Imprimible Modulo3 2018

Diplomado
Presupuesto basado
en Resultados
2018
3
Metodología de
Marco Lógico y
Matriz de Indicadores
para Resultados
MÓDULO
UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE MÉXICO
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers
Rector
COORDINACIÓN GENERAL
DEL DIPLOMADO PbR
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Mtra. Alicia Hernández Alfaro
Secretario General
COORDINACIÓN DE
Ing. Leopoldo Silva Gutiérrez CONTENIDOS
Secretario Administrativo Lic. Luisa Alejandrez Muñoz
Dr. Alberto Ken Oyama Nakagawa

ELABORACIÓN DEL MATERIAL
Secretario de Desarrollo Institucional
DEL MÓDULO 3
Mtro. Juan Carlos Robles Ríos
Lic. Enrique del Val Blanco
Director General de Planeación
EQUIPO PbR SHCP
Lic. Lorena Caballero López
Lic. Antonio Gazol Sánchez
Lic. Gabriela Cantón Santana
Subdirector de Planeación
Mtro. Oscar Mauricio Covarrubias
Romero
Lic. Carlos Cruz González
SECRETARÍA DE HACIENDA Jessica Estrada Sánchez
Y CRÉDITO PÚBLICO
EQUIPO PbR UNAM
Dr. José Antonio González Anaya Lic. Juan Carlos Chávez Reyes
Secretario Patricia Díaz Carrillo
Mtra. Viridiana García Linares
Lic. Úrsula Carreño Colorado Judith García Sepúlveda
Subsecretaria de Egresos Mtro. Longino Jácome Pérez
Paulina Jáuregui Leyva
Lic. José Angel Mejía Martínez del Campo
Ing. Ricardo Navarro López
Titular de la Unidad de Evaluación
Lic. Eduardo Noriega Sosa
del Desempeño
Ing. Adrián Novoa Martínez
Mtra. Lorena Rivero del Paso María Beatriz Pacheco Jaramillo
Directora General Adjunta de Seguimiento
Ma. del Carmen Pinzón Ramírez
e Información del Desempeño Presupuestario Araceli Toledo Iturralde
ÍNDICE
003 | Objetivo
003 | Introducción
UNIDAD 1 • ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE UNIDAD 3 • CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ

LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO (MML) DE INDICADORES PARA RESULTADOS (MIR)
006 | Objetivo 050 | Objetivo

006 | Introducción 050 | Introducción
TEMAS: TEMAS:
007 | 1. Bases de la MML 051 | 1. Estructura de la MIR
008 | 2. ¿Qué es la MML? 062 | 2. Indicadores
009 | 3. Fases de la MML 075 | 3. Medios de Verificación
012 | 4. Matriz de Indicadores para 083 | 4. Supuestos
Resultados 091 | Ejemplo de caso: elaboración de la MIR
014 | Fuentes de consulta 104 | Fuentes de consulta
UNIDAD 4 • MÉTODO DE DISEÑO INVERSO

UNIDAD 2 • ETAPAS DE LA MML
104 | Objetivo
016 | Objetivo
104 | Introducción
016 | Introducción
TEMAS:
TEMAS:
108 | 1. Método de Diseño Inverso de
017 | 1. Definición y análisis del problema
proyectos en operación
038 | 2. Análisis de objetivos
117 | 2. Recomendaciones
043 | 3. Análisis de alternativas
047 | 4. Definición de la estructura analítica
119 | Fuentes de consulta
del programa
047 | Fuentes de consulta

METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO Y MATRIZ DE INDICADORES PARA RESULTADOS MÓDULO 3
OBJETIVO
Proporcionar al participante los elementos conceptuales y prácticos de la

instrumentación de la Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Indicadores
para Resultados -como su principal producto- para el diseño, seguimiento y
de la Administración Pública de México en el desarrollo de políticas públicas con

base en resultados.
INTRODUCCIÓN
La implementación de políticas públicas se instrumenta a través de
actividades relacionadas entre sí, por medio de las que se ejercen
De ahí que los programas son potenciales generadores de valor público,

en la medida en que generen resultados y efectos favorables para una población
que presenta una problemática o necesidad insatisfecha. Esto requiere, además,
En este contexto cobra importancia la Metodología de Marco Lógico (MML)

como una herramienta de planeación estratégica para el diseño, seguimiento
y evaluación de los programas. La aplicación de la MML deriva en la alineación
externos que condicionan el éxito del programa). Derivado de la instrumentación

de esta metodología, se obtiene una Matriz de Marco Lógico o Matriz de
Indicadores para Resultados (MIR), instrumento que concentra toda la
información del programa y que es útil en el proceso de planeación, seguimiento
del desempeño y rendición de cuentas.
Con ello, se busca que las acciones que se deriven de los programas públicos
bienes o servicios, conducentes a la resolución o atención de problemas públicos

y, por lo tanto, a la concreción de resultados e impactos. Además, la construcción
metas, convirtiéndose así en una herramienta que apoya en la orientación

a resultados de la gestión pública, la cual concentra información vital para la
toma de decisiones. En síntesis, la MML y la MIR que deriva de su aplicación, son
en suma una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución, seguimiento y evaluación de programas. ∞
4 | INTRODUCCIÓN
UNIDAD 1
Antecedentes
y conceptos de
la Metodología
de Marco Lógico
(MML)
METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO Y MATRIZ DE INDICADORES PARA RESULTADOS MÓDULO 3
OBJETIVO.
Al término de la unidad 1, el participante identificará las principales fases de la

Metodología de Marco Lógico (MML) y el uso de ésta en la construcción de una
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR); a fin de contar con los conocimientos
básicos para su implementación en el diseño y gestión de programas y proyectos
de las instituciones públicas.
INTRODUCCIÓN.
En esta unidad se identificará el desarrollo y la aplicación de las herramientas y

técnicas inherentes a la MML para el diseño coherente de programas públicos,
siendo esta metodología, y la MIR que deriva de su aplicación, uno de los elementos
más importantes en la instrumentación del Presupuesto basado en Resultados en
México.
6 Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) | UNIDAD 1

MÓDULO 3 METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO Y MATRIZ DE INDICADORES PARA RESULTADOS
Tema 1. Bases de la MML
Dada la complejidad de las estructuras y los nuevos requerimientos internacionales,

así como el surgimiento de organismos como el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) en 1959 y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
en 1948, entre otros; el financiamiento para el desarrollo económico, social e
institucional se encontró en la práctica con varios problemas de corte técnico –
operativo, como por ejemplo la inexistencia de un método estandarizado para el
diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos.
Por otra parte, los proyectos que se plasmaban en papel parecían muy
prometedores, pero al momento de implementarlos quedaban estancados debido
a diversas causas, como por ejemplo:
ll Se planteaban múltiples objetivos en un solo programa o proyecto.

ll Las actividades que se incluían no eran congruentes con los objetivos planteados.
ll En la ejecución no se establecían claramente las responsabilidades de los
involucrados para el desarrollo del proyecto.
ll No existían parámetros para sustentar un adecuado seguimiento y control.
ll Se carecía de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con
los resultados alcanzados.
En este contexto, a mediados de la década de los sesenta, las agencias de

financiamiento para el desarrollo impulsaron la creación de nuevas tecnologías
para conducir la implementación de programas y proyectos, así como el desarrollo
de técnicas de administración por objetivos. Entre ellas, la MML fue la que demostró
mayor practicidad y cobertura en la instrumentación, ya que abarca desde la
conceptualización y diseño de un programa o proyecto, hasta el establecimiento
de parámetros claros para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación.
Esta metodología se dio a conocer en Estados Unidos por la empresa Practical

Concepts Inc. a principios de la década de los setenta y fue utilizada por la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID por sus siglas en
inglés) para la planificación de sus proyectos.
La metodología se expandió primero entre la comunidad de agencias de

cooperación internacional, luego en los diversos ámbitos y entre profesionales de
la gestión a nivel país, de tal forma que hoy en día la MML se ha convertido en
un elemento fundamental para el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de
programas. Actualmente, es utilizada para la planeación y gestión de programas y
proyectos por gran parte de los organismos internacionales, y ha sido incorporada
de manera creciente por los sectores públicos de los países de América Latina y el
Caribe. En el caso de México fue adoptada por el Gobierno Federal y, cada vez en
mayor medida, por los gobiernos estatales y municipales, a fin de cumplir con la
encomienda de atender las demandas de los ciudadanos.
UNIDAD 1 | Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) 7

Tema 2. ¿Qué es la MML?
Una primera aproximación a la respuesta de esta pregunta sería que la MML es una
herramienta de planeación basada en la estructuración sistemática de la solución
de problemas, de tal manera que se constituye en un parámetro que permite el
seguimiento de los resultados esperados, la rendición de cuentas y la evaluación de
resultados e impactos. En resumen, la MML permite presentar de forma sistemática
y lógica los objetivos de un programa1 y sus relaciones de causalidad, alineándolos
a objetivos de mayor nivel.
Al estructurar de esta forma los programas, la MML:
 Permite planear, organizar y presentar de forma sistematizada la información

del diseño de un programa.
 Comunica, con un lenguaje común entre los distintos involucrados, qué
resultados son los que se quieren lograr y cómo se pretenden alcanzar, quiénes
son los responsables de lograr los resultados del programa y en qué tiempo.
De ahí que la MML constituya una base para la gestión de la operación de los
programas.
 Apoya al seguimiento y control de la ejecución de los programas desde la
definición de los objetivos y sus metas de ejecución, hasta las decisiones de
asignación y reasignación del presupuesto. Lo anterior, a través de la MIR,
donde se establecen indicadores claros, para el monitoreo y evaluación de los
resultados de cada programa.
 Involucra a los afectados, pues su eficacia depende, en gran medida, del grado
en que se incorporen los puntos de vista de los beneficiarios y de otras personas
con un interés legítimo en el desarrollo del programa.
Es importante decir que la MML no es una metodología que permita evaluar ex ante2
los efectos de un programa, pero sí ofrece parámetros para hacer una medición
ex post de los resultados obtenidos. De hecho, existen metodologías exhaustivas
de evaluación que deben complementar la planeación que se realiza con base en la
con una combinación de estos análisis. Sin embargo, como se verá más adelante,
la aplicación de la MML permite evaluar la consistencia interna del diseño de los
programas, de forma que en principio, se pueden esperar resultados derivados de
una buena planeación.
1 En este sentido, programa y proyecto se usan de manera indistinta para designar iniciativas de inversión.
De acuerdo con Sanín (2007), ambos son un «esfuerzo sistemático generador de capacidad para solucionar un
determinados».
2 El término «ex ante» sirve para referir al proyecto previo a su ejecución, abarcando incluso su fase de diseño. Por otro
lado, el término «ex post» se usa para hacer referencia al momento posterior a la ejecución parcial o total del proyecto.

Tema 3. Fases de la MML
La trascendencia que ha tenido la MML, inicialmente difundida por la Agencia

de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, llevó a que organismos
internacionales y gobiernos nacionales la adecuaran a su contexto e intereses.
Esto también derivó en su instrumentación considerando un número distinto
de fases, así como la aplicación de criterios distintos en cada una de ellas.
Sin embargo, la lógica de implementación permanece constante. Para el caso
de México, se dispone de la Guía para el Diseño de la Matriz de Indicadores para
Resultados (SHCP, 2016), la cual considera seis fases de la MML3. En cada una de
ellas, se contemplan y abordan diferentes factores que permiten estructurar de
manera concreta la MIR. En un esfuerzo de concreción, se puede decir que la MML
tiene la siguiente secuencia analítica (ver figura 1.1 y tabla 1.1):
Figura 1.1 Fases de la MML.
Fuente: elaboración propia con base en la Guía para el Diseño de la Matriz

de Indicadores para Resultados (SHCP, 2016).
A continuación, se describe cada una de las fases:
3 Cabe señalar que en la práctica el número de las fases podría variar dependiendo del manejo de la metodología
por parte del equipo de diseño. Por ejemplo, la definición del problema se podría sub-dividir en: determinación del
problema, establecimiento de la población objetivo o área de enfoque y el análisis de involucrados.

Tabla 1.1
Fases de la MML.
PREGUNTAS
PREGUNTAS
OBJETIVO? CONSISTE? SE UTILIZA? CLAVE
Establecer de manera Para orientar ¿Qué problema es

clara, objetiva y las demandas sociales u la acción el que originó el
concreta cuál es el oportunidades de desarrollo, gubernamental programa que se
problema que origina la problemática prioritaria a resultados está desarrollando?
o motiva la necesidad con posibilidades de ser
¿Qué demanda social
de la intervención resuelta, a través de la concretos que u oportunidad de
gubernamental. acción gubernamental, y entreguen más desarrollo tiene mayor
Establecer la necesidad que ésta esté alineada con y mejores bienes prioridad de atención?
las metas del Plan Nacional y servicios a la
a satisfacer, el problema
de Desarrollo vigente y población objetivo o ¿Cuál es la población
central a solventar,
sus programas derivados, área de enfoque, o objetivo o área
el problema potencial,
o de la planeación estatal bien que representan de enfoque que lo
la oportunidad por
y municipal, para el caso oportunidades de enfrenta (sujeto
aprovechar y/o la
local. bienestar y progreso. afectado)?
amenaza por superar.
Este estudio debe incluir el ¿Cuál es la situación
Establecer la
análisis de los involucrados que da origen a
población objetivo o
en el problema. las demandas u
área de enfoque que
oportunidades?
enfrenta el problema Este análisis y
o necesidad y en qué ¿Cómo se puede
magnitud lo hace. de un diagnóstico de la
mayor cantidad
de personas o a un
área de enfoque
prioritaria?
Analizar el origen, Una de las alternativas para Para conocer la ¿Qué causa el
comportamiento y el análisis del problema naturaleza y el problema?
consecuencias del consiste en el ordenamiento entorno del problema,
¿Cuál es la naturaleza
de las causas y los efectos lo que permitirá
de las causas?
(en la siguiente unidad se
diversas causas y su revisará la construcción del necesarios para ¿Cuál es la relación
2. Análisis del problema
dinámica, así como sus Árbol del problema), donde resolverlo (establecer entre las diversas
efectos, y tendencias las acciones para causas?
de cambio. punto de partida: el tronco; solventar cada una ¿Qué efectos tiene
las causas son las raíces y de las causas que lo el problema?
los efectos, la copa del árbol. originan).
Deben relacionarse entre sí
estableciendo causas directas
e indirectas. Se expresan en
sentido negativo.
El análisis del problema
se realiza con base en los
hallazgos de un diagnóstico
previo, que contenga
evidencia cuantitativa y
cualitativa sobre el problema y
sus orígenes y consecuencias
programa o proyecto).
En la traducción ¿Los escenarios

futura a lograr de causas-efectos medios de solución positivos de
que solventará a la problemática futuro o estados
las necesidades El análisis de problemas se detectada. alcanzados solventan
o problemas completamente la
situación que se
objetivos. impactos que se
análisis del problema. pretende transformar?
alcanzarán de lograrse
Los problemas enunciados
el objetivo central. ¿Los medios
como situaciones
garantizan alcanzar
negativas se convierten Para fortalecer la
la solución del objetivo
en condiciones positivas vinculación entre los
central?
de futuro o estados
alcanzados, es decir, el Árbol Para ordenar la
del problema se convierte en secuencia de esta
el Árbol de objetivos. vinculación, lo que
permitirá estructurar
la intervención
gubernamental.
Continúa en la siguiente página.

Tabla 1.1 (continuación).

Fases de la MML.
PREGUNTAS
PREGUNTAS
OBJETIVO? CONSISTE? SE UTILIZA? CLAVE
Determinar En analizar y valorar Para determinar

las medidas cuidadosamente las las actividades y tienen un vínculo
que constituirán opciones de acción más medios que integran directo con el resultado
la intervención efectivas para lograr la estructura del esperado?
gubernamental. los objetivos planteados. programa.
¿Qué medios
4. Selección de alternativas
En seleccionar, dentro pueden alcanzarse

del Árbol de Objetivos, con la intervención
los medios que pueden gubernamental, en
llevarse a cabo con qué plazo y a qué
mayores posibilidades costo?
de éxito, considerando
¿Cuáles serían los
las restricciones que bienes y servicios
apliquen en cada caso, que la intervención
particularmente, su gubernamental debe
factibilidad técnica producir para alcanzar
y presupuestaria. su objetivo?
Corresponde a la última
¿Qué acciones deben
realizarse para
de la solución del generarlos?
¿El marco normativo
aplicable permite
la ejecución de
la alternativa
seleccionada?
Asegurar la coherencia En analizar y relacionar ¿El objetivo

interna del programa, la coherencia entre el del Resumen Narrativo
problema, necesidad u de la MIR. a la solución del
analítica del programa
de los indicadores problema que origina

estratégicos y de (incluyendo sus causas la acción pública?
base del programa
gestión que permitan y efectos) y los objetivos y el horizonte de los ¿Los medios
conocer los resultados y medios para su resultados esperados
generados por la solución, así como durante la vida útil son precisos tanto
acción gubernamental, la secuencia lógica del mismo. para la solución de
y con ello, el éxito (vertical) entre los
Para construir los cada una de las causas
o fracaso de su mismos.
indicadores. del problema como
instrumentación. Para ello se compara para el logro del
la cadena de medios- objetivo?
seleccionada, con
la cadena de causas-
problema-efectos
que le corresponde.
Sintetizar en un En establecer y Para orientar ¿Cómo se integra

diagrama muy sencillo estructurar el problema la gestión para el programa?
y homogéneo, la central, ordenar los resultados de los ¿Cuáles son sus
alternativa de solución Árbol programas.
de la Matriz de Indicadores para
objetivos?
seleccionada, lo que de Objetivos, en un Para informar a
permite darle sentido programa. ¿Qué indicadores hay
través de la matriz
a la intervención para medir el logro
Generar indicadores para la naturaleza del de los objetivos?
gubernamental.
medir sus resultados. programa y cómo
6. Construcción
Establecer con se mide el logro

claridad los objetivos de los resultados. la información
Resultados
y resultados para alimentar los

resultados.
esperados de los indicadores?
programas a los que Describir los riesgos
¿Cuáles son las
se asignan recursos que podrían afectar la
condiciones previstas
presupuestarios. ejecución del mismo y
para el óptimo
definirlos como las
desempeño del
condiciones externas
estratégicos y de programa?
necesarias para el éxito
gestión que permitan de programa (supuestos).
conocer los resultados
generados por la
acción gubernamental,
y con ello, el éxito
o fracaso de su
instrumentación.
Fuente: elaboración propia con base en la Guía para el Diseño de la Matriz de Indicadores
para Resultados (SHCP, 2016).

Tema 4. Matriz de Indicadores para Resultados.
La MIR es el producto principal derivado de la aplicación de la MML y está compuesta
programa mientras que las columnas permiten establecer cómo se medirán sus
resultados y los factores externos que podrían incidir en el logro de los objetivos
en cada nivel de la MIR.
preguntas (ver ):
Figura 1.2 Relación columna-pregunta de la MIR.
Fuente: elaboración propia (2018).
 Fin. ¿Cuál es la contribución del programa o proyecto, en el mediano y

largo plazo, al logro de un objetivo superior (nacional, estatal, municipal,
institucional)?
 Propósito. ¿Cuál es el resultado directo que se espera lograr en los sujetos
beneficiarios (la población objetivo o área de enfoque) como consecuencia
de la utilización de Componentes producidos o entregados por el programa o
proyecto?
 Componentes. ¿Qué bienes y servicios serán entregados por el programa o
proyecto para cumplir con el Propósito?
 Actividades. ¿Cuáles son las principales acciones emprendidas mediante las
cuales se movilizan los insumos para generar los bienes y/o servicios que
produce o entrega el programa o proyecto?

