Resumen Comunicación Organizacional

Módulo 1

Relación entre Comunicación y Organización

Una organización emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos interlocutores:
empleados, clientes, proveedores. Todos poseen algún tipo de relación con la institución que los convierten en
protagonistas ya que es impensable la existencia de una organización sin esos interlocutores. No debemos dejar
pasar por alto la idea de un organismo abierto y en relación con su “medio ambiente”.
“La organización es un ser vivo, tiene un ‘cuerpo’, tiene una historia, evoluciona y cambia, vive en un entorno
determinado con el cual se relaciona”. Capriotti.

Mensaje
s

Organizaci
ón
Interlocutor
es
Si aceptamos el precepto de que “todo comunica” y que “es imposible no comunicar” nuestra tarea resultará más
sencilla, aceptando que no existe organización que no comunique.
Los actos comunican, pero también las omisiones.
Ejemplo: La organización se relaciona a través de un comunicado desde la dirigencia institucional a todo el
personal, una reunión entre directivos o un simple anuncio publicitario.
¿De qué manera lo hace? ¿Partiendo desde qué filosofía corporativa? ¿Cuál es la mejor forma? No hay recetas
únicas, y así a lo largo del tiempo distintas corrientes de pensamiento se fueron presentando y planteando cada
una de ellas sus aportes, en lo concerniente al modo de realizar el trabajo, repercutiendo a su modo, en los
procesos comunicacionales.

¿Cómo asignar responsabilidades? ¿Cómo repartir la tarea? ¿De qué modo nos organizaremos? Sin el
“uso” estratégico de la comunicación estas preguntas no tendrían respuestas.

La forma de organizar la tarea implica una serie de elementos en los que la comunicación no puede estar ausente,
directa o indirectamente.
La manera en que se piensa que se puede optimizar el trabajo no es una sola, aunque las diversas posiciones giran
en torno a lograr una mayor producción, en el menor tiempo posible y al menor costo, con el agregado de lograr lo
antes mencionado en las mejores condiciones.

Teorías en torno a las organizaciones. Avilia Lammertyn.

 Teoría X: Escuela racionalista clásica, o managenent científico. Su aporte surge en un contexto muy
particular, caracterizado por una demanda de productos y servicios de una población en constante
crecimiento demográfico. De lo que se trataba era el logro de una eficiente división del trabajo, la
especialización de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez en los procedimientos.
El trabajador era considerado un elemento más de la producción: “La teoría X solo satisface las
necesidades básicas fisiológicas y de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales”. Avilia
Lammertyn.
 Teoría Y: Se debe la aparición e importancia del factor humano, como consecuencia de una serie de
investigaciones que buscaban medir la eficacia productiva. La “pirámide de jerarquía de necesidades” de
Maslow ratifica que el trabajador posee necesidades de autorrealización.
Se produce una “revalorización” del capital humano de la organización a partir de diversos estudios sobre
sus recursos humanos. “Un cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente
necesario para que la teoría Y pueda ser puesta en práctica”. Avilia Lammertyn.
 Teoría Z: Puede relacionarse sin temor a errores con el enfoque sistémico, vale decir con organizaciones
abiertas a la comunidad con la que opera, poniendo el acento en el recurso humano interno, privilegiando
la adaptación constante.
“Esta simultaneidad e integridad es crucial en las empresas modernas”. Se concibe a la organización desde
la idea de estructura flexible, otorgando suma importancia a la elaboración de una estrategia en función
del medio. “La teoría Z busca la organización flexible, aquella que se adapta a sus integrantes, a la
pequeña comunidad de la que forma parte y al mercado en general”. Avilia Lammertyn.

Estas concepciones nacieron en un momento y en un contexto determinado, cada una con sus aportes incorporo
diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate.
La actualidad de las organizaciones nos indica que resultara complicado encontrarnos con modos de proceder
organizacionales que respondan a una sola corriente, dependiendo dichos procederes de:
 El tamaño y la actividad de la organización
 La concepción que posea la dirigencia institucional sobre el capital humano
 La capacidad de la organización de adaptarse a los permanentes cambios
 El estilo de administración
 La búsqueda de información para la toma de decisiones

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Tanto la estructura como la estrategia actúan de manera conjunta, no existiendo una receta única para organizar
una empresa.
Deben tenerse en cuenta otros factores amén de los mencionados, lo que nos lleva a afirmar que, por más que
podamos observar la organización como un “todo”, se torna necesario detenernos en cada una de sus partes para
comprender su lógica de funcionamiento.

Mayor
Productivid
Menores Organizaci ad
Costos ón Optimizació
n de
Tiempos

Mejores condiciones laborales

Mejores condiciones laborales nos sitúa en una diada que no siempre es tratada desde la literatura especializada:
orden y conflicto. La necesidad de perseguir la armonía organizacional es innegable, pero también debemos
reconocer que el conflicto es inherente a las organizaciones: rumores, injusticias, intereses diferentes, entre otros.
La organización pondrá en funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar esas anomalías.
¿Qué importancia reviste el capital humano?
¿Qué lugar ocupará la comunicación?
¿Es la teoría Z la que brindará soluciones a esta problemática?
“La teoría Z se proyecta hacia un nuevo modelo humano menos individualista, más solidario y también más
eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da posibilidades de subsistir aún en entornos sumamente complejos,
produciendo mayor cantidad, al menor costo y con la mejor calidad”. Avilia Lammertyn.
De los orígenes la organización ha venido cumpliendo un rol preponderante en el entramado social; al estar inserto
en él, influye y se ve influida por los vertiginosos cambios sociales, políticos, económicos, tecnológicos que se van
produciendo, debiendo adaptarse de manera permanente en aras de logar su supervivencia.
En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que siempre realizaron la tarea de igual
manera: estamos en condiciones de vaticinarles futuros problemas, ya que una organización que no se renueva, no
se autoevalúa, posee una tendencia a tomarse rígida en todas sus líneas, dificultando la necesaria adaptación.
Capriotti plantea la necesidad imperiosa de las organizaciones de comunicarse. A lo largo del tiempo muchas de
ellas sólo se manifestaron a través de la marca del producto que elaboraban, lo que resulta insuficiente en la
actualidad. En determinadas situaciones es la organización quien deba dar respuestas elaborando políticas y
planes de acción en relación al medio.

Búsqueda de
Organizaci Comunicació Integración Social
ón n

La búsqueda permanente por parte de la organización de querer situarse como un actor social vinculándose con
diversos sectores de la comunidad en cual está inserta.
Esa búsqueda de integración social, comunicación mediante, es el desafío que toda organización debe plantearse:
ser vista de manera “positiva”. Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar ético responsable y no de
un mero “maquillaje” que manifieste solamente el decir de la empresa.
Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, la comunicación solo servirá para crear representaciones
ficticias, con sus consabidas consecuencias. Un nuevo orden empieza a vislumbrarse: organizaciones abiertas y
sometidas al “escrutinio” público donde los actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer.
Si el mundo de la producción en la actualidad se ubica geográficamente en la periferia, es por cuestiones
medioambientales. “Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros días y ha creado un distanciamiento entre el
mundo social, del pensamiento, de la cultura, y el mundo de la producción material, del trabajo. La empresa quedo
instalada fuera del ámbito de las relaciones sociales, sin consideración ni vida social”. Capriotti.
Una serie de factores propios del entorno llevaron a la organización a asumir su rol comunicador para logar una
integración social, no solamente económica.
a) Aceleración y masificación del consumo: Calidad, precio, servicios, entran en juego, a un ritmo
vertiginoso, diferente al de otros tiempos.
b) Toma de conciencia social: La organización asume su rol como actor social, su compromiso como un ser
vivo y decide comunicarlo. Es consciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su personalidad.
c) Saturación del ecosistema comunicativo: El aumento de la competencia es una constante de nuestros
días. El sujeto receptor tiene dificultades para asimilar información en demasía.

¿Cómo diferenciarse del resto?

¿Qué tipos de mensajes se pondrán en funcionamiento?
¿Logrará el objetivo que se propuso?
Estos factores colocan a la organización frente a n nuevo escenario distinto.
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Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad postmoderna, sociedad de consumo, sociedad
mediática, sociedad informatizada.
Calificativos que suelen utilizarse para caracterizar la época que estamos viviendo.
En los últimos años, cambios intensos propios de un mundo en vertiginosa transformación, impensables algunas
décadas atrás.
En los niveles económicos, políticos o tecnológicos asistimos a modificaciones tan sorprendentes y rápidas que a
veces fascinan y a veces inquietan, pero que son inevitables.
Se impone una nueva legitimación de la actividad organizacional a través de una comunicación más intensa y
abierta con el entorno.
Las políticas comunicacionales deben estar en consonancia con los objetivos organizacionales de crecimiento y
expansión, de inserción en la sociedad, ésta se presenta de una manera muy particular; mayor exigencia para con
las instituciones, reclamo de diversos sectores sociales y medios masivos de comunicación en constante cambio,
como consecuencia de los adelantos tecnológicos.

“La necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en base a una acción coordinada y racional,
hace indispensable que toda la comunicación de la organización se encuentre de manera integrada.”
Capriotti.

Modelos de Comunicación

Un modelo es una representación de algún hecho. Capriotti afirma que poseen dos características:
a) “Son construcciones realizadas para comprender una realidad compleja y cambiante, un instrumento
organizador que intenta descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una interpretación del
mundo.
b) Son una representación sintética de la realidad, donde no se toman en cuenta todos los factores
intervinientes, sino sólo los más importantes. Es una descripción simplificada de la realidad.” Capriotti.
Un modelo nos servirá para interpretar o analizar dicho aspecto de la realidad: de ahí su utilidad e importancia.

ORGANIZACIÓN MENSAJES PÚBLICOS

Capriotti sostiene: “A la hora de realizar un trabajo global sobre la comunicación de las empresas, se hace
imprescindible establecer cuáles son las características que definen la relación comunicativa entre una
organización y sus públicos.

Modelo de Shannon: Modelo matemático de la información) centraba su interés solamente en el emisor del
proceso, y la idea era que el mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. “Este modelo es aplicable a la
comunicación tanto de máquinas como de personas, e intenta tener una aplicación universal, a través de la
racionalización y sistematización de rasgos generales de la comunicación”. Capriotti.
Redundancia, ruidos, código son los aportes que quedaron de este modelo (fue el primero que planteó el esquema
Emisor-Mensaje-Receptor) que contemplaba el tránsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la comunicación
como transmisión de información.

Modelo de Schramm: Utilizado para entender la comunicación de masas, este modelo aporta algunos elementos
interesantes tales como los campos de experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que
debe haber cuanto menos un mínimo de coincidencias entre ambos para que se produzca la transmisión de la
información.
A medida que el campo de experiencia compartida es más amplio, la comunicación resulta más fácil. Otro aporte
es el concepto de “feedback” para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en emisores y
receptores a la vez. No debe entenderse al feedback como el elemento “democratizador” del proceso, pues es
solamente la respuesta a un estímulo. Si bien es cierto que constituye un paso esencial para acercarnos a un
proceso circular y no lineal en el que se alternan las funciones de emisión y recepción, ello no significa reciprocidad
ni simetría en la relación.

Modelo de Lasswell: ¿Quién? ¿Dice qué? ¿Por qué canal? ¿A quién? ¿Con qué efecto? No se concebía al
fenómeno como un todo integrado, sino que, se intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al emisor, los
medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Pensado para analizar la propaganda política, se utilizó en las
evaluaciones de la comunicación organizacional con los riesgos que traía aparejado, por ejemplo, en la pasividad
otorgada al receptor.
Si Ud ingresa por primera vez a una organización con intenciones de “observar” la comunicación interna, el
esquema planteado por Lasswell le puede resultar útil.

 Quién: De dónde emanan los mensajes que circulan por la organización. Siempre habrá un emisor.
 Dice qué: ¿Cuáles son los mensajes que prevalecen? ¿De qué tipo? Pueden ser operativos, de
esparcimiento, sobre higiene y seguridad.
 Por qué canal: Verifique los soportes que existen al interior de la institución. Carteleras, revistas, informes,
cartas.
 A quién: Ubique a los destinatarios de los mensajes.
 Con qué efecto: Indague sobre el objetivo que persiguen los mensajes que circulan al interior de la
empresa.

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Modelo de Comunicación Organizacional

“El receptor ya no es un elemento pasivo de la comunicación, sino que, tiene una gran actividad e importancia en
la construcción final del mensaje. El receptor construye o reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de
su percepción del mensaje, de su propia experiencia y capacidad.” Capriotti.
El modelo ha tomado aportes de otras investigaciones (lo que no le quita legitimidad) y puede ser utilizado tanto
para evaluar la comunicación de una organización como planificarla, ya sea para su interior o para dirigir a su
entorno.
Consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha relación con los anteriores esquemas presentados hasta
aquí, recalcando que no se pretende convertirlo en único sino que, resulte un aporte al debate sobre el fenómeno
de la comunicación en las organizaciones.

EMISOR CANAL DESTINATARI

O

 Nuestro emisor será siempre la organización. A esta fase también la podemos denominar “Producción”.
 Ese emisor utilizará diversos tipos de canales para transmitir sus mensajes. “Circulación”.
 “Consumo”. Nuestro destinatario será aquel individuo o grupo de individuos con los que la organización se
vincula, llamados públicos o grupos de interés como se verá más adelante.
La organización ha de planificar sus comunicaciones, no dejándolas libradas al azar.
La planificación es un proceso mediante el cual se establece de antemano una serie de mecanismos que se
pondrán en funcionamiento para el logro de diversos tipos de objetivos. Debe tener en cuenta los distintos
aspectos que intervendrán; en el modelo propuesto por Capriotti aparecen los mencionados aspectos en sus tres
fases, con la función de influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisión como así también
en la etapa de consumo de dicho mensaje.

Producción:
 El contexto que rodea a la organización. Influir en lo que “se va a decir”. “El contexto determina las
políticas de la organización”. La comunicación organizacional no es la excepción.
 La circunstancia. Es el “aquí y ahora” de la organización al momento de elaborar el mensaje: crecimiento,
conflictos, estabilidad, por citar algunos ejemplos.
 Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdrá la organización en un determinado
momento y estará en función del tipo de destinatario que recibirá el mensaje. No es lo mismo una
comunicación con algún agente gubernamental que con un cliente.
 La identidad corporativa. Atributos que posee la organización (trayectoria, prestigio, por ejemplo). Con
esos atributos la organización se identifica y pretende ser identificada.
 La realidad corporativa. La materialidad de la organización: cantidad de empleados, sucursales, entre
otros. También ejerce influencia en la elaboración del discurso organizacional.
Aspectos que deben ser tenidos en cuenta cuando la organización elabora un discurso; debe existir una
intencionalidad manifiesta ya que no se debe dejar librado al azar ningún mensaje que se emita.
Este discurso habla por la organización en un momento y circunstancia determinados y que va a influir directa o
indirectamente en sus destinatarios.

Circulación: Cualquiera sea el mensaje que la organización haya elaborado, debe transitar por un canal. Ya existe
la voluntad manifiesta de “querer comunicar”: hay un discurso producido. Dicho discurso puede transitar a través
de diversas formas:
 Medios masivos (Mass media). Un número significativo de mensajes son emitidos por la organización
hacia sus públicos de este modo.
 Micro media. Medios creados o utilizados por la organización y permiten un contacto más directo con el
receptor: cartas, revistas internas, boletines, entre otros.
 Contacto personal. No interviene ningún tipo de soporte entre emisor (organización) y receptor
(destinatario).
Estas formas por las que transita el mensaje posee características propias y su elección debe ser cuidadosa,
dependiendo de varios factores, como el perfil del destinatario, sus hábitos de consumo, los objetivos
organizacionales, tipo de campaña emprendida por la organización, etc. Teniendo en cuenta que el mensaje estará
inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que como afirmábamos, la organización “no
está sola”.

Consumo: El o los destinatarios de los mensajes emitidos por la organización, quienes consuman dichos mensajes,
dándoles una determinada interpretación. El destinatario es considerado un elemento activo del proceso, a
diferencia de los modelos de comunicación de masas que contemplaban un rol pasivo. El receptor, al momento de
interpretar el mensaje que recibe, le dará un sentido y para ello se deberá tener en cuenta:
 Contexto. El consumo de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado contexto, ya sea
social o político o grupal.

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  Circunstancia. La situación concreta en la que se encuentra el o los receptores deberá ser tenida en cuenta
de manera permanente por parte del emisor (la organización).
 Capacidad comunicativa. Hace referencia al universo discursivo que posee el destinatario al momento de
interpretar el mensaje.
 La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje poseen una determinada personalidad que
influyen de manera directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. La clave consiste en
realizar investigaciones que permitan establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este
modo el mensaje se adecuará al receptor de manera clara.

El feedback se presenta de manera diferente a la clásica interpretación de respuesta del destinatario a un

determinado estímulo enviado por el emisor. “En la comunicación organizacional no es así. No es la respuesta del
público al discurso de la organización, si no que es la relación que establece el emisor con el destinatario a fin de
lograr información sobre él, o de observar cuáles han sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El
feedback es la realimentación que realiza el emisor con información proveniente del destinatario, en forma de
estudios de opinión y actitudes”. Capriotti.
Efectos de la comunicación: Efectiva interpretación que el destinatario realizó del discurso que había producido
la organización y que como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar a su destino.
El modelo presenta las diversas relaciones que se establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el canal y
finalmente entre el canal y el destinatario, teniendo cada una, características distintivas que deberán ser tenidas
en cuenta en la aplicación de este modelo que se utiliza tanto para la evaluación como para la planificación de las
comunicaciones organizacionales.
La concepción de la comunicación como una herramienta estratégica de gestión toma cuerpo definitivamente,
poniendo de relieve que cualquiera de las fases del proceso posee tanta importancia como las restantes, si de
hacer eficiente la comunicación se trata, siempre al servicio de diversos objetivos organizacionales. Un detenido
análisis de la comunicación en una organización necesita poner la mirada en cada una de las fases presentadas en
este modelo.

Comunicación e Información

En toda comunicación existe una transmisión de información, pero no toda la información puede entenderse como
comunicación ya que, en ocasiones esos esquemas planteaban la mera transmisión de un mensaje de un extremo
a otro del proceso.

“Comunicación” hace referencia a “poner en común”. Esta idea resulta de mucha utilidad puesto que
la organización debe trabajar de manera mancomunada con sus interlocutores (públicos).

Comunicación e información adquieren mayor notoriedad cuando tratamos el fenómeno de la comunicación

social, el rol de los medios de información masivos en la sociedad actual.
Algunos mensajes que se emanan desde la organización pueden ser transmitidos por los denominados “Mass
media”. “Los antiguamente denominados medios de comunicación masivos, mantenían en forma espúrea el
término comunicación en su definición, ya que a los responsables de la emisión del mensaje les interesaba muy
poco escuchar la respuesta de los receptores: no buscaban la retroalimentación del proceso comunicacional. Su
objetivo era la información, atosigando de datos pero sin permitir la transformación en emisores de los
destinatarios del mensaje.” Avilia Lammertyn.
La autora plantea una dicotomía entre Medios de Información Masivos (M.I.M.) y Canales de Comunicación
Social (C.C.S.) estableciendo diferencias entre ambos, sobre todo cuando de contemplar al receptor se trata. Una
serie de factores han ido cambiando y transformando la mentalidad de los medios masivos de manera tal que la
mirada se sitúa en el universo de la recepción, la audiencia de esos medios, ya no pasivos como otrora, tomando
un rol más activo, acorde a los tiempos actuales en los que prevalece la denominada segmentación de las
audiencias.
Todos y cada uno de nosotros, convertidos en destinatarios, nos comportamos de diversa manera, manifestando
hábitos diferentes. En definitiva, ya no podemos ser considerados como “hombre masa”.
Los estudios sobre el consumidor, pasaron por distintas etapas según las características de la sociedad y la época
histórica.
En la primera mitad del siglo XX comienzan los esfuerzos para medir y controlar las actitudes que las audiencias
tenían frente a los medios, la publicidad y la propaganda. Aparecen los estudios sobre los efectos a corto y largo
plazo que los medios de comunicación producen en los receptores. Se trataba de medir los efectos frente a
determinados estímulos, de manera experimental.
Hubo un largo camino sobre los estudios de la recepción de mensajes. Se perfeccionan formas de medición de
efectos de manera empírica.
A los destinatarios de los mensajes se los consideró de manera pasiva y el eje estaba puesto en los medios
masivos de comunicación, a quienes se los veía importantes, poderosos.
Los estudios sobre la recepción de los medios se realizaban sobre individuos aislados, sin tener en cuenta el
contexto en donde dicha recepción se efectuaba. Aspectos que para abordar al receptor hoy son imprescindibles.
Recién a partir de los años „60 estas variables comienzan a tenerse en cuenta y continúan en la actualidad.
Se busca una clasificación de los destinatarios según esas preferencias, pero para ello se torna necesario un
detenido estudio en relación a los diversos comportamientos: esta es la característica más relevante de nuestro
tiempo.

Medios de Información Masivos Canales de Comunicación Social

(M.I.M.) (C.C.S.)
 Canales de comunicación ya no
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  Sociedad de masas.
 Importantes para sostener un sistema
de producción en serie.
 Poca importancia al receptor.
 Ausencia de retroalimentación.
masivos, sino sociales.
 Adecuación del mensaje al receptor.
 El hombre ya no es el “hombre masa”:
segmentación de las audiencias.
 Target identificado.

