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São Carlos
2017
Rafael Oishi Mariano
São Carlos
2017
AUTORIZO A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,
POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Lista de Tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Lista de Ilustraçõoes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sumário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1 Delimitação do Tema da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2 Formulação do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Objetivo da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1 O Empreendedorismo e o Empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.2 Empreendedorismo visto como um processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2 Plano de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.1 Componentes de um plano de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
APÊNDICES 73
Este projeto propôs-se a elaborar um plano de negócios de uma cervejaria artesanal. Vi-
sando se inserir nesse mercado em plena expansão no Brasil, esse plano pretendeu analisar
o mercado e todos os desafios encontrados na abertura de um negócio nesse ramo. Para
isso, elaborou-se de um referencial teórico que abrange dois principais tópicos. Primei-
ramente, estudou-se o empreendedorismo e suas definições, buscando entender quem é o
indivı́duo empreendedor e qual é o processo associado à essa atividade. Em seguida foi
estudado o Plano de Negócio, onde é analisada sua importância como ferramenta para
qualquer empreendimento e desenvolvendo um modelo que melhor se adeque à realidade
das cervejarias. Embasado nesse referencial teórico, idealizou-se um plano de negócio
para a empresa batizada de Cervejaria Empı́rica. Esse plano buscou aplicar de maneira
eficiente e eficaz os recursos disponı́veis de forma alcançar sucesso no mercado. Para isso
foi realizado um estudo de mercado a nı́vel global e nacional com o objetivo de entender
as tendências e o histórico do setor. Também foi realizado um estudo sobre o consumidor
deste ramo, buscando entender seu perfil e suas necessidades. Tendo os perfis do mercado
e consumidor em mãos, pretendeu-se desenvolver os produtos e a estratégia de publici-
dade de forma a impactar de forma assertiva os indivı́duos mais propensos a consumirem
a marca Empı́rica. Para tal, a cervejaria apostará em uma identidade de marca moderna
que se adeque ao gosto dos consumidores e utilizará o marketing digital como ferramenta
principal para veiculação de sua publicidade. Garantindo um produto de alta qualidade,
um pré-requisito desse mercado, a Empı́rica terá seu diferencial justamente no marketing,
área praticamente inexplorada pelas pequenas cervejarias. Em seguida, foi elaborado o
plano financeiro, onde a partir de estimativas e dados de mercado foram projetadas todas
as receitas e custos associados à operação da cervejaria em seus dois primeiros anos de
atividade. Finalmente, apresentou-se as considerações finais do trabalho onde são reca-
pitulados as principais conclusões sobre o negócio, suas falhas e como esse trabalho se
adequou à realidade do autor.
This project’s purpose was to compose a business plan for a craft brewery. Aiming to
enter this booming market in Brazil , this plan intended to analyze the market and all
challenges associated with opening a business in it. To do so, a theoretical framework
covering two main topics was developed. First, entrepreneurship and its definitions was
studied, trying to understand who is the entrepreneur and whats the process associated
with this activity. Then, the Business Plan was studied, where its importance as a tool
for any business was analyzed and a fitting template for a craft brewery was established.
Based on this theoretical framework, a business plan for Empı́rica Brewery was idealized.
This plan sought to invest in a efficient and effective manner the resources available in
order to achieve success in this market. For this, a market research in global and national
scale was conducted in order to understand the tendencies and the historic of this sector.
A consumer study was also performed, aiming to identify its profile and needs. With
this information in mind, the brewery will try to develop the products and the marketing
strategies in order to impact in an assertive way the individuals most likely to consume the
Empı́rica Brand. For that purpose, the brewery will bet on a modern brand identity that
fits the consumer’s taste and will use digital marketing as its main tool in advertising.
Ensuring a product of impeccable quality, a must in this market, Empı́rica will have
its differentiation precisely in marketing, a field almost unexplored by small breweries.
Next, the financial plan was elaborated, where estimates and market data were used to
calculate the revenue and associated costs for the the brewery’s first two years of activities.
Finally, the final considerations were presented, reviewing the main conclusions about this
business, the plan’s flaws and how this project fitted the author’s reality.
11
o dobro do Brasil (BREWERS ASSOCIATION, 2015). Todavia, o número de cervejarias
artesanais, neste mesmo ano, foi 2863, com crescimento de 19,4% para 2014 (KIRIN BEER
UNIVERSITY, 2014), até 14 vezes maior do que o cenário brasileiro. Podemos concluir,
portanto, que o mercado nacional de cervejas artesanais ainda tem muito potencial de
crescimento e se inserir nele representa, possivelmente, uma bom investimento.
A relevância e o crescimento deste mercado acompanha a evolução da participação
das micro e pequenas empresas (MPEs) na economia do paı́s. Sozinhas essas empresas
foram responsáveis por 27% de toda riqueza gerada no paı́s (Produto Interno Bruto) em
2011. A sua expressividade na economia vem aumentando desde que o inı́cio dos registros,
em 1985, quando esse valor era de apenas 21% (SEBRAE, 2014). A região Sudeste
comporta a maior concentração de MPEs do paı́s, com 50,9% das empresas, seguida pela
região Sul, que contém 23,3% (SEBRAE, 2015b). Essa distribuição é parecida no caso
das microcervejarias, afinal 91% delas estão localizadas na região Sul e Sudeste.
As microcervejarias, por se enquadrarem como MPEs em sua maioria, enfrentam
as mesmas dificuldades de abertura e administração do negócio que outras empresas de
mesmo porte em outros setores. O que agrava o problema, entretanto, é o número pequeno
de estudos sobre o mercado e as dificuldades de empreender na área. A escassez de
informação documentada sobre o setor requere um pouco mais de estudo, e a busca de
apoio em agências como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) é essencial. Essa agência é a maior responsável pelo suporte ao empreendedor,
sobretudo de MPEs, e, inclusive, já publicou um pequeno livreto de orientação sobre a
abertura de uma cervejaria.
O empreendedor deve utilizar as ferramentas e métodos adequados para desenvol-
ver seu projeto e minimizar as chances de insucesso. A falta de planejamento prévio e uma
má gestão do empreendimento são duas das principais causas de mortalidade de empresas
no Brasil (SEBRAE-SP, 2014). Dados de 2008 revelam que somente 63% das empresas
completam 2 anos de funcionamento, enquanto apenas 42% chegam ao seu quinto ano
ainda abertas (SEBRAE-SP, 2010). Uma ferramenta muito poderosa durante o planeja-
mento de um negócio é a elaboração de um plano de negócio. Um estudo recente conduzido
na Suécia concluiu que a redação de planos de negócio reduz significativamente as chan-
ces de falência de um empreendimento e incentiva o desenvolvimento de novos negócios
e produtos (DELMAR; SHANE, 2003). Logo, este documento é substancial para “traçar
um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor”(SEBRAE, 2013)
e contribui assim para a identificação da viabilidade da ideia e na gestão da empresa.
Este projeto visa, portanto, identificar os principais equı́vocos e os fatores de su-
cesso no mercado de cervejas artesanais para a elaboração de um plano de negócio de uma
cervejaria artesanal de pequena escala. Para tal, é necessário um estudo aprofundado do
12
mercado de cervejas artesanais, das caracterı́sticas do segmento de MPEs, da área de
empreendedorismo e os fatores de sucesso na criação de empresas.
13
cervejas artesanais: entre 1995 e 1997, o crescimento do mercado caiu de 58% para 2% ao
ano. Atualmente, de volta a crescimentos acima de 10%, os cervejeiros mais experientes
americanos temem uma nova “bolha”(TEETER, 2015; FERGUSON, 2013; NASON, 2011;
DAVIS, 2013).