La estructura de la MIR organiza y alinea los objetivos del programa. Por lo tanto,
permite establecer un diseño coherente de objetivos, lo que implica la integración
de actividades conducentes a la generación de bienes y servicios (Componentes)
que se encuentran alineados con un Propósito y un Fin. ∞

FUENTES DE CONSULTA.
Digitales
Helming, S. & Göbel, M. (1998). Planificación de proyectos orientada a objetivos

(ZOPP). Recuperado de http://www.amauta-international.com/zopp_s.pdf
ILPES. (2004). Metodología del Marco Lógico. Recuperado de http://www.eclac.org/
publicaciones/xml/4/20664/boletin15.pdf
Mokate, K. & Saavedra, J. (2006). Gerencia Social: Un enfoque integral para la
gestión de políticas y programas. Recuperado de https://publications.iadb.org/
handle/11319/4211?locale-attribute=es&
Ortegón, E., Pacheco, J. & Prieto, A. (2005). Metodología del Marco Lógico para
la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
Recuperado de https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf
Sanín, H. (2007). Identificación y formulación de proyectos de inversión pública.
Documento de trabajo de ILPES-CEPAL. Recuperado de http://www.eclac.cl/ilpes/
noticias/paginas/8/37218/IF01_ciclo.pdf
SHCP. (2007). Directrices generales para avanzar hacia el Presupuesto basado en
Resultados y el Sistema de Evaluación de Desempeño (Anexo Uno). Recuperado
de http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/sed/anexos_lineamientos_generales_ppef2008.pdf
SHCP. (2016). Guía para el diseño de la matriz de indicadores para resultados.
Recuperado de https://www.gob.mx/shcp/documentos/guia-para-el-diseno-de-la-matriz-de-
indicadores-para-resultados

UNIDAD 2
Etapas
de la MML
OBJETIVO.
Al término de la unidad 2, el participante identificará cada una de las etapas de la

MML, necesarias para la construcción de la MIR.
INTRODUCCIÓN.
En el desarrollo de la presente unidad, se analizarán las etapas de la MML para la

construcción de la MIR:
ll Definición y análisis del problema.

¡¡ Análisis de involucrados.
ll Análisis de objetivos.
ll Análisis de alternativas.
Primero se debe definir el problema central que el programa busca atender, así
como analizar sus posibles causas y efectos, los cuales serán esquematizados en el
«Árbol del problema». Parte de este análisis, implica identificar a los principales
actores relacionados con el problema, sus roles y posiciones con respecto a la
solución planteada. Con base en la causalidad identificada en el «Árbol del problema»,
se construye el «Árbol de objetivos». En este último, las causas se convierten en
medios, los efectos en fines y se establece la situación futura deseada después de
haberse ejecutado el programa. Finalmente, el análisis de alternativas (opciones
de intervención pública) contempla las capacidades y competencias de la instancia
encargada de la ejecución del programa para seleccionar aquella factible de
implementarse. Todos estos elementos proveen insumos para la construcción de
la MIR, tal como se verá en la unidad 3.
16 Etapas de la MML | UNIDAD 2

Tema 1. Definición y análisis del problema.
1) Identificación del problema.
El primer paso dentro de esta etapa de la metodología, es la identificación del

problema central, también llamada «situación problemática» que da origen y
justifica la intervención o programa a diseñar, a fin de darle solución.
Para ello es necesario determinar tres elementos:
ll Necesidad a satisfacer o problema central.

ll Magnitud del problema.
ll Delimitación de la población afectada por el problema (población potencial).
Figura 2.1 Identificación del problema
UNIDAD 2 | Etapas de la MML 17

de un grupo de población o área de enfoque, dando paso a la conceptualización de

una situación futura deseada o situación objetivo (ver en la página anterior).
Cabe destacar que una vez atendido o resuelto el problema público que motivó el
diseño del Pp, es factible modificar la estructura de dicho programa, o incluso darlo por
finiquitado, dado que el resultado esperado estaría cumplido y su existencia ya no
tendría razón de ser.
en el PND o en un programa sectorial. Al respecto, en el siguiente esquema se

muestra la concatenación o alineación programática de metas y objetivos a
nivel nacional que desembocan en la MIR de un Pp (ver figura 2.2), como resultado
de la creación de una oferta gubernamental que busca atender un problema o
situación problemática.
A su vez, la planeación de las entidades federativas y de las demarcaciones

territoriales de la Ciudad de México siguen un esquema similar en el que se
establecen grandes metas de las cuales se van derivando objetivos particulares,
estrategias, líneas de acción e indicadores.
Cuando se inicia un ejercicio de planeación implementando la MML es
con las cuales el programa va a estar alineado, todo esto para garantizar que la
concatenación se lleve a cabo de forma correcta.
partir del mandato institucional son de dimensión y relevancia tal que se deben
atender con base en el diseño de un Pp. Lo anterior, podría requerir la realización
de un diagnóstico para dimensionar la magnitud de dicho problema y por lo
tanto su relevancia.
insatisfecha o a una condición negativa de un grupo de población. De ahí que
presentan el problema?, es decir, la población afectada o también denominada

población potencial de la cual se deriva la población objetivo o área de enfoque.
y tabla 2.1).

Figura 2.2 Vinculación de la Planeación Nacional y el papel de la MIR.

Figura 2.3 Identificación de tipos de población.

Tabla 2.1
Tipos de población.
CONCEPTO DEFINICIÓN EJEMPLO
Población total relacionada con el área o sector Familias que habitan en zonas urbanas.
Población de en el que se está definiendo el problema. Unidades económicas (empresas y agentes
referencia. económicos) del sector secundario de la
economía.
Parte de la población de referencia Familias de zonas urbanas con limitado

que es afectada directamente o que acceso a soluciones integrales de vivienda.
presenta el problema que se está definiendo Unidades económicas exportadoras con
Población
y que justifica la existencia del programa. baja inversión extranjera.
potencial.
Por lo tanto, esta población se considera
como elegible para su atención por parte del
programa.
Dentro de la población de referencia, la Familias que habitan en zonas urbanas y

población sin problema es aquella que al no ser que si tienen acceso a soluciones integrales
Población sin de vivienda.
afectada por el problema detectado, queda
problema.
automáticamente agrupada y fuera de los Unidades económicas exportadoras con
alcances del programa. alto nivel de inversión extranjera.
Es un subgrupo al interior de la población Familias de escasos recursos (deciles 1 a 3

potencial (población afectada) que el de ingresos) que habitan zonas urbanas de
programa ha determinado atender en cierto alta y muy alta marginación y que tienen
periodo. La elección de dicho subgrupo un limitado acceso a soluciones integrales
responde a la definición de criterios de de vivienda.
focalización con base en las restricciones de
MiPyME (Micro, Pequeña y Medianas
recursos humanos y presupuestales con los
Empresas: este tipo de empresas son
que cuenta el programa para atender a la
determinadas según la cantidad de mano
población afectada.
de obra que emplean, definida por la
Por lo general, se utiliza un criterio de Secretaría de Economía) que atraen una
Población restricción presupuestaria y el grado de baja inversión extranjera y que utilizan
objetivo incidencia del problema al interior de la nuevas tecnologías para la producción
o área de población potencial. industrial de exportación.
enfoque
En algunos casos, la población potencial Infraestructura educativa del estado de
(sujetos
corresponde con la población objetivo, Oaxaca, pequeñas y medianas empresas
afectados).
siempre y cuando las restricciones de recursos del sector manufacturero, pequeños
no determinen la necesidad de establecer productores agrícolas del estado de
criterios de focalización adicionales. Sonora, etc. (área de enfoque).
La población beneficiaria o atendida
corresponde en algunos casos con el padrón
de beneficiarios que anualmente conforman
ciertos programas.
Se aplica el término área de enfoque cuando
se hace referencia a beneficiarios que no
pueden ser referidos como poblaciones.

Tabla 2.1 (continuación).

Tipos de población.
CONCEPTO DEFINICIÓN EJEMPLO
Familias de escasos recursos que por

pertenecer al decil 4 de ingresos, no son
elegibles para formar parte del programa
ya que los criterios de éste establecen
Población que por alguna característica, que sólo se dé apoyo a las familias con
ubicación geográfica, calificaciones ingresos de 1 a 3 deciles, a pesar de que
Población
profesionales, nivel socioeconómico también habitan zonas urbanas de muy
postergada.
o característica no definida, no está alta marginación y que carecen de acceso
contemplada en el proyecto. a soluciones integrales de vivienda.
MiPyME que no pertenecen al grupo de
empresas que utilizan nuevas tecnologías
para la producción industrial de exportación.
Para identificar un problema se sugiere seguir los pasos que a continuación se

describen:
ll Consultar información documental respecto a la población objetivo o área de

enfoque, misma que podría obtenerse mediante un diagnóstico de problemas
y del análisis de las prioridades gubernamentales (PND o programas derivados
del mismo).
ll Seleccionar un grupo de actores (expertos y/o actores involucrados) a quienes
consultar sobre situaciones negativas que afectan el desempeño del sector que
atañe al ámbito de competencias de la organización o instancia pública.
ll Realizar sesiones participativas con este grupo de actores para identificar los
problemas como una lluvia de ideas, tratando de justificarlas con base en la
información documental analizada.
ll Identificar a qué grupos de la población afecta el problema.
ll Realizar el planteamiento del problema principal.
2) Planteamiento del problema.
Para realizar el planteamiento o definición del problema central hay que nutrirse de
la lluvia de ideas y del análisis documental realizado. Es importante que la pregunta
analítica dependa del tipo de problema que queremos identificar, por ejemplo,
podemos preguntarnos:

Esta pregunta sirve como eje de orientación en cualquiera de los dos procesos
(lluvia de ideas o análisis documental). Es ideal generar una lluvia de ideas entre el
equipo multidisciplinario o los actores consultados para realizar el planteamiento
del problema central. Cabe destacar que en la lluvia de ideas podemos encontrar
el que será nuestro problema junto con algunas de sus causas y efectos, mismos
que acomodaremos más adelante como parte de la metodología.
A continuación se presentan algunos ejemplos que se derivan de realizar la pregunta

orientadora en un equipo o grupo de actores vinculados al sector productivo industrial:
ll Baja contribución del sector productivo nacional al desarrollo exportador.

ll La absorción del desarrollo tecnológico no corresponde al dinamismo de la
tendencia mundial.
ll Hay una reducida difusión y transferencia del conocimiento entre cadenas
productivas.
ll Existe un incipiente desarrollo de inteligencia de mercado que optimice la toma
de decisiones.
ll Baja inversión productiva.
ll La mano de obra especializada acorde a los requerimientos de la industria escasea.
Es importante recordar que, debido a la gran diversidad de problemas que se

pueden abordar, la MML es flexible; sin embargo, en la tabla 2.2 se pueden ver
algunas recomendaciones generales para plantear correctamente un problema.

Tabla 2.2
Recomendaciones para un correcto planteamiento de problemas.
1 Se deben establecer solo problemas existentes, no potenciales.
2 Plantear el problema como un estado o hecho negativo para brindar claridad.
3 No confundir el problema con la falta de solución.
4 Debe ser un estado o situación existente negativa.
Definir el área de enfoque o a la población objetivo afectada, permite acotarlo

5
y clarificarlo.
Sustentar las situaciones negativas planteadas con diagnósticos, estudios,

6 información estadística y con la evidencia internacional respecto de cómo se
resolvió en otros contextos.
Figura 2.4 Ejemplos de errores y aciertos en el planteamiento del problema.
Adicionalmente, hay que enfatizar que el planteamiento del problema se logra con
mayor facilidad si se cuenta con evidencia empírica de las distintas situaciones
negativas que se identifiquen. Para estos efectos es importante sustentar
la existencia de dichas situaciones negativas con diagnósticos, estudios y/o
información estadística, así como con la evidencia internacional respecto de cómo
se resolvieron en otros contextos.

Lo anterior permite, además de orientar la discusión en la lluvia de ideas,

evitar caer en ambigüedades que pueden resultar en un desgaste innecesario.
Dos aspectos que refuerzan el planteamiento del problema son:
ll Sustentar o hacer referencias cuantitativas de la situación problemática,

lo cual además denota su magnitud.
ll Precisar la población objetivo afectada o área de enfoque dentro del problema
definiendo características (socioeconómicas, locación geográfica, etc.) que
pueden coadyuvar en especificar el planteamiento del problema central y su
enfoque transversal (ver figura 2.5).
Figura 2.5 Elementos estructurales mínimos para la expresión del problema central.
Por ejemplo, si la situación negativa que se acordó definir como problema central
es: «baja inversión productiva», debemos preguntarnos:
ll ¿A qué sector de la economía afecta?

ll ¿A qué tipo de empresas afecta?
ll ¿En qué parte del país está presente o más acentuado el problema?
ll ¿Es una baja inversión extranjera o nacional?

Con base en esas preguntas, podemos realizar el planteamiento del problema

central apoyados en una lluvia de ideas (ver tabla 2.3).
Tabla 2.3
Ejemplo del planteamiento del problema central.
SITUACIÓN POBLACIÓN AFECTADA CARACTERÍSTICAS DE

NEGATIVA (POTENCIAL) LA POBLACIÓN AFECTADA
Medianas empresas.
Empresas exportadoras.
Medianas empresas Empresas de sectores productivos
Baja inversión.
del sector productivo nacional. que desarrollan nuevas tecnologías y
atienden a la industria manufacturera.
Empresas mexicanas.
Planteamiento del problema:
Es importante destacar que en la determinación del problema se debe considerar

el alcance del orden de gobierno desde el cual se está trabajando ya que las
facultades y el alcance de los gobiernos es distinto.
Una vez consensuada y precisada la definición del problema central, se debe

realizar el análisis del problema basado en la construcción del Árbol del problema.

El Árbol del problema es:
 Un esquema gráfico que permite analizar las causas y efectos del problema
central (planteado) que debe solucionarse o atenderse con el programa.
 Una herramienta que se construye participativamente con los miembros del
equipo que está diseñando el programa y/o con los involucrados.
El Árbol del problema

causas y efectos. En términos generales, los pasos para elaborarlo son los siguientes:
 Recuperar el problema central, previamente definido.

 Mediante una lluvia de ideas y en un ambiente participativo y consensuado,
definir las causas del problema central (análisis de causas) y los efectos
provocados por dicho problema (análisis de efectos).
 Elaborar un esquema que integre las relaciones de causa a efecto
(Árbol del problema). Es importante resaltar que se debe buscar la relación
causal directamente derivada del problema definido para el caso de las causas
y de los efectos.
 Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad (ver figura 2.6).

En la determinación de causas y efectos, se consideran directos o principales aquéllos

que derivan directamente del problema y ofrecen la posibilidad de desagregarse
analíticamente en causas y efectos indirectos, secundarios o profundos.
Las causas y efectos indirectos, secundarios o profundos son derivaciones analíticas

que ayudan a explicar en detalle las causas y efectos directos o primarios.
Análisis de causas (raíces del Árbol del problema).
Una vez identificado el problema central, primero se deben definir las causas que
le dan origen, es decir las condiciones negativas que están determinando que el
problema exista o suceda. En la tabla 2.4 se presentan algunas recomendaciones
a considerar para la construcción del análisis de causas. En ese sentido el paso
inicial es posicionar el problema central definido en el centro del esquema
(Árbol del problema que se está construyendo) y preguntarse (de acuerdo al
ejemplo):
Con base en las respuestas, encontraremos las diversas causas asociadas al

problema en sus distintos niveles. En la figura 2.7 se observa cómo en el esquema
del Árbol del problema, emanan las que se consideran causas directas, y debajo de
éstas se determinan aquellas causas secundarias o profundas que ayudan a una
mayor definición de los factores que dan origen al problema.
Tabla 2.4
Recomendaciones válidas para iniciar el análisis del problema.
Recomendación 1. Definir las causas solo como condiciones negativas, no como faltas o ausencias.
Recuperar las opiniones vertidas durante la lluvia de ideas inicial o identificar

Recomendación 2. causas con base en la revisión documental y/o evidencia empírica que sustenta
el problema central.
No definir más de tres niveles de causas, acotando así a las causas sustantivas y
Recomendación 3. directamente relacionadas con el problema y con el ámbito de competencia de
la organización o instancia pública que pretende resolverlo.

Figura 2.7 Ejemplo del análisis de causas.
Análisis de efectos (follaje del Árbol del problema).
Como segundo paso del análisis del problema, se debe construir el análisis de
problema central previamente definido y relacionado con las causas identificadas,
que sucederían si no se resuelve la problemática. Los pasos son similares, iniciando

con la posición del problema central del esquema (ver ). En este caso la
pregunta que surge es:

Figura 2.8 Ejemplo del análisis de efectos.
La pregunta anterior se debe realizar en cada nivel de efectos definidos, sin

embargo, se sugiere:
ll Solamente alcanzar un tercer nivel de efectos. Este nivel de efectos tiene que
estar relacionado con un objetivo superior de la planeación correspondiente.
ll Definir aquellos efectos identificados que pertenezcan al ámbito de
competencia de la organización o instancia pública.
ll Intentar definir solamente un efecto final que el programa busca solucionar,
pues esto permitirá en lo consecutivo agilizar el proceso de definición del Fin
del programa.
Árbol del problema.
Al unir el análisis de efectos y causas, se obtiene el Árbol del problema en su

integridad. Gracias a éste se puede observar con claridad el análisis del problema,
además de una lógica de hipótesis causales, puesto que las causas identificadas
pueden originar un problema relevante que se busca solucionar con el programa,
afectando así los efectos derivados de la ocurrencia o persistencia del problema.
(ver figura 2.9).
Para concluir con el análisis se debe revisar la consistencia de la secuencia de

causas y efectos.
Para ello se debe verificar que:
ll No sobren o falten causas o efectos.

ll No se repitan causas en el nivel de efectos o viceversa.
ll No se esté tomando como causa algún efecto o viceversa.

Figura 2.9 Ejemplo del Árbol del problema.
Dicha revisión brindará consistencia al Árbol del problema facilitando la definición

de objetivos en las subsiguientes etapas. Sin embargo, vale la pena adelantar que
si el Árbol del problema es consistente, su redacción en positivo permitirá obtener
un Árbol de objetivos esperados del programa donde: 1) las causas se transforman
en medios para solucionar un problema, el cual se convierte en el Propósito del
programa; y 2) al solucionarse el problema, se resuelven los efectos del problema,
dando pie al logro de los fines u objetivos de desarrollo superiores.
En síntesis, el Árbol del problema es una herramienta contemplada en la MML que

permite:

Tabla 2.5
Objetivos del Árbol del problema.
1 Identificar y definir el problema que el programa a diseñar pretende resolver.
2 Determinar las causas y efectos asociados al problema.
3 Orientar la lógica de intervención del programa o proyecto con base en resultados.
Análisis de involucrados.
1) Identificación de los actores con interés o relacionados con la

problemática a enfrentar.
En función del problema central planteado se propone abordar la siguiente etapa

en la MML denominada análisis de involucrados. Esta etapa sirve para identificar
a las personas, los grupos y organizaciones relacionados con el problema que el
programa busca enfrentar, ya que permite conocer los intereses de los afectados
por dicho problema y determinar aquellos actores claves que tienen influencia
para su resolución. Este tipo de análisis permite:
Figura 2.10 Acciones del análisis de involucrados.
De este modo, de acuerdo con el problema a resolver por cada programa que se
esté diseñando, se requiere identificar a los actores involucrados. El propósito es
establecer las estrategias de vinculación con cada uno de éstos, como un elemento
clave que facilita su diseño programático y puede favorecer su implementación.
Así, el análisis de actores servirá para reconocer los intereses de los afectados,
reflejados en el Árbol del problema, así como para determinar aquellos actores
claves que tienen influencia en su resolución.

Este tipo de análisis permitirá:
1. Identificar a los actores clave que se encuentren involucrados con el problema a

enfrentar y, por tanto, con relación al programa que se está diseñando.
2. Incorporar los intereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser
importantes e incluso determinantes para el éxito del programa.
3. Conocer, aprovechar y potenciar el apoyo de actores con intereses coincidentes
respecto del programa.
4. Disminuir la oposición de aquellos con intereses eventualmente opuestos al
programa.
5. Disponer de insumos para el análisis de problemas (necesidades) y para la
definición de supuestos (más adelante cuando se elabora la MIR).
Para ello, se requiere identificar (ver tabla 2.6):
Tabla 2.6
Identificación de involucrados.
Los actores internos y externos a la instancia responsable del programa, que pueden tener
Actores.
interés o que se pueden beneficiar directa o indirectamente con el mismo.
Capacidad de participación y la fuerza relativa para defender sus intereses por parte de cada
Roles.
actor.
Posiciones. Posibles posiciones de cooperación o conflicto frente al programa.
2) Categorización de los actores en grupos con intereses homogéneos.
Una vez identificados y caracterizados los actores, se requiere agruparlos o

categorizarlos de acuerdo con sus respectivos intereses, procurando conformar
categorías de actores con intereses lo más homogéneos posibles.

