o división

Esta nivel se re ere solamente al tratamiento estratégico de una unidad o división


para un sólo negocio o producto, por lo anterior podemos apreciar que el tratamiento
es más especí co y que se enmarca en el producto, servicio o negocio que debe
atender con un enfoque hacia el cliente, enmarca el tratamiento a las actividades o
funciones que debe garantizar para el cumplimiento de las metas u objetivos dentro
del mercado en el cual se desenvuelve, y de manera también especí ca de los recursos
necesarios para su actividad.

Resumiendo se debe decir, que este nivel intenta desarrollar con mayor e cacia y
e ciencia las actividades que correspondan a su negocio, el cumplimiento de lo
anterior debe basarse en la utilización y aprovechamiento de sus capacidades y
habilidades, y con la interrelación e integración de todos los factores y áreas
correspondientes.

Estrategia funcional

En este nivel la actividad es aún más especi ca y de menor amplitud en cuanto al


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En este nivel la actividad es aún más especi ca y de menor amplitud en cuanto al
tiempo que en el anterior y se basa en la utilización racional de los recursos y
capacidades que posee cada área funcional. Interés supremo cobra la ejecución con el
mejor desempeño, con elevada calidad del trabajo y los productos, con una máxima
productividad del trabajo. La coordinación adquiere también gran importancia. Las
acciones a desarrollar como, la comunicación, la trasmisión de información, la
motivación de los trabajadores, la solución de con ictos, son a más corto plazo, se
requiere de un dinamismo mayor en virtud de alcanzar los mejores resultados.

No obstante, que cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especi cidades cada uno tiene
una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección estratégica global depende de
la coherencia y la coordinación que exista entre ellos, ya que los problemas de la
organización no son diferentes para sus integrantes, la misión de la organización es la
misma para todos, lo que varía son las tareas especí cas que cada nivel debe
desarrollar para el cumplimiento de la misión acordada.

Proceso de Dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica no es único para todas las organizaciones, sino


se mani esta en función de la misión y de las características de cada una de ellas, así
como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga ésta, no obstante,
deben seguirse un grupo de pasos generales que son los que deben adecuarse, los
pasos o etapas son las siguientes:

Determinación y establecimiento de la misión y las metas o nes de la


organización.

Diagnóstico estratégico.

Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.

Evaluación y selección de estrategias.

Implantación de la estrategia seleccionada.

Seguimiento y control estratégico.


A continuación estudiaremos algunas de las características esenciales de cada uno de


los pasos.
Determinación y establecimiento de la misión y las metas o nes de la organización
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Determinación y establecimiento de la misión y las metas o nes de la organización.

La misión es la razón de ser de una organización, es su n, la misma nos permite saber


donde estamos y hacia donde debemos ir para alcanzar lo que nos hemos propuesto.
En ocasiones los directivos no le dan el valor requerido pensando y actuando como si
la misión fuera algo sencillo o sin importancia, lo cual consideramos un grave error,
ésta debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los
mismos actúen motivados y con plena convicción y coordinación para cumplirla.

La misión debe ser precisa para que no existan confusiones a la hora de su


cumplimiento y que permita a través de ella determinar las metas esenciales.

Una misión bien de nida debe garantizar la respuesta a las preguntas siguientes:

¿Cuál es la razón de ser de la organización?

¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la organización?

¿Para quiénes son los productos o los servicios, o sea los clientes o usuarios?

¿Cuáles son los elementos distintivos de la organización?

Cada organización de acuerdo a sus características, debe determinar el grupo de


factores internos y externos que inciden en ella ya que bien utilizados servirán de
ayuda y favorecerán la de nición de una adecuada misión, pero utilizados
inadecuadamente obtendremos resultados contrarios.

Una vez de nida la misión estamos en condiciones de determinar las metas de la


organización, las cuales deben dotarnos de una dirección y un sentido correctos para
que las energías desplegadas en su cumplimento no resulten desaprovechadas.

Las metas deben ser de nidas también de manera precisa para garantizar que la
evaluación que se realice sea efectiva, permitiéndonos realizar las recti caciones
pertinentes en los casos necesarios.


En ocasiones no se determinan metas correctas debido a determinados factores,
tales como:

Falta de comprensión de la misión


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Falta de comprensión de la misión.

Desconocimiento de los que deben determinar las metas.

