CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA: INSTRUMENTO PRESUPESTACION EMPRESARIAL

TRABAJO: RESUMEN DE LA UNIDAD 3,4 Y 5.

MAESTRO:
ELIZABETH DE JESUS SANCHEZ JIMENEZ

INTEGRANTES
LETICIA MORALES MORALES
DEISY JANETH LOPEZ BALLONA
ETELVIRA PALMA SANCHEZ

SEMESTRE: “4” GRUPO: “A”

TURNO: Matutino
Frontera Centla, Tabasco a 17 de mayo del 2011

3.5 Presupuesto maestro

3.5.1 concepto
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan, por
un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro
y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes
operativos para el año venidero.
Proporciona un plan global para un ejercicio económico que proporcionara
resultados en un futuro.

3.5.2 Elementos que lo integran

El presupuesto maestro está integrado por:
● El presupuesto de operación
● El presupuesto maestro
Secuencia del presupuesto maestro:
Presupuesto de producción
Presupuesto de ventas

Presupuesto de:
 Mano de obra
Requisiciones de materia prima

Costo de producción y ventas

Gastos indirectos de fabricación

Estados financieros proyectados

Presupuesto de efectivo
Estado de resultados de operación presupuestado
Gastos de administración
Gasto de ventas

Adiciones de activo no circulante

Flujo de efectivo presupuestado

Balance general presupuestado
Estados de resultados presupuestados

3.6 Presupuesto operativo

El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un
presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o
influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de
operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es
precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:
● Presupuesto de ventas
● Presupuesto de producción
● Presupuesto de materia prima
● Presupuesto de mano de obra
● Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
● Presupuesto de gastos de operación
 ● Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios
El presupuesto de operación es donde todos los supuestos de la operación se
transforman en posibles resultados financieros para la compañía.

3.6.1 Presupuesto de ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo. Primera etapa del
presupuesto operativo con la que se enfrentara la organización, será la
determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer que se
espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado
para elaborar un presupuesto propio de producción. Para desarrollar el
presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
● Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al
nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se
desarrollaran para lograrlo.
● Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos métodos
que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y
correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
● Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados
del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas)
distribuyéndolo en zona, divisiones, líneas,…
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas
de la organización para que se planifiquen el presupuesto de insumos.
Ejemplos: Del presupuesto de ventas
Ejemplo #1:
Producto Volumen en Precio de venta Ventas
Unidades unitario totales
Refrigerador 2500 7800.00 19,500,000.00
Licuadoras 3050 650.00 1,982,500.00
Micro-ondas 1645 2200.00 3,619,000.00
Estufas 3432 4800.00 16,473,600.00
Total 10627 15,450.00 41,575,100.00
Ejemplo #2:
Accesorios
Vista, S.A.
Presupuesto
de Ventas
Para el Año
a Terminar
en
Diciembre
31, 2011
Producto y Volumen en Precio de Ventas
Región Unidades Venta Totales
 Unitario
Cartera:
Este 287,000 $12.00 $3,444,000
Oeste 241,000 12.00 2,892,000
Total 528,000 $6,336,000
Bolsa de
Mano:
Este 156,400 $25.00 $3,910,000
Oeste 123,600 25.00 3,090,000
Total 280,000 $7,000,000
Total
Ingresos por $13,336,000
Ventas

Ejemplo #3:
Presupuesto de ventas
enero febrero Marzo Abril
Unidades 100 110 121 133
Precio de venta 20 20 20 20
TOTAL 2000 2200 2420 2662

3.6.2 presupuesto de producción

Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan
de producción. Este es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso
productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que
vende la organización hay que considerar las siguientes variables:
● Ventas presupuestadas de cada línea
● Inventarios finales deseados para cada tipo de línea
● Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea

La formula siguiente supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco
significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro de los análisis para
determinar la producción de cada línea.

Inventario inicial de artículos terminados

Inventario final deseado de artículos terminados

Presupuesto de producción por línea

Presupuesto de producción por línea
 = + -

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al

principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay
que determinar cuál es la política deseada para cada empresa respecto a la
producción. Las políticas más comunes son:
● Producción estable e inventario variable
● Producción variable e inventario estable
● Combinación de: Producción estable e inventario variable y Producción
variable e inventario estable

Estas políticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso específico

determinar cuál es la más conveniente para la organización.

Ventajas de la política de producción estable e inventario variable:

● Los costos de producción tienden a ser menores
● Mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada
● No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda,
etc.
Desventajas de la política de producción estable e inventario variable:
● Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por
consecuencia una sobreinversión ociosa que origina un costo de
oportunidad de tener el dinero en otra inversión más productiva.
● También puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos
estacionales no pueden venderse a un precio adecuado
● Podría también surgir un problema de almacenamiento en los meses en
que las ventas disminuyen
Políticas de producción variable e inventario estable:
La segunda política no es fácil de aplicar porque implica estar parando y haciendo
arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de
tener un inventario estable. Hoy en día todas las compañías, ante la apertura
comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofía justo a tiempo, que
consiste básicamente en disminuir lo más que se pueda el inventario, de ser
posible a cero. Con ello las compañías logran disminuir notablemente su costo
financiero.
Políticas combinadas:
Puede lograrse la producción flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los
niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la
producción sujeta a las menores variaciones.
Ejemplo: del presupuesto de producción:

Ejemplo #1: Si las ventas de un año son de 80.000 unidades y el promedio de inventarios es de
20.000 unidades, la relación de inventarios es de 4:
80.000 / 20.000 = 4
Si el inventario que se tiene es de 15.000 unidades, significa que no es suficiente para
mantener la rotación de 4, ya que se requieren de 80.000 unidades para la venta.
La obtención del Presupuesto de Producción será igual a:
Presupuesto de Ventas 1.600.000 unidades
(+) Inventario Base 800.000 unidades
= 2.400.000 unidades
(-) Inventario Inicial 825.000 unidades
= Presupuesto de Producción 1.575.000 unidades

Ejemplo #2: Presupuesto operativo

Ventas / Facturación 750,000.00

- Costos variables / bienes utilizados 119,000.00

= Margen de Contribución 631,000.00

- Costos fijos 65,000.00

- Depreciación 23,000.00

- Interés 18,600.00

= presupuesto operativo 431,800.00

3.6.3 presupuesto de materia prima

El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para
diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la
cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada
tipo de insumo por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en
cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
 Producción presupuestada de una línea

Estándar materia prima A

Materia prima A requerida

= x

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades

monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va
a adquirir (costo del material presupuestado)
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los
materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
● Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo
presupuestal, evitándose así cuellos de botella en la producción por falta
de abastecimiento
● Genera información para compras, lo que permite a este departamento
planear sus actividades.

Ejemplos:
Ejemplo #1:
Materia A

Periodo Mes 1

Unidades a consumir 15

+ Inventario final deseado 15

= Necesidades de producción 165

- Inventario Inicial 8

= Presupuesto de materias primas en 85

unidades

* Valor por unidad $1300

= Valor presupuestado en materias primas $110500

3.6.4 presupuesto de mano de obra
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos
(básicamente mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho
diagnóstico, para satisfacer los requisitos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada
tipo de líneas que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que
se requiere, con lo cual se puede detectar sus e necesita más recursos humanos o
si los actuales son suficiente. Por ejemplo, se supone que hay 10 líneas de
producto diferentes en la empresa: la línea WW requiere 2 horas de mano de obra
de soldador, 3 horas de mecánico y 30 minutos de alimentador. Si el presupuesto
de producción indica que se van a producir 10000 WW, se puede calcular la mano
de obra directa de dicha línea.

Ejemplo:
10,000 x 2 horas (soldador) = 20,000 horas
10,000 x 3 horas (mecánico) = 30,000 horas
10,000 x 1/2 hora (alimentador) = 5,000 horas
En el supuesto de que durante un año se trabaje solo 300 días hábiles y el tiempo
normal sean 7 horas diarias de labor, se tiene:
300 días x 7 horas = 2,100 horas, las cuales corresponden a cada operar
Para satisfacer los requisitos de WW se realizan la sig.: operaciones:
20,0002,100=10 soldadores aproximadamente
30,0002,100=15 mecanicos aproximadamente
5,0002,100=3 alimentadores aproximadamente
Una vez hecho lo anterior para cada línea, se puede apreciar si el personal con el
que cuenta la organización es suficiente, o planear nuevas contrataciones
especificando el número y las características de las personas necesarias.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto
costara esa cantidad de recursos humanos; óseos, traducir el presupuesto de
mano de obra, expresada en horas estándar o en números de personas y calidad,
a unidades monetarias; es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de
obra.
Ejemplo 1:
COMPAÑÍA GRAN D, S.A.
PRESUPUESTO DE MANO DE
OBRA
KAPA ALFA TOTAL
UNIDADES A PRODUCIR 11,000 22,000
HORAS POR PRODUCTO 4 5
TOTAL DE HORAS 44,000 110,000 154,000
COSTO POR HORA $5.00 $6.00
TOTAL DE COSTO DE MANO DE $220,000 $660,000 880,000
OBRA

3.6.5 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

La estimación de gastos de indirectos necesarios para la producción es lo que

hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Este presupuesto
usualmente incluye el costo total estimado para categoría de los gastos indirectos
de fabricación, como se muestra en la siguiente tabla:

Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Gastos Indirectos
de Fabricación
Para el Año a Terminar en
Diciembre 31, 2008
Sueldos indirectos $732,800
Salarios de supervisores 360,000
Electricidad 306,000
Depreciación de planta y equipo 288,000
Materiales indirectos 182,800
Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200
Total de gastos indirectos de
$2,089,080
fabrica
Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las
cuales los costos indirectos de la fábrica son separados en fijos y variables.
Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atención a aquellos costos para
los cuales son responsables y evaluar su desempeño.