Para esto, se recomienda utilizar la técnica del mapa de involucrados (o mapa de

actores), que permite visualizar y agrupar a los actores en categorías de acuerdo
con sus intereses y posibles posiciones respecto del programa a desarrollar.
Para ejemplificar este tema, considere el siguiente problema:
La construcción del mapa de involucrados considera los siguientes pasos:
ll Visibilizar a los involucrados.
En este escenario, se han identificado los siguientes involucrados:

¡¡ Empresas de servicios bancarios a empresas exportadoras.
¡¡ Maquiladoras.
¡¡ Empresas agroalimentarias.
¡¡ Agencias de promoción de exportaciones.
¡¡ Secretaría de Economía (organismo ejecutor).
¡¡ Cámara Nacional de Exportadores.
¡¡ Asociaciones empresariales.
¡¡ Opinión pública especializada.
¡¡ Presidente del país.
¡¡ Banca extranjera.
¡¡ Universidades.
¡¡ Poder Legislativo.
¡¡ Grupos en contra de la inversión extranjera.
¡¡ Medianas empresas de diferentes sectores que utilizan tecnologías
intensivas para producción de exportación.
ll Agruparlos por áreas de interés.
La definición de los intereses se hará en función del problema a enfrentar,

pudiendo definirse una tipología de intereses para ubicar a cada actor en
algunos de los tipos definidos (ver tabla 2.7).

Tabla 2.7
Ejemplo de una tipología estándar para la agrupación de involucrados por interés.
Aliados. Buscan que el problema se resuelva (actores aliados o «positivos»).
Tratan de hacer que el problema se mantenga o agudice (actores

Adversarios.
adversarios o «negativos»).
Muestran indiferencia respecto de la resolución o no del problema

Neutros.
(actores neutros o «nulos»).
Una vez identificados y listados los actores, según su categoría, se recomienda

hacer una tipología ad-hoc al problema con no más de cuatro opciones, ubicando
a cada actor en una de éstas (ver tabla 2.8). Luego, deben agruparse aquellos con el
mismo tipo de interés para identificar los grupos con intereses similares.
Tabla 2.8
Tipología ad-hoc de involucrados.
INVOLUCRADOS
Aliados Adversarios Neutros
• Empresas de servicios bancarios a empresas • Grupos en contra de la • Universidades.

exportadoras. inversión extranjera. • Asociaciones
• Medianas empresas de diferentes sectores que • Opinión pública empresariales.
utilizan tecnologías intensivas para producción especializada.
de la industria manufacturera
• Maquiladoras.
• Empresas agroalimentarias.
• Agencias de promoción de exportaciones.
• Secretaría de Economía (organismo ejecutor).
• Cámara Nacional de Exportadores.
• Presidente del país.
• Banca extranjera.
• Poder legislativo.

3) Valoración de importancia, expectativas y fuerza de los involucrados.
Con el objeto de resolver a futuro con cuáles actores debemos trabajar en

la implementación del programa, se requiere efectuar una valoración de sus
expectativas y fuerzas, de modo que podamos definir su relevancia o prioridad,
en términos de su capacidad de influencia en el problema y, por tanto, en su
resolución mediante el programa a desarrollar.
Para este análisis, se recomienda utilizar una herramienta denominada

Matriz de Expectativas-Fuerzas, también llamado método Team Up1. Esta
herramienta, junto con el mapa de involucrados, permite estimar la fuerza de cada
actor, en términos de su poder e interés en ejercerlo.
La Matriz de Expectativas-Fuerzas se integra de la siguiente manera:
ll Actor/grupo de actores: se establece el actor/grupo de actores analizados.

ll Interés/expectativas (positivos o negativos): se señala el interés/expectativas
de cada grupo, mencionando si éstos están a favor o en contra con relación al
programa o proyecto. Además, es importante describir el interés de cada actor
respondiendo a la pregunta ¿por qué le interesa?
ll Importancia para la operación del programa: se otorga un valor conforme a la
relevancia del actor en cuestión para la operación del programa con base en la
siguiente escala:
1 = baja
2 = media
3 = alta
ll Fuerza para defender intereses: se otorga un valor a la fuerza para defender
intereses del proyecto, con base en la siguiente escala:
1 = baja
2 = media
3 = alta
ll Calificación: en esta columna se establece el resultado de multiplicar los valores
asignados en las columnas 3 y 4 para cada actor. La calificación otorgada
permite categorizar el poder que tiene cada actor analizado para ejercer una
acción efectiva en función de sus intereses (ver tabla 2.9).
1 En el año 1999 la empresa Team Technologies, Inc. en cooperación con el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), creó un programa de computación para la administración del ciclo de proyecto denominado Team Up PCM,
basado en el Método de Marco Lógico.

Tabla 2.9
Matriz de expectativas - fuerzas.
En la tabla 2.9 se muestra el ejemplo de una calificación de dos involucrados, donde

las medianas empresas muestran su interés «a favor» teniendo una máxima
importancia pues son las beneficiarias del programa; su fuerza se considera con 2.
Al final, la herramienta le otorga 6 puntos, con lo cual se califica como un involucrado
clave en el desarrollo del futuro proyecto.
Después de calificar y clasificar a todos los involucrados, el equipo de diseño debe

manifestar la viabilidad que podría tener el proyecto, en función de su análisis de
involucrados.
Figura 2.11 Ejemplo de una clasificación o mapa de involucrados.

Tema 2. Análisis de objetivos.
En esta etapa de la MML se realiza una proyección de la situación futura deseada

que se alcanzará a partir de la atención o solución del problema central mediante
un programa. Lo anterior, se muestra en la figura 2.12.
Para efectos de definir la situación futura a lograr, se desarrolla el análisis de

objetivos, a través del Árbol de objetivos. Este último, es una representación de la
situación esperada, en caso de que el problema se resolviera. Para construirlo, se
partirá del Árbol del problema y se buscará plantear la situación contraria, es decir,
las condiciones negativas se expresarán en forma positiva (ver figura 2.13).
Es importante considerar que, si en la elaboración del Árbol del Problema se siguieron

las recomendaciones presentadas en el tema anterior, el proceso de expresar
de forma positiva las condiciones negativas será sencillo. Si, por el contrario,
las expresiones positivas no tienen sentido o no están relacionadas de forma vertical,
será necesario regresar a revisar lo planteado en el Árbol del problema.
Figura 2.12 Ejemplo de proyección de la situación deseada.

1) Definición de medios y fines.
Lo que se busca es transformar el problema definido y analizado en una solución

factible y realista del mismo.
Para estos efectos, se espera obtener la solución al problema que se pretende

enfrentar. Ello implica definir los medios con los que se resuelve la problemática
identificada y los fines que se persiguen a través del programa. Lo anterior implica
convertir las causas en medios y los efectos en fines (ver figura 2.13).
Figura 2.13 Comparación y adecuación del Árbol del problema y el Árbol de objetivos.
La herramienta a utilizar ahora es el Árbol de objetivos que busca lo siguiente:

ll Describir una situación favorable que podría existir después de solucionar el
problema (situación futura).
ll Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia.
ll Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos.
ll Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (Árbol de objetivos).

En la definición de medios y fines, se consideran directos o principales aquellos

que derivan directamente del problema y ofrecen la posibilidad de desagregarse
analíticamente en medios y fines indirectos o secundarios; estos últimos resultan
derivaciones analíticas que ayudan a explicar en detalle las causas y efectos
directos o primarios (ver figura 2.14).
Figura 2.14 Pasos a seguir para la elaboración del Árbol de objetivos.
Se recomienda empezar el Árbol de objetivos desde arriba y continuar hacia

abajo. Debido a que el Árbol de objetivos muestra las relaciones medios-fines
(en lugar de las relaciones causas-efectos que muestra el Árbol del problema),
es mejor identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar o
producir esos fines.

Si todas las acciones o medios señalados en el Árbol de objetivos son relevantes y

pertinentes para resolver el problema identificado, es necesario tener en cuenta
las siguientes consideraciones (ver tabla 2.10):
Tabla 2.10
Consideraciones para la solución del problema.
Que algunos de estos medios pueden ser complementarios y otros pueden ser
1
excluyentes entre sí.
Que algunas de estas acciones pueden estar dentro del ámbito de competencia de
quienes llevarán adelante el programa, mientras que otras pueden ser acciones que
2
deban emprender otras instancias a las cuales solo se les podrá hacer la sugerencia
de implementarlas.
Que de estos medios será necesario identificar las alternativas de solución que se
3 pueden deducir para enfrentar el problema, paso que veremos más adelante en la
presente unidad.
Continuando con el ejemplo, en la figura 2.15, se muestra el Árbol de objetivos que

surge del Árbol del problema.
2) Definición de objetivos a los que contribuye el programa.
En la MML, los programas tienen distintos niveles de objetivos plasmados en el

Resumen Narrativo (RN) de la MIR que se verá más adelante. En este contexto,
los objetivos del programa se extraerán del Árbol de objetivos, desde el recuadro
central hacia arriba (ver figura 2.16). Por ejemplo:
ll El fin último que se registra en el recuadro superior del Árbol de objetivos,

corresponderá al Fin del programa en la MIR.
ll La situación deseada que corresponde al recuadro central del Árbol de objetivos,
corresponderá a un problema central resuelto expresado como el objetivo del
programa, dando lugar al Propósito en la MIR.
ll Los medios directos o primarios podrían ser potenciales Componentes del
programa en la MIR (siempre que la valoración de alternativas así lo determine).
ll Los medios indirectos o secundarios corresponderán a las Actividades en la MIR.

Figura 2.15 Árbol de objetivos.
Figura 2.16 Integración del Árbol de objetivos a la MIR.

De este modo, el Árbol de objetivos permitirá obtener los objetivos del programa
para cada nivel de la MIR, redactados positivamente y de forma desagregada,
teniendo como foco solo un área de mejoría en función del problema que se
quiera resolver.
Tema 3. Análisis de alternativas.
Con este tema concluiremos la segunda unidad del módulo 3, el cual es coincidente
con todas las etapas definidas en la MML previas al llenado de la MIR de los
programas. Vale recordar que la MML contempla las etapas: definición y análisis
del problema (Árbol del problema), que a su vez implica un análisis de involucrados,
definición de objetivos (Árbol de objetivos) y la selección de las alternativas.
1) Valoración de alternativas.
Junto a la visualización de la situación futura que será alcanzada mediante la

solución del problema central, se plantea la definición y comparación de posibles
alternativas para el programa. Para ello, se desarrolla el análisis de alternativas
(ver figura 2.17) que permite:
Figura 2.17 Acciones del análisis de alternativas.

Las alternativas se deducen del Árbol de objetivos, donde se trata de configurar

alternativas de solución viables, pertinentes y comparables, escogiendo la «mejor»
de acuerdo con los criterios que se definan. Para cada base del Árbol de objetivos,
se requiere al menos una acción que permita lograr el medio respectivo.
Para analizar las alternativas de solución al problema que se deducen del

Árbol de objetivos, se sugiere realizar los pasos que a continuación se describen
(ver tabla 2.11):
Tabla 2.11
Análisis de alternativas de solución al problema.
Identificar los medios y fines que se deberían excluir porque no son deseables o
1
factibles de ser implementados.
Identificar diferentes etapas de medios y fines que podrían transformarse en

2
alternativas de programa o Componentes de un mismo programa.
Estimar qué alternativa se puede presentar como una estrategia óptima para el
3 programa, tomando en cuenta criterios como recursos disponibles, factibilidad
política y permanencia en el tiempo de la solución propuesta.
Asimismo, se deben examinar varios aspectos de las acciones propuestas (ver

tabla 2.12):
Tabla 2.12
Aspectos a examinar en las acciones propuestas.
Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema.

1
Dar prioridad a las de mayor nivel de incidencia presumible.
Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las

2 que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias podrá
configurar una alternativa.
Verificar la factibilidad (física, técnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las

3
alternativas.
Vigilar que la alternativa seleccionada esté en el marco de las competencias que la

4
dependencia o entidad tiene a su cargo.

Si en la verificación de incidencia, se encuentra que dos estrategias propuestas

como alternativas no son excluyentes, entonces es probable que ambas se
refuercen para el cumplimiento del objetivo. Y si ambas son de incidencia
significativa en el logro del resultado esperado, deberían plantearse como
Componentes complementarios de la alternativa planteada.
Debe tenerse presente que el proceso de análisis es iterativo o retroalimentado:

nunca se cierran las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas
alternativas o integrar varias que sean complementarias y que permitan dar
solución a la problemática identificada.
Considerando las Actividades, se deben configurar alternativas para:
ll Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema y priorizarlas de

acuerdo con el orden de ocurrencia en el desarrollo del Componente.
ll Agrupar acciones complementarias y definir alternativas entre grupos de
acciones sustitutas.
De este modo, se trata de verificar la factibilidad de cada alternativa y seleccionar

una con base en criterios concertados entre los participantes del diseño. Para
estos efectos, puede utilizarse la siguiente Matriz de alternativas (ver tabla 2.13),
aunque los factores a considerar dependerán de la naturaleza de cada problema.
Tabla 2.13
Matriz de alternativas.

Cabe señalar que el sentido de la técnica de análisis y selección de la mejor alternativa

es definir y evaluar una serie de factores y aspectos que no necesariamente pueden
ser llevados a términos monetarios o que, al trabajarlos cuantitativamente,
requieren de desarrollos complejos y largos, los cuales a nivel de perfil o pre
factibilidad de un programa o proyecto no se justifican.
En esta técnica, después de haberse definido y analizado el problema central y

la situación futura a alcanzar por medio de su solución (definición de medios), se
procede a generar las alternativas de solución, teniendo claro cuáles pueden ser
las diferentes implicaciones que estas alternativas tienen en los diversos aspectos
que conforman un programa. Para ello, se recurre a analizar los diferentes factores
que inciden en el desarrollo del programa, los que se expresan como criterios de
selección entre las alternativas identificadas. Cabe señalar que las alternativas
seleccionadas deben ser comparables, en el sentido de que contribuyan en forma
similar a los objetivos del programa o proyecto.
En este contexto, y suponiendo que se identifica un número reducido de alternativas

de solución (se recomienda definir no más de tres), corresponde realizar los
siguientes pasos (ver figura 2.18):
Figura 2.18. Pasos a seguir en el análisis de alternativas.
Complementariamente, se puede realizar un ejercicio más exhaustivo para el

análisis y selección de la mejor alternativa, con base en criterios desagregados
en indicadores, a los que se les asignan puntajes distribuidos de acuerdo con la
importancia otorgada a cada una de éstos. Este ejercicio consiste en distribuir
un total de puntos entre las distintas alternativas identificadas, considerando
diferentes aspectos relacionados con el programa, expresados en criterios de
selección, desagregados en indicadores con sus respectivos puntajes.
Así, por ejemplo, se pueden definir criterios desde un punto de vista técnico, social,
financiero, económico y de gestión; desagregados en indicadores específicos,

que resultan fundamentales para un adecuado diseño y ejecución del programa

o proyecto, a fin de maximizar los impactos esperados del mismo. La definición
de los criterios e indicadores, con su correspondiente asignación de puntaje, debe
realizarse en forma participativa, con base en una propuesta del equipo técnico.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas con relación al espacio

geográfico y socioeconómico al cual están referidas, con el fin de especificar
mejor el problema y de seguir verificando su factibilidad y pertinencia, como
soluciones adecuadas al problema. Luego serán objeto de un desarrollo básico y
de una evaluación correlativa para seleccionar la que mejor resuelva el problema
y garantice el uso más eficiente de los recursos que le sean asignados.
Tema 4.Definición de la estructura analítica del programa.
Como se mencionó, en esta etapa se cuenta ya con el resultado de todos los

instrumentos y análisis desarrollados de la MML, utilizando principalmente el
Árbol de objetivos para comenzar a redactar el RN del programa en la primera
columna de la MIR. El RN constituye la columna de la MIR en donde se definen los
objetivos del programa, respondiendo a las siguientes preguntas:
ll ¿Cuál es el objetivo superior al que contribuye el programa?

ll ¿Qué resultados directos se obtienen al solucionar el problema mediante la
implementación del programa?
ll ¿Qué bienes y/o servicios (Componentes) entrega el programa?
ll ¿Cómo se producen los bienes y/o servicios?
Para definir los objetivos en el RN a partir de las respuestas a esas preguntas,

se retoma el Árbol de objetivos definido en una etapa previa de la metodología.
Con ello se espera contar con un buen diseño del programa, orientándolo hacia la
resolución de la situación problemática definida, pues se instrumentan los medios
necesarios y suficientes para intervenir sobre las causas que la generan. Asimismo,
se busca obtener los fines que devienen de la resolución del problema central y
de sus efectos asociados. En este caso, los fines que se infieren directamente del
problema, desembocan en un fin que los engloba. ∞

FUENTES DE CONSULTA
Digitales
ILPES. (2004). Metodología del Marco Lógico. Recuperado de https://repositorio.cepal.

org/bitstream/handle/11362/9942/S0400007_es.pdf
la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
Recuperado de https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607
Ortegón, E., Pacheco, J. & Roura, H. (2005). Metodología general de identificación,
preparación y evaluación de proyectos de inversión pública. Recuperado de
https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5608
SHCP. (2016). Guía para el diseño de la matriz de indicadores para resultados.
Recuperado de https://www.gob.mx/shcp/documentos/guia-para-el-diseno-de-la-matriz-
deindicadores-para-resultados

UNIDAD 3
Construcción
de la Matriz de
Indicadores para
Resultados (MIR)
OBJETIVO.
Narrativo de un programa con los objetivos de desarrollo superior y estratégicos
INTRODUCCIÓN.
Esta unidad constituye el núcleo teórico y práctico del curso. Con base en el
contenido abordado anteriormente, en ésta se explican las fases que se requieren
cumplir para construir la MIR de un Pp.
Se desarrolla conceptualmente la alineación de la MIR del programa, con los

objetivos de la política sectorial y de desarrollo nacional. De forma consecutiva,
que su diseño guarde una lógica vertical. Posteriormente, se estudia cómo deben
y el desempeño del programa. Asimismo, se revisa qué son los MV y cómo

éstos representan las fuentes de información para los indicadores y así, tener
MV oportunos y confiables, delinean lo que se conoce como la lógica horizontal

de la MIR. Posteriormente, se exponen los supuestos, los cuales corresponden a
cumplirse, podrían incidir negativamente en el logro de alguno de los niveles de

objetivos del programa. Finalmente, se integra un caso práctico, que consiste en
50 Construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) | UNIDAD 3

Tema 1. Estructura de la MIR.
La MIR considera los siguientes elementos:
 Alineación del programa y la planeación.

 Resumen Narrativo.
 Definición de la estructura analítica del programa.
 Valoración de la lógica vertical: análisis de consistencia en la relación causal
entre objetivos.
está diseñando, se relaciona y contribuye con la consecución de los objetivos de
En esta etapa de la MML, se plantea la necesidad de establecer la relación intrínseca

entre el RN de la MIR y los objetivos de desarrollo superior y estratégicos del país
o del municipio o demarcación territorial de la Ciudad de México. Para ello, es

necesario analizar la congruencia entre los objetivos del programa en cuestión y
las prioridades nacionales y sectoriales de la política de desarrollo.
Una planeación alineada quedará establecida a partir de la lógica de objetivos que

se construye en la columna del RN de la MIR; en este sentido, el RN se conecta con
los objetivos superiores por medio del Fin.
Finalmente, es importante establecer que la aplicación de la MML permite lograr

la planeación alineada contribuyendo así con un diseño coherente de programas
que, en su conjunto, facilitan la instrumentación de las políticas públicas orientadas
al logro del objetivo general del PND 2013–2018 que consiste en «Llevar a México
a su máximo potencial» (ver , unidad
2, tema 1).
UNIDAD 3 | Construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) 51

El RN se concibe como una columna de objetivos dentro de la MIR del

programa. A través del RN se estructuran los objetivos, así como las relaciones
causales entre éstos en sus distintos niveles: Fin, Propósito, Componentes y
Actividades. Lo que se busca con esto, es contar con las herramientas para
que se cumpla con la premisa de un diseño efectivo y coherente del programa,
con acciones, productos y servicios conducentes a resultados e impactos.
La forma de evaluar la lógica vertical de causalidad entre los objetivos y resultados
esperados se realiza a partir de:
 La congruencia entre el Árbol de objetivos y el RN.

