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pelo então prefeito Beto Richa, com o objetivo de induzir o desenvolvimento econômico mediante a
geração de empregos e renda. Em Curitiba, o programa vem cumprindo sua missão de melhorar a
qualidade de vida da população, promovendo um ciclo virtuoso de crescimento em todas as
microrregiões e bairros. Em face do êxito alcançado na Capital, o programa foi incorporado ao Plano de
Governo do Estado, por determinação do Governador Beto Richa, para que seja implantado em todas as
regiões do estado.
Alipio Leal
Secretário da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior-SETI
Ricardo Barros
Secretário da Indústria, do Comércio e Assuntos do Mercosul-SEIM
Ocorrências
PROGRAMA BOM NEGÓCIO PARANÁ
Apresentação
O PROGRAMA BOM NEGÓCIO PARANÁ - PBNP do Governo do Estado do Paraná em parceria com
todas as instituições de ensino, visa o desenvolvimento local dos municípios, especialmente daqueles
menos desenvolvidos e privados do estímulo à sua principal riqueza, disseminando conhecimentos e
qualificando em gestão empresarial. Tem como objetivo fortalecer as atividades empreendedoras no
estado, induzindo a geração de empregos e renda, estimulando o cooperativismo e o associativismo, e a
formalização de empresas por meio do “ Pequeno Empreendedor”, empresas estas voltadas para o
fomento dos micro e pequenos empreendedores. Seu foco é o capital humano, fonte de potencial
produtivo através de uma ação de convergência e sinergia do governo, das empresas e do terceiro setor
em um processo de efetivo desenvolvimento integrado.
Visão – Ser reconhecido pelo seu comprometimento com o desenvolvimento econômico sustentável a
partir das comunidades e posicionando entre os melhores projetos contemporâneos, até completar sua
implantação no estado.
Objetivo – Promover o desenvolvimento econômico local das comunidades, por meio de articulação de
ações de capacitação com os setores estratégicos da sociedade, com vistas à criação de empregos, geração
de renda e à elevação no nível de qualidade de vida da população.
Operado pela Agência de FOMENTO do Paraná S.A., contará com a parceria de diversos atores voltados
para o atendimento das micro e pequenas empresas, disponibilizando agentes de crédito em cada
município do Estado, que atenderão aos interessados, orientando sobre o uso do crédito como ferramenta
de crescimento e acompanhando os resultados de sua aplicação no negócio.
Desenvolvimento Integrado:
Expansão do meio circulante e da riqueza econômica local;
Fomentar o ambiente de negócios;
Fortalecer e ampliar a base produtiva nos municípios;
Elevar o nível de competitividade dos arranjos produtivos atuais e estimular novos;
Implantação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa;
Estimular a formalização de empreendedores;
Estimular a geração de empreendimentos e empresas competitivas;
Transversalidade na ação governamental;
Capacitação continuada dos micro e pequenos empreendedores;
Fomentar o conceito de Escola de Negócios e inovação empresarial.
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Sumário
Gestão de Negócios
Ivan de Melo Dutra 7
Gestão Comercial
Volney Afonso Pereira 53
Gestão Financeira
Pedro Salanek Filho 109
Gestão de Pessoas
Adriana Scheschowitsch Horbatiuk 167
Gestão Estratégica
Leandro Krug Libano Batista 208
Ocorrências
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Ocorrências
Gestão de Negócios
*
Ivan de Melo Dutra
No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos.
Somando as empresas médias (menos de 100 empregados, nos setores de comércio e
serviços, ou menos de 500, na indústria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais,
de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em até
50% da economia brasileira. São os pequenos empreendedores, como você, que têm
promovido o crescimento mais expressivo do mercado de trabalho.
"O empreendedorismo é uma revolução
silenciosa que será
para o século XXI mais do que a
Revolução Industrial representou para o
século XX." (TIMMONS, 1990).
*
Engenheiro-arquiteto. Mestrado em Administração. Foi instrutor do Programa Bom Negócio. Grande
experiência no mundo dos negócios. É professor da Estação Business School.
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O empreendedorismo no Brasil ganhou força para se desenvolver a partir da década de
1990, após a abertura da economia de nosso país para o mundo. Os brasileiros tomaram contato
com novos produtos, com novas tecnologias, com novas formas de gerar riqueza e, desde então,
têm demonstrado que o Brasil é um país com um grande potencial empreendedor.
Seguramente, diversos podem ser os motivos que concorrem para esse fato. Contudo,
um deles encabeça essa lista de motivos: a falta de preparo dos empreendedores
brasileiros para enfrentarem as dificuldades do mercado e para transformarem em
realidade o sonho de ter êxito em seu próprio negócio.
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“Nem sempre uma ideia
brilhante, implantada por
gente brilhante, termina num
resultado brilhante.” (Everaldo
Santos, ex-presidente da
Alcan Alumínio do Brasil).
Não basta sonhar com seu negócio! Lembre-se disso! É preciso que seu sonho seja,
segundo Dolabela (2003), algo viável, concreto e que tenha a capacidade de seduzir pessoas,
pelo fato de mostrar a elas que a concretização do seu sonho trará benefícios para todos: para
você, para seu(s) sócio(s), seus colaboradores e parceiros, os seus clientes, os seus
fornecedores e para a comunidade, como um todo. Lembra-se desses contatos? São os
públicos de sua empresa!
Evidentemente que não existe uma fórmula pronta para que as empresas deem bons
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor
na gestão de seu negócio.
A cada dia, o mundo muda numa velocidade maior. Vocês, empreendedores iniciais
ou estabelecidos, devem se acostumar com esse movimento e prepararem-se para contínuas
mudanças em seu negócio. Em um país como o nosso, ainda em desenvolvimento, esse
preparo deve ser ainda mais cuidadoso, pois nossa economia ainda depende bastante da
economia mundial. A única certeza que temos é que, quando nos referimos a atividades de
mercado, aos negócios, nada está parado. Portanto, não pare! Seus concorrentes estão
andando, lembre-se disso!
Por falar em concorrentes: reparou como eles crescem dia a dia? Seja com o mesmo
formato que seu negócio, seja com novo formato (internet, porta a porta, associado a home-
centers, e outros tantos), seja formal ou informalmente, nacionais ou importados, seus
concorrentes crescem em número e força a cada dia. E esteja certo: todos buscam o mesmo
que você: crescer os seus negócios, estabelecer e ampliar parcerias fortes e duradouras,
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diversificar seus produtos e serviços, enfim, todas as metas que você idealiza para sua
empresa. Isso é natural! Isso é próprio de uma economia de mercado, aberta, baseada na livre
concorrência entre negócios e pessoas.
Você já deve ter percebido que existe uma forte ligação entre empreendedorismo e
inovação, não é mesmo? Mas, na verdade, nem todo empreendedor é, necessariamente, uma
pessoa inovadora. Basta que lembremos, por exemplo, dos empreendedores que aderem ao
modelo de franchising, ou seja, que assinam contratos de adesão a uma rede de franquias.
Neste caso, o empreendedor adquire uma tecnologia pronta, testada e, certamente, aprovada
pelo mercado. Ainda que ele promova inovações em seu modelo de gestão do negócio – e
essas inovações são desejáveis –, o empreendimento que um franqueado administra é limitado
em termos de inovação em produtos e serviços, pois segue o estabelecido em contrato pela
empresa franqueadora.
Entretanto, toda pessoa que inova é uma empreendedora, sem dúvida alguma. A
inovação, em muitos casos, nada mais é do que o resultado de uma ação empreendedora, pois
ocorre a partir de uma observação sistematizada de uma realidade ou evento, sobre a qual se
ajusta o foco na busca de um resultado mais satisfatório do que esta realidade oferece. Esse
tipo de inovação é conhecido pelo nome de incremental, pois agrega algum valor (em custo,
funcionalidade, opção, etc.) a algo já existente.
Existem as inovações chamadas de radicais. São aquelas que surgem de insights de
pessoas que exercitam cotidianamente um olhar curioso sobre tudo na vida. As grandes
invenções e descobertas da humanidade se enquadram nesta definição e costumam interferir
no comportamento das pessoas, alterando-o, muitas vezes, de forma radical.
Em seu empreendimento, é preciso inovar por duas razões, ambas muito simples: a
inovação aumenta suas chances de sucesso e, se você não inovar, fica para trás, pois seus
concorrentes estão inovando!
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Existem dois motivos para se inovar: motivos tecnológicos e motivos econômicos. Os
motivos tecnológicos passam por pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e de novos
serviços, por melhorias em processos produtivos, novas técnicas e busca de novos mercados
para os novos produtos e serviços. Os motivos econômicos são a busca pela manutenção de
seu posicionamento no mercado, redução de custos, melhoria nas condições de trabalho e
redução de impacto ambiental.
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> >Empreendedorismo e sustentabilidade
Sob certo ângulo essa percepção tem sentido: o que seria dos recursos naturais
(oceanos, rios, petróleo, etc.) se todas as pessoas, em todos os lugares do mundo, tivessem
um padrão de consumo como, por exemplo, o dos norte-americanos? Seguramente, um
estrago irrecuperável aconteceria em nosso planeta.
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recursos do planeta, com as manifestações culturais dos diversos povos e com a redução do
movimento migratório de áreas rurais ou centros menores para os grandes centros.
Grande parte dos autores atuais concorda que só existirá desenvolvimento, quando
estivermos reduzindo a desigualdade entre países, povos e regiões, de tal forma que todas as
pessoas possam ter acesso e cuidado com os escassos recursos naturais.
Com o passar dos anos, tem crescido o envolvimento de todos os setores da sociedade
na busca de um modelo de desenvolvimento que seja sustentável, inclusive dentro de cada
empresa, dentro de cada lar. Certamente, em sua casa, você já separa o lixo reciclável do lixo
orgânico e reduz, na medida do possível, o consumo de água e de combustível. Parabéns! Essa é
a sua valiosa contribuição para a solução dos graves problemas sociais e ambientais.
A sua empresa, independentemente do porte, também deve fazer a sua parte. Baseie-
se também nas dimensões do desenvolvimento sustentável para transformar o seu sonho
empreendedor em realidade. A seguir você encontra uma sugestão de medidas que sua
pequena empresa pode tomar com relação a cada uma das dimensões:
1. Dimensão ambiental:
- separe o lixo em sua empresa para reciclar;
- trate, na medida do possível, os resíduos gerados em sua empresa;
apoie ou inicie, em sua microregião, iniciativas ecológicas locais.
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2. Dimensão social:
- ofereça e pague salários justos;
- trate de maneira igualitária e digna a todos os seus públicos;
- apoie programas sociais locais.
3. Dimensão cultural
- estabeleça, amplie e mantenha a sua rede de contatos;
- apoie iniciativas culturais em sua microregião;
- respeite a diversidade cultural em sua empresa.
4. Dimensão espacial
- contrate serviços de parceiros do local;
- contrate pessoas da microregião de sua empresa para trabalharem com você.
5. Dimensão econômica
- faça a sua empresa gerar lucro de forma legal;
- negocie de forma justa com seus fornecedores;
- seja ético com sua concorrência.
São medidas simples que sua micro ou pequena empresa pode tomar e que serão
muito valiosas para a sustentabilidade de sua empresa, de sua região, de sua cidade, de seu
estado, de seu país e de todo o mundo. Esteja certo: o planeta agradecerá e retribuirá!
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Qual é o seu Negócio?
O primeiro dado a ser analisado em seu empreendimento é o conceito que você tem
de seu negócio. Pense e responda:
Essas características vão definir o conceito do seu negócio. Lembre-se sempre: não
basta ter uma boa idéia. O que determina o sucesso de um empreendimento é a capacidade
do gestor de associar essa boa idéia com uma oportunidade de mercado e transformá-la em
um negócio de êxito.
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1ª pergunta: Quem é mesmo o seu cliente?
Para que você responda a essa pergunta, procure identificar quem COMPRA o seu
produto ou serviço, quem INFLUENCIA esta compra e quem CONSOME (ou utiliza)
o seu produto ou serviço.
2ª pergunta: Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao
comprar ou usar o seu produto ou serviço?
Ao responder essa pergunta tome o cuidado de não misturar a característica de seu
produto com o benefício que ele proporciona ao(s) seu(s) cliente(s). Lembre-se: seu
cliente compra benefícios!
3ª pergunta: Quem são e quais serão os seus concorrentes?
Antes de responder essa pergunta, verifique no mercado os pontos de venda
existentes (físicos ou virtuais) de seu produto ou serviço. Você pode se surpreender
com sua constatação! Eles podem estar sendo oferecidos por empresas que, à
primeira vista, você nem consideraria como concorrente!
Veja como algumas empresas (ou marcas) de renome no mercado enxergam o seu
negócio:
Uma dica importante: ouça com atenção o maior número possível de clientes. São
eles que definem o seu negócio e eles podem defini-lo diferentemente do que você acredita!
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> >Identificando o seu mercado
Procure identificar quem vai adquirir o seu produto ou o seu serviço e quem vai
consumi-lo. É importante que você pesquise, também, se existem influenciadores nesse
processo. Caso afirmativo, identifique todos esses públicos.
Após essa etapa, pense em TODOS os públicos com os quais a sua empresa se
relaciona, em maior ou menor grau.
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Como fornecedores considere não apenas os fornecedores de matérias-primas para o
seu negócio, mas também fornecedores de serviços indiretos, tais como energia elétrica, água,
esgoto e saneamento, jardineiro, etc.
Os seus clientes (quem compra, quem influencia e quem consome) e acionistas são
de fácil identificação. Como comunidade, considere tanto a sua vizinhança quanto o ambiente
legal em que a sua empresa atua, ou seja, os órgãos que são responsáveis por sua atividade
empreendedora.
Você já sabe qual é o seu produto, quem são os seus clientes, qual é o seu mercado,
quais os seus concorrentes. Em outras palavras: você tem todas as condições para apontar as
oportunidades existentes para que o seu cliente perceba o seu serviço ou produto como
diferente do produto ou serviço de seus concorrentes. Tente fazer alguns exercícios
mentalmente, como os sugeridos a seguir:
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Se você for abrir um negócio de disk pizza, o que poderia fazer para que os clientes
percebessem o seu negócio como diferente dos negócios usuais do mercado?
Se o seu negócio for uma panificadora, o que você poderia agregar para que o seu negócio
fosse diferente dos negócios existentes no mercado?
que poderia fazer a diferença em um negócio no ramo de alimentação rápida (fast food) que
você fosse abrir?
Como a sua oficina de eletrônica poderia ser diferente das existentes no mercado?
Em sua análise não se esqueça de observar todos os aspectos que envolvem o seu
negócio. Faça o estudo pensando nos públicos de seu negócio. Pode ser que a grande
diferença do seu negócio esteja em um aspecto da legislação tributária, pouco conhecido,
com, por exemplo, diferentes enquadramentos tributários!
Você conhece bem o seu sonho, não é mesmo? Sabe que se você sonhá-lo sozinho,
ele será apenas um sonho. Você precisa fazer com que as pessoas que trabalham com você
sonhem esse mesmo sonho. Agora responda, com toda a isenção possível:
A equipe que trabalha comigo vai contribuir para que transformemos o nosso sonho
em realidade?
Preciso de mais algum talento em minha equipe?
Que perfil de pessoa eu preciso trabalhando comigo para que o meu sonho se torne
realidade?
A sua liderança na condução da transformação do seu sonho de negócio em realidade
depende de você. É preciso que você determine os objetivos, que saiba promover o trabalho
em equipe, que valorize as pessoas que acreditam no seu sonho e que tenha muita
persistência, principalmente diante de situações de maior dificuldade.
Ao montar o time que vai construir a sua visão de negócio, observe não apenas a
experiência ou o conhecimento da atividade ou do trabalho a ser desempenhado. A atitude das
pessoas à frente de qualquer situação faz toda a diferença. Este é o princípio da admissão por
competências que será abordado com maior profundidade no módulo de Gestão de Pessoas.
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>O planejamento estratégico de seu empreendimento
O que é planejamento?
Evidentemente que não existe uma fórmula pronta para que as empresas deem bons
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor
na gestão de seu negócio.
A frase acima, dita pelo filósofo grego há mais de 2.500 anos, continua e continuará
sendo muito atual. Mais que continuar permanentemente em mudança, o mundo, hoje, muda
com uma rapidez jamais vista.
a) Família
Há aproximadamente 40 anos as pessoas se casavam jovens, com vinte e poucos
anos, pois se sentiam preparadas para tal. Hoje em dia, a adolescência tem-se
prolongado e as pessoas casam-se cada vez mais tarde. A duração dos
casamentos também mudou bastante, acompanhando as mudanças nos estilos de
vida de homens e mulheres.
A esposa trabalha em dupla jornada – dentro e fora do lar, reduzindo o convívio
familiar. Os filhos, geralmente, têm mais informações que os pais, devido à
facilidade de obter um grande volume de informações após o surgimento da rede
mundial de computadores, a internet.
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O custo de vida aumentou e, como consequência, o número de filhos por casal
reduziu. O avanço das tecnologias voltadas para a saúde humana tem proporcionado
uma vida mais longa para homens e mulheres. Como consequência, a população
torna-se cada vez mais idosa. Vive-se mais e o desejo de liberdade e satisfação
pessoal por vezes supera o compromisso assumido no casamento.
b) Economia
Também, há pouco mais de 40 anos, nossos pais ou avós faziam as compras em
armazéns de secos e molhados. Encontravam à sua disposição, para o
abastecimento do lar, poucos itens como os grãos a granel, banha, fumo, pão,
querosene, velas, e alguns outros poucos itens.
Os grandes hipermercados, shoppings e redes de varejos modificaram os hábitos
de consumo e fizeram desaparecer a maioria das pequenas redes de mercados. O
domingo deixou de ser o dia da família para ser, para muitos, o dia de compras.
O emprego não tem mais a mesma estabilidade daquela época e cresce,
novamente, o interesse por cargos públicos. O relógio de ponto aos poucos vai
desaparecendo e no seu lugar um compromisso com produtividade e metas. Há
muita gente querendo trabalho e pouca oferta no mercado.
Pense: o que se consome hoje em dia? O que compramos é realmente necessário
para o nosso sustento e sobrevivência? Em que se transformou o hábito de
comprar? Os apelos de marketing interferem em nossa relação de consumo?
c) Tecnologia
Há 40 ou 50 anos, o telefone ainda era bem de luxo e para a maioria das pessoas
se comunicarem, o único meio disponível eram os correios. Uma carta levava em
média três dias para chegar a seu destino e outros três ou quatro dias para ser
retornada. Quando o assunto era urgente, mandava-se um telegrama, que
demorava pelo menos um dia para ser entregue e outro dia para ser respondido.
Há pouco mais de 25 anos surgiu o telex, que transmitia uma informação em
tempo real, via telefone, com o incômodo de gravar e reproduzir uma fita perfurada
em código.
Dez anos depois o fax já havia substituído praticamente todas as máquinas de telex e
de 10 anos para cá o fax vem sendo rapidamente substituído, por comunicação por
meio de transmissão eletrônica de dados, principalmente pela internet. Hoje podemos
nos comunicar com pessoas no mundo inteiro em tempo real, mostrando nosso rosto,
enviando imagens e dados, a um custo bastante reduzido.
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Temos acesso a todo tipo de informações e podemos guardar dados, filmes,
músicas em minúsculas memórias eletrônicas. E as mudanças são cada vez mais
rápidas: bluetooths, smartfones, iPods, twitter, etc. E não vai parar!!!
Existem os supermercados inteligentes, sem caixas de check out, onde você é
reconhecido por algum chip e interage com os equipamentos do mercado.
O mundo está disponível em sua tela de computador, 24 horas por dia, 365 dias
por ano e podemos estabelecer redes de contato com pessoas de todo o planeta.
Nós nos relacionamos nas redes sociais por afinidade de interesse e não mais por
proximidade geográfica e pessoas de todas as idades podem fazer isso!
Observe, também, que algumas profissões ou atividades desaparecem com o
avanço tecnológico e outras surgem. Alfaiate, sapateiro, desenhista técnico manual
são algumas dessas profissões que estão em fase de extinção. Entretanto, os web
designers, os especialistas em fitness e personal cooking são atividades que
surgiram provocadas por mudanças no comportamento das pessoas.
3. Que você enxergue além das aparências. Lembre-se: nem sempre as coisas são como
parecem ser e nem sempre as pessoas agem segundo a realidade, pois cada um
percebe a realidade de uma forma.
4. Lembre-se: você também está sendo percebido, a todo momento, tanto por seus
clientes como por seus funcionários, fornecedores, vizinhos, sócios, e todas as pessoas
com as quais você se relaciona como pequeno empresário. Você transmite a todas as
pessoas com as quais se relaciona alguns elementos que contribuirão para a formação
da percepção que essas pessoas terão de você e de sua empresa.
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Agora que você já está atento às contínuas mudanças do mercado, podemos
conceituar planejamento:
Cuidado
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b) Os valores das pessoas representam as preferências, aversões, opiniões, deveres,
julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de associação que
determinam a forma como uma pessoa vê o mundo e com ele interage.
c) O poder significa o poder de uma subunidade ou de uma pessoa de modificar a
conduta ou o ponto de vista de outra(s) subunidade(s) ou pessoa(s) da mesma
organização, de maneira dirigida, segundo objetivos predeterminados.
d) A filosofia empresarial é identificada pelas crenças básicas que as pessoas da
organização devem ter e pelas quais devem ser dirigidas.
