ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CLEVERSON DE SOUZA FRANCO - RA:3378357

IMPLEMENTAÇÃO, CERTIFICAÇÃO E MANUTENÇÃO DA NBR ISO 9001 NO

CONTEXTO HOSPITALAR.

SUZANO

2018
 CLEVERSON DE SOUZA FRANCO - RA:3378357

IMPLEMENTAÇÃO, CERTIFICAÇÃO E MANUTENÇÃO DA NBR ISO 9001 NO

CONTEXTO HOSPITALAR.

Projeto de Pesquisa apresentado ao curso de

Engenharia de Produção da Universidade de

Santo Amaro a ser utilizado como diretrizes para a

manufatura do trabalho de AVC Atividade

Avaliativa Trabalho.

SUZANO

2018
Agradeco a Unisa que na qualidade de uma

Instituição Educadora, abriu as portas de um

estudo a distancia, para que desta força tambem

tivessemos a oportunidade de aprendisado mesmo

a distancia com de otima qualidade, acreditando

sempre em nosso potencial.

“Sem sonhos, as perdas se tornam insuportáveis,

as pedras do caminho se tornam montanhas, os

fracassos se transformam em golpes fatais. Mas,

se você tiver grandes sonhos, seus erros

produzirão crescimento, seus desafios produzirão

oportunidades, seus medos produzirão coragem.

Nunca desista dos seus sonhos”

Augusto Cury
 RESUMO

O presente trabalho contempla a importância da implementação de um sistema de

gestão da qualidade para hospital de propriedade privada filantrópica, para que
possam diferenciar-se e server de modelo para outras instituiçoes privada e
filantropicas. Inicialmente, foram destacados alguns pontos relacionados à ISO 9001,
objetivando comprovar a contribuição da implementação da mesma para a garantia
da qualidade na prestação de serviços. Foram realizadas entrevistas que utilizaram
questionários semi-estruturados e a análise de documentos relacionados à rotina
das atividades. Considerei que, apesar da implementação da ISO 9001 pode não
garantir a qualidade do serviço final, então foi aplicado o 5S que é visto como uma
grande faxina (Housekeeping) pelo fato das pessoas não conseguirem perceber sua
abrangência. Limitando o programa a esta esfera física, perde-se grande parte do
que de bom este tem para oferecer: a mudança de valores. Na verdade, em sua
essência, esse método explora três dimensões básicas: a dimensão física (layout), a
dimensão intelectual (realização das tarefas) e a dimensão social (relacionamentos e
ações do dia-a-dia).
Estas três dimensões se inter-relacionam e dependem uma da outra. No momento
em que uma das dimensões é alterada ou melhorada, sentimos reflexos nas outras
duas. aplicamos. Este artigo tem como objetivo principal identificar as boas praticas
de implementação da gestão da qualidade, incluindo a aplicação do enfoque por
processos na prestação de serviços, com o objetivo de apoiar a melhoria dos
processos implantados nestes serviços e principalmente apoiar seu gerenciamento,
visando à otimização de recursos e à elevação dos níveis de satisfação dos clientes,
itens considerados fundamentais pelas organizações que optam por programas
relacionados a sistemas de gestão da qualidade. É possível dizer que se
desenvolveu maior autocontrole em relação ao processo do Sistema de Gestão da
Qualidade, aprendendo a administrar seu tempo para a implantação, e
desenvolvendo atitudes mais favoráveis ao processo. Buscou-se a necessidade de
melhoria contínua, ou seja, buscar novas formas de fazer as atividades.

Palavras-chave: hospital, sistema de gestão da qualidade.

