UNIDAD I -3.

Unidad I-3.1
La Calidad y los Recursos
Humanos
Las personas son claves en la calidad. Los directivos e ingenieros de calidad pueden
proporcionar los mecanismos, herramientas y técnicas necesarias para la mejora de la
calidad, pero todos y cada uno debemos reconocer, adoptar y apoyar estos métodos para
que el esfuerzo realizado en la mejora de la calidad tenga éxito. Un componente integral de
este esfuerzo es el aspecto humano de la calidad.

Contenido

1. ASPECTOS BÁSICOS EN LA MOTIVACIÓN HUMANA .................................................. 4

1.1. Teoría de Murray ........................................................................................................... 5
1.2. Teoría de Maslow .......................................................................................................... 5
1.3. Teoría de Herzberg ....................................................................................................... 7
1.4. Desempeño y Satisfacción en el Trabajo ....................................................................... 8
2. FILOSOFÍAS DE DIRECCIÓN.......................................................................................... 8
2.1. Método Tradicional ........................................................................................................ 9
2.2. La Teoría X y la Teoría Y ............................................................................................... 9
2.3. Técnicas de Dirección Japonesas ................................................................................10
3. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.................................................................................12
3.1. W. Edwards Deming. ....................................................................................................12
3.2. Joseph M. Juran ..........................................................................................................14
3.3. Philip B. Crosby ...........................................................................................................15
3.4. Armand V. Feigenbaum ...............................................................................................16
3.5. Puntos en Común entre las Distintas Estrategias. ........................................................17
4. MÉTODOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS. ..............................................18
4.1. Círculos de Calidad ......................................................................................................19
4.2. Retorno de Información de Calidad ..............................................................................21
4.3. Grupos de Trabajo........................................................................................................22

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 La Calidad y los Recursos Humanos

ANTECEDENTES

Las personas son claves en la calidad. Los directivos e ingenieros de

calidad pueden proporcionar los mecanismos, herramientas y técnicas
necesarias para la mejora de la calidad, pero todos y cada uno
debemos reconocer, adoptar y apoyar estos métodos para que el
esfuerzo realizado en la mejora de la calidad tenga éxito. Un componente integral de este
esfuerzo es el aspecto humano de la calidad: las personas que en su puesto de trabajo
pueden hacer que fracase o se lleve adelante un programa de mejora de calidad. La calidad
total es mucho más que un "toque de atención", debe ser una estrategia organizacional
viable. Por lo tanto, es importante atacar los aspectos humanos de la planificación e
implementación.

En los tres primeros apartados de esta unidad trataremos algunos puntos básicos:
necesidades de las personas, filosofías de dirección y concepto de calidad. Desde el punto
de vista de las personas, necesitamos saber qué es lo que motiva a éstas en general y que
es lo que satisface a los operarios en particular. Teniendo este punto de vista en mente,
debemos descubrir cuales son las opciones que se encuentran disponibles entre las
distintas filosofías de dirección: creencias básicas respecto las personas, como debe
realizarse el trabajo, y relaciones empresa-operario. A continuación, debemos aprender las
distintas filosofías de calidad: como puede definirse, atacarse y medirse la calidad.

Existen cuatro requisitos para que un programa de mejora de calidad tenga éxito:
compromiso de la dirección, implicación de los personas, estructura organizativa que lo
soporte y re-diseño de los sistemas sociales. En esta Unidad Didáctica revisaremos las
estrategias de mejora de la calidad de conocidos "gurús": DR. W. Edwards Deming, DR.
Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum y Philip B. Crosby.

Un elemento clave en cada una de estas estrategias para el cambio, y el primer requisito
antes visto, es el compromiso e implicación de la más alta dirección. Para el segundo
requisito, implicación de las personas, examinaremos tres métodos: círculos de calidad,
sesiones de retorno de información de calidad y grupos de trabajo, que utilizando el talento
humano, desarrolla su capacidad e incrementa su compromiso.

El tercer requisito, estructura organizativa de apoyo, y el cuarto requisito relativo al sistema

social serán cubiertos en las Unidades Didácticas correspondientes a Calidad Total

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BENEFICIOS PARA LA DIRECCIÓN

Existen una gran cantidad de estrategias y opciones que se encuentran disponibles para las
empresas que quieren mejorar la calidad de sus productos y servicios. Independientemente
de esto, la implantación con éxito del esfuerzo en la mejora de calidad puede ser
obstaculizada por una serie de barreras relacionadas con las personas, el trabajo y la
organización.

Barreras relativas a los individuos incluyen la motivación de las personas, capacidades y

conocimiento. La dirección tiene la responsabilidad fundamental de asegurar que las
personas se encuentran motivadas para hacer un trabajo de calidad.

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DESARROLLO DEL TEMA

1. ASPECTOS BÁSICOS EN LA MOTIVACIÓN

HUMANA
Para producir un producto o servicio de calidad, las personas deben entender la necesidad
de la calidad y participar de forma activa en el esfuerzo de conseguirla. ¿Pero, por qué
deberían preocuparse de ello?. Si el operario piensa que recibe su salario a cambio de
realizar un trabajo de acuerdo con un sistema pre-establecido, sacará la conclusión de que
no es de su responsabilidad mejorar dicho sistema. Los modelos e hipótesis extraídos de
las teorías psicológicas de motivación pueden servir de guía a los directivos a la hora de
crear un entorno de trabajo que anime tanto a la productividad como al trabajo de alta
calidad.

TEORÍAS FUNDAMENTALES DE LA MOTIVACIÓN

 Murray: teoría de las necesidades manifiestas

 Maslow: teoría de las necesidades
 Herzberg: teoría de los dos factores

CUADRO 1: TEORÍAS FUNDAMENTALES DE LA MOTIVACIÓN

El papel de las necesidades humanas en la motivación, proporciona una perspectiva desde

la que entender y dirigir a las personas. Existen tres teorías fundamentales de la motivación:
La de las "necesidades manifiestas" de Murray, la de la "jerarquía de las necesidades" de
Maslow y la teoría de "los dos factores" de Herzberg. Cada una de ellas tuvo un impacto
importante en el pensamiento y práctica de la dirección. Son tres modelos de enfocar la
motivación en las necesidades básicas, visualizando distintos comportamientos de las
personas a la hora de satisfacer esas necesidades.

