1.2.

Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos y adicionalmente la dirección de proyectos,

son dos aspectos que deben ser planeados y llevados a cabo en un
entorno que sea más amplio que el asignado al propio proyecto.

La principal intensión de planificar un contexto más amplio

del proyecto, es el hecho que se pueda seleccionar las fases del
ciclo de vida, los procesos, como también las herramientas y
técnicas que se ajustan adecuadamente al proyecto.

Dada esta planificación, los directores de los proyectos se

encargan de planear las actividades en fases y los enlaces entre
las fases correspondientes. El conjunto de las fases es conocido
como Ciclo de Vida del Proyecto.

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 1.2.1. Características del ciclo de vida de un
proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto está compuesto por Fases y

no por procesos. Estas fases están bien diferenciadas y generan
un entregable, el cual debe estar completo y ser exacto, antes de
pasar a la siguiente fase. Toda esta transición debe estar ligada
al correcto desarrollo y flujo del cronograma.

La duración del ciclo de vida de un proyecto está

fuertemente relacionada con el tipo de organización donde
se esté desarrollando el proyecto. En algunos casos, la
duración puede ser constante en todos los proyectos de una
organización, y por lo tanto las fases y controles ya están
previamente establecidos. Aunque este método puede ser bueno,
en algunos proyectos, se requiere de flexibilidad en tiempos
para poder llegar a un exitoso resultado.

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 Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen
claramente:

• El trabajo a realizar en cada fase

• Tiempos de entrega de productos en cada fase
• Responsables e involucrados en cada fase

Un ciclo de proyecto se divide principalmente en tres fases:

Ciclo de Vida de un Proyecto
Fase Inicial, Fase Intermedia y Fase Final.
“El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de
un proyecto con su fin. (PMBOK, 2008).”
En cada una de las fases se puede evidenciar que el
comportamiento de los factores que afectan el proyecto tiene
una mayor o menor influencia.

A continuación se presentan varios ejemplos de la relación

entre los factores y las fases.

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 Tabla 1.
Relacion entre Factores y Fases de un Ciclo de Vida

FACTOR FASE FASE FASE

INICIAL INTERMEDIA FINAL

Costo General Bajo Alto Bajo

Costo de cambios no presupuestados Bajo Medio Alto

Cantidad de personal requerido Bajo Alto Bajo

Nivel de incertidumbre Alto Medio Bajo

Riesgo Alto Alto Medio

Certeza de cumplimiento de objetivos Bajo Medio Alto

Influencia de los interesados Alto Medio Bajo

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 La identificación y finalización de una fase está ligada a sus
entregables.

Un producto entregable está definido como:

Esto significa que al verificar y validar un entregable se está

finalizando correctamente una fase, y en consecuencia se da
visto bueno para comenzar la fase consecutiva.

A continuación se presenta las partes que componen una

fase.

Tener presente que estas partes son secuenciales, deben

ejecutarse en orden y siempre tienen un elemento que pueda
verificarse o medirse para poder determinar el correcto desarrollo
de la secuencia de la fase.

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Figura 2.
Partes Secuenciales que Componen una Fase

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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 1.2.2. Interesados en el proyecto Interesados de Un Proyecto
(Stakeholders). Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en
el proyecto, y su influencia pueda generar consecuencias que
beneficien o perjudiquen la realización del mismo.
Los interesados en un proyecto corresponden a personas o
empresas que realizan una actividad específica o participan de
forma activa en un proyecto.

Dado que los interesados pueden verse afectados como

resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión, ellos
en algún momento dado pueden llegar a influir en los objetivos
y en los resultados del proyecto. Para que esto no suceda, es
responsabilidad de la dirección del proyecto identificar la
relación existente entre los interesados, sus requisitos, sus
expectativas y gestionar el impacto sobre el proyecto.

Cada uno de los interesados tiene niveles de

responsabilidad y autoridad que son variables a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.