.
 ABSTRACT

The present study contemplates the importance of the implementation of a quality

management system for privately owned philanthropic hospital, so that they can
differentiate themselves and serve as models for other private and philanthropic
institutions. Initially, some points related to ISO 9001 were highlighted, aiming to
prove the contribution of the implementation of the same to the quality assurance in
the provision of services. Interviews were conducted using semi-structured
questionnaires and the analysis of documents related to the routine of the activities. I
considered that although the implementation of ISO 9001 may not guarantee the
quality of the final service, then the 5S was applied, which is seen as a great cleaning
(Housekeeping) because people can not perceive its scope. Limiting the program to
this physical sphere, much of what is good is lost to offer: the change of values.
Indeed, in essence, this method explores three basic dimensions: the physical
dimension (layout), the intellectual dimension (accomplishment of tasks), and the
social dimension (relationships and actions of the day to day).
These three dimensions interrelate and depend on each other. The moment one of
the dimensions is altered or improved, we feel reflexes in the other two. we apply The
main objective of this article is to identify good practices for the implementation of
quality management, including the application of the process approach in service
rendering, with the objective of supporting the improvement of the processes
implemented in these services and mainly to support their management, aiming at
the optimization of resources and the elevation of levels of customer satisfaction,
items considered fundamental by organizations that opt for programs related to
quality management systems. It is possible to say that a greater self-control was
developed in relation to the Quality Management System process, learning how to
manage its time for implementation, and developing attitudes that are more favorable
to the process. The need for continuous improvement was sought, that is, to look for
new ways of doing the activities.

Key words: Implementation, Certification and Maintenance of NBR ISO 9001 in the
Hospital Context.
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Fatores influentes na implementação de SGQ em hospitais ............... 17

FIGURA 2 – Etapas comuns na implementação da norma ISO 9001 em

organizações de serviços de saúde ........................................................................ 18
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................... 14
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO .......................................................................... 16
1.4 EMBASAMENTO TEÓRICO ............................................................................ 17
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................ 18
1.6 ESTUDOS DE CASOS .................................................................................... 18
2 PROCESSO E OS ESTÁGIOS DESTA IMPLANTAÇÃO ..................................... 20
2.1 RESPONSÁVEIS ............................................................................................. 20
2.2 PROCEDIMENTO ............................................................................................ 20
3 FORMULÁRIOS E MODELOS CORRELATOS .................................................... 23
4 CONTROLE DE REGISTROS ............................................................................... 24
5 REFERENCIA ........................................................................................................ 25
 10

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Em geral as organizações tem por objetivo melhorar a forma na qual executam

suas atividades, quer isto signifique melhorar a sua participação no mercado, reduzir

os custos, gerenciar o risco mais eficazmente ou melhorar a satisfação dos clientes.

Um sistema de gestão lhe dá a estrutura necessária para monitorar e melhorar o

desempenho em qualquer área de seu interesse. Nesta conjuntura, as organizações

buscam atingir a Excelência em Serviços, considerando os clientes como peça

fundamental para a conquista e manutenção dos mercados (OLIVEIRA,2007)

As empresas têm se mantido em estado de alerta para identificar quaisquer

oportunidades de ganhar competitividade de forma a cada vez mais forte, combater

a concorrência. Sendo assim, além das preocupações com a qualidade, passou-se a

incorporar também outros elementos como: questões relacionadas ao meio

ambiente, a saúde e segurança no trabalho, e com a responsabilidade social por

exemplo. Com este foco, as empresas passam então a buscar a certificação de seus

Sistemas de Gestão Integrados como meio de obter vantagem competitiva diante da

concorrência e em atendimento às exigências de clientes.

O Modelo de gestão da qualidade tem como objetivo primordial a sobrevivência

das organizações a partir da satisfação total dos clientes. Com isto, as organizações

são obrigadas a se transformar por iniciativa própria ou correr atrás do prejuízo, pois

o mercado globalizado e competitivo não permite mais empresas ineficientes

(OLIVEIRA, 2007, p.26). A sobrevivência das organizações só será obtida se estas

conseguirem efetivamente garantir a satisfação total de seus clientes através da

 11

prestação de bens e/ou serviços que atendam ás suas necessidades e, de

preferência, excedam suas expectativas relacionadas aos serviços recebidos.