Otras teorías psicológicas de motivación enfocan su atención bien en los procesos de

percepción (las percepciones y expectativas que moderan o arbitran como las personas
responden a sus necesidades), bien en el refuerzo del comportamiento de Skinner (las
recompensas o castigos que las personas reciben por su desempeño en el trabajo). Para
los directivos estas teorías provocan importantes cuestiones: ¿Qué aspectos del trabajo son
valorados y recompensantes para los operarios y cómo varían para distintos grupos
jerárquicos? ¿Creen las personas que existe una relación entre remuneración y desempeño
laboral?

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1.1. Teoría de Murray

Henry Murray (1938) presentó una teoría de necesidades humanas universales. Desarrolló
una lista de 30 necesidades humanas, incluyendo la necesidad de consecución
(realización), afiliación (aceptación por parte de otros), poder (argumentación y persuasión
sobre otros) y autonomía (libertad y poder de selección en la ejecución de tareas). Murray
proponía que las necesidades:
 Son aprendidas.
 Pueden estas inactivas (latentes) o activas (manifiestas) mediante indicaciones del
entorno.
 Son una fuerza de motivación capital en el comportamiento humano.
 No pueden observarse de forma directa, sino que deben inferirse a partir del
comportamiento.

Cada persona tiene muchas necesidades, con fuerza variable, divergentes e incluso
potencialmente en conflicto.

TEORÍAS DE MURRAY
El hombre tiene necesidades que son universales, siendo las principales
necesidades:
 la de consecución,
 la de afiliación
 la de poder, y
 la de autonomía

CUADRO 2: TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE MURRAY

Entre las distintas necesidades, Murray identificó una en particular que ha sido
extensamente estudiada: la necesidad de consecución. Los primeros estudios, que asumían
que esta necesidad era una predisposición bastante estable, encontraron que los individuos
con una alta necesidad de consecución, tenían mejores desempeños, provenían de familias
que mantenían altas expectativas respecto de ellos, y probablemente obtenían una mayor
satisfacción en su propia realización.

1.2. Teoría de Maslow

La teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1968) es una de las teorías
de motivación humana más ampliamente citada. En contraste con la teoría de Murray y su
lista especifica de necesidades, Maslow identifica cinco niveles de necesidades:
 Necesidades fisiológicas/de supervivencia (p.e. alimentos, agua, sueño)
 Seguridad (incluyendo necesidad de seguridad económica y de empleo)
 De pertenencia (la necesidad de ser aceptado y amado)
 De consideración (la necesidad de sobresalir, superarse o ser reconocido)
 De auto-realización (realización personal)

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La jerarquía de necesidades según Maslow se suele representar como una pirámide

escalonada:

AUTO-REALIZACIÓN

CONSIDERACIÓN
Figura 1.
Jerarquización de las
necesidades, según PERTENENCIA
Maslow.
SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

De acuerdo con Maslow, las necesidades tienen un orden de prioridad: las necesidades
fisiológicas deben ser las primeras en satisfacerse, a continuación se convierten en
dominantes las del siguiente nivel (las necesidades de seguridad), y así sucesivamente.
Conforme se satisface cada nivel de necesidad, pierde su poder motivante y pasa al
siguiente escalón, salvo el nivel más alto, el de auto-realización. Esta necesidad es
insaciable y nunca puede considerarse completa.

TEORÍAS DE MASLOW
Las necesidades no son específicas, sino que se encuadran dentro de cinco
niveles:
 fisiológicas/supervivencia,
 seguridad,
 pertenencia
 consideración
 realización

CUADRO 3. TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE MASLOW

Según Maslow, los directivos son responsables de crear un entorno de trabajo en el que las
personas puedan desarrollar por completo su potencial, es decir, satisfaciendo no sólo sus
necesidades básicas de supervivencia y de seguridad, sino también las de pertenencia y
crecimiento personal. Generalmente, las necesidades más básicas se satisfacen mediante
normas laborales y acuerdos empresa/trabajador; las necesidades de más alto nivel son a
menudo objetivo de programa de mejora en el trabajo.

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Se suele utilizar un modelo de dos niveles:

Nivel (1): satisfacer en primer lugar las necesidades básicas de supervivencia y
seguridad.
Nivel (2): completar las necesidades de mayor nivel, que pueden estar solapadas y no
mostrar un orden de prioridad. El salario, por ejemplo, puede satisfacer varias
necesidades a la vez, incluyendo necesidades básicas de supervivencia, y
siendo un símbolo de reconocimiento social y auto realización.

1.3. Teoría de Herzberg

Frederich Herzberg (1966) analizó estudios realizados sobre satisfacción en el trabajo y se
entrevistó con ingenieros y responsables (estudios Pittsburgh) para determinar qué era lo
que las personas encontraban que les satisfacía y lo que no les satisfacía en sus trabajos.
Sacó la conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción eran dimensiones
independientes, en lugar de puntos opuestos de una misma escala.

Los factores de insatisfacción incluían el salario, políticas de empresa y estilo de dirección.

Una mayor remuneración no hace a una persona más feliz, pero el sentimiento de estar
recibiendo menos remuneración de la merecida es siempre causa de insatisfacción. Estos
elementos representan los "factores higiénicos" que son por lo general extrínsecos a las
personas. La reducción de la insatisfacción mediante cualquiera de estos elementos tiene
como resultado un estado neutral, no un aumento de satisfacción.

Los factores de satisfacción sin embargo son motivantes. Incluyen características del propio
trabajo, tales como oportunidades de consecución, reconocimiento y responsabilidad.

Para motivar a las personas a un mejor desempeño, Herzberg arguye que son necesarios
modificaciones en el propio trabajo. Propone métodos de enriquecimiento del trabajo que
implican una expansión vertical de este trabajo mientras que la persona incrementa el
número de conocimientos utilizados en el trabajo, y como resultado, experimenta una mayor
satisfacción. La teoría de Herzberg se basó en una cantidad limitada de datos y la
investigación posterior de otros demostró un fallo en la afirmación de que los factores
motivantes y los factores higiénicos eran facetas independientes. Su enfoque en el
enriquecimiento del trabajo como forma de aumentar la satisfacción de las personas, sigue
siendo no obstante, válido en la actualidad.

