LECTURA

✻ ✁✂✄

El feedback eficaz: conseguir todo el poder del

aprendizaje y mejorar el rendimiento

Mark D. Cannon y Robert Witherspoon

Resumen

El ❢ ✁✂✄☎✆ crítico puede llegar a ser brutal para todas las personas implicadas. La mayoría de
directivos odia dar ❢ ✁✂✄☎✆ crítico, y la mayoría de empleados detesta recibirlo. Además, el
❢ ✁✂✄☎✆ crítico no suele producir los resultados deseados. En esta nota describimos cómo las
dinámicas cognitivas y emocionales (cómo pensamos y nos sentimos cuando damos y recibimos
❢ ✁✂✄☎✆) pueden complicar este proceso, haciéndolo más doloroso y menos útil de lo necesario.
Estas dinámicas suelen interferir con la capacidad de los receptores para procesar y responder
constructivamente al ❢ ✁✂✄☎✆. También interfieren con la capacidad de los dadores para formular
y proporcionar un ❢ ✁✂✄☎✆ de alta calidad, que no genere reacciones defensivas. Complicando
aún más las cosas, tanto los dadores como los receptores tienen dificultades para reconocer cómo
sus propias dinámicas cognitivas y emocionales obstaculizan su efectividad en el proceso de
❢ ✁✂✄☎✆. En esta nota explicamos cómo estas dinámicas afectan al proceso de dar y recibir
❢ ✁✂✄☎✆, y cómo el hecho de comprenderlas puede ayudar a los directivos a proporcionar más
❢ ✁✂✄☎✆ eficaz (el que genera aprendizaje y resultados) sobre el rendimiento de sus empleados.

El feedback crítico

No es ningún secreto que a la mayoría de la gente le disgusta dar ❢ ✁✂✄☎✆ crítico. 1 Además,
muchas veces el ❢ ✁✂✄☎✆ crítico no conduce a los cambios deseados en el comportamiento del
receptor. 2 Por otro lado, los receptores de ❢ ✁✂✄☎✆ crítico pueden retener durante años
sentimientos hostiles hacia los dadores, e incluso pueden atacarles. 3 Pese a ello, dado que la
asimilación de un ❢ ✁✂✄☎✆ correcto es crucial para el aprendizaje y el desarrollo de los
empleados, 4 los directivos tienen la responsabilidad de proporcionarlo. Para ayudar a los
directivos en esta ambiciosa tarea, analizaremos por qué dar ❢ ✁✂✄☎✆ es tan difícil y qué puede
hacerse para que sea un proceso menos doloroso y más útil.

✶ Tesser, A., Rosen, S. 1975. The reluctance to transmit bad news. Berkowitz, L. (Ed.), ❆✝✞✟✠❝❡s ✥✠ ❡①♣❡✡✥☛❡✠☞✟❛ s✌❝✥✟❛
♣s✍❝✎✌❛✌✏✍ ②✞✌❛✑ ✒✓. New York: Academic Press; Bond, C., & Anderson, E. 1987. The reluctance to transmit bad news:
Private discomfort or public display? ❏✌✔✡✠✟❛ ✌✕ ✖①♣❡✡✥☛❡✠☞✟❛ ✗✌❝✥✟❛ ✘s✍❝✎✌❛✌✏✍, 73(2): 199-207.
✷ DeNisi, A., Kluger, A. 2000. Feedback effectiveness: Can 360-degree appraisals be improved? ❆❝✟✝❡☛✍ ✌✕
▼✟✠✟✏❡☛❡✠☞ ✖①❡❝✔☞✥✞❡✙ 14(1): 129-139; Audia, P., Locke, E. 2003. Benefiting from negative feedback. ❍✔☛✟✠
✸
❘❡s✌✔✡❝❡ ▼✟✠✟✏❡☛❡✠☞ ❘❡✞✥❡✈, 13(4): 631-646.
London, M. (1995) Giving feedback: Source-centered antecedents and consequences of constructive and destructive
feedback. ❍✔☛✟✠ ❘❡s✌✔✡❝❡ ▼✟✠✟✏❡☛❡✠☞ ❘❡✞✥❡✈. 5(3): 159-188; With hindsight, co-workers see warning signs of L.A.
killing. ✗✟✠ ❙✡✟✠❝✥s❝✌ ✚✎✡✌✠✥❝❛❡, 31 July 1995.
✹ Locke y Latham (1990) observan que la importancia del ✕❡❡✝✛✟❝✜ para mejorar el rendimiento está "demostrada, y
quizás sea una de las conclusiones más demostradas en psicología" (p. 173) Locke, E., Latham, G. 1990. ❆ ☞✎❡✌✡✍ ✌✕
✏✌✟❛ s❡☞☞✥✠✏ ✟✠✝ ☞✟s✜ ♣❡✡✕✌✡☛✟✠❝❡. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Actionable feedback: unlocking the power of learning and performance improvement. In: "Academy of Management
Executive"; May2005, Vol. 19 Issue 2, p120-134, 15p.
❊✄ ☎❡❡✆❜❛✝✞ ❡☎✐✝❛✟✠ ✝✥✡s❡☛☞✐r ✌✥✆✥ ❡✄ ✍✥✆❡r ✆❡✄ ❛✍r❡✡✆✐✟❛③❡ ✎ ✏❡③✥r❛r ❡✄ r❡✡✆✐✏✐❡✡✌✥

Más concretamente, describiremos las dinámicas cognitivas y emocionales (cómo pensamos y

sentimos) que interfieren con la calidad de dar y recibir ❢ ❞✁✂❝✄. También analizaremos cómo la
comprensión de estas dinámicas puede ayudar a los directivos a proporcionar más ❢ ❞✁✂❝✄
eficaz. Por ❢ ❞✁✂❝✄ eficaz entendemos aquel ❢ ❞✁✂❝✄ que produce tanto aprendizaje como unos
resultados tangibles y apropiados (por ejemplo, un aumento de la efectividad y del rendimiento en
el trabajo). Cuando hablamos de "directivos", nos referimos al superior directo de un empleado,
pero también a otros agentes clave (incluyendo el resto de superiores, colegas y subordinados)
que pueden proporcionar apoyo y ❢ ❞✁✂❝✄ a ese empleado a lo largo del tiempo.

Efectos del feedback sobre el aprendizaje y el desarrollo

Hace tiempo que los psicólogos reconocen la importancia del ❢ ❞✁✂❝✄ para el aprendizaje y la
mejora. 5 Una encuesta de más de 12.000 directivos realizada por McKinsey & Company en todo el
mundo también da apoyo a este reconocimiento (ver la Figura 1). 6 Los directivos creen que un
"❢ ❞✁✂❝✄ honesto y profundo" es extremadamente importante para su desarrollo profesional; sin
embargo, la mayoría no cree que sus empresas estén proporcionando adecuadamente ese
❢ ❞✁✂❝✄. Esta conclusión se refleja también en nuestra experiencia de ❝☎✂❝❤✆✝✞ a todo tipo de
personas, quienes suelen quejarse de obtener poca guía o ❢ ❞✁✂❝✄ en sus trabajos.

Figura 1. Factors that Drive Development

✺
■✟✠✡.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., Axelrod, B. 2001. ❚☛☞ ✌✍r ✎✏r ✑✍✒☞✓✑. Boston: Harvard Business School Press, 100.
✑

✷ ✻ ✁✂✹
 ❊✄ ☎❡❡✆❜❛✝✞ ❡☎✐✝❛✟✠ ✝✥✡s❡☛☞✐r ✌✥✆✥ ❡✄ ✍✥✆❡r ✆❡✄ ❛✍r❡✡✆✐✟❛③❡ ✎ ✏❡③✥r❛r ❡✄ r❡✡✆✐✏✐❡✡✌✥

Las personas con talento dependen de otras personas para obtener evaluaciones honestas de su
trabajo e identificar qué hacer mejor: sin ❢ ✁✂❛✄☎ sobre su rendimiento, les cuesta determinar
cómo mejorar. 7 Con un ❢ ✁✂❛✄☎ constructivo, pueden aprender de forma más temprana, y con
mucha más concreción. Por otro lado, cuando las personas con talento se esfuerzan en mejorar,
unos observadores objetivos pueden ayudarles a comprender si sus esfuerzos van o no por el
buen camino, y cómo podrían mejorarse.

Así pues, el ❢ ✁✂❛✄☎ puede ser muy útil. Sin embargo, pese a sus ventajas potenciales, un
análisis de los estudios existentes sobre el ❢ ✁✂❛✄☎, realizado por Kluger y DeNisi, demostró
únicamente una ligera relación positiva entre ❢ ✁✂❛✄☎ y rendimiento; de hecho, en el 38% de los
casos estudiados, el ❢ ✁✂❛✄☎ tuvo efectos negativos sobre el rendimiento. 8

Las dinámicas cognitivas y emocionales

Esta nota se centra en las dinámicas o retos cognitivos y emocionales que dificultan tanto el dar o
recibir ❢ ✁✂❛✄☎, y que impiden que las intervenciones de ❢ ✁✂❛✄☎ obtengan sus ventajas
potenciales. A diferencia de muchas otras responsabilidades directivas, dar y recibir ❢ ✁✂❛✄☎
puede ser algo muy personal, con una alta carga emotiva tanto para el dador como para el
receptor. Sin embargo, la formación ejecutiva tradicional se ha centrado más en herramientas y
habilidades de carácter analítico, 9 que no encajan bien con los aspectos psicológicos de dar
❢ ✁✂❛✄☎. Así, muchos directivos se sienten incómodos con la elevada carga emotiva que puede
implicar el proceso. Además, a veces la gente reacciona al ❢ ✁✂❛✄☎ de una manera impredecible,
e incluso volátil. Se conocen casos en que los receptores se enfadan, lloran, salen en estampida
de la oficina, se desfogan verbalmente, atacan físicamente al dador, e incluso en raras ocasiones
le matan. 10 Atacar al superior puede ser poco habitual, pero es frecuente que dar ❢ ✁✂❛✄☎,
especialmente el de tipo crítico, produzca unas fuertes reacciones emocionales que pueden
obstaculizar el aprendizaje y desarrollo.

Además de las emociones, los procesos cognitivos de tanto directivos como subordinados pueden
contribuir a las dificultades de dar y recibir ❢ ✁✂❛✄☎. Los directivos y los subordinados suelen
tener maneras muy diferentes de evaluar y dar sentido a los comportamientos. 11 Así, pueden
encontrarse en profundo desacuerdo en lo relativo a las evaluaciones de rendimiento y al
❢ ✁✂❛✄☎. Dadas estas dinámicas cognitivas y emocionales, los directivos que desean
proporcionar un ❢ ✁✂❛✄☎ eficaz deberían tratar de comprenderlas y de abordarlas de una manera
constructiva.