O cenário nacional ainda não atingiu tal ponto de virada, mas deve-se aprender com
os erros cometidos nos EUA. Considerou-se responsável pela queda de crescimento dos
anos 1990 a grande entrada de “aventureiros”no ramo, pessoas sem experiência e conheci-
mentos adequados, atraı́das pelo crescente mercado das cervejas que vinha apresentando
crescimentos acima de 50% ao ano. Isso causou um descontentamento dos consumidores
ao notar a baixa qualidade e confiabilidade de várias cervejas oferecidas, que voltaram a se
afastar das artesanais. Além do mais, muitas dessas cervejarias oportunas certamente não
realizaram um bom estudo sobre a abertura de seus negócios, resultando na estagnação
do mercado e ,posteriormente, no fechamento das cervejarias menos robustas, como pode
ser observado na Figura 1 no ano de 2005.
14
visto que o setor ainda enfrenta grandes dificuldades operacionais, como altas cargas tri-
butárias, concorrência desleal e barreiras burocráticas.
15
2 Revisão Bibliográfica
2.1 Empreendedorismo
Embora este tema tenha atraı́do muita atenção dos pesquisadores recentemente, a
função de empreendedor pode ser considerada existente desde que se iniciou o comércio
entre os indivı́duos da sociedade (VERGA E.; SOARES DA SILVA, 2014). Historica-
mente, como apontam Baron e Shane (2007), a figura do empreendedor sempre suscitou
muito interesse do povo, inspirado pelas grandes fortunas acumuladas por personalidades
como D. Rockefeller, Thomas Edison, Andrew Carnegie entre tantos outros.
No entanto, o que levou a essa intensificação da pesquisa e do ensino acerca do
empreendedorismo nas últimas décadas? O que mudou? Dornelas (2001) se arrisca até a
dizer que vivemos, hoje, a era do empreendedorismo.
17
decisão com a expectativa de chegar a determinados resultados”e, tendo em vista a im-
portância deste assunto no mundo contemporâneo, deve-se caracterizar o indivı́duo e o
processo empreendedor.
18
incerto é que definem a “essência do espı́rito empreendedor”(DRUCKER, 1991). Em-
preender, em sua natureza, envolve riscos, pois lida com o desconhecido e isso distan-
cia muitas pessoas dessa atividade. Mas, como aponta Drucker (1991), frequentemente
empreender apresenta riscos reduzidos, desde que sejam seguidas as metodologias e “re-
gras”elementares já bem conhecidas da atividade.
19
Figura 2 – Confluência de fatores que geram as oportunidades.
Fonte: Baron e Shane (2007, p.13)
para levar o projeto adiante, atividade que requere a reunião de uma ampla gama
de recursos: “informações básicas (sobre mercados,questões ambientais e jurı́dicas),
recursos humanos (sócios, primeiros funcionários) e recursos financeiros. Obter es-
ses recursos é crucial para o sucesso do projeto, pois a menos que seja concluı́da
com sucesso, as oportunidades e ideias não se concretizarão. É nesse estágio que os
empreendedores normalmente elaboram um plano de negócios, especialmente para
buscar o aporte financeiro.
20
• Colher as recompensas. A fase final. Neste ponto, os fundadores definem a estratégia
de saı́da que os recompense pelo tempo, esforço e talento despendidos na criação e
administração da empresa.
Baron e Shane (2007) observam que essas fases na realidade podem não ser tão
bem definidas, podendo se sobrepor, afinal o processo como um todo é complexo demais
para que possa precisamente discernido em partes. Enxergar o empreendedorismo dessa
maneira, contudo, oferece vantagens. Primeiro, faz uma representação mais fiel dos cons-
tantes desafios e o cenário dinâmico com que se lida na criação de um negócio, evitando
a visão do ato de empreender como algo estático. Segundo, a separação do processo em
fases atenta o empreendedor para as principais atividades que devem executar na medida
em que o projeto se desenvolve.
“os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que
esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas.
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel,
ao invés de cometê-los no mercado”(SEBRAE, 2013).
21
para alcançá-las, mais impressionante (e persuasivo) será o plano de negócio”(BARON;
SHANE, 2007). Mas, esse não é seu único papel. Ele também fornece ao próprio empre-
endedor uma melhor compreensão de seu negócio, como proceder e o que buscar durante
o percurso.
Deve-se observar que o plano de negócio é um documento que pode mudar, e o
faz frequentemente, conforme o desenvolvimento do negócio. Não se pode prever perfei-
tamente a progressão do projeto, por isso deve ser evitada a “paralisia de análise”em que
são gastos tempo e recursos excessivos na elaboração de um documento longo e desne-
cessário. Em vez disso, uma abordagem mais prática para empreendimentos menores é a
elaboração de um plano menor e menos detalhado. Esse modelo é mais simples, baseado
em informações já obtidas, sem suposições e fornece orientações suficientes para começar
o negócio. Conforme obtém-se informações reais do funcionamento, as usa para refinar
e alterar o plano original. Esse processo torna-se contı́nuo, tornando o plano de negócio
um “documento vivo”, em constante mudança e adaptação, como mostrado na Figura 3.
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• O que é a ideia básica para o novo produto ou serviço?
• Quanto capital é preciso dispor, caso seja necessário o levantamento de fundos, qual
o tipo de financiamento necessário, como será utilizado, e como (e quando) haverá
o retorno sobre o investimento?
Essas perguntas são básicas mas importantes para decidir investir em qualquer
empresa. Um bom plano de negócio aborda todas essas questões e muitas outras. Também
é essencial que ele siga três princı́pios básicos: ser organizado, sucinto e persuasivo. Dentre
as centenas de planos de negócio que capitalistas de risco, por exemplo, analisam todos
os anos, um documento que não respeite esses três simples requisitos certamente será
descartado. Isso significa que o documento deve apresentar uma capa atraente e completa
e uma apresentação séria e bem organizada; não deve ser longo, afinal as pessoas que o
devem ler são ocupadas; deve conquistar a atenção do leitor logo de inı́cio, função atribuı́da
basicamente ao resumo executivo do plano de negócio. Um plano de negócio que segue
esse molde tem grandes chances de conquistar seu leitor e convencê-lo do potencial de seu
negócio.
Como dito anteriormente, há inúmeros modelos de plano de negócio na literatura,
como o de Dornelas (2001), de Baron e Shane (2007) e do SEBRAE (2013). Para este
trabalho foi adotado o arquétipo baseado em Dornelas (2001) e Baron e Shane (2007),
tomando os pontos fortes de cada um deles para compor um modelo adequado a este
projeto.
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leitor. Se, por exemplo, o objetivo de um plano de negócio é a obtenção de capital de um
banco ou de investidores, a ênfase deve ser nas questões financeiras do empreendimento,
no retorno de investimento.
Embora apareça no inı́cio do plano de negócios, o Resumo Executivo deve ser a
última parte a ser escrita, pois é uma sı́ntese bem elaborada do que o segue no restante do
documento. Deve fornecer respostas breves e claras para as perguntas básicas relacionadas
anteriormente: O que? Por que? Como? Quem? Quanto? Quando?
Essa seção apresenta uma breve descrição da sua empresa, seu histórico e condição
atual. Procura mostrar o porquê da sua criação, quem são os proprietários, seu propósito,
a natureza de seus produtos ou serviços, como ela se desenvolveu, qual seu modelo de
negócio e seus diferenciais. É interessante expor seu enquadramento na legislação quanto
ao porte da empresa, sociedades, impostos, etc. Também deve abranger as metas da
empresa: o que espera atingir nos próximos três a cinco anos?
Equipe Gerencial
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2.2.1.3 Análise de Mercado
Essa seção se dedica a expor os produtos e serviços que sua empresa tem a ofe-
recer. Deve explicar suas qualidades, por que são exclusivos e valiosos, suas vantagens
em comparação à concorrência, como serão fornecidos/produzidos, etc. Também inclui os
fornecedores e as razões de sua escolha. Ou seja, uma exibição das caracterı́sticas únicas
de seu negócio e o que ele tem de especial para oferecer a seus clientes.