TEORÍAS DE HERZBERG
La satisfacción y la insatisfacción no son puntos opuestos de una misma escala,
sino dimensiones completamente independientes, existiendo por lo tanto
diferenciados:
 factores de satisfacción
 factores de insatisfacción

CUADRO 4. TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE HERZBERG

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1.4. Desempeño y Satisfacción en el Trabajo

La investigación en la satisfacción en el trabajo se ha enfocado en la identificación de
factores que creen dicha satisfacción y en las formas que pueden ser manipulados para
hacer el trabajo más satisfactorio y como resultado una mejora en el desempeño de las
personas. Esta investigación, sin embargo, no ha sido capaz de encontrar una relación
causa-efecto entre satisfacción y desempeño. En lugar de que la satisfacción conduzca a
un mejor desempeño, Lawler y Porter proponen que el buen desempeño conduce a una
mayor satisfacción. La baja satisfacción, sin embargo, se traduce en altos niveles de
absentismo y rotación de empleo.

La satisfacción en el trabajo se define en parte como la diferencia entre lo que las personas
sienten que se merecen y lo que realmente reciben. Lawler y Porter proponen un modelo en
el cual la satisfacción se encuentra bajo la influencia de tres factores:
 Inputs personales, relativos a la propia capacidad, experiencia y formación
 Inputs y resultados percibidos de otras personas de la empresa
 Características del trabajo (nivel en la organización, nivel de responsabilidad,
dificultad del trabajo)

La organización puede influir en la satisfacción de las personas y por lo tanto en las tasas
de absentismo y de rotación de personal, disminuyendo éstas simplemente estrechando las
distancias entre lo que las personas perciben como recompensa apropiada para sus
esfuerzos en el trabajo y lo que realmente reciben. La satisfacción puede ser socavada si
las personas observan que en la organización, personas con buen y mal desempeño
reciben la misma recompensa.

Las personas están motivadas por muchos factores. Como primer paso en la evaluación del
"clima" de una empresa, merece la pena determinar los niveles de satisfacción de diferentes
grupos de empleados. Si estos tienen una serie de necesidades y no están recibiendo
atención, su compromiso con la calidad total de los productos o servicios de la empresa se
encuentra en peligro.

FILOSOFÍAS DE DIRECCIÓN
Todas están basadas en supuestos relativos a la motivación humana, siendo las
más extendidas:
 método tradicional (Taylor)
 teoría X y teoría Y (Mc Gregor)
 técnicas japonesas

CUADRO 5. FILOSOFÍAS DE DIRECCIÓN

2. FILOSOFÍAS DE DIRECCIÓN
Todas las filosofías de dirección están basadas en supuestos, implícitos o explícitos, sobre
la motivación humana.

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2.1. Método Tradicional

En los inicios del siglo XX Frederick Taylor (1911) abogaba por una dirección científica
como medio de mejorar la productividad de las fábricas. Realizó extensos estudios de
métodos y tiempos intentando encontrar la forma óptima de organizar el trabajo para
hacerlo más eficiente. El método de Taylor se acomodaba a los tiempos y condiciones de
factorías en las que la mayor parte de la mano de obra eran nuevos inmigrantes con poca
educación y que hablaban y escribían el idioma inglés de forma muy limitada. En este
contexto, Taylor buscó un método empírico de diseño de procesos más eficaces. La ahora
tan familiar línea de montaje, fue un producto de la dirección científica de Taylor.

Cualquier actividad era separada en sus componentes más simples y repetitivos.

MÉTODO TRADICIONAL (TAYLOR)

Los operarios son personas básicamente no motivadas y que trabajan solamente
por necesidad. La productividad de estos debe lograrse dividiendo cualquier
actividad a desarrollar en partes más simples, y estando supervisados por
directivos inteligentes y comprometidos. La motivación se logra mediante el
incentivo económico.

CUADRO 6. MÉTODO TRADICIONAL DE FILOSOFÍAS DE DIRECCIÓN TAYLOR

Taylor veía a los operarios como personas básicamente no motivadas y que trabajaban
solamente por necesidad. Por lo tanto, para que los operarios sean productivos, cualquier
actividad debe ser dividida en sus partes más simples de forma que cada una de ellas
resulte "a prueba de tontos" (idiot-proof). Debían seleccionarse directivos inteligentes y
comprometidos que supervisaran cuidadosamente a estos trabajadores, quienes deberían
ser motivados para realizar tareas duras, aburridas y repetitivas mediante incentivos de tipo
económico.

2.2. La Teoría X y la Teoría Y

Douglas McGregor (1960) describió dos puntos de vista opuestos de la naturaleza humana.
Etiquetó a esos dos puntos de vista como Teoría X y Teoría Y. McGregor aceptó la teoría
de la jerarquía de necesidades de Maslow como cierta y observó que la mayoría de los
estadounidenses tenían cubiertas sus necesidades de más bajo nivel (las necesidades
fisiológicas y de seguridad). Como resultado de esto, un directivo debía apelar a las
necesidades de alto nivel de los operarios para motivar su comportamiento laboral. Observó
que muchos directivos funcionaban de acuerdo con los supuestos de la "Teoría X": los
operarios son vagos, pasivos, irresponsables, no creativos y motivados sólo por el dinero.

Por contra, la "Teoría Y" supone que:

 Trabajar es tan natural como jugar y puede ser una fuente de satisfacción.
 Las personas ejercitan el autocontrol en la persecución de objetivos.

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 La responsabilidad es un concepto aprendido en lugar de ser inherente a la

naturaleza humana.
 La capacidad de resolver problemas de trabajo se encuentra ampliamente
distribuida en la población, es más, el potencial intelectual de la mayoría de los
operarios se encuentra aprovechado sólo de forma parcial.

McGregor propuso que los supuestos de los que partía la dirección respecto al trabajo,
tenía influencia en la forma en que eran tratados los empleados y en la naturaleza de su
entorno laboral. Tratar a los empleados como si fueran perezosos y desinteresados podía
cumplirse como una profecía. En cambio, tratarlos de acuerdo a los supuestos de la Teoría
Y, hace que la mayoría sean responsables, creativos y auto-motivados.

TEORÍA “X” Y TEORÍA “Y” DE McGREGOR

La naturaleza humana puede tener dos polos opuestos
 Teoría X: los operarios son vagos, pasivos, irresponsables, no creativos y
solamente motivados por el dinero
 Teoría Y: los operarios son trabajadores, creativos, responsables y
automotivados
El comportamiento real de las personas depende de cómo se las trate (criterio de
X o de Y) y de la naturaleza del entorno laboral.