Após a realização do diagnóstico de uma organização, é necessário um trabalho de
envolvimento de todas as pessoas que ali trabalham (pelo menos dos envolvidos na
elaboração do PE), visando o comprometimento para a elaboração e implantação do
planejamento. Alguns pré-requisitos são importantes:
1. Onde estamos?
2. Aonde queremos ir?
3. Como chegar lá?
Segundo o autor Djalma Rebouças de Oliveira, toda e qualquer estratégia deve ser
precedida de uma visão. Ela é o resultante de um consenso e do bom senso de um grupo de
líderes, preferencialmente, e não da vontade de uma pessoa. Caso a sua empresa tenha mais
de uma pessoa – seja sócia ou colaboradora –, envolva-a na definição da VISÃO da sua
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empresa. A visão é do empreendedor . Foi por ter essa visão que o empreendimento está
sendo levado adiante.
Um planejamento estratégico tradicional orientado para o mercado, segundo a maioria
dos autores, deve seguir estas etapas:
Declaração da VISÃO
POLÍTICAS da empresa
(valores traduzidos em atitudes)
Declaração da MISSÃO
PLANOS DE AÇÃO
PROGRAMAS DE APOIO
(Consultorias, financiamentos, etc.)
IMPLEMENTAÇÃO (cronograma)
CONTROLES E FEEDBACKS
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Nas duas últimas décadas, um grande número de empresas tem optado por descrever e
divulgar apenas as suas crenças ou as suas políticas, deixando implícitos, nessas declarações, a
sua missão e os seus valores. Você pode optar por esse caminho, mas é recomendável que o
primeiro planejamento estratégico de seu empreendimento siga as etapas acima.
Você pode optar por inverter a ordem da MISSÃO com a da VISÃO, caso sinta
dificuldades em clarear o seu sonho, a sua visão empreendedora. O importante, independen-
temente da ordem, é que você identifique a missão e a visão de seu empreendimento e as
comunique a todos de sua equipe.
Tome o devido cuidado para não ter uma visão míope de seu negócio. Reveja o
quadro no início da apostila, que demonstra o negócio aparente de empresas conhecidas e o
negócio estratégico. A sua visão, neste momento, deve ser estratégica!
Pense em como você gostaria que este seu empreendimento fosse reconhecido daqui
a, por exemplo, cinco anos.
Exemplo de VISÃO
VISÃO
A MISSÃO de sua empresa é a declaração do que ela faz e, de preferência, como faz. É a
razão de ser de seu empreendimento. Para que você o criou? É a identidade do seu negócio.
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Exemplo de MISSÃO
MISSÃO
Exemplo de VALORES
VALORES
Em nossa empresa nenhuma pessoa será discriminada por sua cor de pele, por sua
religião, por seu sexo, por sua idade, etc.
As políticas ajudam os seus públicos a identificarem o ambiente em sua empresa, além de
proporcionar orientação para ações de seus colaboradores no dia a dia de seu negócio.
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VISÃO:
MISSÃO:
VALORES:
Nos anexos você encontrará uma série de missões, visões, políticas, valores, crenças
de empresas conhecidas.
Agora que você já identificou os seus valores, o que a sua empresa faz e para onde
ela vai, você deve partir para a análise de ambientes, etapa também conhecida como
diagnóstico estratégico. O seu objetivo, nesta etapa, é identificar os pontos fortes e fracos de
seu empreendimento (análise interna de sua operação) e as oportunidades e ameaças a que o
seu negócio está sujeito.
Análise SWOT
A principal metodologia para a análise ambiental é a Análise SWOT, que leva esse
nome por causa das iniciais das palavras Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), na língua inglesa.
Alguns autores brasileiros utilizam a palavra FOFA para designar essa matriz, por ser
o acróstico das palavras Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
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Não se tem certeza sobre a autoria dessa ferramenta. Alguns autores consideram que
ela foi empregada pela primeira vez na década de 1960 (Albert Humphey) e outros que ela já
era usada há mais de 3.000 anos, como demonstrado no livro A arte da guerra, de Sun Tzu:
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FRAQUEZAS (pontos fracos de seu empreendimento)
A análise SWOT fornecerá subsídios para que você aja sobre os pontos cruciais de
seu negócio, sejam eles forças ou fraquezas de seu negócio que sofram ameaças do ambiente
externo ou que possam identificar oportunidades para desenvolver o seu empreendimento.
Identificados esses pontos, a próxima etapa será a elaboração de planos de ação.
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Plano de ação
O QUÊ
POR QUÊ
QUEM
QUANDO
ONDE
COMO 1
2
3
4
5
QUANTO CUSTARÁ
Pronto! Você acaba de elaborar um plano de ação. É bem simples. Não precisa mais
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do que uma folha de papel.
Elabore quantos planos de ação você julgar que consegue acompanhar ou que sua
equipe possa acompanhar. Deixe-o à vista, para que todos os seus colaboradores saibam o
que está sendo feito e quem é o responsável. Dessa forma, as outras pessoas de sua equipe
poderão contribuir com o sucesso de seus planos de ação e acompanhar as suas etapas.
Controle
É um roteiro para quem pretende iniciar, reformar ou ampliar um negócio, que proporciona
uma avaliação prévia dos resultados esperados com a nova ideia, reduzindo, assim, as
possibilidades de se desperdiçarem energia, recursos e esforços em um negócio inviável.
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Um plano de negócios é basicamente um instrumento de planejamento, no qual as
principais variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma organizada.
Proporciona uma avaliação prévia dos resultados esperados com a nova ideia ou com uma nova
oportunidade identificada.
O processo de fazer planos para a criação de um novo negócio, sempre existiu,
mesmo que somente na mente do empreendedor. Entretanto, a montagem de um documento
com a análise das principais variáveis envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um
modelo, ou uma ordem lógica, que é o que caracteriza um plano de negócios, é relativamente
recente e se popularizou a partir da década de 90.
Hoje, o business plan ou plano de negócios faz parte de nosso cotidiano e quando se
fala em um novo empreendimento, quase que se fala automaticamente na elaboração de um
plano de negócios como o primeiro passo a ser dado.
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O QUE será feito? POR QUEM será feito? (sobre o empreendimento)
O QUE será oferecido ao mercado? (sobre o produto ou serviço)
A QUEM será oferecido e QUEM vai competir conosco? (sobre o mercado)
COMO o cliente será atendido? (sobre marketing)
QUANTO devemos gastar e QUANTO teremos de retorno? (sobre finanças)
QUANDO realizaremos as atividades/metas? (cronograma de atividades e metas)
Atenção
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Participe dos jogos, seja como ator, como observador ou como avaliador. Isso
enriquecerá sua experiência.
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Conclusão
O plano de negócios que você estará desenvolvendo durante todo o curso não
representa somente um instrumento de planejamento formalizado no papel. Ele deve sim estar
integrado a toda a empresa, deve ser difundido e revisto periodicamente, sempre atento às
mudanças do mercado.
Nunca deixe de sonhar, mas faça com que seu sonho se torne realidade por meio de
um planejamento eficaz, visando não só a sua satisfação, mas a de todos aqueles que
contribuem para que seu negócio aconteça de verdade.
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Referências
CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
COHEN, Marleine. Guia pequenas empresas grandes negócios. São Paulo: Globo, 2004.
DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha história. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
DORNELAS, J. C. A.; TIMMONS, Jeffrey A.; ZACHARAKIS, A.; SPINELLI, S. Planos de negócios que
dão certo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HINGSTON, Peter. Como utilizar o marketing no seu próprio negócio. 1.ed. São Paulo:
PubliFolha, 2001.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F.G. Teoria geral de administração. São Paulo: Thomson, 2002.
SOUZA, César. Você é do tamanho de seus sonhos. São Paulo: Editora Gente, 2003.
VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer! Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.
Sites consultados
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ANEXO 1
ETAPAS PARA A ABERTURA OU FORMALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
1. Identificar que tipo de endereço (ponto) seu negócio precisa: sala, loja, barracão, sua própria casa, etc.
3. Solicitar a busca para liberação dos nomes na Junta Comercial do Estado do Paraná (você pode
consultar até três nomes de cada vez. Caso o primeiro não seja liberado, a busca ocorre
automaticamente no segundo nome e, se for o caso, no terceiro). No caso de empreendedor
individual (MEI), solicitar o respectivo registro na Junta Comercial.
4. Escolher dois ou três possíveis endereços e consultar, na Prefeitura de Curitiba (Rua da Cidadania –
Secretaria de Urbanismo), a viabilidade de obtenção do Alvará de Localização.
5. Liberados o nome e o endereço, solicitar inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ,
após a elaboração do Contrato Social da Empresa, ou requerimento de empresário quando for
empresa individual (MEI).
Nesse contrato já devem constar o parecer de um advogado, quando for o caso, e a assinatura do
contador responsável pelo negócio. Vale a pena ler alguma publicação resumida do novo Código Civil.
6. Solicitar seu número de Inscrição Estadual na Secretaria de Estado da Fazenda, caso o seu negócio
for comércio ou indústria. Se o seu negócio for serviço, apenas, solicitar sua inscrição municipal na
Prefeitura de Curitiba. Se o seu negócio for tanto de serviço quanto de comércio ou indústria, é
necessário solicitar as duas inscrições – a municipal e a estadual.
7. Se você for instalar alguma comunicação visual externa, é necessário consultar e solicitar a liberação
para publicidade externa junto à Secretaria Municipal de Urbanismo. Lembre-se: dependendo do seu
ramo de atividade, você deverá solicitar autorizações de órgãos específicos, tais como Secretaria do Meio
Ambiente, ECAD, Alvará do Corpo de Bombeiros etc.
37
8. Indicar, tanto para a Secretaria do Estado da Fazenda quanto para a Receita Federal, o regime de
impostos que sua empresa seguirá. Essa pode lhe trazer benefícios em tributos municipais, caso seu
negócio preste serviços. Sua empresa pode ser classificada como: microempreendedor individual – MEI,
microempresa – ME, uma empresa de pequeno porte – EPP ou uma empresa normal. Esse dado é
importantíssimo, pois sua empresa pode obter isenções tributárias muito significativas! A escolha de seu
regime do ponto de vista federal (junto à Receita Federal) é anual. Uma vez feita a opção, você deverá
mantê-la até o dia 31 de dezembro, quando fará a solicitação de alteração para o novo ano, se for o caso.
Consulte os sites do Ministério da Fazenda e da Secretaria de Estado da Fazenda.
9. Todo mês você deverá enviar toda a documentação (contas pagas, compras feitas, recebimentos de
clientes, notas fiscais de compra e de venda, etc.) para o seu contador. Solicite dele, mensalmente,
um balancete para conferência e, se possível, uma análise gerencial do movimento do mês.
É uma ação da Agência Curitiba em parceria com o SEBRAE/PR, e busca apoiar de maneira
ágil e com baixo custo a constituição, formalização e legalização de Micro e Pequena Empresa,
oferecendo suporte informatizado e meios de encaminhamento e acompanhamento da documentação
exigida e destinada aos diversos órgãos competentes.
Está presente em 8 Regionais da Prefeitura Municipal, nas Ruas da Cidadania – Santa Felicidade,
Boa Vista, Cajuru, Boqueirão, Bairro Novo, Pinheirinho, Cidade Industrial e Fazendinha.
Lembre-se:
38
ANEXO 2
TESTE: VOCÊ TEM O PERFIL EMPREENDEDOR?
Este teste foi compilado do Guia Pequenas Empresas e Grandes Negócios. O objetivo
é que você busque se capacitar nos pontos em que você responder Discordo Totalmente ou
Discordo Parcialmente. Bom teste!
Para cada afirmação atribua notas às suas respostas, de acordo com o seguinte
quadro:
1. Entendo que alguns negócios não combinam com as minhas metas pessoais.
2. Penso que os problemas existem para serem resolvidos e são oportunidades de
aprendizado.
3. Em todos os lugares aonde vou, como consumidor ou cliente, procuro perceber o que mais
me agrada ou desagrada.
4. Entendo que só conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me propuser
metas cada vez mais ousadas.
5. Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar errado.
Planejo-me para o sucesso, mas também me preparo para os tropeços.
6. Tenho o hábito de ficar atento ao que acontece à minha volta. Analiso os acontecimentos
locais, nacionais e mundiais e sempre procuro avaliar os desdobramentos dos fatos para o
meu negócio.
7. Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e não consigo desempenhar bem o
meu trabalho se não souber como anda a saúde financeira do negócio.
8. Sei que todos os departamentos da empresa são importantes para atingir as metas.
Procuro compreender as necessidades de cada departamento e compatibilizá-las com os
objetivos do negócio a serem atingidos.
9. Tenho outros objetivos pessoais além do aspecto profissional. Mantenho relacionamento
com uma ampla gama de pessoas, de diferentes áreas e interesses.
39
10. Procuro entender as razões da pessoa com a qual estou negociando. Sempre deixo claras
as minhas necessidades e me esforço para chegar a um acordo que satisfaça a todos.
11. Acredito que todas as pessoas são competentes e capazes de se desenvolver se tiverem
oportunidades e forem incentivadas para isso.
12. Não me importo se alguém da minha equipe trabalha de uma forma diferente da minha. O
que me importa é o resultado
13. Gosto tanto de falar quanto de ouvir. Acredito que a troca de ideias e experiências entre as
pessoas que trabalham na mesma empresa é uma das melhores formas de aprender a
solucionar os problemas.
14. Acredito que as pessoas gostam de trabalhar e que assumirão responsabilidades sempre
que tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso.
15. Nos negócios é tão importante definir os caminhos quanto os objetivos a serem atingidos.
Resultado
Entre 36 e 50 pontos: você tem um bom perfil empreendedor, mas ainda insuficiente para empreender
sem um elevado risco de fracasso. Você precisa se aprimorar.
Abaixo de 35 pontos: o ambiente de negócios atual exige uma nova postura pessoal e profissional e
você precisa romper antigos paradigmas. Verifique as questões em que você obteve baixa pontuação,
atualize-se e estabeleça objetivos pessoais e profissionais antes de iniciar o seu empreendimento.
40
ANEXO 3
EXEMPLOS DE VISÃO, MISSÃO E VALORES DE DIFERENTES EMPRESAS
Café Damasco
Visão
Ser reconhecida como uma das melhores empresas do Brasil no ramo alimentício,
produzindo produtos diferenciados pelo alto padrão de qualidade, serviço de pós-vendas,
superando as expectativas dos nossos consumidores e clientes.
Missão
Atender às necessidades e expectativas dos nossos consumidores e clientes oferecendo
produtos acessíveis, através de uma relação ética com seus fornecedores,
colaboradores, comunidade e com os anseios de nossos investidores, contribuindo para
a melhoria de vida das pessoas.
Valores
Pessoas (colaboradores, consumidores e clientes).
Qualidade.
Excelência.
Confiança.
Rentabilidade.
Responsabilidade com a sociedade.
Política de Qualidade
Produzir alimentos seguros que atendam as necessidades dos nossos consumidores e
clientes, com qualidade e credibilidade, por meio da capacitação das pessoas e contínua
melhoria do sistema de Gestão da Qualidade.
Carrefour
Missão
Todos os nossos esforços devem convergir para satisfação de nossos Clientes.
Nosso trabalho é fornecer uma resposta adequada às expectativas dos Clientes
garantindo-lhes qualidade e melhor preço.
41
O Boticário
Visão
Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e
crescimento acima do mercado.
Propósito Profundo
Contribuir para um mundo mais belo.
Siemens
Nossos Valores
A mais alta performance combinada com os mais elevados padrões éticos
Responsável – Comprometida com ações éticas e responsáveis
Excelente – Atingindo a alta performance e resultados excelentes
Inovadora – Sendo inovadora para criar valor sustentável
Nossa Visão
Siemens - a pioneira em eficiência energética, produtividade industrial, acessibilidade e
personalização dos cuidados com a saúde e soluções inteligentes de infraestrutura.
Nossa Missão
Por meio de nossa rede global de inovação e forte presença local, reunimos e
desenvolvemos competências e conhecimento, dentro de uma organização de alta
performance, objetivando gerar o mais elevado nível de valor agregado para nossos clientes,
colaboradores, acionistas e sociedade.
Missão
Gerar e difundir conhecimento e práticas que contribuam para a construção coletiva de
uma cultura de sustentabilidade junto a indivíduos e grupos sociais.
Telemar - OI
Missão
Nossa missão é fornecer aos clientes corporativos soluções completas e integradas em
telecomunicações, com uma atuação nacional e oferta internacional. Entendendo que em
diversas situações nossos clientes procuram uma integração com outros serviços além
de telecomunicações, estabelecemos parcerias estratégicas com empresas que são
referência de qualidade em suas áreas de atuação.
42
Nutrimental
Missão
Ofertar alimentos saudáveis e práticos, respeitando e valorizando a vida e os seres
humanos.
Valores
Horizontalidade
Significa abertura de ideias, liberdade com responsabilidade, de acordo com as
habilidades de cada um. Para tanto, parte do princípio de que todas as pessoas da
organização são partes relevantes do processo de decisão. Mexe, portanto, com
estruturas e exige reeducação, visão de equipe e delegação.
Aprendizado Contínuo
Possibilita a realização, o desenvolvimento humano e a capacitação contínua para
mudança.
Inovação
Atendendo às necessidades de evolução, exige criatividade, que aflora naturalmente
quando há um clima de confiança, liberdade para manifestações individuais e grupais.
Integridade
Provendo coerência e ética, gera condições para que os demais valores possam se
desenvolver.
10 Pastéis
Jornal O Globo
Missão
Informar e divertir com qualidade e independência.
Localiza
Missão
Encantar clientes em aluguel de carros, buscando a excelência.
Natura
Missão
Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem-estar/estar
bem.
43
ANEXO 4
DOMÍNIOS DE UMA EMPRESA
1 Equipamentos e Prédios
2 Recursos Humanos
É o diagnóstico inicial que apontará como está o seu quadro de colaboradores. Deve-se
analisar sob o ponto de vista de satisfação, de suficiência, de motivação, comprometimento,
desenvolvimento de talentos, oportunidades de desenvolvimento, ambiente, comunicação e
todos os demais elementos que podem interferir no domínio dos recursos humanos.
3 Produtos e Serviços
É o diagnóstico inicial que apontará como estão os produtos e serviços oferecidos pelo seu
negócio. São atuais, suficientes, necessários, disponíveis, fornecidos com regularidade, em
bom estado de conservação e todos os demais elementos que compõem o quadro de
produtos e/ou serviços de sua empresa.
4 Saber Fazer
Como está a sua empresa sob o ponto de vista de capacitação das pessoas que ali
trabalham? Existe treinamento? Eles são direcionados para as principais competências da
empresa? O que a sua empresa já desenvolveu de expertise (de excelência) que a faz
diferente das concorrentes? Sua empresa busca a diferença ou busca a igualdade com os
competidores? É esta análise inicial que lhe dirá como está sua empresa sob a ótica do
saber fazer (know-how).
44
5 Imagem
Como sua empresa é vista pelo público interno (colaboradores)? E pelo público externo
(fornecedores, vizinhança, etc.)? Essa imagem corresponde à imagem que você gostaria
que sua empresa tivesse? (Lembre-se da visão que você redigiu para o seu negócio).
6 Dinheiro e Resultado
Você deve fazer, também, uma análise de como estão os resultados de sua empresa, sob o
ponto de vista da lucratividade. O seu negócio está valendo a pena? Ele se sustenta, de
fato, por meio do que a minha empresa se propõe a fazer? Ou existem outros mecanismos
que estão dando sustentabilidade ao meu negócio? Caso haja alguma externalidade
negativa, o que deve ser feito para corrigi-la? Essa análise lhe dará uma radiografia de
como estão os resultados, em termos de dinheiro, de sua empresa.
45
ANEXO 5
ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA A ELABORAÇÃO
DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
3. Quais os riscos que este seu empreendimento pode correr (análise ambiental)?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
46
5. Quais os diferenciais competitivos de seus produtos ou serviços? (O que você fará de
forma diferente que será reconhecida e valorizada por seus clientes/consumidores?)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
6. Qual será a sua missão? (Se quiser, responda a esta questão depois.)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
47
11. Como você pretende promover (divulgar) os seus produtos ou serviços? Com que custo?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
12. Qual será o seu custo fixo mensal? (aluguel, luz, água, telefone, salários, etc.)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
13. Qual a sua estimativa de faturamento mensal? (quantidade comercializada x preço unitário)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
48
17. Qual será a sua margem de contribuição? (faturamento – custos variáveis)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
49
51
I
52
Gestão Comercial
Prezado empreendedor,
A ideia utilizada para a elaboração deste material foi a de trazer conceitos que pudessem
orientar sua relação com o cliente. Levamos em conta que você é o principal interessado em
trabalhar para aumentar suas vendas.
Por isso, o principal objetivo deste conteúdo é: apresentar ferramentas de marketing e vendas
para que você possa vender cada vez mais!
Boas vendas!
*
Administrador, mestrado em Administração. Empreendedor, empresário na área de marketing e vendas
e professor da Estação Business School.
53
Fundamentos da Gestão Comercial
54
cliente vai mais além, pois compra não somente o produto, mas também o atendimento, a marca e
a empresa como um todo. Assim, entendida a diferença entre consumidor e cliente, você deve se
lembrar que o consumidor compra pela utilidade enquanto o cliente compra pelo relacionamento.
