Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuprins
Capitolul I. Analiza viabilităţii manageriale...........................................................................3
1.1 Analiza subsistemului metodologic.............................................................................................3
1.2 Analiza subsistemului decizional................................................................................................3
1.3 Analiza subsistemului informaţional...........................................................................................5
1.4 Analiza subsistemului organizatoric...........................................................................................7
1.5 Analiza SWOT.............................................................................................................................13
1.6 Recomandări strategico-tactice..................................................................................................14
Capitolul II. Pilonul I - Obiectivele organizaţiei.................................................................16
2.1 Conturarea sistemului de obiective...........................................................................................16
Capitolul III. Pilonul II – Procese ..............................................................................................20
3.1 Delimitarea componentelor procesuale ...................................................................................20
3.2 Harta proceselor...........................................................................................................................20
3.3 Activităţile desfăşurate în cadrul firmei...................................................................................22
Capitolul IV. Pilonul III – Structuri...........................................................................................23
4.1 Soluţii de remodelare structurală...............................................................................................23
4.2 Relaţii organizatorice...................................................................................................................25
4.3 Elaborarea documentelor de formalizare.................................................................................26
4.3.1 Fişa postului ..................................................................................................................27
4
Capitolul 1 ANALIZA VIABILITĂŢII MANAGERIALE
5
Se poate semnala că deciziile adoptate de conducerea S.C. MECANICA S.A.
sunt destul de numeroase, variate ca tipologie şi vizează majoritatea funcţiilor
managementului, precum şi toate funcţiunile firmei.
Din punct de vedere tipologic, deciziile adoptate de către managementul
superior al S.C. MECANICA S.A. pot fi analizate astfel:
a) După natura variabilelor implicate:
-decizii certe (70%), cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă
a rezultatelor;
-decizii incerte (27%), cu unele variabile necontrolabile;
-decizii de risc (2%), existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte
modalităţile de urmat.
b) După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei:
-deciziile tactice (82%), cu intervale de timp ce nu depăşesc decât
ocazional un an, dar a căror influenţă este directă asupra unor componente
procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei;
-decizii strategice (18%), se observă o pondere redusă a acestor decizii,
evidenţiind o atenţie redusă asupra problemelor de previziune, mai ales asupra
celor pe termen lung.
c) Dupa numarul de criterii decizionale:
-în totalitate multicriteriale, reliefându-se natura problemelor complexe
cu care se confruntă întreprinderea, probleme apărute şi din cauza mediului
ambiant ostil.
d) Dupa periodicitatea adoptării:
-decizii aleatorii (70%), adoptate la intervale neregulate de timp,
eficacitatea lor depinzând în exclusivitate de potenţialul decizional al
decidentului;
-decizii periodice (30%), reflectă ciclicitatea proceselor manageriale şi
de producţie;
e) După amploarea competenţelor decidenţilor:
-decizii integrale (85%), aplicate fara a fi nevoie de avizul eşalonului
ierarhic superior, de obicei fiind curente, periodice;
-decizii avizate (15%), aplicarea lor fiind condiţionată de avizul
eşalonului superior, acestea sunt de obicei strategice şi tactice;
6
Are ca cerinţă de bază existenţa unor parametrii care să modeleze decizia,
adăugându-i latura comprehensibilă. În acest mod, se creează premisele
favorabile pentru aplicarea deciziei. În privinţa deciziilor din eşalonului
superior, această cerinţă nu este respectată, niciuna dintre decizii neavând
precizate, direct sau indirect:
- obiectivul decizional;
- modalitatea de realizare a acestuia;
- decidentul;
- data adoptării;
- data aplicării;
- locul aplicării;
- responsabilul cu aplicarea deciziei.
7
c) Procedurile informationale. Sunt precizate în situaţiile informaţionale sub
forma unor algoritmi de calcul.
d) Mijloacele de tratare a informaţiilor.
Sunt în mare parte sunt automate, lucru ce conduce la transmiteriea mai
rapidă a informaţiilor către decidenţi sau executanţi. Există însă deficienţe
consiferabile în dotarea tehnică a firmei.
8
1.4. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
Tabel 1
Analiza activităţilor firmei
Nr. Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică
crt.
1 Previzionarea Aceasta se exercită în cadrul Societatii MECANICA
(elaborarea de strategii şi într-un compartimente mixt.
politici globale)
2 Organizare managerială Se realizeaza in cadrul unui compartiment mixt .
Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea
de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de
conditii adecvate de organizare a productiei si
muncii.
3 Activitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului
Aprovizionare, Transport.
4 Bugetare In cadrul Societatii MECANICA aceasta activitate
nu exista din punct de vedere organizatoric, ea
fiind preluata de compartimentul Financiar, fara sa
aiba o extensie la nivel de subdiviziuni
organizatorice (centre de gestiune)
9
Tabel 2
Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi difuncţionalităţi manageriale
Nr. Punct forte Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
1 Interesul Exigenţele - Accentuarea - Creşterea calităţii
managementului economiei de concurenţei în produselor, precum şi
firmei pentru piaţă domeniul de îmbunătăţirea imaginii
îmbunătăţirea activitate; firmei pe pieţele unde
perfomanţelor - Înregistrarea de îşi desfăşoară
economice şi pierderi în anul t- activitatea;
manageriale 2, precum şi - Majorarea cotei de
diminuarea piaţă;
profitului în anul t - Uşurinţă în
cu 64% faţă de t- realizarea de
1. parteneriate
avantajoase.
2 Folosirea unui Exigenţele - Problemele şi - Garantarea
instrumentar managementul dereglările întreprinderii o
managerial ui ştiinţific frecvent apărute structură dinamică,
complex în desfăşurarea flexibilă, dar în acelaşi
activităţilor firmei; timp asigurarea unei
- Conştientizarea stări ordine şi rigoare;
de către - Scientizarea muncii
managamentul managerilor;
firmei a - Gestionarea
necesităţilor eficientă a timpului de
obiective de a muncă.
promova şi utiliza
un instrumentar
managerial
adecvat.