A satisfação total não é uma questão de gostar da qualidade intrínseca dos

serviços prestados, ou de se sentir tranquilo com relação ao preço pago pelo

serviço, ou ainda receber um atendimento gentil por parte dos prestadores dos

serviços. Satisfação total implica ser atendido, com garantia de qualidade total.

A gestão da qualidade apresenta-se como uma filosofia gerencial orientada para

a restruturação das organizações, tendo como pontos básicos:

a) O foco no cliente;

b) O trabalho em equipe por toda a organização

c) A tomada de decisões com base em fatos e dados;

d) A busca constante da solução de problemas; e

e) A diminuição ou eliminação de erros. (AGUAYO, 1993; DEMING, 1990).

As empresas adotam esse modelo gerencial estão descobrindo benefícios em

curto, médio e longo prazo. O ciclo PDCA (Planejar „P – Plan‟ - Estabelecer objetivos

e processos; Fazer „D – Do‟ - Implementar os processos; Verificar „C – Check‟ -

Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos produtos); Agir „A – Act‟ - Agir

para melhorar continuamente o desempenho dos processos) exerce um importante

papel na organização da qualidade, pois a qualidade só é plenamente atingida

quando o ciclo gira em todos os setores da empresa, o que significa que estão

planejando, desempenhando, controlando e agindo corretivamente, ou seja, todos

são responsáveis pela qualidade do serviço que executam.

 12

Segundo Turrioni (2003), a obtenção da qualidade no setor de serviços pode ser

vista como um processo contínuo, onde o cliente é membro fundamental para o

reconhecimento das organizações, na comunidade que esta organização serve.

Chan, Neailey e Ip (1998 apud TURRIONI; BARBÊDO, 2003), destacam que a

provisão do sistema de gestão da qualidade focada nas características essenciais

do serviço que cumpre as expectativas dos clientes, tem se tornado o atributo mais

importante, conduzido para o sucesso da organização e desenvolvimento da

empresa no crescimento do mercado competitivo.

Frente a isto, a necessidade por um sistema de gestão estruturado, tem sido

reconhecida pelas organizações de serviços, indicados pela crescente tendência de

implementação da ISO 9001 neste setor.

De acordo com Ramos (2004) é importante frisar que a certificação ISO 9001,

não garante a qualidade do produto ou serviço final, mas sim sinaliza aos

clientes/consumidores que as mesmas:

a) têm a capacidade de entregar um produto ou serviço exatamente conforme suas

especificações;

b) seguem as melhores práticas em garantia da qualidade e documentação em

todos os estágios relevantes da produção;

c) adotam procedimentos bem definidos e documentados para lidar com

problemas logo que detectados;

d) possuem procedimentos para assegurar a rastreabilidade em todos os

estágios do desenvolvimento de produtos e de produção, assegurando que as

responsabilidades por falhas podem ser identificadas;

 13

e) estão engajadas em práticas de melhoria contínua e no desenvolvimento de

ações preventivas para assegurar que falhas e defeitos sejam consistentemente

minimizados.

Um dos aspectos mais marcantes da norma ISO 9001, é o relacionando à

abordagem por processos, cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar

e gerenciar as atividades por processos, de forma sistemática e integrada, alinhando

as expectativas dos clientes à eficácia da organização como um todo.

Entende-se, que toda empresa é um conjunto de processos distribuídos pelos

departamentos, e por tanto, entender esses processos é compreender como as

organizações executam suas atividades, identificam problemas, gargalos e

ineficiências (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009).

O gerenciamento dos processos dentro das organizações auxilia na redução de

custos e tempos de ciclos, na qualidade geral da empresa e, principalmente

melhora o atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfação e também de seus

funcionários (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade.

Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que

auxiliem o gestor a mapear e entender os processos, documentá-los, identificar os

problemas e sugerir melhorias para sua otimização, (OLIVEIRA, 2007; DE SORDI,

2008).