No caso de ser um fabricante, deve haver uma descrição detalhada do processo de
fabricação do produto desde o recebimento da matéria-prima até o produto acabado. De-
vem ser apresentadas as matérias-primas, detalhando as caracterı́sticas do material e da
distribuição (lotes, escassez em determinados perı́odos), custos, fornecedores e alternativas
de material e de fornecedores caso haja alguma escassez ou impedimento. Os equipamen-
tos/maquinários utilizados em todo processo também devem ser descritos, incluindo os
custos de manutenção, número de operários para sua operação e qual o rendimento (e
desperdı́cio) do equipamento.
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No caso de uma empresa que não seja fabricante de um produto, e sim um varejista
ou atacadista, deve-se descrever a linha de produtos vendidos e seus fornecedores (e seus
preços, qualidade, proximidade, prazo de entrega, etc). O controle de estoque também
deve ser explicado, evidenciando como é definido o momento de um novo pedido de
compra, o estoque ótimo,o mı́nimo e o máximo em que a loja deve operar e o sistema de
reposição de estoque.
Produto
Preço
É através da polı́tica de preços que uma empresa pode criar demanda pelo produto,
segmentar o mercado, definir seu lucro, mudar a penetração do produto, entre outras
variáveis e, por isso, talvez seja a maneira mais tangı́vel de se agir no mercado. O preço
é definido pela disposição a pagar dos consumidores, e não pelo valor que a empresa
julga correto. Conhecer seu público-alvo é crucial no estabelecimento da estratégia de
preços, pois o preço interfere diretamente na imagem do produto no mercado e quem irá
consumi-lo .
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Praça
Promoção
A propaganda tem como objetivo “fazer com que uma mensagem atinja uma
audiência selecionada, com o propósito de informar, persuadir, lembrar ou reforçar o
conceito do produto junto aos consumidores”(DORNELAS, 2001). Uma propaganda in-
formativa busca criar conscientização e conhecimento da marca através de novos produtos.
A propaganda persuasiva tem a intenção de criar simpatia, preferência e desejo pela com-
pra de um produto. Já a propaganda de lembrança pretende estimular um comportamento
repetitivo da compra de um produto ou serviço. E por fim, a propaganda de reforço tem
como objetivo convencer atuais compradores de que fizeram a escolha certa.
A escolha do veı́culo de comunicação depende do público que se deseja atingir. E
mesmo dentro de cada veı́culo pode-se segmentar ainda mais o público-alvo selecionando
horários especı́ficos, dias da semana, épocas do ano e até mesmo o conteúdo da publici-
dade. São inúmeros os veı́culos de comunicação que se pode utilizar. Entre eles, pode-se
citar alguns notáveis como a televisão, outdoors, internet (marketing digital), panfletos,
patrocı́nios a eventos, entre tantos outros. Geralmente propagandas custam caro, por
isso a escolha do veı́culo, quantidade e periodicidade devem ser criteriosos para se obter
o melhor retorno do capital investido.
As promoções ajudam a estimular a venda dos produtos e são muito utilizadas em
lançamentos de novos produtos. Os incentivos são vantagens adicionais ao cliente, como
redução de preço, brindes, produtos extras, etc. Podem ser utilizados também para se
desfazer de estoques estagnados, desfazer-se de modelos antigos no mercado, estimular a
repetição de compra, barrar o crescimento dos competidores ou aumentar o volume de
vendas no curto prazo.
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2.2.1.6 Plano Financeiro
Todas as seções de um plano de negócio são importantes, mas o que lida com as
questões financeiras merece atenção especial. Para muitos empreendedores essa é a parte
mais difı́cil do documento, pois deve traduzir em números tudo que fora escrito até então.
A tarefa de contabilizar todos os investimentos, despesas, custos de operação, projeções
de venda, análises de rentabilidade e todas outras operações que envolvem dinheiro é
trabalhosa, mas com alguma prática e total compreensão dos objetivos do negócio pode
ser feita de maneira simples. Muitas vezes é aconselhável que o empreendedor recorra a
uma assessoria contábil e financeira para auxiliá-lo nesta etapa.
Segundo Dornelas (2001), os principais demonstrativos a serem apresentados são:
Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa,
com uma projeção mı́nima de três anos. Baron e Shane (2007) recomenda que tais in-
formações devem ser projetadas de modo semi-anual nos três primeiros anos de atividade
da empresa. O autor ainda afirma que:
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antecedência e traçar estratégias para contorná-los pode evitar muitos imprevistos que,
caso contrário, poderiam causar danos graves. Estes são alguns dos riscos que um empre-
endimento pode enfrentar segundo Baron e Shane (2007):
• Projeções de vendas não alcançadas por uma variedade de razões, reduzindo o caixa
disponı́vel.
Esses são apenas alguns dos problemas que podem ser enfrentados no dia-a-dia
de um novo empreendimento. Identificá-los é o primeiro passo para poder-se delinear
soluções efetivas, adicionando mais um grau de versatilidade ao seu negócio.
29
3 O Plano de Negócios da Cervejaria
Empı́rica
31
suas operações com dois rótulos perenes e um rótulo sazonal. A American IPA, cerveja
de perfil amargo e aromas intensos de lúpulos, pretende atender a grande demanda dos
consumidores mais maduros por este tipo de cerveja, enquanto a American Wheat fará
o papel de cerveja “introdutória”ao consumidor iniciante no mundo das artesanais. Ape-
sar de apresentar cargas de lúpulo e amargor mais intenso do que as cervejas de trigo
tradicionais alemãs, a American Wheat será uma cerveja leve e fácil de beber. O último
rótulo será uma Oatmeal Stout, uma cerveja escura de estilo inglês que leva aveia em
sua composição, tornando-a mais suave ao paladar e com grande estabilidade de espuma.
Essa cerveja será produzida durante o inverno, quando há maior demanda por este estilo,
mas pode tornar-se um rótulo perene caso haja demanda.
Participando de perto em cada uma dessas etapas estará o proprietário, Rafael
Oishi, Engenheiro Eletricista Graduado pela Universidade de São Paulo. Como na maioria
das pequenas empresas, durante o inı́cio das operações da Empı́rica o proprietário exercerá
múltiplas funções, entre atividades operacionais, administrativas e estratégicas. Para
que todas essas funções sejam exercidas com competência, o empreendedor conta com
backgrounds que o proveram das habilidades e conhecimentos necessários.
Sua experiência com cervejas artesanais começou em 2014, quando montou seu
equipamento caseiro e fez sua primeira receita. Desde então, aprimorou muito seus co-
nhecimentos e conseguiu atingir um ótimo nı́vel de qualidade em sua produção caseira.
Como prioridade tem-se a realização dos cursos de Sommelier de Cervejas e Mestre em
Estilos, previamente à abertura da empresa, para garantir ainda mais qualidade para aos
produtos.
Sua experiência em marketing digital, como apresentado anteriormente, o permi-
tirá colocar a Empı́rica em posição vantajosa em relação aos concorrentes. Hoje, não
há nenhuma campanha expressiva de microcervejarias nas mı́dias digitais, revelando um
espaço ainda não explorado para impulsionar o crescimento de um negócio nesse ramo.
Para garantir o bom funcionamento da empresa, o empreendedor traz consigo a
bagagem adquirida nos anos de trabalho na empresa familiar. Essa experiência o permitiu
desenvolver conhecimentos administrativos que o auxiliarão a gerenciar todas as atividades
da empresa. Além disso, sua experiência na agência de marketing também o ajudou
a desenvolver esse aspecto, principalmente o contato e relacionamento com clientes e
fornecedores.
