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Ponto final.................................................................................................... 20
Atividades .................................................................................................... 21
Ponto final.................................................................................................... 35
Atividades .................................................................................................... 35
Ponto final.................................................................................................... 46
Atividades .................................................................................................... 46
Ponto final.................................................................................................... 63
Atividades .................................................................................................... 63
Ponto final.................................................................................................... 71
Atividades .................................................................................................... 71
Ponto final.................................................................................................... 82
Atividades .................................................................................................... 82
10
7 ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE .................................................... 85
Ponto final.................................................................................................... 92
Atividades .................................................................................................... 92
Características Descrição
d
Costa (2007, p35)
16
alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos
os gerentes e colaboradores da organização.
Premissa Descrição
Competência estratégica significa a capacidade de
identificar todas as questões do cenário externo e do
mercado,ou seja, as variáveis não controláveis e interligar
Ter competência
com as questões internas da organização ou as variáveis
estratégica
controláveis da empresa, utilizando os instrumentos
administrativos proporcionados pela administração
estratégica
A abordagem administrativa deve contemplar toda a
Ter abordagem
organização dentro de sua realidade atual e futura
administrativa
considerando os fatores internos e externos de forma
ampla e integrada
compatíveis e interligados
Tratar a As práticas da administração estratégica devem ser
administração contínuas, evolutivas e acumulativas. As práticas da
estratégica como administração estratégica devem fazer parte da cultura da
um processo empresa, iniciando com as ações dos dirigentes e das
contínuo. lideranças.
Premissa muito importante à administração estratégica e
Promover o
seu objetivo é promover a sinergia de conhecimentos, o
trabalho em
comprometimento das pessoas com o trabalho em equipe,
equipe,
com aperfeiçoamento contínuo. Uma boa liderança de
principalmente
equipe promove aos membros da equipe uma maior
multidisciplinares
facilidade de aprendizagem e conhecimento
As pessoas devem ter autocrítica para saber identificar e
trabalhar com seus erros e acertos. Também devem
Ter autocrítica e praticar o processo de análise referencial do benchmark do
saber aplicar o seu concorrente no mercado, e de que forma o mesmo
Benchmarking conseguiu atingi-lo. As empresas que buscam atingir os
referências de benchmarking do mercado, certamente
apresentarão vantagens competitivas.
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.14-16)
Mentalidade estratégica
Ponto final
Este capítulo teve a finalidade de apresentar os conceitos básicos, as
características, as premissas e os benefícios que a administração estra-
tégica pode proporcionar para as empresas. Administração estratégica
consiste em práticas de gestão que busca de forma integrada e sistêmi-
ca manter a operação da empresa de forma atuante e competitiva e ao
mesmo tempo promover uma cultura na busca das melhorias e aper-
feiçoamentos com visão do futuro desejado e o que deve ser feito no
presente para conseguir alcançá-lo. Também abordou-se os aspectos
das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das
pessoas da organização que promovem em maior ou menor nível as
práticas as ações da administração estratégica. Wright, Kroll e Parnell
21
(2000, p23) destacam que as questões de administração estratégica são
invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a admi-
nistração responde a elas determina se a organização será bem sucedi-
da ou não.
Indicações culturais
Atividades
1) Conceitue administração estratégica.
Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para
vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o
segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para lutar (FERNANDES E BORTON (2007, P.5)
Hierarquias da estratégia
Escolas do Processo de
pensamento formulação Surgimento Natureza
Estratégico Da estratégia
1 Do Design Concepção 1960 Prescritiva -
2 Do Planejamento Formal 1960-1970 Como formular
3 Do Posicionamento Analítico 1980 as estratégias
4 Empreendedora Visionário Descritiva -
5 Cognitiva Mental Trabalha os
6 De aprendizado Emergente aspectos
7 Do poder Negociação específicos da
1990
8 Cultural Coletivo formulação da
9 Ambiental Reativo estratégia
Combinam
10 De Configuração Transformação
todas as outras
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. 2000
27
Não se pretende aqui detalhar e aprofundar cada um das escolas, po-
rém faremos algumas evidências das escolas de natureza prescritiva,
que são aquelas que tratam de como formular a estratégia, e, portanto,
alinhadas com os objetivos deste livro.