 La de nición del Fin: ¿cuál es la contribución del programa a la consecución de
un objetivo de nivel nacional, estatal, municipal, institucional, etc.?
 La de nición del Propósito: ¿qué resultados directos genera el programa en la
población objetivo o área de enfoque?
 La de nición de los Componentes: ¿qué bienes y servicios entrega el programa?
 La de nición de las Actividades: ¿cómo se producirán los bienes y servicios?
 La valoración de la lógica vertical: análisis de consistencia en la relación causal
entre objetivos.
 La alineación de Programas presupuestarios (Pp).
El Árbol de objetivos
Árbol del problema, constituye la base para determinar cada uno de los niveles del
RN de la MIR correspondiente al programa (ver ).
Figura 3.1 Relación entre el Árbol de objetivos y el Resumen Narrativo de la MIR.
SITUACIÓN FUTURA
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Fin superior
Fin Fin Fin

indirecto 1.1 indirecto 1.2 indirecto 2.1
Fin Fin
Directo 1 Directo 2
Solución al Problema
(situación deseada)
Medio Medio
Directo 1 Directo 2
Medio Medio Medio Medio

indirecto 1.1 indirecto 1.2 indirecto 2.1 indirecto 2.2
Fuente: elaboración propia con base en la Guía para la Construcción de Indicadores


Fin: Árbol de objetivos, correspondiente

a la contribución del programa a un objetivo de desarrollo superior, que se deriva
del PND, del programa sectorial o de un objetivo superior de la planeación estatal
o municipal. Este objetivo se convertirá en un elemento fundamental cuando se
busque medir el impacto de los programas, ya que permitirá evaluar en qué medida
ó
otros ámbitos de la sociedad.
Propósito: se obtiene del objetivo a lograr respecto a la problemática central.
Componentes: corresponden a los productos terminados o servicios proporcionados

por el programa.
Actividades: son congruentes con aquellos medios indirectos del Árbol de objetivos
se precisan las tareas necesarias para contribuir directamente al cumplimiento del

Componente y, por medio de éste, al Propósito del programa.
Los niveles del RN permiten obtener una lógica articulada de objetivos, la que
comienza con:

bienes o servicios (Componentes).
 A partir del otorgamiento de bienes o servicios (Componentes), se obtiene un
resultado que corresponde con la atención o resolución del problema central,
 El logro del resultado del programa contribuye a un Fin u objetivo superior,

alineado con los objetivos estratégicos de la organización pública que lo
implementa y los objetivos de desarrollo nacional (ver ).
son parte de un problema superior.

Metodología del Marco Lógico y Matriz de Indicadores para Resultados MÓDULO 3
a) Definición del Fin: ¿cuáles son los impactos del programa?
El primer nivel de objetivos del RN es el Fin. En este nivel se responde a la interrogante

¿cuáles son los impactos a los que contribuye el programa?
El Fin constituye el impacto (efecto) a largo plazo derivado de la consecución del

programa. De ahí que su concreción implica la operación del programa por un amplio
periodo, identificando tales efectos e impactos en el mediano y largo plazo, pues éstos
solo se pueden evaluar después de un tiempo de maduración mayor a otros objetivos
de la MIR del programa como pueden ser los de nivel Componente o Actividad.

MÓDULO 3 Metodología del Marco Lógico y Matriz de Indicadores para Resultados
Figura 3.2 Sintaxis por cada nivel del Resumen Narrativo de la MIR.

en el nivel superior del RN como lo muestra el ejemplo desarrollado en la

Sintaxis por cada nivel del Resumen Narrativo de la MIR.
En el Fin se retoma de manera exacta el objetivo sectorial al que se alinea haciendo

uso de la siguiente regla de sintaxis:
Es importante señalar que, en la práctica, los programas públicos se deben alinear
programas institucionales, sectoriales, estatales, municipales etc. De esta forma,

lo más práctico es enunciar la contribución del programa o proyecto en cuestión
al logro del objetivo elegido, cuyo impacto se verá en el mediano y largo plazo.
Cabe destacar que es frecuente que varios programas contribuyan al mismo
Fin de manera coordinada. En la se puede observar la estructura de una
planeación lógica.
Figura 3.3 Ejemplo de una planeación lógica.
Fuente: elaboración propia con base en la Guía para la construcción

de la Matriz de Indicadores para Resultados (SHCP, 2016).

b) D
El segundo nivel de objetivos dentro del RN es el Propósito. En este nivel de objetivos

se responde a la siguiente pregunta: ¿Qué resultados directos se obtienen al
solucionar el problema central mediante la implementación del programa?
El Propósito constituye una expresión de la solución al problema central

Árbol del problema. De ahí que el Propósito es una
situación objetivo que constituye el principal resultado que debe perseguirse
con la implementación del programa. Es necesario hacer notar la importancia
central, en tanto que el programa que cuenta con más de un Propósito deviene
en la dispersión de esfuerzos y la dilapidación de recursos. Para la planeación
en México, y de acuerdo con las Directrices Generales para Avanzar Hacia el
Presupuesto basado en Resultados y el Sistema de Evaluación del Desempeño
(SHCP, 2007, p.14), cada programa deberá tener solamente un Propósito.
El objetivo a nivel Propósito debe redactarse como si se tratara de un estado que

se alcanza o logra, para lo cual es necesario que el problema de desarrollo que se
plantea se concrete una vez que el programa opere por un tiempo. Por lo tanto, el
Propósito resulta de la concreción y la utilización de los Componentes por parte
efecto directo de la operación del programa, o bien, como una contribución a la

tabla 3.1).
Tabla 3.1
Elementos a considerar para la redacción de objetivos.
Correctamente
como central o relevante por sus características y efectos negativos.
Correctamente
la situación negativa y la población afectada.
Correctamente afectados por el problema. Una correcta acotación del problema es

acotado.
objetivos ambiguos que no contribuyen al diseño de programas.

ejemplo desarrollado en la .
Sujeto beneficiario ( población objetivo o área de enfoque

+ Verbo en presente + Resultado logrado.
área de concentración del objetivo establecido en la parte central del Árbol de

objetivos, mismo que constituye la población que está siendo afectada por un
problema. En el ejemplo, la población afectada por el problema es: «empresas que
desarrollan tecnología y que son exportadoras»
de una situación objetivo que es la obtención de una mayor inversión extranjera,
quienes requieren lograr esa situación objetivo, por ser éstas las más afectadas
por el problema que se quiere resolver. Es importante observar cómo el acotar la
población que presenta el problema, permite una mayor delimitación del mismo,
una mejor focalización de los recursos y la potenciación de los resultados del
programa, puesto que éste concentrará sus esfuerzos en las medianas empresas
que desarrollan o utilizan nuevas tecnologías y que además generan empleos
c) D
programa?
Árbol de objetivos para resolver el

problema de desarrollo y además preguntarnos: ¿qué bienes y/o servicios entrega
el programa? (ver tabla 3.2).
Tabla 3.2
Tipos de Componentes que entrega directamente el programa.
Infraestructura modernizada, obras implementadas, equipos adquiridos, silos

Bienes.
construidos, sistema de información desarrollado, etc.
Cursos de capacitación impartidos, comunidad organizada, equipos instalados,

Servicios. asistencia técnica realizada, acervo documental difundido, planes de estudio basados

Cabe mencionar que el logro de los Componentes depende directamente de la dirección

de la organización que opera el programa y que está dentro de su ámbito de acción y
competencia. La organización pública espera que los beneficiarios utilicen estos bienes y
servicios (de acuerdo con el diagnóstico previo) para que se pueda alcanzar el Propósito
del programa. De ahí que debe preguntarse sobre la pertinencia, la suficiencia y calidad
de los Componentes que se estarán incorporando en el RN, lo que implica eliminar
aquellos que no sean estrictamente necesarios para lograr el Propósito o, en su caso,
adicionar aquellos faltantes, sin los que el Propósito no se lograría concretar.
Es importante recordar que al momento de elaborar la MIR se deben elegir los

Componentes más representativos del Programa y no cada uno de los que produce
la Unidad Responsable o Ejecutora del Gasto de forma exhaustiva. Esto porque por
cada Componente se deberá tener al menos una Actividad, y por cada uno de estos un
indicador de desempeño que mida su avance. Si se diera un caso en el que es imposible
elegir entre los Componentes definidos en la selección de alternativas, se puede optar
por agregar los datos en una categoría que globalice todos los componentes entregados.
En el RN los Componentes se deben redactar como un producto terminado, es decir,

como la concreción del bien o servicio que se está proporcionando. La sintaxis debe
ser un producto o servicio, seguido de un verbo en participio pasado que denota que
ya fue terminado o entregado. Retomando el ejemplo y considerando el Propósito
previamente definido como: «Las medianas empresas exportadoras desarrolladoras
de tecnologías intensivas para la industria manufacturera, obtienen una mayor
inversión extranjera en México», se pueden definir los Componentes de acuerdo con
el esquema de la figura 3.2.
d) Definición de las Actividades: ¿Cuáles son los procesos e insumos que

permiten generar los Componentes?
Finalmente, el último nivel del RN es el de Actividades, en donde se pretende identificar

la respuesta a la pregunta ¿Cómo se producen los bienes y/o servicios que entrega el
programa? Las Actividades son una secuencia de tareas que permiten la concreción del
Componente, es decir corresponden al proceso de producción de los bienes y servicios
que entrega el programa.
Es importante no definir demasiadas Actividades, sino que al igual que en la definición

de los Componentes, se debe considerar solamente aquellas que sean críticas e
imprescindibles para que el Componente se produzca. Se debe recordar que la MIR es un
resumen del programa, y por lo tanto, al contener demasiado detalle pierde una de sus

principales fortalezas y contribución a la gestión del programa. El nivel de desagregación

de Actividades que se requiere no debe confundirse con los procesos de programación
y presupuestación anual que se deben realizar para implementar el programa. En ese
sentido es recomendable no definir más de cinco Actividades por Componente.
Al momento de plantear el RN de las Actividades, es muy importante descartar de

la MIR aquellas que estén relacionadas con el ejercicio de los recursos destinados al
programa. El riesgo de no contar con recursos financieros para el desarrollo de un
programa es de antemano fatal, ya que considerarlo significaría que de antemano se
está pensando que el programa está destinado al fracaso, pues al no contar con este
tipo de recursos no se puede desarrollar.
La sintaxis de este nivel requiere que se utilice al inicio de la Actividad un sustantivo

derivado de un verbo y acompañado de un complemento. Véase cómo en el ejemplo
desarrollado en la figura 3.2 Sintaxis para cada Nivel del Resumen Narrativo de la MIR, se detallan
Actividades en orden cronológico y con un identificador que permite relacionarlas con
un Componente en específico.
e) Valoración de la lógica vertical: análisis de consistencia en la relación

causal entre objetivos.
Al finalizar el proceso de integración del RN es necesario verificar y validar si éste

guarda una coherencia lógica. De ahí que si el RN está bien diseñado se puede
validar la secuencia de hipótesis lógicas entre los diferentes niveles de objetivos
que se pretendía lograr con el uso de la MIR. Esto es lo que se conoce como
verificación de la lógica vertical ascendente del programa, y que constituye una
etapa previa para la validación de toda la lógica interna y, por lo tanto, de un buen
diseño del programa (ver tabla 3.3).
Tabla 3.3
Preguntas a considerar para la validación de la lógica vertical
(comenzando de abajo hacia arriba).

Si se pueden validar todos los objetivos definidos en el RN conforme a lo establecido

en las anteriores preguntas, se puede validar la lógica vertical del programa, y por
lo tanto se puede avanzar en el diseño del mismo. Es muy importante recordar
que en la columna del RN se pueda constatar una secuencia de causas y efectos
que ocurren con la intervención del programa, es decir, una cadena lógica al estilo
«si esto ocurre entonces lo otro…».
Adicionalmente, se debe complementar el análisis de la lógica vertical, con un

análisis de la claridad en la redacción de los objetivos. Las ambigüedades en este
caso deben superarse, de tal forma que la MIR constituya un instrumento efectivo
para la comunicación y definición de bases consensuadas sobre lo que se pretende
lograr con la implementación del programa (ver figura 3.4).
Figura 3.4 Valoración de la lógica vertical de la MIR.

f) Alineación de Programas presupuestarios (Pp).
Actualmente, el proceso presupuestario nacional basado en resultados ha instrumentado

mecanismos para la alineación de los programas públicos con las metas y objetivos
del PND 2013–2018. De acuerdo con los Lineamientos para la Alineación de los
Programas Presupuestarios al Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 (SHCP, 2013),
las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal deberán alinear los
Pp que se incluyan en el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación para el
ejercicio fiscal que corresponda (y en lo conducente) al PND vigente, mediante la
vinculación de la estructura programática con el Pp en cuestión.
En ese sentido, en la tabla 3.4 se muestra un ejercicio de alineación del Pp P002

correspondiente al Ramo 6, Secretaría de Hacienda y Crédito Público (ejemplo
tomado de los lineamientos citados).
Tabla 3.4
Ejercicio de alineación.
Fuente: elaboración propia con base en Lineamientos para la alineación de programas

presupuestarios al PND 2013-2018 (SHCP,2013, pp. 10-11).
Tema 2. Indicadores
forma en cómo se medirán los distintos niveles de objetivos, los diferentes tipos
y los atributos requeridos de los indicadores que se utilizan para estos efectos, y
las metas que se propone lograr el programa. También se puntualiza cómo esta
subtemas que se abordarán son:
 Definición conceptual de indicadores.

 ¿Por qué establecer indicadores? ¿Para qué sirven durante el ciclo de vida del programa?
 Atributos y características básicas de los indicadores.

ll Dimensiones y tipos de indicadores.

ll Dimensiones del análisis y congruencia de los indicadores con el nivel de
objetivos de la MIR.
ll Definición de la línea de base.
ll Definición de las metas.
ll Ficha técnica de los indicadores.
1) Definición conceptual de indicadores.
Para comprender de manera simple lo que se entenderá como indicadores en

el marco de la MML se puede acudir a la etimología de la palabra indicador.
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
(2017) la palabra indicador tiene como significado «algo que indica o sirve
para indicar»; de igual forma el significado del verbo indicar es «mostrar o
significar algo con indicios o señales». Estas definiciones establecen de manera
clara el carácter indicativo o descriptivo inherente al indicador. Más aún, si
utilizamos este concepto en el contexto de la gestión pública, y de manera
específica en el contexto de la gestión de una política o de un programa, el
indicador debe conceptualizarse como un conjunto de variables utilizadas para
señalar o caracterizar los avances hacia el cumplimiento de objetivos al nivel de
actividades, productos, efectos e impactos.
En ese sentido, los indicadores deben comprenderse como una descripción

compacta de observaciones y características que se encuentran resumidas en
números o palabras. A través del monitoreo y la evaluación, los indicadores
constituyen un sistema de señales que reportan acciones adecuadas o
inadecuadas al cuerpo directivo o instancia que está implementando el
programa, desde su planeación hasta el momento de su operación y ejecución
mediante el monitoreo y la evaluación. Como bien lo establece Mokate (2003)
«los indicadores se diseñan y seleccionan de tal forma que contribuyan a la
comprensión de desempeño de la iniciativa que se evalúa y que sean útiles en
el contexto del diálogo de políticas. Tienen valor descriptivo y explicativo, que
contribuye al análisis y diálogo sobre los logros de las políticas, programas y
proyectos» (p.32).

Si bien puede existir una gran diversidad de indicadores, en el marco de la MML

solo se considerarán los indicadores de desempeño, los cuales son:
ll Medidas cuantitativas y cualitativas del desempeño del programa que relacionan

la medición de dos o más variables asociadas a éste.
ll Medidas que describen los resultados que se espera obtener con su
implementación.
ll Medidas que describen en qué grado se da cumplimiento a los resultados durante
la operación del programa y, por lo tanto, constituyen elementos fundamentales
para su monitoreo y posterior evaluación.
2) ¿Por qué establecer indicadores? ¿Para qué sirven durante el ciclo de

vida del programa?
Como se mencionó, los indicadores constituyen un elemento esencial en la gestión

de los programas, relacionando su accionar hacia el cumplimiento de metas y de
resultados claramente establecidos. Por ello, la importancia de definir correctamente
los indicadores y metas durante el ciclo de vida de los programas. Existe una relación
intrínseca entre los objetivos y resultados esperados con los indicadores que se les
asocia para los distintos niveles de la MIR (ver figura 3.5 y tabla 3.5).
Figura 3.5 Asociación de los indicadores y objetivos en los distintos niveles de la MIR.
Los indicadores nos permiten responder a las siguientes preguntas clave:
ll ¿Cómo sabemos que hemos alcanzando el éxito o los objetivos del RN?
ll ¿Nos estamos dirigiendo hacia la concreción de los objetivos?
ll ¿Dónde no se están alcanzando los resultados planeados?

3) Atributos y características básicas de los indicadores.
Los indicadores considerados en los programas deberán reunir las siguientes

características:
Figura 3.6 Características básicas de los indicadores.
Fuente: elaboración propia con base en la Guía para el diseño de

indicadores estratégicos (SHCP-CONEVAL , 2010, p.31).
Tabla 3.5
Importancia de una correcta definición de los indicadores en cada una de las etapas del Pp.
Etapas Definición de los indicadores
Los indicadores constituyen un referente para especificar, en términos cuantitativos

y/o cualitativos, las metas esperadas en los distintos niveles de objetivos o RN del
programa. Al precisar indicadores asociados a los distintos niveles de objetivos
del RN, se están definiendo prioridades respecto a cómo lograr los resultados del
programa y, por lo tanto, los indicadores permiten acotar la acción del programa
Diseño o hacia las prioridades necesarias para abordar la solución a la situación problemática
planeación. que dio paso a su diseño. En específico se mide en qué situación se encuentran
las características del problema; medición que resultará necesaria para observar
durante la operación si esta situación problemática se está resolviendo mediante la
implementación del programa. Es de especial relevancia establecer que las metas
definidas a partir de los indicadores permiten la medición del cumplimiento de los
objetivos en cuatro dimensiones: cantidad, calidad, costos y tiempo.
Los indicadores son instrumentos esenciales para el monitoreo de sus resultados,

suministrando información consistente y oportuna para adoptar acciones ante
Operación o posibles desvíos en la consecución de éstos. Los equipos que ejecutan los programas
implementación requieren saber en todo momento en qué situación se encuentra el programa con
del programa. respecto a los objetivos que se ha planteado lograr, de ahí que los indicadores
permiten retroalimentar a este equipo con información sobre el cumplimiento de las
metas en relación con la situación previa al inicio del programa.
Los indicadores constituyen la base consensuada para la evaluación de los resultados

Cierre del e impactos que el programa esperaba lograr; su medición debe ser el núcleo de la
programa. propuesta de evaluación objetiva del programa, que permita retroalimentar un
nuevo diseño y extraer lecciones sobre el abordaje de una situación problemática.
Fuente: elaboración propia con base en la Guía para el diseño de

indicadores estratégicos (SHCP-CONEVAL, 2010, p.31).

4) Dimensiones y tipos de indicadores.
De manera específica, y para los usos en el marco de la construcción de la MIR del

programa, se pueden definir distintas dimensiones de indicadores de acuerdo con
el tipo de información que proveen (ver tabla 3.6).
Tabla 3.6
Dimensiones de indicadores.
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos o resultados esperados del programa, la cobertura
de los productos y servicios que ofrece, y qué grupo en específico de la población objetivo del
programa se está atendiendo en un periodo determinado de tiempo. Algunos ejemplos son: Fin.
Propósito.
Eficacia. Variación porcentual en la cantidad de enfermedades provocadas por el consumo de agua
Componente.
contaminada.
Actividad.
Porcentaje de empresas que incrementan su productividad por encima del 5%.
Porcentaje de alumnos de bajos ingresos que obtienen becas académicas.
Relaciona el uso de los recursos disponibles (humanos, financieros, equipamiento, etc.)

utilizados con respecto a los productos y servicios entregados de la acción del programa.
Por ejemplo: Propósito.
Eficiencia. Componente.
Costo medio anual de las vacunas utilizadas en las campañas de salud.
Actividad.
Costo operativo por alumno capacitado a distancia.
Número de beneficiarios atendidos por funcionarios en ventanillas.
Mide un atributo específico de la provisión de los bienes y servicios que produce el programa,
referido a la capacidad de respuesta oportuna y directa con respecto a las necesidades de los
beneficiarios. En general se contrasta su medición con respecto a estándares previamente
Calidad. establecidos. También pueden medir: oportunidad, facilidad de acceso, continuidad en la Componente.
provisión de los servicios, comodidad, cortesía en la atención, etc. Por ejemplo:
Porcentaje de beneficiarios que califican satisfactoriamente los servicios públicos
provistos por un programa.
Mide cuán adecuadamente son administrados los recursos que se utilizan para la producción
de los bienes y servicios del programa; es decir; miden la capacidad de la organización ejecutora
para movilizar, generar o recuperar los recursos financieros disponibles. Por ejemplo: Componente.
Economía.
Porcentaje del costo del pasaje que es subsidiado. Actividad.
Porcentaje de recuperación de créditos de corto plazo.
Gasto de financiamiento / gastos ejecutados totales.
Los indicadores también se clasifican por su tipo de medición en:
Indicadores estratégicos:
ll Miden impactos, resultados y productos.

ll Están planteados con una visión de largo plazo y para solucionar problemas
complejos.