El campo de la comunicación de masas se presenta, en este momento, más complejo que en otras épocas. Uno de
los rasgos de la sociedad actual es que vivimos en la sociedad de la comunicación, también llamada sociedad
mediática o de la información.
Son términos para designar el papel preponderante que los medios de comunicación cumplen en nuestra sociedad
y en nuestra vida cotidiana. De alguna manera todos nosotros tenemos contactos o relaciones permanentes con
los medios, relaciones que pueden ser placenteras, de información, de evasión o crítica pero, en definitiva, de uso.
Los Canales de Comunicación Social según Avilia Lammertyn han alcanzado un desarrollo sorprendente. Se
piensa que pocos fenómenos culturales se han instalado en nuestra sociedad. Ni la política, ni la educación, ni la
economía pueden pensarse al margen del desarrollo de los medios masivos de comunicación y de las nuevas
tecnologías informáticas.
La publicidad, las series, las telenovelas, los informativos, los distintos géneros de la televisión y de otros medios,
se estructuran en función de necesidades sociales. La radio, la televisión, los diarios, las nuevas tecnologías forman
parte de nuestra cotidianeidad, nos involucran, nos afectan en el uso del tiempo libre, en el ordenamiento de los
hábitos de la vida cotidiana.
En la producción, circulación y consumo de los distintos mensajes de los medios masivos se producen sentidos, se
despliegan determinadas maneras de ver y entender la vida, alimentan sueños, modifican costumbres, representan
gustos, valores, modos de pensar.
Las organizaciones deben entender este rol de los medios, esta forma de presentarse, para tomar provecho de ello
en la búsqueda de una legitimación en la sociedad, tarea permanente como venimos sosteniendo. Si los medios
masivos son parte de nuestra vida, también lo son para las organizaciones en su afán de vincularse con distintos y
variados receptores, que en definitiva son su razón de ser.

Opinión Pública

Las organizaciones se encuentran insertas en una sociedad mediática, esto significa que medios y sociedad se
articulan mutuamente, jugando aquellos un papel preponderante en la formación de la opinión pública.
Puede ser entendida de diversas maneras pero si en algo se coincide es que ese punto de vista, ese parecer de un
determinado grupo de personas en torno a un hecho de interés general, supone una controversia, una multiplicidad
de posiciones.
Si la opinión supone la manifestación de un conocimiento sobre alguna cuestión, dicho conocimiento se presenta
como el: “fruto de las discusiones en el seno de un grupo social”. Capriotti. La opinión pública puede estar
haciendo referencia en un determinado momento a la organización a la que pertenecemos, o al sector en la cual se
halla inserta.
Las organizaciones, a través de la comunicación, pueden influir sobre la opinión pública; dicha influencia será
determinada por el tratamiento que los medios de difusión masiva hacen de los acontecimientos.
Investigaciones nos indican que un gran número de acontecimientos publicados por los medios masivos provienen
de fuentes que emanan de la organización misma, se elaboran notas o artículos y se los envían a la prensa para su
difusión.
Los destinatarios entonces pueden ser parte de un número significativo de personas que expresan públicamente su
punto de vista en torno a un hecho de interés general, este es el fenómeno que venimos tratando de precisar y
delimitar.

Organización Medios
Masivos

Opinión
Pública
La organización envía mensajes a los medios masivos para que éstos los difundan, pero en ocasiones son los
mismos medios quienes generan sus propios acontecimientos en aras de mantener informada a la audiencia; esa
variedad de temas tratados por los medios permite la capacidad de influir en las personas generando de ese modo
el debate público (opinión pública).
En esta “plaza pública” diversos son los actores sociales que intentan fijar la agenda de los medios, siendo las
organizaciones uno de ellos.
“La opinión pública sólo sería objeto de estudio (y de trabajo) en situaciones concretas donde la organización
entraría en contacto con temas de controversia pública, como por ejemplo: la contaminación de ríos por arrojar
desperdicios industriales, la aprobación o rechazo de leyes controvertidas, la conservación del medio ambiente, el
sistema educativo y un largo etc.” Capriotti.
Se torna indispensable evaluar el estado de la opinión pública, afectando con ello su reputación. Y si es contraria,
cabría preguntarse por las responsabilidades que le caben a la institución, sin dejar de tener en cuenta, como
venimos afirmando, que muchas son las voces que se alzan para fijar cada una su punto de vista.
Todas y cada una de esas “voces”, al expresar su punto de vista, se valen (en la mayoría de los casos) de los
medios masivos de difusión y su capacidad de hacer extensivo ese punto de vista.

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Las organizaciones ante los desafíos del contexto actual: Crisis

Una serie de fenómenos exigen conductas de adaptación por parte de las organizaciones. Uno se conoce como
“crisis corporativa” el cual, puede afectar los intereses de una organización, cualquiera sea ésta.
“Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante más frecuente de lo que en principio podrá
pensarse”. Villafañe. Estamos ante una situación donde el riesgo es máximo y el control de la situación por parte
de la organización es mínimo.
Características:
 Poseen la particularidad de instalarse en el seno de la opinión pública.
 Hay una pérdida de control por parte de la organización.
 El tratamiento mediático del hecho no favorece a los intereses de la organización.
 La reputación y la imagen de la compañía se ven afectadas negativamente.
 Se genera desconfianza en el interior de la organización.
 Sensación de incertidumbre en los clientes o usuarios.
 Intervención por parte de los poderes públicos (Ejecutivo, Legislativo y Judicial).
Son numerosos los inconvenientes que trae consigo una crisis, pero al decir de muchos especialistas, también
puede ser vista como una oportunidad, por implicar la generación de una política de enfrentamiento que la
organización ponga en marcha, esto es, un plan de crisis.
Dicha política debe partir de la firme creencia que una crisis puede ocurrir en cualquier momento. Ninguna
organización desea pasar por situaciones de esta naturaleza y su extensión en el tiempo dependerá de varios
factores, considerando como el más importante, la manera en que la organización asuma esta situación y le
otorgue prioridad a una gestión de su comunicación de manera rápida y eficiente.
“El mejor escudo anticrisis es una imagen positiva” Villafañe, posicionando a la comunicación como la herramienta
que deberá utilizarse para paliar la situación; la organización deberá manifestar en todo momento su posición en
torno al tema, priorizará a sus destinatarios, tendrá una política de permanente respuesta ante la requisitoria de la
prensa y mantendrá informados a sus empleados en relación a la marcha de los acontecimientos.
Se trata de procurar volver al estadio anterior, asumiendo su cuota de responsabilidad si es que la hay, recordando
siempre que se está frente a un entorno desfavorable, más allá del posicionamiento que posea la organización en
dicho entorno. En ocasiones la situación real y concreta (crisis) es una, y el tratamiento que de ella se hace es otro.
Desde el punto de vista comunicativo, Villafañe sostiene que una crisis posee 3 características:
1) La organización se convierte en un objeto mediático. Presiones de los medios de información y del poder
político. Los acontecimientos se aceleran a un ritmo vertiginoso.
2) La empresa aparece “opuesta” a la sociedad como consecuencia de los errores cometidos.
3) La alta dirigencia institucional es puesta en duda. Aquí la clave reside en asumir las responsabilidades
que le podrían caber a la organización.

¿Cuáles son las causas que originaron la crisis?

¿Es la organización la responsable de la situación?
La crisis: ¿Proviene del entorno o se originó al interior de la institución?

Tipos de Crisis según Villafañe Tipos de Crisis según Avilia

Lammertyn
 Catástrofes  Por productos
 Fallos funcionales graves  Por servicios
 Crisis de honorabilidad  Por medio ambiente
 Amenazas económico financieras  Por instituciones
 Crisis internas  Por personas
Las organizaciones modernas deben asumir que puede ocurrir en el momento menos esperado, afectando a la
compañía en su totalidad; “una crisis mal manejada puede hacer caer la imagen de la empresa y con ella todo el
negocio. Nunca como en un momento de cambio los tiempos, los canales, las personas y los mensajes son tan
importantes de seleccionar. Cualquier error puede ser fatal”. Avilia Lammertyn.
Villafañe sostiene que desde el punto de vista temporal (secuencia de desarrollo), una crisis transita por diversas
etapas o fases:
 Aguda: Entre las primeras horas y semanas. Su característica principal es la espectacularización de los
hechos como consecuencia del tratamiento mediático. Aquí estamos en presencia de una fuerte presión por
parte de los medios de comunicación.
 Crónica: Es importante el enfrentamiento que la organización realiza. Hacerle “frente” a la situación
cubriendo sus diversas aristas: económicas, jurídicas, administrativas y comunicacionales provocadas por la
situación.
 De recuperación: Procurar volver a la situación anterior a la crisis, donde la organización debe intentar
reestablecer el equilibrio que poseía antes que se sucedieran los hechos.
Habrá que pensar en una estrategia que enfrente a la situación claramente. Al respecto, Avilia Lammertyn plantea:
 “Asesorar en base a riesgos potenciales,
 Conformando un plan y un comité de crisis,
 Probando en simulacros los planes de crisis para todos los grupos de interés,
 Realizando evaluaciones de actuación de la compañía propia y de otras,
 Entrenamiento de gerentes claves para el manejo de las técnicas para realizar apropiadas y oportunas
comunicaciones”.
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Villafañe plantea un plan de crisis en cuatro etapas, a saber:
1) Identificación de la crisis: Averiguar la información que sobre el fenómeno existe, evaluar los riesgos,
establecer responsabilidades, elaborar un discurso único, entre otros aspectos.
2) Enfrentamiento: La organización deberá conformar un “comité de crisis” integrado por la dirigencia
institucional y los idóneos en variados aspectos: jurisprudencia, comunicación y recursos humanos. También
en esta etapa se deberá designar un único vocero o portavoz del discurso institucional.
3) Contribuir a la resolución de la crisis: La comunicación resulta clave ya que se deberá elaborar
información a difundir (discurso de crisis), se recopilarán documentos y se prepararán informes, entre otras
actividades vinculadas a la comunicación de crisis.
4) Gestión de la poscrisis: Una crisis bien resuelta puede generar una oportunidad para la empresa, ya que
será contemplada de manera positiva por su entorno.
Del modo en que se gestione una crisis, dependerá la suerte de la organización.
Rara vez una crisis corporativa se desarrolla al margen de la opinión pública, esto nos lleva a pensar en lo
excepcional de la situación y el riesgo que se corre al internalizar la idea de que tal situación no puede ocurrir.
Los consejos pueden ser innumerables, pero baste recordar uno de relevancia: si en ocasiones se realizan
simulacros de incendio,

¿Por qué no uno de crisis?

MEDIOS MASIVOS

PODERES PÚBLICOS
ORGANIZACI
ÓN EN CRISIS CLIENTES – USUARIOS

EMPLEADOS

OTRAS

El fenómeno de la imagen corporativa, es una representación que nos hacemos de una organización. Y si ésta
CAÍDA DE LA IMÁGEN CORPORATIVA ANTE LA OPINIÓN PÚBLICA
atraviesa por una crisis podemos entender lo delicado de la situación para dicha organización.
Una crisis es un estadio mayor de un conflicto que se puede dar en la cotidianeidad de la vida laboral:
los riesgos son mayores (como lo venimos sosteniendo) ya que se sitúa en la esfera de “lo público”.
Villafañe en su libro: “Comunicación de crisis” nos sugiere tratar esos conflictos cotidianos como si
estuviéramos ante una crisis, para que llegado el momento tengamos cierta “gimnasia” y podamos
enfrentarla correctamente: “la mejor profilaxis ante la crisis de opinión pública es acostumbrarse a
resolver los conflictos cotidianos de pequeña escala como si se tratara de una crisis de mayor
envergadura”.
Todo esto requiere de una nueva mentalidad gerencial acorde a las exigencias de estos tiempos. Si no
partimos de esta última premisa, todos los consejos serán en vano.

Introducción al diagnóstico institucional: las auditorias de la comunicación organizacional

Resulta imperiosa la necesidad de autoevaluación en la organización: revisar sus políticas, sus procedimientos, en
definitiva, su accionar.
La comunicación al interior y exterior de una organización debe ser analizada con los aportes del conocimiento
científico: con esto estamos haciendo referencia al hecho de que no basta con la simple mirada en torno a las
prácticas comunicacionales y determinar su funcionamiento.
Una serie de instrumentos de recolección de datos, encuestas y entrevistas serán algunas de las herramientas que
nos provee la metodología de la investigación.
“Una auditoria de comunicación organizacional se ha definido como un proceso de diagnóstico que tiene como
propósito examinar y mejorar los sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de una organización en
todos sus niveles”. Downs; Hamilton.
A partir de la voluntad política por parte de la organización de realizar una auditoría de comunicación se revisarán
todos y cada uno de los ámbitos, espacios y medios de comunicación utilizados para el funcionamiento cotidiano
de la institución.
A través de este procedimiento se pueden detectar ciertas anomalías en la comunicación que no habían sido
tenidas en cuenta por la organización y que provocan diversas situaciones no deseadas, ya que alteran el normal
funcionamiento de la institución.

MEDIR
AUDITORIA DE EXAMINAR
COMUNICACIÓN = EVALUAR
DIAGNOSTICAR
ORGANIZACIONAL
REVISAR
ANALIZAR

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Dependiendo del propósito de la auditoria, sus objetivos, el lugar donde se pone la mirada y la utilización de los
resultados obtenidos presenciaremos distintos enfoques, encontrando tres perspectivas conceptualmente
diferentes:
 Funcionalista: Los investigadores que adhieren a esta corriente conciben la comunicación como posible de
ser medida con los aportes de la Ciencias Sociales. Poseen una concepción de la organización del tipo
“mecanicista” que puede ser observada desde “fuera”, sin importar las características propias de cada
organización.
Consideran que de lo que se trata es de encontrar irregularidades en la comunicación que afecten objetivos de
producción y por ende la eficiencia de la organización. Dichas irregularidades o elementos disfuncionales
pueden presentarse tanto en la estructura formal como en la informal de la organización.
 Interpretativa: Este enfoque parte de una visión que observa a las organizaciones como “culturas” que
poseen una serie de valores, costumbres, creencias y un lenguaje que caracterizan a la organización y la
convierten en única, tomando distancia de este modo del anterior enfoque.
La organización es un fenómeno subjetivo construido socialmente por medio de la comunicación. Varona
Madrid nos dice que aquí el investigador realiza su labor „desde dentro‟ de la organización para comprender
las prácticas comunicacionales de una organización.
 Perspectiva Crítica: Se centra en una denuncia en torno a la forma en que son distorsionados los procesos
comunicacionales, lo que resulta de utilidad para quienes están en una posición de poder al interior de la
organización.
Los investigadores que adhieren a esta perspectiva sostienen que el universo discursivo de quienes detentan
el poder en la institución es un arma para el control y la dominación, como así también para la alineación del
individuo.
Cada una de estas corrientes posee rasgos propios que la caracterizan, sin embargo encontramos en los
objetivos de cada una los verdaderos elementos que nos permiten individualizarlas claramente.

Perspectiva Objetivos
Funcionalista  Evaluar los canales formales e informales comunicación.
 Evaluar la comunicación a nivel grupal, interpersonal,
departamental e interdepartamental.
 Evaluar la eficiencia de los aportes de la tecnología de la
comunicación.
 Evaluar el impacto de la comunicación en la satisfacción
laboral.
 Promover los cambios en la comunicación para la mejora de la
productividad.
Interpretativa  Evaluar el rol de la comunicación en su relación con la cultura
organizacional.
 Evaluar el significado de la comunicación al interior de la
organización.
 Comprender el papel de la comunicación desde la visión de sus
Crítica  Evaluar el proceso de distorsión de los mensajes.
 Evaluar los modos de manipulación de la comunicación.
 Democratizar las prácticas comunicacionales en la
organización.

¿Cuál perspectiva es más eficiente?

¿De qué va a depender la elección de una u otra?
¿Se puede adoptar una actitud ecléctica al momento de realizar una auditoría de comunicación
organizacional?
¿Quién decide qué enfoque adoptar? ¿La organización o el investigador?

Las respuestas pueden ser variadas.

Diversos instrumentos de recolección de datos utilizados para llevar a cabo una investigación como la que estamos
presentando, dependiendo el uso de un instrumento u otro de la perspectiva con la que se realiza la auditoria. Todo
esto en función de recoger y posteriormente analizar la comunicación que produce la organización, con o sin
intención.
 Entrevista: Permite al investigador recoger información más minuciosa en relación a la aplicación de otro
instrumento. Básicamente es una conversación con el entrevistado, en este caso, con un miembro de la
organización.
 Cuestionario: Permite recoger información de tipo cuantitativa, es un instrumento que facilita la tarea en
relación al tiempo. Se obtiene mayor información de mayor cantidad de individuos.
 Análisis de transmisión de mensajes: Analiza el o los recorridos de los mensajes al interior de la
organización, los obstáculos que pueden enfrentar y las redes informales de la comunicación.
 Análisis de experiencias críticas de comunicación: Los integrantes de la organización describen distintos
tipos de experiencias comunicacionales al investigador. Experiencias estas de todo tipo: positivas y negativas,
tipos de mensajes y percepciones en torno a la efectividad de las mencionadas experiencias.
 Análisis de la redes de comunicación: Permite evaluar la estructura de la comunicación de la
organización, detectar y analizar la comunicación entre los distintos grupos, los integrantes que hacen a veces

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 de “nexo” entre diferentes grupos como así también el grado de correspondencia entre la estructura formal y
la real de la organización.
 Entrevista grupal: El aporte de esta técnica que promueve la interacción grupal es que permite lograr una
perspectiva con mayor grado de objetividad de los problemas manifestados. Un determinado número de
integrantes de la organización son seleccionados previamente por el auditor.
 Observación directa: El investigador logra un mayor acercamiento con la vida organizacional, con su
ambiente y con las diferentes prácticas al interior de la institución. La información que se recopila es rica en
detalles y se obtiene “de primera mano”.
 Análisis de producciones comunicacionales: Documentos, reuniones, símbolos, entre otros, son
analizados por el auditor, fruto de la aplicación de técnicas tales como las mencionadas recientemente.
 Este procedimiento de investigación (auditoria de comunicación organizacional), va a adquirir mayor
relevancia cuando los resultados obtenidos contribuyan al proceso de toma de decisiones por parte de la
organización.
Hacemos referencia al hecho de que la comunicación de una organización es una variable entre tantas que
hacen al funcionamiento institucional y debe ser considerada en relación al resto.

¿De qué serviría evaluar la comunicación y proponer mejoras si la organización en cuestión no analiza
el resto de sus políticas?

Módulo 2

Identidad Corporativa

Es importante que reviste el hecho de la búsqueda de la integración social por parte de la organización.
Esa búsqueda está caracterizada por una constante proyección de la organización hacia el entorno con el que se
vincula y de una mirada hacia el interior, poniendo el acento en sus recursos humanos. Habrá que observar de
manera detenida cómo es esa proyección, qué atributos exterioriza la organización, cuáles son sus valores y a
quiénes desea hacerles llegar esos rasgos que la caracterizan.
El presente siglo encuentra a las instituciones frente a un nuevo paradigma que caracterizó al Siglo XX:

ECONOMIA

ORGANIZACIÓ MANAGEMENT
N
PRODUCTO /
SERVICIO

Una organización elabora un producto u ofrece un servicio, se desenvuelve dentro de una determinada economía
(mercado), y se organiza según un determinado gerenciamiento (management). Esto no ha cambiado totalmente,
pero los nuevos tiempos le exigen a las organizaciones otros roles, otro protagonismo. La concepción de la
“organización cerrada” quedó atrás.

IDENTIDAD

COMUNICACIÓ IMÁGEN
N
CULTURA

La organización posee rasgos propios que la convierten en única (identidad). Al comunicarse con sus diversos
destinatarios está proyectando sus valores (cultura) para que dichos destinatarios se formen una representación
(imagen) de ella.

COMUNICACIÓ IDENTIDAD
N MERCADO

ORGANIZACIÓ MANAGEMENT
N
PRODUCTO /
SERVICIO
CULTURA IMÁGEN

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Organizaciones que ya no solamente desean insertarse en el mercado de bienes y servicios, sino también situarse
de manera positiva en el llamado “mercado de la opinión pública”, ganando con ello no sólo nuevos clientes o
usuarios, sino también nuevas “cuotas de imagen”.
Es necesario distinguir la Imagen de Empresa como algo diferente a la Identidad de Empresa, Comunicación de
Empresa y Realidad de Empresa. Capriotti, define tales expresiones de la siguiente manera:

Identidad de Empresa
“Es la personalidad de la organización. Lo que ella es y pretende ser en su espíritu. Es su ser histórico, filosófico,
ético, moral y de comportamiento. Es lo que la hace individual, singular y la distingue y diferencia de las demás
organizaciones.
Conjunto de atributos o características con los que la organización se identifica y con los cuales quiere ser
identificada por los públicos”. Capriotti.

Comunicación de Empresa
“Es todo el proceso de producción y envío de los mensajes de la organización hacia los públicos. En estos
mensajes, la organización habla de sí misma, como sujeto social y comunicante”. Capriotti.

Realidad de la Empresa
“Es la materialidad de la organización. Es lo que ella es físicamente: sus instalaciones, personal y productos.”
Capriotti.
Los 3 conceptos se influyen unos a otros, pero la comunicación que emita la organización estará influenciada por
su identidad y deberá tener en cuenta su propia realidad.

