Capítulo 2: La Estrategia

y el Marketing

OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Proporcionar instrumentos necesarios para la definición de la estrategia,
el negocio y la segmentación de mercados.

71
2.1. LA ESTRATEGIA

El origen de la palabra estr que se refería al

nombramiento del General o Jefe del ejército (Mintzberg, Ahlstrand, & Voyer, 1997); y al verbo
en razón del uso eficaz
de los

Definición de Estrategia

Una de las primeras definiciones de estrategia en el ámbito empresarial es la de Alfred Chandler

en 1962, citada por (Zegarra, P., 2011)que define a la estrategia como la fijación de las metas
básicas a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para
alcanzar estas metas.

Por su parte, Kenneth Andrews define la estrategia como un patrón de objetivos, propósitos o
metas que permiten definir la actividad a la que se dedica o dedicará la empresa y qué tipo de
empresa es o será. Asimismo, Igor Ansoff consideraba a la estrategia como el hilo conductor de
las acciones, con cuatro componentes: producto, mercado, vector de crecimiento y ventaja
competitiva.

Ansoff a
a los conceptos de
ambiente, misión, análisis de la situación y aplicación de recursos.

De acuerdo a (Foss & Knudsen, 1996)la estrategia consiste en extender los activos del
conocimiento y aplicarlos en nuevas áreas. Estos autores definen la estrategia como una cuestión
de alcanzar el ajuste entre las fortalezas de la firma y las oportunidades del ambiente, mientras
que simultáneamente se salvaguarda las debilidades de la firma contra las amenazas
provenientes del mismo ambiente.

El autor Mintzberg et al. (1997)definen el término de estrategia como el patrón de una serie de
acciones que ocurren en el tiempo, conciben a la estrategia fundamentada en las intenciones
estratégicas, la estrategia realizada, la estrategia deliberada y la estrategia emergente.

72
Según (Scholes, Johnson, & Whittington, 2010)la estrategia constituye la orientación y
alcance de una organización a largo plazo, que consigue alcanzar una ventaja en un entorno
cambiante mediante su configuración de recursos y competencias con la intención de satisfacer
las expectativas de los grupos de interés .

En este cometido la definición de estrategia se encuentra fuertemente arraigada tanto a factores

internos de la empresa como recursos tangibles e intangibles, y factores externos, como el medio
o entorno en que se desenvuelve una empresa.

Definición Ventaja Competitiva

De acuerdo a (CCoyne, 1986, págs. 54-61)en estrategia una ventaja competitiva será
significativa si cumple con las siguientes tres condiciones:

Una diferencia importante en los atributos del producto o servicio en comparación con los de
sus competidores es percibida por los consumidores. Esta diferencia se genera a partir de la
brecha en las capacidades entre la empresa y sus competidores. Y se mantendrán en el tiempo
tanto la diferencia de atributos importantes como la brecha en capacidades.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia de
creación de valor que no está simultáneamente implementada por ningún competidor actual o
potencial y ésta es sostenible cuando otras empresas son incapaces de duplicar los beneficios de
esa estrategia (Barney, 1991).

De acuerdo a (Javidan, 1998)la ventaja competitiva es proporcionada por los recursos,

capacidades o competencias de la empresa; sin embargo, no todas las ventajas competitivas
están relacionadas a las competencias y no todas las competencias o capacidades resultan en una
ventaja competitiva.

De acuerdo a (Peteraf & Barney, 2003, págs. 309-323)la ventaja competitiva puede ser
expresada en términos de la habilidad que tiene una empresa para crear relativamente mayor
valor económico frente al de sus competidores, a través de una diferenciación superior y/o costos
más bajos.

73
Según (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 210)ventaja competitiva, es una ventaja sobre los
competidores que se gana ofreciendo gran valor al cliente, ya sea ofreciendo precios bajos o
bien proporcionando más beneficios que justifiquen precios altos.

La ventaja competitiva ha sido abordada desde distintas perspectivas y enfoques. Por un lado se
tiene los enfoques estáticos, que consideran las características del sector (economía industrial)
en el que compiten y la posición estratégica que la empresa decide adoptar, o el énfasis en la
posesión de activos valiosos y escasos que le permiten en un momento dado formular una
estrategia que ningún otro competidor puede implementar. Por otro lado, los enfoques
dinámicos, que se centran en los procesos de acumulación y renovación de recursos, así como
competencias, en respuesta a los cambios en un entorno altamente cambiante.

En este sentido, la estrategia es el hilo conductor a la consecución de los objetivos de la firma y

por esta razón es importante que la misma sea llevada con responsabilidad por los directores o
estrategas de las empresas.

La ventaja competitiva, busca generar ventajas diferenciadoras entre empresas y darle mayor
valor en ingresos en el tiempo. Por lo que es vital, la combinación de los recursos y capacidades
que posea una empresa; grande, mediana o pequeña, para así poder crear valor y competir en un
entorno empresarial más competitivo. Por este motivo a continuación se presenta una breve
síntesis de la estrategia basada en el enfoque por competencias, ya que en el anterior capitulo se
estudió los enfoques de la administración desde el punto de vista de la evolución del mercado.

2.2. LA ESTRATEGIA BASADA EN ENFOQUE POR COMPETENCIAS

Probablemente los escritos más antiguos sobre la estrategia provengan del ámbito militar.
SunTzu escribió el Arte de la Guerra aproximadamente en el siglo IV A.C., entre cuyos
pensamientos y máximas están:

Si conoces a tu enemigo, pero no te conoces a ti mismo, ganarás

Algunas de tus batallas
Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, g

74
De estos pensamientos se puede extractar la importancia del conocimiento del entorno, los
competidores y la estrategia, puesto que la batalla es contra su estrategia. Además la importancia
de conocer las capacidades y competencias internas que ayudarán a sostener la misma.

El enfoque basado en recursos y capacidades (EBR) parte de evaluar los recursos que poseen
las empresas y su potencial para la generación de valor, que ayude a desarrollar una estrategia
que le permita captar el máximo valor de forma sostenible.

El aporte de (Porter M. , 1980)con el análisis de las cinco fuerzas competitivas, el análisis de la

cadena de valor y el planteamiento de estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación
y enfoque) han contribuido al enfoque de la estrategia competitiva.

El modelo de gestión BMS (Business Management System) desarrollado por (Atac, 2002)hace
énfasis en la gestión de los recursos tangibles e intangibles: recursos humanos, físicos,
financieros, de información y conocimiento, relaciones y contactos; como principal fuente de
generación de ventajas competitivas sostenibles.

Este autor en el modelo BMS separa del negocio la gestión de los recursos de la parte operativa
(producir y vender), haciendo énfasis que los gerentes deben administrar bien los recursos y
desarrollar capacidades en bases a ellos.

En este contexto a continuación se presenta la siguiente figura donde muestra la estrategia en

base a la gestión por competencia.

75
 Figura 4 La Estrategia en Base al Modelo BMS

Enfoque Basado en
Enfoque de las Recursos y Capacidades
Capacidades Dinámicas

Enfoque Basado en el
Enfoque Basado en el
Aprendizaje
Conocimiento

Fuente: (Zegarra, P., 2011)a partir del modelo BMS.

Esta herramienta de gestión parte del Enfoque Basado en el Conocimiento y de Recursos que
posee la organización, para generar competencias de manera que las mismas puedan responder
al desarrollo de una estrategia competitiva. Esto también implica que deban considerar al
entorno como una oportunidad para mantener dicha estrategia y el Enfoque de Capacidades
Dinámicas ayudara a renovar y mantener dichas competencias para que se mantenga o mejore
la estrategia inicial.

76
2.2.1. ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS (EBC)

Este enfoque busca identificar y explicar gran parte de las competencias que posee una
organización y a partir de allí generar ventajas competitivas sostenibles. Es importante también
mencionar los principales aportes de los autores:

(Foss & Knudsen, 1996)des conocimiento

idiosincrático que permite al que lo contiene el desarrollo de actividades de manera más
. Por otro lado, argumentan que el conocimiento tiene un componente tácito y
que el mismo está distribuido de manera asimétrica en la organización, puesto que reside
en los individuos.
(Sanchez, Heene, & Thomas, 1996)caracterizan a la empresa como
activos tangibles e intangibles organizados de una manera estratégicamente lógica para
alcanzar sus metas y utilizar ciertos procesos administrativos para guiar la creación,
. Mencionan, además, que el nuevo énfasis de
esta perspectiva está en los activos intangibles, tales como la tecnología, habilidades y
sinergias.
(Montresor, 2004)
intangibles, que tiene capacidades específicas para configurar, explotar y posiblemente
renovarlas, así como competencias idiosincráticas para utilizarlas en las actividades de

En conclusión, el Enfoque Basado en Competencias es considerado como la perspectiva teórica

dominante en la gestión estratégica de los últimos tiempos, puesto considera al conocimiento y
a los recursos que tiene una empresa como un activo estratégico para el logro de las metas de la
organización. Los aportes de (Nonaka & Takeuchi, 1995)han logrado romper todo modelo de
obtención de ventajas competitivas, solo por medio de recursos físicos o tecnológicos.

A continuación se presenta los principales lineamientos que contribuyen al enfoque por

competencias: enfoque basado en recursos y capacidades, enfoque de las capacidades
dinámicas, enfoque basado en el conocimiento, y el enfoque basado en el aprendizaje.

77
2.2.1.1. Enfoque Basado en Recursos y Capacidades

El primer lineamiento del enfoque por competencias es el Enfoque Basado en Recursos y

Capacidades (ERC). A continuación, se presenta las principales aportaciones de los siguientes
autores:

El enfoque de recursos indica las diferencias en el desempeño entre las compañías,

están dadas por las asimetrías que existen en el uso del conocimiento, capacidades
o (Conner & Prahalad, 1996).
(Mahoney & Pandian, 1992) desarrollo de capacidades distintivas es
la fuente de ventaja competitiva en las organizaciones y que la mejor forma de
organización será aquella que gestione más racionalmente sus recursos y capacidades.

El enfoque basado en recursos y capacidades, evalúa los recursos que poseen una empresa y su
potencial para la generación de valor, armando así una estrategia que le permita captar el
máximo beneficio para la empresa.

Los recursos a gestionar por las empresas según el modelo BMS son los tangibles (Recursos
humanos, físicos y financieros) y los intangibles (información y conocimiento, relaciones y
contactos). Este enfoque contribuye a la generación de competencias a partir de la función de
producción y ventas.

2.2.1.2. Enfoque de las Capacidades Dinámicas (ECD)

Entre las principales aportaciones se encuentran las de los autores:

(Teece, Pisano, & Shuen, 1997)que definen las capacidades dinámicas como
habilidad de la organización para integrar, construir, y reconfigurar las competencias
y alinearlas a los cambios del mercado
Las capacidades dinámicas se refieren a aquellas que desarrolla la organización a fin de
reconfigurar sus competencias en congruencia con el cambiante entorno. Por otra parte,
las capacidades dinámicas permiten crear, aplicar y proteger los activos intangibles que
apoyan a sostener la ventaja competitiva a largo plazo (Teece D. , 2007)

78
 (Palacios D. , 2002)indica que las capacidades pueden clasificarse en individuales y
colectivas, a la vez que en estáticas o dinámicas; pudiéndose encontrar una serie de
combinaciones entre estas dimensiones. En este sentido, las capacidades individuales
estáticas están relacionadas a las habilidades que tienen las personas, siendo que las
capacidades colectivas - estáticas se refieren más a las habilidades o destrezas de
interacción colectiva. En el campo de las capacidades dinámicas - individuales, se hace
mención al aprendizaje como elemento crítico y dentro de lo que son las capacidades
dinámicas - colectivas se mencionan a la innovación como proceso interactivo de
aprendizaje.

En síntesis este enfoque hace énfasis en la habilidad que tienen las organizaciones para poder
integrar, construir y reconfigurar las competencias, en base a los recursos con las que cuentan
ayudando a proteger los activos intangibles que sostienen las ventajas competitivas. También
mencionan que las capacidades están intrínsecamente en los individuos, en sus conocimientos
y experiencias, el cual puede aumentar si se los trabaja en equipos.

2.2.1.3. Enfoque Basado en el Conocimiento (EBC)

Este enfoque emergió en la década de los noventa como consecuencia de la importancia de los
recursos intangibles frente a los tangibles.

La ventaja competitiva no deriva totalmente de información asimétrica de los mercados,

sino que las capacidades de incrementar las rentas se originan dentro de la
organización. El origen de los recursos tangibles se encuentra fuera de la empresa, por
lo que sea más probable que la ventaja competitiva derive de los recursos intangibles y
más concretamente del conocimiento (Spender, 1996).
(Teece D. , 1998)refuerza los argumentos de sis
resaltando la importancia de los recursos
intangibles como la base para la obtención de ventajas competitivas.

A lo largo del tiempo el conocimiento ha sido categorizado de diferentes maneras: (Zander &
Kogut, 1995)
(Nonaka, 1994)presentó la distinción entre el conocimiento explícito y tácito, siendo el primero

79
el conocimiento que se encuentra en la organización y el tácito en los individuos. (Nonaka &
Takeuchi, 1995)han realizado una clasificación de los procesos de creación de conocimiento
que puede utilizarse como una guía para determinar la competencia de una organización en sus
procesos de innovación.

Por lo tanto el enfoque basado en Conocimiento (EBC) considera al conocimiento, como el

recurso estratégicamente más importante de la empresa. Y que el mismo se encuentra en la
organización de forma explícita y en los individuos tácitamente.

2.2.1.4. Enfoque Basando en el Aprendizaje (EBA)

Este último lineamiento se presenta como una consecuencia de la experiencia de los trabajadores
y de la organización.

(Teece et al, 1997)c capacidad

dinámica, que permite a las organizaciones y sus empleados generar nuevo

De acuerdo a (Sanchez et al, 1996)las empresas compiten proactivamente a través del

aprendizaje y la experiencia para la generación de competencias, resaltando el papel
del aprendizaje en las organizaciones como facilitador en el proceso de creación de
competencias. Por tal motivo, el enfoque basado en el aprendizaje ha cobrado
importancia.
El aprendizaje organizacional ocurre en varios niveles e involucra diferentes procesos.
(Crossan, Lane, & White, 1999)identifican los siguientes procesos relacionados a los
niveles, insumos y resultados.

80
 Tabla 3 Procesos de Aprendizaje y Niveles

Niveles Procesos Insumos/Resultados

Individual Intuición Experiencias

Imágenes
Metáforas

Grupal Interpretación Idioma

Mapa Cognitivo
Conversación/Diálogo

Organizacional Integración Entendimientos compartidos

Ajuste Mutuo
Sistemas interactivos

Institucionalización Rutinas
Sistemas de Diagnóstico
Reglas y Procedimientos

Fuente: (Crossan, Lane, & White, 1999)

Esta tabla muestra cómo ha ido desarrollando el nivel de aprendizaje en forma individual, grupal
y organizacional, y como estos han ido manejándose en el proceso de enseñanza a otros.

Aplicando a una organización éstos mantienen una serie de procesos y procedimientos

organizacionales que ayudan a realizar una mejor tarea bajo reglas y normas de cumplimiento
obligatorio. Un ejemplo, es la adquisición de materiales de escritorio de una empresa pública o
privada, que empieza desde el requerimiento (necesidad) hasta el servicio postventa.

Como resumen de los enfoques mencionados resalta la importancia de gestionar los recursos y
capacidades para la generación de valor y a partir de allí desarrollar ventajas competitivas
sostenibles, armando o diseñando la mejor estrategia que permita a la organización competir en
un mercado cada vez exigente. Es importante también mencionar que la generación de ventajas
competitivas es primordial para renovar, reconfigurar y adaptar los recursos a las necesidades
del mercado y del entorno.

81
2.3. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Las escuelas del pensamiento estratégico tuvieron importantes aportaciones como la de los
autores (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999)que en su libro
agrupan la vasta bibliografía y enfoques sobre estrateg s :
estrategia como plan (proyectada hacia adelante), como patrón (realizado hacia atrás), posición
(por arriba), perspectiva (por abajo) y estratagema (burlar al oponente). Estos autores mencionan
que la estrategia establece una dirección, concentra el esfuerzo, define la organización y
proporciona consistencia, para cada uno de estos aspectos se pueden identificar tanto ventajas
como desventajas.

