SOLUCIONES PARA LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

APLICACIÓN DE SANCIONES
EN RECURSOS HUMANOS
Oneida ORTIZ YTURRIA(*)

Los empleadores tienen –entre otras– la facultad de fiscalizar y sancionar

los servicios prestados por sus trabajadores. Uno de los instrumentos que
emplean para ejercer este poder de dirección es el establecimiento de faltas
EJECUTIVO

que, conforme a los criterios empresariales de cada organización, merecen

RESUMEN

la imposición de sanciones disciplinarias como amonestaciones y suspensio-

nes, y se precisa que la determinación de la sanción aplicable depende de
su gravedad, los antecedentes laborales del trabajador, entre otros criterios.
Este informe busca aclarar cuáles son los parámetros que pueden utilizar las
empresas al momento de establecer sanciones a sus trabajadores sin incurrir
en excesos prohibidos por ley.

I. ¿Qué es una sanción laboral?
Podemos empezar señalando que las sancio-
nes bien pueden entenderse como lo opuesto
a los incentivos laborales. El incentivo labo-
ral es aquel estímulo que establezca u otorgue
el empleador con la finalidad de que sus traba-
jadores eleven sus niveles de producción en la
empresa o mejoren los estándares de desem-
peño laboral.
INFORME PRINCIPAL
vez que este ha visto cubiertos los motivos que
lo llevan a mantener la relación laboral.
Los incentivos pueden ser de orden económi-
co (bonos, primas, asignaciones en efectivo),
moral (reconocimientos públicos, diplomas,
agradecimientos) o entregarse en forma indi-
recta (vehículos, vivienda, viajes, educación,
etc.), de acuerdo a lo que priorice cada empre-
sa. De este modo, las sanciones pueden esta-
blecerse incluso como una negativa a entregar
un incentivo como los descritos anteriormente.

Al respecto, sabemos que las personas y en

particular los trabajadores suelen estar mo-
tivados por intereses muy similares entre sí,
que los llevan a desarrollar una actividad su-
bordinada específica (en el caso de los traba-
jadores, la motivación para que participen en
la relación laboral será, generalmente, la ne-
cesidad de cubrir sus gastos y alimentar a sus
familias), mientras que los incentivos estarán
orientados al desarrollo de diversos aspectos
personales y profesionales del trabajador, una
Todos sabemos que la estructura básica sobre
la cual funcionan las relaciones laborales es la
siguiente: la empresa contrata a un trabajador
para que este desarrolle determinadas activi-
dades a cambio de una retribución de natura-
leza económica. Debemos tener en cuenta que
los trabajadores constituyen una pieza clave
e imprescindible en toda empresa y por ello,
es necesario conocer claramente cómo debe
tratárseles, para su propio beneficio y el de

(*) Abogada por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Especialista en temas de Derecho Laboral y Seguridad Social.