Imagen de la Empresa

En ocasiones se lo vincula con lo estrictamente visual, cuando en realidad esto es sólo un componente del
concepto en cuestión. Según Villafañe es posible definir a la Imagen de empresa como “el resultado interactivo
que un amplio conjunto de comportamientos de aquella producen en la mente de sus públicos” Villafañe; y “la
Imagen Corporativa es el resultado de la integración, en la mente de los públicos con los que la empresa se
relaciona, de un conjunto de „imágenes‟ que, con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta hacia el
exterior” Villafañe.
El símbolo de una empresa nos sirve para identificarla. Surgen una serie de características que nos recuerdan o
transmiten una idea respecto del servicio o el producto de esa empresa; esto tiene que ver con nuestra experiencia
previa.
Capriotti señala que es “necesario remarcar que la imagen es un producto del receptor, es una idea, concepto o
actitud, que se forma como consecuencia de la interpretación de todas las informaciones que le llegan sobre algo o
alguien”. El autor se refiere a que la imagen se termina de delinear por el sujeto que la interpreta según sus
propias capacidades y disposiciones adquiridas en su desarrollo individual. La imagen no es sólo aquello que la
empresa pretende mostrar de sí misma, sino que se encuentra filtrada por lo que el sujeto percibe de ella.
3 tipos diferentes de imagen organizacional:
 Imagen de Producto: “Actitud que tienen los públicos hacia los productos como tales, sin mediar las marcas
o nombres de empresas. Es la imagen que se tiene del producto „azúcar‟, del producto „whisky‟, del producto
„leche‟. No entran en consideración las características particulares de las empresas, sino específicamente las
del producto como tal” Capriotti.
 Imagen de Marca: “Actitud que tienen los públicos acerca de una determinada marca o nombre de fantasía.”
Capriotti. “Dependiendo de la política de producto que tenga la empresa, la imagen de marca podrá
identificarse en mayor o menor grado con la imagen de la empresa. En una situación de estrategia de marca
individual, la imagen de marca es independiente de la imagen de la empresa, mientras que si existe una
estrategia de marca única, la imagen de marca irá estrechamente unida a la de la empresa” Capriotti.
 Imagen de Empresa: “Actitud que tienen los públicos hacia la organización como tal, en cuanto ser vivo,
social y comunicativo. Idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta” Capriotti.
Es necesario tener en cuenta que “en un principio se creyó que la imagen de la empresa era un „producto‟ de
la organización, el cual debía ser transmitido a los públicos. Las investigaciones en el campo de la percepción
y la comunicación llevaron a la modificación de esta concepción.
Los públicos ‘sujetos creadores’: la imagen de la empresa se genera en los públicos, es el resultado de la
interpretación que hacen los públicos de la información o desinformación sobre la organización. Capriotti.
Imagen de Empresa: “representación mental de un estereotipo de la organización, que los públicos se
forman como consecuencia de la interpretación de la información sobre la organización”. Capriotti.
 “la representación mental de un estereotipo de la organización…” formación de un concepto en base
al reconocimiento de ciertos atributos. “Conforman el estereotipo, o sea nuestra creencia de lo que es la
organización. Este estereotipo es la empresa real”.
 “…que los públicos se forman…”, cada público, de acuerdo a sus características particulares percibirá la
información de manera distinta y de acuerdo a esas percepciones formarán la imagen de la empresa.
 “…como consecuencia de la interpretación…”, proceso mediante el cual los públicos diferencian la
imagen de otras imágenes y generan un concepto propio de la misma.
 “…de la información sobre la organización.”, el caudal de mensajes que reciben los públicos acerca de la
organización. El público se forma una imagen de la misma aún si la empresa no emite informaciones sobre sí
misma. Podemos pensar que las informaciones que las empresas emiten respecto de la competencia afectan a
la formación de la imagen organizacional.

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Otra clasificación de la Imagen empresarial que propone Avilia Lammertyn, teniendo en cuenta los distintos
estamentos o sectores que conforman a la organización:
 Imagen Institucional o corporativa: imagen referida a la organización en general.
 Imagen Divisional: la organización se subdivide en unidades de negocios.
 Imagen de Línea de Productos: surge de la oferta de productos.
 Imagen de Producto o Servicio: se genera a partir de un producto específico. De acuerdo al momento
comunicacional o posición respecto de la comunicación podemos pensar en la siguiente clasificación siguiendo
a Avilia Lammertyn.
 Imagen Ideal: “es la que la organización / división / jefe de producto imaginó al diseñarla”.
 Imagen Proyectada: “es la que se emite, pudiendo ser diferente a la ideal”.
 Imagen Real: “es la que poseen los grupos de interés” de la organización (Públicos).

Imagen Imagen Imagen

Ideal Proyecta Real
da

 Esa percepción ¿está sustentada sobre aspectos o atributos reales?

 ¿Es objetiva la mirada que la empresa realiza hacia su interior?
 ¿Qué elementos contribuyeron a formar la Imagen Ideal?
La organización persigue un ideal a lograr, un estereotipo de organización, sobre todo en lo relacionado a su
funcionamiento.
Tenemos la Imagen Proyectada, estamos en presencia de una manifestación clara y concreta por parte de la
organización.

 ¿Qué atributos propios se proyectan?

 ¿Son rasgos con los cuales la empresa se identifica?
 ¿A qué se hace referencia cuando se sostiene que puede no ser igual a la imagen ideal?
 ¿Estaremos en presencia de una “desviación” entre una imagen y otra?

La organización no exterioriza todos sus rasgos característicos, solamente aquellos con los que pretende ser
reconocida, más allá de su realidad, aunque la mirada principal parece estar en la Imagen Real, la que poseen los
diversos públicos con los que la organización se relaciona.
La Imagen Real, según Avilia Lammertyn, se evalúa y reconoce por medio de distintas técnicas metodológicas de
recolección de datos como encuestas y sondeos de opinión, dentro de un análisis cualitativo del fenómeno
comunicacional. A pesar de que los sujetos emitan su opinión basándose en la propia interpretación, mediando la
mirada subjetiva, y generando así una imagen interpretada, la medición de la opinión pública permite reconocer la
Imagen Real, vinculada a los grupos de interés que posee la organización.
En este proceso de comunicación institucional intervienen las subjetividades e interpretaciones del público que se
quedará con una parte del mensaje emitido por la empresa, aquella parte con la cual se identifique o la que le
llame más la atención según sus propias expectativas.
Capriotti plantea otra tríada:
 IMAGEN-FICCIÓN: La imagen operaría como una creación ilusoria, generando acontecimientos ficticios. A
pesar de que no es posible dudar de la existencia física de los objetos, o de las empresas, se trata de pensar
que la imagen sólo forma parte de una creencia. La imagen es considerada casi como una “falsificación” de la
realidad.
 IMAGEN-ICONO: Representación visual de un objeto que puede contar con diferentes grados de iconicidad
(figura), que siendo mayor, más se asemejará al objeto real. Imagen y Realidad establecen una relación de
representación, donde la imagen representa al objeto real referido. Al percibir la identidad visual (isologotipo)
de una empresa creemos que esa imagen es la Realidad de su funcionamiento y existencia.
 IMAGEN-ACTITUD: La imagen tiene que ver con un enjuiciamiento del objeto según la propia percepción del
receptor. Al observar una publicidad institucional la valoremos, tomemos posición respecto de ella y a partir de
esto, podemos planificar una acción o comportamiento posterior. Aunque es necesario tener en cuenta que
una actitud no debe ser confundida con la acción misma, esto correspondería a un estudio del
comportamiento y aquí sólo estamos intentando reconocer aspectos de la comunicación referida a la identidad
proyectada al público.

ICONO
Imagen
de FICCIÓN
Empres
a
ACTITUD

Los 3 de manera conjunta o por separado pueden

generar representaciones en los públicos de una

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Elementos componentes de la IMAGEN-ACTITUD

 Componente cognitivo: Cómo se percibe un objeto, una persona o una organización. “Son los
pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ellas. Es el componente reflexivo de la actitud, el que se
dispara a través de la percepción” Capriotti.
 Componente emocional: Aspecto relacionado a los sentimientos hacia una persona u organización al ser
percibidas. Pueden ser emociones de simpatía (adhesión) o rechazo. Se trata del componente irracional de la
actitud, aquello que no podemos manejar con la razón o que escapa a ella.
 Componente conductual: Resulta de fundamental interés para las estrategias comunicacionales de las
organizaciones, ya que implica la predisposición a realizar cierta acción una vez percibido el mensaje. No
existe una relación mecánica entre predisposición a actuar y la conducta final. Puede darse el caso en que la
acción final sea contradictoria respecto de la actitud inicial. Una persona puede pensar una cosa y al momento
de actuar puede optar por una conducta contraria a lo que piensa debido a diferentes condicionamientos
sociales, históricos o psicológicos.
 La actitud (predisposición) puede entenderse como una instancia previa a la conducta (acción).
No obstante, diversos estudios han demostrado que una instancia no necesariamente conduce a
la otra.
Estos componentes se integran en lo que denominamos actitud. A veces uno de los componentes prevalece sobre
otro y así las emociones pueden ser tan fuertes que bloqueen la posibilidad de predisponer a una acción o la
predisposición automática puede no dejar lugar a la percepción de lo emotivo.
Las decisiones inteligentes del comunicador institucional deben apuntar a la planificación de estrategias
comunicativas que se dirijan a uno u otro componente actitudinal, a los fines de cumplir con los objetivos de
comunicación de la organización y alcanzar las metas dispuestas como punto de partida. Una imagen que sepa
apropiarse de las circunstancias y condiciones de posibilidad que la rodean en un momento histórico determinado,
puede afrontar con éxito la comunicación de la identidad de una empresa y generar actitudes favorables en el
receptor respecto de la misma.
Capriotti señala 5 características básicas que definen a las actitudes:
a) Dirección: las actitudes se dirigen hacia alguna parte, están polarizadas. Una actitud puede estar en contra
o a favor de algo.
b) Intensidad: puede haber actitudes más fuertes o más débiles respecto de alguna cosa.
c) No observables directamente: las actitudes no son tangibles, no presentan existencia física.
d) Duración: Las actitudes responden a un momento histórico. Así, con el tiempo pueden ir transformándose
de manera diacrónica. Si hoy evaluamos una actitud, nos encontramos realizando un recorte sincrónico,
deteniéndonos en una circunstancia o momento determinado de la misma. Es necesario considerar que esta
actitud no es estática, sino que puede modificarse en el futuro.
e) Sujetas a influencias exteriores: Las actitudes son adquiridas una vez que el sujeto interacciona con el
entorno. No se trata de una cuestión íntima o personal únicamente, sino que implica el diálogo entre las
características subjetivas de la persona y el contexto en el cual se encuentra en un momento determinado.
Para que la síntesis de imagen que construye el público sea efectiva o positiva debe cumplir con tres
requisitos básicos:
 La imagen debe basarse en la propia realidad de la empresa: Implica descartar las imágenes
artificiales o de laboratorio. En relación a esto conviene tener en cuenta:
 Se debe diferenciar la función de la Imagen Corporativa de otras funciones de comunicación que no
son globales. Debe poder proyectar la imagen global de la compañía.
 Es preciso adaptar el mensaje a los cambios que atraviese la empresa.
 Debe generarse una imagen creativa y creíble de la identidad empresarial comunicable a cada público.
 En la síntesis generada por el público deben prevalecer los puntos fuertes de la compañía: Indica
alcanzar una Imagen Positiva de la empresa mediante un procedimiento de gestión comunicacional que
tenga en cuenta las relaciones exteriores de la organización.
 La Imagen Intencional cuenta con dos principios básicos: normativo y de integración. Lo normativo
se vincula a la referencia o guía de acción vinculada a la personalidad corporativa. La integración se
refiere a la programación integral de las acciones comunicativas.

 Debe existir una coordinación entre las políticas formales y las funcionales en la gestión de la
Imagen, lo que implica:
 que los aspectos de identidad visual y cultura organizacional deben vincularse con los aspectos
estructurales de la empresa como sus funciones comerciales y de producción.
 entender el Management de una compañía como el diseño de estrategias comunicacionales comunes
que incluyen lo formal (políticas de imagen) y lo funcional (operatividad).
Es la comunicación organizacional la que debe tratar de intervenir y “colaborar” en ese proceso, en el cual se le
asignan valores a lo observado, vivido, experimentado.
Dimensión estratégica de la Imagen corporativa
En un contexto de competitividad, las políticas de Imagen de una empresa pueden contribuir al éxito
organizacional. Junto al proceso de mejoras en sus aspectos funcionales, una empresa que busque superarse a sí
misma debe poder encarar los cambios culturales precisos para potenciar sus ventajas competitivas reales.

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A pesar de que el sistema fuerte de una empresa se encuentre configurado por los aspectos funcionales de la
misma, la empresa debe ser considerada como un sistema corporativo global, compuesto por todas sus
funciones básicas.
Sistema Corporativo Global, es la suma de todas las funciones básicas derivadas de los subsistemas fuerte y
débil.
Sistema Fuerte: constituido por las políticas funcionales de producción, financiera, administrativa, entre otras.
Incluye varios aspectos:
 Productos, servicios y mercados.
 Estructura organizativa y sistemas de decisión.
 Procedimientos técnicos de planificación y control.
 Capacidades y saber hacer tecnológico y comercial.
Sistema Débil: su naturaleza es intangible y su gestión se construye a partir de las políticas empresariales
formales. Se constituye de:
 Identidad Visual corporativa;
 Cultura corporativa;
 Comunicación corporativa.

Sistema Sistema Débil

Fuerte

Sistema
Corporativo
Global

Muchas son las organizaciones que descreen de la importancia de todo lo concerniente al sistema débil, poniendo
sus esfuerzos solamente en aspectos tangibles propios del sistema fuerte.
La imagen de una empresa conduce y contribuye a su supervivencia, no alcanzando en la actualidad con invertir
esfuerzos en un sólo sistema.
La gestión de la imagen de una empresa implica saber traducir el esquema estratégico planificado dentro de la
estructura fuerte en una imagen que logre condensar sus aspectos esenciales. Esta gestión generará una opinión
de terceros, respecto de la compañía.
La gestión de la Imagen empresarial constituye un acto de management, debido a que no se limita a comunicar un
mensaje, como podría ser el caso de una publicidad, sino que implica una lectura organizacional compleja cuya
pretensión sea identificar los aspectos estructurales de una organización para luego condensarlos y traducirlos en
una Imagen general de la empresa.
La Imagen corporativa global se basa en: imagen financiera, imagen institucional, imagen interna e imagen del
producto. Aunque el proceso de construcción de una imagen organizacional trabaje con lo intangible, deben poder
reflejarse las políticas funcionales reales y hacerlas converger en algún sentido.
A partir de esta concepción de empresa como sistema global podemos pensar que la imagen positiva de una
empresa depende tanto del aspecto funcional, como del simbólico depositado en la imagen.
La imagen positiva que permitirá a la empresa posicionarse socialmente favorecerá su competitividad en el
mercado, lo que será resultado de los esfuerzos en hacer dialogar sus sistemas fuerte y débil en búsqueda de la
construcción de una imagen favorable de la empresa.
Competitividad = Sistema Fuerte + Sistema Débil
Competitividad = Sistema Fuerte + Imagen
“La gestión estratégica de la Imagen significa entender la imagen pública de la empresa como un nuevo vector de
competitividad” Villafañe.
Para conseguir una imagen pública positiva es necesario intervenir sobre la Identidad Visual, construyendo una
Cultura corporativa orientada a la explotación de los puntos fuertes de la empresa, a través de un management
creativo.

 Identidad Visual: Sistema de signos lingüísticos, icónicos y cromáticos.

 Lingüístico: Texto que acompaña a la figura, es el nombre de la organización o el producto. Se lo conoce
como logotipo.
 Icónico: La figura, la forma, el símbolo. Se lo denomina Isotipo.
 Cromático: Los colores utilizados.
Conforman lo que se denomina Isologotipo.
La Identidad Visual opera como un “instrumento de configuración de la personalidad pública de la empresa que la
expresa, explícita y simbólicamente, la identidad global de ésta” Villafañe.
Nos permite una intervención más directa y programable y, al mismo tiempo, es la que exige un esfuerzo
normativo mayor en la gestión creativa.
La tarea de planificación de una Identidad Visual para una empresa, es necesario tener en cuenta las
características de su cultura, así como las del público que afecta.

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  Principio Normativo: “Determinar y homogeneizar las aplicaciones corporativas en cualquier soporte
empleado” Villafañe.
 Principio de Integración: integración gestáltica que se construye en los públicos “a partir de la
estructuración de un conjunto de elementos, a veces de diferente naturaleza, entre los cuales existe un cierto
grado de isomorfismo gestáltico, es decir, una correspondencia estructural entre elementos” Villafañe.
De estos principios derivan:
a) Principio Simbólico: “expresa la necesaria relación que debe existir ente la empresa y su identidad visual”
Villafañe. Implica la traducción simbólica de alguno de los rasgos identitarios de la empresa.
b) Principio Estructural: vinculado a la simplicidad. ¿Cuál es la estructura visual que se percibe más
fácilmente?, ¿cuál es la estructura visual más recordable?, ¿cuál será el mejor símbolo para identificar a la
empresa? “La simplicidad estructural depende del número de rasgos estructurales genéricos (ángulos,
distancias, etc.) que posea la estructura y de la correspondencia estructural entre lo representado y el medio
de representación, de la unificación de los agentes plásticos y de la limitación del repertorio de elementos
visuales en la representación. Villafañe.
El trabajo sobre lo estructural de la imagen requiere la utilización de un código combinatorio que colabore
con la armonización del uso de elementos visuales como el símbolo, los colores y las tipografías.
c) Principio Sinérgico: “debe ser satisfecho en dos niveles diferentes. Debe buscarse la sinergia con las otras
dos variables de la Imagen corporativa; en segundo lugar; en el conjunto de todas las aplicaciones del
programa” Villafañe. Debe existir sinergia entre la identidad visual, la cultura y la comunicación de la
empresa. Para ello se configura un Patrón Corporativo que configura la personalidad pública.
El binomio sinérgico cultura-identidad visual, requiere adecuar o hacer compatibles la cultura empresarial y
el estilo visual corporativo. La sinergia comunicación-identidad visual, busca el diálogo entre ambos
aspectos.
d) Principio de Universalidad: implica la universalidad temporal, el programa de identidad visual sea
duradero. Es necesario evitar planteos coyunturales o efímeros que invaliden el esquema. Implica
universalidad espacial, que tiene en cuenta la proyección de la imagen empresarial en diferentes soportes.
La universalidad cultural, requiere el uso de códigos culturales que no se aten a lo local, a no ser que éste
sea un aspecto potencialmente favorable para la imagen de la empresa.
La imagen corporativa tiene la capacidad de hacer que un individuo se conduzca de una forma u otra.

Principio Principio
Normativo Integrador

Principios Generales
Generan Principios Específicos

Principio Principio Principio Principio de

Simbólico Estructural Sinérgico Universalidad
En cuanto a la funcionalidad de la Identidad Visual, es posible reconocer según Villafañe, 4 funciones pragmáticas:
 Identificación: Es la función primigenia de la Identidad Visual e implica la necesidad de identificar clara y
concisamente la identidad en cuatro áreas:
 Productos y servicios.
 Comunicación Gráfica.
 Entorno (arquitectura, interiorismo y equipamiento).
 Equipo Humano (comportamiento, relaciones públicas y vínculo con clientes).
 Diferenciación: Debe diferenciar a una empresa de otras. Hay que considerar la identidad visual del
sector y es preciso tomar una decisión respecto a la asunción de la misma.
 Memoria: La función de memorización de una marca o símbolo depende de:
 Simplicidad estructural.
 Originalidad / redundancia.
 Carácter simbólico.
 Pregnancia.
 Armonía.
 Asociación: Expresa la garantía de vinculación entre la marca y el referente, que en este caso es la
empresa en sí misma. Esto se produce:
 Por analogía (la marca posee un parecido intrínseco con el producto).
 Por alegoría (elementos reales reconocibles combinados de manera original).
 Por lógica (correspondencia unívoca entre imagen y referentes).
 Emblemáticamente (asociar la marca a determinados valores).
 Simbólicamente.
 Por convención (asociación arbitraria).

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La Identidad Visual Corporativa no puede quedar librada “a su suerte” y que su adecuada gestión requiere de un
cúmulo de factores a tener en cuenta para lograr el o los objetivos corporativos planteados. Cada vez son más las
organizaciones que entienden la importancia que reviste este aspecto que hace a la identidad corporativa, pero
también es un elemento clave para la formación de su imagen, activo intangible clave para los tiempos que corren.
La actuación sobre la imagen corporativa
La imagen por parte de la empresa debe seguir una serie de preceptos, para ello no debemos perder de vista el
hecho que es una instancia de producción si nos remitimos al modelo de comunicación organizacional, aún
entendiendo que la imagen fundamentalmente se produce en la mente de los públicos de la organización, es decir
en la etapa de recepción de la comunicación.

La Organización actúa

¿Cómo debe ser la actuación?