Escola do Design
Variáveis ambientais
Escola de posicionamento
Ponto final
Este capítulo apresentou o tema sobre estratégia abrangendo seus
conceitos, limites e acepções. Abordou também os diversos pontos de
vistas e diferentes concepções de diversos autores sobre o processo de
formação estratégica. Detalhou o pensamento das três escolas da linha
prescritiva, design, planejamento e do posicionamento, com suas ca-
racterísticas, vantagens e desvantagens, as quais obedeceram a uma
sequência em suas evoluções no decorrer dos últimos tempos.
Indicações culturais
Atividades
1) A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas
práticas de gestão da empresa. Correlacione os motivos dessa as-
sociação nas atividades militares e na administração de empresas.
Fases Etapas
• Planejamento estratégico;
• Organização estratégica;
• Direção estratégica;
• Controle estratégico;
• Desenvolvimento estratégico.
Ponto final
Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e im-
plementação da administração estratégica nas empresas, segundo a
metodologia desenvolvida pelo Prof Rebouças Oliveira em seus traba-
lhos de assessorias e estudos junto às empresas. A metodologia é
constituída de seis grandes fases e 16 etapas. Também foi apresentada
de forma muito simples a metodologia de gerenciamento do processo
do professor Vicente Falconi Campos, consagrada em seus resultados
nos trabalhos de assessorias deste professor e sua equipe nos progra-
mas de Qualidade Total junto às empresas.
Indicações culturais
Atividades
1) Quais são as seis fases componentes do modelo de administração
estratégica segundo a metodologia do Professor Rebouças de Oli-
veira?
Negócio
Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de
forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo
grupo de clientes, visando satisafazer as necessidades semelhantes desses clientes,
com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para se atender o
que é um negócio. (FERNANDES E BERTON, 2007, P.21-22)
Quando uma empresa define seu negócio ela estabelece o limite de sua
atuação. Por exemplo, uma empresa que concebe seu negócio como
transporte rodoviário de cargas, não se aventurará entrar na área de
transporte aéreo de cargas.
d
Fernandes e Berton (2007, p. 23)
50
ponto de deixar passar oportunidades. Alguns exemplos para
evidenciar essa ideia: Se um negócio de um posto de combustível for
definido como “vender gasolina”, ficará restrito a comercializar
somente gasolina e deixará de gerar valor por meio de outros produtos
e serviços de maior valor agregado. Alguns postos de gasolina definem
seu negócio como “oferecer conveniências”. Outro exemplo é o caso
de um banco que defina seu negócio como “lucro” estaria sendo
extremamente vago e impreciso; se especificar “poupança ou
aplicações financeiras”, ficaria limitado. O termo mais correto e focado
de negócio seria “transações financeiras”.
Análise do ambiente
Ambiente geral
Competências da organização
h Porter (1992)
i Porter (1986)
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Fernandes e Bertonj sugerem os itens do quadro 4.5 para realizar
análise das áreas funcionais da empresa:
Marketing Operações
satisfação dos clientes Localização e número de
fidelidade dos clientes plantas
situação financeira dos clientes Tamanho das plantas
imagem da empresa Idade dos ativos
participação de mercado da empresa Nível de automação
localização e número de ponto -de venda Nível de qualidade
localização e número de pontos de Produtividade poder de
armazenagem barganha nas compras
sistema de distribuição Confiabilidade de
capacidade de pesquisa de mercado fornecedores
competitividade de preços Níveis de estoques
amplitude da linha de produtos e serviços Integração da área de
Produtividade da força de vendas operações com outras áreas
Integração e relacionamento da área de da empresa
marketing com outras áreas da empresa Sistemas de informações das
Sistemas de informações de marketing operações
RH Finanças
Políticas de recrutamento e seleção Receitas/ vendas da empresa
Treinamento Custos da empresa
Avaliação de Sistemas de custos gerenciais
desempenho Contabilidade fiscal
Remuneração Políticas de concessão de crédito
Plano de carreira Políticas de cobrança
Índices de acidentes do trabalho Passivo trabalhista
Lideranças Capacidade de investimentos
Clima organizacional Lucratividade
Integração da área de RH com Índices de liquidez
outras áreas da empresa Endividamento
Sistemas de Informações de Integração e realacionamento com
Recursos humanos outras areas da empresa
Sistema de informações financeiras
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007)
Missão e visão
O mesmo autor destaca que para muitos, Visão e Missão podem pare-
cer sinônimos, e na realidade não são, pois não se confundem, mas sim
se complementam. Para melhor ilustrar o conceito de Visão e Missão o
quadro 4.6 a seguir, apesar de simples, explica a diferença:
Objetivos Gerais
• Manter a flexibilidade.