O capital inicial necessário para a abertura da empresa é de R$ 112.000, segundo
a estimativa deste plano. Essa quantia inclui cursos profissionalizantes, todas os custos
da abertura de uma empresa, desenvolvimento de um website, designer gráfico e o capital
de giro necessário para operar a empresa.
A projeção de vendas da empresa estima que as vendas se iniciem com um volume
32
de 400 L mensais. Impulsionado pelo marketing, projeta-se um crescimento de quase 12%
ao mês, em média, para o primeiro ano de funcionamento da empı́rica. Dados os custos
da empresa, o break even é estimado em um volume de vendas de R$ 18.543 mensais, o
que corresponde a 480 L da American IPA, valor alcançado no segundo mês da empresa.
O Payback, no entanto, é alcançado somente no 26o mês de operação.
A Cervejaria Empı́rica será, portanto, uma cervejaria artesanal com forte iden-
tidade, que buscará através de qualidade impecável e design moderno conquistar seu
público-alvo. Ao explorar o marketing digital, área praticamente inexplorada pelo ramo,
a Empı́rica se colocará à frente de seus competidores e almeja alcançar uma posição de
referência no mercado.
33
No entanto, ainda é necessário profissionalizar-se à nı́vel de processo de produção e,
especialmente, à nı́vel sensorial antes de se inserir no mercado da cerveja. Portanto, como
prioridade tem-se a realização de um Curso de Sommelier em instituições renomadas como
o Instituto de Cerveja da Cerveja em São Paulo ou o Instituto Doemens da Alemanha,
que também ministra cursos no Brasil.
Em seu currı́culo o fundador tem também a graduação em Engenharia Elétrica pela
Universidade de São Paulo. Embora o ramo das cervejas não esteja diretamente relacio-
nado à sua graduação, o empreendedorismo têm se tornado uma escolha cada vez mais
comum entre os engenheiros. Embora ainda haja deficiência das escolas no suprimento
de disciplinas relacionadas ao empreendedorismo, principalmente se comparado à escolas
americanas, a visão analı́tica, a afinidade com números e a capacidade de inovação de um
engenheiro são caracterı́sticas que os auxiliam a tornar-se empreendedores de sucesso.
Além disso, os conhecimentos adquiridos durante essa graduação o possibilitarão
planejar a infra-estrutura elétrica da futura fábrica, automatizar processos, aumentar a
eficiência energética da planta e prestar a manutenção em todo o maquinário. Isso tudo
permitirá reduzir os custos do produto final.
Outra experiência fundamental para esse empreendimento é seu estágio em uma
respeitada agência de Marketing Digital de Performance. Isso será essencial para o modelo
de negócio adotado, onde o Marketing Digital será empregado como ferramenta principal
de divulgação e seus conhecimentos o permitirão traçar uma estratégia eficaz para atingir
seu público-alvo.
No inı́cio, como na maioria dos pequenos negócios, o dono exercerá múltiplas
funções. Entre elas estarão:
34
extensa, um funcionário hábil e capaz de realizar essas funções com qualidade dia após
dia será essencial para que o dono possa focar mais nas questões estratégicas e no produto
que a Empı́rica oferece.
Esse cenário era bastante diferente em 2004. Nesse ano, a Europa ainda era o
maior mercado consumidor de cerveja, e a América do Norte ocupava a terceira colocação.
Pouco mais de uma década depois, com um crescimento de 18,4% nesse perı́odo, a Ásia
passou a Europa e é a maior consumidora, enquanto a América Central e do Sul passaram
a América do Norte, ocupando agora a terceira posição (KIRIN BEER UNIVERSITY,
2015a). Desde 2004 a produção mundial de cerveja teve um incremento de 24,2% (37,26
milhões de kilolitros). Esse aumento foi impulsionado principalmente pela China, que
sozinha foi responsável por 46% dessa quantia, um crescimento de 61,9% de sua produção
35
interna, e pelo Brasil, que teve uma expansão de 62,1% de sua produção (KIRIN BEER
UNIVERSITY, 2015b)
No entanto, mercados já estabelecidos, com uma forte cultura cervejeira, têm en-
frentado dificuldades. Os Estados Unidos, segundo maior mercado do mundo, observa
uma estagnação da produção desde 2007. Alemanha, França e Reino Unido sofreram
uma queda de aproximadamente 10% no mesmo perı́odo. As razões para essas mudanças
incluem variações demográficas, a emersão de categorias alternativas de bebidas como
vinho, cidra e bebidas saudáveis e medidas mais rigorosas na regulação e taxação (RU-
TISHAUSER; RICKERT; SäNGER, 2015). A Figura 5 mostra bem o enfraquecimento
do setor nos mercados mais desenvolvidos.
Mas a batalha não se resume a volume de vendas. A competição se intensificou
muito no segmento de cervejas premium. Esse segmento, ocupado por marcas premium de
grandes cervejarias e por pequenas cervejarias artesanais vem crescendo muito acima da
média do mercado geral. Entre 2008 e 2012 o mercado das cervejas premium observou um
aumento de 3,6% ao ano, enquanto o mercado geral somente 1,6% (CANADEAN LTD,
2013), e o crescimento esperado entre 2015 e 2020 é de 6,4% ao ano (BISHT, 2015).
36
dade acima de preços baixos. Nos Estados Unidos, uma referência na cultura cervejeira
artesanal desde a década de 1990, o crescimento tı́mido de 0,5% na produção total de
cerveja foi acompanhado por uma expansão de 18% pelas pequenas cervejarias, aboca-
nhando 11% do mercado de 100 bilhões de dólares do paı́s (RUTISHAUSER; RICKERT;
SäNGER, 2015). Bisht (2015) antecipa que o crescimento das micro-cervejarias será 9,3%
ao ano entre 2015 e 2020 mundialmente, e Babi (2015) estima uma fatia de 20,5% do
mercado cervejeiro em 2022.
O outro lado da moeda, o das macrocervejarias, ainda é responsável pela maior
parte da produção mundial de cerveja. Nos últimos anos o mercado tem se concentrado
nas mãos de poucas empresas, principalmente após fusões de grandes concorrentes, como
mostra a Figura 6. Apesar do crescimento das pequenas cervejarias, que atendem o
consumidor em uma escala mais local, as grandes corporações detentoras das maiores
marcas do mercado têm se consolidado, o que aumenta a concentração do mercado e
diminui a competição. A Tabela 1 mostra claramente a tendência do mercado nos últimos
anos, apresentando dados sobre a concentração do mercado com os ı́ndices CR5 e CR10.
Similarmente, o ı́ndice de Herfindahl-Hirschman em 2003 (HHI = 276) quase triplicou em
10 anos e atingiu HHI = 725, que ainda indica uma indústria não concentrada, mas a
situação pode mudar.
Seus esforços para globalizar o consumo de suas marcas já assustam os pequenos
produtores: além do recente interesse dessas corporações em comprar micro-cervejarias
em destaque no cenário artesanal, em outubro de 2015 a SABMiller aceitou a proposta de
compra do grupo ABInbev por 99 bilhões de euros. Essa compra colocará a nova empresa
em uma posição confortável em relação a seus principais competidores: sua produção será
três vezes maior que a Heineken (2a colocada) e mais de quatro vezes maior que a Carlsberg
37
Tabela 1 – Taxas de concentração CR 5 e CR 10 no mercado global de cerveja (em vo-
lume).
Ano CR 5 CR 10
2000 25,4% 37,3%
2003 31,8% 43,2%
2004 36,2% 48,0%
2009 46,3% 59,3%
2013 50,8% 64,9%
Fonte: Euromonitor International (2010)
(3a colocada). Segundo Andrew Holland (2015 apud BLENKINSOP; HOLTON, 2015), o
maior interesse nessa compra está na expansão dos mercados da AB Inbev para a África,
onde a SABMiller tem forte atuação, e na ampliação da participação na Ásia.