Dentro do contexto atual de busca pela diferenciação, as vantagens advindas da

gestão por processos com foco na implantação da norma ISO 9001, ainda não são

amplamente utilizadas ou implantadas na concorrência deste segmento. Portanto,

 14

este trabalho apresentará uma discussão de tal proposta, frente aos modelos

apresentados na literatura.

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000), os sistemas de

gestão da qualidade são um conjunto de elementos inter-relacionados que

estabelecem objetivos e políticas, sendo os objetivos atingidos por meio de direção e

controle de uma organização no que diz respeito à qualidade.

A implantação desses sistemas permite que as empresas se estruturem,

introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria da qualidade atingindo não

somente o seu ambiente interno, mas todo o público ao qual a organização atende.

(MEDEIROS, 2010).

Caulliraux, et al. (2008,p.1), comenta que diversos Modelos de Referência estão

disponíveis, (Exemplos: ISO 9001:2000, MEG - FNQ, etc.) para auxiliar as

organizações. Apesar de significarem um ponto de partida as organizações,

necessitam da construção de soluções específicas e articulada, em um Modelo de

Gestão.

De acordo com Mello et al. (2009) a implementação do sistema de gestão da

qualidade pelas normas ISO9001:2008 obedece ao princípio da abordagem de

processo, que tem como aplicação: Definir o processo para alcançar o resultado

desejado; identificar e mensurar as entradas e saídas do processo; identificar as

interfaces do processo com as funções da organização; estabelecer a

responsabilidade e a autoridade e identificar os clientes internos e externos,

fornecedores e outras partes interessadas do processo.

 15

Os benefícios dessa abordagem compreendem os seguintes aspectos de gestão

organizacional: resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de

ciclo mais curtos a custos mais baixos; conhecer a capacidade do processo permite

a criação de objetivos e metas desafiadoras; prevenção de erros, controle de

variabilidade, saídas mais previsíveis e ainda estabelecer processos eficientes para

a gestão de recursos humanos, como a contratação, a educação e treinamentos,

pois permite o alinhamento desses processos com as necessidades da organização

e produz uma força de trabalho mais capaz.

A abordagem de processos é uma maneira poderosa de organizar e gerenciar

as atividades de modo a criar valor para o cliente e outras partes interessadas.

Mello et al. (2009) afirma que a ISO 9001 destaca a importância para uma

organização, de identificar, implementar, gerenciar e melhorar continuamente a

eficácia dos processos, e de gerenciar as interações desses processos para atingir

seus objetivos. Em relação à implementação, destacam os sete passos

fundamentais a serem executados pela empresa que decidir pela adoção da norma

ISO 9000:

a) atribuir a um membro-chave da alta gestão a responsabilidade pela

implementação do programa, promovendo um sério comprometimento de toda a

empresa com a agenda do programa;

b) desenvolver um modelo de documentação da qualidade apropriado e que abranja

os vários elementos do sistema de garantia da qualidade, como responsabilidade da

gestão do sistema; estabelecimento de um sistema da qualidade documentado;

desenvolvimento da identificação do produto ou serviço e funções de rastreabilidade;

estabelecimento de procedimentos para ações preventivas e corretivas; auditoria

 16

interna da qualidade; e desenvolvimento de procedimentos de treinamento

relacionado a aspectos da qualidade;

c) analisar as lacunas e identificar falhas na documentação e procedimentos

existentes na empresa;

d) eleger uma equipe de auditoria da qualidade própria ou contratar os serviços de

uma empresa comercial especializada nesta tarefa;

e) desenvolver um plano de implementação para o sistema;

f) implementar o sistema (Nadvi e Kazmi, 2001 apud RAMOS, 2004).

g) desenvolver um manual da qualidade.