O novo cenário empresarial mostra que conquistar e reter clientes tem se tornado
uma tarefa cada vez mais complexa, pois as mudanças ocorridas constantemente no
mercado e nas características dos clientes obrigam as empresas e seus colaboradores a
serem mais velozes e eficientes.
Aumento da concorrência
Produtos e preços semelhantes
Informação democratizada
Preocupação com a qualidade
Conhecimento técnico
Foco em resultados
55
empresas nacionais e internacionais competindo em todos os níveis. Quando a oferta
aumenta, a tendência é de que os produtos e serviços fiquem mais parecidos uns com os
outros, no que diz respeito às suas características e ao preço. Neste caso, com o aumento
da concorrência, o consumidor passa a ter mais alternativas de compra para decidir qual
produto ou serviço comprar.
Nesse sentido, os profissionais que lidam com marketing e vendas nas empresas
são continuamente direcionados a saber cada vez mais sobre os produtos que vendem e
pelos serviços que prestam para poder apoiar os consumidores na escolha mais apropriada
às suas necessidades.
Por isso, você precisa estar preparado para trabalhar focado no seu negócio,
utilizando-se principalmente de planejamento e do comprometimento para atingir suas metas.
56
Assim, a velha máxima de que:
É preciso entender que o novo profissional de vendas e marketing deve estar mais
qualificado tecnicamente e voltado à realização dos resultados individuais e da empresa em
que atua.
Mas, afinal, o que é marketing, quais são seus objetivos e funções dentro
de uma empresa?”
Inicialmente é importante entendermos que o marketing é um conhecimento que foi
consolidado nas empresas na segunda metade do século passado, por conta do aumento da
competitividade nos diversos segmentos de mercado. A partir daí, as empresas se viram
condicionadas a desenvolver meios que pudessem diferenciar seus produtos e serviços dos
demais concorrentes.
Desde essa época em diante, o conceito de marketing vem evoluindo junto com as
mudanças do mercado e do consumidor, conforme comentado no item anterior. Mesmo assim,
o fundamento primordial do marketing permanece intacto:
57
O marketing deve apoiar na comercialização
através da comunicação voltada ao atendimento das
necessidades e satisfação dos desejos dos consumidores.
Sendo assim, os pilares que sustentam o marketing nas empresas e também orientam
toda e qualquer tarefa realizada nesse campo se fundamentam no entendimento de que os
consumidores compram principalmente por necessidade ou motivados pelo desejo por
determinados produtos e serviços. Com base nesses princípios é que Phillip Kotler (1999) nos
explica que:
Portanto, o marketing deve ser visto como um caminho devidamente planejado para
viabilizar as vendas das empresas, utilizando-se fundamentalmente da criação de produtos e
serviços que atendam necessidades e desejos e que consigam, pela sua oferta, chamar a
atenção do consumidor.
Marketing é a entrega de
satisfação para o cliente em
forma de benefício (KOTLER
e ARMSTRONG, 1999).
Diante desse conceito, podemos concluir que necessidades e desejos são atendidos
basicamente pelos benefícios percebidos pelos consumidores ao comprarem os produtos e
serviços disponibilizados pelas empresas. Assim:
58
Seguindo os conceitos acima, os objetivos centrais do marketing nas empresas são
baseados na necessidade de diferenciação dos produtos e serviços dos demais concorrentes.
Dessa forma, o marketing assume as funções da comunicação e interação com o mercado,
visando atender esses objetivos, conforme abaixo:
Dessa maneira fica claro que os objetivos do marketing refletem diretamente em suas
funções dentro das empresas. Nesse caso, comunicar e interagir com o mercado assume uma
importância estratégica para as empresas conseguirem se diferenciar das demais concorrentes.
59
> > >Onde e quando se aplica o marketing
Aplicação do marketing
60
Partindo-se dessa ideia, são utilizadas estratégias de marketing para cada fase do
processo de venda, ou seja, formas de comunicação e interação com o mercado que possam
viabilizar desde a conquista até a retenção de clientes. Essas estratégias são consideradas no
plano de marketing, em que são relacionados também os demais elementos fundamentais –
produto, preço e praça.
Com o se sabe, vender é uma das atividades mais antigas conhecidas pela
humanidade. Para as empresas, a atividade de vendas tem uma importância estratégica
considerável em função de ser a linha de frente com o cliente e por esse motivo personificar a
missão e os valores da empresa. Da mesma forma que o marketing, a atividade de vendas tem
se adaptado às novas características do mercado e dos clientes.
Assim, a responsabilidade por concretizar a troca entre empresa e cliente fica com a
área de vendas. Diante disso, Henry Mintzberg (2000) afirma que:
"Vender é administrar
eficazmente as contingências de
compra".
61
A atividade comercial pode ser definida como o processo que transforma em
resultados um recurso interno. Em outros termos, converte informações em
resultados financeiros (COBRA, 2009).
Sendo assim, podemos enxergar a atividade de vendas como um “meio” que processa
informações e recursos vindos do marketing com objetivo de transformá-los em resultados
financeiros (lucro) e estratégicos (participação de mercado), conforme abaixo:
Processo de venda
Vendas
• Informações • Negociação • Financeiro
• Recursos • Concretização • Estratégico
Marketing Resultado
Por ser um “meio”, vendas são, portanto, um processo. Neste caso, orientado
principalmente pela tarefa de negociar com clientes visando ao fechamento da venda iniciada
pelo marketing quanto à comunicação com o mercado.
Os consumidores, se deixados
sozinhos, normalmente, não
comprarão o suficiente dos
produtos da empresa (KOTLER
e KELLER, 1999).
62
A principal tarefa da área de vendas
é negociar com clientes visando
realizar vendas de qualidade.
Assim, para viabilizar uma venda de qualidade é muito importante entendermos que:
Venda de qualidade
A tarefa de negociar com clientes inclui atender dois requisitos fundamentais para
realizar vendas de qualidade, conforme abaixo:
Negociação
Contornar Realizar
objeções acordos
A negociação também é composta de várias atividades que juntas formam uma lista de
tarefas desempenhadas no processo de vendas, sendo responsabilidade de todos os envolvidos
com a comercialização a realização destas como forma para se alcançar melhores resultados.
63
Podemos destacar dessas tarefas da área de vendas seus respectivos objetivos, que
representam os pilares da negociação voltada para uma venda de qualidade, conforme abaixo:
Diante dessa visão, podemos concluir que a atividade de compras tem uma grande
importância estratégica para as empresas. Isso porque, por mais que seus esforços para
vender mais sejam direcionados a marketing e vendas, a sustentação dessas atividades
depende diretamente da realização de compras de qualidade. Uma compra de qualidade deve
ser baseada nos seguintes príncipios:
64
Compra de qualidade
Para comprar com qualidade, você deve primeiramente exigir produtos e serviços de
qualidade, em seguida contar com sua habilidade de negociação para conquistar um preço
justo em relação à quantidade que está comprando. A combinação dos fatores qualidade e
custo leva à realização de compras de qualidade. Essa atividade torna a empresa mais
competitiva e dessa forma competente para vender cada vez mais.
65
Construindo o Plano de Marketing
Segmentação Posicionamento
Plano de
marketing
66
> > >Segmentação de mercado
Para isso é importante utilizarmos critérios para escolher o grupo de clientes para o
qual pretendemos vender. Seguem alguns critérios básicos para a seleção de mercados:
É o processo de dividir o
País, estado, cidade, região,
mercado total em grupos com
Geográfico microrregião e clima.
base na sua localização e outros
critérios geográficos.
Envolve dividir o mercado com Idade, rendimento, sexo,
Demográfico base em características da tamanho da família, religião
população. e escolaridade.
Se caracteriza por dividir o Comportamento, estilo de
mercado com base em como as vida, personalidade:
Psicográfico pessoas conduzem sua vida, extrovertido, conservador,
incluindo suas atividades, impulsivo, tímido, rude e
interesses, e opiniões. etc.
67
consumidores. O passo seguinte à segmentação de mercado deve ser a definição do
posicionamento de mercado da empresa.
68
Vantagem
competitiva
Preço Singularidade
Alcance
competitivo
Liderança em Diferenciação
Alvo mais custos focada focada
restrito
69
Assim, tendo selecionado o grupo de clientes para os quais serão ofertados seus produtos
e serviços e também definido o posicionamento de mercado a ser adotado, você está preparado
para decidir sobre o composto de marketing que será a sustentação do plano de marketing.
O plano de marketing deve ser construído a partir dos elementos estratégicos que
viabilizam a atividade de vendas da empresa. Portanto, esses elementos compõem a estrutura de
comercialização de uma empresa e devem abranger os seguintes aspectos relacionados aos seus
produtos e serviços: o que vender, por qual preço, como vender e de que forma divulgar.
Produto
Composto
Praça de Preço
marketing
Promoção
70
Cada elemento estratégico do composto de marketing tem uma importância específica
na configuração da plataforma comercial de uma empresa. Assim, um dos seus grandes
desafios é conseguir formatar um composto de marketing que consiga estar alinhado ao grupo
de clientes que você definiu para oferecer seus produtos e serviços, como também representar
de forma clara e objetiva o posicionamento de mercado definido pela sua empresa.
Dentro dessa ideia, é importante então visualizar que para cada elemento existem
princípios, conceitos e objetivos distintos, a saber:
71
Os elementos estratégicos do marketing
Configuração do ponto de
Presença de
Praça Como vender? venda, forma de distribuição e
mercado
canais de venda.
Pessoas Processos
Qual o nível
de qualificação Quais recursos
necessário? são necessários?
72
Nesse entendimento, podemos observar que a sincronia entre os 4Ps com os 2Ps
adicionais é de fundamental importância para que o marketing cumpra sua missão na empresa
de conquistar e reter clientes. Diante disso, cada elemento do planto de marketing deve ter a
mesma importância para a estratégia de empresa, buscando com isso o equilíbrio individual
das ações de marketing desenvolvidas.
Segundo Philip Kotler (1999), o conceito de produto em marketing deve ser tudo aquilo
que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Portanto, a
definição de produto passa pelo seguinte entendimento:
Nesta visão, podemos verificar que o produto também é composto pelos serviços
agregados que a empresa realiza. Exemplo: a entrega e a instalação de uma televisão na casa
do cliente.
Os produtos podem ser classificados de acordo com sua finalidade. Temos, então,
produtos industriais e produtos de consumo. Os produtos industriais são aqueles destinados à
fabricação de outros produtos, como, por exemplo, os componentes eletrônicos e suprimentos
de informática.
73
Classificação de produtos
Para desenvolver benefícios aos seus consumidores, você precisa também diferenciar
seus produtos dos demais da concorrência. Essa diferenciação pode ser proporcionada pelos
aspectos que seguem:
Qualidade - padrão de conformidade, funcionamento e durabilidade;
Design - aparência, textura e utilidade direta;
Segurança - embalagem, manuseio e forma de armazenagem.
No plano de marketing, devem ser dispostos a classificação e os aspectos de
diferenciação dos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado.
74
Portanto, quanto maior for o valor atribuído pelo consumidor ao seu produto ou
serviço, maiores as possibilidades de aumento proporcional do preço praticado. Para concluir
sobre o valor dos produtos e serviços, o consumidor realiza uma equação mental que direciona
sua decisão de compra entre os concorrentes no mesmo mercado, conforme abaixo:
É então pela comparação que o consumidor percebe o valor e decide sua compra. O
consumidor visualiza a importância do produto ou serviço por meio da relação custo x
benefício, ou seja, realiza as seguintes perguntas:
Para lidar com a percepção do seu grupo de consumidores, você deve também utilizar
estratégias de posicionamento de preço que possibilitem a consolidação de referências na
mente do consumidor, visando com isso facilitar o processo de comparação realizado por ele.
Assim, apresentamos abaixo algumas estratégias de posicionamento de preço e suas
respectivas vantagens para os consumidores:
75
Estratégias de preço
Estratégia Vantagem
Oportunidade de compra a um
Preço promocional
valor inferior à média.
Iniciando pela distribuição dos produtos, podemos verificar que uma cadeia de
distribuição é composta pelos intermediários existentes entre a empresa e o seu consumidor
final. O número de intermediários determina o nível de canal de marketing praticado pela
empresa, representando assim sua estratégia de relacionamento com o mercado.
76
As empresas podem adotar canais exclusivos ou mesmo combinados, de acordo com
o nível de intermediários que decidir estabelecer para distribuir seus produtos. Seguem alguns
canais básicos de distribuição e seus princípios:
Os canais de marketing
Multinível canais
• Venda direta, atacadista e
varejista
Nível Zero
• Sem intermediários
• Venda direta ao consumidor.
Modalidades de distribuição
77
modalidade é a mais praticada pelo comércio em geral. Sendo assim, para a definição do ponto
de venda é importante não esquecer:
Para divulgar de forma eficiente seus produtos e serviços ao seu público-alvo, você
deve considerar em seu plano de marketing essencialmente dois aspectos: qual estratégia de
marketing será utilizada e por qual veículo a informação será levada até o consumidor. Essa
visão consolida o seguinte entendimento:
78
Estratégias de marketing
Estratégias
Dessa forma, as ações de marketing devem ser concebidas de acordo com a abrangência
de comunicação idealizada pela empresa. Nesse caso, pode-se pensar em interagir com uma
grande quantidade de clientes e também direcionar a informação a clientes específicos. Abaixo
alguns exemplos de ações de marketing, com seus conceitos e ferramentas:
Ação de
Conceito Tipo de mídia
marketing
79
Diante do esquema acima, você seleciona o tipo de mídia que viabilizará a chegada
das informações até seus clientes. A maioria dos tipos de mídia tem natureza e custo de
utilização diferente entre si. Daí a necessidade de avaliação detalhada das possibilidades de
cada um, visando alinhar de maneira eficiente a intenção de comunicação com o meio mais
eficiente de realizá-la.
Opções de mídia
Mídia de Mídia
massa direcionada
• Rádio • Brindes
• Televisão • Mala direta
• Jornal e revista • Patrocínios
• Outdoor • Telemarketing
• Internet • Placas de rua
Por fim, para a construção do plano de marketing você deve contar com seus
conhecimentos sobre a empresa, mas também com os 4Ps como direcionadores para
consolidar sua comunicação.
80
Realizando Vendas de Qualidade
Percebe-se com isso que quanto maior for a confiança do cliente na empresa, maior
deverá ser seu comprometimento e lealdade para com o cliente. Nesse caso, para cada nível
de relacionamento é exigido um comportamento específico de sua parte, que valida o
relacionamento e promove sua continuidade.
81
Modalidades de venda
Empreendedora
Consultiva
Transacional
Assim, a modalidade de venda que você pratica reflete seu perfil de comercialização e
também o nível de relacionamento com seus clientes. Você também pode adotar as modalidades
de venda como estratégia para atendimento direcionado de seus clientes, ou seja, estabelecer de
acordo com suas características uma das modalidades que seja a mais apropriada.
Princípio Foco
Solução de problemas e
Transacional atendimento das necessidades Venda imediata
imediatas.
82
De um modo geral, seu objetivo deve ser alcançar a modalidade de venda
empreendedora com a maioria dos seus clientes. Essa modalidade, ao ser estabelecida,
proporciona à empresa uma sustentabilidade do negócio que se traduz no mercado como uma
grande vantagem competitiva, pois é o sinal mais favorável para a fidelização do cliente.
O processo de vendas é a lógica de ações que orienta a interação com os clientes por
fases distintas mas que também se relacionam entre si. A venda, da mais simples àquela bem
complexa, obedece à sequência de eventos abaixo:
Processo de venda
Planejamento
Fechamento Abordagem
Solução Apresentação
Podemos considerar com isso que para toda e qualquer venda realizada por uma
empresa existe o momento inicial do planejamento até a fase final caracterizada pela
83
conclusão. Conhecer e praticar os elementos de cada fase proporciona a você maiores
chances e oportunidades de se realizar vendas de qualidade. Vejamos abaixo as
características e os objetivos de cada momento:
Princípio Objetivo
84
Processo de planejamento
Empresa
Produtos e
serviços
Cliente
Visando ter um foco central para o planejamento, você deve se concentrar em planejar
suas ações para os dois pilares que influenciam diretamente na realização da venda – os
produtos e os clientes. Para cada um desses pilares devem ser observados especialmente os
seguintes detalhes:
Direcionadores do planejamento
PRODUTOS CLIENTES
85
No planejamento de produtos, a ênfase deve ser na argumentação a ser utilizada durante
sua apresentação. Nesse caso, você deve relacionar todas as características, benefícios e
vantagens dos seus produtos. Também é inteligente conhecer os produtos dos concorrentes.
Sendo assim, deve-se procurar saber quais são as características desses produtos e
quais as vantagens exploradas pelo concorrente. Da mesma forma, saber as desvantagens é
um ponto importante para conduzir a comparação que o cliente realiza entre os produtos para
decidir qual deles comprar.
Por fim, é essencial que você desenvolva estratégias para crescimento da participação
da sua empresa na quantidade consumida pelo cliente. Essas estratégias devem ser
desenvolvidas com base nos itens anteriores e também por meio da interação com o cliente na
hora da venda. Você deve coletar e trabalhar essas informações para todos os clientes.
86
Como o contato inicial deve ser enfatizado para que a sondagem das necessidades e
problemas seja produtiva, não se esqueça de que na abordagem ao cliente você deve sempre
se utilizar dos seguintes comportamentos:
Tenha sempre uma frase para se aproximar do cliente, que possa ser dita ao
natural.
Se ele lhe estender a mão, cumprimente-o sem receio; caso contrário, apenas se
prontifique a atendê-lo.
Se ele estiver procurando algo ou alguém, indique-lhe o caminho com gentileza. Dê
a atenção que ele merece.
Ao perceber a aproximação do cliente, procure recebê-lo sempre com um sorriso e,
se possível, dê alguns passos em sua direção e cumprimente-o.
Promover um clima receptivo significa receber o cliente de maneira educada e cordial.
A cordialidade é uma característica que se torna muito valorizada numa relação de negócio e
jamais deve ser esquecida. A cordialidade pode ser expressa no sorriso, estendendo a mão
para o cumprimento, na prestação de uma gentileza ou mesmo numa frase agradável.
87
No caso do reconhecimento, você tem a oportunidade de individualizar o atendimento.
Assim, não se esqueça da importância de saber o nome do seu cliente. O nome de uma
pessoa é seu cartão de individualidade. Portanto, ouça nome com atenção, use-o imediata e
frequentemente, como também para finalizar o processo de venda.
Tendo estabelecido uma aproximação positiva com o cliente, você deverá dar o
próximo passo da etapa de abordagem – a identificação de necessidades e dos problemas.
Esse passo é realizado por meio da sondagem, ou seja, do questionamento direto ou indireto
dos motivos de suas necessidades e problemas.
Ao pesquisar e descobrir por que um cliente deseja determinado produto, você pode
aumentar sensivelmente suas chances de satisfazê-lo. A pesquisa é extremamente importante,
pois um cliente nunca é igual ao outro e só por meio dela você poderá identificar tais diferenças.
Quanto mais você souber sobre os clientes, mais você será capaz de ajudá-los a
selecionar produtos, gerando um relacionamento de confiança. Você também estará mais apto
a sugerir acessórios ou itens adicionais que resolverão as necessidades dos clientes.
Para entender os desejos, necessidades e vontades dos clientes e fazer com que eles
acreditem em você, é necessário desenvolver as habilidades adequadas. A principal delas é a
habilidade de fazer perguntas. Assim, você pode realizar a sondagem utilizando-se de dois tipos de
perguntas – abertas e fechadas. Abaixo, alguns exemplos de perguntas abertas e fechadas:
88
Importante
89
Diferenças entre características e benefícios
Benefício
Característica
É a vantagem exclusiva proporcionada por
É o aspecto típico de um produto ou serviço: do
aquele produto ou serviço. O benefício está
que ele é feito, onde ele é feito, sua cor,
ligado à característica e pode-se dizer que é o
tamanho, os materiais usados e assim por
ganho que se obtém em possuir aquela
diante.
característica, em comparação a não a possuí-la.
Martelo para
carpinteiro
Exemplo Exemplo
Tamanho / Peso / Formato do Cabo (Anatômico) De fácil empunhadura e manuseio
Resistência do Cabo Amortece impacto
Aço de Alta Resistência Durabilidade
Cromado Maior Durabilidade
Unha Temperada Resistência ao desgaste
90
Exemplos de substituição de palavras
91
Dessa forma, podemos entender que as objeções são baseadas em duas dimensões
básicas, a saber:
Para conduzir de forma eficiente as objeções, tenha sempre planejado alternativas que
possam contornar os obstáculos impostos, conforme segue:
Objeções Alternativas
Não quero esta marca. Quais marcas lhe interessam?
Não era bem este produto. Quais outras características são necessárias?
Em outra loja está mais barato. Será que se trata do mesmo produto?
Seja qual for a natureza da objeção, deve-se seguir os passos abaixo para que sejam
solucionadas definitivamente:
92
1. OUÇA - Escute atentamente a objeção até que o cliente complete seus
comentários. O que ele tem a dizer neste momento é muito importante e se você o
deixar terminar de expressar suas preocupações, poderá talvez até descobrir que
ele só estava “resistindo” um pouco antes de se decidir pela compra.