Como explicamos más abajo, los roles del dador y del receptor de ❢ ✁✂❛✄☎ evocan sus propios
conjuntos de procesos cognitivos y emocionales que pueden interferir con el aprendizaje y
desarrollo. En primer lugar, analizaremos algunas de las dinámicas cognitivas y emocionales
asociadas con el papel de receptor. Ello nos permitirá comprender las dificultades con que pueden
encontrarse los directivos al tratar con sus subordinados. En segundo lugar, examinaremos varias
afirmaciones de ❢ ✁✂❛✄☎ proporcionadas por directivos reales, y analizaremos las características
que las convierten en contraproducentes. En tercer lugar, describiremos las dinámicas cognitivas y

✼
McCall observa que el aprendizaje de las lecciones correctas a partir de la experiencia no es "automático." Ver McCall,
M. W. 2004. Leadership development through experience. ❆✆✝✞❡♠② ✟✠ ✡✝☛✝☞❡♠❡☛✌ ✍✎❡✆✉✌✏✑❡, 18(3): 127-130.
✽
Kluger, A., DeNisi, A. 1996. The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis,
and a preliminary feedback intervention theory. P✒②✆✓✟✔✟☞✏✆✝✔ ✕✉✔✔❡✌✏☛, 119(2): 254-284.
Mintzberg, H. 2004. ✡✝☛✝☞❡✖✒ ☛✟✌ ✡✕❆✒t ❆ ✓✝✖✞ ✔✟✟♦ ✝✌ ✌✓❡ ✒✟✠✌ s✖✝✆✌✏✆❡ ✟✠ ♠✝☛✝☞✏☛☞ ✝☛✞ ♠✝☛✝☞❡♠❡☛✌ ✞❡✑❡✔✟s♠❡☛✌.
✾

San Francisco: Berrett-Koehler.

✶✑
With hindsight, co-workers see warning signs of L.A. killing. ❙✝☛ ✗✖✝☛✆✏✒✆✟ ❈✓✖✟☛✏✆✔❡, 31 July 1995, A17; Jackman,
J., Strober, M. 2003. Fear of feedback. ❍✝✖✑✝✖✞ ✕✉✒✏☛❡✒✒ ❘❡✑✏❡✘. 81(4): 101-107.
✶✶
Martinko, M., Gardner, W. 1987. The leader/ member attribution process. ❆✆✝✞❡♠② ✟✠ ✡✝☛✝☞❡♠❡☛✌ ❘❡✑✏❡✘, 12(2):
235- 249.

✻ ✁✂✹ ✸
❊☎ ✆❡❡✝❜❛✞✟ ❡✆✐✞❛✠✡ ✞✥☛s❡☞✌✐r ✍✥✝✥ ❡☎ ✎✥✝❡r ✝❡☎ ❛✎r❡☛✝✐✠❛③❡ ✏ ✑❡③✥r❛r ❡☎ r❡☛✝✐✑✐❡☛✍✥

emocionales que afectan a los dadores de ❢ ✁✂❛✄☎, provocando que proporcionen ❢ ✁✂❛✄☎ no
eficaz. Por último, veremos cómo la comprensión de las dinámicas asociadas a dar y recibir
❢ ✁✂❛✄☎ puede ayudar a los directivos a proporcionar más ❢ ✁✂❛✄☎ eficaz.

Dinámicas cognitivas y emocionales que afectan a los receptores de

feedback

Aunque todo el mundo sabe que recibir ❢ ✁✂❛✄☎ crítico es desagradable, las complicaciones
cognitivas y emocionales potenciales asociadas con la recepción de ❢ ✁✂❛✄☎ van más allá de un
mero disgusto.

Una larga historia de investigaciones en psicología demuestra que la gente tiende a verse a sí
misma de una manera no correcta, y que tampoco perciben correctamente cómo otros les ven. 12
Concretamente, la gente se ve a sí misma más positivamente que como les ven otras personas;
así, es probable que el ❢ ✁✂❛✄☎ crítico parezca incorrecto, y que los receptores estén en
desacuerdo con él.

Los sesgos o errores de atribución afectan tanto a directivos como a subordinados, y pueden dar
pie a la formación de puntos de vista conflictivos. Por ejemplo, la mayoría de personas tienen un
"sesgo interesado," 13 por el que al evaluar nuestro trabajo tendemos a considerarnos
responsables de nuestros éxitos, y culpamos de los fracasos a otras personas o a fuerzas
externas. En cambio, los directivos, desde el papel de observador, sufren un "sesgo de actor/
observador", 14 y es más probable que atribuyan los fracasos a causas internas (a los propios
subordinados), que descuenten los éxitos de los subordinados, y que encuentren defectos en el
rendimiento de éstos. 15

Para complicar aún más las cosas, las autopercepciones positivas incorrectas (ilusiones positivas)
pueden ser más que simples fantasías autoindulgentes. Shelly Taylor et al. argumentan que las
ilusiones positivas son una señal de salud mental, y que son esenciales para que las personas
eviten la depresión y conserven la autoestima, la confianza y el optimismo que las mantienen
motivadas, persistentes y productivas. 16 De modo similar, Bandura ha demostrado que una
autoeficacia percibida elevada mejora el rendimiento en una gran variedad de tareas,
argumentando que verse a uno mismo como más capaz de lo que se es realmente mejora el
rendimiento más que unas autopercepciones correctas. 17 Así, los subordinados pueden resistirse
al ❢ ✁✂❛✄☎ no sólo porque éste parezca incorrecto, sino también porque aceptar las críticas
puede erosionar su autoestima y autoeficacia.

✶✒
Brown, J. D. 1991. Accuracy and bias in self-knowledge. In Snyder, C.R., & Forsyth, D.R. (Eds.), ❍✆♥✝✞✟✟✠ ✟✡ ☛✟☞✌✆✍
✆♥✝ ☞✍✌♥✌☞✆✍ ✎☛✏☞✑✟✍✟✒✏: 158-178. New York: Pergammon.
Miller, D., Ross, M. 1975. Self-serving biases in attribution of causality: Fact or fiction? P☛✏☞✑✟✍✟✒✌☞✆✍ ❣✓✍✍✔✕✌♥, 82:
✶✓

213-225.
✶✔
Jones, E., Nisbett, R. 1972. The actor and the observer: Divergent perceptions of the causes of behavior. In Jones,
E.,✖Kanouse, D., Kellye, H., Nisbett, S., Valins, S., Weiner, B. (Eds.), ❆✕✕✗✌✞✓✕✌✟♥✘ P✔✗☞✔✌✈✌♥✒ ✕✑✔ ☞✆✓☛✔☛ ✟✡ ✞✔✑✆✈✌✟✗.
Morristown, NJ: General Learning Press.
✶✕
Martinko y Gardner, 1987, op. cit.
✶✖
Taylor, S. E., Lerner, J. S., Sherman, D. K., Sage, R. M., McDowell, N. K. 2003. Portrait of the self-enhancer: Well
adjusted and well liked or maladjusted and friendless✳ ❏✟✓✗♥✆✍ ✟✡ P✔✗☛✟♥✆✍✌✕✏ ✆♥✝ ✥✟☞✌✆✍ P☛✏☞✑✟✍✟✒✏, 84(1): 165-176;
Mezulis, A. H., Abramson, L. Y., Hyde, J. S., Hankin, B. L. 2004. Is there a universal positivity bias in attributions?: A
meta-analytic review of individual, developmental, and cultural differences in the self-serving attributional bias.
✶✗
P☛✏☞✑✟✍✟✒✌☞✆✍ ❣✓✍✍✔✕✌♥, 130(5): 711-747.
Bandura, A. 1990. Reflections on nonability determinants of competence. Sternberg, R.J., Kolligan, J. (Eds.),
❈✟✙✎✔✕✔♥☞✔ ☞✟♥☛✌✝✔✗✔✝: 315-362. New Haven: Yale University Press.

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 ❊✄ ☎❡❡✆❜❛✝✞ ❡☎✐✝❛✟✠ ✝✥✡s❡☛☞✐r ✌✥✆✥ ❡✄ ✍✥✆❡r ✆❡✄ ❛✍r❡✡✆✐✟❛③❡ ✎ ✏❡③✥r❛r ❡✄ r❡✡✆✐✏✐❡✡✌✥

Además, dependiendo del contenido y de la entrega del ❢ ✁✂❛❝❦, éste puede verse como un
ataque personal, como una amenaza al propio ego o identidad. 18 Esto puede provocar unos
temores psicológicos más profundos en el receptor, que se plantea preguntas como "¿Soy
capaz?", "¿Gusto a los demás?", etc. En estos casos, los receptores pueden vivir una fuerte
reacción emocional, del tipo "o lucho o huyo".

Por otro lado, sentirse atacado o amenazado tiende a crear estrés, lo que obstaculiza el
aprendizaje. Distintas investigaciones sugieren que una reacción habitual al estrés o a la
experiencia de amenaza es defenderse. Esta respuesta se caracteriza por una mayor rigidez, por
restricciones en el procesado de información y por un menor control. 19 Todo ello puede interferir
con la capacidad de la persona para aprender y responder constructivamente al ❢ ✁✂❛❝❦.

En suma, distintas dinámicas cognitivas y emocionales pueden interferir con la capacidad del
receptor para procesar, aprender de, y responder constructivamente al ❢ ✁✂❛❝❦. Así, los
directivos deben tener en cuenta estas complicaciones y diseñar cuidadosamente su ❢ ✁✂❛❝❦,
evitando que el receptor se sienta injustamente atacado o minusvalorado.

Las dinámicas cognitivas y emocionales también influyen en el papel de los dadores de ❢ ✁✂❛❝❦,
provocando que ofrezcan un ❢ ✁✂❛❝❦ de baja calidad que genere reacciones defensivas
contraproducentes. A continuación, analizaremos distintas afirmaciones de ❢ ✁✂❛❝❦ ofrecidas por
directivos para ilustrar las características que limitan su eficacia. Más tarde, describiremos las
dinámicas cognitivas y emocionales que dan pie a que los directivos produzcan ese ❢ ✁✂❛❝❦ de
baja calidad.

Feedback fallido

Demasiado a menudo, el ❢ ✁✂❛❝❦ sobre el rendimiento no es útil para su propósito declarado. Por
ejemplo, las siguientes afirmaciones de ❢ ✁✂❛❝❦ no eficaz fueron hechas por directivos de
organizaciones grandes y pequeñas. Los autores recopilaron estas afirmaciones (en tanto que
❝♦❛❝❤ s ejecutivos) durante entrevistas con los directivos, y luego las compartieron con sus
clientes en el marco de procesos de ❢ ✁✂❛❝❦ de 360°.

✄ Simplemente, no podemos confiar en Bill.

✄ Patricia no se mantiene firme.

✄ Jane no trabaja en equipo y es conflictiva.

✄ Phil es un mal gestor.

✄ Lane es poco profesional.

✄ Jerry no se compromete.

✄ Ted no añade valor.