Las diversas escuelas de pensamiento estratégico, en algunos casos con postulados opuestos,
aportan cada una de ellas a la visión global de la estrategia. Estos autores utilizan la metáfora
ue solo logra ver una parte del

articulan la estrategia (deliberada emergente) y los resultados (plural o maximización de

beneficios), (Whittington, 2002)propone una clasificación que integra las diferentes escuelas
en: clásica, evolucionista, procesalista y sistémica.

Los clásicos y evolucionistas, persiguen la maximización de beneficios principalmente

económicos; los evolucionistas y procesalista, consideran otros beneficios adicionales a los
económicos. Los evolucionistas y procesalista, buscan la creación de estrategias emergentes
(utiliza modelo StarUp), mientras que los clásicos y sistémicos como estrategias deliberadas
(nace de una idea y requiere de alta inversión).

En el siguiente cuadro se presenta una síntesis de las principales escuelas del pensamiento
estratégico, así como sus principales aspectos y características:

82
 Tabla 4 Escuelas del Pensamiento Estratégico

Periodo Principales Aspectos Características

Escuela
(década) Autores Centrales /Clasificación
Diseño Entre los Herramienta Prescriptivas Clásicos
50 y 60 de análisis o normativas
FODA, énfasis
Plantean
en el análisis
estratégico. cómo debe
formularse la
Planificación 60 Ansoff El análisis estrategia, Clásicos
formal, no deja pero no
paso a la como se crea
intuición realmente en
la práctica.
Posiciona- Mediados Schendel y Preocupación Clásicos
miento de los 70 Hatten por los
sectores,
Porter modelo de las
cinco fuerzas,
concepto de la
cadena de
valor.

Empresarial 50 Schumpeter Análisis del

y Cole liderazgo
formal, los Decriptivas,
procesos y cómo se
estados forma la
mentales que estrategia (en
sigue el la mente
principal individual
directivo. del
Congnoscitiva Finales March y El proceso de estratega), no
de los 40 Simon creación de la proporcionan
estrategia
desde la mente mágicas para
del estratega. formular
La rama estrategias
positivista y la perfectas
rama
subjetivista.

Aprendizaje Orígenes Lindblom, Relacionada La Procesualista

en los 60 Cyert y con las teorías formulación
March sicológicas del de la
aprendizaje y estrategia
como un

83
 Periodo Principales Aspectos Características
Escuela
(década) Autores Centrales /Clasificación
la teoría del proceso
caos. ampliado a
lo social.

Gana Identifican
impor- grupos y
tancia en agentes que
La estrategia se se relacionan
los 80 y Quinn crea a través
90 con la
del aprendizaje empresa
continuo de los como parte
directivos importante
Prahalad y para la
Conceptos
Hamel como: el creación de
aprendizaje la estrategia
continuo,
capacidades
dinámicas,
modelos de
creación de
conocimiento,
recursos y
capacidades.

Poder 70 - 80 Allison La creación de

Peffer y la estratega
Salancik como un
proceso de
Astley influencia
abierta. El uso
del poder y la
política interna

Cultural 60 Rhenman y Relacionada Sistémico

Normann con la
sociología y
antropología

La estrategia
como un
proceso
integrado en el
entorno
cultural de la
organización

84
 Periodo Principales Aspectos Características
Escuela
(década) Autores Centrales /Clasificación
Ambiental 60 - 70 PughHanna Base Evolucionista
conceptual de
n y
la biología y la
Freeman sociología
política.

La creación de
la estrategia
como el efecto
de una sola
causa, el
entorno.

Conceptos de
adaptación,
evolución,
contingencia,
selección
natural,
complejidad

Configuración 60 - 70 Chandler Pretende Integración Procesualista

integrar las de los
Mintzberg, aportaciones diferentes
Miller, del resto de enfoques
Miles y escuelas.
Snow
Aspectos
principales son
la
configuración
y la
transformación

Fuente: Zegarra (2011) en base a (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999)Carrión (2007) y
(Whittington, 2002).

Las diversas escuelas de pensamiento estratégico, desde sus distintas perspectivas y enfoques,
buscan que la organización pueda conseguir sus propósitos, objetivos y metas en el corto y largo
plazo. Por otra parte, la estrategia se constituye en una guía para el funcionamiento de la
organización.

85
2.4. NIVELES DE LA ESTRATEGIA

En la actualidad muchas empresas buscan poder crecer y convertirse en empresas exitosas, con
presencia a nivel local e internacional (multinacionales). Pero, sin embargo, también existen
empresas que están recién iniciado sus primeros años en una determinada industria, lo cual
requieren una serie de esfuerzos en inversión para alcanzar sus metas. De esta manera cada una
de ellas, deben tener claro una estrategia a seguir y alcanzar en base a los recursos y capacidades
que posean.

Teniendo claro este panorama, existen empresas que necesariamente por su tamaño y
complejidad requerirán de estrategias que abarquen a todos los negocios que posea, y que
deberán ser cumplidas, desde el nivel máximo director de una compañía (nivel corporativo),
hasta el nivel funcional.

Sin embargo, en las pequeñas empresas, muchas veces estas estrategias seguirán siendo las
mismas en los distintos niveles que tengan, ya que al ser pequeñas cuentan con pocos recursos
y su personal es reducido. En este sentido a continuación se presenta los niveles de estrategias
y los principales responsables de decisión en las empresas, para cumplir con los propósitos
establecidos.

Según (Scholes, Johnson, & Whittington, Fundamentos de estrategia, 2010, págs. 11-
12)mencionan que existen estrategias en los distintos niveles de una organización, y que es
posible distinguir al menos tres niveles:

2.4.1. Estrategia Corporativa

Esta estrategia está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para
satisfacer las expectativas de los propietarios o principales Stakeholders, y añadir valor a las
distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa.

En un artículo publicado por el Profesor de Estrategia (Juretic Jerko, 2012)de la Universidad

Católica de la Santísima Concepción de Chile,
corporativa especifica las acciones que emprende una compañía para obtener una ventaja
competitiva mediante la elección y la administración de un grupo de negocios distintos, que

86
compiten en distintos mercados de productos. Es decir, en este nivel los ejecutivos deben decidir
en qué mercados participar y cuál será la relación que van a obtener dichos negocios entre ellos
y

Así mismo, este autor menciona que en éste ámbito se deben responder las preguntas: ¿En qué
negocios debería participar la compañía? y ¿cómo se agrega valor a estos negocios? Más aún,
un resultado del análisis en este nivel son las directrices estratégicas de la empresa (misión,
visión, valores), los objetivos de desempeño de la corporación, la asignación de recursos entre
sus negocios, y la integración de los mismos a través de estrategias de integración horizontal
(entre competidores) o vertical (con proveedores o clientes).

2.4.2. Estrategia de Unidad de Negocio

Se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado; por tanto, se trata de saber
cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en
los mercados, que productos o servicios pueden desarrollarse en cada mercado, y el grado en
que éstos satisfacen las necesidades de los consumidores; de tal forma que se alcancen los
objetivos de la organización (de rentabilidad a largo plazo, crecimiento de la cuota de mercado,
entre otras).

Mientras que la estrategia corporativa implica decisiones respecto a la organización en su

conjunto, las decisiones estratégicas tienen que referirse a las Unidades Estratégicas de
Negocios (UEN)1. Una UEN es una parte de la organización para la que existe un mercado
externo concreto de bienes y servicios.

Continuando con el análisis del artículo del profesor Jerko Juretic (2012)se extrae que en este
nivel deben responderse los gerentes de áreas las siguientes preguntas: ¿Quiénes son mis clientes
y cuáles son sus necesidades?, ¿qué propuesta de valor les voy a ofrecer? y ¿cuáles son las
capacidades esenciales que requiero para entregar dicha propuesta de valor? Por ejemplo,

Electric en Estados Unidos a principios de la decada d e1970. Para una de las primeras descripciones del término,

(1978), págs. 17-225.

87
cuando Coca-Cola compite con otras bebidas, tiene bien especificado quiénes son sus clientes,
su forma de segmentarlos, sus ocasiones de consumo y que tipo de producto compran (bebidas
light, en lata de 350 c.c. o una botella de tres litros, por ejemplo). Además, su propuesta de valor
de basa en su capacidad logística para ofrecer sus bebidas en casi todos los lugares donde se
pueden consumir, en sus permanentes campañas de al
consumir el producto y en la famosa fórmula secreta de la elaboración de la Coca-Cola. Como
se ve, una estrategia de negocios bien desarrollada para competir en un segmento específico de
productos.

2.4.3. Estrategia Funcional

El tercer nivel de la estrategia se refiere a los distintos componentes de la organización, en

términos de recursos humanos, financieros, tecnológicos, de fabricación y procesos, personas y
habilidades; lo que hace efectiva la estrategia de negocios y corporativa.

El profesor Jerko Juretic (2012) señala que en el ámbito funcional se debe tener conciencia de
lo que hacen los competidores, pues no solo estamos interesados en conocer simplemente
nuestra base de costos, la productividad de las operaciones, o la efectividad de nuestros planes
de marketing. El desempeño de nuestras actividades debe ser comparadas con el de los
competidores y así ver cuáles son las mejores prácticas que debo imitar y cuales dejar de lado.
Esta base sólida de información funcional, lo más actualizada posible, a fin de establecer los
parámetros de desempeño, se efectúa a través de un benchmarking interno, comparando distintas
unidades de la empresa o el propio desempeño a través del tiempo, o externo, con la de los
líderes del mercado.

Como se describió, las estrategias pueden aplicarse a las necesidades de una organización, así
como también, poder tener una mejor gestión independientemente del giro central del negocio.
En este sentido a continuación se ilustra los niveles de la estrategia considerando las estrategias
que pueden optar para cada nivel y quienes son los responsables de la ejecución, según (Luis
del Prado, 1998, págs. 129-292).

88
 Figura 5 Niveles de la Estrategia

Estrategias:
Integración vertical (hacia atrás, hacia adelante) y horizontal.
Estrategia Responsables de nivel: Junta de Accionistas, Socios, Presidente, Director y
Corporativa Gerente General.

Estrategias:
De Producto-Mercado (Ansof, 1957): Penetración de mercado,
Estrategia de desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación.
Negocios o Genéricas de Porter: Liderazgo en costos, diferenciación y de
Unidades de enfoque.
Negocios Responsables de nivel: Gerentes de empresas.

Estrategias:
Benchmarking: interno, competitivo, funcional o genérico
Reingeniería
Estrategia Funcional Responsables de nivel: Jefes de áreas, supervisores.

Fuente: Elaboración propia en base a (Scholes, Johnson, & Whittington, Fundamentos de

estrategia, 2010)Jerko Juretic (2012) y Luis del Prado (1998).

En base a lo señalado por los autores en los niveles de estrategias, a continuación, se desarrollan
las estrategias citadas en la figura; tomando en cuenta que las mismas no constituyen un modelo
o forma única de proceder, sino de apoyo para comprender el significado de estrategia y los
niveles en una organización. Vale también mencionar que en emprendimientos, en medianas y
pequeñas empresas, pueda que no se tenga una estructura completa como se ve en la figura y
más bien se vea reducida.

2.5. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata
de crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio y tamaño de la organización
(Jean-Jacques, 1995). El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa,
estimula la iniciativa y aumenta la motivación del personal y el de los ejecutivos.

En la actualidad las estrategias corporativas buscan el crecimiento de la organización

aumentando su cuota de mercado, rentabilidad, y los posibles negocios que podrá ingresar, que

89
están fijadas muchas de las veces en la visión de la empresa. A continuación se presenta las
estrategias correspondientes a este primer nivel en base a lo señalado por los autores:

2.5.1. Estrategias de Crecimiento por Integración

Esta estrategia consiste en un crecimiento realizado dentro del sector industrial a través de una
integración vertical (hacia atrás o hacia adelante) e integración horizontal.

Esta estrategia es utilizable cuando una empresa puede aumentar la rentabilidad al controlar
diferentes actividades de importancia estratégica dentro de la cadena de abastecimiento. Se
distinguen tres estrategias de integración que a continuación se describe:

Integración hacia atrás

Esta estrategia generalmente se guía por la preocupación de mantener o proteger una fuente de
aprovisionamiento de importancia estrategia, ya sea de materia prima o materiales semi-
procesados, componentes o servicios.
Esta estrategia es necesaria porque los proveedores tienen los recursos o el know-how
tecnológico para fabricar los componentes o materiales que son indispensable para las empresas.

Integración hacia adelante

La motivación de ésta estrategia es controlar las salidas de los productos sin que la empresa se
vea asfixiada. Las empresas de consumo tratan de controlar la distribución a través de
franquicias, contratos exclusivos, o incluso crear sus propias redes de tiendas como Yves,
Rocher o Bata.
También es utilizada para contar con un mejor entendimiento de las necesidades de los
compradores de productos manufacturados.

Integración Horizontal

Su objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando algunos

competidores. Algunos argumentos serian: neutralizar un rival competitivo, alcanzar un
volumen crítico que le permita poder beneficiarse de los factores de escala y de líneas de
productos complementarios, tener acceso a redes de distribución o segmentos de mercado
restringidos.

90
Las estrategias horizontales son las fuentes fundamentales para la ventaja competitiva
corporativa de una empresa diversificada. Es a través de la detección y realización de la sinergia
existente entre los diversos negocios, que resulta posible crear un valor económico adicional
significativo.

Entre las más usuales adquisiciones de empresas está el Join Ventur. Un ejemplo de nuestro
medio es la compra de acciones del Banco Los Andes por el Banco Mercantil Santa Cruz, hoy
en día con el nombre de Banco Mercantil-Los Andes.

2.6. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Las estrategias de negocios o conocidas también como Unidades Estratégicas de Negocios

(UEN), son un tipo de estrategias que se desempeñan en un mercado de consumidores
específicos, con recursos y personal propios; pero que comparten una sola visión, de la casa
matriz. Dentro de las estrategias están: las estrategias de producto-mercado de Ansoff (1957),
estrategias de crecimiento por diversificación y por último la estrategia en base a la pirámide de
(Prahalad & Hart, 2002).

2.6.1. Estrategias de producto-mercado de Ansoff (1957)

Conocidas también como Vector de Crecimiento o Matriz de Ansoff (Ansoff. H. I., 1957)sirve
para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocios de una organización.
En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de
negocio) en la que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Esta estrategia es utilizada por empresas que no han explotado completamente las oportunidades
ofrecidas por los productos dentro de su mercado actual.

91
 Figura 6 Matriz de Ansoff (1957)

Fuente: Ansoff (1957)

A continuación se desarrolla cada una de ellas:

Estrategia Penetración de Mercado

Esta estrategia trata de aumentar o mantener las ventas de los productos actuales en los mercados
existentes. Es decir, productos actuales a mercados actuales.

Algunas maneras de aumentar las ventas son: Desarrollando la demanda primaria (ampliando la
base de compradores al convertir a los no usuarios en usuarios e incrementando la frecuencia de
compra), aumentar la participación de mercado (atrayendo a compradores de las marcas rivales,
con gastos significativos en las variables de la mezcla de marketing, ej., mejorando el producto
y posicionando la marca), adquisición de mercados (aumentando la cuota de mercado mediante
la adquisición de empresa competidora, la creación de una emp
Consolidación (defender la posición actual de la empresa dentro del mercado, ajustando la
mezcla de marketing. Racionalizando el mercado, enfocándose en segmentos más rentables).

Si bien mantener y fidelizar a los clientes es una ardua tarea para los empresarios y más para los
emprendedores. Es necesario que cada uno de ellos trabaje en el mix del marketing y busque
posicionar la marca en la mente de los clientes actuales y en los no clientes.

Estrategia Desarrollo de Mercado

La estrategia de desarrollo de mercado consiste en incrementar las ventas de los productos

actuales introduciendo nuevos o futuros mercados. En otras palabras, subir las ventas de los
productos actuales a nuevas áreas geográficas.

92
Algunas maneras de desarrollar esta estrategia es mediante: Necesidades articuladas o latentes
dentro de los clientes abastecidos (dar soluciones a las necesidades de los clientes aun no
percibidas o expresadas, llevándolos hacia nuevos productos, creando un nuevo mercado),
nuevos segmentos del mercado (alcanzar nuevos grupos de clientes dentro del mismo mercado
geográfico, ej., vender el producto a otro grupo considerando la
nuevos canales de distribución (para grupos específicos de clientes, complementando a los
canales actuales o implementación red de franquicia) y expansión geográfica (hacia otras partes
del país u otros países).

r-
en la distribución y en el mix de marketing propio de la empresa.