2. CONCORDE - Apoie a objeção propondo que realmente seja necessário avaliar
mais detalhadamente a situação. Seu cliente ficará encantado em saber que você
respeita suas preocupações. Ao concordar, repita a objeção literalmente,
confirmando que entendeu o que foi dito pelo cliente.
3. PERGUNTE - Faça novamente o processo de sondagem. Entretanto, neste
momento seja mais incisivo para tentar descobrir a verdadeira objeção. Uma
pergunta direta assim, frequentemente, encoraja o cliente a se revelar e a dizer
exatamente o que tem em mente.
4. ARGUMENTE - Agora com a objeção claramente identificada, reafirme características
e principalmente os benefícios, relacionando-os às necessidades e aos
problemas do cliente.
Também em alguns casos o cliente pode lhe perguntar sua opinião sobre a decisão a
ser tomada. Nesse caso, recomenda-se que você repita os argumentos apresentados para
contornar as objeções e indique a compra mais coerente em sua opinião, deixando claro em
qualquer situação que a decisão final é sempre do cliente. Dessa forma, você conduz ao
fechamento da venda com o respaldo dele.
Enfim, a etapa de conclusão da venda. Após ter contornado as objeções, você deve
direcionar a negociação ao fechamento. Concluir a venda significa estabelecer um acordo
satisfatório com o cliente. Esse acordo deve ser suficientemente positivo para que novos
processos de venda sejam realizados no futuro. Assim, considere sempre que:
Boa parte dos profissionais apresenta alguma dificuldade para finalizar suas vendas.
Em muitos casos se observa uma boa habilidade na realização das outras etapas do processo,
porém no momento da conclusão faltam alternativas que consigam conduzir efetivamente ao
fechamento. Para se conduzir a venda ao fechamento, existem cinco técnicas básicas, a saber:
93
Técnicas de fechamento de vendas
Obstáculo
Alternativas Suposição
Preferência Imposição
1) Único obstáculo
A técnica do único obstáculo é utilizada quando a outra parte concorda com tudo o
que foi apresentado, menos num ponto, o que impede a realização do acordo.
Diante disso, você deve fazer as seguintes perguntas:
8. Esse é o único motivo pelo qual não fazemos negócio?
9. Não há mais nada que apresenta dúvidas?
Neste caso, você deve propor a realização da concessão mediante o compro-
metimento do cliente em fechar a venda com base no atendimento de sua solicitação.
2) Supor e assumir
Já na técnica de suposição, você deve agir como se a outra parte já houvesse
tomado a decisão de compra, embora ela não a tenha declarado abertamente.
Com base nessa premissa, você se dirige ao cliente como se ele já estivesse de
acordo, indicando o procedimento para a formalização da venda. Esse tipo de
fechamento só deve ser utilizado se a outra parte se mostrar receptiva.
3) Imposição direcionada
Na técnica de imposição direcionada, você determina o fechamento do negócio
com base em uma condição que possibilite a contrapartida do cliente. Nessa
configuração, a conclusão se embasa pelo seguinte exemplo:
94
10. Podemos entregar no prazo solicitado desde que o preço praticado seja o
de tabela.
É uma das técnicas mais arriscadas e deve ser utilizada somente quando você
tiver certeza de que o cliente está plenamente convencido de que será beneficiado
com a compra.
4) Preferência singular
A técnica mais objetiva de fechamento é a da preferência singular. Seu conceito é
que a outra parte manifesta preferência exclusiva pelo seu produto, você deve
concordar com o seu ponto de vista, elogiá-lo e proceder ao fechamento do
negócio. Geralmente essa técnica ocorre quando o cliente está interessado em
obter uma dada característica ou qualidade especial de um produto ou serviço, ou
ainda em alguma vantagem que seus concorrentes não ofereçam.
5) Alternativas controladas
Utilize a técnica de alternativas controladas quando já souber que a outra parte irá
fechar o negócio, mas ao mesmo tempo sabe está em dificuldade para decidir-se
por uma ou outra escolha. O que você deve fazer é propor concessões como
alternativa para o fechamento e perguntar à outra parte qual das duas ou mais
propostas de concessão é a sua preferida.
Essa forma de fechamento deve ser utilizada quando você tiver um mínimo de
segurança em relação à negociação. Assim, ofereça à outra parte a possibilidade
de escolher entre duas ou mais possibilidades, em lugar de fazer-lhe apenas uma
única proposta, correndo o risco de vê-la recusada.
As técnicas de venda devem proporcionar a chance para que você realize vendas
adicionais, portanto somente você pode definir qual delas é a melhor a ser utilizada.
95
Os 3 Diferenciais em Vendas
Diante disso, podemos considerar que cada uma das atitudes possibilitam à empresa
e seus profissionais de vendas serem diferentes dos demais concorrentes no que diz respeito à
realização de vendas de qualidade.
96
As atitudes e seus diferenciais
Diferencial
Atendimento mercadológico
Diferencial
Negociação competitivo
Diferencial
Pós-vendas estratégico
Essa visão nos ajuda a concluir que o melhor atendimento gera um diferencial
mercadológico, pois a empresa se torna referência de credibilidade. Já a realização de
negociações justas proporciona diferencial competitivo, tendo em vista que demonstra ao
consumidor uma característica de flexibilidade por parte da empresa.
Negociação
Atendimento Pós-venda
Planejamento
97
Observando o processo de vendas, perceba que a atitude de atender tem maior
relacionamento com as fases de abordagem e apresentação. Da mesma forma, a atitude de
negociar está mais presente na solução de objeções. No caso da atitude de se realizar pós-
vendas, vemos que esta é importante no momento do fechamento, pois determina a viabilidade
(ou não) de se continuar vendendo para aquele cliente.
Por fim, o planejamento em si deve ser entendido também como uma atitude, tendo
em vista que boa parte do sucesso em vendas nasce de um bom planejamento. Vejamos, a
seguir, algumas dicas de atendimento, negociação e pós-vendas capazes de gerar diferenciais
em vendas.
À
Pessoal distância
No
ambiente Telefone
do cliente
No seu
Internet
ambiente
98
O atendimento pessoal pode acontecer no ambiente do cliente. Nesse caso, você
deve agendar o atendimento ou mesmo é convidado pelo cliente para atendê-lo pessoalmente.
Temos também nessa modalidade a situação em que o cliente se dirige à sua loja ou escritório
para discutir no local suas intenções de compra.
O atendimento pessoal tem uma natureza visual, pois o cliente busca visualizar os
produtos e serviços ofertados e sua aplicação na prática. Vejamos alguns comportamentos que
não devem ocorrer durante o atendimento pessoal:
Saber
ouvir
Evitar
interpretação
Linguagem
simples
99
Nº 1 - saber ouvir
Preste atenção naquilo que o cliente estiver dizendo. Enquanto você estiver
interessado apenas em falar, poderá perder a oportunidade de entender o que o
cliente quer e pensa sobre produtos e serviços. Dessa forma, você poder perder
bons negócios e bons clientes.
Nº 2 - evite interpretação
Geralmente interpretamos com base no nosso ponto de vista e não a partir da visão
do cliente. Procure então se colocar no lugar do cliente para entender seus
comentários. Neste caso, adote o conceito segundo o qual é melhor perguntar do
que interpretar errado.
Nº 3 - linguagem simples
Utilize linguagem de fácil entendimento, sem termos técnicos (principalmente de
internet) que possam gerar desconfiança por parte do cliente. Busque tratar o cliente
pelo nome sem exagerar nas formalidades. Evite termos diminutivos ou expressões
como apelidos ou gírias para se comunicar com o cliente.
Desse modo, ao longo do tempo você terá momentos em que sua percepção será de
que não realizou um negócio satisfatório e outros de plena realização comercial. A filosofia da
negociação como diferencial competitivo considera que:
100
Princípios da negociação
Propostas
Acordos
Pensando no acordo como o objetivo central das negociações que geram diferencial
competitivo, devemos considerar que a negociação necessariamente é sustentada em três
grandes pilares:
Os pilares da negociação
• Facilidade de adaptação
Flexibilidade • Simplicidade para realizar
101
Os recursos na negociação
Nº 1 - tempo
Quanto mais tempo seu cliente tiver para decidir a compra, maior poder de barganha
ele terá. Nesse caso, suas concessões serão baseadas no tempo de que dispõe
para realizar suas metas.
Nº 2 - capital
A quantidade disponível de dinheiro pelo seu cliente definirá seu poder de barganha.
Se tiver pouca disponibilidade, as objeções serão maiores e provavelmente suas
concessões serão antecipadas. Enquanto com muita disponibilidade as alternativas
serão maiores, porém as concessões poderão ser realizadas mais tarde.
Nº 3 - informação
Dependendo do nível de conhecimento do seu cliente, você terá de conduzir a
negociação de forma diferente. Conhecendo muito, seu cliente provavelmente se
utilizará dessa oportunidade para lhe solicitar mais concessões do que aquele que
pouco conhece sobre seu produto ou serviço.
Em todos os casos de negociação, procure se lembrar das seis dicas abaixo:
1. Em dificuldades para solucionar objeções, procure identificar uma nova visão sobre
como resolver aquele problema. Se necessário, faça uma pequena pausa para
refletir a respeito;
2. Crie empatia, buscando se colocar no lugar do cliente para conduzir a negociação;
3. Concentre-se nos seus interesses e nos do cliente. Não envolva o lado pessoal na
condução da negociação;
4. Trabalhe para descobrir com criatividade soluções que proporcionem benefícios
mútuos;
5. Utilize critérios objetivos para definir o que é justo para o cliente;
6. Tenha sempre um “plano B”, caso seus argumentos não sejam validados pelo cliente.
102
> > O pós-venda como diferencial estratégico
Venda
Venda Fidelização
adicional
Encare a venda adicional como um serviço a mais que você presta ao cliente, afinal
você pesquisou as necessidades dele e se capacitou para sugerir outros produtos. Seu papel
deve ser encontrar e sugerir outros produtos que possam agregar à venda original. Isso só é
possível se a sondagem e a pesquisa tiverem sido bem conduzidas.
103
Dessa forma, não perca a oportunidade de oferecer mais alternativas de compra ao
cliente, lembrando-se de que ele pode precisar de ajuda para não se esquecer de todos os
itens que precisa comprar. Crie o hábito de oferecer sempre, planejando as opções que você
tem a oferecer a cada produto que o cliente solicitar.
As etapas do pós-vendas
Primeiramente, realize uma análise interna para identificar se foi satisfatória a forma
como conduzida a venda com seu cliente. Essa análise deve ser composta de uma avaliação
do desempenho da venda, visualizando-se o resultado financeiro, a quantidade vendida e o
nível de relação conseguido com o cliente.
Em seguida, você deve partir para o contato direto com seu cliente. Essa tarefa é
baseada na análise realizada anteriormente para que seja possível interagir com o cliente de
forma produtiva. Proponha outros produtos que lhe possam ser úteis e também disponibilize
serviços adicionais que sua empresa realiza.
Dessa forma, você estará viabilizando a venda de mais produtos ao mesmo cliente e
também reforçando seu interesse em continuar vendendo para ele.
104
Nº 1 - agende
Estabeleça um prazo para fazer um contato com o cliente, de acordo com o tipo de
produto que você vende.
Nº 2 - pesquise
Questione o cliente com relação ao atendimento de suas necessidades, se o produto
está funcionando adequadamente e se ele está satisfeito.
Nº 3 - comprometa-se
Coloque-se à disposição do cliente e resolva com rapidez os problemas decorrentes
de seus produtos ou serviços.
Esteja próximo do cliente o máximo possível. Sua consideração por ele demonstrará seu
interesse em seus problemas e o levará à conclusão sobre a vantagem de comprar de você.
105
Referências
COSTA, R. Os vinte mandamentos da negociação empresarial bem-sucedida. São Paulo: Edicta, 2005.
DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.
HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. São Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2006.
MARTINELLI, D.; ALMEIDA, P. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
MINTZBERG, H.; et al. O processo da estratégia. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MOTTA, F.; VACONCELOS, I. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
106
107
_____________________________________________________________________________________________
108
Gestão Financeira
*
Pedro Salanek Filho
Prezado(a) Empreendedor(a)
Quem tem negócio próprio sabe muito bem como é preciso, por vezes, fazer muitas
contas, tirar daqui, pôr ali, tudo para fechar o mês com saldo positivo.
Procuramos apresentar aqui tudo de forma simples e objetiva, com uma linguagem
prática e, ao mesmo tempo, envolvente.
Você pode e deve transformar seu empreendimento em um negócio cada vez mais
rentável e de muito SUCE$$O.
*
Mestre em Organizações e Desenvolvimento, MBA em Gestão Empresarial. Pós-graduado em
Finanças. Graduado em Administração. Diretor Executivo da Revista Geração Sustentável, publicação
direcionada ao público empresarial. Tem uma longa experiência em Finanças no segmento de
Cooperativas. É professor da Estação Business School.
109
_____________________________________________________________________________________________
Introdução
A sua empresa já tem controles financeiros? Se a resposta for “sim”, parabéns! Mas, se
você ainda não controla as finanças da sua empresa de forma adequada, chegou o momento de
organizar os seus controles financeiros. Eles serão úteis para as decisões empresariais. Será
que podemos tomar decisões acertadas sem informações confiáveis?
A experiência do Bom Negócio junto às micro e pequenas empresas permite afirmar que,
na maioria das vezes, os problemas de natureza financeira são decorrentes de decisões
empresariais tomadas sem planejamento como, por exemplo, investimentos na expansão do
negócio sem um estudo minucioso, definição do preço de venda sem cálculos corretos,
substituição de equipamentos antigos, compras excessivas ou retiradas (pró-labore) dos sócios.
110
Em outras situações, a falta de controles gerenciais e informações para a gestão de
capital de giro (compras, estoques, contas a receber e contas a pagar), gestão de preços
e margens de lucro, provoca um permanente aperto financeiro, aumentando a tensão do dia a
dia e, nessas situações, o empresário passa a administrar sob forte pressão dos credores;
consequentemente, grande parte de seu tempo e esforços são dedicados para apagar
incêndios. À medida que as decisões empresariais são tomadas com base em planejamento e
informações confiáveis, o próprio empresário pode solucionar ou minimizar seus problemas,
evitando outros futuros problemas.
Na administração financeira, uma das ferramentas para ajudar a atingir esses pontos é
o famoso orçamento. O processo orçamentário deve estar alinhado à visão estratégica da
empresa e, antes de atribuir os números financeiros, a empresa deve estudar o ambiente onde
atua e entender se a estrutura está adequada ao mercado, seja por meio do produto ou serviço
requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorrentes ou produtos substitutivos, tudo para
atingir a visão estratégica da empresa.
111
_____________________________________________________________________________________________
Finanças Pessoais
Para responder a essa e outras perguntas que dificultam também o nosso dia a dia
sob a ótica financeira, trabalharemos aqui aspectos relevantes de Finanças Pessoais.
112
> > >Inteligência financeira
Você consegue equilibrar as suas receitas com as suas despesas? Geralmente você
gasta mais do que ganha? Você vive equilibrado com as quatro leis do dinheiro – ganhar;
gastar; economizar e investir?
Vamos avaliar agora a dosagem dos seus gastos entre os desembolsos necessários e
os supérfluos.
113
_____________________________________________________________________________________________
Relacione aqui as cinco principais despesas que você considera necessárias para
sua sobrevivência.
Relacione abaixo as cinco principais despesas que você considera não necessárias
para sua sobrevivência, isto é, de que você abriria mão para alcançar seus objetivos pessoais.
Você...
24. Acha que sempre lhe falta tempo? E seu ânimo, como está?
114
Afinal de contas, aonde, como e quando você quer chegar? Você tem a sensação de
nunca ter dinheiro suficiente para tudo o que quer? Você adoraria poder gastar mais? Em
geral, você é muito cauteloso, mas às vezes se vê em apuros?
Caso o seu carro tenha algum problema, o que vai fazer? Se você se sente
descontrolado com o dinheiro que ganha; o dinheiro em suas mãos evapora; está endividado e
gostaria de quitar as suas dívidas e ficar com o nome limpo na praça; gostaria de poupar para
conseguir o que deseja, como uma casa nova ou a viagem dos seus sonhos... Você deve
enfrentar a sua situação e perceber que a solução não é ganhar mais dinheiro, mas sim
aprender a administrar o dinheiro que possui.
Veja algumas dicas para você aprender a administrar melhor seu dinheiro. Sempre é
possível economizar algum dinheiro, seja qual for a quantia. O importante é você começar a poupar.
Liste suas metas e objetivos de vida e coloque no topo da lista de prioridades. Mesmo
que você esteja endividado, sua prioridade deve ser alcançar suas metas e sonhos. A
liquidação de uma dívida e o início de uma poupança deve ser o caminho a ser seguido. A
grande armadilha da vida é quando você fica esperando sua situação financeira melhorar para
que comece a realizar seus sonhos e vontades.
Está na hora de ver as coisas de outra forma. A pergunta que devemos fazer é: O que
me dá alegria? Em que ocasiões tenho aquela maravilhosa sensação de satisfação? O que
realmente quero na vida? Não se esqueça de incluir como meta de vida uma aposentadoria
tranquila e de qualidade. Liste todas as suas despesas do mês (o ideal é dos três últimos
meses) e a sua renda.
Para começar a se organizar, você deve definir um plano. Vamos destacar mais
algumas dicas:
115
_____________________________________________________________________________________________
a necessidade de um controle emergencial para alcançar uma saúde financeira
equilibrada e com perspectivas futuras boas para todos.
c) Se você está endividado, monte um plano para pagamento e liquidação das dívidas.
d) Se você possui uma boa saúde financeira, com um orçamento equilibrado, é hora
de preparar um bom planejamento financeiro para não ser pego de surpresa. Veja
em Planejamento Financeiro a importância de você programar e administrar seus
recursos para alcançar seus objetivos e metas financeiras.
Você já colocou no papel as suas despesas gerais? Você sabe elaborar um orçamento
em sua casa?
IMPORTANTE
Exemplo:
Grupo Transporte: combustível, IPVA, consertos do veículo, seguro e despesas com ônibus.
116
Com esse levantamento feito, você deve projetar o orçamento para os próximos
meses, considerando as despesas sazonais como volta às aulas, IPVA, licenciamento, datas
comemorativas (Dia dos Pais, das Mães, dos Namorados, da Criança, Natal, Páscoa etc.),
férias para a família. Elas podem representar um gasto substancial em seu orçamento.
Discrimine as receitas: salário, rendas, etc. Utilize o valor líquido recebido. Faça o
balanceamento das receitas e despesas mensais: receitas (-) despesas.
Identifique gastos que podem ser eliminados ou reduzidos. Não é fácil mudar hábitos
da noite para o dia. Dialogue com a família: o aprendizado da austeridade no trato das finanças
e o atendimento das metas compensarão os eventuais sacrifícios presentes e os desconten-
tamentos passageiros.
117
_____________________________________________________________________________________________
Ao fazer suas compras, é importante lembrar que o comércio disponibiliza diferentes
formas de pagamento. Evite qualquer comprometimento do seu orçamento, analise a
necessidade da compra.
A vista – opte por essa forma de pagamento. Isso possibilitará bons descontos.
"Economizar em pequenas
coisas faz uma grande
diferença em seu orçamento
no final do mês".
118
> > > Prazo e investimentos
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119
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> > > Os riscos do crédito fácil
Mas por que estas taxas de juro tão altas no Brasil? As taxas de juro do crédito fácil
são muito elevadas devido às suas características. É um crédito de alto risco, as empresas de
crédito fácil têm noção de que muitos dos créditos que concedem nunca lhes serão devolvidos,
ou pelo menos terão muitas contrariedades e despesas para conseguir reaver o dinheiro. São
créditos que são concedidos com muito poucas garantias, ao contrário dos que são concedidos
pelos bancos. Muitas das vezes as pessoas que recorrem a esses créditos fáceis, já tentaram
fazer os créditos junto dos bancos mas viram as suas pretensões deitadas por terra, devido à
sua situação atual ou ao seu histórico de mau crédito. Claro que emprestar dinheiro a alguém
com essas características tem um risco elevado, por isso taxas de juros também são altas.
(Fonte: www.artigonal.com.br)
A partir de 2009, o brasileiro de fato começou a ver oferta de crédito. É certo que
houve uma explosão de financiamentos quando o volume de operações de crédito para a
pessoa física saltou de R$ 141 bilhões, no final de 2004, para R$ 237 bilhões, em dezembro de
2006 (dado mais recente disponível no site do Banco Central). No entanto, analistas acreditam
que o que está por vir deixará essa cifra parecendo trocados.
120
emprestar apenas para o governo. Era o risco mais baixo pagando a taxa mais alta, por isso,
não havia motivos para buscar uma nova clientela.
O ideal sempre seria comprar à vista, pois teríamos condição de negociar e não pagar
juros. Quando não dispomos dessa condição, entramos em armadilhas financeiras que podem
custar muito caro. No momento das compras ou dos financiamentos, muitas vezes não
sabemos de fato se o parcelamento está sendo vantajoso. Perdemos a noção se aquela
parcela mensal atrativa é de fato justa.