 El indicador estratégico de impacto puede medir la solución que cambia la

realidad social, con visión de largo plazo, de planeación y está a nivel del PND
y sus programas.
Indicadores de gestión:
 Miden productos, actividades y la movilización de insumos.

 Son de corto plazo y programables.
 Un indicador de gestión, tanto de producto como de proceso, mide los objetivos
que surgen de la administración cotidiana.
Los indicadores estratégicos y los de gestión se pueden complementar para

obtener información de calidad que apoye la toma de decisiones a lo largo del ciclo
de vida del programa y del ciclo presupuestario (ver tabla 3.7).
Tabla 3.7
Tipos de indicadores según su forma de medición.
Promedio simple = suma de valores ÷ número de valores.

Medias o Ejemplo: Ingreso laboral promedio de una familia = Sumatoria del ingreso de los
promedios. miembros del hogar ÷ miembros del hogar.
Promedio ponderado: mediana y moda.
División de dos números expresados en una misma unidad. Ambos son independientes.
Ratios o
razones. Ejemplo: Razón de mujeres y hombres en una escuela secundaria = número de
hombres inscritos ÷ número de mujeres inscritas.
La proporción es cuando la razón asume la forma de una parte dividida entre el universo.
Sus resultados son números no enteros, y para una mejor interpretación es mejor
Proporciones. mostrar el resultado como porcentaje.
Ejemplo: Proporción de la población rural con respecto al total de la población
= Población rural ÷ Población total.
La tasa se usa cuando el numerador y el denominador de un cociente no tienen las

Tasas. generalmente se utiliza la palabra “por”.
Ejemplo: Tasa de mortalidad infantil = 150 muertes por cada 1,000 nacimientos.
Miden el comportamiento de una variable en un cierto tiempo a partir de un valor
base) × 100. También puede expresar una combinación de diversos indicadores,

Índices. transformados para obtener un único resultado.
Ejemplo: índice de precios agregado de una canasta básica adquirida en tienda de
abarrotes para los años 2014 (precio 2,308.39), 2015 (precio 2,392.49) y 2016
(precio 2,997.11). Siendo 2014, el año base, para 2015 el índice es 103.6 y 129.8
para 2016.

5) Dimensiones del análisis y congruencia de los indicadores con el nivel

de objetivos de la MIR
El uso idóneo de los indicadores requiere valorar si el tipo de información que

proveen resulta útil para una correcta medición del nivel de objetivos al cuál se
encuentran asociados (ver tabla 3.8).
Tabla 3.8
Valoración de la información de los indicadores
para una correcta medición del nivel de objetivos.
A nivel de Fin: se clasifican como indicadores estratégicos y se contemplan aquellos que miden la
eficacia para así medir la contribución del programa a objetivos de desarrollo superior.
A nivel de Propósito: se clasifican como indicadores estratégicos y se permite la utilización de

indicadores de eficacia y eficiencia para medir el resultado después de la implementación del programa.
A nivel de Componentes: se clasifican como indicadores de gestión, y se usan indicadores de eficacia,

eficiencia, calidad y economía para medir las características de los bienes o servicios que se proveen
mediante el programa, su cobertura, el grado de focalización, así como la satisfacción de los beneficios.
A nivel de Actividades: se clasifican como indicadores de gestión y se utilizan aquellos que miden
la eficacia, eficiencia y economía, denotando el oportuno cumplimiento de la programación de las
actividades críticas para la operación del programa.
Esta relación de indicadores por nivel del RN no es restrictiva; por lo tanto, cada
uno de los tipos de indicadores puede brindar información complementaria a los
ya mencionados.

Tabla 3.9
Objetivos y tipos de indicadores.
Fuente: elaboración propia con base en la Guía para la Construcción de la Matriz de Indicadores
6) D
La línea base del indicador, es una estimación inicial del valor actual del mismo o
de una de las variables que lo conforman. Adicionalmente, establece la situación
actual de las características que se están intentando medir y, por lo tanto,
son el criterio de comparación para el monitoreo y evaluación del programa.
2015
como parámetro de comparación para medir el desempeño en el periodo de 2016
a 2018 (ver y tabla 3.10).
Figura 3.7 Ejemplo del indicador que es una tasa de variación donde tendrá como línea base el
valor de la variable al inicio del programa.
2015 2015 2016 2017 2018

Tabla 3.10
Ejemplo del indicador que es una tasa de variación donde tendrá como línea base
el valor de la variable al inicio del programa.
VALOR DE
VALOR VALOR DEL
INDICADOR FÓRMULA LÍNEA DE BASE
2017 INDICADOR
2016
Tasa de variación
((Inversión extranjera
anual de la inversión
en PYMES exportadoras
extranjera directa
en año n+1/Inversión 10 millones 12 millones
en las PYMES 20%.
extranjera en PYMES de pesos. de pesos.
exportadoras del
exportadoras en año n)
sector industrial
-1)*100.
tecnológico.
En la tabla 3.10 , la variación porcentual permite observar la tendencia de incremento

de la inversión extranjera directa en PYMES exportadoras del sector industrial
tecnológico, partiendo de la utilización de la misma variable para su cálculo.
Otro ejemplo es que el indicador cuente con variables distintas en su composición

que permitan la estimación de todo el indicador en el mismo año base (ver tabla 3.11).
En este ejemplo se observa cómo probablemente se trata de un programa donde
no existen elementos para la estimación de una línea base dado, por ejemplo, su
programa conforme avnaza su ejecución.
Tabla 3.11
Ejemplo de caso de un indicador con variables distintas.
VALOR DE
VALOR
INDICADOR FÓRMULA LÍNEA DE BASE VALOR 2011
2017
2016
(Cantidad de viviendas
Porcentaje
rehabilitadas con el
de viviendas que
programa/Cantidad de 0%. 5%. 20%.
se rehabilitan con
viviendas elegibles
el programa.
en el país)*100.
Posiblemente ocurra que el equipo del programa no cuente con la información

disponible para estimar la línea base del indicador. En ese caso se deben considerar

las actividades necesarias dentro del RN del programa, que contemplen el cálculo
de la línea base por medio del levantamiento de encuestas, uso de fuentes de
con base en éstas, estimar las metas correspondientes.
7) D
Las metas son los resultados que se espera que ocurran durante y una vez
atributos concretos que se quieren lograr o conseguir mediante la intervención del

programa; estos atributos pueden ser la cantidad, tiempo, lugar y calidad que se
línea base del indicador, a la cual se añade un nivel esperado de mejoría a lograr en
un periodo de tiempo determinado (ver y tabla 3.12). Para ello es necesario
tomar en cuenta las limitaciones y capacidades de la unidad o instancia responsable
del programa. Con base en ello se realiza una estimación objetiva y realista de los
efectos que se lograrán con el programa.
Figura 3.8 D as.
Tabla 3.12
E ción de metas.
META
OBJETIVO INDICADOR
Cantidad Calidad Tiempo
Entre febrero de 2016 y

1,000 pequeños
1,000 pequeños febrero de 2017, 1,000
Porcentaje de agricultores (2 has. o
agricultores pequeños agricultores
Pequeños rendimiento menos) aumentan el
(2 has. o menos) (2 has. o menos)
agricultores con promedio de rendimiento promedio
aumentan el aumentan el rendimiento
rendimiento de arroz de los de arroz en un 40%
rendimiento promedio de arroz en
arroz mejorado. pequeños manteniendo la misma
promedio de arroz un 40% manteniendo
agricultores. calidad de la cosecha
en un 40%. la misma calidad de la
de 2013.
cosecha de 2005.

Como se puede observar en este ejemplo, se parte de la definición del objetivo para
elegir el indicador de efectividad asociado. En este ejemplo, el objetivo denota el
incremento del rendimiento en la producción, el cual es capturado por el respectivo
indicador. Con base en él, se puede establecer una meta especificando los atributos
que se busca lograr con base en la modernización, por ejemplo:
ll Aumentar en un porcentaje dado el producto y la población que obtiene ese

rendimiento (cantidad).
ll Incrementar o mantener la calidad del producto que se espera incentivar (calidad).
ll Cumplir el incremento en un plazo determinado (tiempo).
Este ejercicio se debe repetir en todos los indicadores de la MIR, para lo cual se
debe considerar el valor de la línea base como referencia, y se deben establecer
las metas intermedias y de largo plazo en la columna correspondiente a los
indicadores, así como en cada una de sus fichas técnicas.
8) Ficha técnica de los indicadores.
La ficha técnica es el formato estándar en el que se presenta la información relativa

al indicador (Aldunate, 2008), la cual generalmente incluye lo siguiente:
ll Datos de identificación del Pp.

ll Datos de identificación del indicador.
ll Características del indicador.
ll Determinación de metas.
ll Características de las variables (metadatos).
Este formato acompaña a la MIR del programa y debe llenarse para cada uno
de los indicadores. Constituye una fuente de consulta continua no solo para los
operadores del programa, sino también en lo sucesivo para los equipos que lo
evalúen puesto que establece las convenciones necesarias para la estimación de
los indicadores, y el contraste con las metas ahí definidas (ver tabla 3.13).

Tabla 3.13
Ficha técnica.

Fuente: elaboración propia con base en Aldunate (2008).

Tema 3. Medios de Verificación.
En este tema se explica el tratamiento de las fuentes de información para la

medición de los indicadores de la MIR, es decir, la definición de los Medios de
Verificación (MV). Adicionalmente, se hace mención de la información que se
deriva de esta etapa y que debe estar contenida en la ficha técnica del indicador.
Finalmente, se expone la forma en que se valora tanto la lógica horizontal de la
matriz para completar el análisis de consistencia iniciado mediante la valoración
de su lógica vertical en etapas previas. La propuesta de contenido es:
ll Definición y valoración de fuentes de información.

ll Piloteo de indicadores y valoración de las fuentes de información de los MV.
ll Valoración de la lógica horizontal de la MIR.
1) Definición y valoración de fuentes de información.
La situación ideal con respecto a los MV, es la existencia y el establecimiento de

fuentes de información de carácter público e institucional, con una metodología
estándar y publicación oportuna, periódica y de amplia circulación. Sin embargo,
lo anterior no siempre ocurre y puede suceder que se carezca de fuentes ajenas
al programa, lo cual obliga a incorporar dentro de sus actividades la generación
de datos que son indispensables para su monitoreo y evaluación.
Esto hace que el personal involucrado sea juez y parte, ya que debe diseñar
y aplicar instrumentos de medición que pueden resultar sesgados por las
vinculaciones propias de la pertenencia institucional. Sin embargo, en muchos
programas que se caracterizan por la ausencia o debilidad de un contexto
institucional adecuado, es casi inevitable que sea el propio programa el que
provea las fuentes de verificación de sus avances y logros. En este sentido,
se deben especificar las fuentes disponibles para verificar el valor de los
indicadores presentados en la MIR, indicando los instrumentos, fuentes de
datos, periodicidad y formas de acceso.
La pregunta clave en relación con los MV es ¿cómo obtenemos la evidencia para

medir los avances y logros del programa, a través de los indicadores respectivos?
Al respecto, existen dos posibilidades:
ll Fuentes comunes de información, normalmente de carácter institucional.

ll Recolección de datos o información especial por parte del programa.
Como preguntas complementarias sobre los MV, se plantean las siguientes:
ll ¿Quién financiará las actividades asociadas al registro y obtención de

información?

ll ¿Quién desarrollará estas actividades?

ll ¿Qué cantidad razonable de información se requiere?
ll ¿Existen fuentes de información suficientes? (estadísticas, registros administrativos).
ll ¿Cuán fiables son las fuentes disponibles?
ll ¿Es necesario recopilar más datos? (costos de la actividad).
ll ¿Si no se obtiene una fuente de verificación, el indicador respectivo debe ser
modificado?
Así, los MV nos muestran:
ll Dónde se obtienen las pruebas respecto de los avances y logros del programa.
ll Dónde se obtienen los datos necesarios para verificar los indicadores respectivos.
Pueden provenir de:
ll Estadísticas.
ll Material publicado.
ll Inspección visual.
ll Encuestas.
ll Informes de auditoría.
ll Registros administrativos.
Los MV se aplican a los indicadores definidos en todos los niveles de la MIR, como
lo muestra la figura 3.9.

Figura 3.9 Aplicación de los MV en los niveles de la MIR.
2) Piloteo de indicadores y valoración de las fuentes de información de

los Medios de Verificación.
Cuando se define un indicador en cualquier nivel de la MIR, resulta fundamental

pilotearlo en términos de sus posibilidades y costos de medición, lo que dependerá
del o los MV requeridos. Ello implica también pilotear las fuentes de información
necesarias para obtener los MV definidos.
En tal sentido, si no existe suficiente información para medir uno o más indicadores
o su valor de línea base, será necesario contemplar las actividades para construir
los registros y generar las fuentes de información necesarias para tales efectos.
Si no se puede conseguir la información, o el costo de obtenerla es excesivo, habrá

que cambiar el o los indicadores, considerando la opción de usar un «proxy» para
el cual sí exista información disponible y accesible a un costo razonable.
Si hay más de una fuente de información, deberá verificarse la consistencia de los datos.
Asimismo, se requieren precisar las fuentes exactas, como se describe a continuación:
ll Bases de datos del INEGI. Especificando cuáles.

ll Registros administrativos. Especificando cuáles.
Siempre deberán considerarse los recursos necesarios para la medición de los

indicadores, es decir, para la obtención de los MV.
Los MV deben ser acordados con los involucrados ya que son la evidencia para
dar cuenta de los avances y logros del programa, haciendo posible la medición
oportuna y transparente de los indicadores.

Una combinación de estrategias puede ser más efectiva para construir la

información requerida y necesaria para obtener en forma costo-efectiva y
oportuna los MV. En tal sentido, se deben considerar los costos de oportunidad de
elegir una o varias estrategias, procurando utilizar los sistemas de información ya
disponibles en la medida de lo posible.
En términos del proceso para construir y pilotear los MV, se habla de los
«MV expandidos», donde se busca posibilitar su obtención a través de los pasos
señalados en la tabla 3.14.
En este contexto, la tabla 3.15 muestra una comparación entre los diferentes métodos
de recolección de la información necesaria para obtener los MV y monitorear a
través de ellos los indicadores.
Para construir los MV pueden usarse metodologías tanto cuantitativas como

cualitativas para recopilar los datos de los indicadores. Aunque ambos tipos de
metodologías proporcionan información importante acerca del programa y sus
indicadores, debe señalarse que los financiadores normalmente requerirán algunas
pruebas cuantitativas que demuestren que se lograron los objetivos del programa.
El uso de datos cualitativos y cuantitativos fortalecerá el monitoreo del programa

y favorecerá el diseño e implementación de las evaluaciones. La tabla 3.16 menciona
las características de los métodos cuantitativos y cualitativos, la finalidad de cada
tipo de metodología y ejemplos de fuentes de datos.
Un tema clave es la decisión de la frecuencia de recopilación de los datos necesarios

para obtener los MV y medir los indicadores.
Cuando se decide con qué frecuencia se recolectarán los datos para el programa,
deben considerarse los recursos disponibles (recursos humanos y financieros).
Tomará tiempo crear las herramientas e instrumentos de evaluación, administrarlas
y analizar e interpretar los datos. La recopilación de datos debe ser lo suficientemente
frecuente para identificar y corregir los problemas durante la ejecución del programa,
pero no tan frecuente que resulte imposible usar los datos.

Tabla 3.14
Pasos para la obtención de los medios de valoración expandidos.
Definir las fuentes De fuentes secundarias, de los beneficiarios, de los archivos o registros
1
de información. del programa, etc.
Definir los métodos Encuestas, observación directa, grupos focales. ¿Qué grado de
2 de recopilación desagregación es necesario (por género, edad, grupo étnico, rural, urbano,
de información. localidad)? ¿Qué unidad de análisis (estudiantes, cursos, facultades)?
Establecer las unidades

responsables de la recopilación, Deben definirse las unidades o equipos encargados de producir la
3 análisis y diseminación de la información. Las tareas de recopilación, análisis y divulgación son
información (productores de diferentes y requieren distintos tipos de capacidades.
información).
Establecer los Puede ser simple como conteo, sumar, etc., o más complejo, como
4 métodos de análisis análisis estadístico. ¿Qué tipo de análisis se efectuará (comparación de
de la información. datos, análisis de eficiencia, efectividad, causa-efecto, etc.)?
Este aspecto de recolección de información es fundamental. ¿Para cuándo

se necesita la información: mensual, trimestral, semestral, anual?
Para ser útil, la información debe ser recolectada, analizada y difundida
para que llegue oportunamente para la toma de decisiones (sea interna
o externa al programa).
Definir las frecuencias para la
5 Se deben tomar en cuenta las necesidades y el nivel de los involucrados
obtención.
al decidir sobre la frecuencia, la cual cambia también con los niveles
jerárquicos. Si hay revisiones anuales de planes de trabajo, es
imprescindible que esté disponible para esas fechas. Además, se deben
considerar evaluaciones ex-ante, intermedias o ex-post, requerimientos
de los involucrados, aprobaciones de partidas presupuestarias, etc.
Este elemento también es muy importante. ¿Cuál es el propósito de

Establecer la aplicación de la la información? Se debe recoger y analizar únicamente la información
6 información en términos de sus esencial. ¿Cómo y para qué se utilizará la información? (decisiones internas
usos esperados. de la Unidad Ejecutora, apoyar a comprometer más a los involucrados,
difusión al público, revisión con donantes o prestatarios, etc.).
Definir los formatos Dado que existen diversos programas de computación

de diseminación de la que permiten la producción rápida de gráficos y cuadros, se debe
7 información (informes escritos, pensar en divulgar información por medio de informes cortos, en
tablas, presentaciones en formatos innovadores con soportes audiovisuales, así como en formatos
reuniones o talleres, etc.). participativos tales como seminarios o talleres.
¿A quién se distribuye la información y qué información se distribuye

a quién? No se debe enviar información a involucrados que no la
Establecer los mecanismos de
considerarían útil para la toma de decisiones. La pregunta clave es quién
8 circulación y usuarios
decidirá. Se recomienda preparar una matriz de circulación en la cual los
de la información.
tipos de información o informes generados por el programa quedan en las
filas, mientras que los grupos de involucrados aparecen en las columnas.

Tabla 3.15
Comparación entre los diferentes métodos de recolección
de la información para la obtención de los MV.
Método de recolección de información
Revisión de los registros del Cuestionarios auto

Cualidad a evaluar Entrevistas
programa administrados
Costo. Bajo. Moderado. Moderado a alto.
Cantidad de entrenamiento
Alguna. Ninguna o alguna. Moderado a alto.
requerido para los recolectores.
Tiempo de finalización. Depende de la cantidad requerida. Moderado. Moderado.
Alta, si los registros contienen la Depende de cómo Generalmente

Tasa de respuesta.
información requerida. esté distribuida. moderado a alto.
Tabla 3.16
Características de los métodos cuantitativos y cualitativos.
Metodologías cuantitativas Metodologías cualitativas
Requieren muestras relativamente grandes. No requieren muestras grandes.

Pueden usarse para generalizar los No pueden usarse para generalizar los
resultados a una mayor población meta resultados a una mayor población meta.
Características. (cuando se toman muestras probabilísticas). No requieren experiencia en análisis
Requieren algún conocimiento de análisis estadístico (pero debe emplear un análisis
estadístico. sistemático).
Los datos cuantitativos miden las acciones, Los datos cualitativos proporcionan
las tendencias y los niveles de conocimiento. información acerca de las actividades,
Este tipo de datos responden a las preguntas percepciones y motivaciones. Este tipo de
Finalidad. ¿Cuántos? ¿Cuándo? ¿Con qué frecuencia? datos se usa para responder al ¿por qué?
Por consiguiente, son estructurados por
lo general de manera flexible para que la
información surja espontáneamente.
Registro del programa. Entrevistas a fondo.

Estadísticas de servicio. Estudios de casos.
Fuentes Encuestas a nivel de programa (con proveedores, Grupos focales.
de datos. clientes, etc.). Estudios de observación.
Encuestas a nivel de población (local, regional Estudios de clientes simulados.
o nacional).