La mayoría de estas afirmaciones iniciales se realizaron mientras entrevistábamos a diversas

partes implicadas (superiores, colegas, subordinados y a veces clientes), en el marco de unas
series de entrevistas con personas clave. Normalmente empezábamos con un conjunto común de
preguntas que abordaban áreas como puntos fuertes, puntos débiles y sugerencias de mejora,

✶✑
Miller, D. T. 1976. Ego involvement and attributions for success and failure. ❏☎✆✝✞✟✠ ☎✡ ☛☞✝r☎✞✟✠✌✍✎ ✟✞✏ ✥☎✑✌✟✠
✶✒
☛r✎✑P☎✠☎✒✎, 34: 901-906.
Staw, B., Sandelands, L., Dutton, J. 1981. Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multilevel analysis.
❆✏✓✌✞✌r✍✝✟✍✌✔☞ ✥✑✌☞✞✑☞ ◗✆✟✝✍☞✝✠✎, 26(4): 501-524.

✻ ✁✂✹ ✺
❊☎ ✆❡❡✝❜❛✞✟ ❡✆✐✞❛✠✡ ✞✥☛s❡☞✌✐r ✍✥✝✥ ❡☎ ✎✥✝❡r ✝❡☎ ❛✎r❡☛✝✐✠❛③❡ ✏ ✑❡③✥r❛r ❡☎ r❡☛✝✐✑✐❡☛✍✥

dando amplias oportunidades para otros comentarios. A continuación analizábamos estas

entrevistas con los clientes en una sesión de ❢ ✁✂❛❝❦ diseñada para ayudarles a comprender los
datos y planear los siguientes pasos.

Los clientes podían realizar ellos mismos estas entrevistas, pero a menudo preferían no hacerlo
debido a falta de tiempo, a su falta de habilidad, o al deseo de aprovechar las ventajas que podía
aportar la neutralidad de una tercera parte. En casos problemáticos, una tercera parte externa, con
habilidad para las relaciones personales y que garantice que se mantendrá la privacidad, puede
crear un entorno caracterizado por menos filtraciones y que genere más datos válidos. Sin
embargo, aunque el papel de la tercera parte externa pueda tener determinadas ventajas, las
conclusiones de esta nota están diseñadas para mejorar la capacidad en un proceso de ❢ ✁✂❛❝❦
de cualquiera de los tres roles: dador o receptor de ❢ ✁✂❛❝❦, o tercera parte.

Cuando los directivos proporcionaron estas afirmaciones de ❢ ✁✂❛❝❦, las percibieron como
correctas y útiles. Sin embargo, a continuación veremos varias características contraproducentes
de esas afirmaciones, que limitan su utilidad.

1. Atacan a la persona más que a su comportamiento

Es probable que el receptor se tome este ❢ ✁✂❛❝❦ como un ataque personal, puesto
que critica a la persona o su carácter en lugar de abordar un comportamiento
problemático específico. La atribución del dador del ❢ ✁✂❛❝❦ parece ser interna (al
asignar la culpa a la persona más que a la situación) y estable (se mantiene en
distintas situaciones). Los receptores sienten que este tipo de ❢ ✁✂❛❝❦ les envía el
siguiente mensaje: "Eres una persona con fallos estructurales, mala o inútil, y es una
cuestión de tu naturaleza." Este ❢ ✁✂❛❝❦ tiende a provocar una fuerte reacción
emocional a la defensiva. 20

Además de provocar una reacción defensiva inmediata, el ❢ ✁✂❛❝❦ que centra la

atención del receptor en "sí mismo" más que en la tarea o en el aprendizaje de la tarea
tiende a afectar negativamente al rendimiento futuro. 21 Por otro lado, los receptores
pueden tomarse este tipo de formulaciones internas y estables como una sugerencia
de que no son capaces de cambiar, lo que puede desanimarles.

Un estilo alternativo de formular el ❢ ✁✂❛❝❦ puede ser tan o más correcto, y es

probable que genere resultados más productivos. Una formulación típica de ❢ ✁✂❛❝❦
podría ser: "Eres inconstante." Alternativamente, este ❢ ✁✂❛❝❦ podría expresarse del
siguiente modo: "Creo que un modo alternativo de manejar esta situación podría
generar mejores resultados." Al empezar el mensaje en primera persona y no en
segunda, el énfasis no es tanto culpar al otro como ayudar al receptor a comprender las
percepciones del dador del ❢ ✁✂❛❝❦. Este formato también centra la atención en la
tarea y en las oportunidades para generar mejores resultados. También es más
probable que dé pie a un diálogo constructivo.

2. Afirmaciones vagas o abstractas

Aunque nos pueda dar una idea general del problema, las anteriores afirmaciones de
❢ ✁✂❛❝❦ son muy vagas o abstractas, y pueden interpretarse de maneras muy
diferentes. Por ejemplo, cuando se afirma que "No podemos confiar en Bill", no

✷✒
Moss, S. E., Sanchez, J. I. 2004. Are your employees avoiding you? Managerial strategies for closing the feedback
gap. ❆✄☎✆❡✝✞ ♦✟ ✥☎✠☎✡❡✝❡✠☛ ☞①❡✄✌☛✍✎❡, 18(1): 32-44.
✷✓
DeNisi y Kluger, 2000, op. cit.

✄ ✻ ✁✂✹
 ❊ ✁❡❡✂❜❛✄☎ ❡✁✐✄❛✆✝ ✄✥✞s❡✟✠✐r ✡✥✂✥ ❡ ☛✥✂❡r ✂❡ ❛☛r❡✞✂✐✆❛③❡ ☞ ✌❡③✥r❛r ❡ r❡✞✂✐✌✐❡✞✡✥

sabemos si esto significa: 1) que Bill es sospechoso de robar a la empresa; o 2) que Bill
actúa en su propio interés y no en el interés de la empresa; o 3) que tiene buenas
intenciones pero no está suficientemente capacitado para cumplir sus compromisos.
Cada una de estas interpretaciones puede tener implicaciones muy diferentes.

Esta vaguedad hace que el ❢ ✁✂✄❝☎ sea difícil de interpretar correctamente. También
fomenta reacciones a la defensiva, porque el hecho de que sea difícil de interpretar
puede dar pie a que el receptor lo vea como incorrecto e injustamente acusador.

3. Ausencia de ejemplos o ilustraciones

Este ❢ ✁✂✄❝☎ también se formula sin ilustraciones o ejemplos de qué cosas concretas
hacen estas personas, que dan pie a que los dadores de ❢ ✁✂✄❝☎ les vean de esta
manera. Las ilustraciones o ejemplos son esenciales para que los receptores puedan
comprender de forma concreta de qué está hablando el dador: hacen más
comprensible el ❢ ✁✂✄❝☎, y ayudan a clarificar cuáles pueden ser las implicaciones de
acción.

4. Rango de aplicación mal definido

Otra limitación es que el ❢ ✁✂✄❝☎ es global: no aclara las condiciones bajo las cuales
aparece o no el comportamiento problemático. No sabemos si este comportamiento
problemático se presenta casi todo el tiempo y en casi todas las situaciones, o si sólo
se presenta bajo determinadas condiciones. Además, en este último caso, no se
concretan ni aclaran esas condiciones ni aquellas bajo las que ese comportamiento
problemático no se presenta. Por ejemplo, en la afirmación que describe a Lane como
"poco profesional", no sabemos si el dador del ❢ ✁✂✄❝☎ cree que Lane es poco
profesional en casi todo lo que dice o hace, o únicamente en un área en particular. El
comportamiento problemático puede presentarse únicamente al realizar presentaciones
ante nuevos empleados, al tratar con una determinada persona de la oficina, o en el
aspecto poco aseado de Lane los viernes (❝✄s✉✄✆ ✝✞✐✁✄❛s). Sin más concreción, el
receptor no se hace una idea clara del objetivo del ❢ ✁✂✄❝☎, o de qué debe cambiar o
qué puede permanecer como hasta ahora. Este tipo de afirmaciones globales o
inconcretas suele producir reacciones a la defensiva porque, si el receptor puede
pensar en alguna situación a la que el ❢ ✁✂✄❝☎ no sea aplicable, encontrará una
justificación para considerar el ❢ ✁✂✄❝☎ incorrecto y para considerarse
injustificadamente atacado.

5. Efectos e implicaciones de acción poco claros

Las afirmaciones no sólo carecen de ejemplos concretos de lo que hace la persona,

también les falta claridad sobre los efectos de ese comportamiento a ojos del dador, y
sobre por qué es problemático. Así pues, apenas tenemos información sobre las
consecuencias disfuncionales que pueden estar produciéndose, por qué esto es
importante, y qué debería hacerse para solucionar el problema. El ❢ ✁✂✄❝☎ no se
acompaña con indicaciones de qué cambios concretos de comportamiento se desea de
los receptores. Así, los receptores tienen dificultades para deducir qué se desea de
ellos con ese ❢ ✁✂✄❝☎ y cómo pueden rectificar la situación.

En suma, estos ejemplos de ❢ ✁✂✄❝☎ tienen varias características que limitan su eficacia.
Irónicamente, hasta los directivos con mucha experiencia suelen ofrecer un ❢ ✁✂✄❝☎ con
intenciones de que sea útil, pero que tiene esas mismas características generales. En los casos

✻✍✎✏✹ ✼
❊✄ ☎❡❡✆❜❛✝✞ ❡☎✐✝❛✟✠ ✝✥✡s❡☛☞✐r ✌✥✆✥ ❡✄ ✍✥✆❡r ✆❡✄ ❛✍r❡✡✆✐✟❛③❡ ✎ ✏❡③✥r❛r ❡✄ r❡✡✆✐✏✐❡✡✌✥

que hemos visto, cada dador de ❢ ❡❜✁❝✂ ha observado el comportamiento del receptor durante
un considerable periodo de tiempo, disponiendo de muchas interacciones en las que basar sus
conclusiones. Así, los dadores deberían ser capaces de dar varios ejemplos del comportamiento
que consideran problemático y que les ha llevado a esa conclusión. En lugar de ello, los dadores
se limitan a expresar sus conclusiones de un modo que no es particularmente útil para el
aprendizaje o para la acción. ¿Por qué unos directivos tan exitosos, experimentados, formados y
motivados ofrecen un ❢ ❡❜✁❝✂ con tantas limitaciones?

Dinámicas cognitivas y emocionales que afectan a los dadores de feedback

Las dinámicas cognitivas y emocionales no sólo dan pie a que las personas den un ❢ ❡❜✁❝✂ de
baja calidad: también interfieren con nuestra capacidad para evaluar la calidad de nuestro propio
❢ ❡❜✁❝✂. Así pues, a los directivos les cuesta identificar qué hacer de manera diferente para que
su ❢ ❡❜✁❝✂ sea más eficaz.