Planificada

Cualquier actividad debe poseer objetivos, asignar recursos, tiempos y otros aspectos que implica esta labor de
“prever el futuro”.
Capriotti sostiene: “Una vez definida la identidad de la empresa, y reconocidos los atributos que identificarán a la
organización, se pasa a la estructuración de la actuación, a través de la planificación de los recursos de
comunicación que posee la organización, tomando como referencia y punto de partida la identidad de la
empresa...”
Las acciones llevadas a cabo por la organización tendientes a intervenir en la imagen han de ser cuidadosamente
planificadas si pretendemos generar una “lectura” positiva en los destinatarios, son variados y diferentes. Nuestra
tarea comenzará por distinguir a los diferentes públicos de la organización. Pensar en un variado repertorio de
destinatarios de los mensajes institucionales.
Un segundo paso consiste en determinar con claridad los aspectos sobre los que se intervendrá.
“La actuación sobre la imagen se realiza en base a tres sistemas de actuación:
 El sistema de identidad visual: Manifestación materializada en la figura o emblema que representa a una
organización, técnicamente llamado isologotipo.
 El sistema de acciones institucionales: Se ve reflejada la veta “institucional” de la empresa. Se
manifestarán los atributos y valores de la organización a cada uno de los grupos destinatarios contemplando
una serie de acciones como consecuencia de la segmentación de públicos realizada:
 Servicio al público: mesa de informes, atención telefónica, reclamos que deben ser gestionados
eficientemente por la empresa.
 Acción interna: actores que reciben de manera permanente información de la empresa, materializada
en diversos soportes tales como revista de la empresa, carteles, circulares, charlas.
 Relación con proveedores y clientes: para una organización con fines de lucro resultan claves.
Mantener una política de información y colaboración permanente con ellos es el consejo.
 Relación con accionistas: deberán ser tenidos en cuenta en esta estrategia.
 Relación con los medios de comunicación
 Según sea la actividad de la empresa y de su envergadura, este abanico puede variar
sustancialmente, ampliándose a otras actividades o reduciéndose, pero siempre teniendo en cuenta
que la acción institucional escogida estará dirigida a sólo una parte del universo de la recepción
(públicos).
 El sistema de la comunicación de marca y / o producto: Debe ser gestionada de manera conjunta al
resto de los sistemas, de eso se trata nuestro concepto de “Comunicaciones integradas”, se procura que
“todos los mensajes sean coherentes con la comunicación de la organización” Capriotti.
Se busca una integración de todas las políticas comunicacionales de la empresa en un esquema unitario que
determine claramente cuál es la imagen que se desea obtener en cada uno de los públicos de la empresa, y todo
ello debe ser consecuencia de una estricta planificación de la actuación o intervención sobre la imagen corporativa.
A partir de esta propuesta de intervención sobre la imagen, todas las comunicaciones de la empresa
son contempladas de igual manera: comunicación visual, comunicación institucional y comunicación
de marca y producto.

Sistema de Identidad Visual

Comunicacion
Sistema de Acciones Institucionales
es Integradas

Sistema de Comunicación de Marca y

Públicos y roles sociales Producto

16
La gestión y evaluación de una imagen institucional constituye un factor clave para quien decida intervenir en la
comunicación de las organizaciones.
La imagen de una organización condicionará el rol social de la empresa, ya que a partir de lo que muestra de sí
misma y de lo que los receptores interpreten de ella, ocupará un espacio determinado en el campo social y jugará
un rol específico en relación a la opinión pública. Por medio del “compromiso social” muchas empresas
actualmente realizan tareas de tipo comunitarias que implican un compromiso con ciertas problemáticas sociales
del lugar al que pertenecen y sobre el cual pretenden generar cierto grado de conciencia o sensibilidad en los
empleados invitados a participar de ello.
“La imagen de las organizaciones habla de su status social, es decir, el puesto que ocupa en la
sociedad y en la mente de las personas que conforman a esa estructura social” Avilia Lammertyn.
El status es otorgado por el público que juzga de acuerdo a sus propios esquemas de interpretación la imagen de
una empresa. Resulta de una construcción mental y relativa. Cuenta con una parte dinámica: el rol, que vendría a
ser lo que la gente piensa de lo que uno hace o la valoración de la sociedad sobre la puesta en escena del status.
El status puede generar prestigio, el rol puede generar estima. “La estima varía de acuerdo a como
desempeñemos el rol” Avilia Lammertyn.
De acuerdo al status alcanzado por una organización se generará cierta medición social a partir de la valoración
del mismo o se produciría una categorización. Esto último vincula a la empresa con ciertas características de
público, vinculadas a la educación, clase social o rasgos físicos a partir de una medición social específica.
Una categorización basada en la identificación de cierto status para una empresa puede implicar también efectos
no deseados, como podría ser la configuración de un estereotipo falso que genere descrédito social. Se dificultan
las posibilidades de “levantar” la imagen institucional.
Capriotti señala que la noción de rol y también la de status guardan un vínculo estrecho con la de público. Define al
Público: “es el rol que desempeñan un grupo de personas que ocupan un status determinado en relación con una
organización” Capriotti.
El público implica la posibilidad de pensar en un “conjunto de posibles conductas homogéneas predecibles
(respuestas en común), basadas en una posición compartida por un grupo de personas, que da origen a un interés
compartido” Capriotti.
La noción de público se relaciona al concepto de grupo entendido como “un número de individuos los cuales se
hallan en situación de mutua integración y relativamente duradera”. Los grupos pueden ser primarios o
secundarios. Los primeros son los que conforman la identidad del sujeto, es decir, la familia, los amigos. Los grupos
secundarios implican relaciones en base a ciertos intereses de los individuos. El Público pertenece a esta última
categoría.
Público: “es el conjunto de miembros de un grupo social que, sin estar necesariamente unidos físicamente,
reaccionan ante un estímulo común, o bien se encuentran unidos mediante vínculos mentales por un interés
común definido hacia determinados temas o aspectos de la vida cotidiana” Capriotti.
Es la organización la que genera sus públicos.
Percepción de la Organización
Es un proceso complejo por el cual el individuo obtiene información del exterior y le asigna un significado
determinado.” Capriotti. El sujeto actuará de acuerdo al significado percibido, la percepción guarda un vínculo con
la acción, aunque esta relación no es inmediata o directa, sino mediada por el contexto externo que condiciona el
pasaje de la intención al acto concreto.
En el proceso perceptivo del individuo intervienen diversos factores individuales y sociales.
Se encuentra formada por 2 procesos:
Recepción de la Información: Proceso activo, en el cual quien interpreta el mensaje le asigna un significado
propio y particular, limitado por las condiciones de recepción del contexto.
El sujeto que recibe el mensaje seleccionará aquellas informaciones que le sean reconocibles o de interés según
sus propias estructuras cognitivas e interpretará la información dejando de lado aquellos estímulos que no puedan
ser resignificados según sus parámetros receptivos.
“El proceso de recepción de la información no es tan mecánico y simple, sino que ya existe un primer
nivel de „interpretación‟ de la información, que condiciona el proceso interpretativo posterior”
Capriotti.
La “interpretación” es un proceso “creativo” para el receptor, ya que reconstruye la información recibida según sus
propios esquemas de percepción. Intervienen dos procesos:
La conceptualización es entendida como “la agrupación de las sensaciones en unidades, categorías o clases,
basándonos en ciertas similitudes entre ellas, que nos permite ordenar y categorizar toda la información que
recibimos” Capriotti. Al interpretar vamos otorgándole a cada sensación experimentada un significado concreto, se
produce la atribución de significación, de acuerdo al sentido que tienen para cada uno en un momento específico
del trayecto individual.
Procesos posibles en virtud de la existencia de ciertos rasgos organizadores de la percepción que se estructuran
como dicotomías calificativas que bien pueden aplicarse a la interpretación de informaciones provenientes de una
organización. A través de este esquema perceptivo que organiza lo experimentado por medio de dicotomías como
fiable-no fiable, moderna-anticuada, eficiente-ineficiente. “La relación existente entre sujeto perceptor y la
organización percibida también influye en cuanto a la selección de un rasgo organizador central, ya que para un
trabajador de la organización el criterio central será diferente que para un accionista, un proveedor o un cliente”
Capriotti.

17
Interpretación acumulativa de la imagen empresarial: “La imagen corporativa no es el resultado de una
situación puntual, sino que por el contrario, se forma como resultado de la interpretación acumulativa de
información que llega a los públicos” Capriotti.
El proceso de formación de la imagen corporativa es un proceso lento, que no se resuelve realizando una simple
campaña publicitaria, o enviando comunicados a la prensa, sino que requiere una serie de “acciones coordinadas
en un programa a largo plazo.” Capriotti.
Podemos pensar en la gestión de la imagen corporativa como un proceso acumulativo y complejo que presenta 2
características:
 “Es fragmentario, se compone de una diversidad de informaciones que llegan a los públicos, las cuales son
interpretadas, comparadas y agrupadas con las anteriormente percibidas.
 Es discontinuo, esas informaciones son percibidas en:
a) diversas circunstancias (situación de la percepción),
b) diversos espacios (sitio de la percepción) y
c) diversos tiempos (momento de la percepción)” Capriotti.
El proceso acumulativo puede derivar en diferentes resultados. En caso de que las informaciones sean
concordantes, la acumulación será positiva; mientras que si las informaciones son discordantes, la acumulación
será negativa.
Éste se encontrará influenciado por diversos factores:
 Coherencia: grado de concordancia entre las informaciones.
 Asociación: el receptor asocia como semejantes aquellas informaciones que presenten características
similares.
 Repetición: opera como herramienta para fijar el contenido de los mensajes.
 Saturación: es preciso tener en cuenta que el sujeto no podrá apropiarse absolutamente de todas las
informaciones que saturan el espacio comunicativo.
 Selección: el individuo selecciona aquellas partes de la información que le resultan reconocibles e
importantes para sí mismo.
 Memorización: existe un proceso de retención selectiva de las informaciones donde el sujeto se queda con
una parte del todo.
Estos factores que se combinan de diferentes maneras. Es posible pensar en la variable que determina el “grado
de inclinación” de una interpretación, que oscilará entre el sentido positivo y el sentido negativo de lo percibido.
De acuerdo a los diferentes públicos, surgirán distintas interpretaciones de las informaciones emitidas por la
empresa y se generarán diferentes imágenes de la misma.
Tenemos “dos pasajes”:
De Público a Públicos
De Imagen a Imágenes
Esto es una toma de posición estratégica en relación a:
 Mensajes
 Destinatarios
 Atributos a comunicar
Investigación y Gestión de la Imagen
“La investigación se centra básicamente en la definición y análisis de la Imagen actual, tanto de la organización
como del sector al cual pertenece, intentando averiguar la situación en la que se encuentra la empresa, así como
sus puntos fuertes y sus puntos débiles, que serán afirmados o modificados respectivamente” Capriotti.
Para llevar a cabo la investigación es necesario abordar a:
Diferenciación de públicos: Cada público, con sus características particulares y sus disposiciones para la
percepción, se formará una imagen distinta del mismo mensaje. La investigación debe ser capaz de sumergirse en
la realidad de cada público, buscando averiguar la intensidad y direccionalidad de la imagen que se construye de la
organización.
Este procedimiento pretenderá reconocer las motivaciones que llevan a un público a formarse una imagen
determinada de la organización, ya que esto permitirá planificar las acciones más adecuadas para la gestión de la
imagen institucional y la relación con ese público que consideramos nuestro objetivo comunicacional.
“Mapa de públicos” según Villafañe, consiste en la elaboración de un documento operativo para la gestión de la
comunicación de la organización. Queda establecido el repertorio de públicos con los que la organización debe
comunicarse, fijando las prioridades.
Según sea el momento que atraviesa, la institución se comunicará con un determinado público y no con otro.
¿Cómo se construye un mapa de públicos? En un primer momento se realizará un listado de todos los públicos con
los cuales la organización se vincula. Puede ser variable dependiendo de las características de la organización y es
necesario que se elabore sobre la base de un conocimiento real y concreto de la empresa.
“Pecar por exceso”: Mientras más públicos detectemos, nuestra comunicación con ellos será más
eficiente, ya que los estamos individualizando en función de sus características propias.
Posteriormente debemos caracterizar cada uno de estos públicos, otorgándoles diversas variables de
configuración, por ejemplo:

18
Se realiza una investigación de cada uno de los públicos para determinar concretamente esas variables y de este
modo caracterizarlos correctamente. La organización no sólo decide a quién comunicar sino también de qué
manera lo hará, cada uno de ellos posee características particulares.
¿Todos los empleados son iguales?
¿Es lo mismo un medio de comunicación radial que uno gráfico?
¿Un pequeño cliente posee la misma composición que un gran cliente?
Cómo evaluar la imagen organizacional actual
 Instrumentos no científicos: “Aquellos que no se basan en métodos matemáticos, sino solamente en
cuestiones estadísticas. Son poco costosos, rápidos de conseguir y presentan un panorama general
bastante fidedigno. Tiene la desventaja de ser muy generales y básicos, poco precisos y poco
cuantificables.
 Reuniones con directivos y con empleados, que permitirán, a través del intercambio de opiniones,
conocer cuál es su opinión sobre la organización.
 Análisis de la correspondencia que llega a la empresa, ya sean cartas de reclamaciones, de
sugerencias, etc. Es un instrumento útil, pero hay que utilizarlo con mucho cuidado, ya que gran
parte de las personas que se encuentran motivadas para escribir por razones de reclamación y
pocos los que escriben para felicitar por un buen producto.
 El uso del Buzón de Sugerencias, es un elemento que sirve para motivar a los empleados,
consumidores, etc., para que den su opinión sobre la empresa.
 La revisión de los medios de comunicación, nos servirá para ver si hay información de nuestra
empresa, o bien saber si están circulando informaciones de carácter general que puedan afectar
directa o indirectamente a la organización.
 Los informes de los vendedores y de los representantes, pues son ellos los que están en contacto
directo con los consumidores o usuarios, y por lo tanto reciben información directa de los públicos.
 Envío de mailings, con pocas preguntas puntuales, dirigidos al público que nos interese. Puede ser
muy útil siempre y cuando sus resultados se tomen con reservas, ya que en estos casos un
porcentaje de respuesta del 30% se puede considerar bueno, y sin embargo es un margen de
fiabilidad bajo” Capriotti.
Por medio de estos instrumentos no científicos podemos aproximarnos a una investigación de imagen,
cubriendo la necesidad de conocer la imagen actual de la empresa, sin emplear demasiados recursos
económicos.
 Instrumentos científicos: Se basan en las teorías matemático-estadísticas. Se trata de instrumentos
fiables, pero que requieren la inversión de tiempo y dinero.
“La investigación de la imagen actual de la organización se realiza en función del grado de conocimiento
que los públicos tienen de la organización (índice de notoriedad) y de los atributos, positivos o negativos,
que se le otorgan (índice de contenido).” Capriotti.
Deben ser aplicados a cada público específico, para lograr así un vínculo más directo entre la imagen de la
organización y las expectativas de los sujetos.
 Índice de notoriedad: “Se intenta saber si los públicos tienen conocimiento de la existencia de la
organización, porque no se puede pretender que haya una imagen si los públicos no conocen el
nombre de la entidad” Capriotti.
 Índice de contenido: “Se busca averiguar la dirección y la intensidad de la imagen. El índice de
contenido es una investigación de las actitudes de los públicos con respecto a la organización”
Capriotti.
Permiten conocer la existencia, dirección e intensidad de la imagen empresarial en los públicos a
los que apunta la organización. Estos instrumentos no nos permiten conocer la “causa” por la cual
el público se formó esa imagen de la empresa. Ambos índices son incompletos, es decir, se quedan
en el ámbito de lo descriptivo y no permiten profundizar sobre el contenido motivacional de la
imagen.
 Índice de Motivación: Podemos utilizar este índice para marcar aquellos aspectos prioritarios a
los que reconocemos como “rasgos organizadores centrales” de la percepción. Podemos establecer
las principales causas que dieron origen a una imagen determinada. Una de las técnicas apropiadas
son las encuestas de opinión, donde se puede preguntar: ¿Qué aspectos considera usted que son
los más relevantes de una organización? ¿Por qué?
Adquiere relevancia la investigación del sector en el cual la organización está inserta. La imagen de
dicho sector “actúa como elemento generalizador y como generador de estereotipos que son
asimilados a la organización individual” Capriotti. La investigación sobre la imagen de la empresa
comprende este aspecto vinculado a la forma en que es percibido el sector en el que la
organización desarrolla su actividad. Se verá de qué manera la imagen del sector influye en la
organización: si de manera positiva o negativa.

Imagen del
Sector
Influy
e
Positi
va
Imagen de la
Organización 19
Auditoria de Imagen y Cultura Corporativa
Auditoria de Imagen
Para profundizar más sobre la investigación y la gestión de la imagen corporativa, Villafañe propone un
procedimiento denominado auditoría de imagen. Es importante recalcar la importancia de un diagnóstico para
posteriormente tomar decisiones. Esa elección es cuidadosa, fruto de un análisis de diversas alternativas que
surgen. En la labor diaria de las organizaciones para poseer una imagen positiva debe estar presente la capacidad
de evaluar todas y cada una de sus acciones.
No existe Planificación sin Diagnóstico.
“Mi concepción sobre la auditoria de imagen es equivalente a una radiografía corporativa en la que todo es
revisado desde la óptica de la imagen. Sólo a partir de ahí es posible diseñar con realismo la estrategia que
optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la compañía” Villafañe.
Los objetivos que persigue un procedimiento como este son:
 Identificar los principales recursos de comunicación e imagen para posteriormente evaluarlos.
 Obtener una visión holística (global) de la organización.
 Evaluar la cultura corporativa.
 Detectar puntos fuertes y débiles de la organización, recordando que todo puede repercutir en términos de
imagen.
 Evaluar la percepción que la organización tiene de sí misma, como así también cómo es vista en su
entorno.
 Detectar las oportunidades de mejora para la organización.
Una labor de esta naturaleza requiere de tiempo y esfuerzo, amén de la voluntad política a la que hacíamos
referencia.
Debemos adaptar la auditoría a las características propias de cada organización. No es lo mismo una pequeña
empresa que una de mayor envergadura; esta última necesitará de mayor cantidad de individuos auditores, mayor
tiempo de evaluación y otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.
Técnicas utilizadas en una auditoria de imagen: La aplicación de cada técnica estará en función del tipo de
dato que se desea conocer, la elección de una técnica u otra dependerá de la información que se va a analizar.
La variedad propuesta por Villafañe:
 Análisis de contenido
 Entrevista.
 Observación.
 Grupo focalizado (focus group).
 Grupos de discusión.
Estas técnicas nos ayudarán a recoger información cualitativa y cuantitativa de la organización objeto de estudio,
recordando que debemos ser cautos en la elección de cada una.
“La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que hay que analizar si se quiere efectuar con rigor una
construcción y posterior gestión de la misma.
1. Autoimagen
2. Imagen intencional
3. Imagen pública”. Villafañe
En un primer momento evaluamos la percepción que la organización tiene de sí misma, seguidamente la forma en
que se proyecta y finalmente cómo es percibida dicha organización en el entorno.

Auditoria de Imagen

Imagen Imagen
Autoimage
Intencional Pública
n

Percepción propia Manifestación de Percepción del

de la la Personalidad Entorno
Organización de la
Organización
Al realizar una auditoría de autoimagen debemos poner la mirada en:
1) Situación de la empresa: se analiza tanto su presente como su historia, sus políticas, su lugar en el sector
al que pertenece y recogiendo sus puntos fuertes y débiles.
2) Cultura de la empresa: se evalúan sus valores dominantes y la percepción propia de la institución.
3) Estrategia de recursos humanos: se analiza todo lo concerniente al personal de la organización:
importancia, formación, selección, etc.

20
 4) Clima interno: se analiza seguridad, satisfacción, eficacia de la comunicación interna, motivaciones, entre
otros.
Es necesario que la organización brinde toda la información requerida por el equipo auditor. Es impensable
una situación en la que los altos directivos consideren como confidenciales ciertos datos solicitados.
Imagen intencional: Aparece manifiesta la voluntad por parte de la organización de querer proyectarse, o en
palabras de Villafañe: “La imagen intencional es la manifestación de la personalidad corporativa de la empresa”:
1) La identidad Visual Corporativa: colores, formas, tipografías. Al evaluarla se pondrá el acento en el
manual de normas de identidad visual de la organización y su correcta utilización.
2) La comunicación de la empresa: recursos comunicacionales que se utilizan: la comunicación interna, la
comunicación de marketing y la comunicación corporativa. En Módulos posteriores veremos esto.
Estamos en presencia de la comunicación propiamente dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto.
Análisis de la Imagen pública: Percepción que posea el entorno de nuestra institución es un factor clave que no
debemos dejar pasar por alto.
1) El entorno: el análisis se centra en la proyección de la imagen en el entorno de la organización, es decir,
cómo es percibida en diversos sectores tales como el financiero, comunicacional, comercial, científico, entre
otros.
2) Los medios de comunicación: capacidad de proyectar nuestra imagen al exterior. “Dentro de la noción
de entorno podría incluirse a los medios de comunicación, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior
que conviene tener en cuenta dada la influencia que los medios poseen en las sociedades modernas”
Villafañe.
En este procedimiento todo es revisado en términos de imagen, los resultados de una auditoria han de
compararse con una inmediatamente anterior, en función de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron
a cabo tuvieron éxito o no.
La auditoria buscará evaluar los contenidos, su notoriedad y aspectos motivacionales que conforman la imagen
actual para poder adecuarla al contexto particular de recepción, que varía históricamente, para así producir ciertos
efectos perceptivos dirigidos al alcance de una representación positiva de la cultura de la organización en un
momento y lugar determinados.
Cultura corporativa
La cultura de una organización no está exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando,
cualquier aspecto institucional puede ser observado con los parámetros de la cultura corporativa.
Identidad: Rasgos y atributos identitarios de una organización hablan de “su ser histórico, filosófico, ético y de
comportamiento. Es lo que la hace individual, singular, y la distingue y diferencia de las demás organizaciones”
Capriotti. Van a materializar en el accionar de la propia empresa en términos de cultura: la forma de actuar, sus
normas, su estilo de vida, entre otros. “La identidad expresa lo que la organización es y desea ser, y tiene su
expresión básica en su forma de actuar, en la manera como desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la „cultura
de la organización‟” Capriotti. Villafañe expresa que la cultura “es el proceso de construcción social de la identidad
de la organización, es decir de la asunción de significados” Villafañe. No existen 2 culturas idénticas, cada
organización posee sus propios valores, normas, su propia percepción de cómo realizar la tarea, entre otros
factores.
¿Para qué sirve la cultura de una organización? ¿Cuáles son las funciones?:
 Adaptación: concepto vinculado a la misión organizacional, la cultura colabora en relación al consenso de
los integrantes de la organización en compartir la misión de la institución y llevarla a la práctica.
 Cohesión: función que hace referencia a lo que se conoce como sentido de pertenencia por parte del grupo
(público interno) en la organización; una cultura sólida en valores contribuirá a lograrlo.
 Implicación: se procurará poner “en un mismo plano” el sistema de valores de la organización con los del
individuo, aceptación del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de la organización.
La cultura posee una cara “más material”, más pragmática y aparece al servicio de metas y objetivos
organizacionales, presentándose como una variable más.

