Dinamica Das Relações Humanas e Liderança - 3

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
DINÂMICA DAS RELAÇÕES HUMANAS E

LIDERANÇA
MÓDULO – 3
Autora: Rosana Cristina Ferreira Silva

Revisão atualizada segundo o novo acordo ortográfico: Profª. Ms. Camila Menezes
Coordenação Pedagógica
INSTITUTO PROMINAS
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO

FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.
Impressão
e
Editoração
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 5
UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS: ........................................................................................................... 8
UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE ................................................................................. 18
UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL ............................................................................................ 22
UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES HUMANAS 27
UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES.................................................... 29
UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES HUMANAS.......... 35
UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA ... 39
UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO POSITIVO
............................................................................................................................................................................... 45
UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA ................................................... 48
UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA .............................................................................................. 52
CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 68
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 69
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APRESENTAÇÃO
Caro estudante, bem-vindo à Disciplina Dinâmica das Relações Humanas e

Liderança. Você tem um importante instrumento de pesquisa em sua casa, ou onde
quer que esteja. Esta praticidade de estudar em casa, no escritório ou em outro
qualquer ambiente de estudo escolhido por você é uma oportunidade única.
O ensino a distância deixou de ser um sonho e tornou-se uma realidade,

trazendo possibilidades de um estudo significativo, sério e prazeroso, sem contar
com a flexibilidade de horário e de lugar que você mesmo escolhe de acordo com as
suas necessidades e preferências.
Vale salientar, que o ensino a distância tem muitos pontos significativos para
o aluno, mas não pode ficar esquecido que, do mesmo modo que traz muitas
facilidades, traz também muitas responsabilidades para você.
Mas trata-se de uma responsabilidade ‘boa’ porque está incutido nesta

modalidade de ensino, e que nós da equipe PROMINAS e FINOM nos preocupamos
com os nossos alunos, mostrando a todos a autonomia de cada um, a mudança de
hábito, o modo de pensar a Educação e sobretudo, mostrar que o ensino a distância
faz com que o próprio aluno seja um gestor de seus estudos e reflexões, seja o
planejador e executor de suas atividades que farão parte de agora em diante de sua
rotina.
O ensino a distância faz com que o aluno se torne o seu próprio líder sobre as
multiplicidades que engendram a questão da produção do conhecimento e
responsável pelo seu crescimento pessoal e profissional.
Este módulo apresenta as questões que envolvem o relacionamento humano,

bem como sua dinamicidade. Sabemos que a humanidade tomou rumos
inesperados nestas últimas décadas, o que tornou a convivência em sociedade mais
conflituosa. As pessoas, por diversos fatores, andam angustiadas, estressadas e
frustradas.
Para superar e conseguir viver em equipe, é preciso ir em busca de

conhecimentos em relação ao ser humano como o seu comportamento, a sua
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personalidade e até mesmo o autoconhecimento. Sócrates dizia: “Conhece-te a ti

mesmo”, resumindo assim toda sabedoria para um bom relacionamento mais
afetuoso, duradouro e respeitoso.
Buscar conhecer a si mesmo e aos outros é a base para poder viver bem e ter
uma boa relação humana. Não temos a eternidade para aprender a conviver, por
isso, precisamos aproveitar as oportunidades que a vida nos oferece.
Quando perdemos uma oportunidade de crescimento ela não foi

desperdiçada porque outra pessoa irá aproveitá-la. Da mesma forma acontece com
todas as oportunidades na vida, se você não quiser lançar mão delas outras
pessoas o farão.
Então, pense nisso, deseje, peça e receba a chave de todo o sucesso pessoal
e profissional: o conhecimento, a sabedoria e o amor.
Estude bastante e um grande abraço!
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva.
“Tudo o que somos é a base do que pensamos. Se

uma pessoa fala ou age com mau pensamento, o
sofrimento a segue como as rodas seguem os pés
do boi, que puxa o carro. Se uma pessoa fala ou age
com pensamento puro, a felicidade a segue, como a
sombra que nunca a abandona”.
Buda
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INTRODUÇÃO
Percebe-se que as organizações empresariais necessitam de ferramentas

que buscam facilitar a relação humana entre seus colaboradores, por isso muitas
empresas vêem desenvolvendo a capacidade de seus gestores para viver e
trabalhar em equipe de forma dinâmica e harmoniosa.
Deste modo, nota-se uma ansiedade tanto das empresas quanto dos
profissionais pela busca de conhecimento do ser humano em toda a sua plenitude
para melhor entender como se deve vivenciar as várias situações que o ambiente
empresarial vem passando. Consequentemente, ao passar a ter um mínimo de
entendimento sobre o modo de pensar e de perceber do homem, uma equipe
consegue ter melhores relações humanas dentro da empresa onde atua, em sua
própria casa, e na sociedade como um todo.
Pensar a relação humana na atualidade é um desafio para todo profissional e,

a prática de trabalho diária dentro das organizações não fica à margem dessa
questão. Enquanto profissionais, independentemente da área que atuam, é
necessário estar a todo momento refletindo sobre a prática, focalizando a tarefa que
se propõem em realizar e sobretudo pensar na formação da competência humana
para saber lidar com o outro, con-viver com o outro.
Entende-se que esse é o papel na formação profissional, pois, não trata-se de

trabalhar com o conhecimento técnico isoladamente e/ou trabalhar com uma
operação meramente mecânica, mas trabalhar estas atividades articulando-as ao
desenvolvimento dos recursos internos do profissional como ser humano.
Pensando desta maneira, a Gestão, especialmente quando refere-se às

relações humanas, tornou-se um tema bastante debatido e estudado nas
universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se tornado com
o passar do tempo, a mola-mestra alvo da gestão e sucesso das organizações.
Hoje, as empresas preocupam-se cada vez mais em proporcionar um

ambiente de trabalho harmonioso, dinâmico, interessante e participativo, que dê aos
funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de
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liderança de cada um e manter uma relação de trabalho com uma equipe unida, uma
vez que, para conseguir sobressair em um mercado cada vez mais competitivo, a
empresa precisa de uma equipe que torce para o mesmo time.
As organizações hoje, para conseguirem sobreviver, têm que deixar de dar