Temor al fracaso.

Diagnóstico estratégico.

Determinada la misión y las metas o nes de la organización para el futuro, es preciso


establecer un balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos
llegar, o sea que es necesario identi car la brecha entre lo que tenemos y lo que
deseamos tener.

Para ello se impone la realización de un diagnóstico que permita una evaluación


actual para determinar con la mayor precisión los aspectos, tanto internos como del
entorno, que estén actuando en sentido positivo o negativo y que repercutan en el
cumplimiento de las metas y la misión.

Unido a lo expresado existen otros objetivos generales del diagnóstico entre los que
se encuentran:

Determinar el conjunto de factores que caracterizan el negocio actual, los


problemas principales y las causas que lo originan.

Adquirir conocimientos sobre el proceso, el sistema y los procedimientos


actuales de la organización, así como las características principales de la
misma.

Analizar y evaluar los aspectos estudiados de forma crítica.

El diagnóstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de


la organización, así como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno.
Por lo que se requiere un análisis tanto interno como externo.

El análisis externo intenta y debe lograr, la identi cación del conjunto de amenazas y

oportunidades del entorno en que se encuentra la organización, entre otros aspectos
se valoran factores sociales, políticos, económicos o tecnológicos; posición de los
clientes relacionada con la organización; posición y relación con los proveedores.

Por otra parte el análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la
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Por otra parte el análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la
organización, pudiendo valorarse la situación de los recursos humanos; los procesos
utilizados, así como la tecnología y la relación entre ambas; posición económica y
estado de las nanzas; relaciones internas tanto interpersonales como
organizacionales; uidez de la información; capacidad comercial y otras.

Como se expresó anteriormente debemos identi car las fortalezas y las debilidades
internas y las amenazas y oportunidades que impone el entorno, recordemos estos
aspectos:

Fortalezas (F). Factores internos de la organización los cuales son sus puntos fuertes
que sirven de soporte para el cumplimiento de la misión.

Debilidades (D). Factores internos de la organización que se consideran puntos


débiles y que es necesario atenuar, eliminar o convertir en fortalezas para contribuir
al cumplimiento de la misión.

Oportunidades (O). Situación que se produce cuando las circunstancias


prevalecientes en el entorno le ofrecen a una organización, sin la in uencia de ésta, la
posibilidad de ir más allá de las metas y los objetivos que se han jado. Situación
especí ca en la cual se pueden desarrollar acciones disfrutando de ventajas
competitivas.

Amenazas (A). Retos procedentes del entorno con una tendencia o desarrollo
desfavorable para la organización, igualmente sin la in uencia de ella.

Con estos elementos estamos en condiciones de construir una matriz DAFO como
herramienta de gran utilidad para la realización de una re exión sobre las distintas
variantes o estrategias que se pueden establecer:

Relación O/F. Se utilizan las fuerzas de la organización para el


aprovechamiento de las oportunidades del entorno. Se les llama también
estrategias de avance o de ofensiva.

Relación O/D. Para la superación de las debilidades internas aprovechando las
oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de
oportunidades.

Relación A/F Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas


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Relación A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas.
Denominadas como estrategias de control o defensivas.

Relación A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las
debilidades de la organización. Llamadas estrategias de supervivencia.

Para la determinación de los elementos necesarios que nos conduzcan a la realización


del diagnóstico pueden utilizarse distintas técnicas como por ejemplo: entrevistas,
cuestionarios, observaciones directas, análisis de grupo, investigaciones y otros.

Este paso de diagnóstico es gran relevancia e importancia para la ejecución de todo el


proceso, ya que del alcance y precisión del primero dependerá el éxito del segundo.

Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.

Culminado el análisis estratégico a través del diagnóstico realizado, la organización


debe determinar, y esta en condiciones de hacerlo, las opciones estratégicas en los
tres niveles de estrategia para obtener las alternativas que le permitan el
cumplimiento de la misión y de las metas y objetivos propuestos.

Trataremos dos aspectos que en los últimos tiempos cobran gran relevancia en la
búsqueda y formulación de estrategias, estos son: la disciplina y la imaginación.

La disciplina consiste, en la formalidad, seriedad, consistencia y perseverancia que


tengamos para la búsqueda y formulación de la estrategia en los distintos entornos y
situaciones.