En tal sentido, se debe contar con o recolectar datos de base para entender el
grado de cambio que ocurre durante el período de la intervención.
Al respecto, puede señalarse que los datos de base:
ll Proporcionan información acerca de la situación antes de la intervención.

ll Pueden provenir de múltiples fuentes (como estadística de servicio o encuestas).
ll Implican una comparación entre la situación antes y después de la intervención.
ll Deben acompañarse con datos de una encuesta final para hacer una
comparación (ver tabla 3.17).
3) Valoración de la lógica horizontal de la MIR.
Una vez que se ha concluido con la etapa de la definición de MV para cada uno de
los indicadores, es necesario concluir con la valoración de la consistencia interna
de la MIR. En esta etapa se evalúa si se cumple la lógica horizontal que se refiere
específicamente a si la MIR contiene todos los indicadores para una correcta
medición de los resultados esperados y objetivos contenidos en el RN, y si estos
indicadores cuentan con MV prácticos y confiables (ver figura 3.10 y tabla 3.18).
Figura 3.10 Revisión sugerida de cada uno de los niveles de objetivos de la MIR.

Tabla 3.17
Ejemplos de indicadores con sus respectivos MV para distintos programas.
INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN
 Número de viviendas unifamiliares 

compradas por agricultores de bajos Seguimiento de la Comisión de Vivienda.
ingresos, residentes de barriadas.  Datos sobre el nivel de ingreso de los
compradores
de Seguimiento de la Comisión de Vivienda.
 Datos sobre el lugar de residencia previa de
Seguimiento de la Comisión de Vivienda.

 Número de madres bajo control  Estadísticas de la Dirección General de la
epidemiológico por dengue. Secretaría de Salud.
 Número de hijos bajo control  Registros del Programa de Urgencias
epidemiológico por dengue. Epidemiológicas de la Dirección General de
 Número de niños vacunados. la Secretaría de Salud.
 Número de madres capacitadas.
 Registros de las escuelas de la Dirección de
 Número de alumnos educados con Tecnologías Educativas de la Secretaría de
nuevas tecnologías pedagógicas. Educación.
 Número de alumnos becados.  Informes de campo de visitas de supervisión
de la Dirección de Evaluación del Desempeño
de la Secretaría de Educación.
 Número de jóvenes rurales  Informes de la unidad operadora del
capacitados en producción Programa de Microcrédito Rural de la
agropecuaria. Secretaría de Agricultura.
 Número de jóvenes  ancieras que
microempresarios rurales con forman parte del programa.
crédito subsidiado. 
 Número de jóvenes con contratos Comunal.
formalizados.
 Número de hectáreas de bosque 
manejadas con criterios de sustentable de la Comisión del Medio
sustentabilidad. Ambiente de la Secretaría de Educación
 Ingresos mensuales por venta de Ambiental.
avellanas.  Talonario de facturas de la Asociación para
 Número de visitantes o turistas por la Conservación de la Vida Silvestre.
temporada.  Libro de visitantes de la Asociación para la
 Número de residentes con Conservación de la Vida Silvestre.
conocimiento del bosque y sus  Encuestas de la Asociación para la
especies. Conservación de la Vida Silvestre.

Tabla 3.18
Revisión sugerida de cada uno de los niveles de objetivos de la MIR.
parte. En este último caso, es necesario asegurar que se consideren las Actividades
indicadores y MV en el corto plazo.
Tema 4. Supuestos.
externos, es decir, aquellos que no son controlados por el ejecutor del proyecto,
y que sin embargo es importante que sean visualizados y analizados para
complementar la secuencia lógica de hipótesis establecida en el RN.
Dicha hipótesis debe considerar que se cumplen todos los supuestos del modelo;
deseado. Por lo tanto, los supuestos son también condiciones necesarias para
lograr el efecto esperado, pero al estar más allá de la capacidad de acción del
propia iniciativa a desarrollar, sino que se debe asumir el riesgo de presuponer que
esas condiciones se cumplirán por sí mismas
ocasiones en que centrar la atención en ellos, permitirá introducir variantes en

el diseño que mejoren las posibilidades de éxito. En otras ocasiones, el grado de
incertidumbre que explicitan los supuestos, puede llevar a replantear totalmente
estaban contempladas.

En el último de los casos, la definición explícita de los supuestos permite mayor

objetividad durante el monitoreo y al momento de la evaluación final, para no
magnificar a posteriori condiciones que no se anunciaban como importantes en
una primera aproximación. Del mismo modo, una constante vigilancia o monitoreo
sobre los supuestos más críticos lleva a corregir decisiones programadas de
antemano, si se visualiza que algún supuesto está comprometido o definitivamente
no se cumplirá. De allí, la importancia de que el monitoreo del programa o proyecto
considere también el seguimiento de los supuestos durante su implementación.
Se abordarán, en ese sentido, los siguientes subtemas:
ll Identificación de factores externos.

ll Verificación de la condición de los supuestos.
ll Análisis de consistencia en la relación causal entre objetivos (complemento al
análisis de la lógica vertical).
1) Identificación de factores externos.
Los factores externos describen las condiciones que son importantes para la
realización satisfactoria de la intervención pública por medio del programa.
Sin embargo, su principal característica es que éstos escapan al control de la
organización pública que lo está operando.
La identificación de factores externos responde a la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los factores externos que la intervención no controla y que dificultan
que la misma tenga efectos duraderos?
La razón para identificar los factores externos es porque un programa, entendido

como una lógica de intervención y transformación de una realidad referida al problema
que se busca resolver, nunca abarca toda la realidad de que se trata ya que existen
situaciones externas que pueden influir de manera significativa en la implementación.
Su importancia radica en que estos factores externos influyen o incluso determinan,

el logro de los resultados y objetivos del programa. Es por ello, que en la fase de diseño
es necesario identificarlos y analizarlos para determinar su probabilidad de ocurrencia.

Al ser riesgos que están más allá del control directo de la dirección del programa,
el equipo de diseño del programa o proyecto se debe preguntar qué podría ir mal a
cada nivel de la lógica vertical de la MIR, identificando factores externos a nivel de
Fin, Propósito, Componentes y Actividades.
Al identificar factores externos, no se trata de improvisarlos o consignarlos con

base en cada eventualidad que pueda concebirse. Lo que se busca es identificar
aquellas situaciones no controladas por la agencia ejecutora, y que sean relevantes,
específicas y pertinentes para el éxito de la intervención.
Los factores externos pueden derivarse del análisis de involucrados, del Árbol
de objetivos o de cualquier otra fuente de información sobre las condiciones del
entorno del programa o proyecto.
2) Verificación de su condición de supuestos.
Ahora bien, para corroborar que una situación externa es un supuesto, vale la pena
realizar la siguiente pregunta: ¿cuándo los factores externos se convierten en supuestos?
Durante el diseño de un programa público, hay que estudiar en qué medida existen
factores externos importantes o incluso vitales para el éxito de la intervención.
Si son importantes, pero no pueden integrarse en la lógica de intervención (vertical)
del programa (como resultados y/o Actividades), se convierten en supuestos. Los
supuestos deben ser formulados como condiciones positivas (como un objetivo).

En tal sentido, se plantean como un estado positivo alcanzado. De este modo, son
verificables e incluso medibles.
Hacer explícitos los supuestos ayuda a mejorar la comunicación de la dirección del

programa con el nivel operativo de la organización pública que los implementa,
además de los distintos actores involucrados (o partes interesadas).
Cuando existe un supuesto que es importante para el éxito del programa, pero cuya
concreción resulta improbable, se habla de un «supuesto fatal» que puede implicar
abandonar la intervención o formularla de nuevo, añadiendo algunos resultados
(y Actividades) que deben alcanzarse, o bien, modificando sus objetivos.
Los supuestos unen los diferentes niveles del RN, complementando así la lógica
vertical de la MIR. La elección del nivel está determinada por su contribución a los
resultados u objetivos del programa.
Existe un concepto que a veces se confunde con el de supuesto referido a la

denominada «condición previa», que es una condición importante que debe
cumplirse antes de que comience la ejecución del programa (o la realización de las
Actividades del mismo). Ello constituye un error, pues a diferencia de los supuestos,
(cuyo cumplimiento debe darse durante la implementación del programa), las
«condiciones previas» deben constatarse antes de la implementación.
Se pueden señalar algunas fuentes para identificar supuestos como factores

externos a introducir en los distintos niveles de la lógica vertical de la MIR, tales
como las que muestra la tabla 3.19:
Tabla 3.19
Fuentes de identificación de supuestos como factores externos de la lógica vertical de la MIR.
Esto se refiere a situaciones ocurridas en otros programas y que afectaron

positiva o negativamente su implementación, obligando a reajustar o
Lecciones
rediseñar las intervenciones. De allí que la evaluación ex–post sea tan
aprendidas.
importante para formular nuevas y mejores intervenciones, donde la correcta
definición de los supuestos será un elemento clave del buen diseño de un
programa o proyecto usando la MML.
Cuando se desarrolla un análisis de actores podemos encontrarnos con

Análisis de
diferentes situaciones. Estas pueden ser: de carácter cultural, de expectativas
los actores
o de intereses de los actores frente a un programa. Es posible, a través de
involucrados.
simulaciones de los principales actores, tener algunas ideas más claras, si bien
preliminares, sobre sus prioridades e intereses de corto plazo.
Uno de los instrumentos de análisis muy utilizado es la Matriz de Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), ya que permite visualizar
Instrumentos
factores externos e internos. En caso de aplicarse el análisis FODA a un
de análisis.
programa o proyecto, es posible identificar factores externos, bajo los
cuadrantes de Amenazas y Oportunidades, que pueden ser útiles para
especificar algunos supuestos.
Fuente: elaboración propia con base en Ortegón, Pacheco y Prieto (2005, pp. 41-42).

A continuación, se presenta un esquema con los pasos a seguir para la correcta

definición e introducción de los supuestos en la MIR:
Esquema 3.1 Pasos para la definición e introducción de los supuestos en la MIR.
Fuente: elaboración propia con base en Ortegón, Pacheco y Prieto (2005, p. 44).
Cabe destacar que existen tres errores habituales en la definición de los supuestos
en la MIR, cuyo detalle es el siguiente:
ll No son específicos sino muy generales.

ll No son externos al ejecutor.
ll No están en el nivel apropiado de la MIR.
A modo de síntesis, se presentan los siguientes aspectos clave en la definición de

los supuestos:
ll Los supuestos se hacen sobre factores externos que escapan a la influencia directa
del programa, pero que son muy importantes para realizar las acciones programadas
(Actividades de la MIR); producir o lograr los resultados (Componentes de la MIR);
y alcanzar los objetivos planteados (Propósito y Fin de la MIR).
ll Cada supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que se
cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos del programa. Se
expresan como una condición positiva (como objetivos).
ll Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el programa; y que está
fuera del control directo de su equipo directivo o gerencial.

3) Análisis de consistencia en la relación causal entre objetivos

(complemento al análisis de la lógica vertical).
Los supuestos nos permiten completar el análisis de consistencia sobre la relación

causal entre los distintos niveles de la MIR, como un complemento al análisis de
la lógica vertical. Sin considerar los supuestos, la consistencia de la lógica vertical
estriba en verificar la concatenación lógica de los objetivos planteados, cuya
causalidad debe llevar automáticamente al nivel siguiente (si se cumple el objetivo
de un nivel de la MIR, entonces se cumple el siguiente) (ver figura 3.11).
Figura 3.11 Lógica vertical de los supuestos en la MIR.
Sin embargo, al introducir los supuestos en la MIR, el análisis de consistencia de la

lógica vertical se modifica y amplía, pues se requiere considerar el cumplimiento
de éstos en cada nivel de la MIR para transitar hacia arriba y asegurar los logros
respectivos: realizar las Actividades; producir los Componentes; lograr el Propósito;
y alcanzar el Fin. Una vez que se integran los supuestos a la lógica vertical tradicional
(sin Supuestos), ésta se transforma en la «lógica diagonal», la cual representa un
análisis más completo de las relaciones de causalidad entre los niveles del RN en
conjunto con cada uno de los supuestos identificados. Con base en lo anterior, la
lógica diagonal (figura 3.12) puede interpretarse de la siguiente manera:
ll A nivel de Fin en la MIR, los supuestos corresponderán a «acontecimientos,

condiciones o decisiones importantes para la sustentabilidad de los beneficios
generados por el programa». Por ejemplo, la población enseña los hábitos de
higiene aprendidos a sus hijos e hijas y ello impacta en el mediano o largo plazo
al lograr reducciones importantes en las estadísticas de enfermedades de la
población, y a su vez en su bienestar lo cual podría reflejarse por ejemplo en
mejores niveles educativos, mayores ingresos, y en general un mejor nivel de
vida.
ll A nivel de Propósito en la MIR, los supuestos corresponderán a «Acontecimientos,
condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el programa o proyecto
contribuya significativamente al logro del Fin». Por ejemplo, la población
concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud.

ll A nivel de Componentes en la MIR, los supuestos corresponderán a

«acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los
Componentes del programa o proyecto alcancen el Propósito». Por ejemplo, la
población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias.
ll A nivel de Actividades en la MIR, los supuestos corresponderán a
«Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para
campletar los Componentes del programa o proyecto». Por ejemplo: la población
asiste a los cursos de capacitación en higiene.
Figura 3.12 Lógica diagonal ( horizontal).
En la etapa de análisis de consistencia en la relación causal entre objetivos, una

vez definidos e introducidos los supuestos en la MIR, es necesario hacer una nueva
revisión y verificación de la lógica vertical preguntándonos:
ll ¿Los supuestos planteados son relevantes? ¿Condicionan la ocurrencia del nivel

de objetivos superior?
ll ¿Los supuestos son pertinentes en cuanto a su probabilidad de ocurrencia?
En cada nivel de la MIR, las preguntas clave son las siguientes:
ll ¿Los supuestos definidos a nivel de Fin en la MIR, permiten asegurar la

sustentabilidad de los beneficios del programa?
ll ¿El Propósito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias, y suficientes, para lograr el Fin?
ll ¿Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias y suficientes para lograr el Propósito?

ll ¿Las Actividades, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias y suficientes para producir los Componentes?
Resulta fundamental plantear las siguientes consideraciones:
ll Si la ocurrencia de un supuesto es crítica para el logro de los objetivos, no

hay cómo evitar el riesgo y si la probabilidad de que ocurra es prácticamente
inevitable, la dirección deberá considerar abandonar el programa o trabajar en
su rediseño.
ll Durante la ejecución del programa, la dirección deberá estar pendiente de los
supuestos para verificar su eventual cumplimiento y tomar decisiones oportunas
cuando éstos no se estén cumpliendo.
ll Los supuestos tienen la virtud de obligar a quienes formulan el programa a
explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan, a estar pendientes de ellos.
De acuerdo con el RN que se estudió en el tema 2 de esta unidad, a continuación

(tabla 3.20) se muestra la lógica de objetivos (RN) complementada con los supuestos
para cada nivel de la MIR del programa que se está configurando:
Tabla 3.20
Supuestos para cada nivel de la MIR.
Concepto Resumen Narrativo Supuestos
Contribuir a incrementar la competitividad del El Gobierno mantiene su política de apoyo a la atracción de

aparato productivo nacional fomentando una inversión extranjera.
Fin.
mayor inversión extranjera en sectores que Sostenibilidad y expansión de la inversión extranjera hacia
desarrollan o usan nuevas tecnologías. otros eslabones de las cadenas productivas.
Medianas empresas exportadoras Condiciones macroeconómicas favorables (tipo de cambio

desarrolladoras de tecnologías intensivas para favorable y costos competitivos).
Propósito.
la industria manufacturera, obtienen una mayor Fortalecimiento regulatorio y de la competencia en el
inversión extranjera en México. sector de las PYMES exportadoras.
Componentes. C1. Inversión productiva incentivada. Condiciones de inversión nacionales atractivas.
Confianza entre inversores y pequeños y medianos

empresarios.
C2. Cadenas productivas integradas.
Ampliación de la red de tecnologías de información y
comunicación de soporte a las PYMES exportadoras.
A1C1. Invitación a empresas para participar Las empresas se interesan en participar en los eventos
Actividades. en eventos de promoción de la inversión en promovidos por el gobierno de México para invitarlas a
México. participar en inversiones productivas.
El fortalecimiento regulatorio responde a los

A2C1. Registro de empresas interesadas en
requerimientos de inversión en tiempo y forma para que
invertir en sector productivo de México.
las empresas se interesen en invertir en México.

Ejemplo de caso: elaboración de la MIR
Introducción
En este apartado se ejemplificarán las distintas etapas del diseño de un programa,

desde la definición del RN hasta el análisis de consistencia.
Se iniciará con los pasos secuenciales que se requieren para integrar una MIR de
un programa público. A partir de la siguiente figura nemotécnica se presenta la
secuencia de etapas a seguir:
Figura 3.13 Pasos secuenciales para la integración de una MIR.

Etapa 1: Definición y análisis del problema.
El ejemplo se aplicará en torno a un programa público en cierta comunidad, cabe

recordar que un programa público se justifica si está orientado a resolver una
problemática. Por ello es necesario realizar primero la determinación y después
el análisis del problema por medio de la construcción del Árbol del problema.
La secuencia de pasos es la siguiente:
PASO 1. Realice una lluvia de ideas sobre la situación negativa y defina el problema
central, algunas de sus características y la población afectada por éste.
Problema central
Situación negativa definida

Población afectada Características adicionales
como problema central
Reflexionar sobre posibles

Limitado acceso a soluciones Población de escasos soluciones, por ejemplo: ¿qué
habitacionales integrales. recursos. hacer en zonas urbanas de media,
alta y muy alta marginación?
PASO 2: Con base en la definición del problema central, y retomando los

problemas que se identificaron mediante la lluvia de ideas, construya el Árbol
del problema definiendo las causas (¿por qué existe el problema?) y efectos
(¿qué pasaría si el problema persiste?).

Etapa 2. Definición del objetivo.
PASO 1. Es necesario redactar en positivo el Árbol del problema, transformando

las causas en medios para solucionar el problema central; el problema central
en una solución deseada y los efectos del problema en los fines que se debe
perseguir con el programa, es decir se construye el Árbol de objetivos.

Etapa 3. Selección de alternativas y estructura analítica del Programa

presupuestario.
PASO 1. Con base en un previo análisis de las alternativas, en función de las
estructura analítica de objetivos y Actividades que después constituirán el RN.
Etapa 4. Construcción de la MIR
PASO 1. Con base en la etapa previa, se retoman las alternativas de solución

y se construye el RN del programa, estableciendo objetivos para cada nivel,
los indicadores estratégicos y de gestión que permitirán el seguimiento y
la evaluación de los resultados, además de sus respetivos MV. Finalmente,
se establecen los supuestos o condiciones externas necesarias para que el
programa tenga éxito.

Nivel Resumen Narrativo
Fin ¿Qué? Mediante ¿Cómo?
Contribuir a la superación de la
el incremento del acceso
pobreza de las familias urbanas mediante
a soluciones de vivienda.
de bajos recursos
Propósito Sujeto Verbo Complemento
La población de escasos recursos

su acceso a soluciones
en zonas urbanas de media, alta incrementa
habitacionales integrales.
y muy alta marginación
Componentes Productos Verbo participio
C.1 Inversión en soluciones de

incrementada.
vivienda social
C.2 Créditos adecuados para

entregados.
familias marginadas
Actividades C.1 Soluciones de vivienda social construidas
1.1 Realización de un estudio diagnóstico sobre condiciones habitacionales.

1.2 Elaboración de proyectos habitacionales.
1.3 Valoración, dictaminación y contratación de empresas.
1.4 Entrega de subsidios como anticipos.
1.5 Construcción de viviendas.
Actividades C.2 Créditos adecuados para familias marginadas entregados
2.1 Valoración del porcentaje de recursos requeridos por familias.