3 Adoptarea de - Cerinţele Numeroase - Se va evita
către managementul situaţii subevaluarea
managementul ui ştiinţific; decizionale ce complexităţii situaţiilor
superior de - Cerinţele impun adoptarea decizionale;
decizii exclusiv funcţiilor de decizii - Reducerea riscurilor
multicriteriale sistemului multicriteriale decizionale;
decizional, cu - Atribuirea unui plus
precădere de calitate deciziilor.
direcţionarea
dezvoltării de
ansamblu a
organizaţiei şi
componentelor
sale.
4 Adoptarea, într- - Cerinţele Deciziile analizate - Facilitează
un procent ridicat managementul sunt adoptate de elaborarea de politici
(27%), de decizii ui ştiinţific; către şi strategii globale;
ce influenţează - Cerinţele managementul de - Favorizează
societatea funcţiilor nivel superior şi integrarea eficace a
10
comercială în sistemului sunt decizii firmei în mediul
ansamblul său decizional, cu strategice sau dinamic unde îşi
precădere tactice desfăşoară activităţile.
direcţionarea
dezvoltării de
ansamblu a
organizaţiei şi
componentelor
sale.
5 Gradul ridicat de Tendinţa de Necesitatea de a - Reducerea
tipizare al creştere în respecta consumului de timp în
documentelor ultimii ani a caracteristicile consemnarea
rolului şi procedurilor documentelor;
ponderii informaţionale, cu - Creşterea gradului
sistemului prioritate cerinţa de acurateţe a
informatic în de formalizare documentelor;
sistemul (tipizare, - Facilitează
informaţional. standardizare, vehicularea
codificare) a informaţiilor pe
informaţiilor verticala sistemului de
management;
- Gradul ridicat de
formalizare a
informaţiilor
favorizează utilizarea
computerelor.
6 Gamă extinsă de Tendinţa de Utilizarea pe - Creşterea gradului
programe creştere în scară largă a de acurateţe, precum
software(aplicaţii ultimii ani a computerelor şi şi reducerea
informatice) rolului şi programelor considerabilă a
ponderii informatice în consumului de timp în
sistemului vederea culegerii, procesele de
informatic în prelucrării si culegere, prelucrare şi
sistemul transmiterii transmitere a
informaţional informaţiilor informaţiilor;
- Înlesneşte realizarea
funcţiilor sistemului
informaţional:
decizională,
operaţională,
educaţională şi de
documentare
Tabel 3
Nr. Punct slab Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
1 Utilizarea unor Cerinţele şi - Interesul redus - Impact negativ în
elementele rigorile al ceea ce priveşte
metodologice managementul managementului performanţa
pentru ui ştiinţific întreprinderii în economică şi
11
proiectarea şi această direcţie; managerială a
funcţionarea - Dispunerea de întreprinderii;
managementului către personalul - Promovarea unui
în ansamblul cu funcţie de management bazat
său, ori ale unor conducere de exclusiv pe
componente ale cunoştinţe experienţă, fără a
acestuia, precum minime, exista un fundament
şi aplicarea unor nesatisfăcătoare teoretic; propagarea
metode, tehnici în management, caracterului empiric al
de management cu precădere în managementului –
care sunt zona metodelor şi „văzând şi făcând”.
departe de a tehnicilor de
respecta management.
cerinţele de bază
ale ştiinţei
managementului
2 Lipsa promovării, Cerinţele - Dispunerea de - Dificultăţi în
implementării şi managementul către personalul direcţionarea către un
susţinerii unor ui ştiinţific şi cu funcţie de management
sisteme de tendinţele în conducere de performant;
management managementul cunoştinţe - Probleme în
actuale, menite modern minime, acomodarea
să orienteze nesatisfăcătoare întreprinderii la mediul
întreprinderea în management, ambiant şi la cerinţele
spre un cu precădere în pieţei.
management zona metodelor şi
competitiv: tehnicilor de
managementul management;
prin excepţii, - Rezistenţa la
managementul schimbare,
prin proiecte, atitudine
metode şi tehnici potrivnică în faţa
de stimulare a noului a
creativităţii personalului,
precum şi
insuficienta
motivare,
informare din
partea
managerilor.
12
asemenea, mult mai ample şi
ponderea redusă mult mai
a deciziilor cu complexe;
caracter de - Lipsa unor
control – strategii şi politici
evaluare, globale / parţiale
precum şi realiste.
neglijarea în
totalitate a
funcţiei de
coordonare
evidenţiază lipsa
armonizării
structurii
decizionale cu
funcţiile
managementului,
creând un
dezechilibru
4 Orientarea Cerinţele şi - Urmărirea unor Extinderea ponderii
structurii exigenţele priorităţi de deciziilor tactice, în
decizionale către managementul moment ale defavoarea celor
funcţiunea de ui ştiinţific întreprinderii în strategice, dezvoltând
personal; cea mod excesiv, latura operaţională a
comercială fiind ignorând alte managementului.
aproape probleme care,
inexistentă; nesoluţionate, cu
timpul vor deveni
mult mai ample şi
mult mai
complexe;
- Lipsa unor
strategii şi politici
globale / parţiale
realiste.
13
- Dificultăţi în a
adopta decizii
oportune;
- Imens handicap
în ceea ce
priveşte
formularea
corespunzătoare
a unei decizii
7 Neîndeplinirea Cerinţele - Absenţa unor Funcţionarea
întocmai a unor principiilor proceduri defectuoasă a
principii de sistemului informaţionale subsistemului
raţionalizare a informaţional care să informaţional
sistemului înlesnească buna
informaţional funcţionare a
sistemului
informaţional;
- Nivel redus de
informatizare a
proceselor de
management.