CUADRO 7. TEORÍA X Y TEORÍA Y DE FILOSOFÍA DE DIRECCIÓN McGREGOR

2.3. Técnicas de Dirección Japonesas

En los últimos años, las empresas europeas y americanas han intentado entender los
"secretos" del éxito japonés a la hora de capturar mercados y conseguir envidiables niveles
de calidad y productividad. Una gran cantidad de libros y artículos pretenden como y porque
han logrado sobresalir los japoneses. Es fácil caer en la tentación, a la vista de los éxitos
japoneses, imitar sus métodos.

Existen muchas razones para los logros japoneses. A este éxito se le han ligado una gran
variedad de características que distinguen a algunas empresas japonesas de sus
contrapartidas occidentales. Ciertamente, la forma de funcionar de las distintas empresas
japonesas varía, igual que no existe una única forma para las empresas occidentales. Sin
embargo, existe un número de prácticas culturales, históricas y de dirección que son
comunes en todas las industrias japonesas. Estas prácticas forman la columna vertebral de
la metodología japonesa.

Schonberger (1982) proporciona una serie de ideas respecto al método japonés de

conseguir la calidad. En Japón, los operarios de producción son los responsables
principales del control de la calidad. Se establecen objetivos de calidad a largo plazo y
planificaciones operativas para su consecución. En el esfuerzo de calidad un tema que se

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repite constantemente es el "hábito de mejora continua", haciendo énfasis en la prevención

en lugar de en la detección.

TÉCNICAS DE DIRECCIÓN JAPONESAS

 La responsabilidad de la calidad y de su control son los operarios de
producción
 Establecimiento de objetivos de calidad a largo plazo y planificaciones
operativas para su consecución
 Hábito en la mejora continua: prevención mejor que detección

CUADRO 8. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN JAPONESAS

Describe ocho "aceleradores" de calidad utilizados por las industrias japonesas:

 Control de procesos
 Mediciones visibles, incluyendo auditorías de clientes
 Insistencia en el cumplimiento de la calidad
 Autoridad de parada de línea para el personal de producción
 Auto-corrección de los errores
 Introducción deliberada de errores para exponer problemas
 Comprobaciones 100% cuando es posible
 Mejora proyecto a proyecto

Otros conceptos que apoyan esto incluyen la utilización de pequeños tamaños de lote,
prácticas meticulosas de "housekeeping" y mantenimiento preventivo total. Cuando es
posible la automatización, se utilizan dispositivos "foolproof". Otras ayudas son la utilización
de métodos estadísticos, los círculos de calidad y la "inspección n=2" (comprobación sólo
del primer y último elemento de cada serie).

Schonberger establece que a pesar de que lleve algún tiempo a las empresas occidentales
conseguir los niveles de calidad conseguidos por los japoneses, este tiempo no puede ser
muy largo, puesto que ya se dispone de la experiencia japonesa.

Hatvany y Pucik (1981) identifican tres estrategias que se encuentran inter-relacionadas en

las empresas japonesas para apoyar a la calidad.

En primer lugar, han desarrollado un mercado de trabajo interno mediante el empleo de por
vida de muchos trabajadores, estableciendo contrataciones a tiempo parcial o
subcontratado en casos muy particulares.

En segundo lugar se articula la filosofía de la empresa alrededor de la participación de

todos los trabajadores haciendo énfasis en la cooperación y el trabajo en equipo.

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Por último, una intensiva socialización, contratando directamente a muchas personas desde
la escuela y proporcionándolas una amplia formación a medio plazo que los convierte en
“hombres de la empresa”

Las técnicas específicas implicadas en la consecución de los anteriores objetivos incluyen

una alta rotación laboral, promoción lenta, evaluación del desempeño personal, énfasis en
el trabajo en equipo y comunicación abierta.

En un estudio que abarcaba varios años de fabricantes de aire acondicionado, Garvin

(1983) identificó una serie de diferencias importantes entre los métodos occidentales y
japoneses de lograr la calidad. Los fabricantes japoneses disponían de unos registros muy
superiores de mediciones de calidad del producto tanto internas como externas. Garvin
describió cinco fuentes de hacer calidad:
 Programas, políticas y actitudes (p.e., establecimiento de objetivos de colaboración
en el ámbito de toda la empresa).
 Sistemas de información (p.e., retro información oportuna de calidad).
 Diseño de producto (p.e., ingeniería de fiabilidad).
 Políticas de producción y de mano de obra (p.e., alto nivel de formación).
 Política de suministradores (p.e., cuidadosa selección inicial y filosofías de dirección
compatibles).

3. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

La mejora de la calidad requiere por lo general una enorme cantidad de auto-crítica y
voluntad de realizar cambios importantes, y en ocasiones incómodos, en la cultura de la
empresa. ¿Cómo aborda una empresa este cambio en su cultura de forma que asegure un
compromiso constante y consciente con la mejora de la calidad?. Se han formulado
distintas respuestas a esta pregunta y expondremos las correspondientes a cuatro
conocidos “gurús” de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby y
Armand V. Feigenbaum.

3.1. W. Edwards Deming.

Probablemente Deming sea el experto en calidad más conocido en el mundo occidental. En
reconocimiento a su valiosa contribución a la recuperación de Japón en la posguerra, la
Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (Union of Japanese Scientists and
Engineers, JUSE) estableció un premio anual a la calidad denominado el Premio Deming.

Deming hace énfasis en que la clave de la calidad se encuentra en manos de los directivos,
siendo un 85% de los problemas de la empresa debidos al sistema y sólo el 15% es debido
a los empleados. El núcleo de su estrategia radica en la utilización del control estadístico
de los procesos para la identificación de las causas especiales (erráticas, impredecibles) de
la variación frente a las causas aleatorias o comunes (sistemáticas) de la misma. Las
técnicas y herramientas estadísticas proporcionan un lenguaje común a todas las personas
de una empresa y permiten difundir el esfuerzo del control de la calidad en todo el ámbito
de la empresa. Cada empleado asume una responsabilidad considerable en la calidad de

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su propio trabajo. De esta forma, aquellas personas que ejercen funciones de control de
calidad clásico, son capaces de tomar un papel más proactivo.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

1. Crear un propósito de mejora continua del producto y servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para obtener la calidad. Por el contrario,
eliminar la necesidad de la inspección, requiriendo evidencia estadística de
que se está haciendo calidad.
4. Finalizar la práctica de adjudicar contratos en base al precio ofertado. Por el
contrario, depender de mediciones significativas de la calidad junto con el
precio.
5. Encontrar los problemas. Es labor de la dirección trabajar continuamente en
la mejora del sistema (procesos de planificación, producción y servicio), sin
detenerse jamás.
6. Implantar la formación en el puesto de trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo
8. Echar fuera el miedo, de tal forma que cada uno pueda trabajar de forma
eficaz para la empresa.
9. Eliminar las barreras inter-departamentales. Las personas de los
departamentos de investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar
como un equipo.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y los objetivos de producción para los
operarios.
11. Eliminar las cuotas numéricas para los operarios y los objetivos numéricos
para la dirección.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su orgullo y de su
profesionalidad. Eliminar la valoración anual o el sistema de méritos.
13. Poner en marcha un programa enérgico de educación y auto-mejora para
todos.
14. Crear una estructura en la alta dirección que proporcione soporte a los 13
puntos anteriores.