2.2 Selección de beneficiarios.
2.3 Entrega de subsidios.
2.4 Seguimiento y evaluación de las familias beneficiarias.

PASO 2. Valorar la lógica vertical.
Justificación
Pregunta Respuesta
Caso del Componente 1 Caso del Componente 2
La secuencia es lógica ya que se

delimita a partir del estudio que
Se valora porque al seguir la secuencia
permite definir las necesidades
de actividades se logra entregar el
¿Las Actividades son las habitacionales, el proceso de licitación
subsidio al crédito para vivienda.
necesarias y suficientes de proyectos y la construcción de las
Sí. soluciones habitacionales.
para que se produzcan los
Componentes?
En ambos casos las actividades son suficientes pues no se requieren más

acciones que las ya listadas para la realización de los Componentes.
Justificación
Pregunta Respuesta
Caso del Componente 1 Caso del Componente 2
Tanto el financiamiento parcial de la construcción, como el financiamiento

del crédito a potenciales beneficiarios son servicios complementarios que
el programa provee, y cuyo consumo permite que la población de escasos
recursos obtenga un mayor acceso a soluciones integrales de vivienda. Ambos
¿Los Componentes son Componentes son suficientes desde la perspectiva de las competencias de la
necesarios y suficientes “Comisión Nacional de Vivienda” que ejecutará el programa, puesto que éstas
Sí. solo permiten el financiamiento y los subsidios a la construcción de viviendas.
para concretar el
Propósito? Un Componente regulatorio podría complementar el accionar del programa,
pero éste recae fuera de las competencias señaladas, por lo cual a pesar de
valorarse como suficientes los Componentes se deberá buscar acciones
coordinadas con los gobiernos subnacionales para la definición de regulación
que incentive dichas construcciones.
El logro del Propósito de incrementar el acceso a soluciones habitacionales

¿Es claro que la concreción
integrales de la población urbana que está marginada coadyuva en la
del Propósito resulta en
superación de su condición de pobreza, en tanto que, la condición de vivienda
la solución del problema
Sí. precaria y el hacinamiento son condiciones o necesidades insatisfechas que se
y en la contribución a un
consideran en la medición de la pobreza. Con ello, se contribuye al objetivo y
objetivo de desarrollo o
metas del Plan Nacional de Desarrollo de reducir la condición de pobreza de la
estratégico superior?
población urbana en un 30%.

PASO 3. D N:
provee y, si es posible, la meta asociada, para lo cual será indispensable tener un

dato de línea de base. Hay que recordar que la proyección exhaustiva de las metas,
la designación de los responsables de medir el indicador e información adicional
PASO 4. D V
establecido.
Para la elaboración de los MV se requiere claridad al enunciar las fuentes de las

cuales se obtendrá la información de los indicadores. Asimismo, se debe ser
ésta solamente se encuentre en físico. Cabe mencionar que es esencial que los
MV coincidan con la frecuencia de medición de los indicadores establecidos en la
respectiva columna.

INDICADORES
LÍNEA
NIVEL RN FÓRMULA META MV SUPUESTOS
BASE
Dimensión Nombre
1. Contribuir a la 1. Reducir de 6%
superación de la 1. Variación a 3% en los tres
pobreza de las porcentual anual ((Familias urbanas en primeros años. Encuesta Condiciones
familias urbanas de familias en condición de pobreza en el 6% semestral de económicas
Fin. de bajos recursos condición de año n+1) Familias urbanas en (entre 2013 2. Mantener en gastos y hogares favorables y
mediante el pobreza de condición de pobreza en el y 2014). menos de 1% de las familias creación de
incremento del zonas urbanas año n)-1)*100). a partir del tercer urbanas. empleos.
acceso a soluciones marginadas.
de vivienda. del sexenio.
La regulación
((Población de zonas urbanas de construcción
1. La población de 1. Variación marginadas que mejoran en 1. Incrementar favorece la
Encuesta
escasos recursos en porcentual de el componente de vivienda en 2% hasta el inversión en
semestral de
zonas urbanas de habitantes de del indicador de necesidades tercer año de construcción
gastos y hogares
media, alta y muy zonas urbanas básicas insatisfechas año n+1 0% operación. en zonas
de las familias
Propósito. alta marginación marginadas que / Población de zonas urbanas (entre 2013 marginadas. Los
2. Incrementar urbanas y
incrementa su satisfacen sus marginadas que mejoran y 2014).
hasta 5% en el ampliada para
acceso a soluciones necesidades el Componente de vivienda perciben mejores
sexto año de efectos del
habitacionales básicas de del indicador de necesidades condiciones
operación. programa.
integrales. vivienda. básicas insatisfechas de vida con
año n) -1 ) * 100. las soluciones
habituales.
((Monto de inversión privada 1. Tasas de

1.1 Variación destinada a la construcción de interés en niveles
anual del monto proyectos de vivienda social favorables.
1. Crecimiento Informes de
de inversión en las zonas marginadas
anual promedio seguimiento de 2. Empresas
1. Soluciones de privada destinada 0%
entre 6% y 8% las empresas constructoras
vivienda social año n+1 / Monto de inversión (entre 2013
a lo largo de la constructoras tienen interés
construidas. proyectos de privada destinada a la y 2014 ).
operación del subsidiadas con en mezclar
vivienda integral construcción de proyectos de
programa. el programa. recursos con
en zonas vivienda social en las zonas
marginadas.
prioritarias año n) -1) * 100. público.
(Cantidad de familias 1. Incrementar

1.2 Porcentaje 40% en los
en zonas urbanas marginadas
de cobertura primeros 3 años.
1. Soluciones de
de familias en Encuesta de
vivienda social que accedieron a soluciones 0% 2. Incrementar
zonas urbanas monitoreo del
construidas de vivienda integral social / ( en 2014). entre 60 % y
marginadas programa.
(continuación). Cantidad de familias en zonas 70% hasta el
prioritarias. sexto año de
como prioritarias) *100. operación.
(Inversión total en la inversión

1.3 Costo 1. Reducir hasta
construida 500 mil Informe de
Componentes. promedio de la 300 mil (40%
sin considerar subsidios pesos seguimiento
vivienda social de reducción)
/ cantidad de viviendas (en 2013).
construida. en 2011.
construidas).
1. Incrementar
1.4 Porcentaje (Presupuesto del componente
60% el primer Informe de
de ejecución ejercido en el año n /
Economía. 0%. año y un 80% seguimiento
presupuestaria Presupuesto del componente
durante la vida
del componente. del año n) * 100.
del programa.
(Familias de zonas urbanas

2.1 Porcentaje marginadas consideradas
de familias de como prioritarias que
zonas urbanas acceden a un crédito para
marginadas 1. Incrementar
vivienda /Total de familias de Encuesta de Condiciones
2. Créditos consideradas a 30% hasta el
zonas urbanas marginadas ingresos y gastos de créditos son
adecuados para como prioritarias 5% segundo año.
consideradas como de los hogares aceptadas por
familias marginadas que acceden prioritarias) *100. (en 2013). 2. Incrementar ampliada para el
entregados. a un crédito a 50% hasta el
Nota: Desagregar programa. marginados.
para vivienda sexto año.
(desagregar por familias por jefes de familia
característica de (hombres, mujeres, indígenas,
jefe de familia). personas con capacidades
diferentes, etc.).

INDICADORES
LÍNEA
NIVEL RN FÓRMULA META MV SUPUESTOS
BASE
Dimensión Nombre
1.1.1. Porcentaje
(Familias en zonas
1.1. Realización de familias
marginadas a las que Informes de
de un estudio en zonas 0% 100% hasta
se valoró su condición avances de
diagnóstico sobre marginadas a marzo del
habitacional /familias (en 2013). la empresa
condiciones las que se valoró 2010.
en zonas marginadas contratada.
habitacionales. su condición
seleccionadas) *100.
habitacional.
(Cantidad de proyectos
elaborados que cumplen Informes de
1.2. Elaboración 1.2.1. Porcentaje 0% Incrementar
avances de
de proyectos de elaboración de un 30% de
calidad. /cantidad de proyectos (en 2013). la empresa
habitacionales. proyectos. proyectos con
contratada.
diagnóstico) *100.
(Sumatoria de
Actividades* 1.3. Valoración 1.3.1. Promedio días transcurridos entre la Informe de
Máximo 150
dictaminación y de días para la solicitud y la contratación desempeño
N.d. días a Junio de
contratación de contratación de de empresas en cada uno de área de
2015.
empresas. empresas. de los proyectos / Total licitaciones.
de proyectos).
1. Mínimo
70% en la
(Subsidios entregados
1.4.1. Porcentaje primera
1.4. Entrega antes de iniciar Informe de
de subsidios solicitud.
de subsidios la obra / subsidios N.d. seguimiento
entregados con 2. Mínimo
como anticipos. solicitados como físico.
oportunidad. 80% durante
anticipo) *100.
la vida del
programa.
(Cantidad
1.5.1. Porcentaje de viviendas entregadas
Mínimo 80% Informe de
1.5. Construcción de viviendas en el tiempo previsto en
0%. durante la vida seguimiento
de viviendas. entregadas en el el proyecto/cantidad
del programa. físico.
tiempo previsto. total de viviendas
construidas) *100.
* Por ser un ejemplo sólo se definieron indicadores y medios de verificación

para algunas de las actividades del programa. N.d. No disponible.

se detalla en la página 100, tomando como ejemplo uno de los indicadores de
Paso 5. Valorar la lógica horizontal.
Para cada nivel del RN se debe valorar la lógica horizontal; continuando con el
ejemplo, solo se considerarán los indicadores del nivel de Componentes:
CRITERIOS DE VALORACIÓN DE LOS INDICADORES
de vivienda integral en zonas marginadas
¿Son pertinentes para medir el ¿Cuentan con valor de línea ¿Cuentan con metas ¿Los MV son pertinentes,
objetivo? base? pertinentes?
Sí es pertinente porque mide Existe una medición El crecimiento esperado Los informes de las empresas
el resultado planteado por el efectuada entre 2013 y es posible de lograr y es subsidiadas proporcionan la
2014, sin embargo, el valor información que se requiere
incremento del nivel de inversión es 0% pues el proyecto es dado el nivel de inversión para medir el indicador, a un
en proyectos de vivienda. nuevo. esperado.
1.2 Porcentaje de ejecución presupuestaria del componente
El rango entre 60% y 80% Los informes proporcionan la

Sí es pertinente, pues mide la La medición inicial es 0% por
información que se requiere a un
ser un programa nuevo.
deseada.
Con las metas se logran la Son de bajo costo, pues

Observaciones Los indicadores de estos Todos cuentan con valores de
aprovechan registros
generales: componentes son pertinentes. línea de base.
administrativos.
2.1 Porcentaje de familias de zonas urbanas marginadas que acceden a un crédito para vivienda
(desagregar por característica del Jefe de familia)
Sí es pertinente porque mide Existe una medición El crecimiento esperado Los informes de las empresas
el resultado planteado por el efectuada entre 2013 y es posible de lograr y es subsidiadas proporcionan la
Componente 1 que es el de 2014, sin embargo, el valor información que se requiere
incrementar el nivel de inversión en es 0% pues el proyecto es dado el nivel de inversión para medir el indicador, a un
proyectos de vivienda. nuevo. esperado.
El indicador fue valorado como

pertinente. Sin embargo, se debe
incorporar un indicador económico
como “porcentaje de recuperación
de créditos” o “relación entre la Las metas podrían
Observaciones establecerse con mayor
de base de los indicadores indicadores sugeridos que se
generales: subsidio”; o posiblemente uno
sugeridos que se incorporen. incorporen.
de calidad como “porcentaje de situación de la línea de base.
“solicitudes dictaminadas /solicitudes

recibidas”.
Con base en este análisis se debe concluir retroalimentando la MIR.

DATOS GENERALES
Nombre del programa: Soluciones de Vivienda Integrales (PROSOVI).
Unidad responsable del programa: Comisión Nacional de Vivienda - Departamento de atención a zonas urbanas marginadas.
Datos del indicador

1. Nivel del Resumen Narrativo al que corresponde el indicador (elegir marcando con una X)
Fin:
Propósito:
Componentes: X
Actividad:
2. Estructura del indicador
Número del indicador: 1.2
Nombre:
Fórmula:
Frecuencia de medición: Trimestral.
Tipo de indicador:
Valor de la línea base: 0% en 2014.
Mínima: 40%.
Meta: 60%.
Satisfactoria: 70%.
Meta 1 a meta 3: 40%.
Meta 4 y 5: entre 60% y 70%.
Responsable del indicador: Departamento de atención a zonas urbanas marginadas.
Nombre: Juan Pérez.
Correo electrónico: jperez@conavi.gob.mx
3. Información de las variables
Variable 1.
soluciones de vivienda integral social (año n).
Mide a las familias que accedieron por medio del programa a las soluciones de vivienda en un año
Descripción:
determinado y en una zona marginada prioritaria para la dirección del programa.
Observaciones: Se medirá el total considerando solo zonas prioritarias.

Fuente de la variable: Encuesta de monitoreo del programa.
Responsable de recopilar información

Joaquín Rodríguez.
estadística del programa:
Método de recolección: Encuesta en campo.
Fecha de recopilación de la información: Trimestral.
Variable 2.
Descripción: Mide el total de familias en las zonas que potencialmente debe atender el programa.


Datos generales
Nombre del programa: Soluciones de Vivienda Integrales (PROSOVI).
Unidad responsable del programa: Comisión Nacional de Vivienda - Departamento de atención a zonas urbanas marginadas.
Datos del indicador

1. Nivel del Resumen Narrativo al que corresponde el indicador (elegir marcando con una X)
Fin:
Propósito:
Componentes: X
Actividad:
2. Estructura del indicador
Número del indicador: 1.2
Nombre: Porcentaje de cobertura de familias en zonas urbanas marginadas definidas como prioritarias.
(Cantidad de familias en zonas urbanas marginadas definidas como prioritarias que accedieron a soluciones de
Fórmula:
vivienda integral social / Cantidad de familias en zonas urbanas marginadas definidas como prioritarias) *100.
Frecuencia de medición: Trimestral.
Tipo de indicador: Eficacia.
Valor de la línea base: 0% en 2014.
Mínima: 40%.
Meta: 60%.
Satisfactoria: 70%.
Meta 1 a meta 3: 40%.
Meta 4 y 5: entre 60% y 70%.
Responsable del indicador: Departamento de atención a zonas urbanas marginadas.
Nombre: Juan Pérez.
Correo electrónico: jperez@conavi.gob.mx
3. Información de las variables
Cantidad de familias en zonas urbanas marginadas definidas como prioritarias que accedieron a
Variable 1.
soluciones de vivienda integral social (año n).
Mide a las familias que accedieron por medio del programa a las soluciones de vivienda en un año
Descripción:
determinado y en una zona marginada prioritaria para la dirección del programa.


Variable 2. Cantidad de familias en zonas urbanas marginadas definidas como prioritarias.
Descripción: Mide el total de familias en las zonas que potencialmente debe atender el programa.


Paso 6 . V N) y supuestos.
Finalmente, se revisa la congruencia de los objetivos vinculados a los supuestos en

cada nivel de la MIR. ∞
CONCEPTO RESUMEN NARRATIVO SUPUESTOS
Contribuir a la superación de la
pobreza de las familias urbanas
 Condiciones económicas favorables y
Fin. de bajos recursos mediante el
creación de empleos.
incremento del acceso a soluciones
de vivienda.
La población de escasos recursos  Regulación favorece la inversión para

en zonas urbanas de media, construir en zonas marginadas.
Propósito. alta y muy alta marginación
incrementa su acceso a soluciones  Beneficiarios perciben mejores condiciones
habitacionales integrales. de vida con las soluciones habitacionales.
 Tasas de interés en niveles favorables.

C1. Inversión en soluciones de
vivienda social incrementada.  Empresas constructoras tienen interés en
mezclar recursos con financiamiento público.
Componentes.
C2. Créditos adecuados para  Condiciones de créditos son aceptadas por

familias marginadas entregados. los beneficiarios marginados.

FUENTES DE CONSULTA
Aldunate, E. (2008). Metodología del Marco Lógico y Matriz de Indicadores. Material

del Curso-Taller “Formación de Capacitadores en Metodología del Marco
Lógico”. México. Recuperado de http://www.cepal.org/ilpes/noticias/noticias/9/33159/
Matriz_de_Indicadores.pdf
Mokate, K. (2003). Convirtiendo el “monstruo” en aliado: la evaluación
como herramienta de la gerencia social. Recuperado de
https://publications.iadb.org/handle/11319/1179
.
Recuperado de http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf
Ortegón, E., Pacheco, J. & Roura, H. (2005).
preparación y evaluación de proyectos de inversión pública. Recuperado de
repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5608/S056394_es.pdf
Real Academia Española (2014). Diccionario de la lengua española (23ª edición).
Recuperado de http://dle.rae.es/?w=diccionario
SHCP-CONEVAL (2016). Guía para el diseño de indicadores estratégicos. Recuperado
de http://www.gob.mx/shcp/documentos/guia-para-el-diseno-de-indicadores-estrategicos
SHCP. (2008). . Recuperado de
http://www.shcp. gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/programacion_09/anexos_lineamientos_ppef09.pdf
SHCP. (2007). Directrices Generales para Avanzar Hacia el Presupuesto basado en
Resultados y el Sistema de Evaluación del Desempeño. Recuperado de https://
SHCP. (2016). Guía para la construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados.

Recuperado de http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/sed/Guia%20MIR.pdf
SHCP. (2013). Guía Técnica para la elaboración de los programas derivados del PND
2013-2018. Recuperado de http://www.bancomext.com/wp-content/uploads/2014/07/
guia_tecnica_pnd_2013-2018.pdf
SHCP. (2013). Lineamientos para la Alineación de los Programas
Presupuestarios al Plan Nacional de Desarrollo 2013–2018. Recuperado de
http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5301827&fecha=10/06/2013

UNIDAD 4
Método de
Diseño Inverso
Objetivo
Al concluir la unidad 4, el participante aplicará el Método de Diseño Inverso, para

generar la MIR de un proyecto en operación, que no fue diseñado inicialmente con
esta metodología.
Introducción
En esta unidad se presenta la manera de construir la MIR de un proyecto en

operación con base en el análisis de sus objetivos, los cuales son tomados como
punto de partida.
Al respecto, se debe considerar lo siguiente:
ll La MML es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización,

diseño, ejecución y evaluación de proyectos que parte de la identificación y
análisis de un problema y la determinación de una población objetivo afectada.
Por lo tanto, un proyecto en operación (el cual ya ha pasado por una fase de
diseño), tiene una lógica de objetivos diferente.
ll El Método de Diseño Inverso, se constituye como una alternativa práctica para
construir la MIR, partiendo del análisis de los objetivos de un proyecto que se
encuentra en operación.
ll El Método de Diseño Inverso permite determinar el RN del proyecto, y con base
en éste, derivar la estructura lógica de su respectiva MIR.
Una discusión actual que surge a la luz de la instrumentación del Presupuesto

basado en Resultados (PbR), es la calidad de la MIR como un simple formato, o
como una herramienta que debe observar reglas, características y una lógica
bien establecida en su estructura tanto horizontal como vertical; en este sentido,
al llenar un formato, se anula la posibilidad de análisis y evaluación, elementos
fundamentales en el desarrollo de la MML. Así pues, al desarrollar el Método de
Diseño Inverso es importante pensar y reflexionar sobre las necesidades exógenas
que originaron el proyecto en cuestión.
El Método de Diseño Inverso consiste en hacer un proceso de revisión del proyecto

respondiendo a los siguientes cuestionamientos:
ll ¿El proyecto tiene sustento documental (reglas de operación, decreto de

creación, documento que explica el proyecto, reporte, etc.)?
ll ¿Hay un diagnóstico del problema que le dio origen a la intervención?
ll ¿Está claramente definida la población objetivo o área de enfoque?
ll ¿Los objetivos establecen claramente cuál es el resultado esperado, obedeciendo
a un orden lógico y jerárquico que explican la razón de ser del proyecto?
106 Método de Diseño Inverso | UNIDAD 4

ll ¿Existen mecanismos y parámetros que sirvan para medir los logros esperados o
los beneficios que se deben generar en la población objetivo o área de enfoque?
ll ¿Hay mecanismos para revisar logros, avances, problemas en el camino
u oportunidades de mejora?
UNIDAD 4 | Método de Diseño Inverso 107

Tema 1. Método de Diseño Inverso de proyectos en operación.
En la práctica, el Diseño Inverso tiene gran utilidad porque a partir de su

instrumentación es posible generar la MIR requerida por un sistema de PbR.
El tránsito hacia la instrumentación a nivel país de una estrategia de PbR, ha

implicado hacer un cambio en el paradigma de cómo se conciben los resultados
que se pretenden obtener de la instrumentación de un proyecto, y la estructura
lógica del mismo, la cual por sí misma explica la relación de causalidad entre los
diferentes niveles de objetivos de la MIR.
En general, se puede decir que muchos de los proyectos en operación fueron

concebidos para diferentes métodos, lo cual supone que tratar de establecer
la MIR de un proyecto en operación implica un reto derivado de la necesidad de
reestructurar la lógica de cómo se concibe y, además, explicar cuál es la situación
que le ha dado origen.
La generación de la MIR de proyectos en operación no puede hacerse de manera

mecánica, reducido al simple llenado de un formato, ya que ello no asegura un
diseño lógico adecuado. La experiencia apunta al hecho de que, al intentar el
diseño de la MIR de un proyecto en operación, se llegan incluso a detectar fallas
lógicas que explican algunos de los problemas que aquejan el logro de los objetivos
planteados de origen.
Enseguida se detallan las fases del «Método de Diseño Inverso», con ello se
pretende proporcionar una herramienta confiable para recuperar de manera
sistemática el RN de la MIR de un proyecto en operación, del cual se derivan los
indicadores, MV y Supuestos.
Determinación del problema.
En el diseño de un proyecto nuevo se parte de la lógica que emana de un problema

determinado. Sin embargo, en un proyecto que tiene tiempo en operación (meses
o incluso años), con modificaciones durante su historia, las preguntas de ¿cuál es
el problema que se está atendiendo y quiénes lo padecen?, no siempre tienen una
respuesta fácil.