 ¿Es posible evaluar la cultura corporativa?

 ¿Qué aspectos organizacionales son susceptibles de análisis desde la cultura?
 ¿Se puede cambiar una cultura por otra?
Capriotti plantea 3 pasos para realizar un trabajo sobre la cultura:
1) Investigación de la cultura actual:
a)sociológicos: ritos, tabúes, normas, sociolectos, valores, propios de cualquier institución.
b) de dirección: estrategia directiva, estructura organizacional y documentos varios nos brindan
información sobre la cultura de la organización.
c) de comunicación: todas las manifestaciones comunicacionales de la organización, internas y
externas, formales e informales han de ser analizadas según parámetros ya vistos.
2) Definición de la cultura deseada: como consecuencia de un trabajo de indagación a todos los
miembros de la organización, es que queda definida cuál es la cultura que se desea poseer. Se procede a
compararla con la cultura actual, pudiendo encontrar desviaciones entre una y otra. Esto nos llevará a
intervenir en la cultura en mayor o menor medida.
3) Implantación de la cultura elegida: deben transmitirse los rasgos significativos que surgieron de la
cultura deseada y para ello debemos contar con los canales de comunicación internos adecuados.

21
 Una cultura no puede ser “implantada”, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer diario
de las organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir en ella, pero no implantarse.
Estas etapas son secuenciales y requieren de un espíritu de colaboración por parte de la organización en
todas sus áreas, ya que estos aspectos guardan estrecha relación con otros. “Existe un principio de validez
universal que es el cuidado cotidiano de todos los aspectos relacionados con ella. Villafañe.

 ¿Cambiar una cultura por otra?

 ¿Implantar la cultura?
 ¿Intervenir en la cultura?
Una organización cambia dada su permanente adaptabilidad al entorno con el que interactúa. Sin
lugar a riesgos de equivocarnos, al introducir cambios, éstos repercuten organizacionalmente en
términos de cultura.
El autor se pregunta si existen momentos de la vida organizacional en los cuales se sugiere intervenir en la cultura
con todo lo que ello implica, estamos en presencia de un activo intangible, pero característico de cualquier
organización.
 Cambio de la misión: es decir, su razón de ser. Si realmente se puede cambiar la misión deberemos poner la
mirada en la cultura corporativa.
 Obsolescencia cultural: en ocasiones nos encontramos con lo que se conoce como “resistencia al cambio”
por parte de los integrantes de la organización.
 Cambios estructurales profundos: fusiones y privatizaciones repercuten directamente al producirse un
“choque” de culturas.
 Resultados negativos: si la organización no se adapta al mercado con el que opera, si sus objetivos
comerciales no se cumplen, se verá obligada a introducir una serie de cambios que afectarán a la cultura
completa.
Cualquiera sea el momento, la tarea no será sencilla, debiendo apelar la dirigencia institucional primeramente a
una tarea de sensibilización para posteriormente poner en funcionamiento la etapa de ejecución de nuevas
políticas tendientes a regularizar la situación.

Módulo 3

COMUNICACIÓN INTERNA: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

La comunicación interna es menor envergadura que la comunicación externa, o de menor importancia puesto que
ésta última pone la mirada en actores considerados más relevantes.
Debemos trabajar en la satisfacción del empleado, en sus condiciones de trabajo, en su bienestar y sobre estos
aspectos, la comunicación interna desempeña un rol preponderante.
“Un proceso integrador entre la dirigencia institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una
favorable “indoor image‟” Avilia Lammertyn.

ESTAMENTO 1

DIRIGENTE
ESTAMENTO 2 ESTAMENTO 4
INSTITUCION
AL

ESTAMENTO 3

“Estamento”: Niveles en que está compuesta la estructura organizativa. Tenemos que empezar a concebir
organizaciones diferentes a las de otrora si pretendemos formar nuevas mentalidades al momento de “pensar” una
organización.
Una mirada analítica de la comunicación “puertas adentro” de la organización requiere detenernos en:
 Dimensión política: ¿Existe una política de comunicación interna? ¿Está contemplada dentro de una
estrategia global? Si no existe la voluntad política de querer gestionar estratégicamente la comunicación
interna, estamos frente a una seria dificultad al pretender que genere una imagen positiva de la organización.
 Dimensión instrumental: ¿Cuáles son los canales por los que transitan los mensajes internos? ¿Qué utilidad
poseen? ¿Qué tipos de mensajes circulan? Un relevamiento y análisis de medios de comunicación internos o
micro medios y sus mensajes resulta imprescindible al momento de gestionar la comunicación al interior de la
institución.
 Dimensión humana: ¿Quiénes son los destinatarios en la comunicación interna? ¿De qué manera se los
contempla? Es la de mayor importancia por todo lo que hasta aquí venimos afirmando, sin dejar de considerar
que una mirada en este punto nos remite de manera inmediata al resto de las dimensiones presentadas.
Quienes gestionan la comunicación interna reducen su labor a la creación y puesta en funcionamiento de diversos
medios creyendo que “inundando” la organización de medios y mensajes se solucionan todos los problemas internos

22
existentes, desconociendo de esta manera que cualquier acto comunicativo debe partir de un conocimiento de los
objetivos organizacionales y de la calidad y cantidad de interlocutores involucrados .

Comunicaci
ón Interna

Dimensiones

Política Instrumental Humana

Cuanto mayor es la cantidad de empleados de una empresa, mayores serán las dificultades que puede presentar la
comunicación, por consiguiente, su gestión deberá ser cuanto menos más cuidadosa.
Al momento de indagar sobre el fenómeno que estamos presentando, averigüe de dónde surgen las
comunicaciones, quién es el responsable, qué cargo ocupa y cuáles son sus atribuciones.

La comunicación intraorganizacional debe ser concebida dentro de un entramado junto a otros aspectos del quehacer
organizacional. Porque debemos pensar que la comunicación interna está al servicio de objetivos organizacionales
que no se podrán lograr sin una adecuada gestión de los procesos comunicacionales internos.

Actores y Públicos de la Comunicación interna

Los grupos, mediadores de las relaciones sociales que los sujetos establecen entre sí, implican una dimensión útil
para el abordaje de la comunicación de una organización. A partir del reconocimiento de la importancia de los grupos
de pertenencia / referencia, podremos comprender cómo funciona la identificación con una idea o con un espíritu
institucional basado en la comunicación de ciertos sentidos del saber y del saber-hacer organizacionales.
Podemos hablar de grupo como un vínculo entre dos o más personas, que según su modalidad implicará diferentes
comportamientos y motivaciones del los sujetos que lo integran. Estas variantes motivacionales y conductuales se
encuentran condicionadas por el grupo de pertenencia y de referencia de manera dialéctica respecto al sujeto.
El apoyo del empleado al proyecto organizacional debe “construirse”. Un primer paso importante para esto
consiste en “conocerlo”.

Grupos de referencia: “El sociólogo Robert Merton realizó una teorización acerca de las relaciones de las personas
con su medio social, llegando a la conclusión de que los individuos poseen como marco de referencia los grupos a los
que pertenecen y a los que no pertenecen” (Avilia Lammertyn).
Permite al individuo evaluar el propio comportamiento, teniendo en cuenta el accionar de los demás. Establecen una
fuente de comparación basada en la consideración de ciertos criterios reconocidos y legitimados colectivamente,
aunque no se trate necesariamente de un grupo de pertenencia.
Criterios básicos a la hora de analizar la configuración de un grupo determinado:
 Autodefinición: reconocimiento personal como miembro de determinado grupo.
 Alterodefinición: reconocimiento de los demás como miembro.
 Interacción: contacto frecuente y pautado con otros miembros.

El sujeto puede cumplir distintos roles, de acuerdo a su participación y pertenencia al colectivo. Según Avilia
Lammertyn, podemos reconocer grados de pertenencia al grupo:

Activa: “cumple con los tres criterios” mencionado anteriormente (autodefinición, alterodefinición, interacción).
Nominal: cumple con el criterio de alterodefinición.
Marginal: cumple con el criterio de autodefinición, de manera periférica.
No Miembro: no cumple con ningún criterio.

Un grupo implica la existencia de relaciones recíprocas entre sus miembros. Cada uno de los integrantes de un
colectivo de personas establece relaciones con los demás y estas relaciones lo modifican como sujeto. Las relaciones
del individuo con otros individuos también implica que hay un ida y vuelta, donde los intercambios comunicativos
forman parte de la estructura interna del grupo, determinando sus características y reglas de funcionamiento
particulares.

“Los grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los miembros cumplen sus roles en él.
La comunicación es la „sangre‟ que los nutre. Poseen objetivos, pautas de comportamiento, intereses y
valores comunes” (Avilia Lammertyn).

23
Para que se produzca la asociación entre individuos diferentes, es necesario que exista un elemento aglutinante, algo
que motive a los sujetos a reunirse, algo que los conecte estableciendo vínculos de identificación entre ellos.

Bases de asociación:

Ascendencia Común:
Proximidad Territorial:
Grupos de sangre,
Barrios y comunidades
familiaridad, pertenencia a
espaciales.
otros grupos.

GRUP
O

Semejanzas Físicas: Comunión de intereses:

Rasgos biológicos comunes. voluntad de actuar
conjuntamente para alcanzar
finalidades comunes.
Existen motivaciones de reunión de individuos que tienen que ver con ciertas líneas de acción comunes. Cada
miembro jugará un rol determinado en esa acción colectiva, de acuerdo a sus propias capacidades, habilidades e
intereses.
“El psicólogo social E. Bion planteó distintos supuestos para entender la dinámica de conformación grupal” (Avilia
Lammertyn;1999;128), a saber:
1) “El grupo se reúne a fin de lograr el sostén de un líder de quien depende para nutrirse material y
espiritualmente y para obtener protección.
2) El grupo se reúne para alcanzar un ideal. Se debe capacitar al grupo para que esté concientemente alerta a
los sentimientos de esperanza, y al mismo tiempo los tolere. La esperanza sólo persiste cuando permanece
como ideal a alcanzar, cuando no se materializa.
3) El grupo se ha reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el grupo de ataque fuga” (Avilia
Lammertyn).

Grupos de Interés (públicos): En comunicación no es tan relevante lo que el emisor dice, sino lo que el receptor
entiende, el objetivo es la respuesta, no lo que se quiere manifestar. Vivimos “incomunicados” en una sociedad que
exacerba las comunicaciones.
EN las organizaciones no todos “hablan el mismo idioma” y no suele existir un lenguaje común. Avilia Lammertyn
manifiesta que “las comunicaciones se hacen difíciles porque combinan valores y culturas generalmente
contrapuestas”.
Para no estar “incomunicados” al interior de la empresa, se torna imprescindible la tarea de reconocer a todos y cada
unos de nuestros interlocutores, con sus características, sus expectativas para con la organización, sus
peculiaridades, etc.
Público: “Agrupamiento humano que posee un interés común respecto de la organización, de características
transitorias, cuya categorización se dará respecto de su proximidad con la misión institucional” (Avilia Lammertyn).
El grupo de interés puede crearse aún no habiendo contacto físico y puede sufrir modificaciones según su proximidad
con los intereses de la organización en cuestión.

A mayor proximidad con la misión de la institución, mayor será el compromiso de ese grupo de interés.
Premisas vinculadas al funcionamiento de los públicos:
1. Las organizaciones con metas similares suelen tener públicos similares.
2. La naturaleza única de una organización a menudo puede hacer que sus públicos sean diferentes a los de las
organizaciones que parecen similares a ella.
3. Entre los públicos existe la ley del más fuerte.
4. Los públicos cambian a medida que cambian las organizaciones, y viceversa.
5. Los públicos latentes deben manejarse con especial cuidado.

La posición del grupo respecto de la misión organizacional puede ir variando en el tiempo, esta transitoriedad implica
reconocer que quien hoy integra un público interno, puede trasladarse y conformar un público externo o mixto.
Resulta más apropiado hablar de grupos de interés, más que de públicos.
Pueden ser reunidos según distintos criterios como: proximidad, pertenencia o intereses para con el objetivo o misión
organizacional. Los grupos de interés pueden ser: internos, mixtos o externos.
La clasificación de los grupos nos permitirá trabajar sobre las estrategias comunicacionales apropiadas para cada
caso, de acuerdo a la realidad particular de los grupos, adoptando eficaces criterios particulares de acuerdo a
tendencias específicas.

24
Constituye una herramienta clave para la organización que pretenda cumplir con sus metas de manera eficaz.
Apuntando correctamente al público correspondiente, la organización puede aproximarse o alejarse del mismo, de
acuerdo a la estrategia comunicacional que elija y los efectos que esto produzca en su desarrollo institucional.

Grupos de Interés para la Organización

Grupos Internos: Grupos de interés que están estrechamente vinculados a los designios de la organización, que se
encuentran compenetrados fuertemente con su misión específica y que integran su plantilla de colaboradores
permanentes (cobran sueldo y poseen relación de dependencia)” (Avilia Lammertyn).
Según su lugar en la estructura de la institución, los grupos pueden ubicarse verticalmente:
 Gerencia (directores, gerentes, subgerentes).
 Mandos Medios (jefatura, subjefaturas y supervisión).
 Operación (empleados y operarios).
Podemos clasificar a los grupos de manera horizontal por áreas o especialidades (administración, marketing,
compras, etc.)
Según su antigüedad dentro de la organización o por sus pertenencias temporales (actuales o potenciales).
Dentro de las instituciones, los grupos de interés cumplen sus funciones en un espacio físico determinado, lo cual
facilita la implementación de estrategias comunicacionales internas, podemos ubicar fácilmente al público y así
establecer relaciones comunicativas claras y específicas.

Grupos Mixtos: Tienen una relación cercana con la misión de la organización, aunque no integran su plantilla de
colaboradores permanentes. No guardan vínculos próximos a los designios de la organización.
Según su cercanía con la institución:
 Semiinternos: Sin pertenecer a la organización tienen una estrecha relación con ella y coadyuvan fuertemente
a la consecución de sus objetivos.
 familiares del personal
 accionistas de empresas pequeñas
 contratados
 asesores
 agencias de contratación
 distribuidores o proveedores exclusivos
 delegados sindicales
 personal de organizaciones colegas
 aprendices en período de prueba
 Semiexternos: Sin pertenecer a la organización tienen una relación cercana.
 Proveedores y distribuidores no exclusivos
 Revendedores
 Asesores externos
 Bancos con los que se opera
 Accionistas de empresas que cotizan en Bolsa
 Sindicato correspondiente al ramo de la organización
 Instituciones intermedias que poseen convenios (cámaras educativas, laborales, benéficas).

Externos: Públicos que influyen fuertemente en la vida institucional desde una posición de interés relativo. En estos
grupos se encuentran:
 Consumidores, afiliados o personas físicas sobre las cuales se centran los objetivos organizacionales.
 Instituciones intermedias sin estrecha relación (sociedades vecinales, policía, bomberos, etc.)
 Periodismo especializado y general
 Otros líderes de opinión
 Cámaras y asociaciones empresariales
 Áreas gubernamentales pertinentes al ramo institucional
 Empresas del rubro, no competidoras
 Organizaciones de consumidores
 Partidos políticos
 Bancos
 Otros grupos de presión
 Poderes gubernamentales nacional, provincial y municipal
Son capaces de formar opinión en una sociedad. Podemos identificarlos fácilmente como: la sociedad, sus
subconjuntos políticos y mediáticos.

Son de carácter “transitorio”, poseen cierta movilidad.

Grupos de Presión

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“Movimientos, asociaciones u organizaciones cuyo fin es defender y propender intereses comunes de sus miembros,
influyendo con diferentes medios sobre la acción de los grupos de poder (gobierno ejecutivo, legislativo o judicial) en
forma directa, o indirectamente a través de la opinión pública” (Avilia Lammertyn).
“La característica más fuerte es tener una voluntad precisa de poder influir en los poderes públicos en un punto
determinado, y así poder influir en la legislación” (Avilia Lammertyn).
Podemos pensar en los grupos de presión como complementarios de los partidos políticos, “cuya misión fundamental
es alcanzar el poder a través de las vías legales” (Avilia Lammertyn). No buscan el poder sino la influencia sobre él.

Subgrupos:
 Grupos de Finanzas: buscando materializarse en el mercado de los precios, en beneficio para sectores
económicos.
 Grupos empresarios: buscando defender a la industria, pequeña, mediana y grande.
 Grupos rurales: buscando defender a los intereses de los trabajadores.
 Grupos intelectuales: buscando dar importancia a la producción de los centros de enseñanza superior y de
producción científica.
 Grupos eclesiásticos: buscando que los preceptos religiosos no sean vulnerados por los actos del Gobierno
o de la población en general.
 Grupos militares: exaltando los valores de la defensa nacional.
 Grupos ideológicos: buscando mantener en vigencia las ideas predominantes en la sociedad.
 Grupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos inherentes a cada profesión.
 Grupos periodísticos: buscando defender los intereses de su público y de los dueños y/o responsables de
los medios.
 Grupos Minoritarios: buscando que no se avasallen los derechos de los grupos en minoría de la comunidad.
 Grupos Intermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su particular visión societaria de voluntariado
y fomento social.
 Grupos Ocultos: los más peligrosos, actuando muchas veces en la clandestinidad, siendo capaces de
inyectar ideas enmascaradas.

Es importante que la dirigencia institucional tome conciencia del rol que cumplen en la sociedad estos
“grupos de presión”, que con su accionar pueden poner en duda la legitimidad de la organización.

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación dentro de las organizaciones surge de la necesidad de dar respuesta a la complejidad de su

estructura, lo que implica tener en cuenta la existencia de posibles obstáculos en la circulación de la información a
nivel interno.
“La comunicación interna, en tanto parte sustantiva de la comunicación de la empresa, es una función estratégica y
en consecuencia debe gestionarse a partir del mismo esquema unitario que el resto de las políticas estratégicas de la
compañía” (Villafañe).
La función principal de la comunicación interna es “apoyar estructuralmente” el proyecto de la institución,
cualquiera sea su estrategia de funcionamiento y cualquiera sea el tipo de organización.
Objetivos:
 Implicación del personal: Permite establecer “una relación biunívoca entre la empresa y el individuo y una
movilización de éste para conseguir, a partir de la intersección de su sistema de valores con el de la
organización, cumplir sus expectativas en el seno de ésta asociando su propio éxito al de la empresa”
(Villafañe).
Resulta fundamental que el individuo posea información acerca de la organización y su sentido de acción. La
falta de información acerca de la situación de la institución que lo contiene, puede angustiar al individuo y
contribuir a la inacción. Es necesario mantener los lazos de comunicación interna, durante situaciones
desfavorables que atraviesen a la institución, ya que se trata de que el sujeto se sienta parte de la
organización y que esto lo incite a contribuir con su acción concreta para superar las crisis. Si existe una
cultura organizacional fuerte y comunicativa, por medio de la implicación pueden conseguirse: la valoración
del receptor, el reconocimiento del lugar ocupado por el sujeto implicado y la integración del grupo humano.
 Armonía de las acciones de la organización: Implica un grado más complejo referido a la cohesión de la
organización. Para lograr una identificación con el pensamiento organizacional, el conocimiento producido al
interior de la misma debe circular como información que atraviese los distintos niveles y áreas de la institución
para metabolizarla y que luego pueda regresar a la dirección para ser reformulada. Este ida y vuelta garantiza
la armonía de las acciones institucionales.
 Cambio de actitudes: En todo plan de cambio organizacional debe tenerse en cuenta la necesidad de
desarrollar la acción comunicativa al interior de la institución, ésta implica una evolución en la interacción de
los integrantes de una institución y esto constituye un potencial factor de cambios, considerando que tanto la
interacción humana, el diálogo, como la comunicación permiten la expresión de ideas y la construcción
colectiva de decisiones y conocimiento. Se hace posible entonces planificar un cambio de actitudes coherente
y aceptable.
26
  Mejora de la productividad:
 Mediante la transmisión de información vinculada a la operatividad.
 Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa.
Resulta imprescindible disponer de ciertos canales de comunicación y la segunda, exige un grado importante
de implicación personal y un compromiso de reciprocidad por parte de la empresa.