La imaginación se expresa, a través de la aplicación de distintos aspectos tales como:


la intuición, la creatividad, la visión de futuro y otros que permitan la formulación de
la estrategia con las mayores posibilidades de éxito.

Muy importante y esclarecedor es señalar el consenso entre investigadores y


estudiosos del tema sobre la utilidad de utilizar de manera combinada ambos
elementos tal como lo llaman Day y Schoemaker al expresar el término “imaginación

disciplinada”. Esta combinación se debe a las di cultades que presentan los elementos
de disciplina e imaginación en su utilización por separado.

La imaginación disciplinada permite obtener estrategias las cuales lleven implícitas


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La imaginación disciplinada permite obtener estrategias, las cuales lleven implícitas
toda idea o aspecto imaginativo que sin la utilización de estos, las características del
entorno no nos darían la posibilidad de alcanzar una estrategia adecuada, de igual
manera sin una disciplina que lleve el proceso de manera coherente, realista y con la
rigurosidad consecuente no alcanzaríamos nuestro objetivo.

Lo que a continuación se expondrá no está en contradicción con lo anterior sino por el


contrario su realización debe tenerlo en cuenta.

Se imponen pasos de decisión para la toma de la mejor opción, pero esto no es posible
si no hemos realizado un trabajo previo de búsqueda, sin limitarnos en el tamaño del
grupo de estrategias para elegir, esto es importante, no autolimitarnos con una o dos
alternativas, por lo que sin inventar alternativas innecesarias, cuantas más tengamos
para elegir, mayor será la posibilidad de encontrar la de mejores posibilidades de
éxito, o sea, no deben ser ajenas a las metas y a la misión a desarrollar.

Recordemos, que en la formulación de una estrategia nos encontramos varios


inconvenientes, como lo incierto del ambiente que nos rodea, nuestras capacidades
tanto del factor humano como del material, lo expresado nos rea rma que estas
posibles limitaciones y otras, tanto objetivas como subjetivas, estas incertidumbres
hacen que la certeza de éxito no sea total, no obstante debemos tratar que nuestro
trabajo sea lo más certero posible.

Cada una de estas estrategias encontradas puede determinar una dirección para el
desarrollo posterior de la organización en su conjunto, en otros casos se elige el
camino de determinar varias direcciones con un enfoque funcional: recursos
humanos, marketing, gestión, operaciones y otros, pero en este último caso no se
debe perder la integralidad para la obtención de la misión y de las metas propuestas
en su conjunto.

Evaluación y selección de estrategias

Las tendencias y cambios del entorno en sentido general, determinan que en la


organizaciones sea necesario realizar modi caciones, en muchas ocasiones profundas 
y en periodos de tiempo breve. Por lo anterior cobra gran importancia la aplicación de
una orientación estratégica que permita no sólo un ajuste a la nueva situación sino

adelantarse a los acontecimientos o sea un trabajo proactivo esto nos permitirá el


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adelantarse a los acontecimientos, o sea un trabajo proactivo, esto nos permitirá el
alcance de las ventajas competitivas necesarias para mantener la salud organizacional
y la permanencia y desarrollo de la organización en su negocio.

Determinadas y diseñadas las distintas alternativas encontradas se requiere una


evaluación profunda de cada una de ellas.

Rumelt, R. P. (1974). Strategy, structure and economic performance, expone cuatro


criterios de evaluación y cito:

1. “La estrategia y los elementos que la componen deben ser congruentes.

2. Separar los aspectos relevantes de los que no lo son, concentrándose el


esfuerzo y los recursos en los primeros.

3. Se debe concentrar en los problemas que tengan una posible solución de


acuerdo a los recursos y capacidades que posea la organización.

4. La estrategia debe tener la posibilidad de alcanzar los resultados propuestos”.

Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la


mejor solución y que a la vez sea factible su utilización de acuerdo a las capacidades
de la organización, para proceder a su implantación. Se recuerda algo que en
ocasiones suele olvidarse que son las consecuencias, tanto positivas como negativas,
así como el análisis sistémico y no evaluaciones individualizadas.

Con relación a la formulación y la evaluación y selección de estrategias Day, G. y


Schoemaker, P., en Wharton, Gerencia de tecnologías emergentes, expone lo
siguiente:

“El proceso de construcción de la estrategia puede ser concebido como un conjunto


de experimentos en la mente del estratega (o de los estrategas), por medio de los
cuales se crean varias estrategias y se selecciona una para su aplicación (y continúa)
[…..] la calidad de la capacidad de la organización para crear una estrategia afectará
nalmente la calidad de la estrategia y sus resultados ”. El paréntesis es del autor.