121
_____________________________________________________________________________________________
Valor nominal do financiamento
Valor das parcelas
Número de meses
Por outro lado, se você tivesse o percentual de juros, teria que saber o valor do
financiamento, a quantidade de meses e faltaria o quê? Isso mesmo! O valor da parcela. Ou
seja, sempre das quatro informações uma delas irá faltar! Veja agora o exemplo abaixo:
Se você precisar saber o valor da parcela, faça o seguinte cálculo usando a mesma
planilha (tabela valor das parcelas)
Ou seja, você sempre terá de calcular uma das variáveis. Você deverá tomar o
seguinte cuidado quando estiver ampliando o número de parcelas, mantendo os mesmos juros
e o mesmo valor nominal.
Veja na tabela abaixo quanto você estaria pagando se o tempo do financiamento fosse
ampliado:
122
(Em R$)
Neste exemplo fica bem claro que à medida que você amplie o número de parcelas, a
diferença entre elas vai reduzindo. Por exemplo, para 72 meses você vai pagar R$ 372,07 – ou
seja, é melhor você apertar um pouco mais o seu orçamento e fazer o financiamento em 60
meses, pois a parcela é apenas R$ 37,60 maior! É melhor você pagar 60 parcelas de
R$ 409,67 ou 72 parcelas de R$ 372,07?
Tome muito cuidado quando você estiver contratando seus financiamentos. Calcule
muito bem quando os investimentos tiverem um prazo muito longo. É normal que se observe
apenas o valor da parcela, para verificar se ela “cabe” no orçamento e não o valor total. Somos
levados apenas a enxergar a nossa capacidade de pagamento mensal e não quanto estamos
pagando de fato para adquirir um determinado bem. No exemplo acima, em 84 meses,
pagaremos praticamente o dobro do valor nominal, ou seja, para adquirir um bem de
R$ 15.000,00 pagaremos, em 7 anos, R$ 29.095,92. (ver cálculos no arquivo Excel:
juros_BOMNEGOCIO_2010.xls)
Material Complementar
123
_____________________________________________________________________________________________
TABELA DE CONTROLE DO ORÇAMENTO FAMILIAR
Receitas Gerais - -
Salários
Aluguel
Receitas extraordinárias
Outros
Despesas Gerais - -
2.1 Moradia - -
Aluguel
Condomínio
Prestação da casa
Conta de luz
Conta de água
Gás
Impostos
Telefone
Consertos/manutenção
Outros
2.2 Alimentação - -
Supermercado
Feiras/panificadora
Outros
2.3 Transporte - -
Prestação do carro
Seguro
Combustível
Estacionamentos
Impostos
Ônibus/metrô
Outros
2.4 Saúde - -
Plano de saúde
Médicos/dentistas
Farmácia
Outros
124
2.5 Educação - -
Mensalidades escolares
Cursos extras
Idiomas/computação
Vestuário
Outros
2.6 Lazer/informação - -
Academia
Jornais/revistas
TV por assinatura
Internet
Programas culturais
Outros
2.7 Outros gastos - -
Impostos
Escola
Viagem
Outros
125
_____________________________________________________________________________________________
Finanças Empresariais
126
ser tomadas decisões financeiras e realizadas ações somente quando os benefícios adicionais
superarem os custos adicionais.
1 Enfoque Operacional
Abaixo são citadas algumas das atividades operacionais que normalmente encontramos
na gestão financeira das empresas. É oportuno destacar que as atividades financeiras da empresa
devem ser separadas das atividades da pessoa física dos proprietários da empresa.
127
_____________________________________________________________________________________________
Contas a Receber
É um relatório gerencial que informa todos os valores que serão recebidos. Abaixo são
mencionados alguns pontos que devem ser observados.
Contas a Pagar
Processo de Compras
128
produção. O termo compras simplesmente descreve o processo de comprar e adquirir,
entretanto, em sentido mais amplo, o termo envolve a definição das necessidades, a
seleção dos fornecedores, a chegada da mercadoria ao preço combinado, nos termos e nas
condições explicitas no contrato, e o respectivo acompanhamento de forma a assegurar a
entrega. Muitas vezes o lucro não é gerado na venda, mas sim em uma boa compra.
129
_____________________________________________________________________________________________
Controle Geral de Documentos
Nessa etapa são mencionados todos os demais documentos que são recebidos ou emitidos
pela empresa, como, por exemplo: duplicatas, nota promissória, nota fiscal, contratos de
empréstimos, etc.
Produção e Comercialização
2 Enfoque Estratégico
Abaixo são citadas algumas das ferramentas estratégicas que devem ser elaboradas
pela gestão financeira das empresas.
O Fluxo de Caixa
Conforme definido acima, o fuxo de caixa retrata o movimento do caixa no mês (por
exemplo), e é um elemento indispensável em qualquer empresa, porque controla o movimento
financeiro. O fluxo de caixa deve ser planejado para no mínimo seis meses antecipando
necessidades de adequação de caixa. Isso evita contratempos no decorrer da gestão
empresarial. Ressalta-se que, se a empresa é pequena ou média, o empresário não deve
repassar a ninguém o prazer de desenvolver essa atividade, deve fazê-la ele mesmo. Uma
simples planilha de Excel assegura o domínio das finanças e do ciclo operacional. O fluxo de
caixa revela muitas verdades da empresa na questão financeira.
130
Com relação à estrutura, um fluxo de caixa deve possuir duas colunas, “previsto” e
“realizado”. Dessa forma, é possivel fazer uma avaliação sistêmica da qualidade de previsão
das entradas e saídas.
131
_____________________________________________________________________________________________
Modelo de Fluxo de Caixa (componentes)
Composição do Relatório:
O preço de venda nada mais é do que o valor pelo qual o produto deve ser vendido
considerando os custos variáveis (matéria-prima, embalagens, comissões, etc.) os custos fixos
proporcionais (aluguel, água, luz, telefone, salários, pró-labore, etc), e ainda o lucro líquido
estimado. Para definir o preço de venda de um produto ou serviço, o empresário deve considerar
dois aspectos: o financeiro (interno) e o mercadológico (externo). Pelo aspecto mercadológico, o
preço de venda deverá estar próximo do praticado pelos concorrentes diretos da mesma categoria
de produto e qualidade. Além disso, outros fatores influenciam diretamente: conhecimento de
marca, tempo de mercado, volume de vendas já conquistado e agressividade da concorrência.
Pelo aspecto financeiro, o preço de venda deverá cobrir tanto os custos (variável e fixo) da merca-
doria/produto/serviço vendidos, bem como o lucro líquido. Se o preço determinado pelo mercado
for menor que o encontrado a partir dos custos da empresa, o gestor financeiro deve rever os
cálculos financeiros para avaliar a viabilidade de continuar atuando no segmento daquele produto.
O aumento da concorrência que vem acontecendo em quase todos os tipos de
negócio está levando o empresário a trabalhar, a cada dia, com uma menor margem de lucro.
O aumento de importações, a maior liberdade nos preços e a crescente diversificação de
produtos e serviços têm sido fatores que contribuíram para esse novo cenário.
Antigamente o empreendedor calculava todos os custos e acrescentava uma margem
de lucro para formar o preço de venda, dessa forma quem determinava o preço “era quem
vendia”, e a equação para formar o preço era simples (CUSTO + LUCRO = PREÇO).
Atualmente o processo se inverteu e o preço passou a ser determinado pelo mercado. Hoje o
132
empresário que não perceber que é o cliente que influencia no preço terá grandes riscos de
insucesso no seu negócio. Dessa forma o lucro, que antes era calculado pelo empreendedor
(que podia colocar a margem que quisesse), passou a ser a diferença entre o preço “aceito
pelo mercado” e o total dos custos e despesas. A mudança é significativa, pois, enquanto no
modelo anterior o preço era função de uma planificação interna, propiciando meros repasses,
no modelo atual o preço é arbitrado pelo mercado. Nesse novo modelo, leva-se em conta o
poder aquisitivo, valor do dinheiro, a qualidade, as alternativas de escolha e a utilidade do
produto e/ou serviço. Na empresa, isso significa repensar métodos de trabalho e gestão,
planejando com base na variável externa, ou seja, de fora para dentro, buscando seu retorno
via produtividade, redução de custos, eficiência, qualidade, o que significa repensar a empresa
estrategicamente quanto aos métodos de gestão financeira.
Se o preço é dado pelo mercado, por que então se preocupar com a política e
formação de preços? Dentro desse novo cenário e dessa nova forma de calcular os preços,
passa a ser fundamental um bom gerenciamento de custos. Podemos comparar que
antigamente (período inflacionário) era o período de formação dos preços enquanto que
atualmente é o período de formação dos custos. Todos nós sabemos que o lucro provém dos
preços e dos volumes de vendas; portanto, muito mais do que qualquer outra situação, é de
importância vital que a empresa conheça seus custos e despesas de forma minuciosa, que
examine cuidadosamente sua política e formação de preços e administre de forma harmônica
todas as variáveis envolvidas na questão, de forma a conhecer exatamente seus limites de
atuação, no que diz respeito ao mercado, volumes e retornos possíveis.
A formação do preço de venda deve respeitar duas perspectivas (interna e externa) e
ambas são importantes de serem consideradas.
Na financeira (interna) é considerado o paradigma tradicional, onde o preço é formado
de dentro para fora. Assim, permite cobrir os custos e despesas e gerar a rentabilidade
desejada. Considera-se como o produto e/ou serviço ideal ao cliente e neste modelo respeita-
se a RENTABILIDADE.
133
_____________________________________________________________________________________________
Na mercadológica (externa) é observado o comportamento dos preços no mercado. O
preço é formado de fora para dentro. Nesta perspectiva existe interação com a liberdade de
preços e com a necessidade de mercado e respeita-se a COMPETITIVIDADE.
Nessa relação interna e externa, a empresa define “preço” e o mercado define “valor”.
Para a empresa, o preço é uma referência definida para um produto (perspectiva interna),
portanto um piso ou “preço sugerido”. Para o mercado o valor é uma referência que se está
disposto a pagar pelo benefício recebido.
Nesta parte do módulo vamos aprender as etapas necessárias para formar o preço
sugerido de venda. O empreendedor deverá seguir estes passos:
134
Cálculo da Capacidade de Produção
Serviços
Comércio
Produção
135
_____________________________________________________________________________________________
Cálculo do Custo Unitário Total (CUT)
Custos Variáveis
São os custos que se alteram com as quantidades produzidas, ou seja, são os custos
de produção. O custo variável é o valor gasto diretamente com as mercadorias/produtos/
serviços que a empresa vende. Nas atividades comerciais, é o valor de aquisição das
mercadorias a serem revendidas. Nas atividades industriais, são os valores gastos na
fabricação dos produtos a serem vendidos, envolvendo matérias-primas e mão de obra
diretamente utilizada no processo de fabricação. Nas atividades de prestação de serviços, são
os gastos com a mão de obra diretamente envolvida e materiais utilizados na realização do
serviço vendido. O custo variável é fixo por unidade.
Custos Fixos
São os custos que não se alteram com as quantidades produzidas, ou seja, são os
custos de estrutura. São realizados para adequado funcionamento da empresa,
independentemente do valor das vendas. Exemplos de despesas fixas: aluguel, condomínio,
IPTU, água, luz, telefone, salários administrativos, pró-labore (retirada dos sócios), encargos
sociais sobre salários e pró-labore, honorários profissionais (contador, outros), despesas com
veículos, despesas com alimentação, despesas financeiras, despesas de manutenção,
depreciação sobre ativo fixo. O custo fixo é variável por unidade.
O cálculo do custo unitário total consiste na soma dos custos variáveis mais os custos
fixos por produto.
136
Cálculo da Taxa de Marcação (mark-up)
A taxa de marcação é uma etapa importantíssima para definição do preço de venda.
Neste cálculo, o gestor financeiro definirá um coeficiente que será utilizado para o cálculo do
preço de venda. Nesse coeficiente estão embutidos os percentuais que foram definidos no
“cálculo dos percentuais”.
Após ter elaborado os cálculos já descritos e obtido os valores do custo unitário total mais
a taxa de marcação, multiplicando-se um pelo outro terá diretamente o preço de venda final.
No anexo 1, você encontrará exercícios do cálculo do preço de venda para aprimorar
os seus conhecimentos.
Exemplo:
- Definir dentro de um determinado período (dia) qual a minha capacidade de
produção. Horas trabalhadas x atendimentos realizados por hora = atendimentos
realizados por dia.
- Exemplo de uma empresa prestadora de serviços:
- 10 horas X 5 atendimentos = 50 atendimentos/dia
- 50 atendimentos por dia x 20 dias = 1.000 atendimentos por mês
O gestor financeiro deverá calcular (%) diretamente sobre as receitas os valores que
deseja lucrar com aquele serviço, bem como os impostos, as comissões e os investimentos
futuros.
Exemplo:
- Rentabilidade (lucro) = 28%
- Impostos (s/venda) = 15%
- Comissões sobre venda = 5%
- Investimentos = 2%
O cálculo do custo unitário total consiste na soma dos custos variáveis mais os custos
fixos por serviço prestado.
Exemplo:
- CUT = Custo variável unitário + (custos fixos/capacidade de produção)
- CUT = 20,00 + (10.000/1.000) = 20,00 + 10,00 = 30,00
137
_____________________________________________________________________________________________
Cálculo da Taxa de Marcação (mark-up)
A taxa de marcação é uma etapa importantíssima para definição do preço de venda.
Nesse cálculo, o gestor financeiro definirá um coeficiente que será utilizado para o cálculo do preço
de venda. Nesse coeficiente estão embutidos os percentuais que foram definidos
Exemplo:
- Taxa de Marcação Multiplicadora:
- TM = 100 / (100 – (% lucro + % impostos + % comissões +% investimentos))
- TM = 100/(100 – (28 +15 + 5 + 2)) = 2,00
- Taxa de Marcação Divisora
- TM = Custo total / (100 – (% lucro + % impostos + % comissões + % investimentos))
O cálculo do custo unitário total consiste na soma dos custos variáveis mais os custos
fixos por serviço. Lembrando que os custos variáveis são os custos que se alteram com as
quantidades produzidas, ou seja, são os custos de produção. O custo variável é o valor gasto
diretamente com os serviços que a empresa vende. Nas atividades comerciais, é o valor de
aquisição das mercadorias a serem revendidas. Nas atividades industriais, são os valores gastos
na fabricação dos produtos a serem vendidos, envolvendo matérias-primas e mão de obra
diretamente utilizada no processo de fabricação. Nas atividades de prestação de serviços, são os
gastos com a mão de obra diretamente envolvida e materiais utilizados na realização do serviço
vendido. Já os custos fixos são os custos que não se alteram com as quantidades produzidas, ou
seja, são os custos de estrutura. São realizados para adequado funcionamento da empresa,
independentemente do valor das vendas. Exemplos de custos fixos: aluguel, condomínio, IPTU,
água, luz, telefone, salários administrativos, pró-labore (retirada dos sócios), encargos sociais sobre
salários e pró-labore, honorários profissionais (contador, outros), despesas com veículos, despesas
com alimentação, despesas financeiras, despesas de manutenção, depreciação sobre ativo fixo
.
- PVF (unitário) = 30,00 x 2,00 = R$ 60,00
- FATURAMENTO = R$ 60,00 x 1.000 = R$ 60.000,00 ou
- PVF (unitário) = 30,00 / (100-50) = R$ 60,00
138
Cálculo da Margem de Contribuição
A margem de contribuição (MC) é o valor que sobra do faturamento total menos o
custo variável. A margem de contribuição representa quanto a empresa tem para pagar os
custos fixos e gerar o lucro estimado e os recursos para os futuros investimentos.
139
_____________________________________________________________________________________________
Cálculo do Ponto de Equilíbrio (Break-even)
Linhas de Crédito
O crescimento do negócio é um dos maiores desejos do empreendedores. Porém, as
estatísticas demonstram que a taxa de mortalidade das empresas é alta nos primeiros 3 anos
de vida, e um dos principais fatores é a falta de planejamento na A pequisa anual do
SEBRAE mostra que 46%
expansão dos negócios. Muitas vezes o empreendedor compromete o dos pequenos negócios
capital de giro da empresa no projeto de expansão e isso pode ser fecham as portas até o 3º
ano de vida.
evitado quando ele busca financiamentos para expandir seus negócios.
Mas para isso é essencial elaborar um planejamento, no qual deve constar quanto
dinheiro o empreendedor vai precisar para fazer as melhorias que pretende, em quanto tempo,
e que impacto essas melhorias terão diretamente no seu faturamento. Essas informações são
essenciais para que ele verifique a real necessidade de um financiamento e qual a linha de
crédito mais adequada.
No planejamento, você deve considerar o quanto vai precisar de dinheiro para
reformar ou ampliar suas instalações, para comprar produtos ou matérias-primas ou
equipamentos para produzir ou prestar os serviços (investimento).
140
Outra possibilidade é a necessidade de dinheiro imediato para comprar matéria-prima
ou mercadorias com a finalidade de ampliar a capacidade da empresa, dinheiro este que se for
retirado das entradas e saídas normais da empresa podem colocá-la em uma situação
financeira difícil, ou seja, a necessidade de capital de giro.
Um planejamento bem elaborado é fundamental para que uma instituição financeira
(banco, cooperativa, financeiras) possa financiar o crescimento da sua empresa.
Em geral, você terá que apresentar garantias reais de acordo com o valor que está
solicitando, e também comprovar que está investindo uma quantia de dinheiro (capital) próprio.
A instituição irá analisar a capacidade de pagamento das parcelas de acordo com o que for
demonstrado no seu planejamento e também a situação jurídica da empresa e dos sócios.
Basicamente, as necessidades das empresas passam por algumas modalidades de
financiamentos:
Capital de Giro
141
_____________________________________________________________________________________________
Linhas de Crédito Fomento Paraná - Banco do Empreendedor
1
sujeito a avaliação de crédito, cadastro e regras do produto, sendo que as taxas de juros podem ser alteradas sem
prévio aviso
142
Treinamento vinculado a um projeto de investimento.
Desenvolvimento de produtos e processos, incluindo gastos com compra, absorção e
adaptação de tecnologia e assistência técnica.
* Para microempresas, é possível financiar máquinas e equipamentos usados com até 5 anos de fabricação.
Capital de giro: pode ser financiado, não isoladamente - deve sempre ser associado a
investimento fixo, caracterizado no item anterior.
Pode-se associar, para capital de giro, até 70% do valor do investimento fixo. Isto é, para
cada R$ 1,00 em investimento fixo, poderá ser agregado um capital de giro de até R$ 0,70,
totalizando R$1,70 para investir na empresa e para o qual o financiamento pode ser solicitado.
Importante: caso já tenha realizado e pago, com recursos próprios da empresa ou dos sócios,
algum investimento fixo em período anterior ao financiamento que não supere 12 (doze)
meses, a empresa poderá solicitar à FOMENTO PARANÁ capital de giro puro, equivalente a
até 70% dos valores efetivamente gastos e comprovados. Se no exemplo anterior o R$ 1,00 já
tivesse sido realizado e pago, a empresa poderia pleitear financiamento de R$ 0,70.
Valor do financiamento
Pode-se associar, para capital de giro, até 70% do valor do investimento fixo. Isto é, para
cada R$ 1,00 em investimento fixo, poderá ser agregado um capital de giro de até R$ 0,70,
totalizando R$1,70 para investir.
Minímo de R$ 15 mil e máximo de R$ 300 mil (operações inferiores a R$ 15 mil poderão ser
atendidos na linha de microcrédito, essas informações estão disponíveis com outro produto em
nosso site www.fomento.pr.gov.br.
A FOMENTO PARANÁ financia até 90% dos investimentos, observada a capacidade de
pagamento do cliente.
Prazo de pagamento
Até 60 meses, podendo ser incluído um prazo de carência de até 12 meses, conforme
análise desta necessidade.
Forma de pagamento
Juros
Juros de 6,90% ao ano + TJLP*, podendo ser reduzido(**) para 1,9% ao ano + TJLP.*
(*) Taxa de Juros de Longo Prazo, fixada pelo Governo Federal a cada 3 meses.
143
_____________________________________________________________________________________________
(**) Esta redução dos juros, de 5 pontos percentuais ao ano, poderá ser concedida em forma de subsídio do
Governo do Estado do Paraná em forma de desconto no boleto, caso a empresa pague em dia as prestações e
mantenha a quantidade de empregados que possuía no momento da emissão do contrato do financiamento.
Outras despesas
Despesas com avaliação das garantias reais, caso necessário, a serem pagas pelo
interessado.
IOF de 0,88% para financiamentos até R$ 30 mil ou de 1,88% para financiamentos acima de
R$ 30 mil, conforme Decreto Federal nº 6.306 de 14/12/2007 e Instrução Normativa RFB nº
907 de 09/01/2009.
Garantias
O aval dos sócios principais será exigido em todas as operações.
Operações até R$ 30 mil: aval de terceiros (pessoa física não ligada à empresa, com
patrimônio de 1,5 vezes o valor do financiamento, não considerando o imóvel residencial único
ou de maior valor declarado no I.R; e/ou pessoa que tenha renda líquida compatível com o
valor a ser garantido).
Operações de R$ 30 mil até R$ 300 mil: garantias reais (hipoteca de bens imóveis) no valor
mínimo equivalente a 1,3 vezes o valor do financiamento. Outros tipos de bens propostos
podem ser analisados caso a caso.
144
empresas estão dispostas a produzir e disponibilizar ao mercado; na oferta, incluem-se
questões relativas à escala, custo de produção e tecnologia.