La comunicación interna de una organización cumple un rol más que importante para la vida institucional colectiva y
para el desarrollo de las metas organizacionales.

Principios de Gestión de la Comunicación Interna

1. Integración de la comunicación interna en la gestión organizacional

2. Evaluación del clima interno
3. Adopción de una estrategia de comunicación interna

Fases:
A. Diagnóstico
B. Planificación
C. Plan de acción
D. Seguimiento

No son etapas, son parte de la estrategia comunicacional que incluso pueden cumplirse de manera simultánea.

1. Integración de la comunicación interna en la gestión organizacional: Implica reconocer la importancia de

integrar la comunicación a las estrategias generales de la organización.
La propia política de Imagen organizacional forma parte de las estrategias institucionales y, integra las
políticas de comunicación de una organización. La proyección de una Imagen Positiva hacia afuera implica
fuertes procesos identitarios hacia adentro de la organización. La gestión de la comunicación interna, al
favorecer la cohesión colectiva favorece también la institucionalización de la identidad propia, necesaria para
afrontar las distintas situaciones que atraviese la organización.
“La gestión de la comunicación interna no será eficaz si no se encuadra en una política global que abarque
todos los ámbitos de la empresa. Esa política sólo puede ser la de la imagen” (Villafañe).
2. Evaluación del clima interno: Precisa de la existencia de mecanismos de control que faciliten la medición
del grado de adhesión al proyecto organizacional. Se evidencia el clima institucional, de acuerdo al grado en
que los integrantes del colectivo se apropian del proyecto global de la organización y lo significan para sí
mismos.
Funciones: el diagnóstico del estado actual de la organización y el seguimiento de la situación.
Para proceder al diagnóstico, se toma como herramienta el barómetro de clima interno, basado en las
encuestas personales de opinión.
Para que el cuestionario sea eficaz, debe responder a: (Villafañe)
1. Cuestionario
a) Se utilizarán cuestionarios autoadministrados y anónimos.
b) La modalidad es indiferente: abierto, cerrado o semiabierto.
2. Criterios de pregunta (homogeneidad)
a) Los correspondientes a los grandes ejes que recoge la auditoria sobre clima interno:
 Higiene y seguridad
 Resultados
 Formación
 Promoción
 Participación
b) Los referidos a la comunicación interna en particular
 Satisfacción de los canales informativos internos.
 Interés y satisfacción por la información recibida.
c) Los que tienen un carácter general
 Conocimiento de la organización
 Identificación con los objetivos de la empresa.
3. Objeto
a) Objetivos de la encuesta
b) Función que cumple la encuesta
c) Muestra encuestada
d) Periodicidad
4. Resultados
a) Cómo se comunicarán
b) Asunción visible de resultados
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 c) Explotación informática exhaustiva

3. Adopción de una estrategia de comunicación interna:

 Atribución de la responsabilidad de la gestión de comunicación interna. Busca implicar en los
procesos comunicativos a las personas con mayor capacidad de prescripción dentro de la institución.
 Concepción de los mensajes: debe tener prioridad la comunicación interna.

Creación de Contenido del mensaje: Qué queremos

un Canal o
Medio de Perfil del destinatario: A quién nos
Comunicació
n Interno Efecto deseado: Qué queremos obtener

Al momento de poner en funcionamiento un medio de comunicación interno o micro medio, el mismo estará
condicionado por el tipo de mensaje que transmitirá.
Habrá que contemplar a nuestro destinatario y su forma particular de procesar la información. Se nos presenta el
objetivo que persigue el mensaje, cuál es el efecto que se busca a través de esa comunicación contenida en el medio
de comunicación.

VECTORES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Para orientar estratégicamente los esfuerzos en términos comunicacionales, una organización debe reconocer
primeramente los diferentes vectores que expresan la dirección y sentido de la comunicación interna, los diferentes
“recorridos” que posee el mensaje canalizado a través de distintos soportes o medios.

Cada soporte está en relación al vector, y éste en función de un determinado objetivo.

“La comunicación interna debe estar organizada a partir de una estructura multidireccional y multiforme de tal manera
que sea un mecanismo vertebrador e integrador de la actividad humana” en la organización (Villafañe).

Vector Descendente

La función es hacer conocer internamente la historia económica de la empresa y la historia del colectivo humano.
Tiene por objetivo fortalecer la cultura de la organización y reducir el rumor.
“Rumor”: Implica un aspecto esencial a considerar respecto del funcionamiento comunicacional interno de una
organización.
“El rumor, de difícil control, es una realidad insoslayable de la organización. Esta forma de comunicación
informal es un medio de transmisión de noticias y comentarios de gran valor. Sus informaciones son más
espectaculares y atractivas que las formales y oficiales. Pero sus efectos pueden ser nefastos” (Avilia
Lammertyn).
La acción comunicativa descendente se propone como solución al rumor:
 Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la organización
 Lograr credibilidad y confianza
 Extender la idea de participación
 Agilizar los canales de transmisión de la información
 Fortalecer los roles jerárquicos.
 Favorecer y hacer operativa la comunicación.

Para desarrollar este vector, según Villafañe, podemos recurrir a:

a) Publicaciones periódicas
b) Noticias o flashes informativos
c) Hojas informativas para mandos
d) Tablones de anuncios
e) Guía práctica de la empresa
f) Folletos
g) Carteles
h) Objetos promocionales
i) Videos
j) Canales de audio

Se caracterizan por ofrecer información operativa y de servicio, de utilidad para el desarrollo del trabajo de
los usuarios.
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Vector Ascendente

“El objetivo es favorecer el diálogo social” (Villafañe) de la organización para conseguir:

 “Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos.
 Que afloren energías y potencialidades ocultas.
 El máximo aprovechamiento de ideas
 Favorecer al autoanálisis y la reflexión
 Estimular el consenso” (Villafañe).

Uno de los efectos que debe evitarse es la contaminación producida por la misma escala. Para favorecer la
comunicación ascendente podemos recurrir a:
 Sistemas de sugerencias: debe ser motivado por premios y recompensas.
 Jornadas de despachos abiertos: para facilitar la comunicación vertical: actividad clave para una política
integral de puertas adentro. Consiste en brindar a cada uno de los públicos internos la posibilidad de ingresar
a cada departamento y requerir distintos tipos de información.
 Notas de obligada respuesta: exige la atención explícita de un superior hacia sus empleados.
 Teléfonos de servicio: permite el acceso rápido a la información relativa a la empresa.
Estas actividades otorgarán agilidad a este tipo de comunicación, pero su utilidad se conseguirá sólo si se produce un
diálogo entre los individuos que integran la organización, en sus diferentes niveles y lugares en el organigrama.
Vector horizontal

El objetivo es poder implicar a todas las personas pretendiendo alcanzar:

 Favorecer la comunicación de individuos entre los distintos departamentos y en el interior de éstos.
 Facilitar los intercambios interdepartamentales.
 Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participación.
 Mejorar el desarrollo organizativo.
 Incrementar la cohesión interna.
 Agilizar los procesos de gestión.

Se plantea como la más democrática y dialógica e implica la posibilidad de que el rol del emisor se convierta en un rol
pedagógico, que pretende la comprensión de los mensajes por parte del destinatario quien también cumplirá un rol
activo.
Para que funcione requiere tener en cuenta:
 “El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestión como productivos o de servicios por parte
de los clientes y proveedores internos‟.
 El aprendizaje de técnicas que favorezcan la comunicación interpersonal” (Villafañe).

Conviene pensar en la emisión de mensajes de la manera más didáctica posible. Es necesario tener en cuenta que
los soportes más apropiados son los escritos y audiovisuales, permiten presentar la información de manera atractiva.
Estos soportes pueden completarse con la realización de reuniones, encuentros y eventos que faciliten el encuentro
“cara a cara” y, por lo tanto, el diálogo.
Vector transversal

Este tipo de comunicaciones internas tienen como objetivo “configurar un lenguaje común” que se construye a través
de la realización de diferentes actividades acordes con los principios y valores de la organización, para todos los
integrantes.
Objetivos:
 Promover nuevas mentalidades
 Modificar ciertos comportamientos
 Elevar el espíritu de trabajo en equipo
 Hacer más visible el aporte individual
 Aumentar el rendimiento
 Ganar en eficacia y satisfacción
 Incrementar la competitividad
 Dinamizar el potencial creativo y la innovación.

Puede detectar cuando la organización desarrolla actividades tendientes a certificar normas de calidad de sus
procesos mediante una auditoría interna.

29
Para que tenga éxito, es necesario que esté basado en una serie de elementos importantes:
 Una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la información desde todos los roles incluidos en el
organigrama organizacional.
 La máxima valoración de los reconocimientos individuales y colectivos.
 La creación y desarrollo de un sistema de visualización de los resultados y los procesos corporativos.
 Una línea de acción comunicacional orientada a la calidad total.

Si al momento de realizar un análisis de la comunicación interna nos encontramos con que el vector que en mayor
grado se manifiesta es el descendente y que otros no están contemplados.
Aunque es una variable entre tantas que requiere cualquier análisis, nos sirve al menos para percibir una determinada
mentalidad gerencial.

“A la hora de hacer comunicación interna casi todo vale. Las únicas condiciones esenciales para hacerla
eficaz son la voluntad política que significa incorporarla estratégicamente a la gestión de la empresa, la
creatividad en su concepción y el sentido común en su utilización”. (Villafañe)

La comunicación vertical muchas veces se interrumpe en los niveles superiores de la organización y las versiones
que circulan en sentido ascendente o descendente pueden llegar a ser contaminadas por la intervención de tantas
voces informales.
Una organización donde prevalece en exceso la formalidad en los procesos será considerada como demasiada
“estructurada” y rígida. Si sólo contamos con la informalidad en la transmisión de mensajes será catalogada como
una organización con tendencia al “desorden”.
“Las comunicaciones informales superan en muchos casos a las formales” (Avilia Lammertyn). Estas informaciones
son transmitidas de manera oral y resultan verdades indemostrables.
“Un estudioso del rumor R. Knapp dice: `son noticias no controladas (…) que consisten en la repetición entre
diferentes personas de algo realmente sucedido o no” (Avilia Lammertyn).
La presencia de uno o varios rumores al interior de una organización es inevitable, lo cual nos lleva a afirmar que no
existe una institución que esté exenta de este fenómeno. “Llamamos rumor a cualquier dato o información nacido de
una fuente no oficial”. (Avilia Lammertyn).
Tipos de rumores:
 De Amenaza (rumores de paro, cierres, despidos)
 De Fantasía (rumores de aumentos, ascensos)
 Agresivos (rumores de conflictos con directivos, problemas éticos)

Un conflicto (según sea su envergadura) es un estadio mayor que el rumor, pero que guardan relación entre sí.
Según la Psicología un rumor se origina en las necesidades e impulsos del individuo y son producto de sus
emociones, de su personalidad. Negar su existencia es por demás contraprudencial.
Aunque nunca se podrá hacer desaparecer por completo, existen ciertas estrategias para disminuir los rumores al
interior de una organización basadas en la comunicación fluida y rápida. Favorecerá a generar condiciones óptimas
para la recepción de futuros mensajes.
Esta estrategia debe ser implementada de manera orquestada mediante todos los medios disponibles en la
institución.
Un rumor “se transmite tanto más rápidamente cuanto mayor sea el interés del receptor sobre el tema en cuestión.
Será tanto más fuerte (mayor intensidad), cuando al interés se le suma un alto índice de verdad comprobable” (Avilia
Lammertyn).

La veracidad del rumor se basa, según Avilia Lammertyn, en:

 Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto
 Es emitido por una fuente altamente confiable
 Su contenido coincide con una apreciación apriorística subjetiva del receptor
 El asunto del que trata es importante para los receptores
 Los hechos se relatan en forma ambigua

Durante todo el recorrido que puede hacer un rumor dentro de una institución, se producen diferentes
transformaciones:
 Nuevo giro interpretativo
 Simplificación (se pierden datos superfluos o de poco interés)
 Amplificación (acentuando la importancia de la información)
 Nivelación (tendencia a acortarse y perder detalles)
 Acentuación (percepción, retención y narración de un limitado número de pormenores de contenido mayor)
 Asimilación (de acuerdo a los intereses profesionales, prejuicios, etc.)

Un rumor no controlado o no percibido por los responsables de la organización puede derivar en conflictos
internos, pero estos no son exclusivamente consecuencias de aquel.

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De acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor:
 Deliberados: cuando operan como técnica para obtener algún beneficio de él.
 Semi-espontáneos: nacen de la deformación producida a partir de una información oficial.

De acuerdo a criterios temporales:

 Sigiloso (va tomando cuerpo de a poco)
 Impetuoso (corre muy rápido por los pasillos y genera mucho interés)
 Sumergible (surge durante algún tiempo, luego regresa a la clandestinidad para resurgir más adelante)

“Clasificación, basada en la esencial de Knapp”, de acuerdo a sus objetivos: (Avilia Lammertyn).

 “Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo, atacando y difamando. Sólo ocasiona malestar,
enojos, discordia. Es técnico.
 Gris o amenaza: genera miedo, espanto temor ante acontecimientos futuros. Es gris porque puede ser en
ocasiones beneficioso. No es técnico.
 Rosa o ensueño: apela a fantasías, ilusiones y esperanzas, actuando como incentivo o motivación (de
acuerdo con las características del receptor). Puede ser peligroso si esas ilusiones no se concretan en el
mediano plazo. Puede ser técnico” (Avilia Lammertyn).

Un rumor es “técnico” o no, haciendo referencia al contenido del mensaje, “de lo que se habla”, la idea que se
transmite.
Un rumor puede resultar claramente disfuncional y, por tanto, exige el mayor esfuerzo institucional.

Un rumor nunca puede ser anulado totalmente, pero si contrarrestarlo. Esto se logra con canales oficiales de
comunicación.

“Para combatir los rumores, no hay nada mejor que „vacunarse‟: mantener fluidos canales de comunicación formales
y poner los pies sobre la tierra en las comunicaciones. Siempre bajo la ley básica: DECIR LA MEJOR VERDAD, DE
LA MEJOR MANERA Y EN EL MEJOR MOMENTO” (Avilia Lammertyn).

TÉCNICAS PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA

Sólo podremos desarrollar técnicas aplicadas a mejorar la comunicación interna, siempre y cuando podamos
reconocer el valor que las prácticas comunicacionales tienen dentro de una organización.
Una organización con problemas en su comunicación puertas adentro, probablemente fracase en sus metas
institucionales. Para alcanzar sus objetivos, una institución debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus
integrantes “tirando hacia el mismo lado” y en caso de que hubiere desinformaciones o incomunicación, no podrá
darse la identificación con tales objetivos y tampoco se podrán aunar energías.
La participación y los valores compartidos tienden a resolver esta situación de desigualdad jerárquica existente y así
el clima laboral mejora notablemente para todos.

“Las comunicaciones de la organización deben crear un clima tal que el empleado sienta que su bienestar
personal, sus objetivos y los de su familia están involucrados con el bienestar y las metas de aquella” (Avilia
Lammertyn)

Aplicando ciertas políticas de comunicación a interior de la institución también resulta posible evitar problemas y
situaciones conflictivas entre los miembros de la misma.
Para desarrollar esta clase de comunicación, conviene evaluar cuáles serán los medios más apropiados para el
objetivo propuesto.

Avilia Lammertyn sostiene que la forma en que llegan los mensajes a los destinatarios internos son:
1) Contacto Personal: Es incontrolable, aunque sí influenciable. Resulta conveniente desarrollar acciones de
capacitación para el personal jerárquico, que apunte al manejo de este medio básico de comunicación
interpersonal.
2) Canales de Comunicación Controlados: Canales que dependen de un área específica de la organización. Es
decir, su desarrollo depende de las tareas del sector organizacional encargado de la comunicación interna.
3) Canales de Comunicación Masivos: Medios a los que recurren los encargados de la comunicación hacia
afuera de la organización. Es lo que usan los encargados de prensa y difusión.

La organización puede utilizar alguna de estas 3 formas o sólo una.

Para que el plan de comunicación interna resulte eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera gradual,
para que los integrantes se encuentren debidamente preparados en cada nueva etapa.
ETAPA 1
PLAN DE
COMUNICACIÓN ETAPA 2
INTERNA
ETAPA 3 31
Avilia Lammertyn sostiene:
“Justificación de un programa de comunicaciones eficiente:
 la mayoría de la gente esta a la espera de cambios en su contorno.
 la gente no siempre puede alcanzar la información que desea. Puede estar en la búsqueda de algo, pero no
sabe cómo alcanzarlo.
 la gente está predispuesta a seguir dos o más direcciones al mismo tiempo. Las comunicaciones eficientes
pueden hacer reforzar una de las tendencias ante la indecisión.
 mucha gente posee un gran número de intereses y no puede seguirlos con la misma atención.
 la comunicación puede concentrar la atención en los que consideramos más importantes para el logro de los
objetivos.
 las comunicaciones pueden realizar una función de disparador de actitudes latentes, de predisposiciones no
actuadas.
 la gente necesita adquirir información para tomar opinión y actuar sobre nuevos temas. Las comunicaciones
pueden brindársela.
 cuando la estantería interna de viejas pautas de comportamiento se caen, la gente busca nuevos caminos que
pueden ser guiados por las comunicaciones.
 si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y aceptan las políticas y planes de la
organización, es muchísimo más fácil que éstas se pongan en práctica y se alcancen en menor tiempo y con
menores costos.
 un buen sistema de comunicaciones generará sentimientos de pertenencia y participación, donde se trabajará
„con la camiseta puesta‟, integrándose con espíritu de equipo.
 se lograrán mejores resultados, refiriéndose a la comunicación como herramienta para operar mejor y optimizar
la eficiencia.
 la comunicación servirá como instrumento para la mejor toma de decisiones cualquiera sea el nivel de la
persona.
 un buen programa proporciona señales de advertencia sobre problemas que van a desarrollarse. La mayoría
de la gente no desea el conflicto. Saben que con él pierden todos. Pero en ocasiones llegan a ese punto
porque no se los escuchó antes, cundo todavía se podía solucionar”.

Donde poco importa el tipo de organización y su tamaño.

Se debe elegir una dirección y un sentido para el plan comunicacional, teniendo en cuenta los vectores.
Los receptores internos identifican 2 grandes grupos, que exigen tratamientos comunicacionales diferenciados. Para
un receptor intuitivo, idealista, familiar o “blando” conviene implementar una política distinta que la de uno “duro”,
racional, concreto, pragmático.
Los primeros responden mejor a la imaginación, el entusiasmo, lo sentimental; los segundos se conectan mejor con
todo lo que signifique mensajes más bien directos tales como las tablas, fotos y diagramas.
La estrategia y el soporte comunicacional deben guardar una relación estrecha con el bagaje cultural y emotivo del
receptor, de manera tal que se produzca un vínculo fluido y duradero.

RECEPTORE
S “PUERTAS DUROS
ADENTRO”
BLANDOS

Estos tipos son muy característicos en las organizaciones modernas y debemos estar preparados para convivir
armónicamente con ambos.
El perfil del destinatario deberá ser considerado de manera permanente, más allá del lugar que ocupe en la estructura
jerárquica.

Diseño de la comunicación en la organización: acciones “indoor”.

Las acciones de comunicación interna deben ser abordadas tanto para públicos internos, como semiinternos, como
ya los hemos presentado.
 Cantidad de empleados.
 Tipo y tamaño de la organización.
 Existencia de una política de comunicación interna explícita y compartida por todos los miembros.
 Tipos de receptores.

Una política de comunicación busca nuevos canales de comunicación y los prueba, los “testea”.

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Inducción: Surge en el momento de incorporación de un nuevo miembro a la institución. Es importante que la
organización ambiente al nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formará parte.
Puede incluir entrevistas informativas y la entrega de material como manuales de personal, videos institucionales,
reglamentos y organigramas. De esta manera, el “nuevo” podrá sumergirse en la cultura de la organización y así
podrá ubicar mejor su rol dentro de la misma. Necesitamos que el recién ingresado se adapte rápidamente a la
cultura organizacional.

Carteleras: Es una de las vías más rápidas de acceso al público interno. Responden al vector de comunicación
descendente y son uno de los medios más utilizados por las organizaciones. Debe poseer un diseño atractivo y
deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso.
Necesitaremos actualizar la información que allí se difunde, suelen tener como desventaja el hecho de que el usuario
la asocia a un medio que posee información desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.

Revista Interna: “House organ” o revista de empresa, publicaciones institucionales que operan como medio
informativo y de construcción de identidad organizacional. Para que funcione de manera eficaz, conviene que todo el
personal participe de alguna manera en su confección, para que así se sientan parte y la revista tenga realmente un
significado para todos. Podemos encontrar notas y opiniones que difundan las acciones de un sector determinado de
la organización, por ejemplo.
Estructura:
 Área editorial o de tapa: se trata el tema más relevante que por ello cuenta con un espacio privilegiado en la
revista.
 Área de tareas, seguridad, producción: difunde cuestiones vinculadas a las tareas desempeñadas y el
desarrollo de los productos de la organización, así como informaciones sobre capacitaciones programadas
para el personal.
 Área familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias.
 Área específica de función organizacional.
Incorporando todas las áreas, pretende vincularse con los dos tipos de públicos: técnico y familiar.
Difundirá informaciones tanto sobre cuestiones meramente internas, como sobre aquellas que se encuentren fuera de
la realidad inmediata y cotidiana de la organización, pero que aún así guardan algún tipo de relación con su cultura
identitaria.
El diseño y la distribución son aspectos esenciales que condicionan la llegada al público. Una revista cuya
periodicidad sea irregular y su distribución resulte engorrosa o ineficiente probablemente haga fracasar a la estrategia
comunicacional. Muchas organizaciones han optado por el formato digital, pero los entendidos critican esto ya que se
pierde un destinatario: la familia del personal (grupo de interés semiinterno).
Debe ser evaluada periódicamente.