Implantación de la estrategia seleccionada

De nida la estrategia que se aplicará es necesario ponerla en práctica incorporándola


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De nida la estrategia que se aplicará, es necesario ponerla en práctica incorporándola
a los planes de la organización, sólo así obtendremos los bene cios deseados.

La implantación de la estrategia consiste en poner en acción la estrategia


seleccionada.

La implantación es un proceso complejo, donde aparece en las personas la resistencia


al cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptación de los trabajadores,
requiere por parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con un alto compromiso y un
enfoque concentrado al cambio requerido.

El plan de acción elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a


alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecución.

Tengamos en cuenta, que el diseño de un plan de acción es, aunque este bien
conformado y detallado, por si sólo insu ciente para garantizar la obtención de
buenos resultados, se requiere además su puesta en práctica observando los
requerimientos necesarios al efecto.

La implantación de la estrategia no se per la por ella misma, sino que se requiere que
la organización, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, entre ellos la
mejora continua de los productos o servicios que brinda, manejo adecuado de la
información, atención al cliente de forma efectiva y con rapidez, estas capacidades,
así como los recursos utilizados deben coordinarse coherentemente para que estén
dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera e caz y
e ciente.

La implantación de la estrategia no es ajena a otros elementos esenciales de la


organización, que hoy día cobran cada vez más fuerza en su relación con la
implantación, entre otros podemos destacar: la estructura organizacional; la
importancia del rol del personal directivo, por su conocimiento
(https://www.gestiopolis.com/sistemas-gestion-conocimiento/) desde la
formulación de la nueva misión y la estrategia; otros jefes, por el papel que juegan de
manera directa en la implantación; los procedimientos establecidos y su utilización; el 

compromiso adquirido por los trabajadores; la aplicación de la tecnología; es muy


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compromiso adquirido por los trabajadores; la aplicación de la tecnología; es muy
difícil tener éxito en la implantación de una estrategia si no se manejan e cazmente
estos elementos.

Seguimiento y control estratégico

Este último paso o etapa del proceso de dirección estratégica no deja de mantener
gran relevancia ya que garantiza su atención sistemática, veri ca si los movimientos
están orientados hacia las metas y hacia la nueva misión, si las decisiones tomadas son
las correctas, y la adecuación pertinente en caso necesario, o sea en función de los
cambios que se originen en el entorno o en el interior de la organización.

Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento ya que posibilita obtener


elementos actualizados en cualquier instante o parte del proceso de dirección
estratégica.

En síntesis el seguimiento y control del proceso de dirección estratégica nos


posibilita:

1. Veri car si la estrategia se desarrolla acorde a lo indicado.

2. Si con la estrategia seleccionada se están obteniendo los resultados


esperados.

Como línea general en el análisis de estos aspectos debe tenerse en cuenta, no sólo
los factores objetivos sino además los subjetivos, tales como la adaptación o cambio
de las personas hacia la nueva situación que se enfrenta, a la forma de pensar y actuar
que tenía anteriormente.

Otro elemento consiste en observar que las mayores de ciencias ocurren en la


transición hacia la nueva situación.

Si muy importante es no desatender los elementos o factores que inciden o


repercuten sobre el proceso de dirección estratégica, también lo es, la prontitud en la

determinación y puesta en marcha de éste, para no correr el riesgo de su obsolencia
antes de aplicarse, debido a la aceleración del cambio organizacional.

Relación entre la estrategia y la estructura organizacional


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Relación entre la estrategia y la estructura organizacional

La necesidad de implantar una estrategia diferente trae consigo transformaciones


que pueden ser variadas, en función de la estrategia en sí y de las características de la
organización. En ocasiones el directivo o jefe no valora con profundidad la
incongruencia de la estructura organizacional con la nueva estrategia, o se aferra, a
veces inconscientemente, a la estructura vigente.

Cuestión esencial, debe constituir la valoración de la concordancia entre estos dos


aspectos para variar la estructura en caso que sea necesario, ya que de no hacerlo así
el trabajo estará condenado al fracaso.