3.6.6Presupuestos de gastos de operación

El presupuesto gastos de operación incluyen todo lo relacionado con venta,
distribución, empaque, embarque, administración, financieros, regalías, servicios
técnicos, etc. y otras deducciones a ingresos.
Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y
proyectándolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendría el carácter de
pronóstico, además que no sería el camino más técnico desde el punto de vista de
control presupuestal.
Como parte de la formulación de este presupuesto deben aplicarse ciertos
recursos técnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten
específicamente a la entidad, así como la influencia de otros presupuestos de
donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operación.
PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO.
La formulación de este presupuesto deben considerarse básicamente los
siguientes asuntos:
Los efectos de los presupuestos de ventas, producción, proyectos capitalizables y
no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos
técnicos:
a. Contabilidad por centros de responsabilidad.

b. Administración por objetivos

c. Separación de gastos directos, de período, capacidad instalada y de políticas

y semifijos.

d. Sistema de medidores.
Las políticas establecidas en el manual de operación de la entidad en Cuanto a
compensaciones al personal, depreciación, amortización, incobrabilidad,
obsolescencia, planes de pensión, jubilación, provisiones de pasivo, etc.
Régimen legal y fiscal a que está sujeta la entidad.
Contratos de trabajo, comisión, regalías, servicios técnicos, renta, energía
eléctrica, teléfono, mantenimiento, seguros, etc. En su caso, efectos de fuerzas
económicas generales. Analizarlo por concepto de gasto y período.

3.6.7 Presupuesto de costo de ventas

1. Venta
A. Compensación (salario, comisiones, bonos, incentivos, beneficios
extralegales)
B. Viajes y gastos de representación (alojamiento, alimentación)
C. Seminarios para conseguir clientes potenciales
D. Descuentos y concesiones
2. Promoción
A. Concesiones de publicidad cooperativa
B. Catálogos, folletos, listas de precios
C. Ferias y exhibiciones
D. Muestras, modelos, presentaciones
E. Ayudas de ventas (equipo y materiales audiovisuales, diagramas, manuales,
estuches)
F. Concursos y convenios
3. Cumplimiento
A. Empaque y despacho
B. Facturación
C. Crédito
D. Garantía
E. Devoluciones
4. Servicio
A. Entrenamiento al distribuidor y al cliente
B. B. Asesoría técnica
5. Apoyo
A. Reclutamiento y selección
B. Entrenamiento y desarrajo
C. Reuniones de ventas
D. Servicio al cliente
E. Suministro de piezas de repuesto
6. Administración
A. Gastos de oficina
C. Gastos de teléfono y correo

4.1 Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja proyectado, es el

presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de dinero
(efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.

La importancia del presupuesto de efectivo, es que éste nos permite prever la

futura disponibilidad del efectivo: saber si vamos a tener un déficit o una falta de
efectivo, o si vamos a tener un excedente; y, de acuerdo a ello, tomar decisiones,
por ejemplo:

Si prevemos que vamos a tener un déficit o va a ser necesario contar con un

mayor efectivo, podemos, por ejemplo:
Solicitar oportunamente un financiamiento.
Solicitar el refinanciamiento de una deuda.
Solicitar un crédito comercial (pagar las compras al crédito en vez de al contado)
o, en todo caso, solicitar un mayor crédito.
Cobrar al contado y ya no al crédito o, en todo caso, otorgar uno menor crédito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:

Invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria o equipos.
Invertirlo en adquirir mayor mercadería.
Invertirlo en la expansión del negocio.
Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.

Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario
de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio será rentable
(cuando los futuros ingresos sean mayores que los futuros egresos); o saber si
seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contraída.

Información que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer demostrar

la rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante potenciales inversionistas); o
al querer demostrar que seremos capaces de pagar oportunamente una deuda
contraída (por ejemplo, al solicitar un préstamo a alguna entidad financiera).
Presupuesto de efectivo
enero febrero marzo abril
INGRESOS
Cuentas por cobrar 3600 6360 6996 7695.6
Préstamos 2100
TOTAL INGRESOS 5700 6360 6996 7695.6

EGRESOS
Cuentas por pagar 2325 4882.5 5370.75 5907.83
Gastos administrativos 250 250 250 250
Gastos de ventas 230 230 230 230
Pago de impuestos 16.4 9.02 15.35 21.98
TOTAL EGRESOS 2821.4 5371.52 5866.1 6409.8

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 2878.6 988.48 1129.9 1285.8

Amortización 700 700 700
Intereses 504 336 168

FLUJO DE CAJA FINANCIERO 2878.6 -215.52 93.9 417.8

4.2 Estado de resultado proforma

Es la estimación de las utilidades o pérdidas, es decir, estimación de los

resultados de las operaciones que se planean realizar a futuro.
Tales estimaciones toman como marco de referencia el estudio de mercado y el
estudio técnico.

4.3 Balance general proforma

Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los
datos se pronostican con un año de anticipación. Los estados de ingresos pro-
forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el año
siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posición financiera
esperada, es decir, activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo
pronosticado.
Insumos del presupuesto en la preparación de estados pro-forma:

Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma,

deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de ventas y termina con el
presupuesto de caja. A continuación se presentan los principales:
Pronóstico de ventas.
Programa de producción.
Estimativo de utilización de materias primas.
Estimativos de compras.
Requerimientos de mano de obra directa.
Estimativos de gastos de fábrica.
Estimativos de gastos de operación.
Presupuesto de caja.
Balance periodo anterior.
Utilizando el pronóstico de ventas como insumo básico, se desarrolla un plan de
producción que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un
artículo de la materia prima hasta el producto terminado.
Los tipos y cantidades de materias primas que se requieran durante el periodo
pronosticado pueden calcularse con base en el plan de producción. Basándose en
estos estimados de utilización de materiales, puede prepararse un programa con
fechas y cantidades de materias primas que deben comprarse.