Quando a oferta de um determinado produto excede muito a procura, seu preço tende
a cair. Já em períodos nos quais a demanda passa a superar a oferta, a tendência é o aumento
do preço. A estabilização da relação entre a oferta e a procura leva, em primeira análise, a uma
estabilização do preço. Uma possível concorrência, por exemplo, pode desequilibrar essas
relações, provocando alterações de preço. Ao contrário do que pode parecer a princípio, o
comportamento da sociedade não é influenciado apenas pelos preços. O valor de um produto
pode ser um estímulo positivo ou negativo para que os consumidores adquiram os serviços de
que necessitam, mas não é o único. Existem outros elementos a serem considerados nessa
equação, entre eles:
Os desejos e necessidades das pessoas e o poder de compra;
A disponibilidade dos serviços - concorrência;
A capacidade das empresas de produzirem determinadas mercadorias com o nível
tecnológico desejado.
Da mesma forma que a oferta exerce uma influência sobre a procura dos
consumidores, a frequência com que as pessoas buscam determinados produtos também pode
aumentar e diminuir os preços dos bens e serviços.De forma geral, a lei da oferta e da
demanda sugere que quem determina o preço são os consumidores. Eles decidem quanto
querem comprar e a que preço, e os fornecedores só podem concordar com as exigências e
decidir quanto vale a pena produzir para vender ao preço dado pelo consumidor. Nos gráficos a
seguir são demonstradas as linhas da demanda e da oferta.
FIGURA 2 - GRÁFICO DA DEMANDA
145
_____________________________________________________________________________________________
FIGURA 3 - GRÁFICO DA OFERTA
146
4 Orçamento
Em sua definição clássica, orçamento é a previsão das quantias monetárias que, num
período determinado, devem entrar e sair do caixa.
No orçamento você supõe que aplicará um determinado recurso numa certa atividade.
Já no planejamento financeiro, você dispõe desses recursos para investir numa determinada
atividade. A expressão planejamento financeiro remete à ideia da necessidade de controle de
um projeto. Tentar controlar esse projeto sugere uma visita antecipada às ações desejadas
(que se dá por meio do orçamento) e uma análise posterior das ocorrências financeiras.
Nessa perspectiva pode-se afirmar que, para efetuar um orçamento, é necessário ter:
Por exemplo: Se no seu projeto serão necessárias algumas viagens, você deve tornar
evidente o trajeto, o número de passagens necessárias, as despesas com hospedagem,
locomoção, refeições e outras despesas que poderão ocorrer, tendo sempre o cuidado de quanti-
ficar essas ocorrências de tal forma que elas possam ser comparadas em qualquer época. O
147
_____________________________________________________________________________________________
detalhamento da natureza, da quantidade de ocorrências e do valor de uma determinada despesa
facilita tanto a análise para aprovação do orçamento quanto o acompanhamento, por parte do
gestor financeiro, das despesas ocorridas.
148
Como fazer as previsões
3. Fazer uma descrição sucinta das atividades, procurando identificar, com o maior
grau de acerto possível, os diversos recursos que serão utilizados nelas.
5. Procurar informar-se dos preços unitários de cada item, assim como o custo/hora
dos trabalhos de consultoria e assessoria, eventualmente necessários.
149
_____________________________________________________________________________________________
5 Contabilidade
A importância da contabilidade para a micro e pequena empresa.
Um bom contador está preparado para auxiliá-lo na definição de seu negócio como
também nas decisões diárias, mas não deixe a decisão que é sua para o contador, saiba o que
é necessário solicitar ao seu contador para a correta tomada de decisão. Devido à falta de
valorização dos trabalhos de contabilidade (as empresas, muitas vezes, também não querem
pagar o devido trabalho), os escritórios se acomodaram e fornecem o estritamente necessário
para cumprir as obrigações fiscais e legais, deixando de orientar com relação à contabilidade
gerencial, que são as informações analisadas para tomada de decisões; daí o alto índice de
mortalidade das micro e pequenas empresas.
150
Confrontar as compras mensais, por meio da comparação entre os livros de
entradas com as vendas e os livros de saídas; e verificar se não há excesso de
estoque, o que poderá criar problemas no seu caixa.
Com estas informações em mãos, reúna-se com seu contador uma vez por mês para
avaliação do desempenho, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai
analisar?
151
_____________________________________________________________________________________________
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de formação de preços: políticas, estratégias e fundamentos. São
Paulo: Atlas, 2004.
BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimarães. Gestão financeira das empresas: um modelo
dinâmico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7.ed. São Paulo: Harbra, 1997.
RAZA, Cláudio. O papel dos escritórios de contabilidade na sobrevivência das micro e pequenas
empresas. Disponível em: <www.administradores.com.br/membros>. Acesso em: 12 jan. 2007.
152
EXERCÍCIOS 1 (PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS)
1. Uma empresa de call center recebe 4.000 ligações por semana. Deste total 60% se concentram na
sexta-feira, no sábado e no domingo. Quantas ligações são recebidas nos outros dias?
2. Um auto center tem seu expediente de segunda a sexta, das 07h às 17h, consertando uma média de
30 carros por dia. Pergunta-se: Quantos carros são consertados semanalmente? Em média, quantos
carros são consertados por hora?
3. Uma imobiliária atende semanalmente 500 pessoas interessadas na locação de imóveis. Deste total,
80% ocorrem entre segunda e sexta-feira quando o atendimento ocorre entre 8h e 18h. No sábado a
empresa trabalha das 8h às 12h. Quantas pessoas são atendidas (em média) na quarta-feira por
hora? Quantas pessoas são atendidas no sábado?
Resposta: 8 pessoas
Resposta: 100 pessoas
4. Um departamento de contratos de uma instituição financeira elabora 500 contratos mensalmente com
um custo variável total no valor de R$ 7.500,00. Sabe-se que, desse total, 75% são comissões dos
funcionários e R$ 1.500,00 – como adicional por meta atingida. Além desses dois custos, a instituição
ainda tem um terceiro custo variável. Qual o custo total e unitário desse terceiro custo?
5. Uma empresa prestadora de serviços realiza mensalmente uma média de 50 visitas. A média do
custo variável total é de R$ 4.200,00 – sabendo que, desse total, 40% correspondem ao custo com o
técnico; 30% correspondem ao custo com o deslocamento. Qual o custo dos demais itens variáveis
totais e por visitas?
Resposta: R$ 1.260,00
Resposta: R$ 25,20
153
_____________________________________________________________________________________________
6. Uma empresa que realiza serviços com polimento de veículos tem os seguintes custos variáveis por
grupo de 10 carros: item “A” R$ 200,00; item “B” R$ 50,00; item “C” R$ 15,00; e item “D” R$ 35,00.
Qual o custo variável de cada carro? Qual o custo variável total para 5 grupos de 10 carros? Qual o
custo variável unitário para 30 lotes de 15 carros?
Resposta: R$ 30,00
Resposta: R$ 1.500,00
Resposta: R$ 30,00
7. Uma empresa de serviços de saneamento prestou um serviço de 615 metros lineares de instalação
em uma semana. Analisando os custos fixos desse período: folha de pagamento dos funcionários R$
621,75; aluguel de equipamentos R$ 90,00; outros custos R$180,00. Qual o custo fixo de cada metro
instalado?
Resposta: R$ 1,45
8. Uma pequena empresa prestadora de serviços realizou 95 atendimentos no último mês. Analisando
os custos fixos: folha de pagamento R$ 2.500,00; aluguel R$ 835,00; água, luz e telefone R$ 350,00;
outros custos fixos R$ 1.350,00. Qual o custo fixo de cada atendimento?
Resposta: R$ 53,00
9. Uma clínica de fisioterapia realiza 250 sessões a cada semana. Analisando os custos fixos mensais,
observa-se: folha de pagamento R$ 3.500,00; aluguel R$ 700,00; água, luz e telefone R$ 250,00;
outros custos fixos R$ 1.550,00. Qual o custo fixo de cada sessão? Considerando que a produção
aumentasse 10% e o custo aumentasse 15%, qual seria o custo fixo por sessão? Considerando que a
produção aumentasse 20% e o custo aumentasse 10%, qual seria o custo fixo por sessão?
Resposta: R$ 6,00
Resposta: R$ 6,27
Resposta: R$ 5,50
10. Um centro de estética recebe 800 clientes por mês. Analisando a planilha de controle dos custos,
observa-se que 60% dos custos fixos são alocados para serviços de estética corporal. Os custos
fixos totais são: folha de pagamento do administrativo R$ 6.000,00; seguro da estrutura R$ 80,00;
água, luz e telefone R$ 520,00; outros custos fixos R$ 1.000,00. Com relação ao custo variável
unitário por serviço, verificou-se o seguinte: custo técnico R$ 23,00; custo produtos R$ 7,00;
materiais descartáveis R$ 4,00. Qual o custo total de cada atendimento? Diminuindo a produção
para 600, qual seria o custo total de cada atendimento?
Resposta: R$ 39,70
Resposta: R$ 41,60
154
Exercícios de Mark-up e Formação do Preço de Venda (Serviços)
16. Uma empresa especializada em instalação elétrica residencial, que fornece garantia por 20 anos
nos seus serviços, realizou no último mês a instalação de 4.500 pontos elétricos. Na planilha de
custos fixos, observa-se: folha de pagamento R$ 17.500,00; seguro da frota R$ 1.200,00; aluguel de
equipamentos R$ 7.000,00; água, luz e telefone R$ 1.800,00; outros custos fixos R$ 13.000,00.
Com relação ao custo variável unitário, tem apenas o custo com o eletricista R$ 4,50. A empresa
terá também de pagar 7,5% de impostos e pretende investir 3%, além de um lucro de 22%.
Pergunta-se: Qual o custo unitário total? Qual o taxa de marcação? Qual o preço de venda? Qual o
faturamento total?
Resposta: R$ 13,50
Resposta: 1,4815
Resposta: 20,00
Resposta: R$ 90.000,00
155
_____________________________________________________________________________________________
EXERCÍCIOS 2 (COMÉRCIO E INDÚSTRIA)
17. Uma loja revende quinzenalmente 800 unidades de um produto plástico de utilidade doméstica e
tem como custo variável mensal total o valor de R$ 45.500,00. Sabe-se que, desse total, 90% são
custos de compras e R$ 2.630,00 é custo de frete. Além desses dois custos, a empresa ainda tem
um custo de estocagem. Qual o custo total e unitário do custo de estocagem?
18. Uma indústria alimentícia que fabrica massas pré-elaboradas tem os seguintes custos variáveis por
lote de 2.000 unidades: sêmola de trigo R$ 800,00; gordura vegetal R$ 80,00; sal e corante R$
12,00; embalagem R$ 45,00 e outros custos variáveis R$ 263,00. Qual o custo variável de cada
unidade? Qual o custo total para 50 lotes de 2.000 unidades? Qual o custo variável unitário para
300 lotes de 2.000 unidades?
Resposta: R$ 0,60
Resposta: R$ 60.000,00
Resposta: R$ 0,60
19. Uma fábrica de calçados produz 25.000 pares a cada semana. Analisando os custos fixos mensais
observa-se: folha de pagamento R$ 650.000,00; aluguel R$ 70.000,00; água, luz e telefone R$
6.250,00; outros custos fixos R$ 91.550,00. Qual o custo fixo de cada par de calçado produzido?
Considerando que a produção aumentasse 10% e o custo aumentasse 15%, qual seria o custo fixo
por par? Considerando que a produção aumentasse 20% e o custo aumentasse 10%, qual seria o
custo fixo para cada par?
Resposta: R$ 8,18
Resposta: R$ 8,55
Resposta: R$ 7,50
20. Uma indústria de móveis produz 4.000 cadeiras por mês. Analisando a planilha de controle dos
custos, observa-se que os custos fixos são alocados para a produção de cadeiras, são: folha de
pagamento do administrativo R$ 75.100,00; seguro da estrutura industrial R$ 2.900,00; água, luz e
telefone R$ 3.000,00; outros custos fixos R$ 39.000,00. Com relação ao custo variável unitário,
verificou-se o seguinte: custo do metal R$ 23,00; material para estofamento R$ 10,00; outros
componentes (parafuso/cola/tinta/folha de pagamento - fábrica) R$ 27,00. Qual o custo total de cada
unidade? Diminuindo a produção para 3.500, qual seria o custo total de cada cadeira produzida com
a mesma estrutura fixa?
156
21. Uma indústria química produz mensalmente 20.000 litros de um determinado produto químico.
Interpretando a planilha de controle dos custos fixos, observa-se: folha de pagamento do
administrativo R$ 62.000,00; seguro da estrutura industrial R$ 1.500,00; aluguel de equipamentos
R$ 15.000,00; água, luz e telefone R$ 1.000,00; outros custos fixos R$ 10.500,00. Com relação ao
custo variável unitário, verificou-se o seguinte: custo com matéria-prima R$ 22,00; embalagem R$
3,00; folha de pagamento da indústria R$ 12,00; outros custos variáveis R$ 8,00. Pergunta-se: Qual
o custo total? Qual o custo total de cada unidade produzida? Aumentando a produção para 25.000
litros, qual seria o custo variável total da empresa?
Resposta: R$ 990.000,00
Resposta: R$ 49,50 por unidade
Resposta: R$ 1.125.000,00 por unidade
Lucro: 30%
Impostos sobre vendas: 12%
Comissão sobre vendas: 10%
Investimentos: 8%
Resposta: 2,50
23. Qual a taxa de marcação para a seguinte situação:
Lucro: 3%
Impostos sobre vendas: 15%
Comissão sobre vendas: 0%
Investimentos: 2%
Resposta: 1,25
24. Calcule o preço de venda à vista de uma mercadoria que tem:
25. A indústria de alumínio produz 4.500 peças todo mês. Na planilha de custos fixos, observa-se: folha
de pagamento do administrativo R$ 22.000,00; seguro da estrutura industrial R$ 1.200,00; aluguel
de equipamentos R$ 12.000,00; água, luz e telefone R$ 1.800,00; outros custos fixos R$ 12.000,00.
Com relação ao custo variável unitário, verificou-se o seguinte: custo com matéria-prima R$ 1,75;
embalagem R$ 2,35; folha de pagamento da indústria R$ 14,00; outros custos variáveis R$ 8,90. A
indústria terá também de pagar: 17% de ICMS, 4% de IPI, comissão do representante de 8%,
157
_____________________________________________________________________________________________
pretende investir 7% e objetiva um lucro de 5%. Pergunta-se: Qual o custo unitário total? Qual a
taxa de marcação? Qual o preço de venda? Qual o faturamento total?
Resposta: R$ 37,89
Resposta: 1,69 (com duas casas)
Resposta: 64,22
Resposta: R$ 288.983,05
26. A indústria alimentícia produz 23.500 unidades de enlatados todo mês. Na planilha de custos fixos
gerais, observa-se: folha de pagamento do administrativo R$ 92.000,00; aluguel da estrutura R$
25.100,00; outros custos fixos R$ 43.900,00. Com relação ao custo variável unitário, verificou-se o
seguinte: custo com matéria-prima R$ 0,92; embalagem R$ 1,15; folha de pagamento da indústria R$
4,50; outros custos variáveis R$ 7,00. A indústria terá também de pagar: 17% de ICMS, 4% de IPI,
comissão do representante de 3%, pretende investir 7% e objetiva um lucro de 11,5%. Pergunta-se:
Qual o custo unitário total? Qual a taxa de marcação? Qual o preço de venda? Qual o faturamento total?
Resposta: R$ 20,42
Resposta: 1,74 (com duas casas)
Resposta: 35,51
Resposta: R$ 834.600,00
Faturamento: R$ 32.000,00
Custos variáveis totais: R$ 12.500,00
Impostos e comissões: 12,50%
Resposta: R$ 15.500,00
158
Exercícios de Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio
(Indústria, Comércio e Serviços)
Faturamento: R$ 35.000,00
Resposta: R$ 6.500,00
31. Qual a margem de contribuição para a seguinte situação:
Faturamento: R$ 770.000,00
Resposta: R$ 443.000,00
Faturamento: R$ 86.400,00
Resposta: R$ 75.240,00
Resposta: 3.762 unidades
Faturamento: R$ 100.000,00
Resposta: R$ 66.506,41
Resposta: 1.001 unidades (arredondado)
159
_____________________________________________________________________________________________
34. Qual o ponto de equilíbrio (valor e quantidades) para a seguinte situação:
Faturamento: R$ 250.000,00
Resposta: R$ 450.000,00
Resposta: 30.000 unidades
35. Qual o ponto de equilíbrio (valor e quantidades) para a seguinte situação:
Faturamento: R$ 850.500,00
Resposta: R$ 1.484.933,26
Resposta: 4.488 unidades (arredondado)
160
EXERCÍCIO 3
SEMANAS
ENTRADAS PREVISTAS
1 2 3 4
Dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
Duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
Cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
Outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00
1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00
NOTAS: Após a primeira semana, uma duplicata de R$ 250,00 não é paga pelo cliente e é programada para a
semana seguinte - com R$ 5,00 de juros.
O cheque de R$ 200,00 da primeira semana é postergado para a segunda semana - com
R$ 10,00 de juros.
O cheque de R$ 70,00 da terceira semana é postergado para a última semana - com R$ 5,00 de juros.
SEMANAS
SAÍDAS PREVISTAS
1 2 3 4
Impostos s/ venda - - 150,00 -
Pagamentos fornecedores 350,00 - - -
Pró-labore 600,00 - - -
Salários 250,00 - - -
Encargos - 150,00 - -
Benefícios - 300,00 - -
Água - 50,00 - -
Luz - 150,00 - -
Telefone - 120,00 - -
Propaganda e marketing - - 200,00 -
Despesas bancárias - 30,00 - -
Despesas financeiras - - 50,00 -
Comissões e vendedores - - 250,00 -
Honorários contábeis - - 300,00 -
Pagamentos e serviços - - 100,00 -
Combustíveis - - - 250,00
Despesas com veículos - - - 400,00
Materiais de escritório - - - 120,00
Compra de equipamentos - - - 700,00
Pagamento de financiamentos - - - 500,00
Outras despesas - - - 30,00
0 1.200,00 800,00 1.050,00 2.000,00
NOTAS: Na segunda semana, o contador telefona dizendo que tenho de pagar R$ 240,00 a mais de encargos.
O correio entrega a fatura de luz de R$ 170,00 e de telefone de R$ 150,00.
O veículo da empresa teve um problema mecânico e necessitou ser guinchado - gasto de R$ 210,00.
Na terceira semana, preciso comprar matéria-prima de um fornecedor que só vende à vista - R$ 400,00.
161
_____________________________________________________________________________________________
Tabela com a inclusão dos valores previstos
162
Exercício 1: Fluxo de Caixa
SEMANAS
ENTRADAS PREVISTAS
1 2 3 4
dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00
1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00
*** Após a primeira semana, uma duplicata de R$ 250,00 não é paga pelo cliente e é programada para a
semana seguinte - com R$ 5,00 de juros.
*** o cheque de R$ 200,00 da primeira semana é postergado para a segunda semana - com R$ 10,00 de juros.
*** o cheque de R$ 70,00 da terceira semana é postergado para a última semana - com R$ 5,00 de juros
SEMANAS
SAÍDAS PREVISTAS
1 2 3 4
impostos s/ venda - - 150,00 -
pagamentos fornecedores 350,00 - - -
pró-labore 600,00 - - -
salários 250,00 - - -
encargos - 150,00 - -
benefícios - 300,00 - -
água - 50,00 - -
luz - 150,00 - -
telefone - 120,00 - -
propaganda e marketing - - 200,00 -
despesas bancárias - 30,00 - -
despesas financeiras - - 50,00 -
comissões e vendedores - - 250,00 -
honorários contábeis - - 300,00 -
pagamentos e serviços - - 100,00 -
combustíveis - - - 250,00
despesas com veículos - - - 400,00
materiais de escritório - - - 120,00
compra de equipamentos - - - 700,00
pagamento de financiamentos - - - 500,00
outras despesas - - - 30,00
163
_____________________________________________________________________________________________
1. Orçamento (Exercício)
164
165
________________________________________________________________________________________
166
Gestão de Pessoas
Introdução
*
Psicóloga. Mestranda em Administração e com grande experiência em Recursos Humanos em
empresas. É professora da Estação Business School.
167
________________________________________________________________________________________
fundamental aos negócios. Não pense que você, pequeno empresário, está fora dessa
realidade. Se você estivesse fora dela, não estaria aqui agora, trocando informações com
pessoas que têm os mesmos desafios que você tem no seu negócio.
Você já reparou como nos últimos anos as empresas vivem mudando suas
estratégias, redefinindo seus mercados e repensando suas estruturas? Desde que você iniciou
seu negócio, por quantas mudanças você já passou? Você concorda que as mudanças estão
cada vez mais frequentes?
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Nós realmente observamos que as mudanças estão mais frequentes e, além disso,
também estão cada vez mais rápidas. O que acontecia em um século passou a ocorrer em
uma década e hoje, na era da informática e das telecomunicações, podemos dizer que o que
acontecia em uma década passou a acontecer em segundos. O presente assemelha-se a um
piscar de olhos, escapa-nos das mãos.
“Não podemos nos banhar duas vezes no mesmo rio...”, disse o filósofo Heróclito, da
Grécia Antiga, 500 anos antes de Cristo. A frase é antiga, mas quem diz que ela não é atual?
Da mesma forma que o mundo vem mudando, as pessoas também vêm se adaptando a esa
nova realidade.
