Proceso de Planeación

1.- Principales Cuestionamientos

1. Diagnostico. ¿En donde nos encontramos ahora?
2. Pronostico. ¿A donde nos dirigimos si no hacemos cambios?
3. Objetivos. ¿A donde debemos dirigirnos?
4. Estrategias. ¿Cuál es la mejor manera de llegar allá?
5. Tácticas. ¿Qué acciones especificas necesitan tomarse por quien y cuando?
6. Control. ¿Qué medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?

2.- Proceso de Planeación

Analizar la situación (Externa e interna)

Fijar metas y objetivos

Determinar el potencial del mercado

Pronosticar ventas

Seleccionar estrategias

Desarrollar actividades Tomar medidas correctivas

Asignar los recursos (presupuesto)

Instrumentar el plan

Controlar el plan Medir y comparar el

desempeño

Análisis de la Situación

El proceso de planeación inicia con el análisis de donde se encuentra la organización analizando las siguientes
variables:
 Características del mercado
Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes
y patrones de compra y sus necesidades de servicio
 Competencia
Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas,
participaciones de mercado y características; además de tendencias de venta para cada marca competitiva

 Datos de las ventas y costos de ventas del año actual y anteriores

Por producto, mercado, territorio y periodo
 Forma en que nos perciben los clientes
Productos, nombres de marcas, precios, paquetes y servicios

 Mezcla promocional
Venta personal, publicidad, promoción de ventas
 Sistemas de distribución

1
 Instalaciones de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución
Análisis FODA
 Fortalezas
 Oportunidades
 Debilidades
 Amenazas

Elementos del análisis FODA

• La información del análisis situacional debe separarse en aspectos internos (fortalezas y debilidades) y en
aspectos externos (oportunidades y amenazas).
• Determinar si la información indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (fortaleza u
oportunidad), o si representa un obstáculo que debe superarse o reducirse al mínimo (debilidad o
amenaza).

Fortalezas y debilidades
• Una fortaleza resulta significativa cuando es de utilidad para satisfacer las necesidades del cliente,
entonces se convierte en una capacidad.
• Desarrollar estrategias que apalanquen estas capacidades a manera de ventajas competitivas estratégicas.
• Crear estrategias para superar o minimizar las debilidades de la empresa

Internas (Fortalezas y Debilidades)

• Empleados comprometidos • Empleados desmotivados

• Calidad superior • Poca calidad
• Marca conocida • Pobre imagen de marca
• Abundantes recursos • Pocos recursos
• Menores costos • Costos excesivos
• Habilidades de MKT • Habilidades de MKT limitadas
• Patentes • Poca inv. y desarrollo
• Ubicación • Mala ubicación
• Tecnología • Tecnología anticuada
• Buena administración • Problemas operativos
• Economía de escala • Alianzas deficientes

Oportunidades y amenazas

• De nada sirve crear ventajas competitivas, si no estamos al tanto de las tendencias y situaciones del
entorno.
• Al margen de nuestras fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas existen en el ambiente.
• Desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades y superar o reducir las amenazas.

Externas Oportunidades y Amenazas

• Crecimiento del mercado y la economía

• Nuevos métodos de MKT
• Competidores poco agresivos • Disminución del mercado y la economía
• Cambio en las necesidades de clientes • Competidores muy agresivos
• Globalización • Cambios en los gustos del cliente
• Problemas de competidores • Globalización
• Nuevos usos del producto • Estrategias exitosas de la competencia
• Desregulación • Disminución del ciclo de vida del producto
• Avances tecnológicos • Reglamentaciones nuevas
• Cambios demográficos • Avances tecnológicos
• Posibles alianzas • Cambios demográficos
• Mal desempeño de aliados