Estrategia Desarrollo de Productos

Aunque su objetivo es aumentar las ventas, esta estrategia se caracteriza por desarrollar nuevos
productos o mejorarlos, para los mercados existentes. Es decir, se enfoca en desarrollar nuevos
productos o mejorándolos en los niveles del producto.

Algunas posibilidades de mejoras son: Innovaciones discontinuas (lanzar un nuevo producto

resaltando el cambio fundamental en los beneficios ofrecidos para el cliente y en el modo de su
uso), adición de características (añadir funciones o características a los productos existentes, con
el objetivo de expandir el mercado. Ej., añadir valor emocional o social a un producto utilitario),
ampliación de la gama de productos (introducir nuevas variedades o diferentes presentaciones
en las categorías de productos), rejuvenecimiento de la línea de productos (busca restaurar la
competitividad de los productos obsoletos o inadecuados, reemplazándolos con productos
tecnológicos o función netamente superiores).

Por lo tanto estas estrategias son generalmente más costosas y riesgosas que las estrategias de
desarrollo de mercado, pues es esencial para el desarrollo de productos la inversión y el
presupuesto establecido para este trabajo.

93
2.6.2. Estrategia de Crecimiento por Diversificación
Esta estrategia es aplicada cuando existe pocas o ninguna perspectiva de crecimiento de
rentabilidad en un mercado. La diversificación implica entrar en nuevos mercados con nuevos
productos y construir relaciones en base a algo en común: mercado o tecnología.

En nuestro medio la empresa PIL Andina, está vendiendo entre sus productos, kechup (salsa de
tomate), sardinas, entre otros diversificando sus ingresos. Así mismo la empresa Hansa y Azúcar
Guabirá. En esta categoría se pueden distinguir dos tipos de diversificación:

Estrategia de diversificación relacionada

Esta estrategia permite a la empresa salir de su red industrial o comercial, para tratar de agregar
nuevas actividades, que están relacionadas con los recursos y capacidades de la empresa (por
ejemplo, tecnología). El objetivo es beneficiarse de los efectos sinérgicos de la
complementariedad de las actividades y expandir de este modo el mercado de referencia de la
empresa, permitiendo atraer nuevos grupos de compradores.

Estrategia de diversificación no relacionada

En esta estrategia la empresa entra en nuevas actividades que no están relacionadas con sus
actividades tradicionales, (por ejemplo, mercado). Su objetivo es orientarse hacia mercados
completamente nuevos para rejuvenecer la cartera de productos, aunque es generalmente
utilizada por empresas financieras.

Según (Drucker, 1981)considera que una diversificación exitosa requiere una base o unidad
común, representada por mercados, tecnologías o procesos de producción común. Las
estrategias de diversificación son sin duda las estrategias más riesgosas y complejas, porque
llevan a la empresa hacia territorios desconocidos, haciendo grandes esfuerzos en inversión o
adquisición de empresas cuyos productos y mercados son diferentes.

Por lo tanto, las estrategias intensivas, de diversificación e integración son alternativas de

crecimiento que los directivos de empresas deben tomar en cuenta a la hora de expandir sus
fronteras. Si bien requieren de fuertes inversiones, éstas deben ser primeramente analizadas y
estudiadas para minimizar los riesgos de pérdidas o quiebres de compañía. Por este motivo una

94
estrategia debe apoyarse en las oportunidades situadas dentro y fuera de su campo de actividad
habitual.

2.6.3. Estrategia Base of The Pyramid (BOP)

Durante un viaje de estudios a INCAE Business Schooll, pude evidenciar la aplicación de la

Estrategia Base of the Pyramid (BOP) o Estrategia en Base a la Pirámide en un caso de estudio,
la cual se considera incluir en dicho documento por su importancia y atractividad en
emprendimientos, ya que se enfocan en segmentos de mercados con mayor población con
ingresos relativamente medios-bajos, con el objetivo de servirles ofreciendo productos o
servicios, para después ir ascendiendo dentro de la pirámide a segmentos de mercados altos en
ingresos (Prahalad & Hart, 2002, págs. 1-4).

Conocida como la estrategia en Base a la Pirámide, desarrollado por (Prahalad & Hart, 2002)el
cual considera que los negocios deben enfocarse en la población de mayor crecimiento y más
marginada, ya que cuentan con ingresos medios-bajos para poder servirlos e integrarlos en su
cadena de valor.

Aunque recibe muchas críticas al no considerar al pobre, como un potencial cliente, este es solo
uno de las muchas observaciones que se han realizado. Pero un ejemplo exitoso es el caso de
estudio revisada en la escuela de negocios INCAE en un curso emprendido hace tiempo atrás,
donde se estudió el caso de la empresa multinacional Unilever quien con su estrategia de
expansión en la India con su detergente Surf, vió amenazada sus ingresos y porcentaje de
cobertura mercado, al ver que un químico de apellido Patel de origen indio, de escasos recursos,
empezó a fabricar y vender detergente, de marca Nirma, a precio mucho más bajo que el de
Unilever, posicionando de esta manera el nuevo producto.

Con los ingresos generados, este emprendedor fue creciendo abarcando a la base de la pirámide
que era aproximadamente 70% de la población más pobre de la India. A diferencia de Unilever
que se enfocaba un segmento alto pequeño, pero con mayores ingresos. El químico Patel vio un
gran mercado que necesitaba detergente y que contaba con menos de US$ 1 al día, y que sabía
que habría de satisfacer esa necesidad. A continuación, véase la siguiente figura donde se indica

95
la población mundial a la que apunta la investigación de (Prahalad & Hart, 2002)en temas de
negocios.

Figura 7 Pirámide Poblacional Mundial

Fuente. Banco Mundial proyecciones a 2010

En este contexto la estrategia de Base de la Pirámide, busca incorporar segmentos grandes de

mercados en la estrategia de las empresas de consumo masivo por lo general, para posterior
lanzar propuestas de productos a niveles de precios accesibles para esos segmentos y ascender
a segmentos más rentables. Pero para ello se requiere que las empresas comprendan bien el
mercado donde quieren penetrar para obtener los resultados óptimos, como el caso de la empresa
AJE Group que está pensando penetrar el mercado de Madagascar, con su gaseosa Big Cola.

2.7. TIPOS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Las estrategias funcionales son vitales en toda organización ya que al estar conformada por
departamentos como: administración, comercialización, producción, entre otras, llegan a
cumplir las tareas planificadas por las estrategias corporativas y de unidades de negocios.

Si bien en las grandes empresas estos departamentos están bien estructurados en sus
organigramas, en las Pequeñas y medianas empresas (Pymes) no es siempre así, ya que al contar

96
con recursos limitados, el emprendedor o propietario tiende a realizar múltiples tareas para el
funcionamiento del negocio.

Considerando lo mencionado a continuación se presenta dos herramientas que ayudaran a

mejorar las funciones o procesos de una empresa:

2.7.1. Benchmarking

Originalmente la expresión "Benchmark" proviene de la topografía. Es una marca que hacen los
topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. El benchmarking es un
término que fue utilizado originalmente por los agrimensores para comparar alturas. Hoy, sin
embargo, el benchmarking tiene un significado más restringido en el léxico de gestión, siendo
el punto de comparación de la mejor práctica del sector (Kouzmin, 1999, págs. 121-144).

El benchmarking aparece en Estados Unidos a finales de la década del setenta, a partir de la

necesidad de la Compañía Xerox de poder entender y superar sus desventajas competitivas. 2
Posteriormente, otras organizaciones empresariales se destacaron al implementar con éxito
benchmarking, incluyendo a Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson &
Johnson, Kodak, Motorola y Texas Instruments; tornándose casi obligatorio para cualquier
organización que desee mejorar sus productos, servicios, procesos y resultados.

La denominación del benchmarking, se atribuye a la publicación de (Camp, 1991)donde trata la

aplicación en Xerox, como una técnica de autoevaluación y búsqueda de las mejores prácticas
con el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos. Esta publicación, coincidió con la
distinción del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige a la compañía Xerox, que
consiguió su liderazgo en la calidad a partir de las técnicas de benchmarking. Este premio,
incluía entre los criterios de evaluación, la implementación de información actualizada y el
desarrollo de evaluaciones comparativas, una de las primeras fases de lo que se considera hoy
benchmarking (Czuchry, 1995, págs. 27-45).

2
Quizás el primer antecedente occidental del método, se remonte a la Segunda Guerra Mundial, cuando entre las
empresas estadounidenses, se convirtió en una práctica común compararse entre sí a fin de determinar patrones
para pagos, cargas de trabajo, seguridad, higiene y otros factores conexos (Bertoncello, 2003: p. 20).

97
de evaluación comparada, continua y sistemática entre organizaciones, de procesos, productos
y servicios; con el fin de implementar mejoras en una organización (Spendolini, 1994)

La Comisión Directiva del Internacional Benchmarking Clearinghause del American

continuo y sistémico; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los

procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en
cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización en
(Montero, M. I. & Oreja, R. J. R., 2010, págs. 177-199).

Para (Spendolini, 1994)encontrar una definición precisa de benchmarking es una acción sin
sentido, ya que actualmente las definiciones existentes omiten o agregan etapas o características
técnicas utilizadas en las organizaciones. Lo ideal sería encontrar una definición en los que todas
las organizaciones estén de acuerdo. Ante esta imposibilidad, las nuevas organizaciones, toman
una definición, la comparan con otras y la adaptan a su propia realidad e interés.

De acuerdo a (Pfeiffer, 2002)benchmarking no es simplemente comparación de los indicadores

de una organización con los de otra organización o con otros ideales; especialmente no lo es,
cuando se realiza una sola vez. Es importante comparar los valores derivados de los procesos
de toda la organización, compararlos continuamente y buscar siempre mejores soluciones; el

En base a estas definiciones se define el Benchmarking como

mejores prácticas del entorno y adecuarlas a las necesidades de las empresas, con el objetivo

Dentro de las Tipologías del Benchmarking está la de (Camp, 1991)el cual considera cuatro
tipos de benchmarking: interno, competitivo, funcional y genérico. En cambio, Spendolini
(1994)categoriza tres tipos de benchmarking: interno, competitivo, y genérico (funcional),
agrupando una misma categoría al benchmarking genérico y funcional.

Sin embargo, para efectos de estudio del presente trabajo se considera los tres tipos de
benchmarking según Spendolini (1994), el benchmarking interno: se centra en la comparación

98
de acciones internas para la identificación de los mejores procesos de la organización. El
competitivo identifica y recaba información sobre procesos, productos y servicios en la
competencia directa, para compararlos con la propia. El genérico, identifica y recaba
información de igual manera que el competitivo, pero de otras organizaciones que pueden ser o
no competidoras.

2.7.2. Reingeniería

La reingeniería tiene sus orígenes en los principios de la administración. En los primeros años
del siglo
nuestros procesos los mejores de su en 1980, que los directivos
usaran los métodos a su alcance para optimizar la productividad (se refería a la reingeniería de
procesos) (Peppard, Joe; Rowland, Phillip, 1998).

La Reingeniería de procesos (Business Process Reengineering BPR), toma la creencia clásica

de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la tecnología no
permitió a las grandes compañías diseñar sus procesos de una manera funcional o departamental
(Hammer & Champy, 1994).

Henri Fayol también contribuyo al origen del concepto de reingeniería, mediante la

especialización permitió aumentar la eficiencia y condujo el inicio de los objetivos de la
reingeniería que es el aprovechamiento óptimo de todas las fuentes de recursos posibles de la
empresa. Aunque los recursos tecnológicos de nuestra era han cambiado, el concepto todavía se
mantiene. Se debe aclarar que Fayol no acuño el termino de reingeniería pero se le menciona
como uno de los precursores Peppard y Phillip (1998).

Una de las ideas centrales del proceso de la reingeniería es que el trabajador debe tener el poder
necesario para tomar decisiones. La reingeniería de procesos fue presentada al mundo
académico por Hammer y Champy en el año 1993. Ambos autores presentan su experiencia
acumulada principalmente durante la década de los años 80`s del siglo anterior. A partir de sus
aportaciones se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la
aplicación de estos conceptos.

99
Según Hammer y Champy (1994)reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento. En esta
definición se puede encontrar cuatro palabras claves:

Fundamental: la reingeniería determina primero qué debe hacerse y cómo debe hacerse.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical: la base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz, rediseñar
radicalmente es llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de
realizar el trabajo.
Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difícil de comprender por los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no
tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.
Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento de toda la organización.

Por lo tanto se considera a la reingeniería como una estrategia funcional donde los responsables
ejecutan el cumplimiento de las tareas que puedan sugerir en la realización de mejoras en los
procesos de la empresa. Estos cambios profundos deben darse en toda la organización para
mejorar la eficiencia, la atención al cliente y en la manera de proceder, evitando la
burocratización de los procedimientos de la empresa o negocio.

2.8. DEFINICIÓN DE NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA

De acuerdo a (Atac, 2002)el ciclo de la estrategia está relacionado con la definición del negocio,
la declaración de la estrategia, la verificación y validación de la misma.

La definición del negocio consiste en responder a tres preguntas: ¿quién es mi cliente?, ¿qué
producto o servicio voy a ofrecer? y ¿cómo pretendo alcanzar lo planeado?; estas interrogantes
encierran la esencia de la naturaleza del negocio y la base para la declaración de la estrategia.

100
El negocio es distinto a lo que se entiende por gestión y distinto a la empresa. Gestionar es como
conducir un automóvil. Cada pieza del mismo tiene una función específica: unas giran para
posibilitar desplazamiento, otras giran para posibilitar dirección y otras simplemente resisten.
Pero todas funcionan bajo un imperativo, desplazar el automóvil desde un punto A hacia un
punto B, todo bajo la dirección de un conductor.

El gerente es el conductor y como tal, necesita habilidades y conocimientos. El automóvil es la

empresa y funciona de acuerdo a las especificaciones y la organización. Pero, un mismo
automóvil puede tener más de un objetivo: puede servir de auto de carreras el fin de semana o

y arriesgado en un caso, seguro y prudente en el otro.

A continuación, se muestra el modelo BMS y la estrategia como la cúspide que guiara a la

consecución de los objetivos de una organización:

101
 Figura 8 Modelo de Gestión BMS

Fuente: Extracto Tesis Doctoral Zegarra (2011), en base al Modelo BMS (Atac, 2002).

El modelo BMS hace dos distinciones, la primera Gestión del negocio, que comprende la
administración de los recursos de la empresa.

La segunda, Operación del Negocio subdividido en el Ciclo de la Estrategia (comprende la

definición del negocio, la segmentación y posicionamiento, la validación y verificación de la
estrategia), luego el Ciclo de las Capacidades, basado en el objeto central de toda empresa
objetivos estratégicamente bien definidos y por último el
Ciclo de Transacciones que hace efectivo la cadena de producir, entregar al cliente meta u
objetivo y por ultimo cobrar.

102
Respecto al modelo, una empresa puede tener uno o más negocios y cada uno debe ser encarado
como tal, con sus particularidades propias. Es lo mismo que decir que no son las empresas las
que desarrollan sus estrategias, sino los negocios que esas empresas contienen.

Una definición muy amplia del negocio no es útil para el empresario, ni ayuda en el
establecimiento de la estrategia, por ello es necesario que la definición del negocio tome cuenta
a un grupo de clientes específicos.

2.8.1. DEFINICIÓN DE NEGOCIO

El fin último de un negocio es ganar dinero y esto significa que un negocio tiene algo para
vender y alguien a quien vendérselo. En otras palabras, tiene un bien (o servicio) que ofrecer y
compradores a quien ofrecerlo. Sin ellos, no hay negocio ni intercambios posibles. Por eso, para
definir un negocio sólo necesitamos un producto y un mercado.

modelo de negocio Business Management System (BMS) desarrollado por Atac (2002), define
el negocio sobre la base de dos funciones: producción y marketing.

Cuando se pide que defina su negocio, usted debe pensar qué quiere vender y a quién. El qué
quiere vender está relacionado con la función de producción, como se muestra el siguiente
ejemplo: para definir su negocio usted probablemente pensará en lo que fabrica: zapatos, lentes
de sol, etc. Pero ¿es éste realmente su negocio? ¿Está vendiendo en realidad lo que afirma
producir? Supongamos que produce lentes de sol. "Producir lentes de sol" no es el único modo
de definir su negocio. También podría definir su negocio como "protección solar" e incluso
como "moda". Cuando afirma que opera en el negocio de lentes de sol debería recordar que los
lentes de sol no son más que un par de cristales de color sujetos a la nariz y a las orejas del
individuo mediante una montura. En realidad, nadie compra lentes de sol porque quiere un "par
de cristales de color sujetos a la nariz y a las orejas mediante una montura". Sin lugar a dudas,
debe estar produciendo algo más que eso.