Así mismo, basándose en el plan de producción, pueden hacerse estimados de la

cantidad de la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o
en moneda corriente. Los gastos generales de fábrica, los gastos operacionales y
específicamente sus gastos de venta y administración, pueden calcularse
basándose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas
pronosticadas.

Proyecciones a futuro

Los estados pro-forma son útiles en el proceso de planificación financiera de la

empresa y en la consecución de préstamos futuros.

Desarrollo de los presupuestos preliminares:

El proceso de preparación de los estados pro-forma, se explicará con un ejemplo
práctico:
DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN BÁSICA:
La compañía manufacturera de artefactos produce y vende un producto básico.
Tiene dos modelos de artefactos, modelo X y modelo Y. Aunque cada modelo se
produce con el mismo proceso, cada uno requiere cantidades diferentes de
materias primas y mano de obra.
DATOS DE VENTA:
Los precios de venta y las cantidades vendidas son:
Modelo
X Y Total
Precio de venta 20 27
Unidades vendidas 1000 3000
Ingreso por ventas 20000 81000 101000
MANO DE OBRA Y MATERIALES: Cada modelo del producto se hace con dos
materias primas básicas. El material A cuesta $2 por unidad y el B $0.50. Los
costos directos de mano de obra son $3 por hora.
Mode
lo
X Y
Mano de obra directa 6 7,5
Costo de materias primas
A 2 2
B 1 1,5
Costo de materias primas por unidad 3 3,5

Mode
lo
X Y
Mano de obra directa (horas) 2 2,5
Materias primas (unidades)
A 1 1
B 1 3

GASTOS DE FÁBRICA: Los gastos generales de fábrica de la empresa, que

representan las erogaciones necesarias para sostener la producción, fueron por
un total de $38.000.
Mano de obra indirecta 6000
Suministros a fábrica 5200
Calefacción, luz y energía 2000
Supervisión 8000
Mantenimiento 3500
Ingeniería 5500
Impuestos y seguros 2800
Depreciación 5000
Total gastos indirectos 38000

Model
o
X Y
(1) Costo por unidad de MOD 6 7,5
(2) Producción en unidades 1000 3000
(3) Costo total mano de obra por modelo 6000 22500
(4) Costo total de mano de obra 28500
(5) Porcentaje del costo total 21% 79%
(6) Distribución de gastos indirectos 7980 30020
(7) Distribución de gastos por unidad 7,98 10

El costo por unidad de los modelos X y Y es de $16.98 y $21 respectivamente.

GASTOS DE OPERACIÓN: Los gastos de operación, comprenden los gastos de

venta y administración del año anterior.

Gasto de ventas
Sueldos a vendedores 3000
Fletes de entregas 800
Publicidad 1200
Total gastos de ventas 5000
Gastos de admón.
Sueldos de admón. 3100
Materiales de oficina 700
Teléfono 300
Honorarios 900
Total gasto admón. 5000
Total gasto operación 10000

ESTADO DE INGRESOS: A 31 de diciembre del periodo anterior.

Ventas
modelo X 20000
modelo Y 81000
Total ventas 101000
(-) Costo ventas
Mano de obra 28500
Material A 8000
Material B 5500
Gastos indirectos 38000
Total costo de ventas 80000
Utilidad bruta 21000
(-) Gastos de operación 10000
Utilidad operacional 11000
(-) intereses 1000
Utilidad antes impuestos 10000
(-) Impuestos 2200
Utilidad después de impuestos 7800
(-)Dividendos a acciones comunes 4000
(-) Superávit 3800

Los estados pro-forma son útiles no solamente en el proceso interno de

planeación financiera, sino que normalmente lo requieren las partes interesadas,
como los prestamistas actuales y terceros.

BALANCE GENERAL:
Caja 6000
Valores negociables 4016,4
Cuentas por cobrar 13000
Inventario 15983,6
Total activo circulante 39000
Activo fijo neto 51000
Total activo 90000

Cuentas por pagar 12000

Impuestos por pagar 3740
Otros pasivos circulantes 6260
Total pasivo circulante 22000
Deuda largo plazo 15000
Capital contable
Acciones ordinarias 30000
Superávit 23000
Total pasivo y capital 90000

DESCOMPOSICIÓN DEL INVENTARIO:

Unidades Valor
Inventario de materias primas
Material A 600 1200
Material B 4000 2000
Total 3200