38
Figura 7 – Consumo per capita de nações com maior tradição cervejeira e do
Brasil em 2015.
Fonte: Kirin Beer University (2016)
3.4.3 O Consumidor
Visto o florescimento desse mercado ainda bastante promissor, é importante que
conheçamos também o consumidor desse produto. Segundo a pesquisa realizada por SE-
BRAE (2015a), o público das cervejas especiais é majoritariamente masculino, jovem, com
alto grau de instrução e altamente engajado nas mı́dias digitais. Esses dados, apresen-
tados na Figura 10 reforçam os dados obtidos por Madeira (2015) que obteve conclusões
39
Figura 8 – Evolução do número de cervejarias artesanais no Brasil.
Fonte: Instituto da Cerveja Brasil (2016b)
40
Figura 9 – Distribuição das cervejarias artesanais por estado no Brasil.
Fonte: Instituto da Cerveja Brasil (2016b)
• Consumidor Intermediário: India Pale Ale (IPA), Bock, Dunkel, Porter, Stout,
Trapista, Saison;
Os estilos vistos como porta de entrada para iniciantes na cultura cervejeira são,
geralmente, estilos de sabor mais suave e que lembram a tradicional “pilsen”das gran-
des corporações. As aspas foram utilizadas pois, na verdade, as cervejas rotuladas “pil-
sen”aqui no Brasil seguem um estilo chamado Standard American Lager, caracterizado
41
Figura 10 – Perfil do Consumidor de Cervejas Especiais.
Fonte: SEBRAE (2015a)
pela extensa utilização de adjuntos cervejeiros (até 55%, no Brasil) e aromas e sabores
extremamente fracos. Uma Pilsen (Pilsner) que segue as caracterı́sticas originais da região
da Bohemia serve como boa cerveja introdutória para iniciantes, pois apesar de apresentar
aromas e sabores mais intensos, ainda se adapta bem ao paladar comum do brasileiro.
Entre os consumidores já familiarizados com a cultura cervejeira há destaque para
o estilo “do momento”: as IPAs (India Pale Ales). Quase obrigatórias no lineup de
uma cervejaria, esse estilo é muito requisitado e tem uma grande legião de apreciadores.
Sua popularidade é tão significativa que, desde 2012, há um festival dedicado somente
à essas cervejas aqui no Brasil, o IPA Day Brasil. Sensorialmente, essas cervejas têm
como principal caracterı́stica o forte aroma provindo do lúpulo e alto amargor, também
em função das grandes quantidades de lúpulo utilizadas nas receitas.
Os consumidores mais versados no assunto costumam buscar novas experiências,
demandando, portanto, estilos menos difundidos e sabores inusitados. Dentro dessa cate-
goria há destaque para as cervejas ácidas (Sour ), caracterizadas pelo sabor azedo provindo
da fermentação que emprega micro-organismos diferentes das cervejas “comuns”. En-
quanto a fermentação tradicional é feita pela Saccharomyces cerevisiae, Sour Ales podem
empregar Lactobacillus, Brettanomyces, Pediococcus, entre outros micro-organismos para
conferir à cerveja sabores distintos. Hoje em rápida ascensão nos Estados Unidos, esse
estilo tem muito potencial para o mercado brasileiro, especialmente as versões que em-
42
pregam apenas Lactobacillus, devido ao fato de ser muito refrescante e leve, combinando
bastante com o clima tropical do paı́s.
3.5 Os Produtos
A Cervejaria Empı́rica atuará como uma cervejaria cigana, ou seja, sua produção
e envase será feito em outra cervejaria parceira. No entanto, o processo de produção
deve ser entendido à fundo, afinal a entrega de um bom produto depende da elaboração
e aperfeiçoamento de uma boa receita.
2. A solução com os açúcares do malte é fervida junto aos lúpulos para adquirir seu
aroma e sabor.
Essa sı́ntese do processo pode parecer simples, mas uma quantidade incrı́vel de
detalhes permeia todas essas etapas e são eles que fazem de sua cerveja um produto
diferenciado. Na Empı́rica, sendo uma cerveja cigana, todo esse processo será executada
43
pela fábrica parceira que será minuciosamente escolhida e monitorada para garantir a
qualidade da bebida final.
3.5.2 Matérias-primas
A Lei da Pureza Alemã foi uma lei criada no século XVI na Baviera para a re-
gulamentação da cerveja em todos seus aspectos. Originalmente, essa lei atestava que
os únicos ingredientes permitidos na fabricação de cerveja eram água, cevada e lúpulo.
Embora ainda seja seguida por inúmeras cervejarias, principalmente alemãs, atualmente
temos um espectro muito maior de ingredientes a serem utilizados em uma cerveja.
Os maltes são a fonte da maior parte de açúcares fermentáveis das cervejas. São
obtidos através do processo chamado de maltagem, onde os cereais são induzidos a germi-
nar para que produzam as enzimas responsáveis em quebrar as longas cadeias de amido
presentes em seu interior. Depois de germinarem, esses grãos passam por uma secagem
e, dependendo das temperaturas e técnicas empregadas, podem adquirir diferentes carac-
terı́sticas e originando diferentes maltes. Existem dezenas de tipos de maltes, mas entre
os mais comuns temos o malte pilsen, pale, munich, caramelo, biscuit, chocolate, etc. Os
maltes chamados de base constituem a maior parcela dos maltes em todas as receitas e
são os maltes mais claros e suaves como o pilsen, pale e munich. Os maltes especiais
são responsáveis por “temperar”a cerveja com sabores mais pronunciados como caramelo,
biscoito e chocolate, permitindo assim as dezenas de estilos de cerveja que conhecemos.
O malte de cevada, que na maioria das receitas compõe a totalidade dos grãos
utilizados, pode ser substituı́do em parte por malte de trigo, centeio, aveia ou até mesmo
milho, o cereal que se tornou um sinônimo de baixa qualidade por ser associado às cervejas
das grandes corporações. O uso de adjuntos cervejeiros, termo que designa cereais não-
maltados que podem ser utilizados na fabricação de cerveja, embora utilizado na maioria
das vezes pelas grandes cervejarias como maneira de redução de custo, é uma técnica que
pode trazer caracterı́sticas interessantes para as cervejas quando utilizada corretamente.
Também há a possibilidade de adição de produtos como frutas, diversas nozes,
café, ervas, entre centenas de outras possibilidades, todas com o objetivo de conceder
um caráter especial à cerveja. A adição de frutas pode ser muito interessante em cervejas
ácidas, onde seus sabores se complementam, enquanto café é uma adição comum à Stouts.
A Cervejaria Colorado aproveita muito bem essa versatilidade das cervejas e uti-
liza produtos de identidade brasileira em todas suas receitas, conferindo não só sabores
inusitados mas também personalidade à seus rótulos. Por exemplo, a Colorado Indica,
44
uma India Pale Ale, utiliza rapadura em sua receita enquanto a Colorado Berthô, uma
Double Brown Ale, utiliza castanhas-do-pará.
Embora o cultivo da cevada no Brasil tenha aumentado nos últimos anos (EM-
BRAPA, 2012), a indústria da cerveja ainda depende da importação desta matéria-prima.
Estima-se que o consumo anual da indústria cervejeira seja de 1,3 milhão de toneladas de
cevada, sendo que mais de 85% dessa quantia é suprido por importações. De paı́ses como
Argentina e Uruguai temos acesso ao malte base com um bom preço, enquanto os maltes
chamados especiais devem ser importados de nações como Alemanha ou Bélgica, o que
eleva muito seu custo.