Según expresan Galbrait, J. y Kasanjian, R. (1996). Strategy implementation:


Structure, systems and process. Y cito:

“La estrategia de una organización varía con el tiempo, por lo que también debe
cambiar su estructura”.

La importancia vista a esta temática ha determinado que otros investigadores y


conocedores hayan emitido su criterio al respecto por ejemplo, Miles, R. y Snow, Ch.
(1978). Organizational strategy, structure and process, han planteado la relación
entre la estrategia, la estructura y los procesos, señalando en el caso que nos ocupa
que las organizaciones deben apoyar la estrategia con estructuras y procesos
diseñados correctamente.

Stonner, J.F. (2004). Administración, expone un modelo propuesto por la Consultora


Mc Kinsey & Co. Denominado “Modelo de las siete – eses”. En el mismo se plantea que
siete factores pueden afectar negativamente el cambio, no permitiendo la obtención
de buenos resultados, estos factores deben estar interrelacionados y son: estrategia,
estructura organizacional, sistemas, estilo, personal, habilidades y metas
superordinarias.

En el modelo se plantean algunos aspectos interesantes sobre los factores:



Que en la estrategia, en la práctica, el desarrollo plantea menos problemas
que su ejecución.

Una organización puede realizar cambios en su estructura para lograr los


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Una organización puede realizar cambios en su estructura para lograr los
objetivos estratégicos.

Sistemas, son todos los procedimientos formales o informales que le permiten


a la organización funcionar.

Que el estilo no se re ere a la personalidad, sino al patrón de acciones que


llevan a cabo los administradores.

Concebir al personal como elementos muy valiosos a los que hay que
desarrollar, conservar y proteger.

Las habilidades, hacen referencia a las actividades que mejor realizan las
organizaciones.

Las metas superordinarias, son los conceptos guías, los valores y las
aspiraciones que unen a la organización a un propósito común.

Algunos aspectos a tener en cuenta

No obstante, desarrollarse el tema con amplitud, consideramos necesario la


exposición, o reiteración, de determinados aspectos que poseen gran in uencia en el
proceso integral que incluye, formulación, selección, aplicación, desarrollo y
recti cación de estrategias en la organización.

Estudiamos como el entorno es cada vez más complejo y cambiante hasta ser
turbulento, cuestión esta que impone la toma en cuenta de algunos aspectos entre los
que se expresan:

Incrementar la velocidad. Este aspecto es clave y en muchas ocasiones


decisivo, no sólo es importante la previsión sino la capacidad de reacción ante
determinados fenómenos que ocurren en el entorno y que en no pocas
ocasiones dan un giro total muy acelerado. La obtención o mantenimiento de
una ventaja competitiva puede depender de nuestra rápida actuación.

Flexibilidad en la actuación. Si importante es la velocidad , igualmente lo es la



exibilidad que nos permite invertir o cambiar el comportamiento y/o la toma
de acciones ante hechos o situaciones que ocurran.

Creatividad e innovación La elección de acciones creativas ante situaciones


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Creatividad e innovación. La elección de acciones creativas ante situaciones
complejas e impredecibles nos dan la posibilidad de concebir estrategias que
se ajusten a las condiciones existentes, la aplicación de esa creatividad a
través de adecuadas innovaciones constituyen el punto central en muchos
casos en los momentos actuales.

Certera selección del producto o negocio. Pienso que una frase de nuestro
Héroe Nacional José Martí es más que elocuente para de nir este punto y
cito: “Debe hacerse en cada momento lo que en cada momento es necesario”.

Información y preparación a los trabajadores. Doblemente vital es la


información y la preparación de todos aquellos que intervendrán en
cualesquiera de los aspectos que conforman el proceso integral.

Estos, lógicamente, no son los únicos aspectos, muchos otros en función de las
características de la organización y de la situación, son importantes, pero a juicio del
autor estos elementos son generales para todas las organizaciones, teniendo en
cuenta las adecuaciones convenientes.

Barreras contra la implantación de la estrategia

Durante el proceso seguido “no todo es color de rosa” , nos encontramos elementos
adversos que constituyen verdaderas murallas o barreras que obstaculizan el trabajo
y que en ocasiones si no estamos al tanto de ellas para contrarrestarlas, pueden
llevarnos al fracaso de la estrategia tomada.

Estos desafíos pueden ser de carácter objetivo o subjetivo por lo que se impone
desenmascararlos y tomar las acciones para su neutralización, entre otros se plantean
algunos:

Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones.