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SOLUCIONES PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
la empresa en general. Si la empre-
sa ha invertido no pocos recursos en
la preparación de su personal, lo más
razonable es que se esfuerce por con-
servarlo: ¿quién mejor que nuestros
trabajadores para conocer a los clien-
tes y contribuir con la satisfacción de
sus intereses?
Partimos entonces de internalizar la
dimensión humana de los trabajado-
res: son personas muy distintas entre
sí, para quienes no pueden funcionar
los mismos estímulos en tanto no han
alcanzado los mismos niveles de rea-
lización. Más aún, si la empresa ha
tenido la suerte y/o el buen tino de
mantener a sus mejores colaborado-
res, es indispensable que sepa incen-
tivarlos con premios y reconocimien-
tos varios. Pero entonces, ¿cómo
manejar el aspecto negativo de las
relaciones laborales?
Según indica Javier Flores García
Rada, existen mecanismos para debi-
litar e incluso eliminar conductas no
deseadas en una organización, a sa-
ber: a. la extinción y b. el castigo. Se-
ñala incluso que:
- La extinción es un proceso me-
diante el cual se extingue una
conducta, esto es, funciona con-
trariamente al refuerzo de esta.
El autor afirma que cuando una
conducta se aprende mediante
sucesivos refuerzos, las perso-
nas continuarán exhibiendo di-
cha conducta por un determinado
periodo. Entonces, después de la
repetida falta de refuerzo, la fre-
cuencia de la conducta decrece
progresivamente hasta desapare-
cer por completo.
- El castigo es el segundo método
para reducir la frecuencia o eli-
minar una conducta indeseada y
consiste en aplicar un estímulo
aversivo cada vez que dicha con-
ducta se presenta. De esta mane-
ra, la conducta se debilita hasta
que se logra su eliminación. Tam-
bién se considera castigo al no
aplicar un refuerzo positivo a una
conducta indeseada, la diferencia
SOLUCIONES LABORALES N° 37 / Enero 2011
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con la extinción es que se deja de
aplicar un refuerzo positivo que
sí ha estado asociado con la con-
ducta que se trata de debilitar(1).
II. ¿Cómo es el proceso de
acción disciplinaria?
Se puede afirmar que existen dos ti-
pos de disciplina: la disciplina pre-
ventiva y la disciplina correctiva.
La primera, se lleva a cabo para alen-
tar a los colaboradores a que desa-
rrollen adecuadamente sus labores,
mantengan el comportamiento es-
perado o cumplan con las normas y
procedimientos de la organización,
evitando así posibles desviaciones.
Hay que recordar que cualquier ini-
ciativa disciplinaria puede provocar
rechazo en los trabajadores de la or-
ganización, generando cierto grado
de molestia y turbulencias en el cli-
ma laboral. Para evitar ello, es im-
portante manejar cuidadosamente la
forma en que se aplica la disciplina
preventiva.
La segunda disciplina, la correctiva,
es la acción que sigue a una desvia-
ción o ruptura. Se aplica al trabaja-
dor que no cumple con sus funcio-
nes, tiene conductas indeseadas o
infringe una norma que la organiza-
ción haya fijado y va acompañada de
una sanción de cierto tipo.
Por otro lado, se han desarrollado va-
rios conceptos con relación a la apli-
cación disciplinaria, entre ellos la
acción disciplinaria inmediata y la
acción disciplinaria progresiva.
- El concepto de acción discipli-
naria inmediata tiene las si-
guientes características:
- “Quema” inmediatamente: la
acción disciplinaria se debe apli-
car inmediatamente, de tal manera
(1) FLORES GARCÍA RADA, Javier. El comportamiento humano en las organizaciones. Universidad
del Pacífico, Lima, 2005, pp. 83-86.
que la persona entienda la razón
de ella.
- Advierte: también es de extrema
importancia advertir por anticipa-
do que se castigará el comporta-
miento inaceptable.
- Proporciona un castigo con-
gruente: en el sentido de que to-
dos los que cometan la misma
falta serán castigados en forma
consecuente y en el mismo grado.
- Impersonal: se aplica sin favo-
ritismos.
No obstante lo rescatable de la apli-
cación generalizada y no discrimi-
natoria de esta regla, las situaciones
reales en una organización son a me-
nudo muy diferentes y pueden exis-
tir muchas variables en cada caso de
acción disciplinaria individual. Por
ejemplo, ¿la organización puede san-
cionar a un empleado leal, con 20
años de antigüedad, de la misma ma-
nera que a una persona que ha per-
manecido en la empresa menos de 6
semanas? Los gestores de recursos
humanos con frecuencia descubren
que no pueden ser totalmente con-
gruentes e impersonales al aplicar las
acciones disciplinarias, con lo cual
evaluar la conveniencia de la segun-
da regla puede ser benéfico.
Por su parte, el concepto de acción
disciplinaria progresiva tiene la in-
tención de garantizar que se impon-
ga la sanción mínima adecuada para
la infracción. La meta de la discipli-
na progresiva es comunicar formal-
mente los asuntos problemáticos a
los empleados de manera directa y
oportuna, de tal forma que mejoren
su desempeño.
Su uso implica responder una se-
rie de preguntas sobre la grave-
dad de la infracción. En tal sentido,
el gestor de recursos humanos debe