1. Limitaciones relativas al proceso de deducción o inferencia

La comprensión del proceso de las deducciones humanas debería empezar con el

reconocimiento de que las personas están sometidas a constantes entradas de
información a través de sus cinco sentidos. Tener en cuenta y procesar toda la
información sería abrumador: por ello, hemos aprendido a ser selectivos en lo referente
a dónde centramos la atención. Así, sin siquiera plantearnos conscientemente este
proceso, nuestras mentes seleccionan de forma natural observaciones o bits de
información en los que centrarnos, con los que hacemos interpretaciones de qué
significan. Esto sucede de una forma tan rápida y automática que normalmente no
somos conscientes de que lo estamos haciendo. Argyris ofrece una útil metáfora para
este proceso, que denomina la "escalera de inferencia". 22 La Figura 1 ilustra la escalera
de inferencia de Argyris con varios ajustes adicionales introducidos por McArthur,
Putnam y Smith, de Action Design. 23 Para realizar estas inferencias, las personas
empiezan con datos objetivos y observaciones, y a continuación suben por la escalera
seleccionando en qué datos centrarse y cómo interpretarlos. La Figura 2 ilustra cómo a
partir de los mismos datos pueden hacerse interpretaciones muy diferentes. En este
caso, Ellen había estado realizando evaluaciones del rendimiento de los empleados, y
su superior le hizo la siguiente afirmación: "Las evaluaciones del rendimiento no son
fáciles. En el marco de una evaluación del rendimiento, dar un ❢ ❡❜✁❝✂ honesto es
realmente importante. Pero, naturalmente, hoy en día has de ser diplomático con la
gente." Dependiendo de dónde centrara su atención y en las deducciones que
realizaba, Ellen podía llegar fácilmente a conclusiones opuestas ("La próxima vez tengo
que ser más sensible e ir con más cuidado"" o "La próxima vez tengo que ser más
directa"), que figuran relacionadas en la parte superior de la escalera.

2. Sesgos de atribución

Al realizar deducciones o inferencias sobre el comportamiento de otras personas,

pueden estar funcionando distintos sesgos o errores de atribución. 24 Como ya hemos
mencionado al hablar del sesgo del "actor/ observador," los directivos suelen estar

✷✷
Argyris, C. 1982. ❘✄☎✆✝♥✐♥✞✟ ✠✄☎✡♥✐♥✞✟ ☎♥☛ ☎☞✌✐✝♥. San Francisco: Jossey-Bass.
✷✑
Philip McArthur, Robert Putnam y Diana McLain Smith, de Action Design, introdujeron ajustes en la escalera de
inferencia de Argyris proporcionando información útil sobre cómo usar eficazmente la escalera y otros conceptos de
Argyris en la práctica. Ver actiondesign.com para más información.
✷✒
Kunda, Z. 1999. ❙✝☞✐☎✠ ☞✝✞♥✐✌✐✝♥✍ ▼☎❦✐♥✞ ✆✄♥✆✄ ✝♦ ✎✄✝✎✠✄. Cambridge: MIT Press.

✽ ✻ ✁✂✹
 ❊✄ ☎❡❡✆❜❛✝✞ ❡☎✐✝❛✟✠ ✝✥✡s❡☛☞✐r ✌✥✆✥ ❡✄ ✍✥✆❡r ✆❡✄ ❛✍r❡✡✆✐✟❛③❡ ✎ ✏❡③✥r❛r ❡✄ r❡✡✆✐✏✐❡✡✌✥

Figura 2. Escalera de inferencia

sesgados hacia la realización de atribuciones internas (personales en lugar de

situacionales), lo que aumenta la probabilidad de que el ❢ ❡✁✂❝✄ se perciba como un
ataque personal. 25 Además, si las atribuciones del directivo se centran en una causa
estable, como falta de capacidad o un rasgo de la personalidad, el ❢ ❡✁✂❝✄ puede
dejar al receptor desanimado sobre sus perspectivas de cambio. Otro sesgo de
atribución, el "sesgo de falso consenso", sugiere que las personas sobreestiman la
probabilidad de que otras personas vean las cosas del mismo modo que ellas. 26 Así, es
probable que los directivos hagan atribuciones internas demasiado críticas o
acusadoras, y que no tengan en cuenta que otras personas pueden no estar de
acuerdo con esas atribuciones. El hecho de no reconocer la diferencia entre nuestras
conclusiones y las conclusiones de otros, combinado con la tendencia humana a
confiar demasiado en la corrección de nuestras propias conclusiones, reduce la
capacidad del dador de ❢ ❡✁✂❝✄ para ver la necesidad de proporcionar al receptor una
información más concreta y útil.

3. Exceso de confianza

La realización de inferencias es un proceso natural que la gente utiliza constantemente

en la vida diaria, y que suele ser bastante útil: permite evaluar situaciones con rapidez y
decidir cómo manejarlas. Esto no sería tan problemático si no fuera por el exceso de
confianza de los seres humanos. En psicología, la observación de que las personas
tienden a confiar demasiado en la corrección de sus percepciones es una conclusión

✷✑
Ilgen, D., Davis, C. 2000. Bearing bad news: Reactions to negative performance feedback. ❆☎☎✆✝✞✟ ✠s②✡☛☞✆☞✌②, 49(3):
550- 515; Moss, S., Valenzi, E., Taggart, W. 2003. Are you hiding from your boss? The development of a taxonomy
and instrument to assess the feedback management behaviors of good and bad performers. ❏☞✍r♥❛✆ ☞✎ ✏❛♥❛✌✞✑✞♥✒,
29(4): 487-510.
✷✒
Ross, L. 1977. The intuitive psychologist and his shortcomings: distortions in the attribution process. In Berkowitz (Ed.),
❆✟✓❛♥✡✞s ✝♥ ✥✔☎✞r✝✑✞♥✒❛✆ ✠s②✡☛☞✆☞✌② ♦✓☞✆✕ ✖✗✘: 173-219. New York: Academic Press.

✻ ✁✂✹ ✾
❊☎ ✆❡❡✝❜❛✞✟ ❡✆✐✞❛✠✡ ✞✥☛s❡☞✌✐r ✍✥✝✥ ❡☎ ✎✥✝❡r ✝❡☎ ❛✎r❡☛✝✐✠❛③❡ ✏ ✑❡③✥r❛r ❡☎ r❡☛✝✐✑✐❡☛✍✥

Figura 3. Ejemplo de escalera de inferencia: el feedback de Ellen

muy robusta. 27 Aquí, es relevante porque las personas tienden a olvidar que sus
conclusiones sobre otras personas no son hechos fríos y objetivos, sino meras
inferencias realizadas a través de la lente imperfecta de una información filtrada
subjetivamente, con posibles sesgos e interpretaciones erróneas. La gente no suele
distinguir demasiado entre sus propias percepciones y la realidad. Así, tendemos a
esperar que los demás vean las cosas del mismo modo que nosotros. En coherencia
con el "sesgo del falso consenso" visto más arriba, es como si la gente pensara: "Si es
obvio para mí, también debería serlo para ellos."

Dado que las personas piensan que sus percepciones de los demás son obviamente
correctas, a menudo no sienten la necesidad de explicar o ilustrar cómo han llegado a
sus conclusiones negativas. Los dadores de ❢ ❡❜✁❝✂ tienden a olvidar que pueden
estar pasando alguna cosa por alto debido a datos incompletos, a una interpretación
incorrecta, o al hecho de basarse en una suposición incorrecta. Así, el proceso de
realización de inferencias (tal como lo ilustra la escalera de inferencia), los sesgos y el
exceso de confianza dan pie a percepciones defectuosas, lo que conduce a que los
dadores de ❢ ❡❜✁❝✂ ofrezcan un ❢ ❡❜✁❝✂ de baja calidad y sean incapaces de ver
qué tiene de malo su propio ❢ ❡❜✁❝✂.

✷✒
Juslin, P., Winman, A., Olsson, H. 2000. Naïve empiricism and dogmatism in confidence research: A critical
examination of the hard-easy effect. P✄☎✆✝✞✟✞✠☎ ②✡✈☛✡☞, 107(2): 384-396.

✶✄ ✻ ✁✂✹
 ❊✄ ☎❡❡✆❜❛✝✞ ❡☎✐✝❛✟✠ ✝✥✡s❡☛☞✐r ✌✥✆✥ ❡✄ ✍✥✆❡r ✆❡✄ ❛✍r❡✡✆✐✟❛③❡ ✎ ✏❡③✥r❛r ❡✄ r❡✡✆✐✏✐❡✡✌✥

4. Diferencias de perspectiva de las terceras partes

Como Chris Argyris ha demostrado, la implicación de una persona al diseñar el

❢ ✁✂✄❝☎ afecta a su capacidad para evaluar la calidad de este ❢ ✁✂✄❝☎. 28 Cuando
una persona diseña ❢ ✁✂✄❝☎, tiende a no ver los defectos del ❢ ✁✂✄❝☎ que ha
desarrollado personalmente. Sin embargo, cuando una persona observa el ❢ ✁✂✄❝☎
que ha dado otra persona, puede reconocer sus limitaciones más fácilmente. Por
ejemplo, las limitaciones de los ejemplos de ❢ ✁✂✄❝☎ que hemos visto resultan fáciles
de identificar para terceras personas. De hecho, cada persona que dio uno de esos
ejemplos de ❢ ✁✂✄❝☎ podría analizar el ❢ ✁✂✄❝☎ dado por otros y reconocer sus
limitaciones. Sin embargo, cuando observan su propio ❢ ✁✂✄❝☎, les cuesta ver esos
mismos defectos. Las personas ven sus conclusiones como obvias y autoevidentes, y
esperan que otras personas vean las cosas de esa misma manera. En cambio, un
observador más neutral puede ver la situación más objetivamente, identificando
fácilmente las limitaciones del ❢ ✁✂✄❝☎ que el dador está ofreciendo. Esta dificultad
para ver las limitaciones de nuestro propio ❢ ✁✂✄❝☎ es una de las principales razones
por las que los directivos generan ❢ ✁✂✄❝☎ de baja calidad.