8 Nivelul limitat de Exigenţele - Nivel scăzut de Impedimente
informatizare a managementul dotare cu frecvente în
managementului ui ştiinţific mijloace fundamentarea
informatice; deciziilor (strategice şi
- Interes diminuat tactice);
în acest domeniu; - Gradul de agregare
- Lipsa unei a informaţiilor pe
pregătiri diverse niveluri
corespunzătoare ierarhice este
a managerilor în nesatisfăcător.
zona informaticii.
14
1.5. Analiza SWOT pentru S.C. MECANICA S.A.
Tabel 4
Oportunităţi: Ameninţări:
15
- Neîndeplinirea întocmai a unor principii de
raţionalizare a sistemului informaţional;
- Dotarea compartimentelor cu echipamente de
calcul extrem de vechi, ceea ce duce la
scăderea productivităţii muncii;
- Deciziile luate în cadrul firmei nu sunt
echilibrate pe funcţiuni;
- Tendinţa structurii decizionale, la nivelul
managementului superior, către funcţiile de
antrenare şi organizare. De asemenea,
ponderea redusă a deciziilor cu caracter de
control – evaluare, precum şi neglijarea în
totalitate a funcţiei de coordonare evidenţiază
lipsa armonizării structurii decizionale cu
funcţiile managementului, creând un
dezechilibru;
- Nivelul limitat de informatizare a
managementului;
- Sistemul metodologic este unul sumar, nu
destul de riguros.
Tabel 5
Nr . Recomandare Cauze avute in vedere Efecte
crt.
1. Remodelarea, de ansamblu, Deficiente metodologice in Impunerea unei
a managementului societatii conceperea si strategii de redresare
comerciale si a principalelor functionarea sistemului de
componente (decizionala, management si a
informationala, metodologica componentelor sale
si organizatorica)
2. Asigurarea perfectionarii Folosirea accidentala(si Adoptarea deciziilor
manageriale a managerilor nu generalizata) a intr-un mod stiintific
implicati in functionarea instrumentelor Relatii imbunatatite la
sistemului de management manageriale moderne nivelul intercolerii
reproiectat cum sunt managementul subsistemelor
prin obiective,
managementul prin
proiecte
3. Infiintarea unei echipe Slaba comunicare la Imbunatatirea
pluridisciplinare care sa se nivelul compartimentelor si performantelor de
ocupe de reproiectarea slaba conlucrare a ansamblu ale
manageriala acestora pentru un set de organizatiei
obiective comune
Nevoia unei reproiectari
manageriale
4. Elaborarea unei strategii si Nevoia unui set de Imbunatatirea situatiei
16
politici globale si partiale obiective fundamentale de ansamblu a
realiste , centrate pe studii clare, corelate cu cerintele organizatiei
de diagnosticare , studii de pietei
marketing si de prognoza
5. Elaborarea unui sistem de Productivitate scazuta a Responsabilizarea
recompensare a salariatilor muncii salariatiolor, cresterea
prin obiective productivitatii acestora
6. Redimensionarea structurii Numar nejustificat de Scaderea cheltuielilor
personalului mare de angajati
7. Corelarea triunghiului Necesitatea unui set de Imbunatatirea
sarcini-responsabilitati- obiective individuale sistemului decizional
competente
17
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. MECANICA S.A.
2.1. Conturarea sistemului de obiective al organizatiei, prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II,
obiectivele specifice si obiective individuale reprezinta primul pas important in reproiectarea manageriala a fimei. Acestea sunt
prezentate in tabelul urmator.
Tabel 6
Obiective Obiective derivate I Funcţiuni Obiective derivate II Activităţi Obiective specifice
fundamentale
1. Creşterea cifrei de Producţie 1.1.a) Înregistrarea Programare, a. creşterea productivităţii muncii
afaceri cu 25% unui nivel al producţiei pregătire, cu min. 15% comparativ cu
fizice superior cu 12% lansare, nivelul înregistrat în anul
realizărilor anului urmărire precedent
precedent producţie b. creşterea gradului de utilizare a
capacităţilor de producţie cu
aprox. 2%
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii
reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
d. asigurarea ritmicităţii
aprovizionării cu materii prime şi
materiale
e. diversificarea gamei sortimentale
şi înoirea acesteia
18
aprovizionării cu materii prime şi
materiale
Vânzare
2.1.c) Reducerea (desfacere)
perioadei de
recuperare a
creanţelor cu 10 zile
1. Creşterea cifrei de Producţie 1.1.a) Înregistrarea Programare, a. creşterea productivităţii muncii
afaceri cu 25% unui nivel al producţiei pregătire, cu min. 15% comparativ cu
19
fizice superior cu 12% lansare şi nivelul înregistrat în anul
realizărilor anului urmarire a precedent
precedent producţiei b. creşterea gradului de utilizare a
capacităţilor de producţie cu
A2 Creşterea aprox. 2%
cotei de piaţă cu c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii
aprox. 4% faţă reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
de anul echipamentele de producţie
precedent d. asigurarea ritmicităţii
aprovizionării cu materii prime şi
materiale
e. diversificarea gamei sortimentale
şi înoirea acesteia
21
22
Capitol 3 Pilonul II – Procese
23
MANAGEMENTUL GENERAL
24
3.3. Activitati principale
Activitati de sprijin
Tabel 7
Activitati\Criteriul Exercitata in cadrul: Centru de gestiune/Compartiment
aflat in subordinea:
Principale:
-fabricatie centrelor de gestiune (centre Directorului tehnic si de productie
de profit) CG1-CG 4
-vanzare compartimentului „Serviciul Directorului comercial
Vanzare”
-aprovizionare compartimentului „Serviciul Directorului comercial
Aprovizionare”
-marketing compartimentului „Serviciul Directorului comercial
Marketing”
De sprijin:
-control financiar si compartimentului „Serviciul Directorului economic
de gestiune Control financiar de gestiune”
-bugetare compartimentului „Bugete” Directorului economic
-financiar-contabila compartimentului „Serviciul Directorului economic
Financiar-contabil”
-din cadrul functiunii Compartimentului “Atelier de Directorului tehnic si de productie
de cercetare- proiectare”
dezvoltare Compartimentului mecano-
energetic
26
-organizare-normare Compartimentului “Serviciul Director tehnic si de productie
organizare-normare”
-CTC-AQ Compartimentului “Serviciul Director tehnic si de productie
CTC-AQ”
-PLUP Compartimentului “Serviciul Director tehnic si de productie
PLUP”
-personal Compartimentului “Serviciul Director administrativ
personal”
27
j) comasarea celor 2 ateliere de proiectare aflate in subordinea directorului
tehnic intr-un singur compartiment „Atelier proiectare”, care va fi
subordonat directorului tehnic si de productie.