2
Fijar Objetivos

Las organizaciones tienen múltiples metas y objetivos. En muchos casos, en especial en las compañías
pequeñas, las metas son frecuencia demasiado vagas o definidas en forma inadecuada; ejemplo: Queremos
convertirnos en uno de los mejores de la industria, sin un entendimiento claro de lo que significa uno de los
mejores.
Los dos términos: objetivos y metas se consideran sinónimos. En forma muy sencilla, un objetivo es
un resultado deseado. La planeación efectiva tiene que comenzar con una sucesión de objetivos a
lograr al llevar a cabo los planes.
Para que los objetivos sean valiosos y factibles, deben (características):
 Ser claros y específicos
 Ser enunciados por escrito
 Ser ambiciosos pero realistas
 Ser congruentes entre sí
 Ser cuantitativamente mensurables cuando es posible (que se pueden medir)
 Estar vinculados a un periodo particular (definidos en tiempo)

Conceptos en el Cálculo de la Demanda y el Pronóstico de Ventas

Concepto Descripción Ejemplo

Nº de unidades de un producto o servicio que un mercado Nº de rasuradotas eléctricas
Capacidad del
podría absorber en un periodo dado si el articulo fuera que la gente podría utilizar
mercado
gratis. en EUA durante un año.
 Las venta máximas posibles para toda la industria
Ventas más altas esperadas
Potencial del  Ventas Industriales más altas esperadas de un en EUA de rasuradoras
mercado producto o servicio durante un periodo fijo, en un eléctricas en un año.
mercado específico.
 Ventas máximas posible para la compañía
Máxima participación del
 Participación máxima del mercado que la empresa o
Potencial de ventas mercado de SCHICK en
marca podría obtener durante un periodo EUA en un año.
determinado.
 Predice las ventas futura en un periodo determinado
Pronostico de ventas de
como parte integral de un plan de ventas
Pronostico de ventas SCHICK para un año.
 Ventas reales esperadas por una empresa o marca
durante un periodo determinado.
Meta de ventas para un
Cuota de ventas  Meta de volumen de ventas para un vendedor. vendedor de SCHICK para
un año.

3
3.- Pronostico de Ventas y Utilidades en Relación al Costo
Volumen Utilidad
La manera de calcular la cantidad de unidades a vender para obtener una determinada utilidad es la siguiente:

Unidades por Vender = Costo fijo + Utilidad deseada

Margen de contribución unitaria

Ejemplo:
Considera que los accionistas de una empresa que tienen una inversión en activos de $100,000.00 pesos,
desean un 30% de rendimiento antes de impuestos. Tienen costos variables de $20.00 pesos por unidad; el
precio de venta es de $50.00 pesos por unidad, con costos fijos de $20,000.00 pesos. ¿Cuánto tiene que
vender la empresa para dar a los accionistas la utilidad que desean?

Unidades por vender = 20,000.00 + 30,000.00 = 50´000.00

30.00 30.00

Unidades por vender = 1,667 unidades

Margen de contribución unitaria = Precio de venta – Costo variable
50.00 – 20.00 = 30.00
Utilidad deseada = $100,000.00 * 30% = 30,000.00

Comprobación
Ventas 1,667 unidades * $50.00 = 83,350.00
- Costo variable 1,667 unidades * $20.00 = 33,340.00
Margen de contribución 50,010.00
- Costos fijos 20,000.00
Utilidad 30,010.00 Debe dar igual a la utilidad deseada
Se comprueba que efectivamente se deben vender 1,667 unidades para obtener la utilidad deseada del 30%.

Punto de Equilibrio
Una empresa vende sus artículos a $20.00 pesos por unidad, cuyo costo variable es de $10.00 pesos, tienen
costos fijos de $50,000.00 pesos. ¿Cuál es el punto de equilibrio?