preguntarse: ¿este hecho motiva más
que una llamada de atención? Si el
comportamiento impropio es leve y
no ha ocurrido anteriormente, qui-
zás es suficiente solo una llamada
de atención. Se debe seguir el mis-
mo proceso de preguntas para cada
nivel de infracción en el proceso dis-
ciplinario progresivo. No obstante, la
violaciones graves tales como agre-
dir a un compañero pueden justificar
el cese inmediato el trabajador.
III. ¿Cuáles son los tipos de
sanciones?
Se debe tener presente que la pres-
tación personal de servicios implica
que el trabajo es llevado a cabo por
un sujeto que –entre otros aspectos-
despliega rasgos de su personalidad
en el marco de una relación dura-
dera. En la determinación y aplica-
ción de sanciones, es esencial tener
en cuenta que el trabajador es su-
jeto de derechos y por ende, la im-
posición de sanciones se regirá por
criterios de proporcionalidad, racio-
nalidad e inmediatez, pero también
se considerarán los derechos funda-
mentales de los trabajadores a la dig-
nidad, a la vida y a la integridad físi-
ca y psíquica.
Así, el castigo debe observar diver-
sos parámetros, pues el campo de las
obligaciones de los trabajadores se
encuentra limitado y por tanto tam-
bién lo está el poder de dirección
del empleador. Consideramos enton-
ces que las obligaciones solo pueden
derivar de las funciones que le han
sido encomendadas al trabajador y
las sanciones también deberán estar
relacionadas con los incumplimien-
tos o inconductas relacionadas con
las exigencias propias del puesto de
trabajo y conductas deseadas a nivel
organizacional, quedando los distin-
tos ámbitos de su personalidad como
ámbitos en los que el empleador no
deberá establecer exigencia alguna.
Como hemos visto, las sanciones pue-
den ser –entre otros– de tipo moral
(advertencia, llamado de atención,
amonestación) o económico (suspen-
sión disciplinaria que priva al trabaja-
dor del derecho a la remuneración). A
estos efectos, es necesario que la apli-
cación de sanciones se realice respe-
tando criterios legal y socialmente
aceptados tales como:
- Inmediatez, de forma tal que se
relacione directamente la sanción
con la ocurrencia de la infracción.
- Racionalidad, estableciéndose
un conducto lógico entre hecho y
consecuencia.
- Proporcionalidad, a fin de que
la sanción sea una justa respuesta
al hecho generador.
- No discriminación, lo cual per-
mita que todos los trabajadores
sean tratados por igual ante he-
chos positivos y negativos.
- Non bis in ídem, evitando que se
apliquen dos o más sanciones al
trabajador por una misma causa.
- Admisibilidad, que permite co-
nocer si el hecho imputado es
considerado una infracción pasi-
ble de sanción.
- Procedimiento determinado por
normas, de ser el caso, y
- Notificación por escrito, de tal
forma que exista certeza sobre la
ocurrencia de los hechos(2).
IV. ¿Cuáles son las formas
de sanciones que se apli-
can usualmente?
Para tener un panorama de las formas
adecuadas de aplicación de sancio-
nes, es conveniente indicar que este
(2) RODRÍGUEZ MANCINI, Jorge. Curso del Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social. Astrea,
Buenos Aires, 2004. pp. 247-248.
(3) RUEDA-CATRY, Marleen; VEGA RUIZ, María Luz. Buenas prácticas de relaciones laborales en
las Américas. OIT/ Oficina Regional para América Latina y el Caribe, (Serie Documentos de Traba-
jo, 199) Lima, 2005, p. 11.
INFORME PRINCIPAL
aspecto de las relaciones laborales
está enmarcado en lo que la doctrina
llama buenas prácticas laborales.
Al respecto, se puede afirmar que
una buena práctica laboral –desde
una perspectiva objetiva– es aquella
experiencia que facilita el desenvol-
vimiento de los recursos humanos en
un contexto de respeto a los derechos
aceptados por la comunidad, de de-
sarrollo y progreso de la economía y
las empresas.
Debemos señalar además que, des-
de la perspectiva de la Organización
Internacional del Trabajo - OIT, una
práctica laboral debe ser vista desde
el paradigma del trabajo decente, en-
tendido como aquella ocupación pro-
ductiva que es justamente remunera-
da y que se ejerce en condiciones de
libertad, equidad, seguridad y respe-
to a la dignidad humana.
En igual sentido, la OIT señala que
una buena práctica en materia de re-
laciones laborales podría ser entendi-
da como aquella experiencia de ca-
rácter colectivo que, en el marco del
respeto a los principios y derechos
fundamentales del trabajo (definidos
por la Declaración de la OIT), pue-
de ser calificada como exitosa para
garantizar el bienestar de los traba-
jadores y el progreso de las empre-
sas, mejorando el nivel de relaciones
internas, garantizando condiciones
adecuadas de trabajo y empleo, faci-
litando el incremento de la producti-
vidad y el salario, desarrollando una
cultura de concertación puesta en
marcha por el acuerdo de trabajado-
res y empleadores; es decir, facilitan-
do un trabajo decente(3).
Al respecto, cabe recordar que nues-
tro país ha suscrito el compromiso de