Inventario de productos terminados

Modelo X 320 5433,6
Modelo Y 350 7350
Total 12783,6
Inventario total 15983,6
PRONÓSTICO DE VENTAS:
Ventas en unidades
Modelo X 1500
Modelo Y 2800
Valor de ventas
Modelo X ($25 por unidad) 37500
Modelo Y($35 por unidad) 98000
Total 135500
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Modelo
X Y
Inventario final deseado 120 800
(+) Ventas pronosticadas 1500 2800
Necesidades totales 1620 3024
(-) Inventario inicial 320 350
Producción requerida 1300 2674
COMPRAS NECESARIAS DE MATERIA PRIMA:
Modelo
X Y
Inventario final deseado 500 3000
(+) Utilización requerida 3974 10622
Requerimiento total 4474 13622
(-) Inventario inicial 600 4000
Compras necesarias 3874 9622
ESTADO DE INGRESOS PRO-FORMA:
Ventas 135500
(-) costo de venta 104524,2
Utilidad bruta 30975,8
(-)Gastos de operación 16000
Utilidad operacional 14975,8
(-) Intereses 1000
Utilidad antes de impuesto 13975,8
(-) Impuestos 3074,68
Utilidad después de impuestos 10901,12
(-)Dividendos para acciones 4000
(-) A superávit 6901,12
BALANCE GENERAL PRO-FORMA:
Caja 6000
Valores negociables 4016,4
Cuentas por cobrar 5750
Inventario 11151,44
Total activo circulante 26917,84
Activo fijo neto 64000
Total activo 90917,84

Cuentas por pagar 1255,9

Impuestos por pagar 3074,68
Documentos por pagar 5433,1
Otros pasivos circulantes 6260
Total pasivo circulante 16023,68
Deuda largo plazo 15000
Capital contable
Acciones ordinarias 30000
Superávit 29901,12
Total pasivo y capital 90917,84

5.1 Tipos de control

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella
donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el
área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales
controles existentes en el área de producción son los siguientes:
Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para
lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del
departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los

productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos
y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto su ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.
Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos,
entre otros.

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las

ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin
de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa
y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,

por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos
externos entre otros.

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales

controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
médicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar
en vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.

5.1.1 Sistema de control administrativo

Sistema de Control Administrativo comprende el plan de organización, las
políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados para la
autorización, procesamiento, clasificación, registro, verificación, evaluación,
seguridad y protección físicas de los activos, incorporados en los procesos
administrativos y operativos para alcanzar los objetivos generales del organismo.

5.2 Ventajas de la contabilidad por áreas de

responsabilidad
Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, siempre hay
un responsable para cada área
Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor
delimitación de responsabilidades.
Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en sus objetivos destinados a cada área
señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo.

5.3 Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad

La eficiencia con la que se maneja un área depende de la relación de sus insumos

y resultado. Dicha relación puede ser medida comparando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación
depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual
el análisis de un centro de costos, que de un centro de utilidades; debe
considerarse los matices de las áreas de responsabilidad y elaborar el estudio
basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad.

Todos los centros de responsabilidad generan resultados y a su vez tienen

insumos. Por tanto se clasifican y organizan en función de la dificultad de medir
ambos factores y la relación entre ellos.

Los principales tipos de responsabilidad son:

● Centros de costos estándar
● Centros de ingresos
● Centros de gastos discrecionales
● Centros de utilidades
● Centros de inversiones

5.3.1 CENTRO DE COSTO ESTANDAR:

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto
obtenido.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estándar, como norma de calidad uso de la capacidad instalada etc. Lo
cual se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar
ciertos datos cualitativos como rotación del personal y moral del grupo.

5.3.2 CENTROS DE INGRESOS:

Trata de medir la captación de mercado, expresada en términos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ingreso de ventas y de gastos de venta de
tal manera que periódicamente se puede comparar lo presupuestado y se
justifiquen las diferencias; por ejemplo mercadotecnia de la división bienes de
capital.
5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES:
Algunas áreas de la organización no pueden ser medidas como centro de costos
estándar o de ingresos. Estas áreas son las administrativas: contraloría,
relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, etc. Claro
está que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gasto, el cual se compara
periódicamente con lo realizado de aquí se desprende que el control de gastos no
es representativo de la actuación de los ejecutivos, tener un presupuesto de
gastos motiva a los responsables a mantenerlo ajustándose a él.

5.3.4 CENTRO DE UTILIDAD:

Los centros de costos estándar y de ingreso miden básicamente un subconjunto
de la utilidad de la organización al que pertenece. Lo importante es que un centro
de utilidades permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos
dejando que la utilidad sea una mediada integral de la actuación al evaluar
insumos, mercados y la interacción entre ellos; por ejemplo, Las divisiones
enseres , alimentos y bienes de capital.
5.3.5 CENTROS DE INVERSION:
La diferencia entre un centro de utilidad y una de inversión es que lo que se mide
en este último es la forma como se ha, manejado los activos o recursos asignados
en un área o división de la compañía. Estos son los principales centros de
responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier organización.
INFORME DE AREAS DE RESPONSABILIDAD:
Dicho flujo de información deberá constar con tres interrogantes ¿a quién se va a
informar? ¿Cuándo? Y ¿Cómo?
Para ello es necesario que la información sea relevante y oportuna.

5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚA LAS DIFERENTES ÁREAS

DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su
vez todos necesitan insumos (consumen recursos). Por tanto la clasificación se
organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre
ellos. De acuerdo a estos criterios, los principales tipos de centros de
responsabilidad son los que presentamos en el siguiente organigrama.

