Sunteți pe pagina 1din 174

LUCRARE DE LICENTA PSIHOLOGIE

Blocaje de comunicare in organizatiile de tip


industrial

UNIVERSITATEA „OVIDIUS” CONSTANTA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE


EDUCATIEI

SPECIALIZAREA: PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICENTA

Blocaje de comunicare in organizatiile de tip


industrial

ARGUMENT
Societatea moderna reprezinta un ansamblu de organizatii. Aproape
toate aspectele existentei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate
de catre o organizatie sau alta. Aproape toti oamenii fac parte din structurile
si procesele unui tip de organizatie, fie ea familie, scoala, guvern, biserica,
afacere, intreprindere sau club. Peter Druker (apud Bogathy, 2004) ne spune
ca traim intr-o societate a organizatiilor, ceea ce insemna ca organizatia este
un semn distinctiv al epocii contemporane, iar societatea in care traim arata
exact ca organizatiile care o alcatuiesc.

Unii specialisti considera chiar ca succesul marilor organizatii constituie una dintre caracteristicile
esentiale, daca nu chiar fundamentale, a societatii moderne.„Omul modern nu poate actiona decat de-
a lungul si in cadrul marilor organizatii afirma Sintion si col (1999).

Colectivitatile organizate sunt apanajul secolului XX (dupa ce secolul XIX a fost caracterizat de
individualitati) de aici decurgand caracteristica societatilor moderne de a fi compuse din numeroase
organizatii create tocmai pentru buna lor functionare.
„Buna sau rea, cu cele bune si cu cele rele, societatea noastra reflecta in mare masura ceea ce
exista, se intampla, se dezvolta sau se schimba in spatiul organizational” afirma Bogathy, (2004).

Relatiile organizationale au ca suport comunicarea interpersonala. Fiind un proces complex,


comunicarea antreneaza, insa, dincolo de latura structurala, si alte aspecte ale existentei

organizatiei:tehnice,economice,psihologice, educationale, culturale, etc.

Aproape fiecare problema, fiecare conflict si fiecare neintelegere are la baza o problema de
comunicare interpersonala. Traim si muncim impreuna Avem nevoie unii de altii ca sa ne indeplinim
scopurile si obiectivele. Nici una dintre aceste nevoi nu ar putea fi satisfacuta fara comunicare
interpersonala. Comunicarea ineficienta cauzeaza singuratate, conflicte, insatisfactii profesionale,
probleme in familie, stres psihologic, boli fizice si chiar moartea, atunci cand comunicarea este complet
intrerupta..

Comunicarea este necesara la nivelul organizatiei spune Frunza (2003) pentru a contribui la
buna functionare a acesteia si la fluidizarea fluxurilor informationale, fie ca este vorba de circuitul
compartiment de conducere si celelalte segmente ale organizatiei, fie ca este vorba de circuitul realizat
la nivelul diverselor paliere care se constituie in entitati la nivelul intregii structuri.

Consideram toate aceste notiuni de baza ale vietii noastre de astazi ca fiind indeajuns de
concrete pentru a justifica interesul pentru acest domeniu si alegerea temei de cercetare.

Capitolul 1

ORGANIZATIA

1.1. Societatea organizatiilor


O organizatie este un grup uman, alcatuit din specialisti care lucreaza impreuna la o sarcina
comuna. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie-formele sociale traditionale- organizatia
nu-si depaseste fundamentul si scopul proiectarii ei. Cu toate acestea ea este proiectata sa reziste o
perioada considerabila de timp. O organizatie este intotdeauna specializata. Iar daca comunitatea si
societatea sunt definite de o legatura care tine impreuna fiintele umane organizatia se defineste prin
sarcina ei.„O orchestra simfonica nu incerca sa vindece bolnavi; ea interpreteaza muzica. Spitalul are
grija de bolnavi, dar nu incerca sa cante Beethoven. Scoala se concentreaza asupra predarii si invatarii,
intreprinderea asupra vanzarii de bunuri si servicii, biserica – asupra convietuirii pacatosilor si salvarii
sufletelor, tribunalele asupra rezolvarii conflictelor, armata, asupra purtarii razboaielor etc. Societatea,
comunitatea, familii, sunt; organizatiile fac”. „Organizatie” a devenit un termen uzual. Societatea
tarilor dezvoltate a devenit o societate a organizatiilor, in care cele mai multe – chiar daca nu chiar
toate – sarcinile sociale sunt indeplinite in si de catre organizatii: intreprinderea de afaceri si sindicatul;
armata si spitalul; scolile si universitatile; o multime de servicii comunitare; orchestrele simfonice,
muzeele si fundatiile; asociatiile de comert si avocatii si asa mai departe (Bogathy, 2004).

Pe fondul multiplicarii si diversificarii formelor de organizare a vietii sociale, organizatiile (fie ele
economice, industriale, politice, juridice, culturale sau religioase etc.) se numara printre instrumentele
utilizate ca modalitati de actiune cat mai adecvate in vederea rezolvarii optime a problemelor care apar
in societate.

Colectivitatile organizate sunt apanajul secolului XX (dupa ce secolul XIX a fost caracterizat de
individualitati) de aici decurgand caracteristica societatilor moderne de a fi compuse din numeroase
organizatii create tocmai pentru buna lor functionare.

