GESTÃO DE PROJETO

De acordo com o Guia PMBOK (2013, p. s), "PROJETO é um esforço temporário, empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único”.

É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio
e fim determinados, que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Todo projeto é conduzido por pessoas,
dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
Um projeto pode criar um produto ou a melhoria de outro produto; um componente de um produto; um serviço ou a
capacidade de realizar um serviço; um documento, etc. o término do projeto ocorrerá quando os objetivos forem
atingidos; quando for encerrado, porque os objetivos não vão ou não podem ser alcançados; ou, ainda, se a
necessidade deixar de existir.

Obs.: É importante acrescentar, que as organizações executam operações e projetos. Ambos são realizados por
pessoas, possuem recursos limitados e devem ser planejados, executados e controlados. No entanto, o projeto não
pode confundido com operações:
• Operações são contínuas e repetitivas; projetos são temporários e exclusivos;
• Operações adotam um conjunto de objetivos e continuam; projetos atingem seus objetivos e terminam.
• Operações gerenciam processos de negócios; projetos gerenciam projetos;
As organizações mudam suas operações, através de ações estratégicas realizadas pelos projetos. Por isso, o projeto
e a operação se cruzam em vários pontos, nos quais há a transferência de entregas, conhecimentos e recursos.

Assim, são características dos projetos:

• Empreendimento não repetitivo e não rotineiro - não são operações;
• Singular, cujo resultado é um produto ou serviço único e exclusivo (a presença de elementos repetitivos em
algumas entregas ou atividades não muda a singularidade);
• Finito, temporário, tem início, meio e fim (curto, médio ou longo prazo) e, normalmente, produz resultados
duradouros;
• Foco delimitado, com abrangência e escopo definidos;
• Limites e parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo definidos;
• Incerto, por ser único e novo (precisa ser planejado e controlado);
 Empreendido em todos os níveis organizacionais;
• Realizado por pessoas, em urna única organização ou múltiplas organizações, conjuntamente.

Contexto de Gerenciamento de Projetos

Os projetos e seu gerenciamento são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito,
para garantir que o trabalho seja realizado, alinhado às metas organizacionais. No relacionamento entre portfólios,
programas e projetos, temos a seguinte composição.
• Portfólio: é o contexto mais amplo, podendo ser formado da coleção de subportfólios, programas, projetos e
operações, gerenciados como grupo, não necessariamente interdependentes, para o alcance de objetivos
estratégicos.
• Subportfólios: são partes de um portfólio, podendo englobar programas e projetos.
• Programas: podem ser partes de um subportfólio ou de portfólios. Podem conter subprogramas e projetos,
relacionados e gerenciados de forma coordenada, para apoiar o portfólio;
• Subprogramas: são partes de um programa e podem conter projetos.
O relacionamento entre portfólios, subportfólios, programas, subprograrnas e projetos pode ser assim representado:
O relacionamento desses elementos é passível de algumas observações:
• Um programa sempre terá projetos, mas um projeto pode ou não ser parte de um programa.
• Os projetos, dentro ou fora do programa, e os programas são considerados parte de um portfólio e estão ligados ao
plano estratégico da organização.
• Os projetos que fazem parte de um programa são relacionados entre si, através do resultado comum ou da
capacidade coletiva. Ex: Um programa de um sistema de satélite de comunicação que inclui projetos de design do
satélite, construção, integração do sistema e lançamento.
• Os projetos são gerenciados como portfólios de projetos (e não corno um programa), quando a relação entre os
projetos for somente de um cliente, fornecedor, tecnologia ou recurso compartilhado.
• Os projetos alcançam direta ou indiretamente os objetivos estratégicos da organização, frequentemente no
contexto de um plano estratégico

Importante: Para realizar os projetos é necessário concentrar esforços em projetos menores, que tenham entregas
alcançáveis, cujos prazos possam ser cumpridos. Nesse caso, a geração de valor e os resultados serão alcançados
partindo-se das entregas micro, para as macro entregas.
O gerenciamento de portfólios, programas e projetos permitem:
• Nos Portfólios: o alinhamento com as estratégias organizacionais, a seleção de programas ou projetos, a
priorização do trabalho, proporcionando recursos necessários;
• Nos programas: a harmonização dos componentes dos projetos e programas e o controle das interdependências,
para obter benefícios;
• Nos projetos: o desenvolvimento e implementação de planos, para o alcance de um escopo específico, motivado
pelo programa ou portfólio.