Punto de equilibrio = Costos fijos

Margen de contribución unitaria

= 50,000.00 = 5,000 unidades

10.00
Margen de contribución unitaria = Precio de Venta – Costo Variable 20.00 – 10.00 = 10.00
Comprobación
Ventas 5,000 unidades * $20.00 = 100,000.00
- Costo variable 5,000 unidades * $10.00 = 50,000.00
Margen de contribución 50,000.00
- Costos fijos 50,000.00
Utilidad 0 Tiene que salir cero

Se compraba que se tienen que vender 5,000 unidades para entrar en el punto de equilibrio, donde la utilidad es
cero.

Para obtener directamente en pesos lo que se tiene que vender para llegar el punto de equilibrio, el margen de
contribución unitaria se pasa a porcentaje.

Punto de equilibrio = 50,000.00 = 100,000.00 pesos

.50
Precio de venta – Costo variable
20.00 – 10.00 = 10 / 20 = .50 Margen de contribución unitaria en porcentaje.

4
 Clasificación de los enfoques de pronósticos de ventas

Juicio de las opiniones

ejecutivas Descomposición

Métodos de juicio Método Delphi Métodos de

series Promedios móviles
Compuesto de la fuerza cronológicas
de ventas Box - Jenkins

NO CUANTITATIVOS CUANTITATIVOS

Correlación -
Encuesta de las regresión
intenciones de compra de
los clientes Métodos
Métodos de conteo Modelos
causales o de
econométricos
asociación
Marketing de prueba
Modelos de entrada /
salida

TECNICAS NO CUANTITATIVAS

Las técnicas de pronósticos no cuantitativos se fundamentan en las experiencias de los ejecutivo, aí como en su
criterio, en su sentimiento intuitivo del mercado y en las encuestas de mercado

Método de juicio:

 El jurado de la opinión ejecutiva

Con este método se recopilan las opiniones colectivas de los principales ejecutivos de la empresa para
elaborar el pronóstico de ventas

 Método Delphi:
Este constituye una versión modificada del enfoque de la opinión ejecutiva.
Depende de un grupo de expertos. Los resultados que proceden de expertos que discuten en paneles cara
a cara a menudo resultan insatisfactorios porque la opinión del grupo recibe una fuerte influencia de los
individuos predominantes como ejecutivos de mayor nivel
Este método pide a los panelistas que hagan sus pronósticos en forma anónima y enseguida los envía a un
coordinador de grupo, este analiza todos los pronósticos y envía a cada miembro un pronóstico promedio
de todos. Se vuelve a evaluar y modificar opiniones, creencias, expectativas y pronósticos pero sin la
influencia dominante de alguien en particular. Se pide a cada experto que someta otro pronóstico y de
nuevo recibe retroalimentación por parte del coordinador. Este proceso continúa hasta que se logre llegar a
un acuerdo.

 El compuesto de la fuerza de ventas

Este combina el estimado de las ventas futuras que hace cada vendedor por su territorio en un pronóstico
de las ventas totales de la empresa, a continuación éste se examina, ajusta y compara con pronósticos
procedentes de otras fuentes

Ventajas:
- La responsabilidad del pronóstico se asigna a los responsables de hacer la ventas
- Se utiliza el conocimiento especializado de los vendedores en el mercado
- Los vendedores tienen mayor confianza en las cuotas individuales de venta que se les asigna porque
participaron en el desarrollo del pronóstico
- Los resultados tienden a ser más confiables y precisos debido al tamaño de la muestra
- Se elaboran estimados por producto, cliente y territorio por lo que es fácil obtener un pronóstico final
detallado

5
- Se subrayan las ventas por territorio individual y por vendedor individual

- Desventajas:
- Los vendedores no tienen capacitación para realizar pronósticos, por lo que estos a menudo son muy
optimistas o muy pesimistas
- Si se utilizan estimados para fijar cuotas de ventas, es frecuente que los vendedores bajan su pronóstico en
forma deliberada para poder alcanzar sus cuotas con mayor facilidad
- A menudo los vendedores carecen de la perspectiva para la planeación futura, por lo que en general, su
pronóstico se basan en las condiciones presentes y no en las futuras
- La predicción exige una cantidad considerable de tiempo de la fuerza de ventas que de otra manera se
utilizaría para atraer nuevos clientes
- Por naturaleza un vendedor tiende a ser optimista y a realizar los pronósticos más elevados de lo posible
- La mayor parte de los vendedores no se interesa en los pronósticos, por lo tanto no se esfuerzan mucho por
hacer predicciones