Estratégias gerais
• Compras e materiais;
• Produção e operações;
• Finanças;
• Sistemas de informações;
• Marketing.
Cada estratégia por área funcional não deve ser considerada isolada-
mente, porque está na qualidade com que todas as áreas funcionais
interagem de forma homogênea que determina a eficácia da estratégia
genérica da unidade de negócio da empresa ou da própria empresa.
Ponto final
Este capítulo abordou duas das três fases da metodologia de um plane-
jamento estratégico empresarial. A primeira fase abordou as atividades
de análise iniciando pela definição de negócio, passando para a análise
do ambiente (macroambiente e setorial). Qualquer organização vive
em um ambiente, e nele encontra e satisfaz seus objetivos e fins. O
macroambiente foi segmentado em quatro fatores: econômicos, tecno-
lógicos, sociais e políticos. O ambiente setorial foi abordado pela análi-
se estrutural da indústria de Porter. Na segunda fase do planejamento
estratégico abordou-se os conceitos de Missão e Visão, os objetivos
gerais e as estratégias gerais funcionais envolvidas nas principais ope-
rações da empresa.
Indicações culturais
Atividades
1) Quais são as atividades que envolvem a fase de Análise no desen-
volvimento de um planejamento empresarial?
2) De que forma as forças tecnológicas se apresentam como uma
oportunidade ou uma ameaça para um setor ou organização? Dê
um exemplo de cada.
• Governança corporativa;
• Por território;
Ponto final
Neste capítulo vimos uma metodologia que estabelece todos os pontos
a serem considerados para desenvolver e implantar uma organização
estratégica em qualquer empresa, através de seis (6) fases e dezenove
(19) etapas. A organização estratégica estabelece a forma de como a
empresa deve ser estruturada para colocar em prática suas diversas
estratégias e de que modo a liderança, poder e cultura organizacional
devem ser administrados para possibilitar que os funcionários da
organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos
estratégicos da empresa.
Indicações Culturais
Atividades
1) Conceitue Organização Estratégica.
a Porter, 1999, p. 63
74
ponto, quando se inicia novo ciclo, há equipes cuidando da implemen-
tação e do acompanhamento do ciclo concluso, enquanto iniciam-se as
buscas de dados, avaliação de cenários, armazenamento de informa-
ções, com vistas ao novo ciclo.
É uma dinâmica regular nas corporações. Claro que este processo não
tem a mesma dinâmica em pequenas e médias empresas. Nestas a
complexidade é menor e algumas etapas podem ser suprimidas.
b Wright (1998)
75
Por este figura, observa-se então que as coisas não são tão simples
assim. Qualquer procedimento acionado em uma das áreas terá efeitos
nas outras.
Compras e materiais
Setor financeiro
Falar sobre isso parece ser uma tarefa simples, mas na verdade ela
envolve uma série de conceitos de gestão muito complexos. Já houve
tempo em que se imaginava que gerir recursos humanos era remune-
rá-los e, se as pessoas recebiam uma remuneração, a contrapartida era
o compromisso da sua melhor produção e produtividade. Inúmeros
estudos que tratam da questão motivacional dão conta de que não é
tão simples assim.