Como consecuencia de las limitaciones a la hora de realizar inferencias, de los sesgos

de atribución, del exceso de confianza, y de las diferencias en las perspectivas de
terceras partes, los dadores de ❢ ✁✂✄❝☎ tienden a ser insuficientemente conscientes
de la magnitud de las diferencias entre sus percepciones y las del receptor. Así, los
dadores de ❢ ✁✂✄❝☎ tienden a no prepararse suficientemente el rol de educador.
Tendemos a no plantearnos la pregunta: "¿Qué ejemplos, pruebas o datos necesitará
la otra persona para hacerse un juicio informado sobre la corrección de mis
afirmaciones?" En lugar de ello, aunque los directivos reconocen que el receptor no
querrá escuchar un ❢ ✁✂✄❝☎ crítico, tienden a esperar que, una vez superada la
decepción inicial, de algún modo la naturaleza del problema y la solución se harán
obvias para el receptor. 29 En realidad, en muchas situaciones de ❢ ✁✂✄❝☎ crítico, la
gente tiene percepciones significativamente diferentes sobre el s✆✄✆✝s ✥✝✞, la
alternativa deseable, y qué debe hacerse para llegar a ella. 30

5. Las emociones fuertes pueden afectar a las evaluaciones y a la formulación y

entrega del feedback

Pese a que las emociones suelen ser más intensas para los receptores del ❢ ✁✂✄❝☎,
también pueden ser importantes e influyentes para quienes lo dan. 31 Las emociones de
los dadores del ❢ ✁✂✄❝☎ pueden influir en las evaluaciones del rendimiento, y en la
formulación y entrega del ❢ ✁✂✄❝☎. Cualquiera de estos factores puede afectar a cómo
el receptor responde al ❢ ✁✂✄❝☎. Las emociones que afectan al proceso de dar
❢ ✁✂✄❝☎ pueden tener orígenes muy diversos. 32 Por ejemplo, los directivos tienen sus
propios problemas y tensiones personales. Su irritación puede aumentar por su
ansiedad personal a la hora de dar ❢ ✁✂✄❝☎ y por la frustración acumulada, porque

✷✑
Ver Argyris, C. 1982. ❘✟✠✡♦☛☞☛❣✌ ✍✟✠✎☛☞☛❣✌ ✠☛✏ ✠✑✒☞♦☛. San Francisco: Jossey-Bass. Argyris describe el proceso en
este libro. Además, Argyris ha enseñado el caso X/Y en la Harvard Business School durante muchos años,
utilizándolo para ilustrar cómo los observadores pueden ver fácilmente los defectos en lo que dice el dador del
✓✟✟✏✔✠✑✕. Sin embargo, cuando actúan como dadores de ✓✟✟✏✔✠✑✕, son incapaces de ver los defectos de su propio
✓✟✟✏✔✠✑✕.
✷✒
Argyris, C. 2004. ❖☛ ♦✎❣✠☛☞✖✠✒☞♦☛✠✍ ✍✟✠✎☛☞☛❣ (2nd ed.). Malden, MA: Blackwell Publishing.
✸✓
London, M. 1997. ❏♦✔ ✓✟✟✏✔✠✑✕✗ ✘☞✙☞☛❣✌ ✡✟✟✕☞☛❣✌ ✠☛✏ ♥✡☞☛❣ ✓✟✟✏✔✠✑✕ ✓♦✎ ✚✟✎✓♦✎✛✠☛✑✟ ☞✛✚✎♦✙✟✛✟☛✒❡ Mahwah,
NJ:✜Lawrence Erlbaum.
✸✔
Forgas, J. 2003. Affective influences on attitudes and judgments. In Davidson, R., Scherer, K., Goldsmith, H. (Eds.),
❍✠☛✏✔♦♦✕ ♦✓ ✠✓✓✟✑✒☞✙✟ ✡✑☞✟☛✑✟✡: 596-618. New York: Oxford University Press.
✸✷
Ver también Musch, J., Klauer, K. (Eds.). 2003. ❚✢✟ ✚✡②✑✢♦✍♦❣② ♦✓ ✟✙✠✍♥✠✒☞♦☛✗ ✣✓✓✟✑✒☞✙✟ ✚✎♦✑✟✡✡✟✡ ☞☛ ✑♦❣☛☞✒☞♦☛ ✠☛✏
✟✛♦✒☞♦☛. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

✻ ✁✂✹ ✶✶
❊☎ ✆❡❡✝❜❛✞✟ ❡✆✐✞❛✠✡ ✞✥☛s❡☞✌✐r ✍✥✝✥ ❡☎ ✎✥✝❡r ✝❡☎ ❛✎r❡☛✝✐✠❛③❡ ✏ ✑❡③✥r❛r ❡☎ r❡☛✝✐✑✐❡☛✍✥

han esperado demasiado para abordar el problema. Los directivos pueden verse
afectados por su relación laboral y por su historia de trabajo con el subordinado, 33 por
su dependencia del subordinado, por el rendimiento pasado del subordinado, y por sus
atribuciones en relación al rendimiento del subordinado. 34

Se ha demostrado que el afecto interpersonal, y en menor medida el estado de ánimo,

afectan a las evaluaciones de rendimiento. 35 El modo en que los directivos juzgan las
carencias de los subordinados también puede afectar al ❢ ✁✂✄❝☎. Es más probable
que los directivos sean punitivos cuando realizan atribuciones internas (personales en
lugar de situacionales) en relación a las carencias de los subordinados. 36 El ❢ ✁✂✄❝☎
de los directivos también puede verse afectado en función de si creen que el
comportamiento del subordinado les ha afectado. Los directivos que creen haberse
visto negativamente afectados por un subordinado y que la causa de ello ha sido una
falta de esfuerzo tienden a proporcionar un ❢ ✁✂✄❝☎ más punitivo. 37

En ocasiones, los directivos se dejan dominar por sus emociones y riñen

espontáneamente a los subordinados. Es poco probable que el ❢ ✁✂✄❝☎ entregado
únicamente porque el directivo se deja ir genere una respuesta constructiva. El
❢ ✁✂✄❝☎ tiende a ser más útil cuando se ofrece con la intención de desarrollo, 38 y el
modo de diseñarlo o entregarlo puede afectar a cómo el receptor percibe cuál es la
intención del dador. Cuando los dadores de ❢ ✁✂✄❝☎ dejan claro que su intención es el
desarrollo de los empleados, y el ❝✆✄❝❤✝✞✟ se ofrece para dar apoyo a ese desarrollo,
es más probable que los empleados utilicen el ❢ ✁✂✄❝☎ para aumentar el
rendimiento. 39

Otros directivos son conscientes de que los subordinados pueden reaccionar

fuertemente ante el ❢ ✁✂✄❝☎, e incluso pueden utilizar ese conocimiento para provocar
una respuesta. Por ejemplo, distintos investigadores han observado que la corrección
no siempre es uno de los principales objetivos de las evaluaciones, de modo que
algunos directivos distorsionan negativa y deliberadamente las evaluaciones con la
intención de "provocar" un mejor rendimiento del subordinado o de "enseñarle una
lección". 40 Este tipo de ❢ ✁✂✄❝☎ puede poner los puntos sobre las íes, pero no
necesariamente es constructivo. 41

En resumen, las emociones fuertes, con orígenes muy diversos, pueden constituir otro
factor que contribuye a la baja calidad y a la "crueldad" de los ejemplos de ❢ ✁✂✄❝☎
que hemos visto. A continuación, veremos cómo comprender estas dinámicas
cognitivas y emocionales puede dar pie a un ❢ ✁✂✄❝☎ más eficaz.

✸✸
Fedor, D. B. 1989. Investigating supervisor attributions of subordinate performance. ❏✠✡☛☞✌✍ ✠✎ ✏✌☞✌✑✒✓✒☞✔ 15(3):
405✕416.
✸✒
Moss, S. E., Martinko, M. J. 1998. The effects of performance attributions and outcome dependence on leader
feedback behavior following poor subordinate performance. ❏✠✡☛☞✌✍ ✠✎ ❧☛✑✌☞✖③✌✔✖✠☞✌✍ ❛✒✗✌✘✖✠☛✙ 19: 259-274; London,
M. (Ed). 2001. ❍✠♦ ✚✒✠✚✍✒ ✒✘✌✍✡✌✔✒ ✠✔✗✒☛✛ ✖☞ ✠☛✑✌☞✖③✌✔✖✠☞✛. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
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Robbins, T., DeNisi, A. 1998. Mood vs. interpersonal affect: Identifying process and rating distortions in performance
appraisal. ❏✠✡☛☞✌✍ ✠✎ ❛✡✛✖☞✒✛✛ ✌☞✜ ✥✛✢✣✗✠✍✠✑✢, 12(3): 313-325.
✸✔
Mitchell, T., Wood, R. 1980. Supervisor’s responses to subordinate’s poor performance: A test of an attributional
model. ❧☛✑✌☞✖③✌✔✖✠☞✌✍ ❛✒✗✌✘✖✠☛ ✌☞✜ ❍✡✓✌☞ ✥✒☛✎✠☛✓✌☞✣✒, 25, 123-128.
✸✕
Moss, S., Martinko, M. 1998, op. cit.
✸✖
DeNisi y Kluger, 2000, op. cit.
✸✗
Luthans, F., & Peterson, S. 2004. 360-degree feedback with systematic coaching: Empirical analysis suggests a
winning combination. ❍✡✓✌☞ ✤✒✛✠✡☛✣✒ ✏✌☞✌✑✒✓✒☞✔, 42(3): 243-256; Smither, J., London, M., Flautt, R., Vargas,
Y.,✦Kucine. 2003. Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasi-
experimental field study. ✥✒☛✛✠☞☞✒✍ ✥✛✢✣✗✠✍✠✑✢, 56(1): 23-44.
Longenecker, C., Sims, H., Gioia, D. 1987. Behind the mask: The politics of employee appraisal. ❆✣✌✜✒✓✢ ✠✎
✒✘

✒✙
✏✌☞✌✑✒✓✒☞✔ ▼①✒✣✡✔✖✘✒, 1(3): 183-193.
Baron, R. 1988. Negative effects of destructive criticism: Impact on conflict, self-efficacy, and task performance.
❏✠✡☛☞✌✍ ✠✎ ❆✚✚✍✖✒✜ ✥✛✢✣✗✠✍✠✑✢, 73(2): 199-207.

✶✄ ✻ ✁✂✹
 ❊ ✁❡❡✂❜❛✄☎ ❡✁✐✄❛✆✝ ✄✥✞s❡✟✠✐r ✡✥✂✥ ❡ ☛✥✂❡r ✂❡ ❛☛r❡✞✂✐✆❛③❡ ☞ ✌❡③✥r❛r ❡ r❡✞✂✐✌✐❡✞✡✥

Proporcionar un feedback eficaz

Para mejorar el ❢ ✁❜✂❝✄ suele ser útil aprovechar las ventajas que proporciona una tercera parte
externa. En concreto, las diferencias de percepción que limitan la capacidad para ver los
problemas de nuestro propio ❢ ✁❜✂❝✄ tienden a no limitar nuestra capacidad para ver los
problemas del ❢ ✁❜✂❝✄ que dan otras personas, siempre que adoptemos el rol de un observador
objetivo. Adoptar la perspectiva de una tercera parte externa y comprender la escalera de
inferencia pueden ser de gran utilidad para diseñar un ❢ ✁❜✂❝✄ más eficaz.

Para ilustrarlo, aprovecharemos los datos de nuestra experiencia en ❝☎✂❝❤✆♥✝. Como ya hemos
dicho, preferimos recopilar ❢ ✁❜✂❝✄ de 360° a través de entrevistas con personas clave. Una
razón es que hemos comprobado que los comentarios escritos en respuesta a formularios de
encuestas de 360° no suelen ser muy eficaces. De modo similar, la afirmación inicial de ❢ ✁❜✂❝✄
que se da en una entrevista suele ser de baja calidad, como hemos visto. Sin embargo, el formato
de entrevista nos permite hacer preguntas que ayudan al dador a ofrecer datos más concretos y
válidos, generando así un ❢ ✁❜✂❝✄ más eficaz para el receptor. Así, hemos utilizado nuestra
perspectiva como tercera parte externa y nuestra comprensión de la escalera de inferencia para
ayudar a que los dadores de ❢ ✁❜✂❝✄ recuerden y clarifiquen los datos, observaciones, ejemplos
o experiencias sobre los que han basado sus conclusiones sobre el receptor.