Métodos de conteo:

 Encuesta de las intenciones de compra de los clientes

En esta técnica se toma una muestra de los clientes y se les pregunta sus intenciones para comprar
diversos productos a lo largo de un periodo específico

Ventajas:
- El pronóstico lo determinan los usuarios reales del producto
- El pronóstico es relativamente rápido y económico cuando solamente participan unos cuantos clientes
- La investigación le da al pronosticador de ventas una buena predicción de la intenciones de compra de los
consumidores y parte de los razonamientos subjetivos detrás de sus intenciones
- La investigación le da al pronosticador una técnica viable cuando todos los demás pueden er inadecuados o
imposible de utilizar, como cuando hay una falta de datos históricos

- Desventajas:
- La técnica se vuelve cara y consume tiempo en los mercados en que los usuarios son numerosos o no se
les puede localizar con facilidad
- Las intenciones de los compradores pueden ser inexactas Ej. dicen que compran y no compran
- El pronóstico depende del criterio y de la cooperación de los usuarios del producto, algunos de los cuáles
pueden estar mal informados y no desear cooperar
- Las intenciones de compra, en especial para bienes industriales a menudo se sujetan a efectos múltiples
debido a que la demanda de bienes industriales se deriva de la demanda de productos de consumo

 Mercado de prueba
El mercado de prueba se trata de un “ensayo con vestimenta completa” que se realiza en un mercado
limitado para obtener la reacción del consumidor antes de ampliarse al mercado regional o nacional. Se
seleccionan cuidadosamente unas cuantas áreas representativas del mercado y se aplica la prueba

TECNICAS CUANTITATIVAS

Análisis de serie de tiempo:

(Cuando se utiliza cualquier tipo de estos análisis para predecir las ventas, existen cuatro factores o tipos de
movimientos básicos a tomar en cuenta:

 Tendencias (T): Los movimientos ascendentes o descendentes en una serie de tiempo como resultado de
los desarrollos básicos en población, tecnología o formación de capital
 Periódico (P): Patrón consistente de movimiento de ventas en un periodo determinado, tal como un año, al
que generalmente se denomina variaciones estacionales.
 Cíclico (C): Movimiento semejante a una onda de las ventas que tiene una duración superior a un año y con
frecuencia se presenta en forma irregular, tal como las recesiones duraderas de negocios
 Errático ( E): Acontecimientos específicos que ocurren una sola vez tales como guerras, huelgas, etc. que
no son predecibles

Un pronosticador de ventas debe recordar que los cuatros tipos de movimientos tienen un impacto en las
ventas, esto es Y(ventas)= f(T,P,C,E) y que sus efectos deben distinguir de la variación casual en el pronóstico a
fin de identificar las verdaderas tendencias en los datos.

6
 Métodos de descomposición
Cuando el gerente de ventas hace un pronóstico de las ventas de cada mes o trimestre del año. Necesita
utilizar los métodos de descomposición.
Los datos históricos de ventas se descomponen en trimestre y sacas promedios y sobre estos promedios
generas sus pronósticos.

 Promedios móviles
Este se basa en un promedio de las ventas de varios meses para que los valores superior e inferior se
hagan menos extremos. A medida que los datos de venta de cada nuevo periodo se añaden al promedio, se
eliminan del total los datos del periodo más antiguo.