CUADRO 9. LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Deming, en los años 50, introdujo a las industrias japonesas en los métodos estadísticos de
control de calidad. La “guía” de Deming fue fundamental a la hora de consolidar la frase
“made in Japan” en sinónimo de fiabilidad. Deming afirmaba que era difícil exigir a los
operarios producir un trabajo de mayor calidad mientras que los cambios necesarios para

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conseguir esta mejora no se encontrarán controlados por los mismos operarios. (p.e.
disponer de las herramientas, formación y materiales adecuados). Es la dirección quien
debe aceptar la responsabilidad de la calidad. En base a su experiencia, Deming desarrolló
un conjunto de requisitos conocidos como “los catorce Puntos de Deming”.

También describió “las siete enfermedades mortales” del trabajo:

1) Falta de constancia en el propósito. La gerencia cambia de dirección constantemente:
hoy es ISO 9000, ayer reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a
otra, recibiendo el personal señales encontradas, se abandonan proyectos pero no se
sigue con la constancia de mejorar continuamente procesos y productos.
2) Énfasis en los beneficios a corto plazo. La gerencia está tan preocupada por el hoy que
difícilmente puede ver el mañana y menos el pasado mañana.
3) Evaluación del desempeño, clasificación según mérito. La costumbre de pasarle la culpa
de los malos resultados al nivel inferior, hace que se entronice la evaluación del
desempeño, para poder identificar al culpable.
4) Movilidad de la gerencia, de una empresa a otra, lo que hace que cada nuevo gerente o
responsable proponga sus nuevas ideas sin cerrar los proyectos de los anteriores.
5) Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles. Repetido hoy en
día por Prahalad, Kaplan y otros autores. Las cifras visibles que nos muestra la
contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No contemplan se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación en el
mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles de la compañía.
6) Costos médicos excesivos. Las ausencias y las incapacidades son muestras de algo
más que vagabundería del trabajador, por desgracia la realidad es que hay empresas
en que el trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados,
por ausencias de liderazgo, falta de motivación, falta de planificación.
7) Costos excesivos de garantía. Es normal presentar quejas si todavía se está en período
de garantía; no siéndolo tanto si ésta se ha acabado. Cuidado con aquellos clientes que
no se quejan pero dejan de comprar.

3.2. Joseph M. Juran

Igual que Deming, Juran viajó al Japón en los años 50 e impartió formación en gestión de la
calidad. Juran define la calidad como “la adecuación al uso desde el punto de vista del
usuario”. Esta adecuación se basa en la disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad. Hace
énfasis en la necesidad de que la dirección esté totalmente comprometida en el esfuerzo
hacia la calidad, y no solamente en el papel de liderazgo, sino también en el compromiso en
el día a día. Su “proceso universal para la mejora de la calidad requiere las fases
siguientes: estudio de los síntomas, análisis de las causas y aplicación del remedio. Juran
recomienda la mejora proceso a proceso, en la que estos procesos son seleccionados en
base a los retornos de inversión previstos.

Existen tres procesos principales de calidad:

o Control de la calidad, seguido del control de los problemas esporádicos (análogos a
las causas especiales de Deming).

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o Mejora de la calidad, seguida de la realización de cambios radicales (“breakthrough”)

para los problemas crónicos (análogos a las causas comunes)
o Planificación de la calidad, seguida de un programa anual que institucionalice el
control y la revisión por la dirección.

JURAN Y LOS PROCESOS CLAVE DE CALIDAD

 El Control de la Calidad
 La Mejora de la Calidad
 La Planificación de la Calidad

CUADRO 10. PROCESOS CLAVE EN LA ESTRATEGIA DE MEJORA DE LA CALIDAD DE

JURAN

Juran piensa que las compañías occidentales se encuentran genuinamente implicadas en la

calidad, pero que existe una atmósfera de crisis. Dado que los directivos desean evitar
añadirse cargas de trabajo, son propensos a utilizar la exhortación y los eslóganes en su
esfuerzo de estimular la acción en los empleados. Juran piensa que es necesario que los
directivos muestren las acciones que se deben tomar y que deben participar en estas
acciones.

3.3. Philip B. Crosby

Crosby (1979) consiguió una considerable atención como resultado de su “best-seller”: La
Calidad es Gratis (Quality is Free). Lanzó un mensaje, que fue rápidamente aceptado por
muchos directivos occidentales, consistente en argüir que la calidad reduce los costes
debido a que “hacer las cosas bien a la primera” es menos caro que los costes de detectar y
corregir defectos. Sugirió que el método tradicional en el control de calidad consistente en
definir un nivel de calidad aceptable (NCA) anima al envío de mercancías defectuosas a
causa de que crea una expectativa respecto a que es normal ese nivel de defectos. Un
análisis cuidadoso de los costes de calidad mostrará los puntos en los que son necesarias
las mayores mejoras de la calidad.

CROSBY Y LOS CUATRO ABSOLUTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

 Calidad es conformidad con los requerimientos
 La calidad es causada por la prevención
 El funcionamiento normal debe ser sin defectos
 La medida de la calidad es el precio de la no conformidad

CUADRO 11. Los cuatro absolutos de la Gestión de la Calidad de CROSBY

Crosby proporciona una guía explícita hacia la mejora a los directivos mediante un método,
que consta de catorce etapas, basado en los costes de calidad. A pesar de que Crosby no

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 La Calidad y los Recursos Humanos

proporciona, como Deming o Juran, una estrategia específica, sí establece una secuencia
de actividades a seguir por los directivos. Su metodología está basada en los “cuatro
absolutos de la gestión de la calidad”:
1. Calidad es conformidad con los requerimientos
2. La calidad se hace mediante la prevención
3. El funcionamiento normal debe ser sin defectos
4. La medida de la calidad es el coste de la no conformidad

De acuerdo con Crosby, muchos directivos hablan de la calidad, pero subestiman la

complejidad de la mejora de la calidad. A pesar de que unos pocos tienen éxito, tiene
confianza en que una vez que los directivos occidentales comprendan el alcance completo
del problema, se hará una revolución en la calidad.