Las tres primeras afirmaciones de ❢ ✁❜✂❝✄ que hemos visto ("No podemos confiar en Bill,"
"Patricia no se mantiene firme" y "Jane no trabaja en equipo y es conflictiva") son ejemplos del
❢ ✁❜✂❝✄ inicial ofrecido en el transcurso de las entrevistas personales. Ahora, veremos cómo
utilizar una perspectiva de tercera parte externa para ayudar al dador de ❢ ✁❜✂❝✄ a bajar por la
escalera de inferencia y generar un ❢ ✁❜✂❝✄ más eficaz.

En el siguiente apartado, ofrecemos más contexto de cada caso, las preguntas que hicimos a los
dadores de ❢ ✁❜✂❝✄ para ayudarles a generar un ❢ ✁❜✂❝✄ más eficaz, y el ❢ ✁❜✂❝✄ que
finalmente ofrecieron. Hemos comprobado que una manera útil de empezar es solicitar a los
dadores que den ejemplos concretos de qué les lleva a ver al receptor de esa manera. Esto les
ayuda a bajar por la escalera de inferencia. También creemos que estas preguntas ayudan a
reducir el exceso de confianza, los sesgos de atribución y la irritación hacia el receptor del dador
del ❢ ✁❜✂❝✄.

CASO 1: "NO PODEMOS CONFIAR EN BILL"

Contexto: El propietario de una empresa emprendedora expresó su preocupación por la confianza

que le merecía Bill (director de operaciones). A medida que se le hacían preguntas, quedó más
claro por qué le percibía como un obstáculo para nuevos proyectos.

Diálogo

Propietario: No podemos confiar en Bill.

❈☎✂❝❤: ¿Puede darme un ejemplo de qué le lleva a concluir que no puede confiar en él?
Propietario: Está siempre criticando.
❈☎✂❝❤: ¿Puede darme algunos ejemplos?
Propietario: En la reunión de la semana pasada, debatimos dos nuevos proyectos. Bill
siempre estaba crítico, mencionando todos los posibles problemas que se le ocurrían y

✻✍✎✏✹ ✶✑
❊ ✁❡❡✂❜❛✄☎ ❡✁✐✄❛✆✝ ✄✥✞s❡✟✠✐r ✡✥✂✥ ❡ ☛✥✂❡r ✂❡ ❛☛r❡✞✂✐✆❛③❡ ☞ ✌❡③✥r❛r ❡ r❡✞✂✐✌✐❡✞✡✥

sin decir ni una palabra en relación a la importancia para la empresa de crecer a través
de los nuevos proyectos.
❈ ✁❝❤: Aparte de los nuevos proyectos, ¿hay otros ejemplos en los que Bill es siempre muy
crítico?
Propietario: Bueno, en las operaciones del día a día no tenemos queja con Bill. En realidad
esto sólo pasa con los nuevos proyectos, pero estos nuevos proyectos son realmente
importantes para nuestra empresa.
❈ ✁❝❤: ¿Y cómo debería comportarse si Bill cree realmente que una idea presenta
problemas?
Propietario: Bueno, sus habilidades técnicas son muy buenas, y realmente queremos
escuchar sus críticas, pero también queremos saber qué puntos fuertes ve y qué haría
falta para que Bill diera todo su apoyo a una determinada idea.

En última instancia el ❢✂✂✄❜✁❝☎ se proporcionó de la siguiente manera: Cuando se trata de nuevos

proyectos, el propietario cree que tienes muchas reservas, pero en cambio no compartes los
posibles puntos fuertes ni aclaras las condiciones bajo las cuales darías todo tu apoyo a una
nueva idea. Por ejemplo, … Por ello, al propietario no le queda claro si existen esas condiciones
bajo las cuales darías apoyo a un proyecto. En el futuro, le gustaría que compartieras lo que
piensas sobre los puntos fuertes y débiles de los nuevos proyectos. También le gustaría que
aclararas las condiciones bajo las cuales estarías dispuesto a dar apoyo a un nuevo proyecto.

El ❢✂✂✄❜✁❝☎ inicial era abstracto y probablemente Bill se hubiera resentido con él, porque decir que
alguien no es de confianza es una acusación muy seria, que podría haberse percibido como un
ataque personal a su carácter. El hecho de solicitar al propietario ejemplos concretos le ayudó a
bajar por la escalera de inferencia y a formular un ❢✂✂✄❜✁❝☎ más eficaz.

CASO 2: "PATRICIA NO SE MANTIENE FIRME"

Contexto: Patricia, vicepresidenta s✂♥✆ ✝ y directora de ✝✂r ✝t✆♥✐ financiera en una empresa
❋ ✝t✞♥✂ ❡✟, había tenido una exitosa carrera profesional pero recientemente no había ascendido;
además, no parecía que fuera a ascender en el futuro, de modo que su carrera parecía bloqueada.
Patricia se sometió a una evaluación de 360º para explorar qué podía estar bloqueando su
progreso profesional y qué medidas podía tomar, en su caso, para solucionar el problema. La
persona clave entrevistada fue el vicepresidente corporativo, responsable de supervisar la función
financiera y de gestión de riesgos, y superior de tercer nivel de Patricia (ésta dependía del
controlador, quién dependía del director financiero, quien a su vez dependía del vicepresidente).

Diálogo

Vicepresidente: Patricia no se mantiene firme.

❈ ✁❝❤: Creo que en general le entiendo, pero ¿puede darme un ejemplo de ese
comportamiento?
Vicepresidente: Bueno, es difícil de explicar… Por ejemplo, cuando el superior de Patricia se
reúne conmigo para revisar el comunicado con los beneficios del cuarto trimestre,
tenemos algunas ideas sobre cómo maquillar un poco las cifras para que las cosas
tengan un mejor aspecto en ese trimestre. Muchas de estas ideas pueden ser
perfectamente correctas, pero si alguna de ellas fuera dudosa, tendríamos que confiar
en el controlador, quien diría: "Eso es ir demasiado lejos, no lo voy a firmar." Me temo

✶✑ ✻✍✎✏✹
 ❊☎ ✆❡❡✝❜❛✞✟ ❡✆✐✞❛✠✡ ✞✥☛s❡☞✌✐r ✍✥✝✥ ❡☎ ✎✥✝❡r ✝❡☎ ❛✎r❡☛✝✐✠❛③❡ ✏ ✑❡③✥r❛r ❡☎ r❡☛✝✐✑✐❡☛✍✥

que Patricia no mantendría esa misma firmeza frente a las ideas de la alta dirección,
como hace su jefe.
❈ ✁❝❤: ¿Qué le hace pensar así?
Vicepresidente: Bueno, es amable, muy afable y parece ansiosa de agradar… No muestra
una gran firmeza en sus ideas.
❈ ✁❝❤: OK, ya entiendo por qué duda de ella. Sin embargo, no le acabo de entender del
todo. ¿Cree que se trata de una debilidad probada o de una habilidad que aun no se ha
puesto a prueba? ¿Puede pensar en algo que Patricia ha hecho que le lleve a concluir
que se trata de una debilidad probada?
Vicepresidente: (Hace una pausa para pensar unos instantes, y a continuación dice que no
con la cabeza.) Buena distinción. Creo que es una habilidad que aún no se ha puesto a
prueba.
❈ ✁❝❤: OK, entonces cree que es algo que aún se debe probar. ¿Tiene alguna idea sobre
cómo podría ponerlo a prueba?
Vicepresidente: No, de momento no.
❈ ✁❝❤: OK, sigamos con la entrevista…
Vicepresidente: (Unos cinco minutos más tarde interrumpe sus propios pensamientos.)
Espere, creo que tengo una idea de cómo podemos probarlo. ¡Asignaremos a Patricia
una tarea que exija que demuestre esas habilidades!
❈ ✁❝❤: Muy bien, ¿qué tarea podría ser?
Vicepresidente: Bueno, concretamente no lo sé todavía, pero probablemente podríamos
ponerla a trabajar como directora financiera de una de nuestras grandes empresas
para probarla.

En este caso, el resultado sorpresa fue que el vicepresidente, tras reflexionar, admitió que en
realidad Patricia nunca había sido puesta a prueba, y decidió darle la oportunidad de demostrar
sus habilidades. Las preguntas aclararon por qué el vicepresidente estaba preocupado con
Patricia, pero también que Patricia nunca había mostrado el tipo de comportamiento que él
percibía. Nuestro objetivo no era defender ningún punto de vista, sólo intentábamos reunir datos
válidos. Este caso ilustra los grandes efectos que unas pocas preguntas pueden tener en el
exceso de confianza de un dador de ❢✂✂❞✄✁❝☎.

Este diálogo se puso en conocimiento de Patricia, a quién pocos meses se le ofreció un nuevo
cargo que aceptó. Las expectativas para el nuevo cargo se dejaron muy claras, y Patricia tuvo una
oportunidad de probar su valía. Patricia pasó con éxito la transición a su nuevo cargo. 42

CASO 3: "JANE NO TRABAJA EN EQUIPO Y ES CONFLICTIVA"

De forma resumida explicaremos un último caso, con el objetivo de proporcionar un ejemplo

adicional de cómo el ❢✂✂❞✄✁❝☎ puede ser más eficaz si se ayuda al dador a bajar por su escalera
de inferencia.

✒✓
Ver el "Caso CFO" en Witherspoon, R. y Cannon, M.D. 2004. Coaching leaders in transition: Lessons from the field.
A.✆F. Buono (Ed.), ❘✝s✝✞r✟✠ ✥✡ ♠✞✡✞☛✝♠✝✡☞ ✟✌✡s♥✍☞✥✡☛✎ Vol 4: Innovative perspectives in management consulting,
201-228. Greenwich, CT: Information Age Publishing.

✻ ✁✂✹ ✶✄
❊ ✁❡❡✂❜❛✄☎ ❡✁✐✄❛✆✝ ✄✥✞s❡✟✠✐r ✡✥✂✥ ❡ ☛✥✂❡r ✂❡ ❛☛r❡✞✂✐✆❛③❡ ☞ ✌❡③✥r❛r ❡ r❡✞✂✐✌✐❡✞✡✥

Contexto: Jane era una vicepresidente ejecutiva recientemente incorporada a una gran empresa
privada, con fuertes tradiciones y expectativas culturales sobre cómo se debían hacer las cosas. El
❢ ✁✂✄❝☎ inicial decía que Jane no trabajaba en equipo y era conflictiva. En este caso la persona
clave entrevistada fue el superior de Jane, presidente de una de las principales unidades de
negocio de la empresa.

Diálogo

Presidente: Jane no trabaja en equipo y es conflictiva.