A quién quiere vender un producto está relacionado con la función de marketing. Supongamos
que define su negocio como "lentes de sol para Italia". Ya hemos señalado por qué "producir

103
lentes de sol" no es una buena descripción de la función de producción. Del mismo modo, la
función de marketing necesita mejoras. Lo primero que cabe señalar es que Italia es un país. Por
ahora, los individuos compran pero los países no. Por ello, los compradores no son "italianos"
sino más bien "italianos preocupados por su imagen". Esta definición es un poco mejor, pese a
que aún quedan millones de italianos y con seguridad usted no se encuentra en el negocio para
producir lentes para todos ellos.

Debe analizar el asunto desde el punto de vista del comprador, preguntándose por qué compra.
Si los consumidores italianos están preocupados por su imagen, usted podría definir el negocio
como "crear estilo con los lentes de sol". En cambio, si los italianos también compran su
producto para protegerse del sol, usted lo puede definir como "producción de lentes protectores
de rayos ultravioleta para italianos preocupados por su imagen".

El Negocio: nace de satisfacer una necesidad

El propósito básico del marketing es la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Por
ello es importante analizar este aspecto, pues de su estudio y comprensión dependen los demás
aspectos relacionados en el papel desempeñado por el consumidor.
Antes de iniciar la explicación de las necesidades, debemos definir qué se entiende por

(Schiffman & Kanuk, 2001).

Según (Kotler & Arsmontrng, 2008)

percibida. Incluyen necesidades físicas básicas de alimentos, ropa, calor y seguridad;
necesidades sociales de pertenencia y afecto, necesidades individuales de conocimiento y
autoexpresión. Los mercadólogos no inventaron estas necesidades, son un componente básico

A continuación, en la siguiente figura se muestra la pirámide de necesidades que contribuirán a

tener una mejor idea de los tipos de necesidades:

104
 Figura 9 Pirámide de Necesidades de Schiffman

AUTO
REALIZACION

PSICOGENICAS
(APRENDIDAS)
Estima
Pertenencia
Amor

BIOGENICAS (ADQUIRIDAS)
Sociales
Seguridad
Necesidades fisiologicas

Fuente: Elaboración Propia en base a Schiffman (2001)

Las necesidades Biogé

techo, descanso y recreación, que nacen solamente de su condición de ser humano. Las
necesidades de índole social, llamada surgen por el hecho de que el
hombre vive en sociedad, del contacto con las demás personas que conforman grupo y
comunidad. Una necesidad de índole social puede ser la de tener un automóvil de determinada
marca, porque es el que está de moda y brinda prestigio, o pertenecer a cierto club de amigos.

Entre las necesidades sociales o psicogénicas, están de estima, pertenencia y amor, dentro del
grupo social en el que se convive consigo mismo. Y en tercer lugar se encuentran las

Las necesidades de autorrealización parten de que las personas tienen un potencial no

desarrollado que busca ser completado y aprovechado, ya sea física, personal o
profesionalmente.

Desarrollando la definición del negocio, toda organización que persiga fines lucrativos o no,
debe responder a tres preguntas fundamentales en cuanto a la definición de su negocio: el
¿Quién?, ¿Qué? y el ¿Cómo?

A continuación, se desarrollará estas tres preguntas importantes que ayudará a poder definir
mejor cual es el negocio y la estrategia de su empresa:
105
2.8.1.1. Pregunta 1: ¿Quién es mi cliente? ¿Para quién es mi producto?

A esta pregunta responde el concepto segmentación de mercado. En relación a esta pregunta

(Osterwalder & Pingeur, 2005)
u organizaciones
que los clientes son el corazón de todo modelo de negocio y para satisfacer más eficientemente
a éstos, la empresa los agrupa en segmentos con características comunes. La empresa debe tener
claro respecto a que segmentos de mercados sirve y a cuáles ignora, una vez hecho esto, se
puede diseñar de manera cuidadosa partiendo de una clara compresión de las necesidades
específicas del cliente.

En comercio electrónico (Kotler & Armstrong, 2007, págs. 561-567)señala cuatro áreas
importantes los cuales estas empresas pueden segmentar sus mercados: el comercio B2C
(business to consumer, o comercio electrónico del negocio al consumidor), el comercio B2B
(business to business B2B o comercio electrónico entre negocios), el comercio C2C (consumer
to consumer, o comercio electrónico entre consumidores) y el C2B (consumer to business, o
comercio electrónico del consumidor al negocio).

Véase a continuación un resumen en la siguiente figura:

Figura 10 Áreas del Comercio Electrónico

Fuente: Kotler y Armstrong (2007)

Si bien en comercio electrónico estas áreas o dominios son muy practicadas, en el comercio
tradicional, las más usadas son el B2C y el B2B. Seguido se presenta un ejemplo de las mismas.

106
 Figura 11 Contexto Negocio a Negocio (B2B) y Negocio a Cliente (B2C)

Fuente: Zegarra P. en base a Kotler y Armstrong (2007)

Para una mejor comprensión de esta primera parte a continuación se detalla el siguiente Caso
de Estudio.

El presente caso ayudará a una mejor comprensión de conceptos mencionados acerca de la

definición de negocio y la estrategia.

Definición de negocio

En este primer punto es importante poder definir a que público objetivo se espera alcanzar o
servir, segmentando la zona de la cuidad, edad, nivel de ingreso, motivación y comportamiento
de compra.
A continuación, véase esta definición en base al caso papas fritas.
Descripción del Segmento, Cliente Objetivo
(en base a las categorías descritas de las variables elegidas describa detalladamente su segmento
objetivo)
Estudiantes de colegios de la zona norte de la ciudad de Cochabamba, entre 6 y 12 años, de clase media
alta, que disponen entre 1 y 2 Bs. diarios, compran habitualmente papas fritas en la entrada, recreos y salida
de clases, que buscan incentivos (premios).

Al mismo tiempo de determinar el mercado meta es importante conocer cuáles son los
principales grupos de clientes y los canales de distribución que permitirá a la empresa llegar al
cliente final.

107
A continuación, se presenta un cuadro especificando los grupos de clientes potenciales para ofrecer
producto papas fritas.

Tipo de Cliente
Grupo de Clientes Importancia (*)
Intermediario Consumidor
Kioscos de Colegios X 1
Supermercados X 3
Tiendas de barrio X 2
Particulares x 4
Licorerías X 5
(*) Donde 1 es el más impórtate y 5 es el menos importante, en términos de con quién se puede ganar más dinero según las
capacidades de la empresa

Una vez definido los grupos de clientes ésta información se complementará con la primera
definición, para obtener la descripción final del segmento objetivo.

Descripción del Segmento Objetivo, Intermediario

(en base a las categorías descritas de las variables elegidas describa detalladamente su segmento objetivo)
Pequeños comercios minoristas, compran entre 50 a 100 bolsitas día, con una frecuencia de entrega de entre 2 a 5
veces por semana, compran en su lugar de venta, principalmente a crédito, esperan un margen de utilidad entre el
20% al 30 %, acostumbran recibir "vendaje", se encuentran en los establecimientos de colegios de la zona norte
de Cochabamba

El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una herramienta que

permite conocer a los competidores y las condiciones el mercado. Por su parte el análisis interno
de la empresa es importante para saber cuáles son las fortalezas (gestión de recursos y
capacidades) y las debilidades (aquello que tiene que evitar o corregir la empresa) para la
creación de la mejor estrategia. El análisis externo (amenazas y oportunidades) son factores que
contribuyen a la empresa al desarrollo de sus objetivos, tomando en cuenta que los competidores
están en busca de las mismas oportunidades. En este cometido se presenta el análisis FODA
para el caso.

108
 FORTALEZAS DEBILIDADES
De la empresa: De la empresa:
Diseño de envase y marca Menor tiempo en el mercado
Tecnología superior Menor infraestructura
Contactos en el exterior Menos canales de distribución
Acceso a colegios
De los competidores: De los competidores:
Cuentan con mayor cantidad de No tienen un buen diseño de envase y
distribuidores marca
Mayor infraestructura No han logrado fidelizar a los kioscos
Mayor volumen de producción Bajas barreras de entrada
Diferenciación del producto Muchos productos sustitutos
Gran número de clientes potenciales Pocos proveedores de papa
Alguna cooperación para PyMes Baja fidelidad de clientes
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Intermediarios

Los intermediarios hacen posible el traslado del producto hacia el consumidor final y
acostumbran recibir comisiones por ofertar los productos. Si bien son empresas que
promocionan el producto, es fundamental que el poder de negociación este a favor de la
empresa, ya que pueden existir futuros riesgos en desacuerdos o pérdida del contacto.
Continuando con el caso de papas fritas se presenta los intermediarios:

Tipo Grupo de Clientes

Elija el grupo de clientes de mayor
Kioscos de Colegios de la Zona Norte del
importancia (aquel que se le asignó Intermediario
Cercado de Cochabamba
el número 1).

109
 Tipo Grupo de Clientes
Pequeños comercios minoristas, compran
entre 50 a 100 bolsitas día, con una frecuencia
Realice una caracterización o
de entrega de entre 2 a 5 veces por semana,
segmentación más detallada en
compran en su lugar de venta, principalmente
caso de que se requiera del grupo
Intermediario a crédito, esperan un margen de utilidad entre
de clientes seleccionado, aplicando
el 20% al 30 %, acostumbran recibir
Consumidor Final o el cuadro de
"vendaje", se encuentran en los
Intermediarios.
establecimientos de colegios de la zona norte
de Cochabamba

Para el presente caso se elige como cliente objetivo a los estudiantes de colegios de la zona
norte, utilizando a los kioscos de los mismos como intermediarios para llegar a ellos. Es
importante mencionar que el producto papas fritas (como producto aumentado) se venderá
también a crédito y con una determinada frecuencia de compra por los kioscos de los colegios.

Entorno

Los principales competidores que rodean al negocio del presente caso son empresas con
fortalezas y debilidades, es decir, algunos de sus productos no poseen marca, empaque, registro
sanitario. Entre los principales competidores están:

Producto Nombre Competidor

Papas fritas en envases de plástico de entre Lucana (Vinto)

40 Gr a 250 Gr., sin conservantes, con Cabañitas

marca y registro sanitario Las Delicias

No es suficiente tener la definición del negocio (el qué y para quien), sino que es importante
conocer el entorno que rodea a la empresa. Muchas organizaciones creen que son las únicas en
el mercado y que sus productos no tienen competidores, y sería ingenuo pensar que no existan.
Para el caso de las papas fritas, se identifican tres competidores, pero hasta ahora falta poder
analizar qué estrategia están desarrollando y sobre todo con qué estrategia combatiré la adversa
para que los clientes compren a la empresa y no a ellos. A continuación, véase la segunda
pregunta el ¿Qué?

110
2.8.1.2. Pregunta 2: ¿Qué producto o servicio ofrezco?

Como la primera pregunta responde con el concepto de segmentación , la segunda

pregunta responde con el concepto de posicionamiento, a través de los atributos y beneficios del
producto.

Según (Boone & Kurtz, Marketing Contemporaneo, 2012)

de colocar un producto en cierta posición, o lugar, en las mentes de los p
Los mercadólogos utilizan una estrategia de posicionamiento para distinguir las ofertas de su
empresa de las de los competidores y para crear promociones que comuniquen su posición
deseada.

Sin embargo, para (Panjwani, 2005)en un sentido general, las necesidades (el qué) están
relacionadas con las características y beneficios de un producto. El hecho de tener
interacciones estrechas y frecuentes con los clientes actuales y potenciales ayuda a la empresa
a identificar las necesidades presentes, y futuras de esas personas y grupos.

Y por último la definición de negocio queda de la siguiente manera:

¿Qué produzco? ¿Para Quién?

En base al segmento
identificado para el producto
ofrecido y al análisis FODA,
redacte una nueva definición
de negocio y evalué la misma.
(Atributos del Producto /
(Segmento de mercado)
Servicio)
Papas fritas en envases de plástico de 40 Gr, sin conservantes, con marca
y registro sanitario e incentivos para niños (stikers), comercializado en
Kioscos de colegios de la zona norte de Cochabamba, quienes se
caracterizan por ser pequeños comercios minoristas que compran entre
50 a 100 bolsitas día, con una frecuencia de entrega de entre 2 a 5 veces
por semana, compran en su lugar de venta, principalmente a crédito,
esperan un margen de utilidad entre el 20% al 30 %, acostumbran recibir
"vendaje".

Es decir, la respuesta al que produzco tiene que ver con los atributos y beneficios que ofrece el
producto, y si realmente llena las expectativas del cliente. La respuesta a esta pregunta esta
también relacionada a los objetivos de producción mencionados por Atac. En otras palabras, la
empresa se enfocará en producir productos de calidad o masivos, utilizando economías de escala
para reducir costos, o diferenciándose para alcanzar segmentos de mercados con ingresos altos.

111
 Propuesta de Valor: Modelo CANVAS

Según (Osterwalder & Pingeur, 2005)

eligen r un problema del cliente o satisfacer una
necesidad de mercado. Cada proposición de valor consiste en un seleccionado grupo de
productos o servicios que suplen las necesidades de un segmento de mercado. En este sentido,
la proposición de Valor es un agrupamiento de beneficios que una empresa ofrece a sus

Algunas proposiciones de valor pueden ser innovadoras y representan una oferta nueva o
radical. Otras pueden ser similares a las que ofrece el mercado existente, pero con atributos y
rasgos añadidos.

A continuación, se mencionan algunas variables en las que se puede ofrecer valor en un producto
o servicio:

Figura 12 Variables para la generación de Valor

Novedad: satisfacer necesidades totalmente nuevas y que los clientes perciban porque no existe
una oferta similar.
Desempeño: mejorando el rendimiento de un producto o servicio.
Personalización: masiva o co-creacion de clientes, ajustar los productos a las necesidades
específicas de un cliente individual o grupo de clientes.
Facilitar el trabajo: ayudando a minimizar y reducir esfuerzos en algunos trabajos.
Diseño: toma mayor valor en el sector de la moda y electrodomésticos, por resaltar el diseño
del producto.
Marca/status: el cliente puede encontrar estatus al usar una determinada marca. Ej. Zapatillas
Adidas o un reloj Rolex.
Precio, reducción de costos: ofertar productos similares a un precio reducido es una manera
común de satisfacer las necesidades de clientes sensitivos al precio. Ej. Las aerolíneas como
Southwest, Easyjet y Ryanair que permiten viajar a bajo costo.
Reducción de riesgos: los clientes valoran la seguridad/confianza, cuando compran productos
y servicios. Comprar un BMW es importante por la garantía de cinco años de piezas y servicios.
Accesibilidad: proveer productos y servicios a clientes que no tenían acceso a él, es otra manera
de crear valor.
Conveniencia/usabilidad: hacer que las cosas sean más convenientes o fáciles de usar puede
crear valor substancial.

Fuente: (Osterwalder & Pingeur, 2005)

112
Las compañías deben decidir cómo servir a sus clientes. Propel Fitness Water de la Compañia
Gatorade menciona que su producto or otro lado, la
bebida energética Red Bull, lleva en su spot publicitario el mensaje

Tales propuestas de valor distinguen una marca de otra. Y son la respuesta a la pregunta del
e otra empresa que no sea La Sabrosita
Las compañías deben diseñar fuertes propuestas de valor para obtener mayor ventaja que la
competencia.

Continuando el caso del negocio de las papas fritas y su estrategia. En este apartado se hará
énfasis en el producto y en sus principales atributos, beneficios, lo que definirá porque el cliente
tendría que comprar el producto de la empresa y no el de la competencia.

La definición de producto en base al caso quedaría de la siguiente manera:

Producto

Papas fritas en envases de plástico de entre

40 Gr a 250 Gr., sin conservantes, con
marca y registro sanitario

Detalles en el producto como la marca, registro sanitario y el hecho de que las papas fritas no
lleven conservantes, son muy importantes a la hora de comprar para el consumidor final, aunque
en la práctica están creciendo los consumidores que buscan cuidar su salud y se fijan los
ingredientes, el origen y si es de confianza el producto.