Sistemas de TI
Marketing
Antes de tratar das relações desta área funcional, cabe esclarecer a sua
abrangência, ante o fato de que o senso comum historicamente vem
classificando-a como a área encarregada da publicidade e propaganda
e de eventos promocionais, o que é uma visão míope de uma função
dentre todas, da maior abrangência. Para melhor esclarecer vejamos
em que consiste a função Marketing, definida pelo conceito dos 4 Ps
que são “Produto”, “Preço”, “Promoção” e “Praça”. Nesta primeira
demonstração, já observamos que a visão “senso comum” citada acima
fica descartada, já que se observa que ela está implícita em uma das
quatro etapas, a de “promoção”. Restam, portanto outras três.
Ponto final
Não há forma mais clara de destacar a importância das estratégias
funcionais do que o preconizado por Wrighth:
Para que a estratégia genérica de uma unidade de negócio obtenha sucesso, cada
área funcional deve ir além de apenas operar de forma eficaz. O sucesso estratégico
em geral exige que todas as atividades funcionais estejam intimamente integradas,
de modo que suas operações mesclem-se umas com as outras de forma homogênea.
As empresas com maior capacidade para realizar a integração funcional terão
maior probabilidade de conquistar as vantagens competitivas...
Cabe agora uma reflexão. É fácil conseguir sinergia dentro das organi-
zações, de forma que haja direcionamento de esforços em sentido úni-
co? Lembremo-nos que as pessoas apresentam comportamentos varia-
dos e muitas vezes divergentes, são movidas por interesses que decor-
rem da sua formação tanto fora da organização como dentro dela e há
ainda o fator da cultura organizacional que é diverso de uma empresa
para outra e que também indica caminhos variados. Este fator, se bem
utilizado, pode ser elo de esforços, com vistas à eficácia operacional,
que é o resultado de uma boa condução das estratégias funcionais.
Atividades
Os exercícios abaixo servem para a fixação do aprendizado. Destinam-
se a revisar o conhecimento adquirido e a identificar carências para
reforço. Sugerimos que, caso haja dificuldades, o conteúdo seja revisa-
do. O gabarito encontra-se ao final do módulo.
Não se pode gerenciar o que não se pode medir. A autoria desta afir-
mação é atribuída a vários escritores na área de gestão, por isso não
arriscaremos publicar um deles sob pena de sermos injustos com o seu
efetivo criador. Importa aqui é entendê-la como verdadeira e absorver
sua profundidade. Não há dúvida que precisamos medir tudo o que
fazemos quando se trata de negócios, porque o objetivo quantitativo
final é o seu resultado. Afinal, colocam-se recursos em determinada
atividade para serem multiplicados e não consumidos. Este é o princi-
pio básico do empreendimento empresarial.
b Luecke, 2008, p. 16
c Luecke (2008)
88
“janelas” de oportunidade.Ainda Luecked, ao propor que as organiza-
ções se perguntem até que ponto sua estratégia está funcionando,
destaca os principais focos de acompanhamento da mesma. Propõe
alguns deles, ligados à área da estrutura financeira e de capital, como a
análise histórica do seu Demonstrativo do Resultado do Exercício
(DRE), os índices de lucratividade como o retorno sobre os ativos
(ROA), o retorno sobre o investimento (ROI). Todos estes são quantita-
tivos como citamos, porém a efetividade de acompanhamento ocorre
anualmente quando do fechamento de balanços, o que não é de todo
recomendável, porque se o direcionamento não foi o melhor, vai-se
demorar até o fechamento anual para descobrir-se que os resultados
não apareceram. Além destes, ele cita a ferramenta Balanced Scorecard
dos autores Kaplan e Nortone, instrumento que será tratado separa-
damente no último capítulo, por compreender procedimentos ligados
à condução estratégica, sob o aspecto estrutural e motivacional.
d Luecke (2008)
f Wright (1998)
89
de que muitas vezes, estatisticamente as economias crescem, porém
este crescimento é resultado do conjunto de setores onde alguns, mui-
tas vezes, estão em crise e outros estão em momento promissor. Esta
preocupação evita concluir falsas tendências de mercado, abstraídas de
uma análise genérica do macroambiente, levando a mudanças do ru-
mo estratégico, de forma indevida. Em caso de crise no setor sob análi-
se em uma economia crescente, se não fosse feita a avaliação setorial,
poderia estar se decidindo por uma estratégia agressiva, quando a
realidade estivesse recomendando cautela.