Existem vários trabalhos na literatura que buscam identificar processos,

entretanto, estas obras consideram a ISO já implementada nas empresas, ou seja,

não abordam um sistema próximo ao estudado.

Este trabalho se difere dos outros, por aprofundar-se no estudo da fase inicial de

implementação da Norma ISO 9001, buscando-se identificar e detalhar os processos

de negócio de uma empresa fornecedora de serviços, cuja produção de informação

deve gerar a base para a implantação da Norma 2001.

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO

Definir as etapas de implantação da Norma NBR ISO 9001 mostrando a

importância da implementação do modelo de gestão, em um estudo de caso no

hospital de propriedade privada filantrópica, bem como assegurar que o sistema de

gestão avaliado esteja atendendo aos requisitos normativos

no critério pelo qual a organização está solicitando sua certificação.

Dentro deste universo da Certificação da ISO 9001, descrever os estágios desta

implantação.
 17
1.4 EMBASAMENTO TEÓRICO

Neste trabalho, as principais linhas teóricas serão: ISO 9001:2009 e seu foco

sob Serviços, Modelo de Gestão da Qualidade e Gestão por Processos.

Wardhani et al. (2009) citam seis fatores considerados importantes na

implementação de SGQ em hospitais, sendo estes: características

organizacionais, cultura organizacional, estrutura para a qualidade, suporte

técnico, liderança e envolvimento de médicos. A Figura 1 apresenta esses

fatores e suas relações.

Figura 1 - Fatores influentes na implementação de SGQ em hospitais

Fonte: Wardhani et al. (2009, p. 247)

 18
Rakhmawati, Sumaedi e Astrini (2014) observaram que a implementação do

SGQ ISO 9001 em organizações de saúde apresenta estágios em comum,

apresentando seis etapas mostradas na Figura 2.

Figura 2 - Etapas comuns na implementação da norma ISO 9001 em organizações

de serviços de saúde

Fonte: Adaptado de Rakhmawati, Sumaedi e Astrini (2014, p. 21)

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A abordagem empregada nesta pesquisa foi qualitativa, tendo sido adotado o

método de estudo de caso único e, como instrumento de coleta de dados, um
questionário semiestruturado. A pesquisa se processou por meio de entrevista com
o gestor responsável pelo sistema de gestão hospitalar e análise de documentos
internos. A unidade de análise foi escolhida por conveniência (hospital certificado
ISO 9001 sediado no Estado de Minas Gerais).

1.6 O ESTUDO DE CASOS

Localizado no interior de Minas Gerais, o hospital foi inaugurado em 1972.

Possuindo no total 126 leitos, segundo Datasus (2016), o hospital é de propriedade
privada filantrópica, estando certificado segundo a norma NBR ISO 9001 desde
2009. Seguem os Quadros 1 e 2 com a descrição do hospital e do gestor
entrevistado, respectivamente.
 19