❈✆✄❝❤: ¿Puede darme un ejemplo de lo que hace Jane que le lleve a esa conclusión?
Presidente: Suele interrumpir y plantear todo tipo de obstáculos.
❈✆✄❝❤: ¿Puede darme un ejemplo concreto?
Presidente: Bueno, en la reunión de dirección general explicó públicamente sus reservas
sobre un proyecto que ya estaba decidido. Mire, cuando una cuestión llega a la reunión
del equipo directivo ya tiene que estar decidida. Estas reuniones son sobre todo
simbólicas, para bendecir los distintos planes. En lugar de esforzarse en solucionar los
posibles desacuerdos antes de la reunión, Jane esperó a que todo estuviera decidido, y
entonces lo cuestionó públicamente.

Tras formular algunas preguntas más, logramos aclarar que el dador de ❢ ✁✂✄❝☎ estaba
preocupado sobre todo con el comportamiento de Jane en las reuniones de dirección. Lo que
quería era que Jane le planteara sus reservas en privado, para solucionarlas antes de las
reuniones del equipo ejecutivo. Este ❢ ✁✂✄❝☎ era mucho más eficaz que su primera afirmación.
Jane aprendió que había malinterpretado la cultura de la organización y las expectativas de las
reuniones de dirección. Al proceder de otra organización, ella esperaba que las reuniones fueran
sesiones de resolución de problemas, dedicadas a resolver conjuntamente las diferencias entre el
presidente y sus lugartenientes clave. En realidad, para el presidente estas reuniones servían para
ratificar las decisiones tomadas previamente con cada uno de los vicepresidentes ejecutivos. El
jefe de Jane nunca le había informado sobre sus expectativas. De forma similar, ninguno de sus
nuevos colegas le había explicado estas expectativas no escritas. Gracias al ❢ ✁✂✄❝☎ de 360º,
finalmente Jane tuvo claro qué esperaba su jefe de ella.

En suma, recurrimos a nuestra perspectiva de tercera parte y a nuestros conocimientos de la

escalera de inferencia y de los sesgos de atribución para ayudar a los dadores de ❢ ✁✂✄❝☎ a
repetir el proceso de inferencias y obtener datos más concretos y válidos. También aplicamos
nuestras habilidades de ❝✆✄❝❤✝✞✟ escuchando primero, haciendo preguntas de seguimiento, y
proporcionando un ❢ ✁✂✄❝☎ eficaz que pueda asimilarse fácilmente y que permita tomar acciones
inmediatas. En comparación con las afirmaciones de ❢ ✁✂✄❝☎ iniciales, las nuevas formulaciones
no se expresan como un ataque personal, son menos vagas, contienen ejemplos concretos, tienen
un rango de aplicación más claro y más implicaciones de acción concretas. Al proporcionar el
❢ ✁✂✄❝☎ final, siempre se recibió de forma constructiva.

Por otro lado, y pese a las dificultades de estimación, creemos que este proceso redujo la
intensidad de las emociones negativas y el exceso de confianza de los dadores. Algunas de las
afirmaciones originales iban acompañadas de un tono de voz, un lenguaje corporal o unas
expresiones faciales que sugerían irritación con el receptor, pero tras las preguntas estos
indicadores eran más sutiles y los dadores parecían más reflexivos. Además, durante las
entrevistas algunos dadores de ❢ ✁✂✄❝☎ afirmaron haber llegado a nuevas conclusiones, viendo
las cosas con más claridad. El caso del vicepresidente es un ejemplo particularmente potente de
reducción del exceso de confianza: pese a empezar culpando a Patricia, en última instancia

✶✑ ✻✍✎✏✹
 ❊☎ ✆❡❡✝❜❛✞✟ ❡✆✐✞❛✠✡ ✞✥☛s❡☞✌✐r ✍✥✝✥ ❡☎ ✎✥✝❡r ✝❡☎ ❛✎r❡☛✝✐✠❛③❡ ✏ ✑❡③✥r❛r ❡☎ r❡☛✝✐✑✐❡☛✍✥

asumió la responsabilidad personal por no haber puesto a prueba sus percepciones, e incluso
proporcionó a Patricia una oportunidad para que demostrara sus habilidades.

La aplicación de estos conocimientos: hacia un entorno de feedback eficaz

En los casos descritos, la tercera parte fue contratada para recopilar y proporcionar el ❢ ❞✁✂❝✄.
Sin embargo, muchas organizaciones no asignan recursos a la realización de procesos de
❢ ❞✁✂❝✄ de 360º mediante entrevistas a personas clave; en estos casos, los directivos
posiblemente deberán formular y proporcionar su propio ❢ ❞✁✂❝✄. Este apartado final explica
cómo la comprensión de las dinámicas cognitivas y emocionales descritas puede ser útil para los
directivos que toman la iniciativa de formular y proporcionar ellos mismos el ❢ ❞✁✂❝✄.

Creemos que comprender estas dinámicas y sus puntos fuertes y débiles para cada uno de los
tres roles (dador de ❢ ❞✁✂❝✄, receptor de ❢ ❞✁✂❝✄, y tercera parte) es importante para desarrollar
un entorno de ❢ ❞✁✂❝✄ eficaz. Explicaremos las vulnerabilidades habituales asociadas a cada rol,
y cómo la comprensión de las dinámicas puede ayudar a un directivo en cualquiera de estos roles
a fomentar el desarrollo de un ❢ ❞✁✂❝✄ eficaz.

El rol de dador de feedback

Como hemos visto, el ❢ ❞✁✂❝✄ que los directivos dan de forma espontánea no suele ser muy
eficaz y tiende a producir actitudes defensivas, sentimientos negativos y muy poco aprendizaje. Si
no conocen las dinámicas cognitivas y emocionales en juego, los directivos tienen dificultades para
saber por qué su ❢ ❞✁✂❝✄ no está funcionando, y muchos evitan darlo.

En cambio, los directivos que comprenden estas dinámicas pueden dar ❢ ❞✁✂❝✄ de una manera
más informada. 43 En lugar de atribuir a una actitud defensiva la poca voluntad del receptor a
recibir el ❢ ❞✁✂❝✄, son capaces de ver que esa actitud puede estar provocada por la mala calidad
de su ❢ ❞✁✂❝✄. Además, son conscientes de que un ❢ ❞✁✂❝✄ más eficaz generará menos
reacciones de defensa, más aprendizaje y mejores resultados.

Al comprender estas dinámicas, son conscientes de que quizás no sean buenos jueces de la
calidad de su propio ❢ ❞✁✂❝✄. También reconocen que los subordinados se ven afectados por sus
propias dinámicas cognitivas y emocionales, y pueden tener dificultades para aprender con un
❢ ❞✁✂❝✄ que no se formula ni entrega de una forma efectiva. También son conscientes de que
una tercera parte externa puede ser un gran activo, al estar mejor capacitada para ver y señalar
las limitaciones del ❢ ❞✁✂❝✄ que los directivos están intentando refinar.

Naturalmente, un tutor o un profesional de recursos humanos capacitado puede ser de gran ayuda
en este contexto. Un facilitador puede ayudar a obtener un ❢ ❞✁✂❝✄ eficaz con mayor rapidez. Sin
embargo, esté formada o no esta persona, el mero hecho de tener una tercera perspectiva externa
puede ser de ayuda por sí mismo. Al menos, los observadores pueden señalar qué cosas no están
claras, pueden explicar cómo imaginan que se interpretará el ❢ ❞✁✂❝✄, y pueden describir cómo
puede afectar al receptor. Además, una tercera parte externa que comprenda la escalera de
inferencia puede ayudar al dador de ❢ ❞✁✂❝✄ a bajar por ella para generar un ❢ ❞✁✂❝✄ más
concreto y específico.

✒✓
Wiswell, A., Lawrence, H. 1994. Intercepting managers' attributional bias through feedback-skills training. ❍✉♠❛☎
❘✆✝✞✉r✟✆ ✠✆✈✆✡✞♣♠✆☎☛ ☞✉❛r☛✆r✡✌, 5(1): 41-53.

✻ ✁✂✹ ✶✄
❊ ✁❡❡✂❜❛✄☎ ❡✁✐✄❛✆✝ ✄✥✞s❡✟✠✐r ✡✥✂✥ ❡ ☛✥✂❡r ✂❡ ❛☛r❡✞✂✐✆❛③❡ ☞ ✌❡③✥r❛r ❡ r❡✞✂✐✌✐❡✞✡✥

Además, si no se puede contar con esa tercera parte externa fácilmente, al menos los directivos
contarán ahora con los conocimientos básicos necesarios para generar mejor ❢ ❞✁✂❝✄ por sí
mismos. Podrán rehacer los pasos de su propio proceso de realización de deducciones bajando
por la escalera de inferencia, minimizando el exceso de confianza, los sesgos de atribución y la
carga emocional. He aquí unas buenas preguntas que podemos hacernos para bajar por la
escalera y mejorar nuestro ❢ ❞✁✂❝✄:

☎ ¿Cómo he llegado a esta conclusión?

☎ ¿Qué ilustraciones, ejemplos, etc. debo comentar a la otra persona para que
comprenda por qué veo las cosas de esta manera?
☎ ¿En qué condiciones he observado este comportamiento?
☎ Desde mi punto de vista, ¿cuáles son las consecuencias concretas no deseables de
ese comportamiento?
☎ ¿Cuál es la manera más constructiva de ayudar a esta persona a alcanzar mejores
resultados?
☎ Mis emociones, ¿cómo pueden estar afectando a mi evaluación y a mis intenciones?

Si pese a todo un dador de ❢ ❞✁✂❝✄ se encuentra con una reacción defensiva, el hecho de
conocer las dinámicas cognitivas y emocionales puede ayudarle a abordarla de una manera más
constructiva. Concretamente, el dador comprende por qué el receptor puede mostrar escepticismo
respecto al ❢ ❞✁✂❝✄; así, es más probable que se pregunte qué otros datos o ejemplos pueden
ser útiles para el receptor a la hora de evaluar la validez del ❢ ❞✁✂❝✄.

Una técnica que puede ser de ayuda consiste en formular el ❢ ❞✁✂❝✄ usando mensajes en
primera persona. La gente tiende a formular el ❢ ❞✁✂❝✄ en segunda persona, como "Tú eres…",
"Tú hiciste…" o "Tú causaste…", y este tipo de mensajes tienden a ser recibidos como ataques.
En cambio, al formular el ❢ ❞✁✂❝✄ en primera persona el dador se hace "propietario" (reconoce y
asume la responsabilidad personal) de sus reacciones emocionales, que pueden afectar al modo
en que se formula y entrega el ❢ ❞✁✂❝✄. Esto ayuda a los directivos a mantenerse centrados en la
tarea y en el aprendizaje de la tarea, al tiempo que generan un ❢ ❞✁✂❝✄ menos agresivo.