Por lo tanto la ventaja en el presente caso en comparación a los competidores se refleja en las
cualidades de un producto aumentado (etapas del producto), desde la venta a crédito hasta el
premio (stikers).

113
2.8.1.3. Pregunta 3: ¿Cómo espero alcanzar lo planeado?

corazón nos brinca ante la perspectiva. Sin embargo, el cambio es la única alternativa para

Rober Waterman, Jr.

La pregunta ¿Cómo? responde al análisis y definición de la estrategia. La respuesta a esta

pregunta se encuentra al tipo de estrategia que optará el negocio para lograr sus objetivos. Por
ello la importancia de poder definir en primer lugar el término estrategia:

Para (Henry & Quinn , 1993)en el campo de la administración, estrategia el patrón o plan
que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda
a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes

En dicha definición se puede apreciar que la estrategia cuenta con tres etapas: formulación de la
estrategia, implementación y evaluación.

La formulación de la estrategia consiste en definir la misión de la empresa, los objetivos a largo

plazo, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, generar y elegir
estrategias alternativas, decidir a qué negocios entrar y como asignar recursos.

La implementación de la estrategia trata de crear una cultura que sostenga la misma, es la etapa
activa de la estrategia, pues significa que tanto los empleados como los gerentes deben poner en
prácticas las estrategias formuladas, y para ello requerirá de disciplina, dedicación y sacrificio.

Y por último la etapa de evaluación de la estrategia, conlleva a que los gerentes deben darse
cuenta qué no está funcionando de la estrategia en base a los resultados obtenidos. Y para ello
primero deben realizar una revisión de los factores internos y externos base de la estrategia

114
presente, segundo, realizar una medición del desempeño y tercero la aplicación de acciones
correctivas.

Por lo tanto, la estrategia se entiende como los lineamientos que van a guiar a la empresa a la
consecución de sus objetivos y propósitos organizacionales. La adecuada utilización de los
recursos implica desarrollar acciones originales y fortalecer las deficiencias internas, para
competir y adaptarse a los cambios del entorno.

El autor (Porter M. , 1980)da a entender que los objetivos que se trace una empresa indican
hacia donde se quiere dirigir el negocio, y la estrategia define como llegar hasta allí.

Por este motivo a continuación se presenta las estrategias genéricas de Porter, como guía para
responder esta última pregunta y así poder concluir con el ejemplo caso de papas fritas. Una vez
concluida se dará paso con el estudio de la estrategia y la importancia en las organizaciones.

Figura 13 Estrategias Genéricas de Porter (1982)

Ventaja Competitiva
Carácter único del producto
Costes Bajos
percibido por los compradores
Todo el sector
Objetivo Diferenciación Dominio por los costes
industrial
estratégico
Segmento Concreto Concentración o enfoque

Fuente: Porter M.E. (1982)

Las estrategias de posicionamiento genérico desarrollado por Michael Porter 1982, menciona
que existen tres estrategias para poder supervivir en el mercado. Ellas son: liderazgo en costos,
diferenciación y el de enfoque. Sin embargo, añadido a estas se desarrollara la estrategia en
función a los objetivos del marketing.

Estrategia de Liderazgo en Costes

Esta primera estrategia básica se apoya en la dimensión productividad y esta generalmente

ligada a la existencia de un efecto experiencia.

115
Aquí el negocio se esfuerza para alcanzar los costes más bajos de producción y distribución, de
forma que pueda poner precios más bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de
mercado. Las empresas que sigan esta estrategia deben ser buenas en: ingeniería, ventas,
producción y distribución física, requiriendo menos capacidad de marketing.

Según (Spulber, 2004) los líderes en costos se concentran en encontrar la

manera de reducir sus costos, en relación con sus competidores pensando siempre en la forma
de realizar sus actividades principales y las de apoyo de modo que les permita disminuir los
.

Las empresas que aplican la estrategia de liderazgo en costos venden productos o servicios
estándar, pero con niveles competitivos de diferenciación a los clientes más típicos de la
industria. En efecto, subrayar las reducciones de costos, pero ignorar los niveles competitivos
de diferenciación, no es efectivo, porque si la empresa se concentra en solo en la reducción de
costos, se podría encontrar que fabrica con gran eficiencia productos que ningún cliente quiera
comprar.

Los riesgos que puede sufrir este enfoque, son los cambios tecnológicos o aumento de los
precios de materia prima, que anulan la ventaja sostenida en inversión y el efecto experiencia
conseguida.

En conclusión, esta estrategia supone inversiones continuas, una vigilancia estrecha de los
procesos de fabricación, distribución y productos.

Estrategia de Diferenciación

comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear
una situación de competencia monopolística donde detecte un poder de mercado, debido al
(Chanberlin E. H, 1950).

Esta estrategia implica generalmente inversiones importantes en el marketing operativo y en el

producto en sí mismo. Debido a que los clientes hoy en día están buscando más exclusividad en
los productos y servicios.

116
Los gastos publicitarios, también requieren de mayor inversión ya que permite dar a conocer al
público objetivo las cualidades distintivas del producto reivindicando a la empresa. Según
(Levitt T., 1980)
de marca, un avance tecnológico reconocido, la apariencia exterior, el servicio postventa, en

Realizar mejoras en el producto: envase, etiqueta, color y cambio del eslogan del producto son
fuentes de ventajas que ayudan en la hora de elección de compra del consumidor y posicionar
la marca del producto.

Algunos riesgos en esta estrategia son: la diferencia de los precios elevados a comparación de
la competencia, por lo que podría no ser comprado por los consumidores, las imitaciones que
reducen el impacto de la diferenciación, las necesidades de los compradores por un producto
diferenciado se disipan debido a la banalización del producto (pérdida de valor o menor
distinción).

Es importante anticipar las necesidades del mercado para satisfacer de la mejor manera a los
clientes, con productos que satisfagan sus expectativas. También es fundamental que los
esfuerzos en I+D, sean tomados en cuenta para la creación de nuevos productos, en conjunto
con los departamentos de producción y marketing.

Estrategia de Enfoque

Esta última estrategia básica es la del especialista de nichos de mercados, que según (Kotler &
Armstrong, 2012, pág. 538)

se concentra en las necesidades de un segmento, grupo particular de compradores, sin pretender

dirigirse al mercado entero.

El objetivo de fijar un mercado meta es para satisfacer las necesidades propias de este segmento
mejor que los competidores, que se dirigen a la totalidad del mercado y han descuidado algunos
segmentos.

117
Por ejemplo, la empresa Prenatal se ha especializado en el mercado de la mama gestante, en la
industria del automóvil, la compañía Mercedes Benz dirige únicamente al segmento alto de la
gama, un segmento estrecho, pero que esta empresa cubre más eficazmente que otras marcas de
automóviles. Algunos riesgos de esta estrategia se encuentran en que el segmento cubierto se
subdivida en segmentos mucho más especializados o que exista una diferencial de precios en
relación a los productos de los competidores no especializados, lo que llega a ser demasiado
importante para los consumidores.

La estrategia en función a los objetivos del marketing según el BMS

Las funciones del marketing están relacionadas con las estrategias genéricas mencionadas por
Michael Porter y con el modelo presentado por Atac BMS, específicamente en ciclo de
operaciones en las que se aprecia dos operaciones fundamentales para toda organización o
negocio: producir y vender.

Para el autor (Atac, 2002)estrategia es,

de producción y entrega que garantiza que la función de marketing pueda lograr sus objetivos
.

Dicha definición cuenta de dos componentes: producción, que nace de la manipulación de las
variables de cantidad, calidad, coste y tiempo; marketing, referido al
el producto para satisfacer las expectativas, necesidades y hábitos de los clientes. Alcanzando
de esta manera a clientes habituales, a los clientes de la competencia y a los clientes indecisos o
los que nunca han comprado a la empresa productos, y de este modo asegurar la rentabilidad del
negocio.

Hacia estos dos objetivos se dirigen los esfuerzos de posicionamiento de la empresa para poder
definir y ejecutar una estrategia exitosa, y por esta razón se constituye en los objetivos genéricos
de la función de marketing.

En la presente figura se muestra los objetivos genéricos de la función de Marketing en base a la

definición de Atac:

118
 Figura 14 Funciones del Marketing

DEFINICION ESTRATEGIA
Definición del negocio
Posicionamiento-Segmentación
Validación y verificación de la estrategia

Objetivos Objetivos
Producción: Marketing:
Cantidad PRODUCCIÒN MARKETING Clientes actuales
Tiempo Desarrollo de Desarrollo de Clientes de la
Costo capacidades y capacidades y competencia
Calidad tareas críticas. tareas críticas. No clientes
Rentabilidad

Fuente: Zegarra (2011) en base a Atac (2002).

Las funciones del Marketing son bases fundamentales para las Estrategias Genéricas de Porter
desarrolladas anteriormente. Puesto que las mismas ayudan a definir a que segmentos de
negocios entrara y que estrategias utilizaran para lograr sus metas.

Por tanto, las funciones del Marketing son objetivos que ayudarán al gerente a desarrollar e
implementar estrategias en cuanto al producto y al mercado a quien va dirigido. Sin embargo,
el éxito que llegue a alcanzar dependerá del grado de preparación de los directores de las
empresas.

Habiendo respondido a las preguntas ¿Quién, Qué y Cómo? Para concluir el caso de papas fritas,
se presenta a continuación la estrategia, en base a los objetivos de producción y de marketing
cuya base reside en los recursos y capacidades de la empresa, de acuerdo al modelo BMS.

119
 OBJETIVOS DE
PRODUCCIÓN Priorización
Entregar los bienes y servicios (según orden de importancia del 1 al 4)
en:
Cantidad requerida 4. Mantener el volumen de producción.
1. Se buscará la diferenciación mediante la
Calidad deseada innovación en el diseño de los envases y
elementos "gancho", como ser los stikers.
3. Desarrollar el sistema de rutas para cumplir con
Tiempo esperado
la distribución a tiempo.
2. Mediante la tecnología se buscará reducir el
Costo aceptable. costo de producción, para invertir en el envase y
adicionales.

El desarrollo de cada una de las funciones de producción muestra que la empresa busca un nivel
de producción constante, con estrategia de diferenciación y con mejoras en el sistema de
distribución.

En los objetivos del marketing se puede observar que utiliza la estrategia de fidelizar a los
clientes (estudiantes) y diferenciación mediante stikers, así como conseguir vender el producto
a los clientes de la competencia para asegurar de esta manera la rentabilidad.

Priorización
OBJETIVOS DE MARKETING (según orden de importancia del
1 al 4)
Vender más y más veces a nuestros
clientes actuales o evitar que nuestros 2. Se diseñarán acciones para
clientes compren menos o con menor fidelizar a los clientes.
frecuencia.
Conseguir que los clientes de la
1. Inicialmente se enfocará en
competencia nos compren a nosotros y
quitar puntos de venta a la
evitar que nuestros clientes le compren a
competencia establecida.
la competencia.
3. Se incentivará el consumo de
Hacer que los no clientes nuestros, ni de la
papas fritas en nuevos colegios
competencia nos compren a nosotros y
mediante las promociones
evitar perder clientes.
(Stikers).
Asegurar una rentabilidad de mediano a 4. Asegurar la rentabilidad a
largo plazo. mediano y largo plazo.

120
Por lo tanto, la estrategia responde a la pregunta ¿Cómo? En el Caso Papas Fritas se utiliza la
estrategia de diferenciación y fidelización, para lograr posicionar el productos (paras fritas) en
los kioscos de los colegios, mediante los stikers que vienen dentro del envase y de esta manera
hacer que los estudiantes de los colegios puedan consumir más las papas fritas.

Defina la Estrategia, considerando la última definición del negocio y la priorización de los

objetivos de producción y marketing

Lograr que los kioscos de colegios que le compran a la competencia (con bajo nivel de fidelidad),
nos compren a nosotros. Para ello ofreceremos Papas fritas en envases de plástico de 40 Gr, sin
conservantes, con marca y registro sanitario e incentivos para niños (stikers). Posteriormente se
buscará la fidelización de los clientes con un sistema de distribución eficiente y desarrollo de
alianzas con los colegios.

En conclusión, con el caso presentado se espera que el estudiante pueda aplicar los
conocimientos adquiridos en investigaciones, planes de marketing y en emprendimientos.

2.9 SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Una buena estrategia dependerá de una adecuada segmentación que realicen los ejecutivos de
marketing y de las capacidades de los mismos para elegir a que grupo de clientes servir y como
posicionar el producto o servicio en ese mercado.

Muchos autores definen segmentación de mercado como, el proceso de dividir el mercado en

grupos de clientes de forma que cada segmento se alcance a través de un marketing mix o 4 P´s
(producto, precio, posición y promoción).

Pero antes de poder definir que es segmentación de mercado, es importante poder conocer el
concepto Mercado:

Desde el punto de vista de la Economía, mercado

de un determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la demanda del
producto, y los vendedores son el grupo que determina la oferta de dicho producto. (Mankiw,
2012, pág. 66).

Según (Ferrell & Hartline, 2012, pág. 8)menciona que en su mercado es

un conjunto de compradores y vendedores. Tendemos a pensar en un mercado como un grupo

121
de individuos o instituciones con necesidades similares que pueden ser satisfechas por un

Para (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012, pág. 7)un mercado es el conjunto de todos los
compradores reales y potenciales de un producto o servicios. Tales compradores comparten una
necesidad o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse mediante relaciones de
intercambio.

Habiendo definido el concepto de mercado a continuación se define segmentación de mercado

en base a los siguientes autores:

La segmentación de mercado es el proceso de dividir el mercado en subconjuntos de

consumidores con necesidades o características comunes, (SChiffman, Lazar Kanuk, &
Wisenblit, 2010).

De acuerdo a (Kotler & Armstrong, 2012), segmentación de mercado

un mercado en distintos grupos de compradores, con necesidades, características o conducta
(pág. 49).

Desde una perspectiva más estratégica, (Ferrell & Hartline, 2012, pág. 167)definen la
segmentación de mercado como el proceso de dividir el mercado total para un producto en
particular o una categoría de productos en segmentos o grupos relativamente homogéneos. Este
autor también define, que para ser eficaz, la segmentación debe crear grupos donde sus
miembros tengan aficiones, gustos, necesidades, deseos o preferencias similares, pero donde los
grupos mismos sean diferentes entre sí.

De acuerdo a (Nirmalya, 2005, págs. 43-44)menciona y describe añadiendo lo siguiente:

segmentación de mercado que se obtiene a través del uso exclusivo de las cuatro P conduce a
una diferenciación relativamente superficial, en cambio, basando la fuente de ventaja
competitiva de la empresa en la red de valor que da servicio a un segmento estratégico concreto,
se puede lograr una diferenciación profunda. En consecuencia, en lugar de las cuatro P, creo
que es más adecuado pensar en las tres V: cliente valorado, propuesta de valor y red de valor.

122
En este sentido se define segmentación de mercado:
ustos y preferencias
similares, generando valor substancial para ese mercado, pero donde los grupos de los

Habiendo definido el concepto segmentación de mercado, los mercadólogos necesitan definir

cuál será su mercado meta.

Según el autor (SChiffman, Lazar Kanuk, & Wisenblit, 2010, pág. 10)mercado meta es la
elección de uno o más de los segmentos identificados por la compañía para intentar llegar a él.

De acuerdo a (Kotler & Armstrong, 2012)el mercado meta implica la evaluación del atractivo
de cada segmento del mercado y la elección de uno o más segmentos para ingresar a ellos.
También menciona que una compañía debería enfocarse en los segmentos donde sea capaz de
generar de manera rentable el mayor valor para el cliente y conservarlo con el paso del tiempo.

2.9.1. Posicionamiento

Los artículos se producen en las fábricas, pero las marcas existen en la mente de los
consumidores

Kotler y Armstrong

Si bien la segmentación de mercado colabora a poder elegir a que grupo de clientes a servir, el
siguiente paso es posicionar ese producto o servicio en la mente de los consumidores.

Los autores (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 207)definen la posición de un producto, como la
forma en que los consumidores definen el producto con base en sus atributos importantes; es
decir, el lugar que ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los productos de la
competencia. La posición de un producto es el complejo conjunto de percepciones, impresiones
y sentimientos que los consumidores tienen respecto del producto.

Para (SChiffman, Lazar Kanuk, & Wisenblit, 2010, pág. 10)Posicionamiento se refiere al
desarrollo de una imagen distintiva para el producto o servicio en la mente del consumidor, es
decir, una imagen que diferenciará su oferta de la de los competidores, comunicará fielmente al

123
público meta que tal producto o servicio específico satisfará sus necesidades mejor que las
marcas competidoras.