3.5.2.2 Lúpulos
45
3.5.2.3 Levedura
3.5.2.4 Envase
A fase final do processo é o envase da cerveja, e nessa hora surge a dúvida que ainda
aflige a todos os cervejeiros artesanais: envasar em garrafa ou lata? Ambas embalagens
apresentam vantagens e desvantagens e a escolha depende muito de seu modelo de negócio
e até mesmo da identidade visual.
A questão central da discussão entre as duas embalagens é sobre a conservação da
bebida. Há dois grandes inimigos da cerveja após seu envase, considerando que nenhum
micro-organismo indesejado esteja presente, o oxigênio e a luz. Ambos são responsáveis
por deteriorar a cerveja, embora o oxigênio tenha um efeito mais agressivo e rápido.
Os vidros utilizados no envase de cerveja buscam prevenir essa ação degradante da
luz ao adotar pigmentos em seu vidro. Dentre as cores adotadas comumente, a marrom
é a que melhor bloqueia o efeito da luz, embora não seja perfeita. Já as latas bloqueiam
totalmente qualquer fonte de luz, conservando a bebida por mais tempo. Nesse quesito,
a lata é superior à cerveja.
O oxigênio no envase é um assunto mais controverso. Um processo criterioso de
envase em garrafas consegue atingir nı́veis inferiores a 60 ppb (partes por bilhão) de
oxigênio total na embalagem (BLAYDS, 2012). No entanto, as tampas das garrafas,
apesar de muito bem seladas, não impedem totalmente o ingresso de ar do ambiente
exterior para dentro do recipiente (WISK; SIEBERT, 1987). No caso das latas, o oxigênio
total no momento do invase consegue atingir nı́veis abaixo de 100 ppb, mas sem ingresso
46
após seu selamento. Ainda há falta de estudos conclusivos sobre o assunto e, enquanto
isso, temos adotantes de ambos os lados da moeda.
Também há o que se discutir sobre o impacto ambiental de cada embalagem. As
garrafas de vidro causa um impacto reduzido na extração e processamento das matérias-
primas em comparação ao alumı́nio, que apresenta altos custos e impactos na mineração da
bauxita. No entanto, devido ao seu peso elevado, fragilidade e formato menos favorável ao
armazenamento, as garrafas de vidro têm um custo maior e, portanto, um maior impacto
ambiental no transporte do produto final, já envasado.
Para avaliar os danos ao meio ambiente podemos utilizar a “pegada de carbono”,
do termo inglês carbon footprint que designa o impacto ecológico em termos de emissão de
gás carbônico dos processos humanos. Segundo um estudo realizado pela empresa Owens-
Illinois, uma fabricante de garrafas de vidro, a pegada de carbono de latas de alumı́nio
e garrafas de vidro são equivalentes aqui na América Latina, com uma emissão de 0,117
kgCO2 por contêiner produzido (OWENS-ILLINOIS, 2010).
Em questão econômica também temos um impasse. As latas apresentam peso
reduzido e melhor aproveitamento do espaço devido a seu formato cilı́ndrico, tornando
seu transporte mais eficiente em comparação às garrafas. Por outro lado, o equipamento
de envase de latas oferece menor qualidade dentro da mesma faixa de preço em comparação
às garrafas, devido a maior complexidade do sistema. Isso acarreta em uma quantidade
maior de oxigênio total na embalagem, reduzindo seu perı́odo de validade e dificultando
a logı́stica da distribuição e armazenamento.
47
substituições necessárias.
American IPA
Volume: 100L
Grãos:
Lúpulos:
Fermentação:
American Wheat
Volume: 100L
Grãos:
48
– Malte Pale: 11,4 kg
Lúpulos:
– Lúpulo Magnum: 40 g
Fermentação:
Notas: Essa cerveja aposta na adição de aromas cı́tricos e florais do lúpulo Centen-
nial ao distinto sabor provindo do trigo na receita para garantir uma cerveja equilibrada,
refrescante e fácil de beber. Diferente das cervejas de trigo alemãs e seus caracterı́sticos
sabores de banana e cravos, a levedura utilizada nesse estilo produz menos ésteres e,
portanto, fornece um sabor mais limpo e neutro.
Oatmeal Stout
Volume: 100L
Grãos:
Lúpulos:
49
Fermentação:
Notas: Uma cerveja muito escura, cremosa com sabores de torrefação e malte
bastante pronunciados. Os aromas torrados unidos aos de malte lembram café com creme
ou chocolate amargo. A adição de aveia à receita traz uma sensação aveludada ao paladar
da cerveja. Sendo uma cerveja mais “pesada”, servida à uma temperatura mais alta (por
volta de 10o C), essas cervejas combinam muito com climas mais frios e têm maior demanda
durante o inverno.
3.6.1 Produto
Como apresentado na análise de mercado, o público-alvo de cervejas artesanais é
um público jovem, com alta taxa de escolaridade e alta interação com as mı́dias digitais.
Para melhor impactar esse público, a Cervejaria Empı́rica buscará uma identidade de
marca jovem e moderna em busca de conquistar e fidelizar os consumidores. É grande a
importância de se definir uma identidade visual atrativa e assertiva para os consumidores.
Segundo Mumcu e Kimzan (2015) há uma forte relação inversa entre a sensibilidade
de preço e o visual do produto, ou seja, designs fascinantes têm o poder de diminuir o nı́vel
de sensibilidade ao preço do consumidor. Um interessante resultado foi tirado do estudo
realizado por Han, Wang e Gao (2016), que avaliou o processo de decisão do consumidor
através da leitura de ondas cerebrais relacionadas à esses atos. Comparando a aparência
e performance de um produto, chegaram à conclusão de que um design mais atraente
supera o fator qualidade em momentos de conflito.
Novamente pode-se reviver a discussão sobre as embalagens. As latas, embora
ainda possam transmitir a sensação de menor qualidade ao consumidor, têm toda sua
superfı́cie coberta pelo rótulo, trazendo novas oportunidades de design, e transmitem
uma aparência mais moderna. Um bom exemplo de design de latas é apresentado na
Figura 11. A Stillwater Brewing Co. também é uma cervejaria cigana e aposta em
um design contemporâneo para a identidade visual de sua marca. Produzindo cervejas de
alta qualidade e chamando atenção com seus rótulos minimalistas, a Stillwater já acumula
reputação e é muito bem avaliada nos sites especializados em cerveja.
Outro ótimo exemplo, dessa vez nacional, é a Cervejaria Dogma. A Dogma é
uma cervejaria cigana brasileira fundada em 2015 a partir da fusão de três outras cer-
50
vejarias artesanais. Desde então vêm chamando atenção por sua excelente qualidade e
pelas exuberantes artes exibidas em suas latas. Em seu primeiro ano atingiu o posto de
cervejaria melhor avaliada pelo website Ratebeer e hoje pode ser considerada a maior
cervejaria cigana do Brasil. Os rótulos exibidos na Figura 12 apresentam belas artes e
sempre garantem comentários positivos nas prateleiras das lojas.
51
A Cervejaria Cloudwater Brewing Co. é uma cervejaria artesanal inglesa classifi-
cada entre as melhores cervejarias do paı́s pelos sites especializados e também é um ótimo
exemplo de design, apresentando lindos rótulos em suas garrafas.
52
é baseado em uma obra sem tı́tulo do artista minimalista Frank Stella, e estampará as
garrafas de uma futura American Pale Ale chamada The Summit, nome provindo da
variedade de lúpulo Summit, que apresenta aromas que lembram os da toranja.