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 La responsabilidad frente a una tarea puede variar desde el
apoyo ocasional, hasta el soporte completo de una actividad.

A continuación se presenta un listado de los principales

interesados en un proyecto, y que su participación puede llegar a
ser de gran trascendencia.

• Director del proyecto.

• Cliente o también denominado usuario.
• Organización que ejecuta el proyecto
• Personal de la empresa que ejecuta el proyecto
• Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el
trabajo del proyecto.
• Equipo de dirección del proyecto
• Patrocinador o auspiciante
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
• Otros (propietarios, inversionistas, contratistas, los
miembros de los equipos que participan en el proyecto
incluyendo a sus familias, agencias del gobierno, medios
de comunicación, entre otros).

Cada uno de los interesados cumplirá un rol dentro del

proyecto y tendrá responsabilidades que en algún momento
puedan llegar a solaparse. Por tal motivo es indispensable
que la dirección de proyecto gestione adecuadamente las
expectativas de cada uno de los interesados y se logre
trabajar con un objetivo común y un beneficio ideal para la
empresa.

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 1.2.3. Estructura de la organización.

La estructura de la organización corresponde a la forma

como se organiza la empresa, de tal manera que desde el
comienzo de un proyecto quede claramente identificado el
lugar de cada participante y por lo tanto quién ejerce autoridad
sobre quién. Existen varias estructuras de la organización.
Dentro de las más comunes están:

• La organización funcional clásica: Corresponde a una

estructura en dónde cada empleado cuenta con un superior que
ha sido anteriormente asignado. Cada uno de los miembros
de esta estructura están agrupados según la especialidad a la
que corresponden; por ejemplo: producción, comercialización,
ingeniería y contabilidad a nivel superior.

Según la especialidad la organización puede subdividirse

en organizaciones funcionales más pequeñas. Esto con el fin
de controlar y no permitir que ciertos trabajadores queden sin
labores asignadas dentro de un proyecto. La organización trabaja
en proyectos separados y el control financiero está centralizado.

A continuación se presenta la gráfica que representa una

organización funcional clásica.

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Figura 3.
Estructura Funcional Clásica.

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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 • La organización orientada a proyectos: En este caso
los participantes de un grupo de trabajo están en la mayoría
de los casos ubicados en un mismo lugar. Casi la totalidad de
los recursos de la organización están presupuestados con
exclusividad para el proyecto y está controlado por parte de cada
uno de los directores del proyecto. Se invita al lector a revisar la
Figura 4.

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Figura 4.
Estructura Orientada a Proyectos.

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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 • La organización con estructura matricial débil: Es
aquella que nace con las características de una organización
funcional, pero que es limitada, puesto que el director del
proyecto es más un coordinador que un director. Ver figura 5.

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Figura 5.
Estructura con Estructura Matricial Débil.

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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 • La organización con estructura matricial fuerte: Es muy
similar a la estructura de organizaciones orientadas a proyecto.
En este caso, la función de la estructura garantiza que existan
directores de proyectos a dedicación completa con una notable
autoridad, que cuente con apoyo de la empresa y de los interesados
y del personal administrativo de dedicación completa de la
empresa.

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Figura 6.
Estructura con Estructura Matricial Fuerte

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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 • Organización matricial equilibrada: Organiza toda la
empresa a partir de la asignación de un director del proyecto,
como el que tiene la principal función dentro del proyecto, sin
embargo, no le da plena autoridad sobre las actividades del
proyecto ni sobre su financiación.

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Figura 7.
Estructura con Estructura Matricial Equilibrada.

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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 • Organización matricial combinada: Es aquella
organización en donde se puede actuar como una estructura
funcional y al terminar una tarea o proyecto, puede cambiarse el
enfoque. El equipo de esta organización puede incluir personal
de diferentes departamentos funcionales con dedicación
completa, realizar diversos procedimientos operativos, y
cambiar su estructura según la necesidad actual.

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