1. Relatii de autoritate
Acestea se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de
managerul societatii comerciale, regulamente de organizare si functionare, decizii
28
scrise (privind realizarea de sarcini in anumite domenii) care conditioneaza in mod
decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Exista trei
realtii de autoritate
relatii ierahice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare
dintre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie sau
manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurandu-se unitatea de
actiune a organizatiei. In cadrul Mecanica SA aceste relatii pot fi reprezentate
sub forma unei piramide in fruntea careia se afla AGA iar la baza posturile de
executie.
relatii functionale se stabilesc intre doua compartimente de munca dintre care
unu are asupre celuilalt autoritate functionala concretizata prin transmiterea de
regulamenete, indicatii, proceduri etc, din domeniul sau de specialitate Relatiile
functionale reprezinta modalitatea prin intermediul caruia serviciile si birourile
functionale influenteaza activitatea altor compartimente. O astfel de relatie
organizatorica in cadrul firmei este realizata intre departamentul “Bugete” care
transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la executia si
urmarirea bugetelor.
2. Relatiile de cooperare
Acestea se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierahic care apartin
insa unor compartimente diferite. Cooperarea intre serviciile, birourile, sectiile si
atelierele din cadrul Mecanica SA faciliteaza solutionarea unor probleme care apar cu
o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierahice ceea ce se reflecta in
cresterea operativitatii.
Frecvent acest tip de relatii iau nastere spontan pe baza relatiilor personale
dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii in comun de lucrari ulterior fiind
confirmate formal prin documente organizatorice (ROF, organigrama).
3. Realtii de control
Apar intre organismele specializate de control si celalate subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Acest tip de reletii pot fi regasite si in cadrul Mecanica SA,
un exemplu concret este acela dintre serviciul CTC-AQ si sectiile de productie. Insa
competenta de a controla nu presupune si competenta manageriala, intrucat deciziile
impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducatorii compartimentelor
respective sau de sefii lor ierahici.
29
FISA DE POST
Director General
32
Ser
Atel vici
ier ul
Ser
Van
pro
Atel vici
zar
d.nr.
ier ul
Figura 2
1 e
pro
For Serv
Apr
d.nr.
m.d iciul
oviz
Sectia 1
Mar
ORGANIGRAMA
Director
e
For ion
comercial
-varianta modificata-
keti
S.C.MECANICA S.A
lucr
m.d are
Priv
ng
eu atiz
nr.1
lucr
Atel are
u Ser
ier acti
nr.2 vici
pro
Atel ona
ul
d.nr.
ier riat
Serv
Fin
3
pro .Con
Atel anci
d.nr. trol
ier Bug
ar-
Sectia 2
4 fina
pro
Atel ete
con
nc.d
d.nr.
ier tabi
Director
economic
e
5
pro l
ges
d.nr. Serv
Atel tiun
6ier iciul
e
Org
pro
Atel Ateli
aniz
d.nr.
ier er
are-
7
pro proi
Atel nor
Ser
d.nr. Sectia 3 ecta
ier
Consiliul de
mar
actionarilor
vici
administratie
re
Director general
8pro eul
Adunarea generala a
Serv
d.nr.
Atel Fab
iciul
9
ier rica
PLU
pro Serv
tie
productie
Atel P
d.nr. iciul
ier
Director tehnic si de
10 CTC
pro
For Serv
-AQ
d.nr.
m.d iciul
i
Sectia 4
11
eFor
lucr
m.d Mec
Cenzori
Can
Consilier
ue ano
tina
nr.3
lucr -
For
u ene
Secr
m.d
nr.4 rg.
etar
e
For iat
lucr Serv
m.d
u iciul
e
Director
nr.5 pers
energ.
For
lucr
administrativ
m.d onal
Sectia mecano-
u
enr.6
lucr
u
33
nr.7
Capitol 5 Pilonul IV – Oameni
34
compartimentul „Control-financiar de gestiune” total posturi 3, din care:
o posturi de management 1
o posturi TESA de executie 2
Structura sociprofesionala:
- 3 revizori contabili (din care unul este seful compartimentului)
35
Structura socioprofesionala:
- 2 ingineri din care 1 este seful compartimentului
- 9 tehnicieni
- 1 specialist in planificare (cu studii medii economice)
38
Astfel se impune realizarea reproiectarii decizionale, informationale,
metodologico-manageriale precum si a managementului resurselor umane.
39
Nivelul 3 – Director General
Nivelul 4 – Directorii executivi
Nivelul 5 – Directorii centrelor de gestiune
Obiectivele ce revin ocupanților posturilor de management amplasate pe
nivelurile ierarhice 3-5, au o complexitate și importanță variabilă, invers proporțională
cu poziția ierarhică a acestora. În mod corespunzător, sfera competențelor se
îngustează pe măsură ce se coboară spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce
pot fi adoptate au o sferă de cuprindere din ce în ce mai redusă.
Cu toate acestea, competențele acordate posturilor manageriale pot fi
delimitate în:
comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu o intensitate și
complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;
specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe
verticala sistemului de management, țn funcție de natura, complexitatea
și dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care
trebuie să le rezolve managerii.