3.4. Armand V. Feigenbaum

La metodología de Feigenbaum establece que la gestión de la calidad total es necesaria a
la hora de conseguir productividad, penetración de mercados y competitividad. En la gestión
están implicadas cuatro acciones esenciales:
1. Establecer estándares
2. Evaluar la conformidad
3. Actuar cuando sea necesario
4. Planificar la mejora

Feigenbaum lista “las nueve emes de la calidad, (9 M’s of quality)”

1. Mercados
2. Dinero (money)
3. Dirección (management)
4. Hombres (men)
5. Motivación
6. Materiales
7. Máquinas
8. Métodos modernos de información
9. Requisitos soporte del producto (mounting product requirements)

Feigenbaum hace énfasis en el cliente. El control de calidad comienza identificando los

requisitos de calidad del cliente y termina con el producto en manos de un cliente
satisfecho. Para conseguir este objetivo es necesario un esfuerzo coordinado que combine
personas, máquinas e información. El control total de la calidad depende de un sistema con
total dedicación en la calidad. La mejora de la calidad es posible sólo si una organización
está dedicada a la calidad en todos los aspectos de sus operaciones.

Feigenbaum establece los diez principios de la calidad total:

1. Implicación real de la dirección
2. Seria consideración de las sugerencias de los operarios
3. Continuidad a largo plazo
4. Implicación tanto del taller como de la oficina

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 UNIDAD I -3.1

5. Programas claros y sencillos

6. Preparación inicial cuidadosa
7. Decididas sesiones de implicación
8. Ideas frescas y pertinentes
9. Liderazgo
10. Control de calidad en todo el ámbito de la empresa

FEIGENBAUM Y LAS ACCIONES ESENCIALES NECESARIAS PARA LA GESTIÓN

DE LA CALIDAD TOTAL

La gestión de la calidad total es necesaria a la hora de conseguir productividad,

penetración de mercados y competitividad. Las acciones esenciales implicadas
son:
 establecer estándares
 evaluar la conformidad con los estándares establecidos
 actuar en caso de que no se hayan obtenido
 planificar la mejora

CUADRO 12. Acciones esenciales en la Gestión de la Calidad Total. Feigenbaum


A pesar de que Feigenbaum cree que un número creciente de directivos se están
convenciendo de que es esencial el liderazgo competitivo en calidad, necesitan
conocimientos para “guiar” este compromiso a largo plazo. Los directivos con éxito son
aquellos que hacen énfasis en que el coste y la calidad son conceptos complementarios,
objetivos y no existiendo conflicto entre ellos. Feigenbaum afirma que: “conseguir la
excelencia en la calidad es el camino actual hacia un crecimiento sostenido del nivel de
negocio”.

3.5. Puntos en Común entre las Distintas Estrategias.

Existen algunos puntos comunes en las estrategias de mejora de Deming, Juran y
Feigenbaum:
1. La mejora de la calidad es un proceso que no tiene fin.
2. Es esencial el compromiso, el conocimiento y la participación activa de la alta
dirección.
3. La dirección es la responsable de articular la filosofía de la empresa, los objetivos y
la estrategia para el cambio.
4. Todos los empleados necesitan ser participantes activos.
5. Para la comunicación y el apoyo al esfuerzo de calidad es necesario utilizar un
lenguaje común y un conjunto de procedimientos.
6. Debe establecerse un proceso de identificación los problemas más críticos,
determinar sus causas y encontrar soluciones.

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 La Calidad y los Recursos Humanos

7. Se requieren cambios en la cultura de la empresa, los papeles y las

responsabilidades.

La aplicación de una estrategia para el cambio requiere una evaluación exhaustiva de las
circunstancias particulares y necesidades de la organización. El trabajo de los expertos
proporcionan valiosas ideas y guía hacia la mejora, pero lo más importante es la voluntad
de la dirección en estudiar las distintas opciones y explorar las posibles soluciones. El
mejor de los planes no logrará nunca despegar si falta el compromiso sincero de la alta
dirección. En todo el proceso es critico dispones de este compromiso.

LAS ESTRATEGIAS Y SUS PUNTOS EN COMÚN

 la mejora de la calidad es un proceso sin fin
 es esencial el compromiso y la participación de la dirección
 la dirección es responsable de articular la filosofía, los objetivos y la
estrategia para lograr el cambio
 necesaria la participación de todos
 necesario lenguaje común y cuerpo de procedimientos
 establecer procedimiento de identificar los problemas más críticos,
determinar sus causas y encontrar soluciones
 se requieren cambios en la cultura, papeles y responsabilidad

CUADRO 13. Puntos en Común entre las distintas estrategias de Mejora de la Calidad

4. MÉTODOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS.

Los métodos de participación en el puesto de trabajo son una forma de mejorar tanto el
entorno laboral para los empleados como la calidad y la productividad para la empresa.

MÉTODOS DE PARTICIPACIÓN DE OPERARIOS

 Círculos de Calidad
 Retorno de información de Calidad
 Grupos de trabajo

CUADRO 14. Metodologías de participación de operarios

Existe evidencia cada vez mayor de que el aumento de la implicación de los operarios en la
toma de decisión obtiene un mejora de los resultados de productividad y calidad. Existen
tres métodos fundamentales de participación de empleados: los Círculos de Calidad, el
Retorno de Información de Calidad, y los Equipos de Trabajo.