promover actividades de cooperación
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SOLUCIONES PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
bilateral o regional en temas labora-
les en el Tratado de Libre Comercio
suscrito con los Estados Unidos de
Norteamérica, en cuyo Capítulo 17
titulado Prioridades de Cooperación
y Desarrollo de Capacidades, las
partes se comprometen –entre otros
puntos– a la difusión de información
y promoción de buenas prácticas la-
borales, incluyendo la responsabili-
dad social empresarial, que contribu-
yan a la competitividad y mejoren el
bienestar del trabajador.
A partir de lo señalado, podemos es-
tablecer como elementos básicos de
una buena práctica en relaciones la-
borales los siguientes:
- Respeto a los principios y dere-
chos fundamentales; en particu-
lar, la libertad sindical y negocia-
ción colectiva.
- Adaptación positiva de los traba-
jadores y empleadores al ambien-
te de trabajo y actitudes de coo-
peración y ayuda mutua.
- Establecimiento de medidas efec-
tivas para superar el conflicto.
- Diálogo abierto, existencia de
acuerdos, información y consulta
entre la empresa y los represen-
tantes de los trabajadores.
- Desarrollo económico o medidas
pactadas dirigidas a generar me-
jor rendimiento económico.
- Política de formación interna que
genere un aumento de la capacidad
profesional de los trabajadores.
En el análisis del poder sancionato-
rio del empleador se considera muy
especialmente la dignidad del tra-
bajador, derecho fundamental de
toda persona respecto al cual Martí-
nez Vivot nos explica acertadamen-
te que
“(…) la exigencia de dignifica-
ción no se hace contra alguien o
contra una estructura. Si bien en
aquel interés se limitan funciones
o disposiciones del empleador,
SOLUCIONES LABORALES N° 37 / Enero 2011
172
todo ha de ocurrir en forma tal,
que no termine tampoco lesio-
nándose el funcionamiento o la
propia organización de la empre-
sa. Por eso vemos que se mantie-
ne en el sistema como elemento
sustancial el principio de subor-
dinación o dependencia, que en-
garza con la facultad empresarial
de la dirección y organización de
la empresa.
La regulación específica dispo-
ne, fijando límites al ejercicio de
la libertad atribuida al empleador
y confiriendo al trabajador dere-
chos insustituibles e inderoga-
bles, que constituirán la pauta mí-
nima de su relación de trabajo”(4).
Dicho esto, debemos indicar que
para sancionar un incumplimiento
contractual del trabajador, debe res-
petarse el principio de proporciona-
lidad a la falta y la sanción aplica-
da debe ser jurídicamente equitativa
con la naturaleza del incumplimien-
to. Para eso existe una escala san-
cionatoria que va de una llamada de
atención verbal a la sanción más gra-
ve, el despido.
Al analizar la imposición de sancio-
nes, el empleador evalúa aspectos
como la antigüedad del trabajador, la
ausencia de sanciones disciplinarias
a lo largo del tiempo y la naturaleza
del incumplimiento contractual. La
ley peruana ha señalado incluso que
ante la comisión de una misma falta
por varios trabajadores, el empleador
podrá imponer sanciones diversas a
todos ellos, en atención a los ante-
cedentes de cada cual y a otras cir-
cunstancias coadyuvantes, pudien-
do incluso remitir u olvidar la falta,
según su criterio(5) y como vemos a
continuación.
(4) MARTÍNEZ VIVOT, Julio. Elementos del Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social. 2a edición.
Astrea, Buenos Aires 1988. p 35.
(5) Artículo 33 del Decreto Supremo N° 003-97-TR (27/03/1997).
(6) Artículo 12, inciso g del Decreto Supremo N° 003-97-TR (27/03/1997).
V. Clases de sanciones
En este apartado describimos las san-
ciones que pueden imponerse de me-
nor a mayor gravedad de la falta en
nuestro país. Como ya hemos visto,
se debe tener presente que no se po-
drá aplicar ante la misma falta otra
sanción, por ello la importancia de
determinar correctamente la medi-
da a aplicar. En todos estos casos se
deberá considerar el derecho funda-
mental a la dignidad del trabajador
reconocido constitucionalmente.
1. Llamada de atención verbal
Constituye la sanción menos grave a
imponerse a los trabajadores. A tra-
vés de esta se convoca al trabajador
individualmente y se le expone las
faltas que ha cometido. Tendrán rele-
vancia aspectos tales como el tono, el
volumen de voz y los gestos corpora-
les del empleador.
2. Llamada de atención escrita
La cual se materializa mediante la
entrega de un documento (memo-
rándum) sancionatorio, que deja
constancia de la falta cometida por
el trabajador y de su afectación
al cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
3. Suspensión
La sanción disciplinaria es una causa
de suspensión del contrato de traba-
jo sin goce de haber (suspensión per-
fecta)(6). Será importante a este res-
pecto la duración de la medida para
lo cual el empleador deberá consi-
derar el criterio de razonabilidad y
proporcionalidad de la falta. Se debe
además dejar constancia por escrito