ênfase ao trabalho individualizado, e ficou arcaica a ideia de que somente o dirigente
é a única fonte de solução para os problemas.
Passou-se a admitir que uma organização funciona através da cooperação,

profissionalismo, competência, habilidade em lidar com pessoas difíceis e com o
aprendizado contínuo para a solução dos problemas de todos os funcionários e
sobretudo da organização.
É preciso, portanto, de uma equipe sintonizada, formada por pessoas

capazes de liderar, pois a liderança é um caso especial de influência, que faz com
que uma pessoa ou grupo, faz o que o líder quer que seja feito de acordo com as
necessidades da empresa e exigências do mercado.
É preciso ter o interesse em descobrir mais sobre o comportamento das

pessoas no dia-a-dia de uma empresa, faz-se necessário entender a influência de
um líder no ambiente organizacional para junto com a sua equipe encontrar soluções
para os problemas diários.
Os gestores, independentemente do ramo que atuam, devem estar

preocupados em gerenciar o comportamento das pessoas no trabalho com o intuito
de melhorar as relações humanas.
O cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas, o que
pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não conseguem
acompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de
pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de
pessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim
assumir uma melhor gestão de relações humanas e atuarem em equipe.
Portanto, espera-se que esse módulo possa trazer reflexões e análises sobre
a questão da dinâmica da relação humana dentro das organizações e quais são as
interferências e influências que podem contribuir com os trabalhadores e com as
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empresa que se preocupam com um cenário de trabalho dinâmico, harmonioso e

sobretudo saudável para todos.
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UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS: um breve histórico
A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados

Unidos através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria
Clássica da Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações Humanas.
Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas,
trata-se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a
Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Tais teorias criaram muitas expectativas na area da administração, pois

sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores
e estudar a formação de grupos, isto é, de equipes.
Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, o

homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que vive em
sociedade.
Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas de

decisões e na disponibilização das informações para si.
Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon, isto
foi dito por Aristóteles que quer diser um ser social, animal social. Então trata-se que
o homem não é só um animal social, mas uma animal que só pode isolar-se em
sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o homem é um ser de
relações.
As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais,

impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal
característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da
outra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma
realidade objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É
fundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relações e não só
de contatos, não apenas está no mundo, mas com o mundo. Estar com o
mundo resulta de sua abertura à realidade, que o faz ser o ente de relações
que é (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).
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A origem da Teoria das Relações Humanas são:
A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a

dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida do povo americano;
O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a

psicologia e a sociologia;
As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de

Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração;
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e

1932, sob a coordenação de Elton Mayo;
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne,

novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:
a integração social e comportamento social dos empregados;
as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

recompensa e sanções não-materiais;
o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das

pessoas;
a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;
Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm

ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo,
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especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes,

colaboradores, gestores, entre outros.
Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é

reducional e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo denominado
holístico, não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas da atuação
humana, como pode ser observado no Quadro 1:
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Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico.

Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.
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Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a

expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da
comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a cooperação, a
convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, elas são a mola
mestra de qualquer organização.
As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações

humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes
prontos para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas.
Devem, portanto, adotar um paradigma holístico.
Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para
melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por
uma empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma empresa
opta por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o sucesso será uma
consequência.
Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto,

conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades e
sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no
trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso de
cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o
sucesso.
1.1 O Que São Relações Humanas
Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações

entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros fenômenos
das relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o ser humano
aprende regras de convivência, a viver com o outro.
Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais

como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo – e por
fim, em equipes de trabalho. (SÁ, 2001).
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As Relações Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre as

pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada
grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma vez que
as pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. São
muitos os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como:
características psicológicas de cada pessoa;
crenças religiosas de cada uma;
histórico de vida de cada indivíduo;
visão de mundo em várias esferas, como a Política;
fatores sociais;
questões econômicas, entre outras.
As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das

pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento
para saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu ponto
de vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz com que o
ser humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante.
Há um trecho na Bíblia que diz: “onde um ou mais estiver reunido em meu

nome, lá Eu estarei”, no caso das Relações Humanas, onde mais de uma pessoa
estiver num mesmo ambiente, há um relacionamento, há um processo de Relações
humanas.
Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro.

(SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis que não
podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho:
saber falar com as pessoas;
ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos;
saber sorrir;
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ser cordial;
ter generosidade em elogiar;
saber como e quando criticar;
preocupar-se e respeitar a opinião alheia;
fazer bem aquilo que se propõe a fazer, quer seja no seu trabalho, quer seja
em seu lazer;
ser um ouvinte eficiente;
saber criticar suas próprias ideias e convicções;
ter uma visão de mundo ampliada;
buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo;
entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não pode-se exigir
que pensem ou que sejam iguais a você.
As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos:
Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e prática

de Dinâmica de Grupo;
Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias ações e

como essas afetam os demais;
Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como essas

afetam a si próprio.
Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, em termos

de tarefa e processo;
Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de

crescimento e desenvolvimento psicossocial.
Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se

dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste instante
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que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si mesmo e se

aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, torna-se então
coerente em seus atos. (ROGERS, 1970).
Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que

tem demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este se
modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este indivíduo
passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relações
tornam-se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970).
Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral
satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações mais
empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relações
humanas.
Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas,

receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam
passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir têm
tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias vidas.
(ROGERS, 1970).
A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar,

porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado dessa ruptura a
comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais convivem ficam
prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema
irreversível.
No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de inconsciente,