7.3 Benchmarking
O acompanhamento da estratégia deve ser efetivado através do uso de
padrões de comparação que podem ser tanto com termos comparati-
vos internos, quanto externos. A abrangência de cada item a ser avali-
ado, dependerá da sua importância estratégica delineada no planeja-
mento da organização. Por exemplo, se o foco em determinado período
é a evolução dos lucros acima da média e, para tanto foi planejado
crescimento forte nas vendas de alguns produtos que apresentam
maior margem de contribuição, cabe estabelecer critérios de acompa-
nhamento e divulgação diária às equipes envolvidas. Da mesma forma
se, para obter o lucro programado a estratégia é reduzir despesas em
determinada área, o procedimento deve ser o mesmo relativo à receita,
anteriormente citado.
Ponto final
Vejamos o que nos ensinam Coutinho e Kallásh, sob o titulo “O ciclo do
monitoramento”: “No ciclo de monitoramento busca-se verificar o
desempenho estratégico da organização, analisando o desempenho
atual com relação à estratégia, procurando entender seu comportamen-
to e enfatizando sua relação com os projetos estratégicos associados”.
Atividades
Vamos verificar nosso entendimento sobre o “Controle da Estratégia”.
Como sugestão, procure responder sem pesquisar o texto para medir
seu nível de aprendizagem. Confira depois o resultado ao final deste
Pode-se dizer que é aqui que se “afina o piano” a partir de boas estra-
tégias funcionais (capítulo 5) seguido da evolução da estratégia (capí-
tulo 6) cuidando em detalhes das retribuições às pessoas envolvidas
com vistas a obter delas o melhor desempenho.
a Luecke, 2008
96
b Luecke, (2008), p. 90
c Luecke, (2008), p.94
97
porque, queira a organização ou não, ela existe. Apenas pode haver
necessidade de redirecionamento deste conceito para concentrar esfor-
ços de forma mais efetiva.
Pessoal e incentivos
Iniciamos então pelo pessoal, já que eles podem fazer a diferença, tanto
positivamente quanto negativamente. Caso não estejam bem gerencia-
das, por melhores que estejam preparadas, seus esforços podem se
perder por falta de coesão. A intenção estratégica nasce da alta direção,
permeia as gerências que devem traduzi-la em linguagem clara e dire-
ta para suas equipes. Este esforço inicia na escolha das pessoas certas.
Estas devem ter atitudes apoiadoras à estratégia. A elas devem ser
direcionados os recursos necessários para que tenham as condições
para desempenharem bem o seu papel. Não há nada mais desgastante
do que se medir a estratégia, verificar-se que existem dificuldades de
cumprimento e, no diagnóstico, concluir-se que o problema é interno
de falta de determinados recursos ou ferramentas; e, muitas vezes
simples de resolver.
f Oliveira (2007)
h Ansoff (1993), p. 89
101
ambiente, o que os psicólogos chamam de atitude mental. O modelo contém as
variáveis, as relações entre elas e as alternativas de ação que se julga produzirem
sucesso no ambiente. Muitos poucos administradores tentam explicitar seus
modelos mentais de sucesso por escrito, ou programá-los em computador, mas
todos os administradores experientes usam tais modelos em seu trabalho decisório
diário.
Ponto final
Diferentemente do que foi apresentado no capítulo 6 que se refere às
intervinculações entre áreas da organização, nesta etapa procurou-se
apresentar encaminhamento junto a todas as equipes, direcionando os
esforços das pessoas no sentido da busca dos objetivos estratégicos.
Aqui é o momento em que as pessoas estarão imprimindo esforços e
serão tanto melhores quanto mais focados no sentido dos objetivos
comuns.