Quadro 1 – Dados do hospital do estudo de caso

Fonte: Elaboração própria com base na entrevista

Quadro 2 – Dados do entrevistado e da entrevista

Fonte: Elaboração própria com base na entrevista

 20

2. PROCESSO E OS ESTÁGIOS DESTA IMPLANTAÇÃO.

2.1. RESPONSÁVEIS
Diretoria Colegiada
Representante da Direção (RD)
Coordenador da Qualidade
Gerentes dos setores

2.2 . PROCEDIMENTO
 Controle de não-conforme
As ocorrências de não-conformidades no momento do recebimento de materiais e
medicamentos, inspeção inicial e final dos serviços, são registradas e tratadas
respectivamente nos pronturarios e check-list de inspeção final, pelo responsável
definido nos procedimentos específicos;
Outras não conformidades verificadas no setor hospitalar por qualquer funcionário
devem ser comunicadas ao gerente do setor que repassa as informações ao
Coordenador da Qualidade para que ele possa tomar as devidas providências e
registro no RACP – Relatório de Ação Corretiva e Preventiva;
 Ações corretivas e preventivas
A necessidade de ações corretivas ou preventivas pode ser detectada a qualquer
momento por qualquer funcionário, a partir de uma ou várias não-conformidades,
identificadas nos prontuarios, FVM, check-lists de inspeção final, relatórios de
auditorias, atas de análise crítica do sistema pela direção, reclamações de clientes,
planos de ação encerrados, assim como informações externas à organização;
O funcionário que detectou o problema (não conformidade real ou potencial) deve
comunicar ao Gerente do setor ou RD que repassa as informações ao Coordenador
da Qualidade para que ele possa tomar as devidas providências e registro no
RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva;

 Ação corretiva.
providenciada para tratar a causa de uma não-conformidade que já ocorreu, seja ela
momento do recebimento de materiais e medicamentos ou no momento do
preenchimento do prontuário. Recomenda-se que a ação corretiva seja tomada
quando não conformidades de mesma natureza ocorram de forma repetitiva,
caracterizando-se como crônicas e que se não for adotada a ação corretiva, voltará
 21

a ocorrer;
Ação preventiva: providenciada para evitar que uma não conformidade ocorra ou
tem grande potencial para ocorrer;
Os RACPs - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva, pertencentes ao
recebimento de materiais e medicamentos ou no momento do preenchimento do
prontuário devem ser numerados pelo Coordenador da Qualidade, e discutidos
pelas funções responsáveis pelo setor ou processo envolvido na ocorrência, de
maneira a se identificar a(s) causa(s) do problema. Para investigação das causas
será utilizado a ferramenta 5 porquês ou qualquer outra aplicável. Tais informações
devem ser registradas no campo específico do plano de ação.
Em seguida, deve-se decidir pela ação corretiva ou preventiva necessária para
eliminar a(s) causa(s) identificadas. A ação deve incluir seu prazo para
implantação, responsável, previsão para avaliação de eficácia e deve ser registrada
na própria RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva;
Após a implementação da ação e decorrido o prazo previsto para avaliação, o
Coordenador da Qualidade deve verificar sua eficácia, podendo consultar, caso
necessário, o responsável pelo setor ou processo envolvido. O resultado da
análise deve ser registrado na RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva,
finalizando o processo;
Caso a ação não demonstre a eficácia esperada no prazo determinado, o
Coordenador da Qualidade deve abrir uma nova RACP - Relatório de Ação
Corretiva e Preventiva, as causas devem ser novamente investigadas e o processo
reiniciado.
 Melhoria continua
A melhoria contínua é implementada constantemente em todos os níveis e
processos da organização. A política da qualidade, os objetivos da qualidade, os
resultados de auditorias internas e externas, a análise de dados, as ações corretivas
e preventivas e a análise crítica pela direção são meios utilizados pela empresa
para implementar a melhoria contínua;
Qualquer funcionário da empresa pode propor uma ação de melhoria, neste caso, a
função que detectou a possibilidade de melhoria deve comunicar ao Gerente do
setor que repassa para o Coordenador da Qualidade para aprovação e registro das
ações.
 Auditorias internas
Preparação da auditoria
Devem ser realizadas sempre que se observar que o sistema não está andando
 22