e que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução que impede a
comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970).
De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível elencar
pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego atuando de
forma equilibrada como:
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viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos, temores
ou fantasias;
ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no momento em

que estiverem ocorrendo;
estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho cotidiano,

sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso;
ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de lazer.
É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um

equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que
tem dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na
comunicação e no relacionamento com os outros, passando então por um
sofrimento dentro de si e nas suas relações.
Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações

humanas em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente quando
estes (pré) conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de pessoas com
as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer
naturalmente, isto é, inconscientemente. O grande problema é que isso pode
interferir nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo.
Sendo assim, faz-se necessário que cada um se torne um agente de transformação
de si e de sua própria realidade (ROGERS, 1970).
Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em
relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários fatores,
tais como:
colocar-se no lugar do outro,
entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e pessoais,
ter personalidade forte e corajososa;
nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir;
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buscar compreender o que o outro tem a dizer.
Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir com empatia e

compreensão;
precisa deixar de lado a “fachada” e comunicar-se verdadeiramente com o

outro;
compreender a totalidade humana e buscar a transformação.
Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem

falhas, conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que
cada membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi
mencionado. (ROGERS, 1970).
Vale salientar que, quanto mais o individuo for coerente, mais este consegue
se expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com segurança e
sobretudo com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria buscar o
crescimento mútuo de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir
mais sobre o comportamento de si mesmo e do outro.
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UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE
É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida da

própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta,
que faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu
crescimento e também no crescimento da organização a que pertence.
Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma,
os profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, e
não apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização de uma
dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a
necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos movimentos presentes
no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria
das relações humanas (OSÓRIO, 1986).
O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de

suma importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações transformando-
se em facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que encorajem o grupo,
que motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mútuo, o trabalho em equipe
e estimulem a liderança entre si mesmos.
Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas do

comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe
apreender os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho para
que se possa usufruir dessas experiências de forma ativa.
Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível dar,
receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a
diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e
do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a criação
humana.
As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das

organizações compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de
produção à equipe de alta gerência que necessitam de orientações de suporte
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emocional, ou que estejam aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida

dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 1995).
A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências

vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem
suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer com a própria
experiência.
Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe

Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193.
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Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a

empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de montar
uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe se
comunique de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados.
Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como

estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações humanas
ou ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados.
O profissional deve estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma
organização empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas mais
comuns de lidar com elas.
Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar

sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade
ao profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser humano tem a sua
história, cultura, visão de mundo, crenças, etc.
Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida

relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações
adversas dentro da sua equipe de trabalho.
Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte

integrante da formação de todo profissional a auto-reflexão, o conhecimento do ser
humano e o seu entendimento.
Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que

interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se
perceba que dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e sim
uma multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si.
Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro

de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com sucesso e
com êxito dentro de uma organização.
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As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso

buscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada situação.
Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e
intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem
relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA,
2006, p.20).
É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a

preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe,
almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é saber viver em
equipe.
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UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma

fundamentação democrática e marca a influência das ciências do comportamento do
ser humano na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia
Organizacional à Administração.
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,

notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador
precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente
as pessoas, além de si mesmo.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial.

Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe
do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo
atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste
sentido é vista como um sistema de decisões.
A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela

escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do
homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções satisfatórias e
não soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os

objetivos organizacionais. À medida em que as organizações pressionam para
alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos
pessoais, e vice-versa.
Vale salientear que, é importante saber como o ser humano pensa com o
intuito de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio
comportamento, de tal forma que colaboradores e organização possam conseguir
alcançar os seus objetivos sem atrapalhar o outro.
Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – MBTI
– é o instrumento de avaliação de personalidade mais amplamente utilizado no
mundo.
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Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel
Myers e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI
se baseia no trabalho de Carl Jung.
As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na Segunda Guerra Mundial,

a partir da hipótese de que a compreensão das preferências da personalidade talvez
ajudasse os civis que estavam ingressando na força de trabalho pela primeira vez a
encontrar o emprego certo para o esforço de guerra.
De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de

pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu
comportamento e os seus traços de personalidade.
De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus prórpios significados
com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de avaliação:
1º Quadro e 2º Quadro
• I – introvertidos;
• E – extrovertidos;
• S – sensitivos;
• T – pensativos;
• F – sentimentais;
• J – julgadores;
• P – perceptivos;
De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e

entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra.
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Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI

Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130
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Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI

Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131
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Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo

exterior, ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer
melhor o ser humano para se obter melhores relações de trabalho.
O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade

entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes
para o estudo das empresas.
O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para

poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a
qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influência:
Necessidades Fisiológicos
Necessidades de Segurança
Necessidades Sociais
Necessidades de Estima
Necessidades de Auto-realização
Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração

como uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas limitações.
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UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA

PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que

alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam
otimizadas e não conflituosas.
Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter

resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de
gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas,

fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são:
Fixar objetivos (planejar)
Analisar: conhecer os problemas.
Solucionar problemas
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as

pessoas).
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
Negociar
Tomar as decisões.
Mensurar e avaliar (controlar).
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC.:
Planejar,
Organizar,
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Controlar,
Coordenar
e Comandar
Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje
chama-se de Liderança.
Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questão da

administração passou por muitas mudanças e alcançõu niveis desejáveis de
melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente é aquele
que deixa de comandar para tornar-se um líder.
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UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS

ORGANIZAÇÕES
O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a

maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum ambiente,
podem observar a limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão bem vestidas
ou não.
Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma
igreja, um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de
trabalho. Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de
algum tipo de comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da pessoa
muda, mas pode ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores como:
cultural,
religioso,
político,
familiar,
visão de mundo, entre outros.
Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no

comportamento, tantos outros fatores também influenciam.
Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve influenciar

no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações
interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos.
Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de

trabalho desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos não
entender quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao aceleramento das
mudanças impostas pela própria sociedade.
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Deve-se lembrar que vive-se no século XXI e é hora de questionar alguns

paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram
nisto, porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados.
Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa

buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho já podem
e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a
extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode influenciar nos
relacionamentos humanos na empresa.
Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo
de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Acredita-se
que quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor será
o desempenho de uma equipe.
O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física e

a social:
instalações,
móveis,
decoração
as pessoas que o habitam
...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem

precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza do
trabalho, exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de
umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a região
onde se trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51).
De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe
de trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de
trabalho atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no
trabalho, melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo:
colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido.
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5.1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do

meio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto
que as cercam sejam o espaço físico ou social.
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções,

e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a
forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente,
assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações
interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o
senso de contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas
a ouvir, outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender
constantemente, outras não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta
situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em
conflito com a própria empresa.
O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes

essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando
ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas,
destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar,
dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)
É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que,

portanto também reage de forma única e individual a situações semelhantes.
No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições

financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão
tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o
alimento diário com esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes,
esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176).
No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os

profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os seus
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serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os

clientes.
São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam

trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos
inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos,
representar a empresa em negociações, aportar novas tecnologias e processos,
avaliar desempenho, treinar funcionários, entre outras funções.
De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da

conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os
seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):
A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação.
O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que

apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e
externos da empresa.
Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que é
exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto,
de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver

comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar
proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.
O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo com

as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja fora do
sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.
O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema

considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um
período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na
resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006).
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33
As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão

em constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o
desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje,
as palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do
conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo
processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma
tarefa, antes de tudo, de modificação de valores organizacionais.
C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar como

parceiro dos executivos e profissionais da empresa.
Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar

metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os
executivos das empresas tomarem decisões com qualidade. Portanto, não
se espera que o consultor conheça o negocio da empresa em sua plenitude,
pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos
quiserem conhecer o negocio da empresa-cliente de forma plena, ninguém
contribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principal
responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a
administração da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).
O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados

problemas.
D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos

alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo
decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento identificado; o
tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) em resultado; a
alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o recurso que é a
identificação das alocações que são representadas por equipamentos, materiais,
financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final do processo decisório.
Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que

são consideradas funções do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e
o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de
forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006).
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A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma

responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes
dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a
outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são produtos do meio, mas
também tem influência no meio.
Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma

conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada
um nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou
ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.(BOM
SUCESSO, 1997, p.47).
O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e

segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de
visualizar os produtos.
Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a

inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realização,
reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do
próprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o nome
de fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287).
É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente saudável

e agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais
e bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a responsabilidade em propiciar
aumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos desperdícios.
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UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL

NAS RELAÇÕES HUMANAS
O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para

o sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se estreitamente com
um bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questão do
treinamento é de suma importância, especialmente para as Relações Humanas.
Diante do exposto, há uma necessidade da empresa rever o interesse do

trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. Como
requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das empresas,
é preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na perspectiva das
Relações humanas no trabalho.
O treinamento, enquanto educação, interessa a toda a sociedade e pode

resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o
trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu
modelo organizacional.
É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo,

empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar não
apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedade e
estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na cooperação, na
solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do ser humano.
O treinamento, como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode

se limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de
formação profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em
sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é
uma função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da
empresa, ao contrário do sistema formal, o treinamento dinâmico deve
constituir-se num instrumento de gestão de RH onde predomine as
necessidades de formação especifica para o trabalho, atendendo às
diferenças e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12).
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Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de

competências no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação
profissional precisa corresponder às exigências dos campos de atuação entre
instituições educacionais e de formação profissional.
Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como

dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo que, ao
mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale reportar-se
que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma relação humana
verdadeira.
Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos mal-

preparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para
esses, é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre qualificações
tácitas, dominadas a partir da experiência prática, com o aprendizado de conteúdos
conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e
informal (OLIVEIRA, 1993).
É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de

programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo
escolar, garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com
correspondência no mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em uma
equipe de trabalho.
A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca
em xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte das
instituições educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, das
teses da organização científica.
Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado
pela velha escola de organização e administração.
O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação em

uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente
interesse e investimento das empresas em preparação de seus empregados,
suscita, de imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da
modernização como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993).
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Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de

profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento
como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do
desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991).
A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir

que o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de
tempo, de energia e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno.
Esse retorno pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo por
parte dos assalariados, um revigoramento da motivação, uma comunicação
mais eficaz; em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade a
curto, médio e longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134).
De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em um

investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da elevação
do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora
das Relações Humanas.
Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em

sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, cada
nível tem sua importância apesar de que à medida em que se passa de um nível
para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o
dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais
valiosas (KIRKPATRICK, 1994).
Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o

responsável pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que o
autor fala são: o Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante tanto
para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas
abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação.
Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável,

provavelmente não estarão motivados a aprender. A reação positiva e satisfação,
podem não assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, insatisfação,
certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
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O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com mudança

na forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de
habilidades.
O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer

mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o
clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança.
Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os

funcionários participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de
produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento
de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do
investimento. É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de
ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento
deve ser estabelecido nestes termos.
Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o
maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar
a atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus
departamentos.
É preciso tratar com justiça os funcionários independente de raça ou credo,

não discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser
mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência
resultados tangíveis sejam atingidos.
Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de

programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de
tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994).
A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que se

possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os
resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas.
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UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA

FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA
Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o

grau de satisfação e motivaçäo das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que
levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou
alguma satisfação.
Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo

que estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou
indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é o
processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de um determinado objetivo.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por

experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro
esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos.

Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma
finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em
função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma
permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor
satisfação.
Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos

inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade mas podemos agir
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os
motivos. As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e
realização) não têm caráter consciente; as necessidades não são
excludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramos
satisfazer, simultaneamente, o maior número de necessidades possível,
porém, quando isso não é possível, somos levados a satisfazer aquela que,
em dado momento, a situação nos permita (BUENO, 1994, p. 524).
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Neste sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se
nitidamente como as Relações Humanas são influenciadas por fatores
comportamentais dos membros de uma equipe.
Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas

Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132
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Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas

Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133
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Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se

combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível
utilizar este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências
cognitivas, e que de certa forma podem balancear as Relações Humanas.
De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe

totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso emotivo que
dá vida à organização. e que uma equipe heterogênea abrange a todas as esferas
que uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar
problemas, holista, planejador e espiritual.
Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo

explicados a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema do
"querer" (não querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de
reforçamento disponível para que o comportamento ocorra.
Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os

problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta de
consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais consequências.
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser
considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a
questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a
perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na
formação de profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética
profissional.
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem

de importância:
Possibilidade de aprendizado contínuo;
Desafios propostos;
Perspectiva de carreira;
Autonomia nas ações;
Realização;
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Reconhecimento;
Respeito à ética profissional;
Dinheiro;
Possibilidade de liderar pessoas;
Responsabilidade de formação de profissionais;
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir

tais expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até
movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as Relações
Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é importante
que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não somente a delegação
de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua atividade,
responsável pelas consequências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou
negativas.
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)
É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por
necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades
fisiológicas como: alimentação, sono, atividades física, satisfação sexual etc;
necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança e
afeição; necessidades de auto-realização: como impulso para realizar o próprio
potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento.
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se

alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma
necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-
lhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128).
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Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais

dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas
também se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma
dualista.
O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode

cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus
objetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço
comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e
pretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128).
Todas estas necessidades não satisfeitas também são motivadoras de

comportamento, podendo levar a: desorganização de comportamento;
agressividade; reações emocionais; alienação e apatia nas Relações Humanas.
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UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE

UM RELACIONAMENTO POSITIVO
Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de

construção da imagem de uma empresa deve ser positiva. Embora este seja um
fator subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não de
fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos
seus funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia para o
público.
O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, desde

o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta qualidade,
junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes.
Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas,
que não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não respeita o
ponto de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse tipo de pessoa
requer muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita preparação para isso.
Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho

sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste novo
contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como:
Como deve-se proceder quando chega um novo profissional;
O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos os
integrantes da equipe;
Como buscar uma promoção;
O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no ambiente de

trabalho;
Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade.
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Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos sociais

que passam por diversas transformações na sua evolução. A cada mudança surgem
problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se necessário procurar os
diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma,
a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho
mais saudável com qualidade de vida.
8.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: ferramenta da imagem positiva

em Relações Humanas
A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para

qualquer organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante falando,
gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo
comunicações a todo momento.
Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo

deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma
vez que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por
isso, pelo receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de
acordo com o público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa
para várias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida
devido às diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p.
147).
De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações estão
sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente
uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas
nas relações humanas. Para estabelecer boa comunicação é preciso primeiramente
conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma organização.
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EMISSOR
CODIFICAÇÃO
Decodificação
MENSAGEM
RECEPTOR MEIO
Feedback
Ruídos
Figura 2 – Processo de comunicação

Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p.
146).
Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de

comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a
comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais
eficientes.
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UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE

LIDERANÇA
A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. É

considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do
bem comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderança
que devem ser aprofundados.
Neste sentido, percebe-se que todos vêem os lideres como indivíduos que
inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos.
Sendo assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental diferente
entre si, mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005).
Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme

influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre
a liderança pode ser classificada em três grandes grupos:
Teoria dos Traços da personalidade;
Teorias comportamentais ou estilos de liderança;
Teoria de Contingência ou de Situações de liderança.
Teorias Neocarismáticas.
9.1 Teoria dos traços da personalidade
Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder.

Segundo Certo (2003, p. 312), são características de lideres bem-sucedidos:
Inteligência, capacidade de julgamento;
Maturidade emocional e estabilidade;
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Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua;
Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos;
Desejo de status e posição sócio-econômico
As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as

características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da liderança
(SCHERMERHORN, et al., 2002).
As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de

mudar. As características geralmente são usadas em conjunto com o
comportamento do líder na abordagem da contingência situacional ou nas
de nova liderança. São especialmente adequadas para a escolha de um
líder (SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002).
De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por

exemplo a altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o
sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas,
segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em uma
má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para analisar
algumas características que, somada a outros aspectos de liderança são
fundamentais.
9.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança
Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a manutenção

dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com características subjacentes
de traços, são considerados os comportamentos ou as ações. Nessa perspectiva,
existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do
Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002).
Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre líderes

democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder democrático
busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo.
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Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que
todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, pode-se supor que
não acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com
autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as
relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe
atribui.
O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele

condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele quem
define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda serem
seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a atenção
principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de
seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.
Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que
pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo como
sendo o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo
pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança (ROBBINS,
2005).
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal,

as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os
prazos para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no
comportamento do líder.
Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969),

sistematizaram a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se
analisar as diferentes situações com que acontece diariamente e
consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas.
De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos

possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou sempre
democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não
possa também possuir uma grande atenção para a tarefa. Sendo assim, segue-se
uma abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderança.
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9.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança
Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de situação.
Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contigencial que é aquele que,
dependendo da situação, combina traços e teorias comportamentais/ funcionais, ou
seja, é aquele líder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo às exigências
apresentadas em uma determinada situação (ROBBINS, 2005).
9.4 Teorias Neocarismáticas
As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos que

podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é possível.
A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e não os efeitos,
avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz
muitas contribuições para a liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002).
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UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele

capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam
determinados comportamentos.
Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão,
são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus
liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Os lideres carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão atrativa.

O líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiança de
que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder comunica, através de
palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de
valores a ser seguido pelos liderados.
O líder carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja em

comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em
relação à sua visão.
A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho e

satisfação entre os liderados.
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter
um comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um “líder
carismático”.
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui
um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza
ou tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na
religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está iniciando sua vida
ou enfrentando uma crise.
A liderança carismática e suas implicações na organização passam a

despertar interesses em pesquisadores de todo o mundo, já que este tema, até
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então, despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo

político e a cultos religiosos.
Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é o

carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em que
além de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado carismático,
entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos valores e
sentimentos.
Para Maximiano (2004, pág 303), a liderança carismática, inspiradora ou

transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa a
própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensas de
conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos mercenários). O líder
carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalharem
excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa.
Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão

total atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os
líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores,
encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de
maneira diferente, dêem o Maximo de si e apresentem novas ideias.
A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem novas

ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os
meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas.
O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu

desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de
comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influência
do líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.
10.1 Liderança Transformacional e Transacional
O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas

estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas.
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O líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios

interesses para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito profundo e
extraordinário sobre seus seguidores.
O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade

de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas
pelo próprio líder.
Liderança Transformacional
influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito;
liderança inspiracional , ativando necessidades de elevada ordem;
estimulação intelectual;
consideração individualizada.
Liderança Transacional
recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas;
gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e correção);
gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir)
liderança laisser-faire .
Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também,

bastante interessante para os pesquisadores. “Os lideres transformacionais
trabalham na conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação,
despertando necessidades de melhoria”, segundo Burns (1978, pág. 20), fazendo,
então, com que seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam
seus comandos.
As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas para
elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende. Inicialmente,
apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita aos outros
entrarem na onda.
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A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes

enfrentam o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes
intermediar as necessidades, além de “reger” o comportamento das pessoas na
organização. Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna um
líder. Assume que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma
pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi.
Além da Liderança Carismática e da Transformacional, tradicionalmente são

destacados os seguintes estilos de Liderança: Autocrático, Liberal, Situacional e
Democrático, sendo o último um dos mais indicados na moderna gestão de pessoas,
por sua atuação vinculada à linha humanista.
É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o uso
que se faz desse termo. É costume entender por Democrático, aquele que tem um
comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do
subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece objetivos e metas claras e
cobra resultados na quantidade e na hora certa.
No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada

colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e
profissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de
necessidades próprias e sua curva de amadurecimento.
Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e

como relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, uma
vez que o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter auto-estima, sentir-
se seguro no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e profissional.
Ainda, segundo Maximiano (2004, pág 304), o líder transacional, ou

negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos
seguidores. O líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou
subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece
recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de
tipo calculista.
Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são

as seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do
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tempo, atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para

outros projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação nos
resultados, patrocínio de programas de treinamento.
10.2 Liderança Visionária
Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem de

propor uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria organizacional,
sendo que esta visão deve ser percebida como factível; servindo de direção para os
processos da organização.
A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, e

acreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente e a
busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades relacionadas
com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a capacidade de
transmitir claramente a visão para outras pessoas.
A segunda qualidade constatada foi a habilidade para expressar sua visão

não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma última
qualidade detectada foi a competência para estender a visão para diferentes
contextos de lideranças e situações.
10.3 Características e habilidades de um Líder
Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança fossem

natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um número muito
limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes. Era uma
questão de possuir ou não o dom.
Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos

desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de
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gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é mais
escorregadio e traiçoeiro.
As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um líder

permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as maneiras pelas
quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores foram líderes,
embora pouca identidade tem entre eles.
Quando um administrador passa a ser presidente executivo, não se torna um

líder, mas um chefe, e são os chefes os responsáveis pela situação, dirigem, são
dirigidos, mas não vão para nenhum lugar, Bennis (1996, pág 172). Ainda para
Bennis, não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa
certa. Um líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre tudo, quer
sempre aprender mais, está disposto a correr riscos, tentar coisas novas, não teme o
fracasso, explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que ter curiosidade e
audácia .
Todo líder preciso de família, de amigos, da escola e da sociedade. “...não

conheço nenhum líder de nenhuma época que não tenha tido pelo menos um
mentor, um pai ou mãe, um colega que lhe mostrasse como agir”, (Bennis,1996, pág
79), e ainda quando se refere ao auto-conhecimento:
1 - Você é seu melhor professor.
2 - Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém.
3 - Você pode aprender o que quiser.
4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência pessoal.
De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, é vital reconhecer que se a

organização é bem sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a personalidade dele
se incorpora à cultura da organização.
Se o líder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para

tomada de decisão baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total
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controle e recompensar os subordinados por proezas individuais de decisão,

incentivos e recompensas.
Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem ser
ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos básicos
da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada líder é único,
o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que é necessário
também é único, como cita Bennis.
As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão

importantes quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas ao
aprendizado, aquisição de perspectivas.
10.4 O Líder e a Inteligência Emocional
A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada,

em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante
nas funções que demandam um alto grau de interação social.
Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos os

cinco elementos - chave:
Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto-avaliação

realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.
Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da

capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as mudanças.
Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista, do

otimismo e de um alto comprometimento organizacional.
Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da

sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores.
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Habilidades Sociais: demonstradas através da capacidade de liderar esforços

para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e
liderança de equipes.
As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional é

um elemento essencial para a liderança eficaz.
10.5 O líder e a equipe
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na

medida em que as equipes crescem em popularidade, a papel do líder que orienta
seus membros também cresce em importância.
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto é tornar-se um

líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para
compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e
compreender o momento certo para intervir.
Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre

quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar
manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus
membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda.
Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando

duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo
da equipe.
Os lideres de equipe são elementos de ligação com os componentes

externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e
fornecedores. O líder apresenta a equipe diante desses grupos, assegura os
recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe
informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
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Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros

enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de
soluções.
Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surge as

desavenças, eles ajudam a processar o conflito.
Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as

expectativas, ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros
a melhorar seu desempenho no trabalho.
10.6 O Líder e a ética
O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção

surpreendentemente pequena.
A ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes

transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo
tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O
carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm
maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder seu poder sobre
os liderados, em proveito próprio.
Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente

construtiva, para servir aos outros. Existe também a questão do abuso de autoridade,
quando, por exemplo, um líder recebe altos salários e gratificações ao mesmo tempo
que, para cortar custos, demite funcionários de longo tempo de casa.
Além disso, a liderança ética também deve considerar o conteúdo das metas do
líder.
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10.7 O líder e a visão Multicultural
Uma conclusão geral a que podemos chegar em nossa discussão sobre

liderança é que os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu
estilo à situação. Embora não tenha sido explicitamente mencionado, é claro que a
cultura do país é um importante fator na determinação de qual estilo de liderança será
mais eficaz.
A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Os

líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm limitações
impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus
liderados.
Existem dois estilos básicos de liderança: Autocracia e Democracia.

Autocracia é a liderança orientada para a tarefa enquanto democracia é a liderança
orientada para as pessoas.
10.8 Administração x Liderança
As organizações empresariais deparam-se com inúmeros desafios, pois as

mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Deste modo, elas sentem
uma necessidade de acompanhadas esse cenário a cada instante mais instável, o
que exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas, mais motivação,
inteligência, conhecimento e sobretudo liderança.
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49), há uma diferença entre administração

e liderança. Ambas são importantes. “Administrar significa ”ocasionar, realizar,
assumir a responsabilidade, conduzir“. Liderar é ”influenciar, guiar em direção,
curso, ação, opinião” (BENNIS, NAUS, 1988, p 51).
Os gerentes têm como objetivo maior manter a continuidade da organização,

enquanto os líderes estão voltados para oportunidades de desenvolvimento
organizacional, por essas razões de divergências de atitudes e pensamentos.
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Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais

diferenças de atitudes entre o líder e o gerente de forma bastante explicita.
Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do

desempenho do líder e seus seguidores em uma organização. A influência de um
líder sobre a cultura de uma organização varia de acordo com o desenvolvimento
dessa organização e dos diversos aspectos do seu comportamento (ações,
recompensas aos seguidores e suas decisões).
É mais fácil estabelecer uma cultura em novas organizações do que mudar a

cultura de organizações que estão afixadas no mercado há muito tempo (Miller,
1984, pág 74). Não que seja impossível mudar a cultura das organizações mais
“maduras”.
A partir de uma visão bastante formulada e grande comprometimento, os

líderes conseguem implementar estratégias que cristalizam os novos valores e
pressupostos na cultura da organização e principalmente quando vêem a
necessidade de uma revitalização da organização.
Isso, porém, inspira as pessoas através de uma visão de um futuro melhor, o

que justifica a forma de fazer as coisas.
Mesmo sabendo de vários conceitos para implantação de uma cultura, criar

uma cultura em uma organização, não é um processo nada simples, pois envolve
ideias que já existem, ideias estabelecidas a um certo tempo que acabam sendo
contrárias, que de uma certa forma pode ocasionar conflitos. A mudança para muitas
empresas é tida como inimiga além de ser temida.
As mudanças, segundo Bennis (1996, p. 193), não podem ser vistas como
inimigas, pois são na realidade, a fonte da salvação organizacional. Através das
transformações as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. É preciso
ainda transformar os ideais de muitas empresas em relação a seus funcionários.
Poucas organizações começaram a fazer o uso correto de seu principal patrimônio,
seus funcionários.
Para uma maior estabilidade, os líderes precisam ser criativos e estar

interessados com o que se passa com seus colaboradores.
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Quando a organização já possui potencial para viver e sobreviver, as crenças,

os valores e as premissas maiores do empresário são transmitidos aos modelos
conceituais dos subordinados.
O processo de construção de cultura ocorre de três maneiras: os empresários

apenas contratam e mantêm subordinados que pensam e sentem ao modo deles,
doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo de pensar e sentir e por
último seu próprio comportamento é um modelo de papel funcional que estimula os
subordinados a se identificarem com eles e, desse modo, internalizarem suas
crenças, valores e premissas (DRUCKER, 2001, p. 82).
Portanto, não é sem sentido afirmar que sem líderes e gerentes as

organizações não conseguirão mudanças. Líderes e Administradores convivem
dentro das organizações e seus comportamentos se complementam, sem se
conflitarem nas empresas que defrontam com a necessidade de mudança pela qual
passam as organizações na atualidade.
De maneira natural, todo grupo determina um líder para guiar os caminhos,

uns conseguem atingir o que foi previsto e outros não. Os que não conseguem,
geralmente, ainda não conseguiram pensar no futuro e ter uma visão além. Não
aprenderam a entender como as pessoas são motivadas para atender os objetivos.
E não é preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas, é preciso
satisfazer para ver surgir novos horizontes.
Ver e ouvir é um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja
ter seus seguidores, além de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se
elevarem, é preciso:
Saber o que realmente quer,
Ter propósitos e o que sua imagem representa para as pessoas.
Demonstrar ação,
Assumir as responsabilidades ao invés de deixar somente como promessas,
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Ter liberdade emocional e empatia e sincronismo, sabendo reservar energia

para quando chegar ao objetivo não parar nele, prosseguir.
Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar
sabedoria em meio ao caos, será lembrado como grande líder. O ideal é olhar para
frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo. Assim, a
capacidade de entender às necessidades das pessoas pode ser aprendida.
Os líderes de hoje encontrarão exigências maiores e mais complexas já que

surge uma explosão tecnológica e uma crescente conscientização de que
as pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional
(DRUCKER, 2001, p. 198).
Hoje as pessoas que englobam a organização não são mais passivas,

tornaram-se participativas além de avaliarem mais o desempenho de seus
dirigentes. Hoje não existe mais uma de autoridade definida.
Se puder olhar para trás e observar líderes políticos como Roosevelt e