El área de la empresa es de 45000 metros cuadrados. Información sobre las

bases a utilizar para prorrateo primario.
 METROS EMPLEADOS KILOWATTS
CUADRADOS USADOS
MEZCLADO 5000 62 6000
ENFRIADO 6000 25 1500
MOLDEO 10000 38 2100
TERMINADO 9000 43 1900
CONTROL DE 2000 6 300
CALIDAD
MANTENIMIENTO 3000 12 500
FINANZAS 6000 40 360
RECURSOS 4000 14 70
HUMANOS
TOTAL 45000 240 12730

HORAS MAQUINADOS PIEZAS PRODUCIDAS

MEZCLADO 30000 48000
ENFRIADO 6000 12000
MOLDEO 21000 7000
TERMINADO 3000 43000
CONTROL DE CALIDAD
MANTENIMIENTO
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
TOTAL 60000 110000

La depreciación del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupados

Tasa de aplicación = $90000 = $ 2 m
45000
Energéticos: en lo referente a la cuota fija se asignaran por partes iguales entre los
departamentos y la parte variable de acuerdo con la base ya estipulada. Base para
energéticos parte fija:
$3600 =$450 por departamento
8deptos.

De donde la ecuación de aplicación será: y=450 + 0.05 (kw)

Servicios públicos: la cuota fija se asignara por partes iguales a los departamentos
y la variable en función de la base establecida. Base para servicios públicos parte
fija:
4500 = $562.5
8 depto.
Figura 10-5 reporte de los costos controlables en las áreas donde se tienen
actividades que no agregan valor durante el mes de marzo
En este diagrama podremos apreciar la secuencia que siguen los informes atreves
de diferentes niveles dentro de la organización desde el área 612, que es el grupo
tecnológico GT2; dicha información es parte del área 610, que es el taller 1 y a su
vez es parte del área 600, que es la división bienes de capital y esta a su vez es
parte del área 010, que es la dirección general.

EMPRESA CEMEX

CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria

de la construcción, que ofrece productos de alta calidad y servicio
confiable a clientes y comunidades en más de 50 países en el mundo. La
compañía mejora el bienestar de sus audiencias mediante un proceso de mejora
continua y esfuerzos permanentes para promover un futuro sostenible.

■ Orientación hacia el cliente

Realizamos nuestro trabajo pensando en las necesidades del cliente; buscamos
anticiparnos a sus requerimientos y ofrecerle soluciones que lo satisfagan.
 ■ Conducta innovadora
Diseñamos nuevas fórmulas para enriquecer y mejorar lo que hacemos, así se
trate de una tarea ordinaria o del desarrollo de un nuevo producto o servicio.

● Colaboración interfuncional
Compartimos metas, acciones y recursos, porque estamos comprometidos con
nuestra empresa.

● Actitud socialmente responsable

Procuramos el respeto a nosotros mismos, a los que nos rodean y a la
naturaleza, mediante un comportamiento siempre íntegro.

Lorenzo H. Zambrano Presidente del Consejo y Director

General Ejecutivo

Áreas de responsabilidad
● SUS ÁREAS:
CEMEX está organizado en más de 13 áreas funcionales,
donde cada una desempeña un rol único y valioso para el éxito de la compañía.
Debido a que están interconectadas, nuestras áreas orquestan su trabajo para
atender las necesidades del negocio, mientras ofrecen oportunidades de
desarrollo para una variedad de perfiles e intereses de carrera.

Luis Hernández
Vicepresidente Ejecutivo
De Organización y Recursos Humanos
Recursos Humanos
Habilitamos a nuestros colegas para que contribuyan a alcanzar
nuestros objetivos de negocio, y que a su vez logren sus metas
personales y profesionales. Nos asegurarnos de contar con personas talentosas,
que puedan ejecutar nuestra estrategia de negocio y que construyan el futuro de
CEMEX. Para alcanzar este objetivo, capacitamos a nuestro personal, asignamos
a la persona adecuada en el rol apropiado en el momento preciso, y establecemos
estructuras sólidas de remuneración. Adicionalmente, trabajamos para lograr un
entorno laboral seguro, positivo y ético, que promueva una cultura de alto
rendimiento, y que permita a las personas desempeñarse con todo su potencial.

Reto

Para nosotros, es clave atraer, identificar, seleccionar, desarrollar y retener al

mejor talento. Somos responsables de que la compañía cuente con el talento
adecuado, tanto en cantidad como en calidad, para que ocupen los puestos
apropiados, y desarrollamos capacidades organizacionales que apoyan la
estrategia de CEMEX de reinventar y evolucionar nuestra compañía
constantemente.

ARMANDO J GARCIA
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE DESARROLLO,
TECNOLOGIA, SUSTENTABILIDA.

Investigación y Desarrollo
La misión del grupo Desarrollo de Productos y Tendencias de Construcción es
identificar las oportunidades, las amenazas y los retos de la industria constructora.
Así mismo, es parte importante de la función el desarrollar productos y soluciones
innovadoras y competitivas, que satisfagan las necesidades de nuestras
operaciones y mercados. En los laboratorios de CEMEX, llevamos a cabo y
coordinamos actividades de investigación y desarrollo (research and development,
R&D). Adicionalmente, articulamos redes y proporcionamos plataformas para
maximizar el uso de nuestras instalaciones y recursos, incluyendo la adopción de
nuevas tecnologías.