de la falta cometida por el trabajador,
de su afectación al cumplimiento de
los objetivos organizacionales y del
tiempo de suspensión de la relación
laboral.
4. Despido
La sanción más grave a ser impues-
ta a un trabajador por la cual culmi-
na la relación laboral existente entre
las partes, por ello, su uso se encuen-
tra limitado por la normativa. Así en
nuestro país, de acuerdo con el D.S.
N° 003-97-TR (27/03/97) para el
despido de un trabajador sujeto a ré-
gimen de la actividad privada, que
labore cuatro o más horas diarias
para un mismo empleador, es indis-
pensable la existencia de causa justa
contemplada en la ley y debidamen-
te comprobada.
4.1. Despido relacionado con la ca-
pacidad del trabajador
Son causas justas de despido relacio-
nadas con la capacidad del trabajador:
a) El detrimento de la facultad físi-
ca o mental o la ineptitud sobre-
venida, determinante para el de-
sempeño de sus tareas.
b) El rendimiento deficiente en re-
lación con la capacidad del tra-
bajador y con el rendimiento
promedio en las labores y bajo
condiciones similares.
c) La negativa injustificada del tra-
bajador a someterse a examen
médico previamente convenido
o establecido por ley, determi-
nantes de la relación laboral, o a
cumplir las medidas profilácticas
o curativas prescritas por el mé-
dico para evitar enfermedades o
accidentes.
4.2. Despido relacionado con la
conducta del trabajador
- La comisión de falta grave
Es la infracción por el trabaja-
dor de los deberes esenciales que
emanan del contrato, de tal índo-
le que haga irrazonable la subsis-
tencia de la relación. Son faltas
graves:
a) El incumplimiento de las obli-
gaciones de trabajo que supo-
ne el quebrantamiento de la
buena fe laboral, la reiterada
resistencia a las órdenes re-
lacionadas con las labores, la
reiterada paralización intem-
pestiva de labores y la inob-
servancia del Reglamento
Interno de Trabajo o del Re-
glamento de Seguridad e Hi-
giene Industrial, aprobados o
expedidos, según correspon-
da, por la autoridad compe-
tente que revistan gravedad.
La reiterada paralización in-
tempestiva de labores debe ser
verificada fehacientemente
con el concurso de la Autori-
dad Administrativa de Traba-
jo, o en su defecto de la Poli-
cía o de la Fiscalía si fuere el
caso, quienes están obligadas
bajo responsabilidad a pres-
tar el apoyo necesario para la
constatación de estos hechos,
debiendo individualizarse en
el acta respectiva a los traba-
jadores que incurran en esta
falta.
b) La disminución deliberada y
reiterada en el rendimiento de
las labores o del volumen o de
la calidad de producción, veri-
ficada fehacientemente o con
el concurso de los servicios
inspectivos del Ministerio de
Trabajo y Promoción Social,
quien podrá solicitar el apoyo
del sector al que pertenece la
empresa.
c) La apropiación consumada o
frustrada de bienes o servi-
cios del empleador o que se
encuentran bajo su custodia,
así como su retención o utili-
zación indebidas, en beneficio
propio o de terceros, con pres-
cindencia de su valor.
INFORME PRINCIPAL
d) El uso o entrega a terceros
de información reservada del
empleador; la sustracción o
utilización no autorizada de
documentos de la empresa; la
información falsa al emplea-
dor con la intención de cau-
sarle perjuicio u obtener una
ventaja; y la competencia
desleal.
e) La concurrencia reiterada en
estado de embriaguez o bajo