Atividades
Novamente apresentamos abaixo algumas questões que objetivam
medir o seu nível de absorção do conteúdo deste capítulo. A recomen-
dação é a mesma: procure responder sem pesquisar e confira os resul-
tados ao final com o gabarito. Se necessário, revise o que gerou dúvi-
das ao responder. Bom trabalho!
b Ansoff (1993)
108
equipes. Aquele autor defende a ideia que o gerente ideal e pronto é
uma utopia. O que existe é o gerente do momento, mas que raramente
possui juntas as habilidades de empreendedor, administrador, planifi-
cador e líder excepcional.
c Ansoff (1993)
109
tecnologias disponíveis no exterior e ainda limitadas local-
mente;
c) a abrangência produzida pela complexidade da empresa vista
como um sistema comportamental, aspecto que envolve clima
e cultura, motivação e engajamento, assuntos já tratados no
capítulo anterior mas que o gerente do momento deverá estar
apto a conduzir e conviver com ele; e
d) a abrangência proporcionada pela dinâmica do ambiente que
promove mudanças constantes e desafios diários. Não há na-
da mais certo do que a existência de processos de mudança
constantes. E todas as alterações geradas pela mudança são
fruto dos três aspectos anteriormente tratados – amplitude
institucional, tecnologia e o fervilhar do ambiente interno, to-
dos altamente dinâmicos.
O poder pode existir, mas não ser exercido. Ele é, portanto, uma capacidade ou
potencial. Uma pessoa pode ter poder e não utilizá-lo.
Fonte: Wrighth
Por influência direta, aquele autor indica ser a forma que o líder tem
de obter os resultados, sem a necessidade de dar ordens, de forma leve
e produtiva sendo ele reconhecido como uma pessoa capaz e confiável.
A influência direta é resultado da boa imagem que ele transmite, pelo
seu comportamento, sua experiência e pelo que fez de positivo ao
longo da sua carreira. Observa-se aqui então que os mais jovens deve-
rão desenvolver um esforço muito maior para exercer a influência
direta, por não disporem ainda de experiências que possam ser de-
monstradas a seus comandados. Sua responsabilidade na condução
dos gerentes requererá esforço superior.
Não é de hoje que líderes políticos e empresariais se prendem por tempo demais a
estratégias que não conseguiram realizar seus objetivos e sobreviveram à sua
utilidade. Nossa cultura honra a persistência, a resistência à adversidade e a
manutenção no curso quando pessoas mais tímidas estão prontas para desistir.
Mas, às vezes, não há luz no fim do túnel, e mudar de curso é a ação mais sensata
e mais corajosa. Disso se trata a liderança real, muito diferente de simplesmente
Ponto final
Tratou-se, neste capítulo, de comando, liderança e de exercício do
poder. Características que se requer na pessoa encarregada de liderar o
processo estratégico. O que quer que se escreva a respeito é pouco em
razão da amplitude destes assuntos, ligados ao comportamento das
pessoas. Mas o fio condutor é a pessoa do gestor e o seu relacionamen-
to com as equipes frente ao processo estratégico e sua execução.
Atividades
Segue algumas questões objetivas, para medir o seu nível de absorção
do conteúdo deste capítulo. Novamente recomendamos procurar res-
115
ponder sem pesquisar e conferir os resultados ao final com o gabarito.
Se necessário, revise o texto no que gerou dúvidas ao responder. Bom
trabalho!
Este novo cenário não tardou a exigir novos métodos de gestão e for-
mas de conduzir as organizações. As relações mudaram o perfil dos
negócios também, e é neste cenário que surge esta nova ferramenta
cuja estrutura desenvolveremos a seguir.
Mas é preciso dar sentido a esta dimensão, criando vetores que dire-
cionem esforços na busca desta qualidade. Como dissemos cada orga-
Qualquer que seja o vetor deverá ter por base uma régua de objetivos
futuros que apresente a evolução como meta a ser alcançada. Esta
régua funcionará através de um sistema de pontuação crescente. De
acordo com o atingimento de cada objetivo (representado por um
vetor) contribuirá com um nível de pontuação que construirá uma
pontuação final alcançada em cada unidade de negócios. Este resulta-
do proporcionará para a unidade que atingir um determinado nível de
pontos mínimos, algum tipo de premiação, como por exemplo, partici-
pação na distribuição dos resultados por aquela equipe.