Publicaciones segmentadas: Cartillas, boletines informativos y “manuales de bolsillo” utilizados para fomentar la
comunicación interna en niveles específicos o áreas diferenciadas de la organización. Forman parte de la red de
comunicación oficial y tienden a comunicar informaciones referidas a determinadas tareas o sobre el liderazgo.

Memos y Circulares: Cartas a todos los empleados para comunicar temas importantes. Sus ventajas son que es un
medio barato, rápido, personal, directo, aunque requiere ciertos cuidados en su uso. Suelen ser los más utilizados
para transmitir órdenes de trabajo y responde claramente al vector descendente de la comunicación interna. Es
posible recurrir a la web y hacer circular informaciones a través de un correo electrónico interno.

Se cree que el correo electrónico o la intranet son la “salvación” de la comunicación interna. Pose virtudes intrínsecas
como la velocidad en la transmisión, pero debemos preguntarnos nuevamente por el tipo de organización y
fundamentalmente por los actores intervinientes.

Línea abierta o directa: El teléfono es el medio más usado como línea directa, resulta posible para la gente expresar
sus inquietudes y sugerencias. Puede constituir un medio muy útil para los empleados, ya que opera como medio de
emergencia que funciona cuando alguno de los demás falla.
Responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la velocidad en la transmisión de la información. Su
desventaja estaría dada en el hecho de nada queda asentado o registrado.

Buzón de comunicaciones: Permite a los integrantes de la institución expresarse abiertamente sin

condicionamientos y puede darse un vínculo realista con quienes ocupan puestos jerárquicos. Permite la circulación
de cualquier tipo de mensajes.
La clave consiste en fomentar su uso ya que muchas veces existe temor por parte de los empleados a manifestarse.
Responde claramente al vector ascendente.

Sistema de iniciativas: “Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido comunicacional y cultural”
(Avilia Lammertyn). Conviene que sean promocionados a través de otros medios de comunicación y debe premiarse a
los participantes para incentivarlos a continuar aportando su creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos
deben correr por una vía diferente.

33
La existencia del sistema de iniciativas son consecuencia de una filosofía dirigencia de querer “escuchar
todas las voces”.

Reuniones con dirigentes: Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una institución.
Resulta necesario reconocer la importancia de que estos mensajes guarden relación con aquellos que se difundan
por otras vías, la reunión con dirigentes que se realice de manera semanal o quincenal ayudará a reforzar el plan
general de comunicación interna.
Deberían ser voluntarias en un principio, pero programadas con anticipación para organizar a los asistentes y permitir
cierta rotación de voces.
Los temas a tratar conviene que sean abiertos para dar vía libre a la participación y al intercambio de opiniones.
Existen reuniones de todo tipo y no en todas se fomenta la participación de los destinatarios.

Evaluación: Las que los dirigentes realizan respecto del resto de los integrantes de la organización pueden constituir
una buena oportunidad de diálogo sincero y personal. Puede ser útil para canalizar la comunicación respondiendo al
vector descendente, al devolver el superior a su subordinado sus puntos de vista en relación al desempeño de éste.
Debemos ser cautos al momento de evaluar desempeños, no debemos caer en una rutina que incomode al personal.
La evaluación puede ser vista como un acto de “vigilancia”.

Organización de eventos: Constituyen excelentes momentos para contactar a los miembros de la institución. Puede
plantearse como una opción lúdica para descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega de regalos o de
beneficios especiales que den cuenta de un espíritu abarcativo de pertenencia y de acuerdos con la filosofía de la
organización. Pretenden dejar sentado el espíritu de preocupación institucional por los agentes y valorando
positivamente el capital humano de la institución.

Programa de Becas: Premia el esfuerzo educativo del personal que busque capacitarse. La organización valora la
actitud de querer mejorar como persona y como trabajador. Las becas pueden ser primarias, secundarias,
universitarias, de posgrado o de especialización.

Apoyo a capacitación: La capacitación favorece a la política comunicacional integradora, fomentando un interés por
la misión institucional. Puede utilizarse como espacio de motivación para capacitadores y participantes, difundiendo la
filosofía de la empresa y ofreciendo lugar al debate de conceptos y teorías referidas a la vía institucional.

Implacement: Reubicación del personal en otros sectores de la misma organización y esto genera una imagen
positiva de la organización, ya que se permite el movimiento de personal y el progreso laboral. Se analizan los perfiles
de los integrantes y se compatibilizan con las estructuras y objetivos pertinentes definidos por cada área. Se beneficia
al personal que se sentirá más útil y con posibilidades de crecimiento al interior de la institución.
No puede ser una actividad permanente, se corre el riesgo de una escasa adaptación del individuo a cada una de la
áreas de trabajo, con sus consabidas consecuencias negativas.

Comunicaciones locales: Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de interés internos y
semiinternos. Si los consumos de esos medios son altos, deben sin duda ser aprovechados.

Radio de circuito cerrado: “La posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que pueda emitir música durante
la jornada laboral y al mismo tiempo pueda emitir mensajes de características urgentes no está muy alejada de una
relación muy provechosa”. (Avilia Lammertyn)
Su utilización se suele aconsejar en empresas de alta proporción en sus labores.

Módulo 4

POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN Y COMUNICACIÓN EXTERNA

En una “organización abierta”, se deberá poner mucha atención a las variables del entorno, éste posee a facultad de
condicionar las políticas organizacionales.

La organización siempre está captando información de su entorno.

Al exterior de la organización, las comunicaciones se tornan más dificultosas, debido a que el “abanico” de receptores
es mayor y éstos ya no son tan fácilmente “ubicables”. Esto requiere de una atenta mirada que contemple
(investigación mediante) los intereses y expectativas de cada grupo de interés externo y semiexterno de la
organización, porque cada uno posee características propias.
Muchas veces la empresa planifica solamente sus comunicaciones externas, dando prioridad a sus clientes y no
teniendo en cuenta que esa política debe incluir a su personal si quieren alcanzar los objetivos propuestos. Si la
empresa posee finalidad de lucro, sus clientes, potenciales clientes y usuarios son trascendentales, pero una
comunicación integral que contemple a la totalidad de sus públicos y tenga presente que el panorama es mucho más
amplio en el universo de la recepción cuando “habla la institución”.

34
La organización debe contar con una misma “lógica” de comunicación interna y externa.

Factores que hacen imprescindible una política de comunicación externa:

 El crecimiento de la competencia es cada vez más notable.
 Estamos insertos en una “sociedad mediática”: el poder de los medios masivos de comunicación es
un factor a no descuidar.
 El fenómeno de las “Crisis corporativas” es una realidad inevitable.
 Los públicos o grupos de interés son cada vez más exigentes.
 La sola acción cotidiana de la organización hace que surjan actores sociales no contemplados en
otras épocas.

Necesitamos contar con una política de comunicación externa que trascienda lo meramente “operativo” para situarse
en un concepto clave: comunicación estratégica, que implica que iremos desarrollando, una estrategia de relación a
largo plazo. Se derivarán una serie de acciones y técnicas comunicacionales tendientes a lograr una imagen pública
positiva.

PÚBLICOS EXTERNOS

Trabajaremos con los externos y semiexternos, sin dejar de lado a los “Grupos de presión” que en la actualidad se
convierten en factores de riesgo para los intereses organizacionales.

El “aquí y ahora” de la organización determinará prioridades en relación a los mensajes que se emitirán.

Cada uno de los destinatarios de la comunicación organizacional se formará una imagen como consecuencia de ese
estímulo recibido, y si esa imagen es negativa, será muy complicado revertir esa percepción.

Fuentes de Información y marcos de referencia de los públicos: Capriotti:

 Orígenes de la Información: productor de los mensajes, la organización o el sector vinculado a la actividad
de la organización.
 Fuentes de la Información: operan como filtros de la información, ya que por medio de estas fuentes circula
la información.

Comunicacion
Sector es masivas
de
Públicos
activid
Interacciones
ad
personales
Organizaci recíprocas Interpretaci IMÁGE
ón ón N
Experiencia
Entorn personal
o
general

Origen de la Información Fuentes y Marcos de referencia Interpretación y formación de

imagen

Las informaciones pueden provenir de distintas fuentes:

Ámbito de las Comunicaciones Masivas: “Envuelve todos los mensajes que la organización envía a sus públicos a
través de los medios de comunicación masivos” (Capriotti), incluye a los mensajes provenientes del sector al que
pertenece la organización o aquellos mensajes generales que de alguna manera logran afectar la realidad
institucional.
Los mensajes referidos a la organización pueden provenir de distintos emisores que utilizan a los medios masivos
como instrumentos para realizar su propósito comunicacional. Esta diversidad de mensajes puede generar mensajes
contradictorios respecto de la organización, generando un efecto de “ruido”.
“Los procesos de comunicación de los grupos están bajo la influencia de los medios de comunicación de masas, o
bien directamente, o bien las más de las veces, a través de la mediación de los opinión leaders” (Capriotti).
Habermas hace referencia a la influencia que tienen los medios sobre la opinión pública, a través de la incidencia en
los líderes de opinión de los grupos sociales.

35
 Medios de Comunicación

Líderes de Opinión

Grupos

Las comunicaciones masivas se abordan de manera:

 Unidireccional: el público no tiene las mismas posibilidades de la organización para acceder a un medio y
expresar su opinión sobre los mensajes recibidos.
 Indirecta: está mediada por un aparato receptor técnico.
 Distante: el destinatario prácticamente no se involucra de manera afectiva con el mensaje institucional.

Ámbito de las Interacciones Recíprocas: Las relaciones entre los miembros de una organización inciden en el
modo en que el grupo percibe el mundo que lo rodea.
La “Teoría del flujo en dos etapas” demostró que la población estaba más influenciada por las relaciones
interpersonales que por los mensajes masivos de los grandes medios.

El “interaccionismo simbólico” planteó la importancia de las relaciones entre sujetos para construir el significado de la
realidad. El sentido es construido socialmente, a través de las interacciones entre individuos, en ese intercambio cada
uno debe poder decodificar primero el “punto de vista” de su interlocutor, interpretando sus mensajes o acciones. A
partir de este reconocimiento se hace posible la determinación de una comunicación apropiada y efectiva.

Influenciamos y somos influenciados al relacionarnos con nuestros pares.

Los líderes de opinión ocupan un lugar primordial, debido a su status social, pueden influenciar a una mayor cantidad
de sujetos.
La comunicación interpersonal se caracteriza por ser:
 Directa: no existen medios técnicos que intercedan entre emisor y receptor.
 Bidireccional: inmediatez para el ida y vuelta entre los sujetos.
 Emocional: originada en la proximidad intersubjetiva.

Ámbito de la experiencia personal: El sujeto intentará, a través de su experiencia, confirmar aquello que representa
la organización para sí mismo de acuerdo a la imagen que de ella se hizo.
“El receptor experimenta por sí mismo las eventuales desviaciones entre la verdad supuesta (imagen) y la verdad
vivida (experiencia)” (Capriotti). Los sujetos juzgan de manera directa a la organización, sin la intermediación de los
medios de comunicación masiva y debido a esto generan percepciones mucho más profundas y duraderas en sus
estructuras interpretativas.

La organización debe ser conciente de la importancia de contar con capital humano idóneo, él se convierte en
la “cara visible” de ella.

La experiencia personal es:

 Bidireccional: la organización y los públicos tienen posibilidad de emitir mensajes.
 Directa: no intervienen medios técnicos.
 Emocional: los sujetos se involucran con los significados construidos y vivenciados.

Estos ámbitos, en su conjunto, conforman la imagen de la empresa. Aunque existan distintos “grados de importancia”,
donde las interacciones y experiencias personales resultan más fuertes que la de los medios de comunicación, la
“mezcla” de todas ellas configura la imagen de una institución.

El contacto personal y la experiencia vivencial implican una identificación mayor con lo percibido, los
mensajes son vividos como algo propio para el sujeto.

La comunicación institucional a través de los medios, resulta de gran valor en el actual contexto de producción
económica globalizada, los medios masivos son los más apropiados para desarrollar estrategias de propaganda y
publicidad, entre otras técnicas de comunicación externa.
Estos ámbitos poseen la capacidad de influir en todos y cada uno de nosotros al momento de interpretar una
determinada información y consecuentemente, formarnos una imagen.

PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA: COMUNICACIONES “OUTDOOR”

36
La Comunicación “outdoor”, corresponde a las estrategias comunicativas hacia afuera o “puertas afuera” de la
organización, con ella hacemos referencia a una comunicación con grupos de interés externos o semiexternos.
Conectan a la organización con las personas que no forman parte de ella pero que guardan algún tipo de conexión o
interés común con la institución. Buscan generar opinión pública, dirigida a la transmisión de una imagen positiva de
la institución en los proveedores, distribuidores o allegados a la misma.

Acciones comunicativas “outdoor”: “tácticas de comunicación institucional que se efectúan con los grupos de interés
externos y semiexternos, es decir, aquellos que cumplen funciones o existen fuera de la empresa, en otros ámbitos o
espacios propios” (Avilia Lammertyn).

Para desarrollarlas requieren del uso de ciertas herramientas o medios de comunicación que permitan transmitir
mensajes hacia afuera de la organización. Dichos instrumentos deben ser idealmente capaces de llegar al público
externo y semiexterno y persuadirlo para lograr una imagen positiva institucional.

Persuasión: Actividad mediante la cual un emisor (la organización) se vale de ciertos recursos al momento de
elaborar un mensaje para lograr la adhesión del receptor (grupo de interés). Se intenta reforzar o cambiar
creencias, actitudes y / o conductas del “otro”.

El uso de las informaciones y su llegada a los públicos puede resultar víctima de algún tipo de manipulación, no
podemos controlar todos los factores externos que inciden en la acción comunicativa y así podemos correr ciertos
riesgos al colocar sobre el tapete cuestiones que deberían haber permanecido en el ámbito interno desde un
principio.
Podemos pensar en las versiones o rumores que pueden llegar a producirse en los medios masivos, respecto de
alguna práctica organizacional que sea mal vista socialmente. Es necesario ser cuidadosos a la hora de planificar
estrategias de comunicación externa, lo que implica poner atención tanto en el tipo de mensajes que se transmiten,
en su contenido, como en los medios a los cuales recurrimos para ello. Una elección impropia puede costarle tiempo
y dinero a una organización, ya que una información tergiversada por el entorno o mal comunicada desde un principio
puede afectar a la imagen de la institución y producir daños económicos y de imagen, alejando posibilidades de
negociación o de éxito organizacional.
La elección de los medios o canales para desarrollar la comunicación “outdoor” debe guardar relación con el tipo de
efecto que se busque generar en la sociedad, teniendo en cuenta o ubicándonos en el contexto social, histórico y
económico actual. Los medios deben servir al objetivo comunicacional planteado de antemano, por sí mismos no son
capaces de transmitir nada. La elección del medio debe ser atinada e incluso una estrategia comunicacional hacia
afuera puede combinar la circulación de informaciones a través de varios medios, para arribar a una relación fructífera
con el público externo o semiexterno.
 Los Medios no son un fin en sí mismos: la sola existencia del medio no nos garantizada resultados
exitosos.
 La comunicación “cuesta”: aunque debe ser entendida como una inversión y nunca como un “gasto”, habrá
que evaluar el impacto de nuestras comunicaciones en términos económicos.

Técnicas y medios de Comunicación externa: Publicidad, gacetillas de prensa o acciones ligadas a los medios
masivos, newsletters, organización de eventos, entre otras. Cada uno responde a determinados objetivos que
contribuyan al logro organizacional.
Técnicas de “puertas afuera”:

 Papelería y diseño institucional: Publicaciones, membretados, tarjetas o formularios donde se aplica el

imagotipo o isologotipo de la organización. Determina una fuerte identidad visual desde el punto de vista de
la forma y el diseño. Para que sean coherentes a lo largo del tiempo y en diferentes oportunidades, resulta útil
pensar en la existencia o confección de un manual de Identidad Institucional que contenga la normativa de
diseño que toda la organización deberá cumplir. Cada responsable de las comunicaciones de la empresa se
abstiene de incorporar su impronta propia, como suele ocurrir.
 Publicidad Institucional: Es diferente de la publicidad tradicional. En esta línea, la publicidad de una
institución “implica una participación mayor del anunciante” (Avilia Lammertyn) que enviará contenidos
referentes a la estructura de su organización, sus valores y todo aquello que la diferencie de otras
organizaciones.
La Imagen de la institución se pone en juego de manera directa, porque significa un riesgo a tomar, pero al
mismo tiempo genera ciertos efectos positivos o beneficiosos como: generar una opinión favorable en los
públicos, fortalecer el valor de la compañía, simplificar mensajes haciéndolos atractivos y potenciar el
sentimiento de pertenencia del público interno.
Puede desarrollarse a través de diferentes medios tales como:
 Televisión: los mensajes son de larga extensión en el tiempo, con todas las combinaciones que ofrece
el medio.
 Radio: algunas campañas de bien público pueden apelar a este recurso.

37
  Prensa gráfica: se deberá escoger el medio en función de las características de sus lectores, y suele
utilizarse como apoyo a la TV.
 Inserts: avisos institucionales que se incorporan a un determinado medio gráfico. El recurso es
costoso y habrá que elegir cuidadosamente el medio de difusión.
 Cartelería en la vía pública: frases cortas, con fuerte impacto y fácil recordación caracterizan a este
medio.
 Internet: medio de comunicación de mayor crecimiento de los últimos tiempos.
Es impensable una organización que no posea un sitio web, ello no nos garantiza resultados positivos.
Poseer un dominio es una herramienta valiosa y en la actualidad es el medio de comunicación institucional
externa por excelencia: allí aparece información vinculada a la misión, valores, aportes a la comunidad,
actividad de la empresa. Amerita tomar conciencia de su importancia en los tiempos que corren.
La diferencia entre la publicidad institucional (empresa) y la comercial (marca y producto) viene dada
por el contenido del mensaje y no por los medios utilizados.
 Presentaciones Institucionales: Presentaciones de programas institucionales o de alguna acción
desarrollada por la organización que implican una buena presentación oral, el uso de stands o exhibidores,
presentaciones audiovisuales, videos y folletos institucionales que sirven para reafirmar la presencia
institucional fuera del ámbito interno. Otro recurso válido en este rubro lo constituyen los videos
institucionales, difundidos en congresos y disertaciones: allí “habla” la empresa exteriorizando sus atributos
positivos.
 Prensa: Incluyen la circulación de información a través de gacetillas o comunicados de prensa,
videogacetillas, artículos periodísticos, publinotas, etc. y que tienen que ver con la influencia en la agenda de
los medios o del periodismo. Medios a los cuales se puede recurrir en caso de pretender encarar acciones de
prensa, Avilia Lammertyn.
 Gacetillas: Escrito que se envía a los medios para dar a conocer noticias o aclaraciones relativas al
accionar de la institución. Recurso por el cual no se le abona nada al medio, dependiendo de éste que
se publique o no. Las redacciones de los medios gráficos, reciben enormes cantidades a diario de
este tipo de comunicaciones. No puede ser este el único recurso comunicacional externo de una
organización.
 Videogacetillas: Gacetillas que circulan por medios audiovisuales y que responde al formato de la
noticia televisiva. No es muy utilizado debido a que el medio televisivo se reserva la opción de
difundirlo o no. Requiere de mayor esfuerzo de producción.
 Advertorial: Espacio pago (en diarios y periódicos) y la organización decide publicarla cuando siente
la necesidad de expresar su punto de vista ante hechos que son de dominio público, su diseño debe
ser más atractivo para captar la atención del lector. Expresa la posición de la empresa ante
situaciones de controversia.
 Artículos periodísticos: Enviar artículos a los medios o colaborar con el periodismo es clave en
estos tiempos, pero debemos ser cuidadosos de no “inundar” a la prensa con noticias poco
relevantes. El periodismo quien acude a la organización para que ésta le brinde información en
formato de artículo.
 Elección de vocero o portavoz: Representa a los directivos participando de programas televisivos o
exposiciones a los medios en nombre de la organización. La elección de un vocero que represente a
la empresa resulta de vital importancia: en él estarán puestas todas las miradas.
 Press Kit: Se entrega a la prensa: carpeta, folletos, tarjetas, fotos, videos y gacetillas en apoyo de
alguna conferencia de prensa o campaña comunicacional.
 Solicitadas: Comunicado que circula en espacios “comprados” por la organización donde el autor (la
empresa) emite su opinión. Asociaciones gremiales y partidos políticos suelen hacer uso de esta
herramienta.
 OpEd - Opposite Editorial: Aviso que se coloca frente a la página editorial de un diario para plantear
temáticas filosóficas o que estén en agenda en ese momento. Allí también la empresa fija su posición
en la “voz” de un alto dirigente.
 Imagen asociada
 Cause Advertising: Publicidad de una causa que busca apoyar acciones de instituciones de bien
público o de intereses positivos para los grupos de interés de la organización. El apoyo a la ecología,
a la educación es estratégica si de imagen corporativa hablamos.
 Bien Público: Acción directa o colaboración con causas de bien público. La colaboración es directa
por parte de la empresa, dejando de ser una publicidad para pasar “al terreno de los hechos”. Son
programas concretos de apoyo a sectores de la comunidad.
 Auspicios, sponsoreos: Auspicios o apadrinamientos de eventos o iniciativas que coinciden con el
espíritu de la organización o con la identidad institucional.
 Donaciones: Responde a una estrategia de responsabilidad social, beneficiosa para la imagen
institucional y la elección de los beneficiados debe ser muy cuidadosa. Se interpreta mal esta acción
si sólo se realiza de manera esporádica y no aparece contemplada en una estrategia mayor de
relaciones con la comunidad.