Como já falamos, antigamente o artesão era inteiramente responsável pelo seu produto,
depois ele passou a ser um simples operador de máquina. A máquina era considerada mais
importante que as pessoas. As pessoas eram vistas apenas como uma extensão da máquina.
E você, o que acha disso? Se você comparar as máquinas com as pessoas, quais são
as vantagens e desvantagens de cada um deles?
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____________________________________________________________________________
168
em série, a qualidade, a especificação, o aumento de produtividade. Por outro lado, é fato que
mesmo com o avanço da tecnologia, as máquinas ainda não aprenderam: a aprender, a inovar,
a ter criatividade, a motivar e a ter comprometimento. Estes são os diferenciais que as pessoas
trazem para as empresas. Para garantir que a sua empresa continue crescendo e use esse
diferencial da melhor forma possível, a Gestão de Pessoas é fundamental.
Para que eu comece ou melhore minha Gestão de Pessoas, o que eu preciso fazer?
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____________________________________________________________________________
Mãos à obra!
Como já falamos, as empresas precisam de pessoas e máquinas. Mas será que só isso é
suficiente? A resposta é não. Os processos, ou seja, os procedimentos são parte importante de
qualquer atividade, seja ela de administração, produção ou compras. Só ter bons funcionários não
é suficiente para que tenhamos uma empresa competitiva. As pessoas precisam saber claramente
quais são suas responsabilidades, ou seja, o que você espera delas.
Você precisa conhecer sua necessidade, definir o perfil de cada cargo e depois definir
seu ocupante.
169
________________________________________________________________________________________
Vamos detalhar cada uma dessas etapas:
Comece identificando quais são as atividades principais que você precisa para manter seu
negócio funcionando, como, por exemplo: compras, produção, vendas, entrega, recebimento.
Depois descreva cada uma dessas atividades estabelecendo suas responsabilidades.
Após mapear os processos, você poderá descrever cada cargo considerando todas as
atividades que ele executa nos diferentes processos.
170
Registrar a
retirada da
mercadoria
Balconista
Planilha de
controle de
estoque
Fazer Receber o
Pegar o Empacotar Entregar o Receber o
pedido do Pedido do
produto o produto produto produto
produto cliente
Temo
Cliente Balconista produto Sim Balconista Balconista Balconista Cliente
?
Não
Haverá Comunicar o
mudança cliente Encaminhar o Registrar
de pedido Informar custo Efetuar o Receber o
cliente ao compra do
Sim ? final do pedido pagamento Pagamento
caixa produto
Balconista
Balconista Caixa Cliente Caixa Caixa
pessoalmente
Planilha de
Não Máquina
Pessoalmente Dinheiro pessoalmente controle
registradora
financeiro
Despedir-se
do Cliente
Balconista
pessoalmente
Cada cargo pode exigir competências específicas do seu ocupante para ser bem
desempenhado. Normalmente as competências variam de acordo com a área de atuação, os
recursos que ele utiliza (sistemas e tecnologia), as pessoas com quem ele trabalha e os
resultados esperados. Para um cargo ter uma boa definição, você precisa garantir que
descreveu as atividades que a pessoa precisa realizar, como elas devem ser desempenhadas
e a quem a pessoa se reporta. Para cargos de liderança também é importante citar quais são
os cargos que se reportam a eles.
Com a descrição das atividades em mãos, você pode partir para a próxima etapa, que
é a definição do perfil do cargo.
171
________________________________________________________________________________________
> > >Definindo o perfil do cargo
172
A pessoa precisa do conhecimento, da habilidade e também precisa querer fazer!
Se ela tem esses três requisitos, dizemos que a pessoa demonstra a competência.
Se sua empresa tiver os valores descritos, eles mostrarão que atitudes você espera
das pessoas.
Agora que explicamos o que é competência, você precisa pegar as descrições das
atividades que você fez para cada cargo e definir quais são os conhecimentos e habilidades
que você espera para cada um deles.
Depois que você identificar claramente as suas necessidades e tiver descrito as atividades
e definido as competências necessárias para cada cargo, você pode criar um documento para
cada posição – a Descrição de Cargo. Abaixo segue um modelo desse documento:
Qualificações Qualificações
1. Orientação ao cliente, comprometimento e 1. Orientação ao cliente, comprometimento e
organização. organização.
2. Experiências: Desejável experiência de 6 meses como 2. Experiências: Desejável experiência de 1 ano como
balconista, conhecimentos em controle de estoque caixa, conhecimentos em controle financeiro
3. Formação Acadêmica: Ensino Médio completo 3. Formação Acadêmica: Ensino Médio completo
4. Habilidades Técnicas: planilhas de controle em 4. Habilidades Técnicas: planilhas de controle em
Excel (MS-Office) Excel (MS-Office)
Agora que você já tem a descrição de cada cargo, você precisa definir quem irá ocupar
cada um deles. O recrutamento e a seleção de pessoas certas é a próxima etapa a ser cumprida.
As pessoas e organizações não nasceram juntas. O que queremos dizer com isso?
As organizações escolhem as pessoas que desejam ter como funcionários e as
pessoas escolhem as organizações em que desejam trabalhar e aplicar seus esforços. É uma
escolha recíproca que depende de um alinhamento de expectativas em relação aos desafios,
cargo, salário, valores e ambiente de trabalho.
173
________________________________________________________________________________________
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas as
pessoas que apresentam as características desejadas ingressem na organização para
garantirmos a pessoa certa para o lugar certo.
Tipos de Recrutamento
O recrutamento pode ser caracterizado como interno ou externo. Para saber qual
deles você deve utilizar, entenda o que é cada um deles:
174
> > >As principais técnicas de recrutamento externo
175
________________________________________________________________________________________
> > >Seleção de pessoas
Existe uma ampla variedade de técnicas de seleção, que podem ser escolhidas
conforme a necessidade da vaga. Abaixo se encontram algumas que serão úteis à seleção na
sua empresa:
Entrevista de seleção
- Por competência: com roteiro dirigido. A partir de perguntas estruturadas, objetiva
identificar as competências requeridas com base em dados e evidências
centradas em desempenho. As entrevistas por competência focam no passado,
pois só com o passado é possível identificar exemplos de comportamentos do
candidato. Se você fizer perguntas com foco no futuro, ele poderá dar uma
resposta idealizada, ou seja, uma resposta que ele acha correta, mas que nem
sempre de fato é a forma como ele agiria em uma situação real.
- Entrevista livre: sem roteiro definido
Provas de conhecimentos ou capacidade
- Conhecimentos Gerais (cultura geral e línguas)
176
- Específicas (conhecimentos técnicos e cultura profissional)
Dinâmica de grupo: A aplicação de uma ou de outra categoria dependerá da
complexidade de cada cargo e de quem está aplicando, sendo possível utilizar mais
de uma técnica de seleção por processo. As técnicas que envolvem testes
psicotécnicos, de personalidade e psicodrama devem ser aplicadas por profissionais
especializados com formação em Psicologia ou áreas afins.
Os dois processos mais utilizados e de fácil aplicação são a entrevista e testes de
conhecimento. Essas técnicas podem ser aplicadas em processos simples e de fácil
identificação do perfil exigido pela vaga.
A etapa de entrevista proporciona ao gestor e ao candidato um contato pessoal, em
que ambos têm a oportunidade de se conhecer: o candidato de saber mais sobre a empresa e
possível atividade a ser desempenhada e a empresa de investigar mais quem é o candidato.
Profissionais de Recursos Humanos consideram de suma importância a etapa da entrevista
com o gestor responsável pela vaga e com o RH, e acreditam que esta deva ser parte
integrante de qualquer processo seletivo. Conforme mencionado neste capítulo, a escolha
deverá ser recíproca. A empresa, representada pelo gestor, deverá escolher o candidato assim
como o candidato deverá escolher a empresa.
Quando o cargo requer algum conhecimento específico, é importante utilizar outras
técnicas como a prova de conhecimentos ou capacidades específicas. Se você tem um cargo
que requer conhecimento de Excel avançado, por exemplo, você poderá solicitar que o
candidato realize um teste de Excel durante o processo seletivo.
A escolha de um bom candidato começa a partir de uma boa triagem de currículos,
considerando o perfil desenhado para a vaga e por uma entrevista com roteiro estruturado
visando investigar as experiências, valores e competências do candidato.
O recrutamento e a seleção são tão importantes quanto as suas finanças, pois é a
porta de entrada das pessoas na empresa e pessoas bem selecionadas, além de atenderem o
perfil da vaga, serão futuros colaboradores com cujo comprometimento, respeito e dedicação a
empresa poderá contar.
Na introdução falamos das constantes mudanças que vêm ocorrendo no mundo atual
e, consequentemente, nas empresas. Como as empresas estão mudando, as pessoas também
precisam se adaptar aos novos contextos. As competências necessárias para o hoje podem
ser diferentes das competências necessárias no passado e podem estar ultrapassadas no
futuro. Por esse motivo, vamos refletir sobre como você pode desenvolver e treinar as pessoas
para que elas tenham as competências de que seu negócio precisa.
177
________________________________________________________________________________________
Para começarmos a falar sobre este tema, vamos
lembrar do conceito de competência: é o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que
geram os resultados para a empresa.
Treinamento
178
Os métodos de treinamentos mais utilizados são classificados como formais ou
informais, no trabalho ou fora do trabalho.
por um funcionário (ou pelo dono da empresa) que domina um assunto e pode
treinar os demais colegas. Neste caso o funcionário desenvolve o material e a
metodologia de treinamento. Entre as vantagens desse tipo de treinamento,
podemos citar o baixo custo e a valorização do conhecimento que já existe na
empresa. Porém, para garantir a efetividade desse tipo de treinamento a pessoa
que o ministrará precisa ter bons conhecimentos de técnicas de apresentação,
planejamento e habilidade de comunicação.
por uma consultoria externa que vai até a empresa para treinar sua equipe
(treinamento in company). Essa opção pode ser vantajosa quando várias pessoas
precisam ser treinadas sobre o mesmo assunto e também quando a empresa não
possui pessoas aptas para treinar as demais.
pela participação de um funcionário em um treinamento aberto, fora da empresa. A
vantagem desse treinamento é que a pessoa recebe o treinamento junto com
profissionais de outras empresas, favorecendo a troca de experiência mútua, como
está acontecendo com você agora no Programa Bom Negócio.
Está sendo cada vez mais utilizado pelas empresas por ser bastante flexível. O
funcionário adquire o conhecimento interagindo com seus colegas de trabalho. Nessa interação,
um ajuda o outro por meio da troca de experiências e informações. Para alguns empresários esse
tipo de treinamento é visto como uma simples conversa entre seus funcionários, mas nunca
subestime a importância dessa troca de experiências.
179
________________________________________________________________________________________
> > >Treinamento no trabalho
Este método envolve o treinamento em diferentes tarefas (o famoso rodízio). Esse tipo
de treinamento é fundamental para o desenvolvimento e a motivação dos funcionários porque
permite que eles aprendam novas atividades e facilita a multifuncionalidade da sua equipe.
Com uma equipe multifuncional você terá pessoas que desenvolvem várias tarefas e garante a
manutenção das atividades no período de férias de algum funcionário, por exemplo.
Todos nós já percebemos que hoje as pessoas mudam muito mais de emprego do que
antigamente. Alguns anos atrás era comum você ver uma pessoa entrar em uma empresa e se
aposentar nela, existia uma grande lealdade entre as pessoas e as empresas. Hoje isso está
cada vez mais raro.
Sabendo dessa realidade, gostaria que você parasse para pensar um pouco na
questão abaixo:
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
180
Esta é, sem dúvida, uma pergunta muito importante para ajudar você a refletir sobre o tema.
O que queremos dizer com isso? Em primeiro lugar, você deve garantir que os seus
funcionários estejam capacitados para executar bem as suas funções. Se você deixar de
investir em treinamento, você pode não ter os resultados que você espera da sua equipe.
Além de garantir que sua equipe tenha as competências de que seu negócio precisa,
você também precisa trabalhar duro para garantir que essas competências permaneçam na
sua empresa. A retenção de pessoas é mais um assunto importante na gestão de pessoas.
Para iniciar a discussão sobre esse tema, vamos refletir. Na sua opinião:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Vamos ver se suas respostas estão alinhadas com as dicas de especialistas em Gestão
de Pessoas sobre o que você deve fazer para aumentar as chances de reter as pessoas:
181
________________________________________________________________________________________
Crie oportunidades de crescimento: estimule o treinamento no trabalho para que as
pessoas possam ter novas experiências e assumam novas responsabilidades. Se
houver esse espaço na sua empresa para a pessoa aprender, o risco de ela
procurar um novo emprego diminui.
Tenha um bom ambiente de trabalho: estimule as pessoas a manterem um bom
clima e relacionamento no trabalho. Às vezes, alguns profissionais abrem mão de
mudar de um emprego porque querem continuar trabalhando com as pessoas de
quem gostam.
Tenha uma remuneração compatível com o mercado. Se você tem um funcionário
que é um destaque, e se seu orçamento permite, por que não pagar um salário
diferenciado para ele?
Confie na sua equipe: um clima de confiança é fundamental para as pessoas se
sentirem valorizadas.
Vamos explorar agora a dica acima que fala de acompanhar o desempenho da sua
equipe. Em Gestão de Pessoas chamamos esse processo de Avaliação de Desempenho.
Dar feedback ao funcionário sobre como a empresa está vendo o seu desempenho.
Identificar necessidades de treinamento ou desenvolvimento.
Servir como base para processos de promoção, desligamentos e remuneração.
Para fazer uma avaliação de desempenho, o que é necessário? Existem algumas
formas de avaliação de desempenho:
182
Avaliação de comportamento: muitas vezes o resultado do trabalho do funcionário
não depende somente dele, depende também do trabalho dos seus colegas e/ou fornecedores.
Neste caso, somente a avaliação das tarefas pode ser injusta com o funcionário, pois o
desempenho do grupo pode ser facilmente identificado, mas a sua exata contribuição nem
sempre. Para contornar esse tipo de situação, temos a avaliação de comportamento. Nela o
funcionário pode ser avaliado pela sua agilidade na entrega dos relatórios que são de sua
responsabilidade, pelo seu contato com os clientes ou por sua iniciativa em propor novas
formas de abordar o cliente.
O primeiro passo para a avaliação de tarefas é definir as metas e as atividades uma vez
por ano e depois fazer um acompanhamento mensal ou bimestral. Nesse acompanhamento você
deve ajudar o funcionário a entender o que está indo bem, o que não está e o que será necessário
fazer para garantir o resultado.
A avaliação de desempenho é um processo formal que acontece uma vez por ano
normalmente, mas é importante que você forneça um feedback sobre o desempenho do
funcionário de forma constante, ou seja, se ele tem um comportamento inadequado (como, por
exemplo, não se dar bem com os colegas no trabalho e estar sempre brigando) não espere a
avaliação de desempenho para conversar com ele.
183
________________________________________________________________________________________
> > >Feedback
Já utilizamos esta palavra várias vezes no texto, mas você sabe o que ela quer dizer?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Se você respondeu que não faz isso como uma rotina e que não se sente muito
confortável neste papel, não se preocupe: você não está sozinho.
Os empresários não se sentem à vontade para falar de forma franca e direta com o
funcionário quando ele está com problema de desempenho. Isso ocorre porque
muitas pessoas têm resistência a mudar alguns comportamentos e não aceitam o
feedback, gerando uma situação de confronto.
184
Muitas vezes os funcionários também aceitam o feedback como uma oportunidade
de melhoraria, como um processo construtivo, e encontram várias justificativas e
outros culpados para a situação. Peter Senge, autor do conceito Organizações que
aprendem, já dizia que “existe em cada um de nós uma propensão a procurar
alguém ou alguma coisa para culpar quando as coisas não dão certo”.
As pessoas tendem a superestimar seu próprio desempenho, neste caso, mesmo que o
feedback seja bom, o funcionário ainda pode achar que não foi bom o suficiente.
Quando as pessoas recebem o feedback, as reações podem variar: raiva, mágoa,
justificação, aceitação falsa e aceitação plena. Para tentar garantir que o feedback seja
construtivo e que a aceitação seja plena, alguns cuidados importantes precisam ser tomados
pelo gestor:
“Quando você chega atrasado ao trabalho, eu fico irritado porque isso atrapalha o trabalho
de toda a equipe. Gostaria que você chegasse no horário combinado. O que você acha?”
Agora que você aprendeu a dar feedback, você precisa também aprender a recebê-lo.
Respire profundamente: isso ajudará você a se concentrar no que a pessoa está falando.
185
________________________________________________________________________________________
Ouça cuidadosamente: não interrompa a pessoa, deixe-a falar tudo primeiro.
Faça perguntas para entender melhor a situação se você ficou com alguma dúvida.
Repita com suas palavras o que você entendeu e pergunte para a pessoa se você
entendeu corretamente. Você não precisa dizer se concorda ou não concorda com o que
a pessoa falou. Neste momento você deve garantir que entendeu o que ela está falando.
Agradeça o feedback: “Obrigado por me dar este feedback, vou pensar no que
você falou”.
Pare para pensar no seu comportamento e se o feedback fizer sentido para você
tente mudar o seu comportamento na próxima vez.
Costumamos usar o seguinte exemplo: se você está com a luz do freio do seu carro
queimada, é difícil você descobrir sozinho, você precisa que alguém o avise! O feedback tem
esse mesmo princípio, de ajudar as pessoas a verem o que elas fazem bem e o que elas ainda
têm oportunidade de melhorar. Por isso dizemos que ele é um presente.
186
> > >Assertividade e gestão de conflitos
Quando a pessoa não consegue ser assertiva ela pode ficar com a sensação de “ter
engolido um sapo” se ela tiver um comportamento passivo, ou se arrepender depois se ela tiver
um comportamento agressivo.
Você pode fazer este exercício com a sua equipe! Será uma boa forma de mostrar o
que você espera dela! Isso com certeza ajudará as pessoas a se relacionarem melhor no dia a
187
________________________________________________________________________________________
dia, pois leva-as a perceberem seu comportamento no cotidiano e também em situações de
conflito.
“Conflito é um choque de
interesse, valores, ações ou
direções.” (Edward Bono).
Já falamos, no início do módulo, que cada pessoa é única, sendo assim, temos uma
enorme diversidade de pontos de vista, interesses, necessidades, expectativas e formas de pensar.
Todas essas diferenças fazem com que os conflitos façam parte da história do homem e da nossa
vida, eles são um processo natural e inevitável.
Com base nessa definição, gostaria de fazer um novo questionamento: todo conflito é
negativo?
Os confitos são vistos normalmente como um aspecto negativo e que gera desconforto
para as pessoas envolvidas, por esse motivo, ele pode ser um problema para qualquer empresa,
pois impacta no relacionamento entre as pessoas. Por outro lado, em ambientes em que não há
discussão e que todos concordam com tudo, não há inovação, mudança, novas ideias,
desenvolvimento e crescimento. Sendo assim, podemos dizer que há conflitos construtivos e
destrutivos.
188
Para saber lidar com o conflito e tentar transformá-lo em um conflito construtivo é
importante também conhecer as causas mais comuns de conflitos nas empresas: mudanças
externas, luta pelo poder, expectativas não atendidas, escassez de recursos, diferenças culturais,
preconceitos, divergências de metas, obrigatoriedade de consenso, diferenças de personalidades.
189
________________________________________________________________________________________
Experiências de vida
Com base no que já discutimos até agora, fica claro que a empresa tem um papel
importante em ajudar as pessoas a se desenvolverem. Além das iniciativas que a empresa
pode adotar para desenvolver as pessoas, as pessoas também podem e devem buscar o seu o
próprio autodesenvolvimento.
Tenha clareza sobre seus pontos fortes e seus pontos de desenvolvimento. Se você
ainda não tiver clareza sobre esses pontos, peça feedback para as pessoas a sua
volta - funcionários, parentes, amigos. O importante é que você tenha opiniões de
diferentes pessoas para ter a possibilidade de olhar no “espelho” e ver o que você
gosta e o que você não gosta.
Encare seu trabalho como uma oportunidade de aprendizado, esteja sempre aberto
a mudanças e a questionamentos que às vezes vão levar você a repensar sobre
alguns processos, atividades e comportamentos.
Mantenha contato com pessoas dentro e fora da sua empresa: a troca de ideias
com pessoas que trabalham no mesmo ramo, ou até em ramos diferentes são
ótimas oportunidades de aprendizado.
Visite outras empresas: conhecer o que o mercado está fazendo poderá ajudar você
a ter novas ideias e melhorias para a sua empresa.
190
Com certeza você deve ter no seu círculo de contatos pessoal e profissional
pessoas que você considera exemplos e que você admira. Observe e acompanhe
essas pessoas - você poderá aprender muito com elas.
Para desenvolver a liderança, você pode se candidatar a síndico do seu prédio ou
coordenar ações voluntárias no seu bairro (creches, escolas, hospitais).
Essas ações são muito simples e são oportunidades de aprendizado que requerem
apenas a sua dedicação como investimento!
A satisfação no trabalho pode ser definida como a atitude geral de uma pessoa em
relação ao trabalho que realiza. À primeira vista essa definição nos parece de extrema
simplicidade, mas não se engane com o que é simples. Vamos refletir a respeito:
Quando você pensa no seu trabalho, quais são as primeiras coisas que vêm à sua
cabeça?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
O trabalho de uma pessoa é muito mais do que as atividades rotineiras do seu dia a
dia, como organizar papéis, manusear um computador, atender clientes ou responder e-mails.