São apenas algumas sugestões de vetores que podem ser criados, sen-
do que a sistemática incentivadora será sempre a mesma sugerida nos
dois parágrafos finais do item 10.3.1.
Cabe registrar aqui que, quaisquer que sejam os vetores, espera-se que
ocorra efetiva melhoria nos processos a partir de eles ocorrerem sob a
condução de pessoas melhor preparadas a partir da base que é “A-
prendizagem e Crescimento”, que se encontra na base do processo
balanced scorecard.
125
Clientes
Financeira - ROI
10.4 Operacionalização
Como pode ser observado pela exposição da ferramenta balanced score-
card, é possível concluir que sua aplicação pode ser feita em empresas
de qualquer porte. O que muda é a forma de gestão do sistema de
acompanhamento. Enquanto em empresas de pequeno porte é possível
proceder seu acompanhamento através de uma planilha eletrônica, em
grandes corporações será necessário criar um sistema específico, vincu-
lado aos demais de gestão da organização, de forma que haja coleta
automática de informações diárias a partir de dados operacionais do
seu dia a dia.
10.5 Aplicação
Vejamos o que nos diz Luecked sobre as razões da aplicação do Balan-
ced Scorecard nas organizações:
Ponto final
Conclui-se que o método de gestão Balanced Scorecard, não é uma sim-
ples ferramenta de medição, mas ideologicamente é uma ferramenta
Atividades
Apresentamos algumas questões que você deverá responder, objeti-
vamente, sem pesquisar. Objetivam medir seu nível de absorção do
texto tratado. Após respondê-las, consulte ao final do texto a grade de
respostas. Caso seu índice de acerto não seja de 100%, sugerimos relei-
tura do texto acima.
ALMEIDA. I.R. Martinho. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2003.
ANSOFF, IGOR; A NOVA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL; EDITORA ATLAS, SÃO PAULO, 1991.
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. – Administração Estratégica – Vantagem Competitiva. São Paulo:
Pearson, 2008.
COSTA, ELIEZER ARANTES DA. GESTÃO ESTRATÉGICA – DA EMPRESA QUE TEMOS PARA A
EMPRESA QUE QUEREMOS. 2ª ED. SÃO PAULO: SARAIVA, 2007.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica. 1ª Ed. 3ª
tiragem São Paulo: Saraiva, 2007
HERRERO Filho, Emilio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica – uma abordagem prática: Rio de
Janeiro: Campus, 2005
KAPLAN, ROBERTO S., NORTON, DAVID P.; THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY
INTO ACTION; BOSTON (MA); HARWARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estratégia, Porto Alegre: Bookman, 2000
WELCH, JACK. PAIXÃO POR VENCER – A BÍBLIA DO SUCESSO. 12ª ED. RIO DE JANEIRO: ELSEVIER,
2005.
Capítulo 1
R3 – Ter competência estratégica; Ter abordagem administrativa ampla e integrada; Tratar a administração
estratégica como um processo contínuo; Promover o trabalho em equipe, principalmente
multidisciplinares
R4 Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – significa que o futuro é como um
acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do passado e do presente. Não
percebem que o futuro é diferente e que as experiências do passado ou do presente, boas ou más, pouco
contribuem, efetivamente, para se obter sucesso ou para se evitar fracassos futuros. Já a atitude estratégica
olha o presente a partir do futuro, Exige uma mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das
descritas anteriormente. Esse processo consiste em projetar mentalmente um futuro desejável, possível de
ser atingido, e a partir desse futuro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente
para que o idealizado se concretize no futuro.