Los beneficios potenciales de los programas de participación que han sido identificados son
los siguientes:
o mejora de los métodos y procedimientos de resolución de problemas

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 UNIDAD I -3.1

o mayor desarrollo de las capacidades técnicas

o aumento de las oportunidades de innovación
o mejora de la capacidad de retención de empleados
o incremento de la flexibilidad de la plantilla debido a la formación cruzada y el trabajo
en equipo
o incremento de la motivación
o mejora de los métodos de aumento de la productividad y consecución de la calidad
o reducción de la supervisión
o mejora de la comunicación y del proceso de toma de decisión

Los programas de participación tienen también problemas potenciales y costes asociados:

o las nuevas capacidades y responsabilidades del personal pueden tener como
resultado incremento de salarios y la necesidad de nuevos sistemas de pago
o aumento de las necesidades de formación
o aumento de expectativas, que si no se satisfacen, pueden generar insatisfacción o
cinismo
o resistencia de los directivos intermedios
o aumento del tiempo necesario en el proceso de toma de decisión

4.1. Círculos de Calidad

Ishikawa desarrolló el concepto de círculos de calidad en Japón a principios de los años 60,
con la premisa de que ni el trabajador ni el directivo individualmente conocían la solución
correcta a los problemas pero que trabajando juntos tendrían mayor capacidad de encontrar
las soluciones. Estos primeros círculos de calidad representaban un esfuerzo para
descentralizar e implicar a los mandos de primer nivel en la resolución de problemas de
calidad. Los grupos se reunían, a veces durante horas, para identificar y resolver problemas
de calidad de su propio trabajo.

A mediados de los años 70, se importaron los círculos de calidad a occidente. En estos
años muchas empresas americanas y europeas habían iniciado los círculos de calidad. Por
desgracia, muy a menudo la adopción de los círculos de calidad se realizó de una manera
apresurada sin tener en cuenta que era necesario previamente clarificar el propósito y
objetivos del programa. Se suponía que el concepto de círculo de calidad podía ser
simplemente copiado de las industrias japonesas, sin tener en cuenta el diferente contexto y
circunstancia de las empresas orientales y occidentales.

En un círculo de calidad japonés original, un equipo de ocho o diez operarios y su

responsable directo se reúnen con regularidad para identificar y resolver problemas de
calidad relacionados con su trabajo. Estos círculos también desarrollaban el liderazgo
interno, el reforzamiento de la moral de los operarios y de la motivación y animaban a tener
un fuerte sentimiento de trabajo en equipo en el taller. La preparación de los componentes
del círculo de calidad implica un esfuerzo considerable de formación en métodos de
resolución de problemas y control estadístico de procesos. La aprobación o no de las
recomendaciones del círculo de calidad recae en la dirección.

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El contexto de los círculos de calidad en las empresas occidentales difiere en algunos

puntos:
o implantación de infraestructura de apoyo a los círculos de calidad
o énfasis en la dinámica de grupos, las relaciones humanas y las comunicaciones
inter-personales (en detrimento de los métodos de resolución de problemas)
o mayor énfasis en el trabajo en equipo
o alta confianza entre operarios y directivos, con supuestos de compartición de
intereses
o rotación laboral y desarrollo de capacidades que permitan a los operarios afrontar
con éxito la resolución de problemas de calidad

Un círculo de calidad occidental típico está compuesto por operarios voluntarios sin
supervisión que se reúnen periódicamente, usualmente en horas laborales, y enfocan su
atención en la productividad, la mejora de la calidad o la reducción de costes. Por lo
general no reciben recompensa económica aunque si otros tipos de reconocimiento a su
labor. El grupo es dirigido por un facilitador que por lo general carece de autoridad
jerárquica formal.

Se atribuyen una gran cantidad de beneficios a los círculos de calidad:

o mayor calidad
o aumento de la productividad
o incremento del flujo de información vertical y horizontal
o ampliación de los conocimientos de los participantes
o mejora de las actitudes de los operarios
o enriquecimiento del trabajo
o mayor trabajo en equipo

Pero los círculos de calidad no se encuentran exentos de problemas. Entre otros se pueden
citar los siguientes:
o expectativas falsas respecto a resultados a corto plazo
o falta de compromiso y apoyo por parte de la dirección
o resistencia de los directivos medios
o resentimiento de los no participantes
o formación inadecuada
o carencia de objetivos
o fallo en implantar las soluciones generadas
o ausencia de reconocimiento final

Existen también una serie de “fuerzas destructivas” que pueden minar los programas de
círculos de calidad:
o falta de acuerdo en los problemas a resolver
o resistencia de otros miembros de la empresa
o resistencia de otros grupos impactados por las soluciones
o personas “quemadas”

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 UNIDAD I -3.1

o cinismo

Se ha demostrado que los círculos de calidad han resultado más efectivos cuando se han
utilizado de forma selectiva. Por ejemplo:
o en proyectos especiales en los que se han formado grupos inter-funcionales con
participación de directivos y operarios
o en la investigación y mejora de sistemas de producción o sistemas de prestación de
servicios.

Los Círculos de Calidad se desarrollan en la Unidad Didáctica I-7.3.

4.2. Retorno de Información de Calidad

El retorno de información de calidad, RIC, (Quality Feedback) es una variante de los
círculos de calidad. Se encuentra más cercano al modelo japonés del círculo en el que un
grupo de operarios se reúnen regularmente con su supervisor para discutir respecto
problemas de calidad en su trabajo.

Inicialmente, todos los operarios de producción se implican en sesiones de RIC al menos

con una periodicidad semanal. Posteriormente también participa personal de control de
producción y de planificación. En estas reuniones, los operarios hablan y sus supervisores
escuchan y toman las acciones apropiadas. Con posterioridad, estas recomendaciones y
sus resultados son presentados a los directivos. Cuando se espera que parte de los
problemas consistan en errores cometidos por otras áreas de la organización, se pueden
incluir en las reuniones personas de estas áreas.

Fray e Iman (1984) identificaron las denominadas “3 M” de estas sesiones: mediciones,

reuniones (meetings) y anotaciones (minutes).
o Mediciones: representación gráfica clara, expuesta en el puesto de trabajo, con el
objetivo de promocionar el conocimiento del desempeño y del grado de consecución
de los objetivos de calidad.
o Reuniones: de una duración entre 15 y 30 minutos, conducidas por el supervisor de
primer nivel, con la asistencia ocasional del supervisor de calidad. Entre los
participantes se incluyen montadores, inspectores y otras personas de apoyo a la
producción. El objetivo son los problemas de calidad del trabajo día a día y no los
temas más amplios tratados en los círculos de calidad.
o Anotaciones: las notas tomadas por el supervisor durante las reuniones, por lo
general en forma de listado de tema-acción a tomar, que sirve como registro de los
problemas e ideas para solucionarlos. También se utiliza como agenda para la
siguiente reunión.