O trabalho requer convivência, relacionamento com colegas de equipe e superiores, obediência
às regras e políticas organizacionais, alcance de padrões de desempenho, aceitação de
condições de trabalho nem sempre ideais.
191
________________________________________________________________________________________
Estar num ambiente agradável requer bom relacionamento entre a equipe de trabalho
e a chefia imediata. Respeito, cooperação, tolerância são valores fundamentais à saúde
organizacional.
Seguem algumas dicas importantes de como você pode manter um bom ambiente de
trabalho:
192
22. Estimule as pessoas a resolverem os problemas de relacionamento, utilizando a
técnica de feedback. Utilize o feedback como ferramenta de desenvolvimento. Com ela
os funcionários podem saber se estão desempenhando bem suas tarefas, acompanhar
seu desempenho, verificar se estão melhorando, piorando ou se mantendo constantes.
Em termos ideais, esse feedback deve ser recebido à medida que o funcionário executa
a tarefa, e não só formalmente em avaliações de desempenho.
23. Crie um programa de reconhecimento para valorizar as ações que estejam
relacionadas a um bom resultado, a um bom trabalho em time e à motivação das
pessoas. A forma de premiar essas atitudes pode ser bem simples, seguem alguns
exemplos: um elogio diante de outras pessoas, um jantar em um restaurante do
bairro ou um dia de folga. Essas ações simples podem ser muito valorizadas pelos
funcionários.
24. Promova de tempos em tempos (a cada mês ou a cada seis meses) um café da
manhã com sua equipe. Essa ação pode facilitar a integração entre as pessoas que
desempenham diferentes atividades, colaborando no trabalho em equipe e na
influência positiva na produtividade. Neste encontro você poderá falar dos
resultados da empresa e planos para os próximos meses.
25. Incentive o trabalho em equipe. Tenha uma equipe eficaz.
Como principais características de equipes eficazes, temos:
193
________________________________________________________________________________________
a ressaltar os pontos fortes, minimizando os fracos, além de colaborar no
desenvolvimento do time.
- Estimule a responsabilidade pelo desempenho do indivíduo e da equipe. Nas
equipes bem-sucedidas, os membros são responsáveis, individual e coletivamente.
Seus membros compreendem o que é de sua responsabilidade individual e o que é
de responsabilidade coletiva.
- Crie um clima de confiança entre os membros da equipe. Quando existe confiança,
as pessoas acreditam na integridade, no caráter e na capacidade umas das outras.
Ao contrário, quando não existe confiança, as pessoas não ficam tranquilas quando
o resultado final do seu trabalho depende da atuação de outra pessoa. As equipes
que não possuem um clima interno de confiança são fadadas a durar pouco.
- Propicie a sua equipe treinamentos e recursos necessários ao atingimento dos seus
objetivos e à execução das suas atividades.
____________________________________________________________________________
Vamos ver se a sua definição está parecida com a definição de alguns autores
importantes na área de RH:
Liderança: é a capacidade
de influenciar um grupo em
direção ao alcance de
objetivos.
Muitas vezes a origem dessa influência está relacionada com a autoridade, ou seja, a
posição que ela tem na organização, como chefe, presidente ou dono da empresa, por
exemplo. Isto é, uma pessoa pode ter um papel de liderança em função do cargo que ela
ocupa. Isso, porém, não garante que ela esteja preparada para ter uma liderança eficaz.
194
Uma liderança eficaz requer que os líderes questionem continuamente o que acontece
na organização, as suas estratégias, seus produtos, que criem visões de futuro e que inspirem
os funcionários a querer transformar essas visões em realidade. Além disso, o líder também
deve gerenciar o dia a dia da empresa e desenvolver as pessoas.
Para o líder poder desenvolver seu potencial e atingir a liderança eficaz, um ponto
fundamental é a inteligência emocional. A inteligência emocional tem cinco elementos importantes:
Identifique seu nível de estresse: fique atento a sintomas como falta ou excesso de
sono, alterações de apetite, resfriados frequentes, mudanças de humor
Quando identificar que está estressado, pare para refletir e veja se é possível
redefinir prioridades.
Busque ter um estilo de vida equilibrado: trabalho é importante, sua mente, seu corpo,
seu lado espiritual, sua família e amigos são fundamentais para a sua felicidade.
Tenha equilíbrio entre assumir novos desafios e dizer não para suas próprias ideias.
Se você não fizer isso de forma pensada, poderá se sobrecarregar.
Tenha um objetivo pessoal claro e demonstre coragem para atingi-lo. As pessoas
gostam de trabalhar e respeitam pessoas corajosas.
Saiba comemorar suas pequenas conquistas e curta o momento, relaxe!
Como você pode perceber, a inteligência emocional está muito ligada ao auto-
conhecimento. Pensando nisso, trouxemos para você, no anexo, alguns testes bem simples que
ajudarão você a identificar suas principais características.
195
________________________________________________________________________________________
Para saber se sua gestão de pessoas está indo bem, é importante que você defina
alguns indicadores.
Rotatividade:
O absenteísmo é calculado por meio da divisão das horas não trabalhadas pelo
número de horas previstas.
196
Outros indicadores importantes que você pode monitorar são:
197
________________________________________________________________________________________
Referências
BERGAMINI, Cecília. Liderança - administração dos sentidos. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Como agregar talentos à empresa. São
Paulo: Atlas, 1999.
_____. Recursos humanos. Edição Compacta. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
FRANÇA, Ana Cristiana; FISCHER, André Luiz e demais autores. As pessoas na organização. São
Paulo: Editora Gente, 2002.
LEVEK, Andrea; MALSCHITZKY, Nancy. Liderança. Gestão do capital humano. Coleção Gestão
Empresarial. Curitiba - PR: AFESBJ, FAE, Business School, Gazeta do Povo, 2002.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
TOLFO, Suzana. A liderança: da teoria dos traços ao coach. In: BITTENCOURT et al. Gestão
Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004.
Sites consultados
198
APÊNDICE 1 - DESCRIÇÃO DE CARGO
DESCRIÇÃO DE CARGO
Nome do cargo:
Faixa salarial:
Funções do Cargo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qualificações
1. Habilidades pessoais:
2. Experiência profissional:
3. Formação acadêmica:
4. Conhecimentos específicos:
Data: _______/_______/_______
199
________________________________________________________________________________________
APÊNDICE 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSO
Registrar no
controle de
retirada de
mercadoria
Balconista
Receber o Pegar na
Fazer pedido Empacotar o Entregar o Receber o
Pedido do prateleira o
do produto Tem o produto produto produto
cliente produto produto
?
Cliente Balconista Balconista Balconista Balconista Cliente
Sim
Não
Haverá Registrar no
Encaminhar Informar
mudança Comunicar o Efetuar o Receber o controle
de o cliente ao custo final
cliente pagamento Pagamento financeiro a
pedido ? caixa do pedido
compra
Não
Despedir-se
do Cliente
Balconista
200
APÊNDICE 3 - CURRÍCULO
201
________________________________________________________________________________________
CURRICULUM VITAE
Nome do Candidato
INFORMAÇÕES PESSOAIS
Estado civil:
Nacionalidade:
Data de nascimento:
Naturalidade:
Endereço:
Rua:
CEP: Cidade/Estado:
Tel. .
E-mail:
FORMAÇÃO ACADEMICA
Curso:
Instituição de Ensino:
Período do estudo:
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
INTERESSE E HOBBIES.
1.
2.
Cidade, data/mês/ano.
202
APÊNDICE 4 - ROTEIRO DE ENTREVISTA
INTRODUÇÃO
Apresente-se: informe seu nome, seu cargo e objetivo da entrevista.
Pergunte o que o candidato conhece da empresa e como ficou sabendo da vaga.
Pergunte por que o candidato se interessou pela vaga.
Avalie:
Carreira: expectativa/planos para os próximos passos de carreira
Satisfação com o trabalho: experiência de trabalho durante a carreira que trouxe satisfação; o que é
importante ter no trabalho e o que o descontenta. Tolerância a frustração e motivação para se dedicar
ao trabalho.
Capacidade de autopercepção e autoconhecimento,
203
________________________________________________________________________________________
Avalie:
Confirme se a formação está de acordo com os pré-requisitos da vaga
Interesse pelo estudo e desenvolvimento contínuo.
Avalie:
Atividades realizadas, iniciativa, trabalho em equipe, liderança, habilidade de relacionamento.
ENCERRAMENTO
Pergunte se o candidato tem alguma pergunta a fazer.
Forneça detalhes sobre a empresa, o cargo e o setor.
Fale sobre a oportunidade de trabalho oferecida: possibilidade de aprendizado, realização,
reconhecimento e responsabilidades.
Não faça promessas.
Conduza o candidato à saída e agradeça pela participação.
Adaptado de TOTVS Saúde (www.personalmed.com.br)
204
APÊNDICE 5 - MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2. Definição das metas para o período (a ser preenchido no início do ano – 2.1, 2.2, 2.3) e avaliação das metas (a
ser preenchido no final do ano 2.4)
2.1 Definição dos objetivos
2.2 Resultado esperado
2.3 Prazo
2.4 Resultado final
3. Avaliação de desempenho
Níveis de avaliação (marque com um “X” qual foi o desempenho apresentado pelo funcionário):
205
________________________________________________________________________________________
206
207
208
Gestão Estratégica
Cada uma delas deverá ser utilizada de acordo com a situação adequada: melhoria de
faturamento, aumento da participação do seu negócio no mercado, melhoria da qualidade de
produtos e serviços, aumento da produtividade, entre outras aplicações.
*
Professor da Estação Business School, Mestre pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, MBA em
Empreendedorismo e Especialização em Marketing. Consultor do Sebrae Paraná – Gestor do Projeto de
Competitividade do Comércio Varejista de Curitiba (2009/2010).
209
> >O Ciclo PDCA – planejar, realizar, controle agir
210
> >Bons negócios começam por bons hábitos
Todo mundo sabe como emagrecer, não é verdade? (Comer menos calorias e fazer mais
exercícios físicos). Entretanto, apesar de ser uma regra simples, inúmeros produtos e
serviços são criados para auxiliar as pessoas a manterem sua saúde e sua forma física, e
mesmo assim os resultados não são eficazes.
211
> >Proatividade
Cada empreendedor possui o negócio que escolheu. Se as contas estão atrasadas, foi
escolha do empreendedor; se a fachada do negócio não está pintada, foi escolha do
empreendedor; se seus colaboradores são preguiçosos ou de caráter duvidoso, foi escolha do
empreendedor.
Agora é a hora da verdade. Marque, no quadro abaixo, um (x) nas sentenças que se
enquadram na realidade do seu negócio:
( ) Não tenho tempo para resolver ( ) Nossos colaboradores nem se ( ) Nossos colaboradores são
os problemas da empresa. quer sabem qual a missão da pessoas de confiança.
empresa.
( ) Nossos fornecedores não ( ) Nossos clientes fazem ( ) Nossos clientes, consomem
respeitam os prazos que questão de NÃO indicar nossos serviços, mas poucos
combinamos com eles. nossos produtos e serviços. continuam nossos clientes.
( ) Existem sempre contas da ( ) Não está claro para os ( ) Tenho problemas para vender
empresa que estão atrasadas. colaboradores como devem alguns produtos e muitos deles
ser os processos da empresa. encalham.
( ) Tenho poucas parcerias com ( ) Estou perdendo clientes para ( ) Estou pagando para trabalhar,
outras empresas. meu concorrente. as vendas não cobrem os
custos.
Se você marcou muitas das sentenças acima, pode ser que seu círculo de
preocupação esteja muito maior que céu círculo de controle. Veja a figura abaixo.
212
Exemplo
Exercício
Identifique um problema que atualmente vem fazendo parte do seu ciclo de preo-
cupação e proponha alternativas para aumentar o seu círculo de influência sobre o
problema.
Problema em questão:
213
> >Planejamento
O planejamento é fundamental, mas para que ele saia do papel, é necessária muita
disciplina para a execução, pois em nossa vida surgem inúmeras oportunidades novas,
problemas inesperados, sem contar com a famosa “preguicinha” que ataca de repente. Por
esse motivo é fundamental fazer uma boa “gestão do tempo”.
A agenda
214
A agenda é amada por muitos, odiada por outros mas necessária para todos! Um
empreendedor que se preze não pode desperdiçar um dos seus recursos mais preciosos e não
renováveis: o tempo.
Atualmente você não precisa ter uma agenda de papel, várias alternativas estão à
disposição. Uma delas é a agenda eletrônica de computador “MS Outlook”. Outra alternativa é
a agenda que pode ser feita na internet em sites como o “Google Agenda” que você pode
sincronizar com um aparelho de celular.
Crises Preparação
Problemas urgentes Prevenção
Compromissos Planejamento
Exercício
Como você está gastando seu tempo? Classifique três coisas na sua vida que estão
em cada um dos quadrantes:
215
> > >Benchmarking - o modelo do ponto de referência
Como utilizar
Exemplo:
Exercício
Identifique no mercado em que você atua qual é a empresa referência em cada um
dos quesitos abaixo:
216
Analisar as discrepâncias – os fatos por trás dos números.
Verificar a viabilidade da mudança de patamar em sua organização.
Gerar um plano de ação e/ou de procedimentos.
Monitorar o progresso da implantação do novo patamar de desempenho.
Outras formas de utilização do benchmarking
Exercício
Escolha uma empresa de referência “genérica” e responda às seguintes questões:
Nome da empresa:
217
> >Matriz produto x mercado
218
Clientes novos x produtos atuais: neste mesmo restaurante, percebeu-se que a
feijoada aos sábados está atendendo basicamente os moradores da região, mas
que pelo sucesso que faz é muito provável que moradores de outros bairros da
cidade se interessem por esse mesmo produto. Desse modo, o esforço está em não
somente comunicar esses novos clientes, mas convencê-los de que o restaurante
merece confiança (o que era desnecessário aos clientes atuais).
Clientes atuais x produtos novos: ao enxergar o movimento do restaurante,
percebeu-se que muitos clientes que o frequentavam no período da noite, não
necessariamente vinham para fazer uma refeição, mas muitos clientes vinham para
conversar e relaxar após o trabalho. Assim, uma nova oferta que pode ser feita a esses
clientes é um trabalho de entretenimento (música ao vivo) associado a uma promoção
de drinques especiais ou até mesmo de um rodízio de petiscos. Veja que neste caso o
esforço será na criação de um produto novo, com base em uma necessidade latente, e
na comunicação e venda desse produto novo aos clientes atuais.
Clientes novos x produtos novos: o restaurante funciona de segunda a sábado,
mas no domingo ele fica fechado. Contudo existe um público na região que compra
comida pronta aos domingos na padaria do outro bairro porque não tem opção no
local. Assim, uma possível ação seria a criação de pratos novos, ou de pratos “pré-
prontos” associada à abertura do estabelecimento no domingo. Veja que, nessa
ação, o trabalho é muito maior, pois é necessária a criação de um novo produto e
serviço, bem como a prospecção e as vendas.
Exercício:
Defina, nos quadros abaixo, estratégias para cada um dos quatro quadrantes:
219
Produtos Atuais x Clientes Novos
220
> >Programa 5S (cinco sensos)
Uma das ferramentas de gestão mais úteis para as empresas de todos os portes é o
Programa 5S (5 Sensos). Diversas organizações no Brasil e no mundo já implantaram o 5S,
como, por exemplo, Ford, Petrobras, Brahma, Marcopolo, Azaleia e Fiat. Para a aplicação a
micro e pequenos empresários brasileiros, esse programa foi incorporado à grade educacional
do Sebrae.
A experiência mostra que, além da aplicação dos conceitos, ocorre uma mudança
cultural entre as pessoas envolvidas. Cada uma delas é peça fundamental para melhorar o
ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos trabalhadores e o sistema de qualidade.
221
Objetivos do Programa 5S
As fases do Programa 5S
O Programa 5S é dividido em cinco fases. Cada uma delas está intimamente ligada a
outra, sendo também um pré-requisito para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado
o processo, fica mais fácil dar continuidade à implantação do método.
Ao final das cinco fases, será possível verificar a melhoria do desempenho geral da
organização. Vale lembrar que não haverá sucesso no programa 5S se ele não for
aplicado por toda a equipe!
Esta etapa começa a partir de algumas perguntas que devem gerar reflexão sobre a
situação atual:
Existem objetos guardados há muito tempo, que nunca foram utilizados ou utilizados
com uma frequência muito baixa?
222
Existem coisas desnecessárias nesse ambiente?
Existem desperdícios que deveriam ser reduzidos ou eliminados?
Caso a resposta para uma ou mais questões seja afirmativa, será preciso separar e
classificar os objetos e documentos entre úteis e inúteis.
Dica:
Cuidado na personalização de sua mesa de trabalho. Objetos demais, tais como:
porta-retratos, miniaturas, etc., podem atrapalhar o desenvolvimento do trabalho,
tirando espaço de objetos mais importantes.
Após organizar e separar o útil do inútil, chegou a hora de arrumar e ordenar todo o
material de acordo com a facilidade de acesso.
O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente o que precisa. É preciso deixar as coisas no lugar certo, para não perder tempo e
223
gastar energia desnecessária procurando-as. A ideia é que só se utilize o que for realmente
necessário e aplicável.
A ordenação eficaz do material de trabalho deverá ser implantada com uma nomenclatura
padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a indicação
correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando
necessário e todos devem seguir as regras.
padronizar as nomenclaturas;
usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão;
guardar objetos diferentes em locais diferentes;
expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta
voltagem, partes de máquinas que exijam atenção;
determinar o local de armazenamento de cada objeto;
não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando e locomoção no local.
Dica:
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”
Benefícios:
224
Assim, não basta varrer tirando o pó e a sujeira, é importante que cada um, após
utilizar determinado instrumento de medição, veículo, máquina ou ferramenta, deixe-o nas
melhores condições de uso possível.
Faz parte dessa filosofia de trabalho: não forçar um equipamento ou máquina fora das
suas especificações, não desperdiçar recursos, colocando matéria-prima além do necessário.
A sujeira não pode atrapalhar a produtividade, por isso deve ser eliminada!
Dicas:
- Procurar limpar equipamentos após o uso para que o outro encontre-o limpo.
- Aprender a não sujar é eliminar as causas da sujeira.
- Definir responsáveis pela conservação de cada local de limpeza.
- Dar destino adequado ao lixo quando houver.
Benefícios
Nada pode ser esquecido: armários, mesas, equipamentos, tudo deve ser limpo, não
esquecendo do teto, embaixo das máquinas e outros lugares onde a sujeira se acumula.
A limpeza é também sinônimo de inspeção. O objetivo não é apenas limpar a sujeira, mas
também desperdícios e identificar coisas a consertar. Aproveite o clima para limpar “sujeiras”
em suas relações pessoais, gerando um ambiente transparente!
Cada um será responsável pela sua parte, evitando gerar lixo, deixando utensílios limpos
antes de guardá-los, desligando e cobrindo os equipamentos no final do expediente, não
jogando nada no chão.
Exercício:
Anote abaixo qual foi o resultado dessa ação:
225
> > Higiene e saúde (Seiketsu)
Esta etapa busca: bom clima de trabalho, conforto e segurança, relações saudáveis de
trabalho para que todos os setores da empresa sejam plenamente desenvolvidos.
Quem não cuida bem de si tem grande dificuldade de oferecer soluções para a vida
dos outros.
A autodisciplina requer constante aprimoramento: se está bom pode ficar ainda melhor.
226
Dicas:
- Realizar palestras o conversas buscando o esclarecimento de possíveis dúvidas sobre os
5S e sobre a importância da saúde de todos.
- Elaborar normas que formalizem as atividades a serem desempenhadas.
- O empreendedor deve ser o exemplo da ação, caso contrário, a organização não terá
inspiração suficiente para internalizá-la.
- Criar um ambiente onde todos se sintam à vontade para colocar sua criatividade em ação,
sugerindo novas formas de melhorar o ambiente de trabalho ou de executar as atividades
do programa.
As feiras são eventos que visam trazer novidades dos mais variados segmentos. São
atores desse trabalho: o organizador, os fornecedores, os expositores e o visitante.
227
Objetivos de participação em feiras
228
Qual a data limite para reserva de espaço?
Qual a data limite para a remessa dos produtos?
Dicas:
- Selecione adequadamente a feira. Mais vale participar da principal feira do setor do que de
várias com pouca importância.
- Programe-se com bastante antecedência.
- Reserve o estande. Os primeiros garantem os melhores lugares.
- Certifique-se das regras para cada participação e defina detalhes sobre a decoração do estande.
- Programe a produção e o envio do material que será exposto.
- Envie convites aos clientes e potenciais clientes.
- Faça uma relação dos materiais de suporte e promoção que serão necessários.
- Treine os funcionários que atenderão no estande.
229
> > Durante a feira
Importante
Responda aos visitantes, via telefone ou e-mail, tudo aquilo que foi prometido!
230
Beto Richa
Governador do Estado do Paraná
Ricardo Barros
Secretario da Indústria, Comércio e Assuntos Mercosul
Claudinéia Santos
Eduardo Fulgencio Jansen
Gabriel Lançoni
Guilherme Azevedo Gonçalves
Volney Afonso
Gestão Comercial
Gestão Financeira
231
Parceiras
232