Din prima categorie se evidențiază:
formularea de propuneri referitoare la strategia și politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;
propuneri privind structura și conținutul bugetului firmei și bugetelor
elaborate pe centre de gestiune;
propuneri privind maniera de culegere, înregistrare, transmitere și
preluare a informațiilor ce dau consistență unor machete ale tabloului de
bord;
propuneri privind motivarea personalului din subordine;
luarea de măsuri pentru operaționalizarea strategiei și politicii globale și
parțiale ale firmei.
Competențele specifice sunt diferențiate, cum este și firesc, pe manageri, în
funcție de poziția ierarhică pe care se află. Câteva exemple sunt edificatoare:
Directorul general adoptă decizii strategice și tactice prin care se asigură îndeplinirea
obiectivelor fundamentale și a celor derivate de gradul I cuprinse în strategia societății
și se referă la :
aprobă nivelul de salarizare a personalului societății;
adoptă cele mai adecvate măsuri pentru buna moticare a personalului;
40
hotărăște asupra modalităților de exercitare a controlului îndeplinirii
obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine;
încadrarea și concedierea personalului;
stabilirea variantei de sistem de management care se va implementa;
2) Amplificarea autorității decizionale, a managerilor din etajele mediu și inferior
ale managementului. Această modificare s-a obținut în principal prin:
Descentralizarea managerială în interiorul firmei, consecința înființării
și funcționării centrelor de gestiune;
Proliferarea managementului de tip participativ în contextul
promovării și utilizării managementului prin obiective și a
managementului prin bugete.
În acest sens, apar noi competențe – inexistente sau insuficient conturate până
în prezent – prin care crește autonomie decizională și operațională a centrelor de
gestiune și a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcționarea celor
două instrumente manageriale. Între acestea , evidențiem pe cele referitoare la:
Participarea la fundamentarea și elaborarea bugetelor pe centre de
gestiune;
Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune,
dimensionarea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor acestora;
Stabilirea competențelor, a sarcinilor și responsabilităților personalului
din subordine;
Determinare elementelor motivaționale la nivel de centru de gestiune
și component al acestuia;
Contractarea de noi lucrări care să permită realizarea obiectivelor
asumate prin bugetul propriu.
Obiectivelor individuale:
Tabel 10
Nr. Sarcini Competente Nevoi informationale
crt.
1 Elaboreaza strategia Adopta strategia si -Informatii privind:
si politica firmei la politica firmei la diagnosticarea viabilitatii
nivel global, pe care nivel global economice si manageriale,piata
ulterior le supune firmei(studii de marketing),
dezbaterii CA si AGA mediul inconjurator (stu-
dii ecologice), strategia
nationala
2 Concepe, impreuna -Ia decizii pentru -Informatii cu privire la politica
cu directorii executivi, aprobarea planului anuala;
planul lunar al firmei lunar -Informatii cu privire la politica
-Ia decizii pentru de marketing;
operationalizarea -Informatii privind realizarile lunii
politicii globale precedente
3 Analizeaza strategiile Adopta strategiile si -Informatii privind functionarea si
si politicile partiale politicile partiale (pe viitorul activitatilor firmei si al
elaborate de functiuni centrelor de gestiune(de costuri
directorii executivi si de profit)
4 Angajeaza si Ia decizii privind -Informatii privind situatia
concediaza angajarea si factorului uman si a fondului de
personalul firmei concedierea salarii
personalului
5 Elaboreaza si Decide in legatura -Informatii privind situatia
urmareste programul cu modalitatile de factorului uman si a fondului de
de asigurare, asigurare,pregatire salarii
pregatire si si perfectionare a
43
perfectionare a personalului
personalului
6 Prezinta periodic Decide in legatura -Informatii cu privire la situatia
AGA in numele cu aprobarea realizarii obiectivelor
administratorilor si situatiei economico- economico-financiare si de
impreuna cu acestia, financiare, a investitii
situatia economico- investitiilor realizate
financiara a
societatii, stadiul
realizarii investitiilor
si alte documentatii
solicitate de actionari
7 Analizeaza activitatile Aproba activitatile -Informatii privind obiectivele si
specific functiunilor functiunilor de C-D, rezultatele inregistrate in acest
conduse nemijlocit productie, F- domeniu
de directorii executivi C,comerciala. -Informatii privind situatia
(C-D, productie,F-C, realizarii obiectivelor econ-
comerciala) financiare ale societatii
8 Analizeaza raportul Aproba bilantul -Informatii cu privire la situatia
de gestiune al contabil si contul de economico-financiara si la
administratorului profit si pierderi situatia manageriala a societatii
44
Nr. Masura de Continut Cauze Efecte Resurse
crt. perfectionare suplimentare
necesasre
1 Trecerea treptata la Dezvoltarea bazei materiale, Dotarea Se asigura un Calculatoare
informatica distribuita in prin achizitionarea compartimentelor management in timp real. performante
conditiile utilizarii unor calculatoarelor, implicate in cu echipamente de repartizate in mod
retele de calculatoare la tratarea informatiilor astfel calcul extrem de speciale la nivelul
care sa fie conectate, incat fiecare subdiviziune vechi, ceea ce centrelor de profit
practic, toate posturile organizatorica sa dispuna de duce la scăderea
de management. calculatoare, prin intermediul productivităţii
carora sa muncii
Tabel 11
45
Toate aceste modalitati de perfectionare au fost abordate in contextul utilizarii
managementului pe baza centrelor de profit si al modificarilor de natura decizionala
operate in sistemul de management al firmei.
De aceea s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de
management. Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele:
S.C.MECANICA S.A.
COMPARTIMENTUL: MANAGEMENT/STRATEGII SI POLITICI
Tabelul 12
1. SISTEMUL DE OBIECTIVE
46
Strategii si politici -sefi centre de gestiune
S.C.MECANICA S.A.