Para el desarrollo de esta fase es recomendable contar con un panel de personas

involucradas en la operación actual del proyecto. Las preguntas clave que deberán
responder estas personas son:
¿Qué problema tratamos de resolver con nuestro proyecto? ¿A qué población,

grupo objetivo o área de enfoque está dirigido el proyecto?
Se sugiere que el panel esté integrado por personas con la responsabilidad

suficiente para acordar interpretaciones y modificaciones, de ser el caso, que
sean respaldadas totalmente por las autoridades superiores. En caso de que
el panel no llegue a consenso en las respuestas correctas a las «preguntas
guía», el tema debe necesariamente ser resuelto por las autoridades superiores
(Aldunate y Córdoba, 2011: 104).
Para el desarrollo de este ejercicio se sugiere utilizar los documentos soporte del
proyecto, aquellos que documentan su origen. Por ejemplo:
ll Decreto de creación.
ll Reglas de operación vigentes.
ll Estudios.
ll Informes de avance y seguimiento.
ll Minutas de trabajo.
Es importante señalar que, en algunos casos, existen proyectos que no cuentan

con soporte documental donde se establezca claramente la razón de su
existencia: cuál es el problema, sus causas y efectos determinados incluso a
nivel de diagnóstico. En estos casos se hace aún más importante la participación
del personal que opera el proyecto y que conoce quiénes son los beneficiarios y
cuáles son los productos o servicios que ofrece.
Si existe la documentación soporte, será de gran ayuda ubicar el objetivo

de desarrollo del proyecto, es decir, aquella situación deseada que permite
visualizar lo que se busca. En este caso, la lógica será ubicar el objetivo de
desarrollo del proyecto para derivar el problema que será el punto de partida.
Es importante recordar que en la lógica de la MML la «situación existente no

deseada» se convierte en Árbol de soluciones, esto es, en «la situación deseada».
Por lo tanto, si se tiene identificado el «objetivo de desarrollo del proyecto»,
éste debe dar una idea de cuál es la «situación deseada» a partir de la ejecución
del proyecto. Al cambiar esta «situación deseada» a negativa, tendremos
como resultado «la situación existente no deseada», es decir, «el problema»
(ver figura 4.1).

Figura 4.1 Identificación del problema.
En la práctica, no es común encontrar situaciones donde el objetivo responde a los

cánones establecidos por la MML, y que además permita establecer claramente
cuál es la situación negativa que dio origen al proyecto. Sin embargo, establecer
este elemento es clave para comenzar la delimitación del RN de nuestro proyecto.
Una vez que se cuenta con el objetivo de desarrollo del proyecto, el panel debe
establecer cuál es el problema. Se sugiere hacer este trabajo acompañados
con la documentación de soporte del proyecto en un ejercicio participativo y
consensuado, donde la opinión de todos los involucrados es importante y debe
tomarse en cuenta a través de un ejercicio de lluvia de ideas. Al respecto, es
recomendable documentar las opiniones de los involucrados para posteriormente
trabajar en la determinación del problema.
Para la delimitación del problema es importante considerar los siguientes

elementos:
ll Establecer claramente la población objetivo o área de enfoque que es

afectada por el problema.
ll Señalar la ubicación (dónde se da el problema).
ll Estar enunciado como una condición negativa o un hecho que debe ser
revertido.
Dichos elementos, permiten definir con mayor facilidad el Propósito del proyecto
(ver figura 4.2).

Figura 4.2 Delimitación del problema.
Análisis del problema.
Esta fase incluye la información que de manera integral formará parte del RN de la
MIR de la intervención.
1) La población objetivo o área de enfoque.
Uno de los principales problemas que enfrentan quienes trabajan en la generación

de la MIR de un proyecto en operación, es que no está claramente definida la
población que recibe los beneficios.
Por ello, es muy importante que el panel de trabajo delimite la población objetivo
o área de enfoque que está siendo afectada por el problema.
En el caso concreto de áreas de enfoque, se hace referencia a beneficiarios que

no pueden ser referidos como poblaciones. El grupo de trabajo debe describir la
población o área de enfoque que presenta el problema, necesidad u oportunidad
que justifica el proyecto.
Ejemplos de población objetivo:

 Alumnos en rezago educativo.

 Mujeres desempleadas.
 Docentes.
 Investigadores.
Ejemplos de área de enfoque:
 Producción científica sobre biodiversidad.

 Organismos operadores de agua con deficiencias en su cobertura.
 Bosques naturales de México.
2) El problema.
Asegurar la correcta integración del problema con los elementos antes

mencionados: población objetivo o área de enfoque, contar con una ubicación y
establecerse como una condición negativa o un hecho que requiere ser revertido.
3) La solución al problema o situación deseada.
transformarlo en una situación positiva, la situación deseada. En esta fase, «la

situación existente no deseada», se convierte en «la situación deseada» (ver
figura 4.1
deseada clara y concisa. Al establecerla, debe quedar claro cómo esta condición
negativa se convierte en el Propósito del proyecto para atender la demanda de la
población objetivo o área de enfoque. La sintaxis sugerida se puede ver en la tabla 4.1:
4) Componentes del proyecto.
Son los bienes y servicios que ofrece el programa y buscan incidir directamente
en la población objetivo o área de enfoque para así estar en posibilidades
de cumplir con el objetivo a nivel Propósito.
La clave en este rubro es detectarlos adecuadamente, evitando confundirlos con
deberán enunciarse como productos o servicios entregados o realizados, por

ejemplo: cursos de capacitación realizados, becas entregadas, clínicas de primer
nivel construidas, estudios de factibilidad efectuados, etc.

Tabla 4.1
Sintaxis para la definición de una situación deseada.
Sujeto Verbo Complemento
(Población objetivo
(En presente) (Resultado logrado)
o área de enfoque)
Ejemplos:
Con población objetivo definida.
Los estudiantes de
sus estudios en el tiempo
secundaria de la comunidad terminan
reglamentario.
de Jojutla, Morelos
Con área de enfoque definida.
Los centros de operadores su infraestructura para la

de agua del estado de actualizan atención de los usuarios
Hidalgo domésticos.
5) Determinación de una hipótesis básica sobre la existencia del proyecto.
Como parte de la aplicación de la MML de un proyecto en operación, se sugiere

plantear una hipótesis básica que explique la razón de su existencia.
El siguiente ejemplo considera un proyecto que tiene el Propósito de agilizar la

inserción laboral de estudiantes de los últimos semestres de la licenciatura X.
Uno de los componentes o servicios a ofrecer, es la capacitación para el trabajo.
Como se podrá observar, dicho componente se vincula con el Propósito y éste a su
vez con el Fin a manera de hipótesis: si X, entonces Y:

Determinación del objetivo de nivel superior o Fin del proyecto.
El Fin se desprende del objetivo de nivel superior, con el cual se alinea el Propósito
del proyecto. Es un objetivo que en la generalidad de los casos ya existe, dado
que está plasmado en un plan o programa estratégico, rector, general, de nivel
nacional, estatal, sectorial o institucional.
Por ejemplo, en el caso de la Secretaría de Gobernación, se cuenta con el Programa

Sectorial de Gobernación 2013-2018, el cual se compone de 5 objetivos de nivel
superior: 1) Promover y fortalecer la gobernabilidad democrática, 2) Mejorar las
condiciones de seguridad y justicia, 3) Garantizar el respeto y protección de los
derechos humanos, reducir la discriminación y la violencia contra las mujeres,
4) Desarrollar políticas integrales de población y migración, que contribuyan a
la inclusión, la prosperidad y el ejercicio de derechos y 5) Coordinar el Sistema
Nacional de Protección Civil para salvaguardar a la población, sus bienes y
entorno ante fenómenos perturbadores. Cabe señalar que cada dependencia
cuenta con objetivos de nivel superior, programas u objetivos estratégicos
similares a los recién mencionados y a partir de ellos se deriva el objetivo a
nivel de Fin de un programa.
Este aspecto es sumamente importante, ya que al definir claramente el objetivo

de nivel superior al cual contribuye el logro del Propósito de cada proyecto, se
puede establecer un parámetro de medición de los logros del mismo, en el ámbito
nacional, estatal, sectorial e institucional, cualquiera que sea el caso.
Revisión de la relación de causalidad.
La relación de causalidad es muy importante para la integración de la MIR, ya que

ello permite contar con una herramienta que explica de manera lógica la obtención
de los resultados esperados.
Con los insumos obtenidos en el paso anterior, ya se cuenta con los elementos
para verificar la relación de causalidad entre los productos o servicios del proyecto
(Componentes), el logro del Propósito y la contribución a un objetivo de nivel
superior o Fin, como se muestra en la figura 4.3 y tabla 4.2:

Figura 4.3 Relación causal entre los Componentes de un proyecto.
Tabla 4.2
Ejemplo de una relación causal entre los Componentes de un proyecto.
SI Entonces Entonces
Se llevan a cabo Se logra la situación deseada Se contribuye a un objetivo

los productos o servicios. o Propósito. de nivel superior o Fin.
Los profesores que imparten clases a

nivel licenciatura reciben cursos
de actualización.
Mejorar la calidad y pertinencia de los
programas de formación de los alumnos de la
Los alumnos de nivel licenciatura Los alumnos de licenciatura terminan
UNAM e incrementar la equidad en el acceso
reciben incentivos a la excelencia sus estudios en los tiempos
a aquellos métodos, tecnologías y elementos
académica. previstos por su plan de estudios.
que favorezcan su preparación
y desempeño.
Los planteles actualizan

su mobiliario y equipo.

Resumen Narrativo.
Al tomar como referencia el ejemplo del cuadro anterior, el siguiente paso es

mecánico y consiste en darle un giro de noventa grados a nuestro ejemplo, en
sentido contrario al movimiento de las manecillas del reloj, donde se muestra
la relación de causalidad que se da entre los diferentes aspectos analizados.
El ejemplo quedaría de la siguiente manera (ver tabla 4.3):
Tabla 4.3
Relación causal entre los diferentes aspectos analizados.
Nivel de la
Borrador del Resumen Narrativo
MML
Mejorar la calidad y pertinencia de los programas de formación de los alumnos de

Fin. la UNAM e incrementar la equidad en el acceso a aquellos métodos, tecnologías y
elementos que favorezcan su preparación y desempeño.
Los alumnos de licenciatura terminan sus estudios en los tiempos previstos en su

Propósito.
plan de estudios.
C1. Cursos de actualización impartidos a los profesores.
Componentes. C2. Incentivos entregados a alumnos de excelencia académica.
C3. Mobiliario y equipo de los planteles actualizados.
A1.C1. Realización de diagnóstico de necesidades de capacitación de los profesores.
A2.C1. Establecimiento de un programa de capacitación.
A3.C1. Publicación de convocatoria e inscripción de profesores.
A1.C2. Integración del padrón de alumnos objetivo.
A2.C2. Publicación de convocatoria e inscripción de alumnos.

Actividades.
A3.C2. Entrega de becas.
A1.C3. Realización de estudio de necesidades de equipamiento.
A2.C3. Presupuestación de los requerimientos detectados.
A3.C3. Adquisición del equipo.
A4.C3. Instalación del equipo.

Afinación del Resumen Narrativo (RN).
Integrado el borrador del RN, éste debe ser revisado por el equipo de trabajo responsable
en su conjunto con la finalidad de asegurar y validar su lógica y construcción. En esta
fase es muy importante eliminar los sobrantes y agregar aquellos aspectos faltantes
o que en su momento se consideren necesarios para culminar su integración.
Además, a cada Componente se le agregan las Actividades que le corresponden.

Asimismo, se cambia la redacción de cada nivel de objetivos conforme se describió
en la unidad 3, y se prosigue con la integración de Supuestos, Indicadores y MV.
En la tabla 4.4 se retoma el ejemplo del Proyecto de apoyo a la eficiencia terminal de

estudiantes de licenciatura, mostrándose la afinación de cada nivel de la matriz.
Tema 2. Recomendaciones.
En la práctica, con mayor frecuencia, las instituciones públicas han requerido

insertar su quehacer institucional en la dinámica de un sistema presupuestario
basado en resultados. En este camino, uno de los principales aspectos a destacar
es que la mayoría de los programas y proyectos, están en plena operación y, por
tanto, su adaptación al proceso debe ser pronta, ágil y precisa.
En este proceso práctico, se han ido instrumentando diversas maneras para integrar
la MML a programas y proyectos en plena operación. Como una respuesta práctica,
se han propuesto métodos como el diseño inverso, que han demostrado gran utilidad.
Con base en la experiencia, se sugiere considerar las siguientes recomendaciones

para el mayor aprovechamiento de la metodología.
ll La MML no es un formato, sino un método sistemático e integrado cuyo

resultado es la MIR, que se constituye como una herramienta lógica y
coherente, donde cada una de sus partes es importante para la comprensión
del proyecto en cuestión.
ll La integración de la MIR de un proyecto es una oportunidad única para que el
equipo a cargo haga un alto en el camino y analice, comprenda y estructure
su proyecto.
ll La integración de un equipo administrativo y operativo en la generación de la
MIR, permite mejorar y completar con mayor precisión el proceso.
ll Aunado al punto anterior, es importante tratar de generar la MIR del proyecto en
un ambiente participativo y consensuado, donde se recomienda ampliamente
contar con la participación activa de funcionarios con poder de decisión.
ll Tener presente que la MIR es una herramienta dinámica cuya valía aumenta en
función tanto del monitoreo sistemático y ordenado, como de la aplicación de
una evaluación periódica que lleve a un proceso de mejora continua. ∞

Tabla 4.4
Ejemplo del borrador del RN de un proyecto.
Nivel de la
MML
Borrador del Resumen Narrativo Comentario
Contribuir a “mejorar la calidad y pertinencia de los

programas de formación de los alumnos de la UNAM Se agrega al inicio del objetivo la frase “contribuir a” o
Fin e incrementar la equidad en el acceso a aquellos “aportar a”. En el caso de la UNAM se enuncia el objetivo
métodos, tecnologías y elementos que favorezcan seleccionado del PDU 2011–2015.
su preparación y desempeño”.
El Propósito es un resultado que se alcanza o logra.

Es importante –como se ha visto en las unidades 2 y 3–
identificar e incluir en la enunciación del Propósito a la
población objetivo o área de enfoque.
Se sugiere seguir la pauta que a continuación se presenta:
Los alumnos de licenciatura terminan sus estudios
Propósito
en los tiempos previstos en su plan.
La población objetivo
o área de enfoque
+
Solución al problema
que le afecta.
C1. Cursos de actualización a profesores que

imparten clases a nivel licenciatura realizados.
C2. Incentivos a la excelencia académica a los Enunciar los Componentes como productos o servicios
Componentes
alumnos de nivel licenciatura entregados. alcanzados o logrados.
C3. Mobiliario y equipo de los planteles actualizados.
A1.C1. Realización de diagnóstico de necesidades

de capacitación de los profesores.
A2.C1. Establecimiento de un programa de
capacitación.
A3.C1. Publicación de convocatoria e inscripción
de profesores.
A1.C2. Integración del padrón de alumnos
objetivo.
A2.C2. Publicación de convocatoria e inscripción Asegurarse de que las Actividades se enuncian iniciando
Actividades
de alumnos. con un sustantivo derivado de un verbo + complemento.
A3.C2. Entrega de becas.

A1.C3. Realización de estudio de necesidades de
equipamiento.
A2.C3. Presupuestación de los requerimientos
detectados.
A3.C3. Adquisición del equipo.
A4.C3. Instalación del equipo.

Fuentes de consulta
Digitales
Aldunate, E. & Córdoba, J. (2011). Formulación de programas con la Metodología

del Marco Lógico. Recuperado de http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/
uneclac/unpan045744.pdf
Gobierno de la República, (2016). Programa Sectorial de Gobernación 2013-2018.
Logros 2016. Recuperado de https://www.gob.mx/segob/documentos/programas-derivados-
del-plan-nacional-de-desarrollo-2013-2018-21310

MÓDULO 3. METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO Y MATRIZ DE INDICADORES
PARA RESULTADOS DEL DIPLOMADO DE PRESUPUESTO BASADO EN
RESULTADOS.
D.R © 2018. Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Unidad de Evaluación del

Desempeño.
Avenida Constituyentes 1001, colonia Belén de las Flores, delegación Álvaro

Obregón, C.P. 0110, Ciudad de México.
En colaboración con la Universidad Nacional Autónoma de México, Dirección

General de Planeación.
Se permite copiar, distribuir, reproducir y comunicar públicamente la obra bajo
intelectual de quienes participaron de la realización del trabajo, en los términos

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Diplomado

Dr. Alberto Ken Oyama Nakagawa

UNIDAD 1 • ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE UNIDAD 3 • CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ

006 | Objetivo 050 | Objetivo

014 | Fuentes de consulta 104 | Fuentes de consulta

UNIDAD 4 • MÉTODO DE DISEÑO INVERSO

047 | Fuentes de consulta

Proporcionar al participante los elementos conceptuales y prácticos de la

de la Administración Pública de México en el desarrollo de políticas públicas con

La implementación de políticas públicas se instrumenta a través de

actividades relacionadas entre sí, por medio de las que se ejercen

De ahí que los programas son potenciales generadores de valor público,

En este contexto cobra importancia la Metodología de Marco Lógico (MML)

externos que condicionan el éxito del programa). Derivado de la instrumentación

bienes o servicios, conducentes a la resolución o atención de problemas públicos

metas, convirtiéndose así en una herramienta que apoya en la orientación

Al término de la unidad 1, el participante identificará las principales fases de la

En esta unidad se identificará el desarrollo y la aplicación de las herramientas y

6 Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) | UNIDAD 1

Tema 1. Bases de la MML

Dada la complejidad de las estructuras y los nuevos requerimientos internacionales,

ll Se planteaban múltiples objetivos en un solo programa o proyecto.

En este contexto, a mediados de la década de los sesenta, las agencias de

Esta metodología se dio a conocer en Estados Unidos por la empresa Practical

La metodología se expandió primero entre la comunidad de agencias de

UNIDAD 1 | Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) 7

Tema 2. ¿Qué es la MML?

Al estructurar de esta forma los programas, la MML:

 Permite planear, organizar y presentar de forma sistematizada la información

8 Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) | UNIDAD 1

Tema 3. Fases de la MML

La trascendencia que ha tenido la MML, inicialmente difundida por la Agencia

Figura 1.1 Fases de la MML.

Fuente: elaboración propia con base en la Guía para el Diseño de la Matriz

A continuación, se describe cada una de las fases:

UNIDAD 1 | Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) 9

Establecer de manera Para orientar ¿Qué problema es

En la traducción ¿Los escenarios

Continúa en la siguiente página.

10 Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) | UNIDAD 1

Tabla 1.1 (continuación).

Determinar En analizar y valorar Para determinar

En seleccionar, dentro pueden alcanzarse

Asegurar la coherencia En analizar y relacionar ¿El objetivo

de los indicadores problema que origina

Sintetizar en un En establecer y Para orientar ¿Cómo se integra

Establecer con se mide el logro

y resultados para alimentar los

UNIDAD 1 | Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) 11

Tema 4. Matriz de Indicadores para Resultados.

La MIR es el producto principal derivado de la aplicación de la MML y está compuesta

Figura 1.2 Relación columna-pregunta de la MIR.

Fuente: elaboración propia (2018).

 Fin. ¿Cuál es la contribución del programa o proyecto, en el mediano y

12 Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) | UNIDAD 1

UNIDAD 1 | Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) 13

Helming, S. & Göbel, M. (1998). Planificación de proyectos orientada a objetivos

14 Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML) | UNIDAD 1

Al término de la unidad 2, el participante identificará cada una de las etapas de la

En el desarrollo de la presente unidad, se analizarán las etapas de la MML para la

ll Definición y análisis del problema.

16 Etapas de la MML | UNIDAD 2

Tema 1. Definición y análisis del problema.

Parte de la población de referencia Familias de zonas urbanas con limitado

Dentro de la población de referencia, la Familias que habitan en zonas urbanas y

Es un subgrupo al interior de la población Familias de escasos recursos (deciles 1 a 3

Familias de escasos recursos que por