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  Publicidades Segmentadas: Publicidades “cuyo contenido y distribución está orientado a sólo un sector de
los grupos de interés” (Avilia Lammertyn), a un segmento del público general y no a la totalidad. Para
desarrollarlas se puede recurrir al news letters o a una impresión de Memoria o Balance del año.
 News Letters: Utilizados para enviar informaciones confidenciales o de análisis y se entregan vía
mailing. Pueden tener costo (se venden), ya que pueden incluir información exclusiva o contenidos
especiales para públicos especiales también.
 Memoria y Balance: “Coordinación de escritos” que resumen las actividades y logros del año y se
entrega a públicos semiexternos como proveedores o socios. Puede dirigirse a los “líderes de
opinión”. Debe ser redactado en estilo institucional y debe ser capaz de resumir el pensamiento y
filosofía de los dirigentes de la organización.
 Organización de Eventos: Incluye a los congresos, exposiciones, agasajos, lanzamientos e inauguraciones
impulsadas desde la organización. Pueden incluir visitas guiadas, invitar a grupos o líderes de opinión a que
visiten las instalaciones de la institución a los fines de establecer una comunicación directa y muy próxima,
que son capaces de generar imagen de “transparencia” y honestidad institucional. El tour interno debe ser
planificado debidamente, cuidando de la seguridad personal de los asistentes que serán guiados por personal
especializado. La visita puede incluir un discurso de bienvenida, un recorrido por los diferentes ámbitos o
departamentos de la organización y una proyección de un video institucional para acabar de construir en el
asistente una imagen concreta y firme del funcionamiento de la organización puertas adentro.
 Acciones Directas: Acciones puntuales que cuentan con objetivos bien específicos y que apuntan a
fortalecer la comunicación con ciertos públicos o líderes sociales. Entre las posibilidades que tenemos
podemos mencionar:
 Cabildeo o lobbying: “Relacionarse con aquellos que tienen poder de decisión, con el objetivo de
influir sobre ellos en beneficio de los intereses de la organización” (Avilia Lammertyn). Los mensajes
que circulan bajo esta modalidad son beneficiosos tanto para la organización como para los líderes o
funcionarios contactados y debido a la complejidad que implica este delicado vínculo, las gestiones de
lobby suelen requerir personal especializado en ciencias políticas.
Debe ser entendida como la gestión de la comunicación entre la organización y los centros de
poder a efectos de lograr una corriente favorable dentro de un sentido estrictamente ético. Su
acción opuesta es el “Tráfico de influencias”, la venta de gestiones al más alto nivel utilizando
influencias e intercambios de favores a efectos de lograr una decisión favorable a toda costa al
margen de cualquier sentido ético.
 Mailing: Utiliza el correo tradicional para enviar material explicativo sobre políticas organizacionales
asumidas o posturas institucionales respecto de algún tema en agenda. Es costoso, tiene la ventaja
de generar un contacto directo con el destinatario y de manera personalizada. Se recurre al mailing a
través del correo electrónico, como una alternativa práctica, económica e inmediata.
 Regalos empresarios: Entrega de obsequios o atenciones a líderes de opinión o personas que se
pretende que recuerden a la organización. Tendrá estrecha vinculación con la imagen institucional y
con el perfil de los destinatarios, ya que sino puede fracasar en su objetivo.
 Outplacement: Reubicación laboral fuera de la empresa; es decir, en caso de reestructuración
organizacional, un agente jerárquico puede trasladarse a otra institución y durante este proceso de
traspaso las comunicaciones deben fluir para generar la sensación de que la organización acompaña
a sus integrantes.

La efectividad puede ser discutible en valores económicos. La efectividad de este tipo de acción no depende de su
carácter sino de su planeamiento. Las campañas específicas ofrecen siempre resultados apreciables.
Requiere mayores plazos para consolidar su acción persuasiva; sus resultados no aparecen tan rápidamente como
con la publicidad comercial, pero también es cierto que, por su sentido, obtiene mayor perdurabilidad. Todas y cada
una de las acciones “outdoor” contribuyen por cierto a ese tan preciado logro que es poseer una imagen corporativa
positiva y duradera en el tiempo y que sin una comunicación estratégica no se podrá lograr.
Acciones Outdoor:
 Papelera y diseño institucional
 Publicidad Institucional
 Presentaciones Institucionales
 Prensa
 Publicidades Segmentadas
 Organización de Eventos
 Acciones directas

Villafañe: “la comunicación de la personalidad de la empresa hacia el exterior”. Esta manifestación deberá partir de
los atributos propios de la organización como venimos sosteniendo.
El concepto de “corporativa” hace referencia a la totalidad de la comunicaciones, aunque para el autor se sitúa en el
ámbito de la “Comunicación institucional externa”.

“La comunicación corporativa se distingue de la de producto o de marketing porque el referente de la primera

es la empresa globalmente considerada, como un sujeto con una personalidad pública particular, mientras
39
que la segunda, aunque implique a la imagen de la compañía, se circunscribe a un ámbito mucho más
reducido, el del producto.” (Villafañe)

La comunicación corporativa plantea la existencia de cinco programas:

Comunicación del presidente: Vinculada a la imagen pública de la empresa. El presidente, o gerente encarna los
valores culturales de la empresa y se convierte en portavoz del discurso corporativo no solamente hacia el exterior de
la compañía, sino también hacia el interior de ella. Debemos gestionar todas y cada una de sus exposiciones, sus
interlocutores se formarán una imagen no solamente de él sino que proyectarán esa percepción a la empresa toda.
“El presidente debe ser considerado como un medio más de la empresa al servicio de su estrategia comunicativa y de
Imagen y el desarrollo de ese rol exige un grado de rigor en cuanto a su gestión similar al de cualquier otro programa”
(Villafañe).
Al exterior de la misma se vincula con:
 Poderes públicos.
 Grandes clientes.
 Grandes proveedores.
 Medios de comunicación.
La opinión pública exigirá la voz de la empresa solamente a través de su máximo representante. Esa figura y su
comunicación debe poseer una dimensión estratégica.
Presencia del presidente:
 Carta dirigida a cuadros directivos de la empresa.
 Aparición en videos institucionales.
 Presencia en medios a través de un artículo solicitado por la prensa.
 Desayunos de trabajo con diversos públicos.
 Vínculos con el poder político de manera estratégica (lobby).
El presidente debe proyectar una imagen coherente con el de la empresa, no pueden ser dos “caminos” diferentes,
pues las consecuencias usted ya las presume.

Comunicación financiera: “Un mensaje financiero es ante todo un mensaje institucional” (Villafañe; 1993; 274).
Este aspecto vinculado a la imagen financiera de la compañía debe gestionarse al igual que el resto de la política de
imagen de la empresa.
Se torna estratégico comunicar eficientemente los estados financieros, los balances y las memorias de la compañía,
todo ello claro está en función de lograr una imagen pública positiva.
“La proyección de una Imagen Positiva por parte de las empresas depende del equilibrio y la optimización de un
conjunto de imágenes parciales relativas a lo que podrían considerarse las cuatro dimensiones claves de la Imagen
Corporativa: la Imagen financiera es una de ellas, además de la de producto, la interna y la institucional u opinión
pública acerca de la empresa”. (Villafañe)

El “mapa de públicos” adquiere relevancia, puesto que no todos los públicos de la organización serán
destinatarios de mensajes financieros.

Programa de comunicación financiera:

1) Segmentación de públicos: accionistas, analistas de valores, prensa especializada, bancos, entre otros
actores financieros serán nuestros destinatarios. Resulta clave este paso por lo recientemente dicho.
2) Configuración del mensaje: el contenido de la comunicación y el estilo estarán en función de cada uno de los
destinatarios de nuestro mensaje financiero, a cada uno de ellos le corresponderá un mensaje determinado.
3) Elección de la técnica: la manera en que se va a comunicar el estado económico financiero de la compañía.
Técnicas más utilizadas:
 Avisos financieros obligatorios: estipulados por ley para aquellas empresas que cotizan en bolsa.
 Relaciones con la prensa financiera: actor estratégico clave, hablamos de una prensa especializada
con la cual el vínculo debe ser permanente y de mutua colaboración.
 Edición de documentos financieros: el informe o memoria anual es el más importante y la mayoría de
las veces va dirigido a los accionistas de la empresa, aunque también suelen recibirlo medios de
comunicación, entidades financieras y grandes clientes.
 Publicidad financiera: no dista de ser diferente a la publicidad comercial, aunque la diferencia radica en
el contenido del mensaje. La clave es transformar una o varias cifras en un lenguaje entendible. Debe
poner en equilibrio el plano racional y emocional del mensaje. El primero indica las cifras, muchas
veces frías y el segundo ofrece más bien un deseo.
 Relaciones Públicas financieras: actividad de apoyo a otras acciones. Villafañe expresa: “Estos
profesionales deben ser considerados como auténticos líderes de opinión del mercado financiero”.

Patrocinio: Se integra a un concepto de Responsabilidad Social Empresaria, no es una acción comunicacional,

pero en la medida que dichas acciones se comuniquen, aparece la importancia de gestionarla adecuadamente.
Posee un doble objetivo: uno comercial y otro de imagen; hace referencia a aquello que sostiene que “hay que
devolverle a la sociedad lo que ésta le ha dado”.
40
Estas acciones de Patrocinio mediante la cual la empresa asume un rol social a través de apoyo a actividades
artísticas, culturales o causas humanitarias es objeto de una reiterada discusión en el seno de la sociedad.
Diversas organizaciones privadas están incorporando programas de esta naturaleza y procuran situarse como actores
sociales comprometidos con su comunidad, cualquiera sea la forma que adquiera la acción propiamente dicha.
No basta con abonar salarios según la ley y poseer una conducta fiscal: el entorno le exige a la empresa un rol más
comprometido. La gestión del patrocinio debe estar en relación con el tipo de empresa, su estrategia comunicacional
y su personalidad corporativa. Villafañe:
 “La actividad patrocinada concuerda con el objetivo general de la compañía.
 El servicio ofrecido por el patrocinado es real, valioso y está bien determinado.
 La empresa no pueda ser acusada de mercantilismo”.
Debemos ser inteligentes al momento de elegir la institución patrocinada, ésta puede hacer las veces de nexo entre la
empresa y sus públicos en términos de imagen.
Villafañe sostiene: “El hecho de que Coca Cola sea identificada automáticamente con los Juegos Olímpicos no resulta
sorprendente en estos momentos si se tiene en cuenta que desde 1928 ha sido patrocinador oficial de las
olimpiadas”.

Comunicación personal: Reviste importancia ya que en variadas ocasiones esa primera impresión que nos
llevamos de una empresa es lo que cuenta: una mesa de informes, o una atención telefónica poseen la particularidad
recién mencionada, el personal que nos atiende representa en ese momento a la empresa y a partir de esto la
comunicación personal debe ser gestionada estratégicamente al igual que el resto de los programas que venimos
presentando. “Es imprescindible elaborar un conjunto de normas y pautas de comportamiento que regule y ordene
este aspecto tan decisivo para la Imagen Corporativa de las empresas o instituciones”. (Villafañe).
Componentes:
 La comunicación interpersonal al interior de la empresa: Expresa la cultura corporativa. Debe ser eficaz y
colaborar con el desarrollo de las tareas diarias, debe ser flexible para adaptarse a todos y cada uno de los
miembros y debe garantizar la comprensión de los mensajes.
 La comunicación telefónica: Debemos ser muy cuidadosos ya que ese primer acercamiento de cualquier
individuo a la empresa resulta clave y de esa impresión formada como resultado de la atención telefónica, se
pasa a la conducta, cualquiera sea ella. Deberemos tener en cuenta:
 Contar con una red telefónica técnicamente eficiente.
 Poseer un aceitado sistema de respuesta rápida y eficaz.
 Contar con personal idóneo en la tarea.
 Servicios de información al público: atención personal, informes, servicios de reclamos y atención al
consumidor son los elementos que constituyen este componente, Villafañe: “resulta uno de los instrumentos
más decisivos de creación de Imagen y su gestión debe ser asumida desde planteamientos estratégicos e
incardinada plenamente en la política de comunicación de la compañía”.
 Atención al cliente: Acciones tendientes a reforzar los vínculos con los clientes de la compañía y comprende
2 aspectos:
 La concurrencia a salones profesionales.
 El regalo de empresa.

Cada una de estas acciones de comunicación externa exigen un permanente replanteo en relación a su eficacia, lo
que nos sugiere un aspecto que hemos desarrollado deben contemplarse mecanismos de monitoreo y evaluación en
aras de lograr su óptimo funcionamiento, TODO REPERCUTE EN TÉRMINOS DE IMAGEN.

LA SOCIEDAD MEDIÁTICA Y EL IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se torna indispensable una política de relacionamiento con la prensa que parta de la idea del enorme poder que le
caben a los medios a la hora de formar opiniones en el tratamiento que de los hechos realizan. La mayoría de las
veces los medios son el nexo entre la organización y sus públicos y como hemos visto en las “acciones outdoor”, no
todas son pautas publicitarias.
Una política de puertas cerradas para con la prensa es desaconsejable, si la empresa no brinda información sobre el
hecho, el periodismo habrá de conseguirla “por otro lado”.
La organización capta información de su entorno, actividad que ha de ser permanente y suele hacerlo apelando a lo
que informan los medios sobre el sector al que pertenece la empresa, la comunidad con la que opera y a lo que
manifiestan sus públicos.

ORGANIZACIÓN: MEDIOS PÚBLICOS:

MASIVOS:
Debe brindar Buscan
información Acuden a la información en
organización los medios

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El impacto y la trascendencia de los medios masivos en la sociedad actual no ha de ser solamente una materia de
análisis sociológico, ya que su actividad y función contempla el accionar de la organización y buena parte de su
suerte, aunque esto último pueda sonar “tremendista”.

La agenda de los medios y la relación con la prensa: Los medios masivos participan como fuentes de información
y vías de comunicación de mensajes publicitarios, periodísticos, propagandísticos e institucionales.
Conviene dedicarle atención a las relaciones que la organización establece con la prensa, en tanto vínculo
potencialmente productivo a la hora de encarar la comunicación “hacia afuera”.
La empresa periodística a diario confecciona su agenda de temas que considera relevantes, destacando algunos
hechos y descartando otros.
No todos los acontecimientos que produzca la empresa merecen ser difundidos por la prensa, pero el rol periodístico
va cambiando en su función tradicional: el periodista ahora espera que le ingrese información proveniente de las
instituciones, a diferencia de otras épocas, cuando salía a cubrir un acontecimiento.
Muchas organizaciones piensan que la tarea de vinculación con la prensa consiste en enviar de manera permanente
informaciones sobre el acontecer organizacional, no teniendo en cuenta que muchas de esas informaciones carecen
de interés tanto para el periodista como para la audiencia de los medios de difusión masiva.

 ¿Qué quieren los medios de las empresas?

 Que éstas se constituyan en fuentes de información confiables
 Que la empresa y sus directivos sean transparentes
 Que no insista en la publicación de una noticia
 Que exista reciprocidad en la relación
 Que la empresa no imponga condiciones

 ¿Qué quieren las empresas de los medios?

 Lograr presencia
 Que se constituyan en vehículos de los mensajes institucionales
 Que ante cualquier hecho de controversia, se les consulte
 Que no invadan a la empresa sin un previo acuerdo
 Que acudan ante una convocatoria de la empresa

Para encarar apropiadamente la relación con los medios, resulta necesario seguir una serie de principios básicos,
para garantizar un vínculo estable, duradero y fructífero con la prensa.

 Ser francos y honestos: siempre será mejor vista una declaración de honestidad que negar los hechos.
Conviene decir la verdad si es que a la organización le cabe alguna responsabilidad concreta en situaciones
conflictivas.
 No ser evasivos: no poseer una política de “puertas cerradas” para con la prensa.
 No sobredimensionar hechos ni cualidades de la organización: jamás digamos que “somos lo que no
somos”.
 Evitar comentarios off the record: las frases fuera de registro o dichas en los pasillos pueden ser
contraproducentes. Todo debe ser “oficial”.
 No discriminar: todos los medios deben ser tenidos en cuenta por parte de la organización sin importar el
impacto de cada uno de ellos en la comunidad. Muchas veces se cae en el error de reducir el panorama
mediático a unos pocos medios.
 Colaborar con las buenas y malas noticias: es muy fácil colaborar con las “buenas nuevas”, pero también
habrá que hacerlo en situaciones “no deseadas”.
 Explicar cuando decidimos no hablar: este recurso debe pasar por el tamiz del tiempo, es decir
manifestarle a la prensa que se está elaborando el discurso a transmitir.
 No culpar al medio si no se publica una noticia: los medios no están al servicio de la empresa. La decisión
de publicar un artículo o una gecetilla es facultad de la empresa periodística.
 Colaborar con el periodista: una vez que se ha establecido el vínculo con el periodismo, debe existir un
permanente espíritu de ayuda para con su labor.

Para encarar la relación con los medios masivos, podemos pensar en:
1. Mostrarse sinceros
2. Designar portavoces apropiados
3. No mostrarse antagónicos o a la defensiva
4. Reconocer las responsabilidades de las organizaciones respecto del derecho a la información del público
5. Mostrarse accesibles y sensibles a las solicitudes de información
6. Facilitar información lo más completa y detallada posible
7. Estar dispuestos a proveer buenas y malas noticias
8. Compartir la información sin demoras
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 9. Destinar áreas específicas para la comunicación externa
10. Establecer contactos personales con los medios masivos.

No cualquiera puede desempeñarse en el área de prensa de una institución. Es necesario que esa persona se
encuentre capacitada para poder abordar la comunicación hacia afuera de manera responsable y atenta a todos los
principios.
Avilia Lammertyn plantea que el contacto puede darse bajo:
 Mutuo acuerdo: “empresa y periodistas se ponen de acuerdo para reunirse y hablar sobre un tema de interés
común a la organización y a los lectores, oyentes o televidentes”. Es consecuencia de una óptima relación
entre ambas partes.
 Convocatoria de la empresa: la empresa desea comunicar algún acontecimiento o fijar su punto de vista
antes situaciones específicas. Un ejemplo de esto es la conferencia o rueda de prensa.
 Asalto: el periodista busca el reportaje o la noticia. Es el menos deseado por la organización, pues no ha
habido acuerdo previo. El periodismo de investigación adquiere cada vez más relevancia en nuestra sociedad
y debemos estar preparados para saber enfrentar este “asalto del periodismo”.

Villafañe destaca la importancia de la existencia de un manual de gestión comunicativa que establezca las bases
de la relación con la prensa, es decir que el mencionado autor contempla una estrategia que debe quedar plasmada
en un escrito de uso por parte de la organización en su vinculación con este actor social clave.
Las informaciones provienen de la agenda que la organización misma confecciona y que será amplificada y difundida
por los medios. Los medios harán una interpretación de esos mensajes añadiéndole ciertas valoraciones que,
dependiendo del vínculo que se haya construido con ellos, resultará más o menos fructífera para la imagen de la
organización.
Los resultados de las acciones comunicacionales vinculadas a la prensa pueden ser atravesados por factores ajenos
a la mera voluntad de la institución y esto debe ser un motivo de relevancia para que la organización comprenda
primero que no todas las comunicaciones al exterior de ella pasan por el tamiz de la prensa, y segundo que deberá
monitorear de manera permanente la calidad de la difusión informativa.

“No hay que incurrir en la presunción de que una gran presencia en los medios es la mejor política que puede
seguirse. Los mejores resultados se obtendrán cuando esa presencia se dé en el momento y circunstancias
adecuados” (Villafañe)

“La manera de construir unas relaciones eficaces con la prensa, que contribuya a que ésta proyecte una Imagen
Positiva” (Villafañe) de la misma, se basan en ciertos procedimientos.

A. Establecimiento de una política a largo plazo. Es necesario planificar las relaciones con la prensa de
acuerdo a la estrategia general de Imagen institucional. No podemos acordarnos de ella sólo cuando la
necesitemos.
B. Fomento de un espíritu de colaboración con los periodistas. Para satisfacer sus demandas de
información, generar confianza y establecer relaciones privilegiadas con el medio.
C. Eficacia en la difusión informativa. Para ello resulta útil elaborar un fichero de prensa que deberá ser
actualizado y personalizado.
D. Racionalizar los contactos con los periodistas. Implica seleccionarlos, personalizarlos, ofrecerles avances
informativos y verificando la recepción de la información enviada por la organización.

Muchas organizaciones contratan un servicio de “Monitoreo de medios” (Clipping) que consiste en realizar
un seguimiento en torno al tratamiento que de la información se realiza desde las empresas periodísticas.
Menciones a la organización, la competencia, al sector son algunos de los aspectos a investigar.

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