COMPARTIMENTUL: BUGETE
Tabelul 13
2. Lista centrelor de gestiune
Nr.crt. Centrul Mijloace fixe (mii UM) Suprafata (mp) Putere Ore Obs
de Proprie Comune Total Proprie Comune Total instalata de
gestiune (kw) functi
onare
(ore)
1 CG1
2 CG2
3 CG3
4 CG4
5 CG5
6 Total
S.C.MECANICA S.A.
COMPARTIMENTUL: BUGETE
Tabelul 14
3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de gestiune
S.C.MECANICA S.A.
47
COMPARTIMENTUL: BUGETE
Tabelul 15
4. Situatia cheltuielilor repartizate dupa numarul de personal
S.C.MECANICA S.A.
CG…….
Tabelul 16
5. Fisa de decontare a productiei pe luna ……
Nr. Specificatie Ore Materii prime si Cheltuieli C.O.P Costuri Cost Cauzele
crt norma materiale normate efectiv abaterilor
Normat Abateri % Normat Abateri %
1 Soldul
productiei
neterminate
la inceputul
lucrului
2 Cheltuieli
luna in
curs, din
care:
2.1 Materii
prime,
materiale,
colaboratori
2.2 Cheltuieli
proprii de
functionare
(C.O.P)
3 Total (1+2)
4 Valoarea
productiei
decontate
48
5 Productia
neterminata
la sfarsitul
lunii (3-4)
S.C.MECANICA S.A.
CG…….
COMPARTIMENT: OBIECTIVE/BUGETE
Tabelul 17
6. Tabloul de bord al sefului centrului de gestiune
49
ipstaze ierarhice si care asigura potentarea substantial a viabilitatii managerial a
organizatiei.
Solutia propusa in acest caz este apalarea la managementul pe baza centrelor
de profit. Promovarea si utilizarea unui astefel de sistem ofera avantaje nenumarate,
dintre care cele mai importante sunt:
-definirea clara a obiectivelor si a instrumentalului ce sustine realizarea lor
-provoaca o schimbare fundamantala in cultura organizatiei, in comportamentele si
mentalitatea indivizilor care o compun, implicate nemijlocit in derularea proceselor de
munca
-obiectivele devin centru de referinta pentru rezultatele obtinute
-stabilirea si elaborarea unor programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni,
bugete etc astfel incat fiecare stie ce si cum are de facut.
Caracteristicile principale ale acestui sistem de management sunt
-complexitate deosebita deorece aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale
si structural ale organizatiei
-dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei in
conditiile aparitiei centrlor de gestiune caracterizate prin atributii, responsabilitati si
competente superioare ipotezei de simple subdiviziuni organizatorice
-dimensiunea economica asigurata de utilizare bugetului ca important instrument
managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si uramareste atat la nivel de
firma cat si la nivel de centru de gestiune.
-dimensiune participativa , in sensul ca in elaborarea obiectivelor si in celalate
componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila
a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul
acestora.
-dimensiune motivationala evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei,
precum si gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.
Cocomitent se recomanda apelarea si la alte sisteme, metode si tehnici de
management cu conditia ca acestea sa asigure realizarea cantitativa si calitativa a
obiectivelor asumate, derularea corespunzatoare a proceselor de management in toate
cele 3 etaje de management. Se recomanda utilizarea managementului prin proiecte
pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronuntat caracter inovational, ce
reclama prezenta unor echipe multidisciplinare de specialisti; managementul prin
exceptii si tabloul de bord pentru relationarizarea sistemului informational si asigurarea
unei informari rapide si relevante a managerilor situati pe diferite nivele ierarhice cu
privire la rezultatele activitatii conduse.
50
Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit cuprinde
mai multe etape si faze care asigura succesul acestiu instrument managerial.
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale
Aceasta etapa este destinata determinarii obiectivelor funadamentale ale firmei de a
caror realizare depind atat prezentul cat si mai ales viitorul acesteia.
Obiectivele fundamentale stabilite pentru Mecanica SA sunt:
Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent
Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent
Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului
precedent
2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice necesare ipostazei
managementului pe baza centrelor de profit “axat pe echipa” se poate observa in
schema de mai jos.
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de
profit
In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:
-elaborarea programelor de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce
urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. Corelatia obective-
componente procesuale-componente structurale se regaseste in subcapitolul
Obiectivele organizatiei.
-intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a
operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si
finale de realizare a acestora.
-emiterea de instructiuni, generale sau partiale, cu privire la elaborarea si realizarea
obiectivelor, indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din
esaloanele medii si inferioare., cu privire la functionarea economica si manageriala a
centrelor de gestiune.
51
Sistemul de obiective Figura 3
Creşterea cifrei de afaceri cu 25% Reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%
Înregistrarea unui nivel al Accelerarea vitezei de Diminuarea perioadei Reducerea cheltuielilor Accelerarea vitezei de Reducerea perioadei
producţiei fizice superior rotaţie a stocurilor cu de recuperare a materiale cu 7% rotaţie a stocurilor cu 15 de recuperare a
cu 12% realizărilor anului 15 zile creanţelor cu 10 zile zile creanţelor cu 10 zile
precedent
Înregistrarea unui nivel Accelerarea vitezei de Diminuarea perioadei Înfiinţarea unui compartiment
al producţiei fizice rotaţie a stocurilor cu de recuperare a de marketing
superior cu 12% 15 zile creanţelor cu 10 zile
realizărilor anului
precedent
Remodelarea managerială de
Reducerea Accelerarea vitezei de Reducerea perioadei
ansamblu a firmei după o
cheltuielilor rotaţie a stocurilor cu de recuperare a
metodologie adecvată, până la
materiale cu 7% 15 zile creanţelor cu 10 zile
30 iunie a.c.
54
4. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei
Elaborarea bugetului este instrumetul managerial cel mai importat datorita
complexitatii si dificultatii elaborarii, lansarii si urmaririi atat la nivelul centrelor de
gestiune cat si a societatii comerciale in ansamblul sa.