 Suavización exponencial
Este modifica el método de promedios móviles en cuanto a que sistemáticamente resalta los resultados de
las ventas recientes mientras que quita importancia a los antiguos

 Box-Jenkins
Técnica matemática que utiliza el análisis por computadora para seleccionar el modelo que mejor se ajuste
a los datos de la serie de tiempo. Este proporciona un excelente pronóstico para un periodo corto de
operación

Métodos causales de asociación:

 Análisis de correlación-regresión
Correlación: Se estudian las variables en forma simultánea para ver si se interrelacionan o si se mueven
juntas de alguna manera.
Regresión: Intenta predecir como una variable (ventas), es afectada por el cambio de otra variable (gastos
de publicidad)

Ventajas:
- Es uno de los métodos más objetivos que se utilizan en el pronóstico de ventas; obliga al pronosticador a
considerar múltiples factores que influyen en las ventas y cuantificar cualquier suposición
- Las relaciones causales están determinadas entre las ventas de una empresa y diversos factores
independientes que afectan tales ventas
- El método especifica el grado de confiabilidad de las relaciones entre las variables dependientes e
independientes
- Cuando se utilizan buenos indicadores líder como variables independientes, no es posible calcular los
puntos de inflexión para las ventas de una empresa

- Desventajas:
- A menudo el pronóstico de ventas se basa en la información que se deriva de otros estimados que pueden
ser de validez cuestionable
- Algunos pronosticadores tienden a aceptar con mucha facilidad la información procedente de técnicas
complicadas sin considerar los actuales desarrollos y tendencias del mercado
- La complejidad de esta técnica con frecuencia deja algunos gerentes escépticos y renuentes a aceptar el
pronóstico de ventas
- El análisis de regresión múltiple puede consumir mucho tiempo y ser costoso; como requiere habilidad
técnica que con frecuencia no está disponible dentro de muchas firmas más pequeñas, puede requerirse de
consultores externos

 Modelos econométricos
En este se capturan las complejas interrelaciones entre los factores que afectan, o bien la economía en su
totalidad o bien ventas de una industria o de una empresa

 Modelos de entrada – salida

Más adecuado para pronosticar ventas de bienes industriales y se constituye en grandes matrices que
muestran la cantidad de entradas necesarias de cada industria para la salida específica de otro industria.

7
Seleccionar Estrategias

La planeación estratégica es el proceso de establecer objetivos generales de una organización, asignar

recursos totales y delinear cursos amplios de acción.

Proceso Objetos Fines

Recursos (financieros, humanos, tecnológicos, materiales, etc.)
Delinear cursos de acción

Sistema de hacer las cosas

Estrategias de crecimiento:
Estrategias de crecimiento - mercado
Productos actuales Nuevos productos

Mercados actuales Penetración de Desarrollo de

mercado productos

Nuevos mercados Desarrollo de

mercado Diversificación

CRITERIOS DE ELABORACIÓN MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

 El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la
industria a la que pertenece la empresa.

 La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad

Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se
expresa en escala logarítmica

LAS ESTRELLAS
Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una
considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

· Alta participación relativa en el mercado

· Mercado de alto crecimiento

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· Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
· Utilidades significativas
LAS INTERROGANTES
Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posición en el mercado que abarca una parte
relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas
necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende

- Baja participación en el mercado

- Mercados creciendo rápidamente
- Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
- Generadores débiles de efectivo
- La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

LAS VACAS DE DINERO

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y,
con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.
- Alta participación en el mercado.
- Mercados de crecimiento lento
- Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
- Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
- Márgenes de utilidad altos

LOS PERROS
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la
empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas,
descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.
- Baja participación en el mercado
- Mercados de crecimiento lento
- Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
- Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

ESTRATEGIAS A SEGUIR

Después de graficar sus diversos negocios en la matriz de crecimiento/ participación una empresa debe
determinar si su cartera s saludable o no. una cartera desequilibrada tendría demasiados perros o
interrogaciones o muy pocas estrellas y vacas de dinero.
La siguiente tarea de la empresa es determinar que objetivo, tarea y presupuesto asignara a cada UEN. Se
pueden seguir cuatro estrategias:

1. CONSTRUIR: aquí el objetivo es incrementar la participación de mercado, incluso si es necesario,

sacrificando las ganancias a corto plazo para lograrlo. La estrategia de construir es apropiada para
interrogaciones cuya participación en el mercado tendrá que crecer para que se convierta en estrellas.