Según estos autores el posicionamiento exitoso se centra alrededor de dos principios

fundamentales: primero, comunicar los beneficios que brindará el producto en vez de las
características del mismo. Como dice un experto en marketi
egundo, como existen muchos productos
similares en casi cualquier mercado, una estrategia de posicionamiento eficaz tiene que
desarrollar y comunicar una promesa básica de venta, esto es, un beneficio distintivo o un punto
de diferencia para el producto o servicio.

Algunos ejemplos en el medio nacional de posicionamiento es la cadena de Supermercados

ferenciarse y así
posicionar su marca en la mente de los consumidores.

Para posicionar un producto en el mercado meta, es importante identificar las posibles

diferencias de valor y ventajas competitivas, a diferencia de la competencia.

Una Ventaja competitiva, es una ventaja sobre los competidores que se gana ofreciendo gran
valor al cliente, ya sea ofreciendo precios bajos o bien proporcionando más beneficios que
justifiquen precios altos (Kotler P. & Armstrong G., 2012, pág. 210).

Estos autores también mencionan que no es posible construir posiciones solidas sobre promesas
vacías. Si una compañía posiciona su producto como el que ofrece la mejor calidad y el mejor
servicio, entonces debe diferenciarlo para que entregue la calidad y el servicio prometido.
compañías deben hacer algo más que solo transmitir sus posiciones con freses publicitarias.
Primero deben vivir

Algunas maneras que las empresas podrían diferenciarse es atravez de productos (distinguir las
marcas con respecto a sus características, desempeño, estilo y diseño), servicios (entrega rápida,
cómoda para el consumidor o cuidadosa), canales (formas de coberturas, su experiencia y su

124
desempeño), personal (contratando y capacitando mejores empleados que sus competidores) e
imagen (transmitir beneficios distintivos y el posicionamiento del producto).

Un producto o servicio puede que tenga dos o más atributos que sobresalga a primera vista o
que ofrezca mejor experiencia que otros de la competencia. A esta percepción se la conoce
como: selección de las ventajas correctas y selección de una estrategia general de
posicionamiento.

Selección de las ventajas competitivas correctas

Esta selección consiste en elegir las principales diferencias de un producto y elegir cuantas y,
cuales diferencias promoverá. Pero para elegir tal vez se cuestionara ¿Cuántas diferencias
promover? Y ¿Cuáles diferencias promover?

La primera pregunta se responde con un ejemplo de posicionamiento de empresa Walmart, que

promueve sus inmejorables ¡precios bajos! O de Burger King, promoviendo su elección
personal: ¡Cómelo a tu manera! Está claro que diferenciarse por un atributo da mejores
resultados que elegir dos o tres, ya que al final las personas siempre recuerdan al Número 1.

La segunda respuesta corresponde a aquella ventaja competitiva que consolida con la estrategia
de la empresa o del producto/servicio. Y debe cumplir con lo siguiente: Importante (la diferencia
ofrece un beneficio muy valioso para los compradores meta), Distintiva (los competidores no
ofrecen la diferencia o la empresa podría ofrecerla de una forma distintiva), Superior (la
diferencia es mejor a otras formas en que los clientes podrían obtener el mismo beneficio),
Comunicable (la diferencia puede comunicarse y es visible para los compradores), Exclusiva
(los competidores no pueden copiar la diferencia con facilidad), Costeable (los compradores
tienen la posibilidad de pagar la diferencia) y Redituable (desde el punto de vista que para la
empresa es rentable introducir la diferencia).

Elegir las ventajas competitivas que resalte al sector llevara a la empresa a que pueda obtener el
posicionamiento esperado, caso contrario hará que todo el trabajo planeado se vuelva en contra
la empresa y a favor de los competidores.

125
 Selección de una estrategia general de posicionamiento

El posicionamiento total de una marca se denomina propuesta de valor, es decir, la mezcla

completa de beneficios con los cuales la marca se diferencia y posiciona. Es la respuesta a la
pregunta: ¿Por qué debo comprar su marca?, la propuesta de valor de Volvo se basa en la
seguridad, pero también incluye confiabilidad, amplitud y estilo, todo por un precio mayor al
promedio, pero que parece justo para esta mezcla de beneficios.

En la siguiente figura se muestra las posibles propuestas de valor con las cuales una empresa
posicionaría sus productos. Las cuales indica que las cinco celdas verdes representan propuestas
de valor ganadoras (una diferenciación y un posicionamiento que le dan a la empresa una ventaja
competitiva). Sin embargo las celdas rojas representan propuestas de valor perdedoras. La celda
amarrilla central representa, en el mejor de los casos, una propuesta marginal.

Figura 2.9 Posibles propuestas de valor

Fuente: (Kotler P. & Armstrong G., 2012)

Más por más. El posicionamiento implica ofrecer el bien o servicio más

exclusivo a un precio más elevado para cubrir los costos mayores. Los hoteles Four Seasons,
los relojes Rolex, los automóviles Mercedes, los electrodomésticos SubZero, todos ellos
argumentan ofrecer una calidad superior, mano de obra, durabilidad, desempeño o estilo, y

126
cobran el precio correspondiente. No sólo la oferta de marketing es de calidad elevada, sino que
también le otorga prestigio al comprador; simboliza estatus y un estilo de vida sublime.

En general, las empresas deberían estar en búsqueda de oportunidades para introducir una marca
, las

la misma calidad pero a un precio más bajo. Tal es el caso de Starbucks que ahora enfrenta
ald`s. Si bien estos
productos lujos se venden bien en épocas de auge económico, en tiempos de crisis económica
sus ventas se podrían ver seriamente afectadas.

Más por lo mismo. Las empresas atacarían el posicionamiento de más por más de un
competidor al introducir una marca que ofrezca una calidad similar, pero a un precio más bajo.

oria en
que intercambiar un automóvil de 72.000 dólares por uno de 36.000 se considere un buen

en revistas de automóviles, y mediante una cinta de video muy distribuida que mostraba una
comparación, de lado a lado, entre los automóviles Lexus y Mercedes. La compañía publico
encuestas que indicaban que los distribuidores de Lexus estaban dando a sus clientes mejores
experiencias de ventas y de servicio que los distribuidores de Mercedes. Muchos propietarios d
Mercedes cambiaron a Lexus, y el porcentaje de recompra del Lexus ha sido del 60%: el doble
del promedio en esta industria.

Lo mismo por menos. alor;

a
como Best Buy, PetSmart, David´s Bridal y DSW Shoes usan este posicionamiento.
Ellos no afirman ofrecer productos diferentes o mejores, sino que ofrecen muchas de las mismas
marcas que las tiendas departamentales y de especialidades, pero con grandes descuentos
basados en un poder de compra superior y en operaciones con un costo menor. Otras empresas
desarrollan marcas de imitación, pero a menor precio, en un esfuerzo por alejar a los clientes

127
del líder del mercado. Por ejemplo, AMD fabrica versiones menos costosas de los
microprocesadores Intel, que son los líderes del mercado.

Menos por mucho menos. Casi siempre existe un mercado para los productos que ofrecen
menos
todas las cosas que adquieren. En muchos casos, los consumidores se conforman
gustosamente con un desempeño menos que óptimo o renuncian a algunas de las maravillas a
cambio de un precio más bajo. Por ejemplo, muchos viajeros que buscan alojamiento prefieren
no pagar por lo que consideran cuestiones adicionales innecesarias como una piscina, un
restaurante o mentas sobre la almohada. Algunas cadenas de moteles como Ramada Limited,
Holiday Express y Motel 6 cancelan algunas de estas comodidades y cobran menos.

desempeño o calidad de los clientes, a un precio mucho más bajo. Por ejemplo, las tiendas
Family Dollar y Dollar General ofrecen bienes más costeables a precios más bajos. Las tiendas
de bodega
de servicio mucho más bajos, por lo que pueden fijar precios sumamente bajos. Southwest
Airlines, la línea aérea más rentable de Estados Unidos, también practica el posicionamiento de
menos por mucho menos.

Esta aerolínea desde sus inicios, Southwest Airlines se ha posicionado con paso firme como la
línea aérea austera y con precios bajos. Sus pasajeros han aprendido a volar sin grandes
comodidades. Por ejemplo, la línea aérea no ofrece alimentos (sólo galletas saladas). Tampoco
cuenta con una sección de primera clase, sólo filas de tres asientos en todos sus aviones, y no
existe la reserva de asientos en sus vuelos. ¿Por qué, entonces, tantos pasajeros adoran a
Southwest? Tal vez lo más importante sea que esta empresa destaca por el simple hecho de
llevar a tiempo a sus pasajeros a donde desean ir, con todo y su equipaje. Sin embargo, además
de lo fundamental, Southwest ofrece precios bajos, sin gastos adicionales por registrar el
equipaje, asientos en los pasillos u otros servicios. No obstante, la ausencia de comodidades y
los precios bajos no implican aburrimiento. Sus empleados alegres salen a divertir, sorprender

o entretener de alguna forma a los pasajeros. Un analista resume el posicionamiento de menos

128
Más por menos.
Muchas empresas afirman hacer eso y, a largo plazo, algunas de ellas realmente logran
posiciones muy elevadas. Por ejemplo, cuan do abrió su negocio, Home Depot tenía sin duda la
mejor selección de productos, el mejor servicio y los precios más bajos, en comparación con las
ferreterías locales y otras cadenas de artículos para remodelar y mejorar el hogar.

Sin embargo, a largo plazo, es muy difícil que las compañías mantengan este posicionamiento
de lo mejor de ambos. Ofrecer más suele costar más, lo cual dificulta cumplir la promesa de

enfocados. Por ejemplo, al enfrentar una co

Home Depot ahora debe decidir si desea competir principalmente por un servicio superior o por
precios más bajos.

A final de cuentas, cada marca debe adoptar una estrategia de posicionamiento diseñada para
mercado
suele haber
espacio para muchas empresas diferentes, donde cada una ocupe con éxito distintas posiciones.
Lo importante es que cada empresa debe desarrollar su propia estrategia ganadora de
posicionamiento, una que sea especial para sus consumidores meta.

En conclusión la diferenciación y el posicionamiento de un producto o servicio, ayudará a toda

organización a poder grabar en la mente de los consumidores la marca y la principal diferencia
o beneficio del producto a diferencia de los competidores. Es importante señalar que más allá
de un slogan o propuesta de valor, la empresa debe primero vivirlo y recién transmitir a los
consumidores.

2.9.2. Criterios para una elección efectiva del mercado meta

En la actualidad en nuestro medio cuando alguien le pregunta a un joven sobre ¿Qué vas a
estudiar? Puede que se encuentre con muchas respuestas y profesiones. Pero un caso particular

129
Antes de describir cómo se identifican los segmentos del mercado, debemos mencionar que no
todos los segmentos que lleguen a identificarse son viables o rentables. El reto que enfrentan los
mercadólogos consiste en elegir a uno o más segmentos a los cuales dirigirse con una mezcla
de marketing adecuada. Para ser un blanco efectivo, un segmento de mercado debería ser: 1.
Identificable, 2. Suficiente (cuanto a tamaño), 3. Estable o en crecimiento, 4. Accesible y 5.
Congruente con los objetivos y recursos de la compañía (SChiffman, Lazar Kanuk, & Wisenblit,
2010, págs. 55-56).

Identificación: Dividir al mercado en segmentos separados con base en necesidades

comunes o compartidas, que sean relevantes para el producto o servicio, es tarea de un
mercadólogo identificar tales características.
Sin embargo variables de segmentación, como las demográficas (edad, genero, origen
étnico) son fáciles de identificar usando cuestionarios para saber el nivel de educación,
ingresos, ocupación, estado civil. En cambio características como, como los beneficios
buscados en un producto o servicio o el estilo de vida, son más difíciles de identificar y
medir.
Suficiencia: Para ser un mercado viable, un segmento debe tener suficientes
consumidores para que sea rentable elegirlo como mercado meta. Un segmento puede
ser identificable y estable pero no lo suficiente grande como para ser rentable. Por
ejemplo, los consumidores que son demasiado altos o que tienen pies muy anchos a
menudo no encuentran ropa ni zapatos de su talla en los establecimientos regulares y
deben comprar en tiendas especializadas. Para medir el tamaño y la rentabilidad de un
segmento, los mercadólogos deben utilizar datos secundarios (ejemplo cifras de censos)
y encuestas a consumidores; tales datos dan una estimación del tamaño, el poder
adquisitivo y la tendencia a comprar de un grupo de consumidores dado.
Estabilidad: es de esperar que la mayoría de los mercadólogos prefieren dirigirse a
segmentos de consumidores que sean relativamente estables en términos de estilo de
vida y patrones de consumo, que tengan probabilidades de crecer y volverse más viables

segmentos como el de los adolescentes, los cuales se puede aprovechar por temporadas
ya que al ser suficiente y fácilmente identificable, ansiosos por comprar, capaces de

130
 gastar y fáciles de alcanzar. Sin embargo, hay que tener cuidado ya que son proclives a
seguir las modas pasajeras y, para cuando las compañías produzcan mercancía para una
tendencia adolescente popular, el interés en ésta quizá ya haya disminuido.
Accesibilidad: Para ser elegido como mercado meta, un segmento debe ser accesible,
fácil de alcanzar, para que el producto o servicio llegue oportunamente al cliente final.
Con la diversificación de medios de comunicación para llegar al segmento meta, tales
como: las revistas, el surgimiento de canales de televisión dirigidos a intereses muy
particulares y el crecimiento de nuevos medios de comunicación (Apps y plataformas
web, celulares), los mercadólogos cuentan con mucho más canales para alcanzar a
segmentos únicos, con producto y con mensajes promocionales hechos a la medida.
Congruente con los objetivos y los recursos de la compañía: No todas las compañías
están interesadas o tienen los recursos para llegar a cada uno de los segmentos del
mercado, aun cuando tal segmento cumpla con los cuatro criterios anteriores.
Cada acción que la compañía decida realizar debe ir a la par con lo que quiere alcanzar
y más aun con la estrategia que guiara al logro de los objetivos. Por ello es importante
utilizar eficientemente los recursos tangibles e intangibles.

2.9.3. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

Según (Kotler et al, 2000, págs. 207-209)las compañías deben decidir cuántos segmentos
atender y como atenderlos, si a todos igual, solo a algunos de forma individualizada, o tal vez
concentrándose en un único segmento, a ello denomina estrategia de segmentación.

A partir de ello surge y se definen el concepto de público objetivo como:

De acuerdo a estos autores existen tres tipos de estrategias por las cuales las empresas pueden
optar para cubrir el mercado: 1) marketing mix no diferenciado, 2) marketing diferenciado y el
3) marketing concentrado en un único segmento.

En la siguiente figura muestra las alternativas estratégicas que pueden optar las empresas con
uno o más negocios para la selección de su mercado objetivo.

131
 Figura 15 Tres alternativas Estratégicas de selección de Mercados

Marketing Mix de la Mercado

Empresa

1. Marketing Mix indiferenciado.

Marketing 1 Segmento 1

Marketing 2 Segmento 2

Marketing 3 Segmento 3

2. Marketing Mix diferenciado.

Segmento 1
Marketing Mix de la Segmento 2
Empresa
Segmento 3

3. Marketing Mix concentrado.

Fuente: Kotler y Arsmtrong (2000)

2.9.3.1. Marketing Mix no Diferenciado

Esta estrategia supone ignorar las diferencias entre los distintos segmentos y atender al mercado
total con una única oferta de mercado. Entre sus principales atributos resaltan:

Se centra en la parte común de las necesidades de los compradores y no en sus

diferencias.
Las empresas desarrollan ofertas dirigidas a los mayores segmentos del mercado
diseñando un producto y un programa de marketing que tenga sentido para el mayor
número posible de compradores, confiando en la distribución y publicidad masiva cuyo
principal objetivo es mejorar la imagen del producto.
Dentro de esta estrategia se puede evidenciar que puede existir un ahorro en costes, pues

Otro aspecto seria que utiliza programas estandarizados en publicidad y no realizan por
lo general investigación y gestión de productos, lo que se convierte en un riesgo.

132
Dentro de las limitaciones de esta segmentación se aprecia que la mayor parte del mercado busca
diferenciarse de los demás y por consiguiente, discriminarían ciertos productos por lo común
que puede ofertarse en el mercado, y baja exclusividad en los productos.