La fiecare nivel la care acesta este elaborat bugetul trebuie sa cuprinda obiective,
cheltuieli, venituri si rezultate. Acestea vor fi adaptate pentru nevoile fiecarei
componente organizatorice careia i se adreseaza (compartiment,formatiune de lucru,
atelier, sectie, fabrica).
Tabel 18
BUGETUL FIRMEI
BUGETUL FIRMEI
Nr. Specificatie UM Nivel Nivel Nivel Diferente % Cauze
crt bugetat actualizat realizat
0 1 2 3 4 5 6 7 8
I OBIECTIVE
1 Profit brut Mil.lei 5176
2 Profit net Mil.lei 4348
3 Cifra de afaceri Mil.lei 212888
4 Numar salariati Pers. 2124
5 Fond salarii Mil.lei 54226
6 Productivitatea muncii Mil.lei/pers. 91987
7 Salariul mediu Mil.lei/pers. 25.53
8 Rata rentabilitatii costurilor % 3,45
9 Rata rentabilitatii activelor % 2,29
10 Rata rentabilitatii veniturilor % 2,87
11 Rata rentabilitatii economice % 3.19
12 Rata rentabilitatii financiare % 3,29
13 Venit/actiune Lei/pers. 2343
14 Nivelul COP pe societate Lei -
55
comerciala
II CHELTUIELI 132253
1 Cheltuieli cu materii Mil.lei
prime,materiale,semifabricate
etc. din afara
2 Cheltuieli proprii de Mil.lei
functionare
IV REZULTATE
1 Profit Mil.lei 5176
56
Formularul de BUGET este conceput si ca macheta de tablou de bord pentru
managerii centrelor de gestiune si cei din esalonul superior (director general, directorii
de directii si departamente etc).
5. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune
Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati),
sau structurala (compartimente functionale ori perationale), cu autonomie decizionala
si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carei realizare depinde cuantumul
recompenselor/sanctiunilor materiale.
Centrele de gestiune delimitate la nivelul Mecanica SA dupa criteriul structural-
organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:
57
BUGETUL la nivel de CENTRU DE GESTIUNE
59
60
ORGANIGRAMA
S.C.MECANICA S.A
-varianta modificata 2-
Figura 4 Adunarea generala a
actionarilor Cenzori
Consiliul de
administratie
Director general
Consilier
i
Director Director Director tehnic si de Director
comercial economic productie administrativ
Ateli
.Con
Mec
Serv
Serv
onal
Serv
Serv
pers
Serv
Serv
anci
Secr
Serv
nc.d
ecta
oviz
iciul
iciul
iciul
etar
Mar
tabi
iciul
aniz
tina
proi
mar
are-
iciul
Van
tiun
Can
rica
ePLU
CTC
ano
con
Fab
ene
Priv
fina
ona
Apr
Bug
Org
acti
vici
keti
vici
Ser
trol
atiz
vici
Ser
vici
Ser
nor
are
Ser
riat
ges
ion
Fin
are
zar
ete
ar-
tie
rg.
iat
ng
ul
ul
ul
er
re
ul
e
P
e
-
el
.
Centrul de gestiune Centrul de gestiune Centrul de gestiune Centrul de gestiune Centrul de gestiune 5
1 2 3 4 (de cheltuieli)
(de profit) (de profit) (de profit) (de profit)
61
5.6. Reproiectarea managementului resurselor umane
62
4. Formarea unei Echipa de
echipe responsabile reproiectare
de comunicarea Echipa noua trebuie
tuturor aspectelor sa fie alcatuita din
post-achizite, in oameni din ambele
cadrul unor intalniri firme, cu experienta
lunare (cu in domeniul
posibilitatea comunicarii
devansarii lor, daca
este nevoie)
8. Armonizarea Echipa de
schimbarilor reproiectare
intervenite la nivel de
Armonizarea
resurse umane cu
planului cu realitatea
schimbarile ce apar
din firma
la nivel de
reproiectare
generala
63
reproiectare a
subsistemului de
resurse umane.
1) Recrutarea personalului
Pentru ocuparea posturilor vacante, S.C. MECANICA S.A. poate opta pentru două cai
de acţiune:
Recrutarea de noi angajaţi apelând la piaţa externă a forţei de muncă prin
colaborare cu firma de recrutare sau /şi
Repartizarea angajaţilor existenţi, prin intermediul promovării sau transferului.
64
beneficiat de programe de dezvoltare a carierei şi au reuşi sa promoveze pe scara
ierarhică.
2) Selectia personalului
c) Primul interviu
După analiza şi trierea aplicaţiilor urmează primul interviu pe care candidaţii
selectati de catre firma de recrutare contractata îl susţin cu un angajat al Serviciului
Personal MECANICA. Primul interviu, îşi propune să identifice candidaţii cu potenţial pe
baza informaţiilor culese de către recrutor.
Un formular de interviu necesar a fi utilizat se prezintă sub următorul tipar:
66
aceaste activitati se va ocupa personalul calificat din cadrul Serviciului Personal,
avand ca obiective:
a) imbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii şi atitudinii in timpul
muncii;
b) cresterea productivitatii muncii;
c) cresterea loialitătii angajatilor;
d) reducerea absenteismului;
e) reducerea stresului.
4) Evaluarea personalului
67
angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a
sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul intreprinderii. Dacă rezultatul va fi „necesită
îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma.
După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a
performanţei. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an,
urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de
rezultatul obţinut.
Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul
de evaluare a performanţei. Chestionarul este completat atat de catre angajat, cat si de
managerul compartimentului din care acesta face parte.
O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are
contact direct cu clientul : lucratori comerciali, consultanti etc.) o constituie evaluarea de
către un angajat al companiei (clientul misterios); acesta se comportă ca un client
veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un
raport pe baza căruia Serviciul Personal si/sau managerul direct pot lua unele decizii
referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat.