bem, ou seja quando se perceber que os processos não estão devidamente

corretos, deve-se também se fazer pelo menos uma auditoria completa no ano,
sendo que a equipe auditora pode ser contratada especificamente para este fim ou
fazer parte do quadro de funcionários da organização, desde que seus integrantes
tenham sido treinados para serem auditores internos;
Anualmente o Coordenador da Qualidade elabora o Plano Anual de Auditoria e
designa a equipe auditora através da Programação de Auditoria Interna, de modo a
manter a independência do auditor em relação ao setor a ser auditado, ou seja, o
auditor não pode pertencer ao setor auditado. Esta programação deve ser divulgada
com antecedência para os auditados.
Os requisitos mínimos para exercer a função de auditor interno são:
Treinamento em curso de formação de auditores internos da qualidade;
Facilidade na escrita e comunicação;
Bom entendimento de todo o Sistema de Gestão da Qualidade
Para conduzir uma auditoria como Auditor Líder, são necessários, além dos
requisitos listados no item anterior, a participação em três auditorias internas da
organização, acompanhando um outro auditor líder. Essa participação em
auditorias é dispensada caso o auditor tenha participado de um curso de “Lead
Assessor”, de, no mínimo 40, horas de duração;
A Equipe auditora deve elaborar a Lista de Checagem de Auditoria, para orientar na
realização da auditoria.
Quando a Equipe Auditora for contratada, a mesma poderá utilizar os seus próprios
formulários de programação e check-list de auditoria.

 Condução da auditoria
A condução da auditoria é realizada através das seguintes atividades:
Reunião de abertura: Realizada entre a Equipe Auditora e líderes dos processos a
serem auditados para: apresentações, confirmação do objetivo, escopo,
programação da auditoria, definição de recursos e esclarecimentos sobre o
desenvolvimento da auditoria;
Investigação: Conduzida pela Equipe Auditora seguindo-se a programação prevista
e anotando no check-list as evidências de conformidades e não-conformidades,
documentação de referência, nomes e cargos de funcionários, registros e outras
informações julgadas importantes;
 23

Elaboração do relatório de auditoria: Deve ser elaborado pelo Auditor Líder em

conjunto com a Equipe Auditora utilizando o Relatório de Auditoria;
Reunião de fechamento do dia: Realizada entre a Equipe Auditora e representantes
dos saites no final de cada dia afim de posicionar o resultado parcial da auditoria;
Reunião de encerramento: Realizada entre a Equipe Auditora e líderes dos
processos auditados para: reafirmação do escopo, objetivos e da amostra auditada,
declaração das não-conformidades e conclusão da auditoria;
 Acompanhamento das ações
Após a realização da auditoria interna, a Equipe Auditora divulga o relatório aos
auditados e posteriormente preparam em conjunto com os lideres dos processos a
abertura de RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva.
Para controle dos RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva será utilizado
pelo Coordenador da Qualidade uma Tabela de Controle de Implantação e Eficácia
dos RACP.

3. FORMULÁRIOS E MODELOS CORRELATOS

F.00 – RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva
F.00 – Plano Anual de Auditoria
F.00 – Programação de Auditoria
F.00 – Lista de Checagem de Auditoria
F.00 – Relatório de Auditoria
F.00 – Tabela de controle de implantação e eficácia dos RACPs
 24

4. CONTROLE DE REGISTROS
Os registros da qualidade gerados por este processo são controlados da seguinte
forma:

Identificação Armazenamento Recuperação Proteção Tempo de Descarte

Retenção
RACP F.00 Sala do Pasta volume 3 Acesso restrito a 1 ano se
Representante organizada por qualidade encerrada Lixo
da Direção numeração de
RACP
Plano Anual de Sala do Pasta volume 3 Acesso restrito a
Auditoria Representante organizada por qualidade 1 anos Lixo
F.00 da Direção data
Programação Sala do Acesso restrito a
de Auditoria Representante Pasta volume 3 qualidade 1 anos Lixo
F.00 da Direção organizada por
data
Lista de Sala do
Checagem de Representante Pasta volume 3 Acesso restrito a 1 ano Lixo
Auditoria da Direção organizada por qualidade
F.00 data
Relatório de Sala do Pasta volume 3 Acesso restrito a
Auditoria Representante organizada por qualidade 2 anos Lixo
F.00 da Direção data
Tabela de Sala do Pasta volume 3 Acesso restrito a
controle de Representante organizada por qualidade Indeterminad Lixo
Implantação e da Direção data o
eficácia
F.00
 25

REFERÊNCIAS

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estabelecimentos de saúde. 2016. Disponível em:
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