Prejuicios relacionados con situaciones anteriores.

Estilos o métodos de dirección que se tengan.



Cultura organizacional con extremo arraigo.

Regulaciones internas de la organización o externas ya sean territoriales del


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Regulaciones internas de la organización o externas ya sean territoriales, del
país o de la rama a la que pertenezca la organización.

Cambios en el entorno.

Di cultades con los recursos existentes ya sean humanos, nancieros o


materiales de cualquier índole

Desconocimiento de los procesos de la organización, de la tecnología aplicada,


de los mecanismos para poner en práctica una dirección estratégica correcta.

Resumen

Estudiamos como la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituyen un


aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organización, así como la
relación entre la dirección estratégica y la dirección organizacional, aspectos estos
que deben estar claramente de nidos para llegar a un cabal entendimiento y
desarrollo del tema tratado.

Igualmente, vimos como la estrategia puede tener distintos enfoques en dependencia


de las necesidades y las condiciones concretas de cada organización.

Dentro del contexto anterior es importante destacar lo planteado por Cuervo García,
A., donde expresa “La dirección estratégica es sinónimo de dirección de empresas por
lo que el surgimiento y evolución de aquella no puede entenderse sin entender los
sistemas de dirección”.

De la misma manera conocer la evolución del sistema de dirección en las


organizaciones que son: dirección por control, dirección por extrapolación, dirección
por anticipación, dirección a través de respuestas exibles y rápidas.

Partimos expresando como la estrategia se utiliza desde años remotos y en diversas


vertientes, aunque la esencia de nuestro trabajo lo constituye su aplicación en la
esfera organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolución aún, como
técnica que forma parte del sistema de dirección.

Los conceptos sobre ella se han expresado por distintos autores cada uno con su
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Los conceptos sobre ella se han expresado por distintos autores, cada uno con su
enfoque o apreciación, deben estudiarse y extraerse de cada uno su esencia,
expresada en cada caso después de exponer la de nición.

Tener en cuenta que la estrategia debe conducir a la organización hacia lo que ella
debe ser y hacia donde la misma debe llegar.

Estudiamos como la dirección estratégica no solamente guarda estrecha relación con


la dirección organizacional, sino que es parte de ella, ocupándose de su puesta en
marcha.

Considero, deben estudiar con exactitud lo planteado sobre el desarrollo desde el


llamado enfoque de la estrategia inicial, hasta llegar a la dirección estratégica como
forma depurada y ajustada a las características de nuestros tiempos, así como lo
expuesto por Cuervo García, A., que plantea lo siguiente:

“La dirección estratégica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del


entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los
clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de
interrelacionarse éste con la empresa, y c) los con ictos organizativos entre los que
toman las decisiones y los afectados por ellas”.

Se destacó para el desarrollo de la dirección estratégica en las organizaciones el


establecimiento de tres niveles de estrategias, para ser capaces de dar cumplimiento
a la misión y a las metas organizacionales.

Recordemos que estos niveles son:

Estrategia corporativa (de la organización).

Estrategia de unidad, negocios o división.

Estrategia funcional.

No obstante, que cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especi cidades cada uno tiene 
una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección estratégica global depende de
la coherencia y la coordinación que exista entre ellos ya que los problemas de la

organización no son diferentes la misión de la organización es la misma para todos


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organización no son diferentes, la misión de la organización es la misma para todos.

Se exponen con amplitud las características de cada uno y deben ser estudiadas con
profundidad.

El contexto teórico inicial es la base fundamental para llevar a la práctica la dirección


estratégica a través del proceso de dirección estratégica, que como se planteó no es
único para todas las organizaciones, sino se mani esta en función de la misión y de las
características de cada una de ellas, así como de las pretensiones y las nuevas
necesidades que tenga ésta, no obstante esta realidad objetiva contamos con un
grupo de pasos generales que deben seguirse y adecuarse, los pasos son:

Determinación y establecimiento de la misión y las metas o nes de la


organización.

Diagnóstico estratégico.

Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.

Evaluación y selección de estrategias.

Implantación de la estrategia seleccionada.

Seguimiento y control estratégico.

Solamente expresaremos en este resumen algunos de los elementos que con


profundidad se detallan en el capítulo.