Como apresentado na Figura 15, há planos de futuros rótulos para a cervejaria
empı́rica. Há um espectro muito grande de cervejas ainda não cobertos pelos três rótulos
iniciais já apresentados na seção de Produtos. A The Summit será uma American Pale
Ale, estilo refrescante e “lupulado”, perfeito para um quente dia de verão. Mais leves e
menos amargas que as IPAs, essas cervejas combinam muito bem com um churrasco ou
um bom hambúrguer.
Como dito anteriormente, um campo pouco explorado no Brasil são as cervejas
ácidas. Embora cervejas ácidas mais complexas necessitem do uso de barris e extensos
perı́odos de maturação, cervejas que empregam a técnica de kettle sour, ou acidificação
na panela, em português, têm um processo muito mais simples e resultam em ótimas
cervejas. A partir desta técnica é possı́vel criar refrescantes cervejas ácidas maturadas
com frutas e também Sour IPAs, IPAs com traços ácidos que adicionam complexidade à
esse estilo, entre diversas outras possibilidades.
Outro tipo de produto necessário de se trabalhar são os acessórios como copos e
camisetas. Esse tipo de produto é muito procurado como presente e podem apresentar
uma boa margem de lucro.
3.6.2 Preço
Estabelecendo uma forte identidade de marca com um design atraente ajudará
a diminuir a sensibilidade do consumidor ao preço. A Cervejaria Empı́rica terá custos
de fabricação elevados devido aos contratos de produção realizados com as cervejarias
53
parceiras. Apesar de muita pesquisa, o sigilo do contrato entre outras cervejarias ciganas
e seus produtores não permitiu a definição de um custo bem embasado.
Segundo informações obtidas nas entrevistas, o custo de uma cerveja básica, di-
gamos uma pilsen, para um lote de 1000 L é de aproximadamente R$10,00 por litro.
Estimando o custo por litro das matérias-primas de uma receita de pilsen em aproximada-
mente R$1,30/L, estima-se os custos de produção das receitas da Empı́rica, apresentados
na Tabela 2.
Há grandes esforços na indústria hoje para conseguir alterações na tributação das
micro-cervejarias. No atual momento, o ano de 2017, as cargas tributárias sobre as cervejas
artesanais podem chegar a até 60% do preço de venda praticado pelos fabricantes. Depois
de muito tempo e esforço, conseguiu-se a aprovação da inclusão das micro-cervejarias
no sistema do Simples Nacional, que facilitará o recolhimento dos inúmeros impostos
incidentes sobre a bebida e reduzirá a carga tributária em média 32% comparado ao
patamar atual. A tabela de enquadramento do Simples Nacional pela qual a Empı́rica
deverá se basear é apresentada na Tabela 3.
54
Apesar de otimista essa estimativa nos ajuda a prever o nı́vel de vendas da empı́rica.
As margens de bares e restaurantes é muito maior do que a de um supermercado ou
empório. A partir de informações de gerentes desse tipo de estabelecimentos, pode-se
esperar um markup de 1,15 e 1,35, respectivamente. Na Tabela 5 são apresentados os
preços finais estimados para os três rótulos iniciais da Empı́rica. A Cervejaria Empı́rica
trabalhará com uma margem de 35% aplicada sobre o preço de venda aos estabelecimentos
(R$12,87).
Tabela 5 – Estimativa de Custo final para os três rótulos iniciais da Empı́rica em três
tipos de estabelecimentos.
Rótulo Supermercados Lojas Especializadas Bares e Restaurantes
American IPA R$15,55 R$18,26 R$27,05
American Wheat R$12,96 R$15,21 R$22,54
Oatmeal Stout R$13,48 R$15,82 R$23,44
3.6.3 Promoção
A Empı́rica irá se posicionar no mercado buscando atingir um público com co-
nhecimentos mais avançados sobre cervejas artesanais. Através do modelo de cervejaria
cigana poderá iniciar as atividades sem uma planta de fabricação e concentrar suas ener-
gias em exercer um eficiente plano de marketing. O foco se dará no Marketing Digital
pelas seguintes razões:
55
As ferramentas de Marketing Digital permitem que audiências especı́ficas sejam
impactadas, tornando sua publicidade mais assertiva e melhor direcionada. Pode-se
escolher desde dados demográficos como sexo, idade, gênero e renda até interesses
e estilos de vida de seu público-alvo. Também pode-se definir locais especı́ficos
para a veiculação de suas campanhas e, principalmente, pode-se impactar pessoas
buscando por seu produto, empresa ou termos relacionados de sua escolha.
56
Jornada do Consumidor. Apresentada na Figura 16, essa jornada nos ajuda a entender
melhor o comportamento dos consumidores.
Durante a jornada traçada pelos consumidores de seu negócio, acaba-se por criar
um fenômeno conhecido como Funil de Conversão. Esse conceito separa todas as pessoas
já impactadas por sua publicidade em nı́veis de interesse à medida que percorrem o
trajeto de conversão. Obviamente existem mais pessoas com consciência da existência
da marca/produto do que pessoas efetivamente interessadas a realizar uma conversão.
No entanto, apesar de mais escassas, essas pessoas mais próximas ao fundo do funil têm
chance maior de realizar a conversão. Esse fenômeno é ilustrado na Figura 17.
57
(Facebook Ads). Englobando essas duas mı́dias terá-se uma cobertura satisfatória de
todos os potenciais consumidores da Empı́rica.
Rede de Pesquisa
A presença de sua marca nas redes de busca do Google é essencial para garantir
que o consumidor o consiga achar quando busca pelo nome da sua marca ou por termos
relacionados à seu negócio. As campanhas da Empı́rica serão segmentadas da seguinte
forma:
• Campanhas Institucionais
Essas campanhas são voltadas à impactar os consumidores que buscam pela marca
Empı́rica ou seus rótulos na rede de pesquisa do Google. Portanto, palavras-chave
relacionadas à esses assuntos serão incluı́das na segmentação além das segmentações
básicas.
• Campanhas Genéricas
58
Essas campanhas trabalham partes mais altas do funil e terão como objetivo a
divulgação da marca Empı́rica para pessoas que buscam termos genéricos como
“cerveja artesanal”, “micro-cervejaria em são carlos”ou “cervejaria cigana”.
Rede de Display
Anúncios de Display são os anúncios gráficos que vemos espalhados por vários sites
da internet. Esses anúncios trabalham a parte superior do funil, ou seja, por natureza
eles são anúncios de branding, que trabalham o reconhecimento de sua marca. Por este
motivo, esses anúncios trazem um retorno menor do que anúncios de pesquisa, ou seja,
um ROAS (Return on Ad Spend ) menor. Sendo um anúncio gráfico, é importante o
desenvolvimento de artes atrativas e engajantes para causar interesse nos indivı́duos.
Pelas limitações naturais de uma pequena empresa, devemos aplicar segmentações ainda
mais especı́ficas para limitar os gastos dessa mı́dia que costuma ter altos custos.
Nesta mı́dia temos a opção de segmentação por interesses. Pode-se, por exemplo,
segmentar as campanhas para entusiastas de culinária e entusiastas de vida noturna,
duas segmentações alinhadas com o público-alvo.
59
3.6.3.2 Estratégia para Facebook Ads
Há outros formatos interessantes para a Empı́rica no Facebook, mas que são li-
mitados pelo pequeno orçamento de uma empresa em fase de abertura. A exploração
60
de anúncios com vı́deo é clara para o futuro, mas necessitará de contratação de serviços
terceirizados.
Segundo estimativas da plataforma de anúncios do Facebook, com um investimento
diário de R$20,00 terı́amos um alcance de aproximadamente 4.000 pessoas diariamente.
Este valor foi obtido em uma campanha com segmentação para as regiões sul e sudeste e
interesses relacionados à cervejas artesanais.
61
Tabela 6 – Estimativa de Capital Inicial para a abertura da Cervejaria Empı́rica.