Gerenciamento de Projetos
O "Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos" (PMBOK Guide,2013, p. s).
O objetivo principal da gestão de projetos é "alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua
conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada" e inclui: identificar requisitos,
objetivos claros e atingíveis, balancear demandas e alinhar as expectativas dos interessados (PMBOK Guide,2013,
p. s).
O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos descrevendo normas,
métodos, processos e práticas estabelecidas. Contém o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,
que é amplamente reconhecido como boa prática e aplicável à maioria dos projetos, na maioria das vezes. Também,
fornece e promove um vocabulário comum no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos.

Esta entidade é responsável pela Certificação do Profissional de Projetos, PMP – Project Management Profissional
do PMI, que atesta, a partir de comprovação de experiência e realização de urna prova de conhecimento, que o
profissional tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.

Escritório de Gerenciamento de Projetos-PMO

O Guia PMBOK sugere a criação de uma estrutura organizacional centralizada, responsável por padronizar os
processos de governança de projetos e facilitar o compartilhamento de metodologias, ferramentas e técnicas,
desenvolvendo atividades de recomendação, seleção, gerenciamento, mobilização de recursos, coordenação e
encerramento de projetos.
As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio até a responsabilidade
real pelo gerenciamento e a coordenação direta de um ou mais projetos. É a ligação natural entre os portfólios,
programas e projetos e os sistemas de medição corporativo, a exemplo do Balanced Scorecard.
A nova edição do Guia PMBOK desenhou vários tipos de estruturas de PMO, que variam em função do grau de
controle e influência nos projetos:
• De suporte: exerce controle baixo, desempenha um papel consultivo, fornecendo modelos, melhores práticas,
treinamento, acesso a informações e lições aprendidas;
• De controle: exerce controle médio, fornece suporte e exige conformidade aos modelos, práticas e à governança;
• Diretivo: exerce controle alto, assume o gerenciamento direto elos projetos.
Os gerentes de projetos e os PMOs, apesar de estarem alinhados às necessidades estratégicas da organização,
buscam objetivos diferentes.
O gerente de projeto foca no projeto, atende aos objetivos, requisitos, restrições e controla os recursos do projeto. O
PMO gerencia mudanças no escopo do programa, otimiza recursos entre todos os projetos, além de gerenciar as
interdependências entre os projetos, no nível da empresa.
Influências e Tipos de Estrutura Organizacional
Para definir o tipo de estrutura organizacional adequada, os gerentes de projetos precisam entender a cultura, os
estilos organizacionais, as formas de comunicação e as estruturas organizacionais, que são fatores que influenciam,
sobremaneira, a forma como os projetos serão executados e os seus resultados.
As estruturas organizacionais podem variar de funcional a projetizada, com uma variedade de estruturas matriciais,
que podem ser fracas, balanceadas ou fortes, a depender do nível de poder e influência entre os gerentes funcionais
e os gerentes de projetos.

Apresentam as seguintes características:

• Funcional: é uma hierarquia, na qual os funcionários são coordenados pelo gerente funcional, que não tem
nenhuma autoridade sobre o projeto. Cada área funcional fará o seu trabalho do projeto, independente das outras
áreas.
• Matricial fraca: mantém muitas características das estruturas funcionais e o gerente de projeto, ligado ao gerente
funcional, assemelha-se a um coordenador ou facilitador, com baixa autoridade. Normalmente, o gerente de projeto
é subordinado ao gerente funcional, dividindo seu tempo. A equipe de projetos pode ser composta de pessoas de
outras áreas funcionais.
• Matricial balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projeto, não dá a esse autoridade total
sobre o projeto e sobre o financiamento do projeto.
Normalmente, o gerente do projeto é um funcionário subordinado ao gerente funcional e a equipe de- projeto pode
ser composta de pessoas de outras áreas funcionais.
Matricial forte: apresenta muitas características das projetizadas e tem gerentes de projetos de termo integral, com
autoridade e pessoal administrativo, trabalhando em tempo integral no projeto.
• Projetizada ou força-tarefa: os membros da equipe trabalham juntos e são ligados ao gerente de projetes, que
possui muita independência e autoridade.
• Composta: envolvem todas essas estruturas, em vários níveis. Urna organização funcional pode criar uma equipe
de projeto, que tenha muitas das características de uma estrutura projetizada; além disso, pode gerenciar a maior
parte de seus projetos em urna estrutura matricial forte e permitir que pequenos projetos sejam gerenciados por
departamentos funcionais.

Importante: As organizações baseadas em projeto podem reduzir a hierarquia e a burocracia no âmbito das
organizações, pois o sucesso do trabalho é medido pelos resultados finais e não está relacionado com cargo ou
política.

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