La misión es la razón de ser de una organización. Enfatizamos que en ocasiones los


directivos no le dan la importancia requerida, lo cual consideramos un grave error,
ésta debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los
mismos actúen motivados y con plena convicción y coordinación para cumplirla.

De nida la misión estamos en condiciones de determinar las metas de la


organización, las cuales deben dotarnos de una dirección y un sentido correctos. Las
metas deben ser de nidas también de manera precisa.

Determinada la misión y las metas o nes de la organización es preciso establecer un


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Determinada la misión y las metas o nes de la organización, es preciso establecer un
balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, esto se
logra con la realización de un diagnóstico que permita una evaluación actual para
determinar con la mayor precisión los aspectos, tanto internos como del entorno, que
estén actuando en sentido positivo o negativo y que repercutan en el cumplimiento
de las metas y la misión.

El diagnóstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de


la organización, así como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno.

El análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la organización y


el externo las amenazas y oportunidades que impone el entorno.

Con estos elementos construir una matriz DAFO para la re exión sobre las distintas
estrategias que se pueden establecer:

Relación O/F. Se utilizan las fuerzas de la organización para el


aprovechamiento de las oportunidades del entorno. Se les llama también
estrategias de avance o de ofensiva.

Relación O/D. Para la superación de las debilidades internas aprovechando las


oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de
oportunidades.

Relación A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas.


Denominadas como estrategias de control o defensivas.

Relación A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las
debilidades de la organización. Llamadas estrategias de supervivencia.

Este paso es gran relevancia e importancia para la ejecución de todo el proceso ya que
de su precisión dependerá el éxito.

El diagnóstico realizado permite a la organización determinar las opciones


estratégicas en los tres niveles de estrategia. 

Se trataron dos aspectos la disciplina y la imaginación tanto sus características como


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Se trataron dos aspectos la disciplina y la imaginación tanto sus características como
su aplicación y que esta última debía ser de forma combinada en lo que se llamó
“imaginación disciplinada”, cuestión esta que tiene mucha importancia en la obtención
de estrategias que se acercaran lo más posible a la realidad objetiva del entorno y de
nuestras necesidades.

Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la


mejor solución y que a la vez sea factible su utilización de acuerdo a las capacidades
de la organización, para proceder a su implantación.

De nida la estrategia que se aplicará, es necesario ponerla en práctica incorporándola


a los planes de la organización.

La implantación de la estrategia consiste en poner en acción la estrategia


seleccionada.

El plan de acción elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a


alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecución.

La implantación de la estrategia requiere que la organización, movilice los recursos y


despliegue sus capacidades, que deben coordinarse coherentemente para que estén
dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera e caz y
e ciente.

El seguimiento y control del proceso de dirección estratégica tiene gran relevancia ya


que garantiza una atención sistemática, veri ca si los movimientos están orientados
hacia las metas y hacia la nueva misión, si las decisiones tomadas son las correctas, y
la adecuación pertinente en caso necesario.

Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento.

Observar que las mayores de ciencias ocurren en la transición hacia la nueva


situación.

Se destacó una observación que se debe tener presente, que expresa: la prontitud en
la determinación y puesta en marcha del proceso es muy importante, para no correr el
riesgo de su obsolencia antes de aplicarse debido a la aceleración del cambio
organizacional
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organizacional.

Se estudió que la necesidad de implantar una estrategia diferente trae


transformaciones que pueden ser variadas, en función de la estrategia en sí y de las
características de la organización. Aspecto esencial debe constituir la valoración de la
concordancia entre estos dos aspectos para variar la estructura en caso que sea
necesario.

Se estudiaron algunos criterios de distintos autores los cuales se deben valorar.

Deben estudiarse con la necesaria seriedad los aspectos a tener en cuenta para
garantizar la obtención y desarrollo de la estrategia, algunos de los cuales, los más
generales, fueron expuestos.

Durante el proceso podemos encontramos elementos adversos que obstaculizan el


trabajo y que en ocasiones pueden llevarnos al fracaso de la estrategia tomada.

Estos desafíos pueden ser de carácter objetivo o subjetivo, algunos de los expuestos
son:

Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones.

Prejuicios relacionados con situaciones anteriores.

Cultura organizacional con extremo arraigo.

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C Clemente Valdés Herrera (https://www.gestiopolis.com/author/clementevaldesherrera/)

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