Cuando varias empresas desarrollan esta estrategia, el resultado es una competencia intensa por
los segmentos de mayor tamaño y una baja satisfacción por los de menor número de clientes.

2.9.3.2. Marketing Mix Diferenciado

La empresa que se inclina por esta estrategia, opera en la mayor parte de los segmentos de
mercado, pero diseñando diferentes programas de marketing para cada uno. Así lo afirma la

El marketing diferenciado crea en conjunto más ventas que el marketing indiferenciado.

Normalmente se demuestra que el volumen de ventas se puede incrementar con una mayor
diversificación de la línea productiva y de los canales. Sin embargo, también incrementa los
costes del negocio.

Entre las principales cuentas están: los costes de investigación y desarrollo (I+D), los costes de
producción (cuanto mayor sea la diversidad productiva y menor el volumen de ventas, mayores
serán los costos), mayores costes administrativos en promoción y distribución para cada
producto.

Muchas empresas ofrecen demasiadas marcas y segmentan en exceso su mercado, con el

objetivo de poder ampliar más el volumen de ventas para cada marca y de esta manera ampliar
para cada una su mercado. Un ejemplo es Johnson & Johnson, que amplió su público objetivo
de Shampoo para niños incluyendo a los adultos. A este enfoque se lo conoce también como
Contra-segmentación o ampliación de la base.

2.9.3.3. Marketing Mix Concentrado

Según (Kurtz D. L., 2012, pág. 298)el marketing concentrado o marketing de nichos, enfoca sus
esfuerzos en satisfacer en forma rentable, a un solo segmento del mercado. Este enfoque puede

133
ser atractivo para las pequeñas empresas que carecen de los recursos financieros, de sus
competidores y para una empresa que ofrece bienes y servicios especializados.

Tal es el caso de la compañía automovilística Volkswagen, que se concentró en el mercado de

los coches pequeños y Hewlett-Packard en las calculadoras de precios altos. El adecuado
establecimiento en un segmento puede proporcionar una alta rentabilidad a la inversión en el
futuro.

Sin embargo, la concentración en el segmento implica riesgos superiores a los normales, porque
puede que el segmento en concreto entre en crisis, o que un competidor decida entrar en el
mismo segmento.

Las estrategias mencionadas son fundamentales para toda empresa que quiere diversificar sus
productos o simplemente enfocarse en una de ellas. Sin embargo, las mismas pueden ser
tratadas como Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), con estrategias distintas para cada
negocio, ya que sus segmentos de mercados son diferentes.

En esta estrategia los productos generalmente se clasifican como productos de consumo y

productos de negocios. Los productos de consumo los adquieren los consumidores finales para
su uso personal; por ejemplo, teléfonos celulares, boletos para eventos deportivos. Sin embargo,
los productos de negocios son bienes y servicios que se compran para utilizarlos directa o
indirectamente en la producción de otros bines y servicios para su reventa.

En muchos casos un solo producto puede servir para diferentes usos. Por ejemplo, las líneas de
utensilios de cocina profesional que se vende a los restaurantes es un producto de negocios; pero
si el fabricante las adapta y convierte en una línea de artículos de cocina para el hogar, sería un
producto de consumo. Por ello para determinar la clasificación de un artículo solo piense en
quien comprara el producto, quien lo utilizara y como o por que se utilizara el producto.

2.10. TIPOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Dentro de los tipos de segmentación de mercados, se encuentra tres tipos de segmentación para
penetrar cierto mercado, entre ellos están: la segmentación de mercado de consumo,
segmentación de mercado industrial y la segmentación de mercado internacional.

134
2.10.1 SEGMENTACION DE MERCADO DE CONSUMO

La segmentación de mercado de consumo, trata de aislar los rasgos que distinguen a cierto grupo
de consumidores del mercado general. Una compresión de las características del grupo, como
edad, sexo, ubicación geográfica, ingreso y patrones de compra; desempeña un rol esencial en
el desarrollo de una estrategia de marketing exitosa.

A continuación, se resume las cuatro bases para segmentar mercados de consumo:

segmentación geográfica, segmentación demográfica, segmentación psicografica y
segmentación relacionada con el producto.

Tabla 5 Variables de Segmentación de los Mercados Consumidores

Variables Divisiones típicas
Geográficas
Comunidades autónomas País Vasco, Comunidad de Madrid, Comunidad de Andalucía, etc.
Tamaño de la cuidad <100.000; 100.000-500.000; >500.000.
Densidad Urbana, suburbana, rural.
Clima Mediterráneo, Continental.
Demográficas
Edad <6; 6-11; 12-19; 20-34; 35-49; 50-64; 65+.
Sexo Hombre, mujer.
Tamaño de la familia 1-2, 3-4, 5+.
Ciclo de vida familiar Joven soltero; joven casado, sin hijos; joven casado con hijo <6; joven casado, con hijo
<=6; casado con hijos; casado con hijos; soltero otros.
Renta
Ocupación <2 millones; 2-4; +4.
Profesionales liberales; trabajador por cuenta ajena; retirados; estudiante; amas de casa;
Educación desempleados.
Religión Graduado escolar; BUP; diplomaturas; títulos universitarios.
Nacionalidad Católica, protestante, judía, otras.
Estadounidense, europea, española.
Psicografica
Clase social Baja, baja alta, media, media alta, alta baja, alta alta.
Estilos de vida Hippies, yuppies, etc.
Personalidad Autoritario, ambicioso, gregario, leal.
De comportamiento
Ocasiones Ocasiones especiales, ocasiones usuales.
Beneficios Calidad, servicio, economía.
Nivel de uso No usuario, ex usuario, usuario potencial, usuario primerizo, usuario regular.
Frecuencia de uso Poca, media, dependientes.
Nivel de lealtad Ninguna, media, fuerte, absoluta.
Disposición No conoce, conoce, informado, interesado, deseos, con intención de comprar.
Actitud hacia el producto Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil.

Fuente: Kotler y Armstrong (2000)

135
2.10.1.1. Segmentación Geográfica y Demográfica

Las variables geográficas y demográficas son las más utilizadas por los mercadólogos para
definir a que negocio entrar. El país, la población y el nivel de ingreso resaltan de gran mediada
para la elaboración de planes de marketing. Pero sin embargo existen otras variables que han
tomado gran importancia desde el punto de vista de la psicología organizacional, como las
psicográficas y de comportamiento.

La recolección de dicha información se puede encontrar en centros de estadísticas de cada país

y ciudad. En Bolivia puede ser encontrada en la página del Instituto Nacional de Estadísticas
(INE), así como en las cámaras de comercio e industria.

2.10.1.2. Segmentación Psicográficas

La definición más detallada de este tipo de segmentación la da (Kurtz D. L., 2012, págs. 292-
295)
. El estilo de vida se refiere a la forma de vida de una persona y describe cómo
se comporta una persona de manera cotidiana. Los estilos de vida de los consumidores están
compuestos por sus perfiles psicológicos individuales, incluyendo sus necesidades, motivos,
percepciones y actitudes. Un estilo de vida también lleva la marca de muchas otras influencias,
como familia, trabajo, actividades sociales y culturales.

El método más popular para desarrollar los perfiles psicograficos de una población es hacer una
encuesta en gran escala, pidiéndoles a los consumidores que digan si están de acuerdo o en
desacuerdo con una colección de varios cientos de declaraciones AIO (actividades, intereses
y opiniones).

La segmentación psicografica contiene tres variables importantes: clase social, estilos de vida y
personalidad.

Clase social: la pertenencia a una clase social tiene una fuerte influencia sobre las
preferencias de productos o servicios. Por ejemplo, el tipo de automóvil, la vestimenta,
el mobiliario del hogar, las actividades de ocio, los hábitos de lectura, los tipos de
comercio, entre otros.

136
 Estilos de Vida: (Townsend, 1985) el gusto de las personas y los bienes que
consumen expresan sus estilos de vida . Los especialistas de marketing de varios
productos y marcas están segmentando cada vez más sus clientelas según los estilos de
vida.
Un ejemplo es la empresa de autos Volkswagen que diseña automóviles para diferentes

la seguridad y a la ecología
facilidad de conducción, la maniobrabilidad y el espíritu deportivo. Una firma de

Personalidad: los especialistas utilizan esta variable de personalidad para segmentar sus
mercados. Dotan a sus productos con personalidades de marca que corresponda con la
personalidad de los consumidores (Schiffman & Kanuk, 2001). A finales de los
cincuenta, en los EEUU, las marcas de Ford y Chervrolet se promocionaban como
aglutinadoras de diferentes personalidades. A los compradores de Ford se les
ide

Las compañías que fabrican cosméticos, bebidas alcohólicas y mobiliario están buscando
oportunidades en la segmentación según los estilos de vida. Al mismo tiempo, la segmentación
según los estilos de vida no siempre funciona; Nestlé introdujo una marca especial de café
descafeinado para noctámbulos y fracaso.

Segmentación ValsTM (Values and LifeStyles)

Hace un cuarto de siglo, la Empresa de Investigación y Consultoría SRI International desarrollo

un sistema de segmentación psicografica, al que llamo VALS, un acrónimo de Valúes and Life
Styles (valores y estilos de vida).

137
El sistema VALS categoriza a los consumidores por características psicológicas que se
correlacionan con el comportamiento de compra basándose en dos conceptos claves: recursos y
automotivación. La segmentación VALS divide a los consumidores en ocho características
Psicogràficas: innovadores, pensadores, triunfadores, experimentadores, creyentes,
luchadores, hacedores y supervivientes. A continuación, la presente figura, detalla la posición
de cada uno de las características:

Figura 16 Estructura VALS TM.

Fuente: SRI Consulting Business Inteligence (SRI-BI)

La estructura VALS muestra las diferencias en los recursos como distancias verticales y la
motivación principal se representa horizontalmente. La dimensión de los recursos mide el nivel
de ingreso, educación, confianza en sí mismo, salud, anhelo de comprar y nivel de energía. Las
motivaciones principales distribuyen a los consumidores en tres grupos: consumidores
motivados por un principio, que tienen una serie de ideas morales, o principios conforme a los
cuales viven; los consumidores motivados por el logro, influidos por los símbolos del éxito, y
consumidores motivados por la acción, que buscan actividad física, variedad y aventura.

La segmentación Vals, en la actualidad está tomando gran importancia debido a la gran cantidad
de publicidad que sale en los medios identificando productos y servicios para cada una de las
personalidades de los consumidores del mercado.

138
2.10.1.3 Segmentación en base al Comportamiento

La segmentación según el comportamiento divide a los compradores en grupos relativos a su

conocimiento, actitud uso o respuesta a un producto. Muchos especialistas de marketing creen
que las variables de comportamiento son el mejor punto de partida para construir segmentos de
mercados.

Según estos autores la segmentación relacionada con el producto implica distribuir a una
población de consumidores en grupo homogéneos, con base en sus relaciones con el producto.
Este enfoque de la segmentación puede adaptar varias formas:

a) Segmentación basada en los beneficios que busca las personas cuando compran
un producto.
b) Segmentación basada en las tazas de uso de un producto, o
c) Segmentación según la lealtad del consumidor a la marca de un producto.

En el siguiente cuadro se resume las variables de la Segmentación basada en el comportamiento:

139
 Tabla 6 Segmentación Basada en el Comportamiento

Momento de Beneficios Categoría Nivel de inclinación

Nivel de uso Nivel de Lealtad Actitud
uso buscados de Usuarios a la compra

El comprador Segmenta en base Clasifica Llamada también Hace énfasis en la Las personas se Las
diferencia el lo que producto los segmentación por marca. encuentran en personas
momento de hará por ellos. usuarios volumen Clasifica a los clientes: diferentes niveles se
necesidad, Atributos y en: Clasifica los fuertemente leales de inclinación a la clasifican
compra o uso beneficios. nuevos, usuarios: (compran A), compra en distintos según
del producto. Proposición de ex frecuentes, débilmente leales momentos del grado de
Llamada Venta Única usuarios, moderados, (compran A, B), lealtad tiempo. entusiasm
también (PVU). potenciale ligeros y no cambiante (compran Algunas personas o hacia el
segmentación Beneficio más s, usuarios. AA, BB) y sin lealtad no conocen la producto.
según rentabilidad. primerizo Aplica la ley de existencia de Podría
acontecimient Ej. La protección sy Pareto: 80/20. Ej. Mercados de pasta producto, otras la Clasificar
os críticos. anticaries de una regulares. El 80% de los de dientes y cerveza son conocen pero no se en:
Ej. pasta dental Usuarios ingresos de un mercados de fuerte están informadas, entusiasta
Matrimonio, Otro ej., potenciale producto, es lealtad. otras se sienten , positiva,
separación, Starbucks ofrece sy generado por el Público objetivo leal de interesadas, otras indiferent
compra de saborear regulares 20% de los Colgate son las familias están deseosas de e,
casa, cambio experiencia requieren usuarios clase medias y comprar y algunas negativa
empleo, agradable, estrategia frecuentes. numerosas, sensibles incluso las hacen. y hostil.
jubilación. sentirse s conservación de salud.
consentido y marketing
apreciado. diferentes
.

Fuente: Elaboración propia en base a Kotler y Armstrong (2000), (Kurtz D. L., 2012).

140
La segmentación del mercado de consumo es la parte esencial para estudiar los perfiles de los
consumidores que la empresa desea ofrecer sus productos. La importancia radica en seleccionar
a qué tipo de clientes ofrecerá la empresa los productos, es decir, la empresa buscara agrupar al
cliente que servirá y ofrecerá un bien o servicio.

2.10.2. SEGMENTACION DE MERCADOS INDUSTRIALES

Los especialistas en mercados de consumidores e industriales usan muchas de las mismas

variables para segmentar sus mercados. Los compradores industriales se segmentan de manera
geográfica, demográfica (industria, tamaño de la compañía), por los beneficios que buscan, el
nivel de usuario, la frecuencia de uso y el nivel de lealtad. No obstante, los especialistas en
marketing industriales también utilizan algunas variables adicionales como las características
de operación de los clientes, sus métodos de compra, factores situacionales y características
personales (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012, págs. 198-199).

Casi todas las empresas dan servicio al menos a algún mercado industrial. Por ejemplo,
American Express se dirige a los negocios en tres segmentos: comerciantes, corporaciones y
pequeños negocios. Ha desarrollado distintos programas de marketing para cada segmento. En
el segmento de comerciantes, se concentra en convencer a los comerciantes nuevos para que
acepten la tarjeta, y en administrar las relaciones con quienes ya la tienen. El caso de los clientes
corporativos más grandes, la empresa ofrece un programa de tarjetas corporativas que incluye
servicios de gastos para los empleados y de administración de viajes. También le ofrece a este
segmento un amplio rango de manejo de valores, planeación de jubilaciones y servicios
financieros para la educación.

Por último, para los clientes de pequeños negocios, American Express creo OPEN, la red de
pequeños negocios, un sistema de tarjetas y servicios financieros para pequeñas empresas.
Incluye tarjetas y líneas de crédito, recompensas para uso especial, monitoreo financiero y
características del informe de gastos, así como servicios de apoyo financiero personalizados

(American Express, 2012).

141
La segmentación industrial llamada también segmentación de mercados de negocios por
(Ferrell & Hartline, 2012, págs. 178-181)menciona que los métodos más básicos para segmentar
los mercados de negocios tiene que ver con cuatro tipos de mercados: los mercados comerciales
(compran materia prima o servicios para la elaboración de productos terminados), mercados de
reventa (consisten en intermediarios, mayoristas, minoristas o agentes que compran productos
terminados del mercado del productor y los revenden por una utilidad), mercados
gubernamentales (estos mercados incluyen gobiernos federal, estatal, de la ciudad y local, los
cuales compran una gama de productos terminados que van de aerolíneas hasta equipo de
oficina; cuyas compras están destinadas hacia los ciudadanos, como educación, reparación de
caminos, entre otros) y mercados institucionales (grupos como organizaciones no comerciales,
iglesias, instituciones de caridad, escuelas, hospitales y organizaciones profesionales, los cuales
compran productos terminados que facilitan sus operaciones continuas).

Los mercadólogos pueden enfocarse en uno o más de ellos, ya que cada uno tiene diferentes
requerimientos. Sin embargo, incluso dentro de un tipo de mercado descubrirán que las
empresas compradoras tienen características y variables únicas. En estos casos, se podría
necesitar una mayor segmentación por medio de variables adicionales para refinar más las
necesidades y características de los clientes de negocios.