Tecnología
La misión del equipo de Tecnología es garantizar que CEMEX conozca y utilice
tecnología de vanguardia, que asegure el liderazgo competitivo de nuestra
infraestructura de producción. Construimos inteligencia tecnológica de mercado
para el desarrollo, la evaluación y la integración de nuevas tecnologías, así como
procesos de producción.

Reto

Nuestro objetivo es asegurar que continuemos al frente en el conocimiento de

procesos industriales de nuestro negocio, que nos permita identificar en una etapa
temprana nuevos desarrollos relevantes, de manera que éstas innovaciones se
puedan adoptar rápidamente en nuestras operaciones para mejorar la eficiencia y
la eficacia de nuestras plantas.

Sustentabilidad
Como compañía internacional, comprendemos y tomamos nuestra responsabilidad
de abordar algunos de los mayores y más complejos retos de la sociedad, como el
cambio climático y la necesidad de brindar acceso a vivienda e infraestructura. La
misión de nuestra área es promover iniciativas que ayuden a nuestra compañía a
brindar soluciones que reduzcan la huella ecológica y que aumenten el valor de
los grupos de interés.

Reto

Contamos con varias iniciativas para posicionar a CEMEX como líder en

sustentabilidad. Continuamente evolucionamos nuestras estrategias para el
tratamiento del carbono, la biodiversidad y otros retos medioambientales; nos
comprometemos con los grupos de interés; mejoramos la salud y la seguridad en
el medio laboral; fortalecemos la infraestructura y la economía en las
comunidades; y promovemos el diálogo y la colaboración con nuestros grupos de
interés.

FERNANDO A. GONZÁLEZ
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE TESORERIA Y FINANZAS Y
ADMINISTRACIÓN.
Tesorería y Finanzas
Nuestra misión es optimizar la utilización de los recursos y el capital
mediante una fuerte relación con la comunidad financiera mundial. También nos
aseguramos de que todas las iniciativas financieras locales se realicen conforme a
nuestro plan financiero global. Para asegurarnos que el flujo de la compañía esté
administrado de forma eficiente, ofrecemos la infraestructura para las cobranzas y
el pago, prevemos el desempeño operativo y financiero con base en análisis micro
y macro económicos, supervisamos la cartera de arrendamientos financieros,
identificamos e implementamos soluciones financieras que mejoren el capital de
trabajo, negociamos términos y condiciones con instituciones financieras, y
formamos alianzas con grupos de interés, tanto internos como externos.

Reto

Un reto actual y futuro es buscar formas eficientes para mantener un bajo costo de
capital durante las crisis económicas mundiales y regionales. Además, es
fundamental que busquemos estructuras innovadoras y formas de seguir
reduciendo las inversiones de nuestro capital en trabajo.

HECTOR MEDINA
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
DE PLANEACION
Planeación Estratégica
En Planeación Estratégica impactamos de forma directa el
destino de la compañía a partir de definir la estrategia y las
principales prioridades de CEMEX. Nuestra misión es potenciar el crecimiento de
CEMEX. Para lograrlo, proponemos una visión del futuro de la compañía,
anticipamos el micro y el macro tendencias, establecemos prioridades de negocios
y lugares a enfocarnos, e invertimos los recursos de la compañía. También
proporcionamos a la alta dirección, las recomendaciones y los análisis necesarios
para la efectiva toma de decisiones a partir de la generación de presupuestos,
evaluación y aprobación de inversión (gasto de capital), y análisis económico de
nuestros mercados, además de planeación estratégica.

Reto

Nuestro reto es aprovechar la creatividad de la compañía para seguir creciendo,

pese al aumento en la competencia, la consolidación de la industria y los cambios
en los ciclos económicos en diferentes regiones y países. Para lograrlo, servimos
como vínculo entre la alta dirección, áreas administrativas y las áreas operativas.
 KARL WATSON JR.
PRESIDENTE DEL AREA DE OPERACIONES
Operaciones:
La misión de nuestra área es producir cemento, agregados y
concreto, que satisfagan los más altos estándares de
seguridad a nivel mundial, con el menor impacto medioambiental posible. Es
nuestra responsabilidad y nuestro objetivo, el brindar a nuestros clientes productos
de alta calidad, así como operar con eficiencia y sustentabilidad.

Reto: Trabajamos para entender las necesidades de nuestros clientes y satisfacer

sus expectativas a través de soluciones creativas y flexibles.

● Legal
Esta área tiene un importante impacto en la forma que CEMEX realiza sus
negocios. Nuestra misión es proporcionar la mejor asesoría posible acerca de una
amplia gama de transacciones e identificar los riesgos y marcos legales que
pueden impactar a la compañía. Utilizamos nuestra perspectiva y experiencia para
apoyar las prioridades de la compañía, encontrando soluciones a problemas
legales, anticipando proactivamente los conflictos e identificando oportunidades
para todas las áreas.
Reto

Nos encontramos permanentemente ante el reto de marcos legales, sociales y

económicos que evolucionan constantemente. Debemos mantenernos al día de
las modificaciones en diversos frentes, comunicarlos de forma efectiva a nuestros
clientes internos y proponer soluciones inteligentes.