Kennedy, e até mesmo Drucker e McGregor (líderes do pensamento), podem-se
perceber semelhanças, como ego elevado, a capacidade de pensar
estrategicamente. Possuem fortes convicções, sabem muito bem como empregar o
poder da eficiência, além de serem um tanto empáticos. Estes líderes variam quanto
a seus valores, estilos gerenciais e prioridades. São preocupados em se
distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores no seu segmento
(DRUCKER, 1996, p. 105).
Os estilos gerenciais variam, as atitudes também, os líderes do futuro podem

então tomar como base este processo, e se adequarem a eles e assim passarão a
ter seu reconhecimento.
As tendências mundiais estão moldando os novos líderes segundo Drucker

(1996, p. 179), e somente será um verdadeiro líder aquele que enfrentar e vencer os
desafios, que irão exigir que os líderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam
como modelos, motivem grupos à ação comum e empenhem seus melhores
esforços na busca deste objetivo. Embora a natureza das organizações, sem dúvida,
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venham a sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar

(evoluir) as organizações para novas formas, permanecerão os mesmos.
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Quadro 4 – Teste para liderança.

Fonte: VERGARA, Gestão de Pessoas, p. 87 (1999).
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O líder de amanhã será aquele que tem objetivos e propósitos claros. Além de
ser um grande malabarista para controlar todos os movimentos, tanto internos
quanto externos da organização. Um equilibrista para não cair ao deparar com
momentos assustadores.
Gostar, realmente, das pessoas e suas diversidades, demonstrar confiança e

estabilidade, e não se encolher perante a necessidade de tomar decisões mais
complexas. Este líder é admirado pelo valor que traz à organização e é seguido nas
culturas da organização voluntariamente, não somente porque é chefe.
Assim, como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam que
existia, mas ninguém podia definir. Muitas outras teorias da liderança vieram e se
foram. Algumas enfocavam o líder. Outras, a situação. Nenhuma resistiu ao teste do
tempo (Bennis e Nanus, 1998, pág 173).
Hoje, tem-se uma nova oportunidade de avaliar novos líderes sobre a

essência do poder. Nos dias atuais, o poder é notável por sua ausência. Falta de
poder frente à crise. Falta de poder frente à complexidade. Com a contradição e
polarização de pensamento e ação.
As instituições têm sido rígidas, indolentes, ou paliativas. Supostos líderes

parecem ignorantes ou inatingíveis, insensíveis e apáticos. Pior de tudo, as soluções
continuam a ser inapropriadas ou simplesmente inexistentes.
Portanto, se pensar bem sobre essa temática pode-se perceber que é

necessário envolver as qualidades de liderança da pessoa. Para aceitar de boa
vontade a direção de um outro indivíduo, precisa-se sentir que é bom fazer isto.
Fazer uma outra pessoa se sentir bem em qualquer momento de suas idas e vindas
diárias é, de certa maneira, a própria essência da liderança.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
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CONCLUSÃO
O presente estudo deste módulo pode ser muito significativo, pois é de suma
importância para estudantes, acadêmicos e gestores entender as facetas das
Relações Humanas e conhecer as teorias e características que envolvem a
Liderança.
Esta apostila procurou apresentar as características e especificidades que

envolvem o processo de relacionamento em equipe nas organizações, bem como
conhecer e analisar os estilos de Liderança existentes e relacioná-los à realidade
das organizações empresariais deste novo milênio.
Este estudo se torna importante também por trazer muitas contribuições para
quem se propõe e ser um gestor líder, e não um mero administrador reprodutivista,
pois é de suma importância conhecer e aprofundar sobre os recursos gerenciais que
podem ser ensinados e inegáveis úteis para líderes, e também reconhecer que há
recursos básicos da liderança que não podem ser ensinados, precisam ser
aprendidos.
O entendimento desta temática levanta muitas discussões, uma vez que os

conhecimentos e teorias deste estudo servem para compreensão sobre a Liderança
e a atuação deste na empresa em que atua. Percebe-se que uma liderança
carismática pode ser uma filosofia da organização empresarial. Com isso, acredita-
se que o profissional carismático pode ter muitas chances de solidificar-se em
diversas atividades e adaptar-se às mudanças no mercado de trabalho, cada vez
mais competitivo e exigente.
Com este estudo, pode-se acreditar que a Liderança tem um importante papel
na questão do trabalho em equipe dentro da empresa e na melhoria exaustiva das
Relações Humanas.
Acredita-se que assim pode-se buscar por melhores estratégias para a

interação de todos os liderados, dando a eles a oportunidade de tomar decisões, de
participarem ativamente do grupo e buscar uma satisfação e motivação no ambiente
de trabalho.
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Telefone: (0xx31) 3865-1400

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

DINÂMICA DAS RELAÇÕES HUMANAS E

Autora: Rosana Cristina Ferreira Silva

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A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados

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A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a

O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a

As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de

As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne,

a integração social e comportamento social dos empregados;

as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;

o despertar para as relações humanas dentro das organizações;

a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das

a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm

especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes,

Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é

Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico.

Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a

As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações

Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto,

1.1 O Que São Relações Humanas

Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações

Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais

As Relações Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre as

características psicológicas de cada pessoa;

crenças religiosas de cada uma;

histórico de vida de cada indivíduo;

visão de mundo em várias esferas, como a Política;

questões econômicas, entre outras.

As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das

Há um trecho na Bíblia que diz: “onde um ou mais estiver reunido em meu

Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro.

saber falar com as pessoas;