2. AGUANTAR: el objetivo es conservar la participación del mercado. Esta estrategia es apropiada para
las vacas de dinero fuertes, si se quiere que sigan produciendo flujo de efectivo positivo grande.

3. COSECHAR: el objetivo de esta estrategia es incrementar el flujo efectivo a corto plazo sin importar el
efecto a largo plazo. La cosecha implica una decisión de retirarse de un negocio implementando un
programa de racionalización continua de gastos. La cosecha por lo general implica eliminar los gastos
en investigación y desarrollo, no sustituir la planta física cuando se desgasta, no reemplazar
vendedores, reducir los gastos de publicidad, etc… se espera reducir los costos a un ritmo mayor que
el de cualquier baja potencial en las ventas, con lo que con lo que se obtiene un incremento en el flujo
de efectivo positivo. Esta estrategia es apropiada para las vacas de dinero débiles cuyo futuro es un
poco incierto y de las cuales se requiere mayor flujo de efectivo. También se puede llevar a cabo la
cosecha con interrogaciones y con perros.

9
 4. DESINVERTIR: aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos se pueden
aprovechar mejor en otra cosa. Esta estrategia es apropiada para perros en interrogaciones que están
actuando como lastre sobre las utilidades de la empresa

Desarrollo de Actividades (Tácticas)

Después de haber decidido una estrategia, se deben incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las
cuales se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico. Los planes tácticos de acción identifican que
acciones deben realizarse, quien es el responsable, que recursos se necesitan y que beneficios se esperan.

Objetivos Estrategias Tácticas

Que
Quien
Cuando
Cuanto
Como
Donde

Asignar Recursos (Presupuestos) *

Una vez que se desarrollan los planes y las tácticas, se deben asignar recursos (dinero, personas, materiales,
equipo, tiempo, etc.), para llevar a cabo los planes. El presupuesto de gastos de venta se refiere a todos los
gastos que se requieren para proyectar los ingresos.

Ejemplo: Gastos de Venta

 Sueldos
 Comisiones
 IMSS, SAR, INFONAVIT
 Prima dominical
 Publicidad
 Gasolina
 Distribución
 Rentas
 Atención a clientes
 Servicios

Puesta en Marcha del Plan (Instrumentar el plan)

Las metas, los objetivos, las estrategias y las tácticas, necesitan comunicarse bien en toda la organización. Un
método simple para asegurarse de la puesta en marcha del plan, es mostrar las tareas que deben realizarse en
un formato de secuencia de tiempos. (Programa)

Controlar el Plan
Un proceso de planeación adecuado requiere de un dispositivo de monitoreo integrado que ayude a la gerencia
a controlar la operación del plan. Este dispositivo de control debe consistir en una serie de mediciones regulares
que verifiquen el progreso respecto a objetivos específicos que señalen desviaciones a tiempo para realizar
acciones correctivas y regresar al plan original. En la medida de lo posible, estas medidas deben ser
cuantitativas.

* Presupuestos de ventas:
Plan de ventas financiero que describe la manera en que se deberá ubicar los recursos y esfuerzo de ventas
para lograr el pronóstico de ventas.
Los pronósticos de ventas y los presupuestos de ventas son herramientas de planeación interrelacionadas e
interdependientes que requieren una coordinación muy cercana con otras actividades de marketing

Propósitos de un presupuesto de venta

 Planeación:

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 Para lograr los objetivos del departamento de ventas, los gerentes de ventas deben delinear las tareas
esenciales de ventas y estimar sus costos. De este modo el fijar presupuestos es una clase de planeación
de unidades debido a que es un plan operacional expresado en términos financieros y diseñados para
proporcionar una guía de acción tendiente al logro de los objetivos de la empresa
 Coordinación:
Para obtener resultados con sinergia de una mezcla de marketing coordinada, los presupuestos de ventas
necesitan integrarse muy estrechamente a los presupuestos de otras funciones de marketing. Ya que la
venta personal es solo un elemento en la mezcla promocional, el presupuesto promocional debe ubicarse
de acuerdo con las tareas que e asignan a cada elemento.
El presupuesto de venta debe reflejar una asignación bien pensando en recursos y esfuerzos destinados
para satisfacer los objetivos del departamento de ventas

 Control
Los presupuestos de venta también proporcionan estándares financieros para evaluar resultados reales
contra cifras que se presupuestaron. Cualquier diferencia es una desviación del presupuesto, pueden ser
favorables o desfavorables

Ej
$ $ Desviaciones
Presupuesto Real Favorable Desfavorable
Ventas 715,000 733,000 18,000
Gastos:
Venta directa 384,000 375,900 8,100
Promoción de ventas 107,250 117,328 10,078
Publicidad 87,000 93,281 6,281
Administrativo 44,500 43,617 883
Gastos totales 622,750 630,126 7,376
Utilidad (antes de
92,250 102,874 10,624
impuestos)

Presupuestos Flexibles
Estos utilizan costos estandar (basados en registros pasados o en opiniones gerenciales) para diferentes
pronósticos de utilidades

Presupuesto base cero

Este presupuesto no da por hecho la existencia continua de la organización de ventas o sus actividades
esperadas. Cada presupuesto debe apoyarse sobre sus propios méritos para recibir financiamiento. Los
gerentes de ventas que utilizan este tipo de presupuestos comienzan desde abajo al identificar las actividades
necesarias, incluso sus beneficios y costos asociados en sus áreas de responsabilidad.

Preparación de un presupuesto anual de ventas:

Un presupuesto ofrece grandes ventajas a un departamento de ventas, ya que:
 Asegura un enfoque sistemático para distribuir recursos (humanos, materiales, financieros)
 Desarrollar la sensibilidad de la gerencia de ventas hacia la utilización redituable de recursos
 Crear conciencia de la necesidad de coordinar los esfuerzos de venta con otros segmentos de la empresa
 Establecer estándares para medir el desempeño de la organización de venta y sus subdivisiones
 Involucra a toda la empresa en el proceso de utilidades-planeación, ya que cada subdivisión debe someter
una propuesta de presupuesto

Pasos en la preparación de un presupuesto sistemático:

1. Revisar y analizar la situación

Algunos conceptos comunes a cada presupuesto de venta incluye:
 Salarios: Vendedores, soporte administrativo, supervisores de venta, gerentes.
 Gatos de venta directa: Viajes, hospedaje, alimentación, entrenamiento
 Comisiones y bonos
 Paquetes de prestaciones: Seguro social, seguros médicos, contribuciones por retiro, opciones de
compra de acciones
 Gastos de oficina: Correo, teléfono, suministro para oficina y costos varios

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  Materiales promocionales: Ayudas para ventas, descuentos, recompensas de concursos, muestras de
producto, catálogos, listas de precio
 Publicidad
2. Comunicar los objetivos de ventas y sus prioridades relativas a todos los niveles gerenciales para
asegurarse de que los gerentes desarrollen sus presupuestos utilizando los mismos supuestos y guías
generales
3. Identificar las oportunidades y problemas específicos de mercado
4. Desarrollar una asignación preliminar de recursos y esfuerzos de ventas a clientes, productos y territorios
particulares
5. Preparar una presentación para “vender” (el presupuesto)
6. Aplicar el presupuesto y darle retroalimentación periódica a los gerentes subordinados responsables y a los
supervisores para que tengan tiempo de realizar acciones correctivas sobre las desviaciones del
presupuesto

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