Logística
El equipo de Logística gestiona, tanto el traslado de materias primas a las plantas
de cemento y concreto, como las entregas de agregados, cemento y concreto
premezclado a los clientes de CEMEX. Nuestra misión es entregar los productos a
nuestros clientes con puntualidad, utilizando los más rigurosos estándares de
seguridad para garantizar la integridad de nuestros empleados y de la comunidad.

Reto
Es un área divertida y con retos, y de alguna manera se asemeja a resolver un
rompecabezas complicado. Nuestro objetivo es minimizar los costos y el tiempo de
traslado de materiales y productos.

● Salud y Seguridad
Nuestra misión es fomentar una cultura medioambiental, de salud y de
seguridad en CEMEX (EHS). Como líder global en la industria de los materiales de
construcción, enfrentamos un amplio espectro de retos. La producción, el
almacenamiento, el traslado, y la distribución de nuestros productos, conllevan
peligros y riesgos que de no ser manejados adecuadamente, pueden causar
daños a las personas y al medio ambiente. Por este motivo, nuestra prioridad es
mantener al personal seguro y sano, así como reducir el impacto al ambiente
generado por nuestras operaciones. Nos esforzamos por tener cero accidentes y
enfocamos los recursos para lograrlo.

Reto

Nuestro trabajo requiere una buena comprensión de los riesgos y de las prácticas
medioambientales, de salud y de seguridad para garantizar la seguridad -cero
accidentes- y el uso eficiente de los activos de CEMEX. Por ello, entre nuestras
actividades están las de verificar y monitorear nuestras operaciones
periódicamente.

● Mercadotecnia
Nuestra misión es apoyar la estrategia de CEMEX al diferenciar nuestros
productos y servicios de los de nuestros competidores, definir nuestra oferta de
valor agregado, e identificar los mecanismos para cumplir con nuestras promesas
en cada uno de los mercados en los que nos desempeñamos. Para que esto sea
posible, trabajamos en conjunto con otras áreas para desarrollar productos
innovadores que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, y minimicen el
impacto medioambiental. Además, diseñamos el soporte y los servicios de
atención que fomentan la fidelidad de nuestros clientes.
Reto

Estar al día en las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes,

considerando las nuevas tendencias en construcción y sustentabilidad. De modo
que esta información se use y, en conjunto con Investigación y Desarrollo, se
creen soluciones que nos permitan mantener nuestra posición de liderazgo.

● Comercio
Nuestra misión en el área Comercial es posicionar a CEMEX como el socio
predilecto de los clientes, para todos sus proyectos de construcción. Como parte
de nuestro rol, asesoramos y fomentamos una relación positiva con nuestros
clientes. La finalidad es asegurar que los productos y servicios proveídos sean
efectivos y óptimos para sus necesidades de corto y de largo plazo.

Reto

Debido a que somos el equipo directamente responsable de la generación de

flujo de efectivo, nuestro trabajo tiene un impacto directo en los resultados del
negocio -impacto que monitoreamos constantemente en los diversos indicadores
de desempeño. Asimismo, nuestro mayor reto es mantener relaciones positivas
con el cliente, que promuevan su fidelidad; aunque en ocasiones implique
equilibrar estas necesidades con las de CEMEX. Por lo tanto, debemos entender
las necesidades y condiciones de cada uno de nuestros clientes, para así
proporcionarles la solución adecuada y óptima.

● Abasto
Desarrollamos relaciones a largo plazo con nuestros proveedores sobre la
base de la confianza y de nuestros valores: la colaboración, la integridad y el
liderazgo. La misión del departamento de Abasto es seguir desarrollando
estas relaciones, al mismo tiempo que se adquieren los bienes y servicios
 que la compañía necesita para operar en todo el mundo, haciendo uso de la
gran experiencia de nuestro equipo a nivel local y regional. A nivel
corporativo, el departamento ejecuta negociaciones globales e instrumenta
estándares operativos.

● Comunicación y Asuntos Corporativos

Nuestro equipo de Comunicación y Asuntos Corporativos es responsable de
construir y conservar la buena reputación de CEMEX. Investigamos,
desarrollamos, articulamos, y alineamos los mensajes de la compañía para luego
comunicarlos a nuestras audiencias internas y externas buscando alcanzar el
mejor impacto posible. También atendemos los mensajes negativos que circulan
acerca de nuestra compañía. Nuestro objetivo final, es ayudar a que CEMEX sea
percibido en cada una de nuestras operaciones alrededor del mundo como lo que
es: el empleador, el vecino y el socio predilecto.

Reto

Un reto clave de nuestra área es definir y revisar constantemente la posición de

CEMEX en relación a temas mundiales críticos. Después comunicamos y
explicamos estas posiciones a nuestros ejecutivos, para que puedan aprovechar al
máximo las conversaciones permanentes con sus diferentes audiencias internas y
externas, desde empleados y clientes hasta gobiernos y organizaciones no
gubernamentales.