En su inicio, para evitar la típica actitud de “estar a la defensiva” de los participantes, se

suele proporcionar formación dirigida hacia la participación en equipos de trabajo. El RIC
proporciona un punto de inicio para la participación de los operarios.

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 La Calidad y los Recursos Humanos

4.3. Grupos de Trabajo

Los grupos de trabajo se están haciendo cada vez más populares como técnica de mejora
de la calidad y la productividad al mismo tiempo que se enriquece el trabajo de los
participantes. Los papeles, responsabilidades y estructura de estos grupos son
significativamente diferentes de los otros grupos que trabajan en equipo.

Usualmente, los grupos de trabajo se instauran en nuevas instalaciones o en programas de

nuevos productos y son de carácter obligatorio para todas las personas del área afectada.
Características tales como “identidad de la actividad” y “significación de la actividad” tienen
una consideración importante en la estructuración de estos grupos.

Mediante la formación cruzada (cada miembro del grupo transmite sus conocimientos a sus
compañeros) y la rotación de actividades a desarrollar en el trabajo, se proporciona una
gran flexibilidad al grupo y proporciona a los participantes un sentimiento de propiedad y
responsabilidad sobre el producto final.

Algunas de las características clave son las siguientes:

o equipos de cinco a nueve personas es lo óptimo
o formación fuerte tanto en las actividades a desarrollar en el trabajo como en
relaciones inter-personales
o gran frecuencia en las reuniones del grupo
o gran importancia del liderazgo, en particular en las primeras andaduras del grupo

Los grupos de trabajo también traen consigo algunos cambios clave:

o en el sistema de compensación
o en el proceso de toma de decisión (establecimiento de objetivos de producción,
determinación de métodos de trabajo y vigilancia de la calidad obtenida)

Estos grupos se instituyen por la dirección, y las expectativas creadas a su alrededor deben
ser realísticas. Es necesario entre dos y tres años para desarrollar equipos auto-
gestionados que sean eficaces.

Los beneficios asociados a estos grupos son los siguientes:

o aumento de la satisfacción del operario
o disminución del absentismo
o reducción de la rotación externa
o mejora de la posición a la hora de resolver problemas de calidad debido a la superior
información y conocimiento que dispone el grupo
o aumento de la motivación al permitir que los grupos establezcan sus propios
objetivos, reciban retorno de información oportuna y dispongan de conocimientos
compartidos y la suficiente flexibilidad en las tareas como para poderse ayudar entre
ellos
o aumento de la productividad
o mejora de los métodos

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o aumento de la flexibilidad del personal

o reducción de la necesidad de supervisión

La eficacia de los grupos de trabajo depende fundamentalmente de la confianza de la

dirección. Existen costes asociados a esta metodología:
o Por lo general aumentan los costes de formación y los salarios
o Los directivos medios pueden sentirse amenazados por los cambios
o Se utiliza tiempo laboral en reuniones del grupo
o Se suele ralentizar el proceso de toma de decisión

Los Grupos de Trabajo se desarrollan en la Unidad Didáctica I-7.2

Las sesiones de Retorno de Información de Calidad (por lo general las más sencillas de
implantar), los Círculos de Calidad (el método más común utilizado) y los Grupos de Trabajo
(el más complejo de implantar) son métodos que implica directamente a los operarios en el
esfuerzo de mejora de la calidad.

El primer requisito de un esfuerzo de mejora de calidad, el compromiso de la dirección, se

basa en el supuesto de que los problemas de calidad son sistemáticos y la dirección es la
responsable de corregir el sistema. El segundo requisito, la participación de los operarios,
se basa en el supuesto de que aquellos que se encuentran más cerca del producto o
servicio son los que se encuentran en la mejor posición de identificar los problemas.

Como resumen, existen una gran cantidad de estrategias y opciones que se encuentran
disponibles para las empresas que quieren mejorar la calidad de sus productos y servicios.
Independientemente de esto, la implantación con éxito del esfuerzo en la mejora de calidad
puede ser obstaculizada por una serie de barreras relacionadas con las personas, el trabajo
y la organización.

Barreras relativas a los individuos incluyen la motivación de las personas, capacidades y

conocimiento. La dirección tiene la responsabilidad fundamental de asegurar que las
personas se encuentran motivadas para hacer un trabajo de calidad. Las teorías de la
motivación pueden proporcionar una guía. A pesar de que las necesidades básicas son
similares para todas las personas, las necesidades de mayor nivel son más complicadas.
Por lo tanto, la sensibilidad hacia las necesidades especificas de cada individuo es
importante así como el conocimiento de otros factores que afecten a la motivación.

Independientemente de la motivación de las personas, su capacidad de demostrar de forma

constante un correcto desempeño depende de que dispongan del conocimiento y de las
herramientas adecuadas. La evaluación de las necesidades de formación es el primer paso
hacia la mejora de la calidad.

La naturaleza del propio trabajo afecta a los resultados de calidad. El enriquecimiento del
trabajo y los equipos de trabajo enfocan su atención en las características de trabajos

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 La Calidad y los Recursos Humanos

específicos y de como estos trabajos "engranan" en la organización. La adopción de

estructuras de trabajo que apoyen una mayor implicación de las personas han dado como
resultado una mayor calidad y productividad.

Los cambios que permiten a los individuos o a los equipos mayor variedad, reto y control de
sus trabajos tienen como resultado muchos beneficios, pero tales cambios son a menudo
"incómodos" tanto para la dirección como para los empleados. Por lo tanto, este proceso de
cambio raramente se produce de forma rápida y sin dificultades ni costes.

Saltar las barreras tanto a nivel de individuo como de trabajo requiere cambios
fundamentales en la cultura tradicional de las empresas.

En resumen, los puntos y estrategias más importantes para el cambio son:

 Compromiso real de la alta dirección. El cambio debe comenzar desde arriba y ser
comunicado de forma clara, sostenida y convincente a través de toda la
organización; "lanzar" un programa no es suficiente.
 Comunicación eficaz. Información descendente respecto la empresa, sus objetivos y
dirección; deben implantarse mecanismos de comunicación ascendente y facilitarse
la comunicación y coordinación horizontal inter-departamental.
 Métodos de trabajo
 Sistemas de recompensa y reconocimiento. Crear formas innovadoras y oportunas
para responder al éxito de las personas.
 Establecimiento de prioridades. Hacer que las prioridades de la empresa en
formación, dirección y comunicación se encuentren perfectamente claras; la calidad
no debe estar comprometida.

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