Para ilustrar cómo un mensaje en primera persona puede generar un ❢ ❞✁✂❝✄ más constructivo,
consideremos el siguiente pensamiento inicial de un directivo, y cómo puede transformarse
usando un mensaje en primera persona. Tras observar un rendimiento deficiente, el directivo
puede pensar: "Hay que ser un idiota integral para manejar la situación como tú lo has hecho, o
quizás es que no te importa un comino tu rendimiento. En cualquier caso, mejor que no vuelvas
repetirlo." Si el directivo compartiera este mensaje con su subordinado, probablemente provocaría
una reacción defensiva. Veamos ahora cómo el ❢ ❞✁✂❝✄ puede formularse de forma más
constructiva en primera persona:

❙✆ ✝✞✟ ✠✝✂ ❝✆ ❡✞✂ ❢❡✠s✞❡✂❝✆ó✝ ✡✟❡☛✠ ✡ ❡❝✆✁✟ ☛✠ ♦✂ ♠✂✝ ❡✂ ❝✟♠✟ s ☞✂ ♠✂✝ ✌✂❞✟ s✞✂ s✆✞✠✂❝✆ó✝
✡✠ ❞ ☞✂✁ ❡ ❜❡ ♦♦ ✝✂❡r … dañado mi credibilidad con mi propio superior, impedido que
alcanzáramos el objetivo de ventas, etc.). Me gustaría tener una charla contigo para aclarar lo que
ha sucedido, comprender por qué, y analizar qué podemos hacer para evitar que vuelva a suceder
en el futuro.

En resumen, comprender las dinámicas cognitivas y emocionales asociadas con dar y recibir
❢ ❞✁✂❝✄ pone a los directivos en mejor posición para abordar el proceso de ❢ ❞✁✂❝✄. Saben en
qué dirección tienen que ir, qué deben vigilar, y qué recursos pueden ayudarles. En consecuencia,
es más probable que participen en sesiones de ❢ ❞✁✂❝✄ mejor preparados, con una actitud más

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 ❊☎ ✆❡❡✝❜❛✞✟ ❡✆✐✞❛✠✡ ✞✥☛s❡☞✌✐r ✍✥✝✥ ❡☎ ✎✥✝❡r ✝❡☎ ❛✎r❡☛✝✐✠❛③❡ ✏ ✑❡③✥r❛r ❡☎ r❡☛✝✐✑✐❡☛✍✥

abierta y menos condescendiente, y que gestionen mejor las reacciones defensivas si se

presentan.

El rol del receptor de feedback

Aunque sobre todo nos hemos centrado en el papel del dador de ❢ ✁✂✄❝☎, los directivos suelen
tener sus propios superiores, por lo que también son receptores de ❢ ✁✂✄❝☎. Así, los directivos
también son vulnerables a las dinámicas cognitivas y emocionales que afrontan sus subordinados
al recibir ❢ ✁✂✄❝☎. El hecho de comprender estas dinámicas puede ayudar a los directivos a
reconocer la importancia de llegar a un equilibrio entre mantener unas autopercepciones positivas
y ajustar periódicamente esas autopercepciones en aras del aprendizaje.

Otra complicación es que posiblemente los superiores no comprendan las dinámicas cognitivas y
emocionales que afectan a los dadores de ❢ ✁✂✄❝☎, generando así un ❢ ✁✂✄❝☎ no eficaz y que
puede incluso ser incorrecto. Un receptor típico puede sentirse injustamente atacado y también
sentirse bloqueado, sin querer parecer a la defensiva, y al mismo tiempo sin querer aceptar un
❢ ✁✂✄❝☎ incorrecto. Sin embargo, si comprende las dinámicas cognitivas y emocionales, el
receptor está más capacitado para reconocer que el dador puede tener percepciones incorrectas,
pero que también puede darle algunas observaciones útiles que deberían salir a la luz. En lugar de
bloquearse, el receptor puede hacer preguntas que ayuden al dador a bajar por la escalera de
inferencia para generar un ❢ ✁✂✄❝☎ eficaz. Por ejemplo, el receptor puede hacer preguntas como:

✆ ¿Puedes darme un ejemplo del comportamiento que te preocupa?

✆ ¿Puedes ayudarme a comprender cómo has llegado a esa conclusión?
✆ ¿Puedes decirme en qué situaciones has observado ese comportamiento y lo que
percibes como sus efectos?

✆ ¿Puedes aclararme qué te gustaría que hiciera de forma diferente?

Un problema adicional habitual es que muchos directivos temen dar ❢ ✁✂✄❝☎ crítico, por lo que
evitan hacerlo. 44 En estas condiciones, los receptores no aprenderán a menos que busquen
activamente el ❢ ✁✂✄❝☎. Comprendiendo las dinámicas y armado con un conjunto de preguntas
que faciliten el desarrollo de un ❢ ✁✂✄❝☎ eficaz, el receptor estará mejor posicionado para solicitar
❢ ✁✂✄❝☎ y recibir una respuesta útil.

El rol de la tercera parte

Dadas las vulnerabilidades asociadas tanto al papel de dador como al de receptor, una tercera
parte que carezca de emociones fuertes sobre la situación puede ofrecer una perspectiva más
objetiva, de gran valor para aquellos que dan y reciben el ❢ ✁✂✄❝☎. Las terceras partes pueden
ser especialmente útiles si comprenden las dinámicas cognitivas y emocionales asociadas a los
otros roles, y si cuentan con una cierta formación en cómo intervenir. Las terceras partes pueden
ayudar a los dadores a formular un ❢ ✁✂✄❝☎ de mejor calidad haciendo el tipo de preguntas que
hemos visto en los tres casos anteriores. Estas preguntas ayudan a los dadores de ❢ ✁✂✄❝☎ a

✒✒
Moss, S. E., Sanchez, J. I. 2004. Are Your Employees Avoiding You? Managerial Strategies for Closing the Feedback
Gap. ❆✝❛✞✟✠② ✡☛ ☞❛✌❛✍✟✠✟✌✎ ✏①✟✝❡✎✑✒✟, 18(1): 32-44; Lee, F. 1993. Being polite and keeping MUM: How bad news
is communicated in organizational hierarchies✳ ✓✡❡r✌❛♥ ✡☛ ❆✔✔♥✑✟✞ ✕✡✝✑❛♥ ♦✖②✝✗✡♥✡✍②, 23(14): 1124-1149; Longenecker,
C., Sims, H., Gioia, D. 1987. Behind the mask: The politics of employee appraisal. ❆✝❛✞✟✠② ✡☛ ☞❛✌❛✍✟✠✟✌✎
✏①✟✝❡✎✑✒✟, 1(3): 183-193.

✻ ✁✂✹ ✶✄
❊ ✁❡❡✂❜❛✄☎ ❡✁✐✄❛✆✝ ✄✥✞s❡✟✠✐r ✡✥✂✥ ❡ ☛✥✂❡r ✂❡ ❛☛r❡✞✂✐✆❛③❡ ☞ ✌❡③✥r❛r ❡ r❡✞✂✐✌✐❡✞✡✥

bajar por su escalera de inferencia generando un ❢ ❡✁✂❝✄ más eficaz. Pueden ser de ayuda los
mismos tipos de preguntas que hemos visto más arriba:

☎ ¿Puedes darme un ejemplo del comportamiento que te preocupa?

☎ ¿Puedes ayudarme a comprender cómo has llegado a esa conclusión?

☎ ¿Puedes decirme en qué situaciones has observado ese comportamiento y lo que

percibes como sus efectos?

☎ ¿Puedes aclararme qué te gustaría que este receptor hiciera de forma diferente?

Además de ayudar a formular el ❢ ❡✁✂❝✄, las terceras partes pueden preparar a los dadores
mediante el uso de juegos de rol, simulando las posibles reacciones que puede tener el receptor y
ofreciendo ❝✆✂❝✝✞✟✠ al dador sobre cómo abordarlas de una forma constructiva. Las terceras
partes pueden hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué sentiría yo si recibiera ese ❢ ❡✁✂❝✄ y por qué
tendría esa reacción?" Las respuestas a esta pregunta pueden constituir una valiosa fuente de
datos adicional para el dador de ❢ ❡✁✂❝✄. Además, en casos de problemas de comunicación
entre dador y receptor, las terceras partes pueden participar en la sesión de ❢ ❡✁✂❝✄ interviniendo
cuando sea necesario.

Para las terceras partes, una de las principales complicaciones es que pueden sentirse con
conocimientos o habilidades insuficientes para ser de ayuda. Sin embargo, las terceras partes
tienen valor potencial incluso si carecen de formación específica. En estos casos, pueden limitarse
a subrayar cómo se sentirían si recibieran el ❢ ❡✁✂❝✄, y responder con afirmaciones como: "Si yo
recibiese ese ❢ ❡✁✂❝✄, estaría confundido sobre qué quieres que haga de una forma diferente.
¿Puedes ser más concreto?" Este tipo de enfoque "de prueba y error" pueda ser poco elegante,
pero aun así puede ayudar a los dadores de ❢ ❡✁✂❝✄ a ser más constructivos.

Conclusión

En conclusión, hemos explicado que, a menudo, la entrega de ❢ ❡✁✂❝✄ crítico resulta ser más
dolorosa y menos útil de lo que debería. Esto se debe a que las dinámicas cognitivas y
emocionales dan pie a que los dadores generen un ❢ ❡✁✂❝✄ de mala calidad, y a que les cueste
ver los puntos débiles de su ❢ ❡✁✂❝✄. Al mismo tiempo, las dinámicas cognitivas y emocionales
que afectan a los receptores pueden provocar reacciones negativas extremas, incluso ante un
❢ ❡✁✂❝✄ correcto. Comprendiendo estas dinámicas, recabando la ayuda de terceros, y auto-
cuestionándose, los directivos pueden proporcionar más ❢ ❡✁✂❝✄ eficaz, lo que dará pie a un
mayor aprendizaje, a menos actitudes a la defensiva y a más resultados deseados.

Mark D. Cannon es profesor ayudante de Liderazgo, Política y Organizaciones, y de Desarrollo Humano y Organizacional,
en la Vanderbilt University. Cannon investiga las barreras al aprendizaje en entornos organizacionales, como las ilusiones
positivas, las defensas individuales y organizacionales, o las barreras para aprender de los fracasos. Tiene publicaciones
recientes sobre temas de ✡☛❛✡☞✌✍✎ ejecutivo, incluyendo el ✡☛❛✡☞✌✍✎ de líderes en transición. Es Doctor en
Comportamiento Organizacional por Harvard. Contacto: mark.d.cannon@vanderbilt.edu

Robert Witherspoon es un ✡☛❛✡☞ ejecutivo con mucha experiencia y presidente de Performance & Leadership
Development Ltd. en Washington, D.C. Como ✡☛❛✡☞ de líderes y sus organizaciones, ayuda a sus clientes a mejorar sus
resultados de negocio mediante el desarrollo de personas clave. Es el primer autor de Four Essential Ways that
Coaching Can Help Executives, un ❜✏s✑ s✏✒✒✏r del Center for Creative Leadership. Está graduado por Princeton y la
Universidad de París. Contacto: Robert@TopCoaches.net

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