Un ejemplo que señala este autor es el de la Empresa Canon, el cual vende una línea de
impresoras de formato ancho dirigida a los usuarios de CAD y diseño arquitectónico, así como
a otros segmentos, entre ellos los de artes visuales, fotografía, oficina y señalización. Cada
segmento tiene diferentes usos de una impresión de formato amplio, así como distintos
requerimientos en relación con los tipos de tintas que se usan en las impresoras. Además de los
tipos de mercados de negocios, las empresas también pueden segmentar a los compradores de
negocios en relación con lo siguiente:

Tipo de organización: Diferentes tipos de organizaciones pueden requerir distintos

programas de marketing específicos, como modificaciones de producto y diferentes
estructuras de distribución y de entrega o estrategias de venta. Por ejemplo, un fabricante
de vidrio podría segmentar a los clientes en varios grupos, como fabricantes de
automóviles, de muebles, de ventanas o contratistas de reparación y de mantenimiento.

142
 Características organizaciones: Las necesidades de los compradores de negocios con
frecuencia varían con base en su tamaño, ubicación geográfica o uso del producto. Los
compradores grandes a menudo comandan los descuentos de precio y las relaciones

también es importante. Los fabricantes de computadoras suelen segmentar sus mercados

con base en la forma en que se usarían los productos. Por ejemplo, las instituciones de
educación básica tienen diferentes requerimientos de computadoras y software respecto
de la mayoría de las universidades de investigación.
Beneficios buscados o procesos de compra: Las organizaciones difieren en relación
con los beneficios que buscan y los procesos de compra a los que recurren para adquirir
productos. algunos compradores de negocios sólo desean al proveedor de costo más
bajo, mientras que otros requieren un extenso soporte y servicio de producto. Además,
algunas empresas compran por medio de procesos altamente estructurados, más
probablemente a través de su centro de compras. Otras pueden recurrir a subastas
electrónicas o incluso a procesos altamente informales.
Características personales y psicológicas: Las características personales de los
compradores mismos con frecuencia determinan las decisiones de segmentación. Éstos
variarán con base en la tolerancia al riesgo, la influencia de compras, las
responsabilidades de trabajo y los estilos de decisión.
Intensidad de la relación: Los mercados de negocios también pueden segmentarse con
base en la fuerza y la longevidad de la relación con las empresas. Muchas de éstas
estructuran su organización de ventas por medio de este enfoque, con una persona o
equipo dedicado a las relaciones más importantes. Otros miembros de la organización
de ventas pueden participar en estrategias de desarrollo de negocios para buscar nuevos
clientes.

Como se ha podido ver, la segmentación en mercados de negocios abarca varios de las mismas
variables de segmentación en mercado de consumo. Más allá de las diferencias y
consideraciones adicionales que se deben abordar, la base sigue siendo la misma. Por ello es
importante que los mercadólogos deben tener en cuenta las necesidades de sus clientes
potenciales y cómo ellos pueden diferenciarse dentro del mercado total.

143
2.10.3. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES

Continuando con el desarrollo de la segmentación, los autores (Kotler & Armstrong, Marketing,
2012, págs. 199-200)mencionan que las empresas segmentan los mercados internacionales
mediante una variable o combinación de diferentes variables como:

Ubicación Geográfica: Agrupan los países por regiones como Europa occidental, la
Cuenca del Pacifico, el Medio Oriente o África. La segmentación geográfica considera
que las naciones cercanas entre si tienen muchos rasgos y conductas en común. Aunque
esto sucede con frecuencia, hay muchas excepciones. Por ejemplo, aunque Estados
Unidos y Canadá tienen mucho en común, ambos difieren cultural y económicamente
de su vecino México. Incluso dentro de una región, los consumidores varían mucho. Por
ejemplo, la Republica Dominicana se parece poco a Brasil, como Italia se parece a
Suecia. Muchos latinoamericanos ni siquiera hablan español, como los 200 millones de
brasileños que hablan portugués y los millones de seres humanos de otros países que
hablan una variedad de lenguas indígenas.
Factores económicos: Los países podrían agruparse de acuerdo con los niveles de
ingresos de la población o considerando su nivel general de desarrollo económico. La
estructura económica de un país configura las necesidades de bienes y servicios de su
población y, por lo tanto, las oportunidades de marketing que ofrece. Por ejemplo,
muchas compañías ahora se están dirigiendo a los países BRIC (Brasil, Rusia, India y
China), que conforman economías en desarrollo con un rápido crecimiento y con un
poder de compra que aumenta a gran velocidad.
Factores políticos y legales: Algunas variables a considerar son el tipo y la estabilidad
del gobierno, la receptividad de empresas extranjeras, la regulación monetaria y la
cantidad de burocracia existente.
En Bolivia, para la creación de una empresa según Ronal Nostas, Presidente de la
Confederación de Empresarios Privados de Bolivia (CEPB), en una entrevista realizada
por el periódico El Deber, menciona que se requiere de por lo menos de 14 pasos para
abrir una empresa. Cuando en los países vecinos como Perú y Colombia son sólo 6, en
Chile 7, en Uruguay 5 y en Paraguay 7, estando Bolivia solo por encima de Venezuela,

144
 donde hacen falta 20 trámites para ese objetivo. Datos recogidos a partir del informe
realizado por el Ranking Doing Business del (Banco Mundial, 2017).
Factores culturales: Permite agrupar a los mercados de acuerdo con los idiomas,
religiones, valores y actitudes, costumbres y patrones conductuales comunes.

La segmentación de mercados internacionales según los factores geográficos, económicos,

políticos, culturales, y de otros tipos, supone que los segmentos deberían consistir en grupos de
países. Sin embargo, conforme a las nuevas tecnologías de comunicaciones, como la televisión
satelital y el internet, conectan a los consumidores de todo el mundo, los mercadólogos pueden
añadir y llegar a segmentos de consumidores similares, sin importar en qué parte del mundo se
encuentren.

Para ir concluyendo en el presente apartado, existe el uso de la segmentación entre mercados

(también llamada segmentación de mercados cruzados), que se forman segmentos de
consumidores que tienen necesidades y comportamientos de compra similares, aun cuando estén
ubicados en distintos países. Por ejemplo, la empresa Lexus se dirige a los consumidores

grande de bebida gaseosa Coca-Cola crea programas especiales para dirigirse a los adolescentes,
que son los principales consumidores de sus bebidas gaseosas en todo el mundo. Y el gigante
sueco de los muebles IKEA se dirige a la ambiciosa clase media global; la compañía vende
muebles de buena calidad que las personas comunes en todo el mundo pueden pagar.

145
2.11. RESUMEN DEL TEMA

El modelo BMS es una herramienta basada en la gestión por competencias, es decir, la

definición del negocio y la estrategia es el resultado del enfoque basado en recursos y
capacidades, así como también de la gestión del conocimiento, parte intangible que Atac hace
énfasis pues estos serían una fuente importante de generación de ventajas competitivas para una
organización.

Dentro de la definición de negocio existen dos preguntas claves que toda empresa debe
responder al momento de identificar qué necesidad es la que está satisfaciendo a un determinado
mercado. Estas preguntas son: el ¿Para quién? y el ¿qué?; y aunque parecieran fáciles de
re

La pregunta ¿Para quién? está directamente relacionada con la definición de segmentación de

mercado. Es decir, quien es mi cliente, cuáles son sus gustos y preferencias y cuáles son sus
niveles de ingresos. Y la pregunta el ¿Qué?, responde a la cuestión porque los clientes deberían
comprar el producto del negocio y no así de la competencia. Por ejemplo, cuales son los
beneficios del producto o cuán importante son para ellos la marca (status).

La estrategia es fundamental para toda organización, pues representa el alcance que quiere lograr
en un determinado tiempo la misma, mediante la utilización de sus recursos estratégicos
permitiéndole alcanzar una ventaja en comparación a sus competidores.

En la actualidad es importante que las empresas sepan que tipos de estrategias utilizar para poder
expandirse y lograr alcanzar nuevas fronteras. O que estrategias optar para mantener, mejorar
su cuota de mercado. Es importante también que consideren el entorno que les rodea pues las
variables que poseen puede permitirles alcanzar los objetivos, estando consientes que no está la
empresa sola en el mercado, y tomando en cuenta que existen competidores con productos
sustitutos capaces de competir en el mismo mercado.

PALABRAS CLAVES

Estrategia, Negocio, Segmentación, Necesidad, Cliente, Producto, Entorno, Intermediarios,

Foda, Modelo Canvas, Estrategias genéricas, Segmentación Vals, Estrategias de desarrollo.

146
CASO DE ESTUDIO

ALIANZA DE ALTO VUELO

LAN y el Banco de Crédito del Perú (BCP) amplían la oferta de productos financieros de
acumulación de kilómetros. Quieren llegar a 2 millones de tarjetas de crédito Lanpass para
2019.

A partir del 1 de octubre, muchos peruanos se pusieron a usar todos los días su tarjeta de crédito
BCP Lanpass, emitida por el Banco de Credito del Perú. Sucede que una promoción del banco
y LAN Perú les ofrece la posibilidad de conseguir 50.000 km con un consumo diario durante un
mes: una zanahoria difícil de rechazar.

En lo que va del año la máquina de marketing BCP-LAN no ha parado. Es que la lista funciona
con éxito. Por

Se trata de una unión que el BCP heredo tras comprar la operación del Banco Santander en el
Perú, y mediante la cual los clientes de la entidad financiera acumulan kilómetros como

que conociéramos bien en nuestra organización, empezamos a trabajar hasta conseguir superar
el esfuerzo más grande: que los equipos de las dos organizaciones trabajen como uno, con metas

La estrategia de ambas compañías en un primer momento fue apuntar a aquellos clientes que
viajaban con mayor frecuencia y con los mayores niveles de consumo a través de tarjetas de
crédito Visa y MasterCard, un nicho cuya penetración ha ido en ascenso hasta suponer dos
tercios del total de tarjetas del banco: 350.000 tarjetas Lanpass, que contrastan con las 59.000
de 2009.Son cifras que convierten a esta alianza en la mayor del mercado local, en el que, según
Enrique Neyra, gerente de estrategia y operaciones de Deloitte, compiten con los productos del
BBVA Continental con Avianca, las uniones del Citibank con la alianza OneWorld y la de
Diners con Iberia, LifeMiles y SkyMiles. Por ahora, ninguno de ellas posee la escala establecida
por el BCP.En 2013 la alianza decidió ir más allá y se abrió al segmento de tarjetas de débito,

147
en busca de una base de clientes mucho más amplia. Se trata, según Arnaldo Aguirre, gerente

prefieran la tarjeta del BCP respecto al de la competen

un buen programa de recompensa, final este tipo de alianzas consigue clientes contentos, que

consultoría del sistema financiero para Hispanoamérica PwC.Para Bayly existe un alto potencial
de crecimiento en el ámbito de tarjetas de débito, dado que es un segmento con un universo de
cinco millones de tarjetas en todo el país. La penetración, sin embargo, a un año del lanzamiento
del producto de débito Lanpass, todavía es baja. Y apenas supone un 5% del total de tarjetas de
la entidad financiera (130.000 unidades).Neyra cree que, al banco, esta apertura al débito le
supone un punto de entrada que permitirá, luego, colocar más productos financieros a los

común que tiene tarjetas de débito amplían su potencial universo de clientes a quien apuntar.

Empiezan con este tipo de productos

ejecutivo, cuya predicción coincide precisamente con los planes LAN y del BCP.Siguiendo
estas líneas ambas compañías ultiman ahora una tercera ´ola Lanpass´, la cual incorporará a la
alianza productos como las compensaciones por tiempo de servicio (CTS), la cuenta sueldo y
otros productos bancarios, que podrían llegar al mercado local en los próximos meses. Todos

cotidianeidad
LAN Peru.

Si bien el BCP consigue con esta unión mayores clientes a los que ofrecerles más productos, en
el caso de LAN el principal objetivo es la fidelización, que se traduce en una mayor rentabilidad

dice Antelo.

Y tener un cliente fiel al ´club LAN`, para Nayra, justamente, sirve para que la compañía se

148
que al país lleguen las aerolíneas low-cost, que tentaran a los usuarios con ofertas muy
at

Más que viajes

Desde el despegue de esta asociación, ambas empresas han canjeado más de 250.000 ´premios`
mediante kilómetros Lanpass. El 90% de los cuales en tickets aéreos con destinos especialmente
a Cusco, Arequipa, Santiago, Miami y Nueva York, que equivalen a llenar casi 2.000 Airbus
319. Lejos de ser billetes que pudieron ser comprados, pera fueron gratis, estos vuelos están
completamente contemplados en la estructura de costos de la aerolínea, la que
según Carlos Gutiérrez, gerente general de la Asociación de Empresas de Transporte Aéreo

sea rentable, y plantean una serie de restricciones y combinaciones con las que incentivan al

Desde hace año y medio, del mismo modo, LAN (con más de tres millones de pasajeros
frecuentes en America Latina) ha puesto en marcha un catálogo de 450 productos para poder
cambiarlos por kilómetros, ofreciendo la posibilidad de efectuar un canje a corto plazo, y que el
cliente sienta un esfuerzo positivo más pronto, según Arnaldo Aguirre. Y es que conseguir un
billete de avión con una tarjeta de débito puede no ser de la noche a la mañana.

Con la relación de 1 km por cada US$ 3,4 (S/. 10) de consumo conseguir un billete de avión a
las localidades peruanas de Tarapoto o Trujillo, los destinos más ´asequibles` de la tabla de
canjes (10.000 km), requiere un consumo de nada más y nada menos que US$ 34.278 (S/.
100.000) con una tarjeta de débito Lanpass (y alrededor de US$ 6.500 con tarjeta de crédito).
gibilizar los

El plan de ambas compañías es seguir diversificando aún más la paleta de productos y servicios
vinculados a la asociación, en cuya ecuación entran también las alianzas de LAN con las
aerolíneas de la red OneWorld y otras con las que tiene convenios. Para saber a qué tipo de
productos apuntar las compañías prevén llevar a cabo próximamente una encuesta entre sus
clientes locales y acercarse así más a sus preferencias.

149
En materia de tarjeta de crédito, la meta es replicar la tasa de crecimiento promedio de los
últimos cinco años (42,8%), lo que les permitiría superar los 2 millones de tarjetas de este tipo
de
LAN, quien asegura que las perspectivas de crecimiento en débito son infinitas.

El camino hacia estos objetivos, no obstante, para los especialistas no estará exento de retos.
Especialmente en materia del manejo de la información que genera esta alianz
ambas compañías está en ser capaces de utilizar toda la información que la entidad financiera
tiene de clientes y tener una buena inteligencia comercial que te permita luego aportar servicios

a capacidad que tengas de procesar la información de tu cliente es crítica. Hay que gobernar

en sistema financiero, también de PwC, quien advierte de la necesidad de prestar atención a la

protección de datos y la seguridad del cliente.

La confianza entre BCP y LAN es clave en la estrategia de largo plazo. Antelo así lo confirma
y asegura que LAN está totalmente comprometida, que la aerolínea no está interesada en abrirse

ejecutivo. A nivel regional, LAN cuenta con alianzas ´financieras` con el Banco Santander
(Chile), BBVA (Argentina), Pichincha (Ecuador), y los bancos Bogotá y Occidente (Colombia).

Por el lado bancario, ante la posibilidad de ampliar el matrimonio a nuevas aerolíneas, Bayly
asegura que la entidad es muy cuidadosa con las marcas con las que se asocia, y no se les
ocurriría mancomunar esfuerzos con una que no tenga su misma gestión de liderazgo. Todo
apunta a que esta unión será un matrimonio que durara muchos miles de millones de puntos
Lanpass.

Por Laura Villahermosa en Lima.

Revista America Economía.
Diciembre 2014, Nº 442, págs. 38-40.

Material utilizado sólo para análisis de casos de empresas. No como instrumento de gestión de compañías.

150
 DESARROLLO DEL CASO

En base a la lectura anterior responda las siguientes preguntas:

¿Defina el producto que ofrece LAN y el Banco de Crédito del Perú, y el producto
ofrecido por la alianza realizada?
¿Quiénes son los clientes para estos productos y cuál es la estrategia que utilizan?
¿Quiénes son sus competidores y qué otros productos ofrecen estas compañías?
¿Cuál es la estrategia de precio que utilizan y cuál es la estrategia de promoción?

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