R5 - Mentalidade imediatista – visualiza somente o que vai acontecer no próximo mês dentro do seu setor
de atuação na organização. Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do cotidiano e nas demandas do
que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. Mentalidade estratégica projeta e constrói a visão do
futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se colocar em uma posição adequada,
transportando a visão para cinco, dez ou mais anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a
partir do futuro desejado,
Capítulo 2
R1 - O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo nas atividades militares e do concorrente
na administração das empresas; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo correlacionado com os
recursos dos concorrentes; e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar
Capítulo 3
R2 – O planejamento estratégico estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando obter o melhor
grau de interação possivel com o ambiente. A direção estratégica busca obter os melhores resultados nos
processos decisórios através da supervisão dos recursos alocados de forma interativa com os fatores
ambientais e com sinergia nas realçoes interpessoais.
R3 – A organização estratégica busca obter a melhor utilização dos recursos da empresa para interagir,
ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.
R4 – Permite visualizar e perceber o efeito com sendo o resultado desejado de qualquer processo e as
causas com sendo aqueles fatores ou as variáveis que interferem no resultado do processo em maior ou
menor grau, os quais devem ser gerenciadas e controladas
R5 - Os itens de controle são os itens que avaliam, medem o resultado de qualquer processo em termos de
qualidade intrinseca, custo, tempo de entrega e segurança do que está sendo fornecido pelo processo, bem
como a motivação e a moral das pessoas que trabalham no mesmo. Alguns exemplos: tempo de realização
do processo; nivel de inadimplencia dos clientes; percentual de contas não pagas no prazo de vencimento;
percentual de horas não trabalhadas por acidentes do trabalho; percentual de reclamações dos clientes.
Capítulo 4
R2 – Elas podem ser uma oportunidade para entrar em um novo negocio ou setor e uma ameaça quando
um desenvolvimento tecnológico substitui com vantagens uma tecnologia já existente. Exemplo de
oportunidade: a BIC entrou no mercado de aparelhos de lamina de barbear utilizando a tecnologia do
plástico aplicada em suas linhas de caneta BIC. Exemplo de ameaça o mesmo exemplo aplicado na Gillette
que teve que substituir imediatamente seus aparelhos de aço inox por aparelhos de estrutura plástica que
são mais econômicos, leves e práticos.
R3 – As Taxas de câmbios são uma ameaça para um setor exportador, que torna o produto do concorrente
importado mais barato e ao mesmo tempo pode ser uma oportunidade para a uma empresa obter novas
representações de empresas estrangeiras para vender novos produtos através de seus canais de
distribuição no mercado interno. Redução nas linhas de crédito do sistema financeiro é uma ameaça para
as empresas que necessitam de linhas de crédito e consequentemente reduzirão suas vendas. Por outro
lado pode ser uma oportunidade de aumentar as vendas a prazo para as empresas capitalizadas e não
necessitam de recursos de terceiros para financiar suas vendas a prazo.
R4 – As cinco forcas são: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha dos clientes;
poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos.
R5 - A Visão procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão resulta de
uma reflexão sobre a razão da sua existência. A descrição de missão e visão de cada aluno deve
contemplar os conceitos dentro do seu negocio. Exemplo para uma instituição de ensino superior. Visão:
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Estar entre as melhores instituições de ensino do pais. Missão: Formação de profissionais éticos,
diferenciados e competentes ao mercado de trabalho.
Capítulo 5
R2 – A interligação deve ser feita por cada projeto do planejamento estratégico, como seus objetivos e
metas, com os respectivos recursos da administração necessários em cada um deles
R3 - Unidades estratégicas de negócios; Por processo dominante; Por território; Por classes ou categorias
de clientes; Por produtos e serviços.
R4 - Alianças estratégicas são realizadas para compartilhar custos, riscos, alavancar necessidades mútuas,
beneficiando as partes para alcançar em conjunto objetivos comuns compartilhados.
Capítulo 6
1 ( d ); 2 ( a ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )
Capítulo 7
1 ( a ); 2 ( d ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )
Capítulo 8
1 ( a ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( b ); e, 5 ( d )
Capítulo 9
1 ( c ); 2 ( e ); 3 ( b ); 4 ( a ); e, 5 ( d )
Capítulo 10
1 ( b ); 2 ( a ); 3 ( c ); 4 ( e ); e, 5 ( d )