influencia de drogas o sustan-
cias estupefacientes, y aunque
no sea reiterada cuando por
la naturaleza de la función o
del trabajo revista excepcio-
nal gravedad. La autoridad
policial prestará su concurso
para coadyuvar en la verifica-
ción de tales hechos; la nega-
tiva del trabajador a someter-
se a la prueba correspondiente
se considerará como reconoci-
miento de dicho estado, lo que
se hará constar en el atestado
policial respectivo.
f) Los actos de violencia, gra-
ve indisciplina, injuria y fal-
tamiento de palabra verbal o
escrita en agravio del emplea-
dor, de sus representantes, del
personal jerárquico o de otros
trabajadores, sea que se come-
tan dentro del centro de tra-
bajo o fuera de él cuando los
hechos se deriven directamen-
te de la relación laboral. Los
actos de extrema violencia ta-
les como toma de rehenes o de
locales podrán adicionalmen-
te ser denunciados ante la au-
toridad judicial competente.
g) El daño intencional a los edifi-
cios, instalaciones, obras, ma-
quinarias, instrumentos, do-
cumentación, materias primas
y demás bienes de propiedad
de la empresa o en posesión
de ésta.
h) El abandono de trabajo por
más de tres días consecutivos,
173
SOLUCIONES PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
las ausencias injustificadas
por más de cinco días en un
periodo de treinta días calen-
dario o más de quince días en
un periodo de ciento ochenta
días calendario, hayan sido o
no sancionadas disciplinaria-
mente en cada caso, la impun-
tualidad reiterada, si ha sido
acusada por el empleador,
siempre que se hayan aplica-
do sanciones disciplinarias
previas de amonestaciones es-
critas y suspensiones.
i) El hostigamiento sexual co-
metido por los representantes
del empleador o quien ejer-
za autoridad sobre el trabaja-
dor, así como el cometido por
un trabajador cualquiera sea
la ubicación de la víctima del
hostigamiento en la estruc-
tura jerárquica del centro de
trabajo.
SOLUCIONES LABORALES N° 37 / Enero 2011
174
El empleador no podrá despe-
dir por causa relacionada con
la conducta o con la capacidad
del trabajador sin antes otor-
garle por escrito un plazo ra-
zonable no menor de seis días
naturales para que pueda de-
fenderse por escrito de los car-
gos que se le formulare, salvo
aquellos casos de falta gra-
ve flagrante en que no resulte
razonable tal posibilidad o de
treinta días naturales para que
demuestre su capacidad o co-
rrija su deficiencia. Mientras
dure el trámite previo vincu-
lado al despido por causa re-
lacionada con la conducta del
trabajador, el empleador pue-
de exonerarlo de su obligación
de asistir al centro de trabajo,
siempre que ello no perjudi-
que su derecho de defensa y
se le abone la remuneración y
demás derechos y beneficios
que pudieran corresponderle.
La exoneración debe constar
por escrito. Debe observarse
el principio de inmediatez.
- La condena penal por delito
doloso
Este despido se producirá al que-
dar firme la sentencia condena-
toria y conocer de tal hecho el
empleador, salvo que este haya
conocido del hecho punible antes
de contratar al trabajador.
- La inhabilitación del traba-
jador
La inhabilitación que justifica el
despido es aquella impuesta al
trabajador por autoridad judicial
o administrativa para el ejercicio
de la actividad que desempeñe
en el centro de trabajo, si se im-
pone por un periodo de tres me-
ses o más.