Finalidade Custo
Cursos Profissionalizantes R$ 10.000,00
Taxas de Abertura da Empresa R$ 1.000,00
Registro da Marca R$ 1.000,00
Web Designer R$ 8.000,00
Designer Gráfico R$ 2.000,00
Câmara Fria R$ 15.000,00
Capital de Giro R$ 60.000,00
Primeiro Lote de Cerveja R$ 15.000,00
Total 112.000,00
inı́cio. Finalmente, o primeiro lote de cerveja a ser encomendado com uma cervejaria
associada teve um orçamento estimado em R$ 15.000,00 para a receita da American IPA.
Como cervejas com altas cargas de lúpulo são preferivelmente consumidas dentro
de 3 meses para que todos os aromas e sabores sejam apreciados em seu ápice, os pedidos
de lotes foram feitos de forma a manter seu consumo dentro desse perı́odo. A Oatmeal
Stout sazonal de inverno terá seu pedido realizado no mês de março para que o inı́cio das
vendas seja no mês de abril, mês onde as temperaturas costumam começar a diminuir.
62
3.7.3 Fluxo de Caixa
Apresentadas no Apêndice B e no Apêndice C, temos as tabelas de Fluxo de Caixa
da Cervejaria Empı́rica em seus dois primeiros anos de funcionamento. Embora não se
possa prever com certeza todas as despesas e imprevistos que possam aparecer durante
as operações da empresa, é esperado que o Fluxo de Caixa seja uma boa estimativa para
o funcionamento da Empı́rica. É importante que assim que os dados reais de operação
do negócio forem recolhidos, todo o planejamento financeiro seja revisado para ver se as
estimativas se concretizaram e, a partir disso, atualizar os dados das planilhas.
O Fluxo de Caixa se inicia em dezembro, considerando que este seja o mês onde
será feita a primeira encomenda de lote. A planilha engloba as Receitas, Custos Variáveis
e Custos Fixos. Algumas considerações importantes foram feitas para as operações finan-
ceiras da Empı́rica:
63
• Despesas Administrativas: Essas despesas incluem água, energia elétrica, mate-
riais de escritório e outras despesas diárias que podem ocorrer na sede da empresa.
• Despesas de Vendas: Essas despesas incluem gastos com viagens, telefone, taxas
bancárias e outros gastos relacionados às operações de venda.
• Outras Despesas: Seção incluı́da para englobar todas despesas não previstas que
podem aparecer nas operações da Cervejaria.
• Break Even: Como a cervejaria cigana tem custos fixos reduzidos, o Break Even
é atingido relativamente cedo. No caso da empı́rica, ele é atingido com vendas de
R$ 18.543, valor atingido no começo do 3o mês de operação.
64
Figura 19 – Demonstrativo de Resultados do primeiro ano de atividade da Cervejaria
Empı́rica.
65
4 Considerações Finais
Embora empreender envolva riscos por sua própria natureza, esses podem ser mi-
nimizados ao seguir-se metodologias e boas práticas já conhecidas dessa atividade. Uma
ferramenta importantı́ssima desse processo é o Plano de Negócio, o tipo de documento
estudado neste trabalho. Essa ferramenta estimula o empreendedor a pensar e estudar
todas as facetas compreendidas no desenvolvimento de um novo negócio e, assim, o auxilia
a obter sucesso nesse empreendimento.
Durante o desenvolvimento do Plano de Negócio da Cervejaria Empı́rica, teve-se
a oportunidade de desenvolver diversos aspectos ainda não explorados pelo autor. Pôde-
se explorar mais à fundo o mercado em que a empresa pretende se inserir, estudando
desde a panorama global do ramo até o sistema tributário brasileiro. A seção financeira,
principalmente, provou-se uma área onde os conhecimentos do autor eram mı́nimos e,
portanto, seriam um ponto fraco da empresa caso fosse aberta sem um estudo aprofundado
do negócio.
O Plano de Negócio impele o empreendedor a separar a paixão pelo negócio da
lógica. Embora com frequência ele mesmo seja motivado por essa emoção, é necessário
que o negócio se prove viável antes de sua implementação. A alta taxa de mortalidade
de pequenas empresas no Brasil pode ser associada à falta de planejamento. Segundo o
(SEBRAE-SP, 2014), 55% das empresas brasileiras ainda não elaboram planos de negócio,
sendo que 49% dos empresários cuja empresa não obteve sucesso consideram o planeja-
mento prévio um fator chave para a sobrevivência da empresa. Podemos concluir que
ainda falta no Brasil uma expansão de educação empreendedora.
No entanto, apesar de um recurso poderoso, o plano de negócios apresenta uma
situação idealizada e situações não previstas por ele com certeza surgirão durante as
operações de uma empresa real. No caso da Empı́rica, uma investigação mais aprofundada
sobre os custos reais de contrato entre cervejarias associadas no modelo cigano se faz
necessário. Apesar de ter-se obtido estimativas, o sigilo de contrato impediu a aferição de
números reais entre as cervejarias.
Outro ponto a ser investigado é a taxa real cobrada por distribuidoras. Como esses
números foram obtidos através de relatos de donos de cervejarias já estabelecidas, seria ne-
cessário uma pesquisa mais aprofundada para aproximar-se de taxas melhor enquadradas
à realidade da Empı́rica.
Certamente surgirão imprevistos após a abertura da Empı́rica. Por isso, é impor-
tantı́ssimo que o Plano de Negócio seja um documento vivo, um documento em constante
mudança e adequação. O empreendedor deve manter o foco para não se perder nas ativi-
67
dades operacionais e administrativas de uma pequena empresa, e nutrir o plano de negócio
com os dados reais de funcionamento da empresa. Atualizar sua estratégia com o decorrer
das operações para melhor se adequar ao mercado em constante mudança é essencial para
se alcançar o sucesso.
Para o autor, esse trabalho foi uma oportunidade de utilizar todo o conhecimento
acumulado ao longo de sua vida para realizar um grande exercı́cio de empreendedorismo.
Apesar de ter-se necessitado de conhecimentos nunca antes obtidos de maneira formal,
sua formação mostrou-se essencial para na aptidão de obter e absorver essas informações.
Como um Engenheiro Eletricista, todos esses aprendizados adquiridos durante a ela-
boração do Plano de Negócio complementaram sua formação e o tornaram um profissional
mais versátil.
Depois de ter observado o mercado das cervejas artesanais ainda mais de perto e
ter conhecido pessoas que já vivem nesse meio há algum tempo, pôde-se recolher ótimos
relatos e, apesar de todas as dificuldades que o setor enfrenta, muitos encorajamentos para
empreender na área. Isso, somado à todas competências do empreendedor, se mostraram
um grande motivador para empreender no setor.
Na esfera da Engenharia, o empreendedorismo como carreira ainda não é uma
opção incentivada dentro de universidade brasileiras, mas é uma escolha cada vez mais
comum entre engenheiros. Sua capacidade de inovação e seu pensamento analı́tico o
auxiliam nessa jornada, conferindo aos engenheiros grande potencial nessa área. Hoje, a
busca por essa carreira deve partir de cada indivı́duo, mas espera-se que no futuro essa
escolha seja apresentada a cada estudante de Engenharia, não só à Elétrica.
68
Referências
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72
Apêndices
APÊNDICE A – Previsão de Vendas,
Pedidos e Estoques
Tabela 8 – Projeção de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o segundo ano da Cer-
vejaria Empı́rica.
75
APÊNDICE B – Fluxo de Caixa - Ano 1
77
Tabela 10 – Fluxo de Caixa no segundo semestre de funcionamento da Cervejaria
Empı́rica.
78
APÊNDICE C – Fluxo de Caixa - Ano 2
79
Tabela 12 – Fluxo de Caixa no quarto semestre de funcionamento da Cervejaria Empı́rica.
80