5) Promovarea personalului
68
7) Implementarea subsistemului de management al resurselor umane
8) Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului subsistem
69
Reproiectarea manageriala
Modificari in cultura organizationala
Domenii vizate Componente ale acestora
Sistemul de Subsit. Apar noi valori culturale, precum
management metodologic munca bazată pe obiective, evaluarea
Subsist. decizional rezultatelor şi a performanţelor
Subsist. individuale, de grup şi organizaţionale
informaţional funcţia de obiective, motivarea bazată
Subsist. pe performanţe
organizatoric Sunt modificate substanţial
Subsist comportamentele individuale şi de
managementul grup în sensul orientării lor spre
resurselor umane eficienţă, eficacitate şi performanţe
Apar şi se consolidează noi simboluri,
în persoana managerilor care au
iniţiat, organizat, derulat şi monitorizat
schimbarea organizaţională prin
prisma reengineeringului
Apar şi se generalizează istorioare ce
evidenţiază bunele practici din
perioada reproiectării manageriale sau
a transformării organizaţionale
Subsistemul Instrumentarul Prin intermediul managementului pe
metodologic managerial utilizat baza centrelor de profit, obiectivele
Metodologiile de devin termen de referinţă în
proiectare/reproiec evaluarea prestaţiei individuale, de
tare manageriale grup şi organizaţionale
ori de Promovarea de noi comportamente,
operaţionalizare a axate pe ordine, disciplină şi
unor sisteme şi rigurozitate
metode de Metodologizarea managerială
management excesivă poate limita libertatea
decizională şi operaţională a
managerilor şi executanţilor
Subsistemul Deciziile de Descentralizare managerială în
decizional management interiorul organizaţiei şi, implicit,
Mecanismele de amplificarea autonomiei decizionale a
fundamentare, centrelor de gestiune facilitează
adoptare şi comportamentul decizional al
aplicare a deciziilor managerilor, precum şi spiritul
întreprenorial al acestora
Participarea activă, efectivă şi
responsabilă la fundamentarea,
adoptarea şi aplicarea deciziilor este o
nouă valoare culturală
70
Reproiectarea manageriala
Modificari in cultura organizationala
Domenii vizate Componente ale acestora
Remetodologizarea culturii
organizaţionale, prin apariţia de noi
istorioare şi simboluri de noi istorioare
şi simboluri de natură decizională
Asigurarea transparenţei decizionale
în special în etajul superior al
managementului
Subsistemul Date Schimbarea atitudinii faţă de folosirea
informaţional Informaţii calculatorului şi de rolul său în
Circuite şi fluxuri fundamentarea şi adoptarea de decizii
informaţionale Promovarea transparenţei
Proceduri informaţionale şi, implicit, a unei mai
informaţionale bune comunicări manageriale şi
Mijloace de tratare interpersonale
a informaţiilor Transmiterea „în timp real” a
informaţiilor devine un comportament
firesc al oricărui manager şi executant
Firma şi managementul bazat pe
cunoştinţe sunt valori ce marchează
vizibil comportamentul strategic, tactic
şi operaţional al angajaţilor
Apare şi se manifestă o valoare
fundamentală a culturii –
satisfaceriinevoilor informaţionale ale
managerilor şi executanţilor
Subsistemul Organizarea Orientarea pe procese devine o nouă
organizatoric procesuală valoare culturală, ce susţine
(funcţiuni, activităţi, schimbarea managerială şi calitatea
atribuţii, sarcini) Principiile de raţionalizare structurală
Organizarea se transformă, la rândul lor, în valori
structurală (posturi, culturale
funcţiuni, Munca bazată pe obiective capătă
compartimente, valenţe de valoare culturală.
niveluri ierarhice, Rolurile indivizilor (manageri şi
ponderi ierarhice, executanţi) se tranformă vizibil
relaţii Relaţiile dintre posturi (oameni) devin
organizatorice) mai apropiate
Comportamentele umane sunt
orientate spre respectarea şi
promovarea valorilor organizaţiei
Crearea de posturi funcţie de procese
(sarcini) şi obiective – devine un
71
Reproiectarea manageriala
Modificari in cultura organizationala
Domenii vizate Componente ale acestora
comportament managerial permanent
Subsistemul Ameliorarea culturii Promovarea unei motivări axate pe
managementul organizaţionale performanţe are conotaţii de nouă
resurselor Determinarea valoare culturală
umane necesarului de Promovarea „învăţării organizaţionale”
personal ca nouă valoare culturală
Motivarea Crearea de condiţii culturale adecvate
Evaluarea pentru un veritabil management al
Formarea şi carierei
perfecţionarea Implicarea activă, efectivă şi afectivă a
Ş.a. individului şi rezolvarea problemelor
oragnizaţiei
Adaptarea omului la post şi nu invers
– devine un comportament specific
pentru manageri
Cariera şi managementul carierei
marchează vizibil prestaţia angajaţilor
în folosul organizaţiei
Tabel 22
Capitol 7 Pilonul V – Performanţe
72
Realizarea obiectivelor Delimitarea si dimensionarea
componentelor procesuale:
functiuni, activitati,atributii si
sarcini
Capabilitatea firmei de a-si imprima o anumita Reproiectarea de ansamblu a
directie de actiune in ceea ce priveste organizatiei
dezvoltarea de ansamblu a organizatiei,
precum si a componentelor sale.
73
Se asigura in mai bune conditii componentele Completarea listei situatiilor
informationale necesare adoptarii deciziilor; informationale necesare
managementului firmei si a
listei informationale necesare
la nivel de centtru de
gestiune.
Subsistemul transmiterea mai rapida si nedeformata in Reproiectarea structurii
organizatoric sens descendent atat a deciziilor cat si organizatorice
informatiilor necesare luarii deciziilor si
controlului in sens ascendent. De asemenea
se faciliteaza manifestarea managementului
participativ.
74