„Buna sau rea, cu cele bune si cu cele rele, societatea noastra reflecta in mare masura ceea ce
exista, se intampla, se dezvolta sau se schimba in spatiul organizational” Bogathy, (2004)

1.2. Definitii ale organizatiilor

In orice demers stiintific, punctul de plecare il constituie definirea entitatii, conceptului sau
problemei studiate. Ori multitudinea tipurilor de organizatii existente atrage dupa sine o multime de
definitii, mai mult sau mai putin asemanatoare. In acest subcapitol voi opta pentru definirea acelor
organizatii care scot in evidenta aspectele psihologice si psihosociale ale organizatiilor si nu pe cele
tehniciste, juridice, religioase ori de alta natura.

Conform definitiei date de Zlate (2004), „organizatia este o organizare social-umana care
presupune asocierea spontana sau dirijata, voluntara a unui numar de indivizi ce detin statute si roluri
bine definite, determinate sau nu, in vederea realizarii unui scop, unui obiectiv”.

Alti autori definesc organizatia ca fiind „ o multime relativ constanta de agenti pentru care a fost
determinat un scop unic , un organ de decizie si organe de executie, precum si o diviziune a muncii si
raporturi de cooperare intre agenti, o structura formala si un sistem de norme menite sa sporeasca
eficienta sociala a actiunii”(Zlate,1988) o organizatie este coordonarea rationala a unui numar de oameni
pentru realizarea unor scopuri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii si functiilor si prin
intermediul ierarhiei, autoritatii si responsabilitatii”

Din definitiile enuntate, se retin caracteristicile comune ale organizatiei:

a) existenta unui numar mare de indivizi;

b) existenta unor scopuri comune;

c) desfasurarea unei/unor activitati pentru realizarea acestor scopuri comune;

d) activitatea respectiva impune atat diviziunea, cat si cooperarea sociala,


coordonarea eforturilor;

e) activitatea este coordonata social; cu alte cuvinte cei in cauza dispun de statute si
roluri clar definite, sunt cuprinsi intr-o structura sociala determinata (norme , regulamente, reguli, etc.);

f) diviziunea sociala se remarca prin ierarhie si autoritate (Vlasceanu, 1996).


Ratiunea aparitiei si multiplicarii organizatiilor rezida atat in caracteristica acestora de a realiza
scopurile indivizilor care alcatuiesc organizatia – si care devin astfel scopuri sociale - mai rapid si mai
eficient decat prin actiune izolata,

cat si in capacitatea lor de a raspunde unor trebuinte umane fundamentale: de apartenenta, de


activitate, de comunicare, de autorealizare . Iar notele definitorii si isoformismul mai mult sau mai putin
accentuat existent intre anumite organizatii releva tocmai diversificarea lor, determinata de scopul
devenit social si activitatile intreprinse pentru indeplinirea scopului respectiv (Popa, 1978).

1.3. Tipuri de organizatii

Numeroasele puncte de vedere, teorii si consideratii asupra organizatiilor au operat, fiecare cu


alte criterii de clasificare, criterii insa care nu sunt reciproc exclusive.

Cunoasterea acestora este utila din cel putin doua puncte de vedere:

- se face astfel o „inventariere” a tipurilor de organizatii, intelegand mai bine problematica


organizatiilor;

- criteriul de clasificare constituie de cele mai multe ori un criteriu important in analiza
organizatiilor respective (Nicolescu ,2001).

Conform unor prestigiosi autori in domeniu, organizatiile se clasifica:

1. Dupa specificul scopului pe care il au de realizat:

1. scopul productiv:

- organizatii industriale:

- organizatii producatoare de servicii;

b) scop educativ:

- organizatii scolare;

c) scopuri de ordin educativ.

- organizatii cultural artistice;

d) scopuri combative.

- organizatii militare. (Zlate,1981)

2. Dupa criteriul primului beneficiar:

a) primul beneficiar este membrul organizatiei


- partidele politice;

- sindicatele;

- sectele religioase.

b) primul beneficiar este patronul:

- firmele industriale;

- firmele comerciale;

- bancile .

c) primul beneficiar este clientul (organizatii „service”)

- spitalele;

- scolile.

d) primul beneficiar este publicul, luat in acceptiunea sa foarte larga (organizatiile


nationale):

- armata;

- politia. (Vlasceanu, 2003)

3.Dupa modul de exercitare a controlului social:

a) coercitive:

- scoli de corectie;

- inchisori;

- spitale de boli nervoase.

b) utilitare:

- fabrici.

d) normative:

- biserici;

- partide politice;
- asociatii voluntare (Militaru, 2005)

4.Dupa natura si specificul scopurilor.

a) economice si productive:

- mine;

- fabrici;

- industrii manufacturiere;

- intreprinderi de transport si comunicatii.

b) de mentinere (au ca finalitate socializarea si instruirea indivizilor pentru a-si


asuma roluri in alte organizatii din societate):

- scoala;

- biserica.

c) de adaptare (aport de noi cunostinte, de solutii noi la vechile probleme):

- laboratoarele de cercetari.

d) de directionare si politice (coordoneaza si controleaza elementul uman, diferitele


resurse, precum si rezolvarea conflictelor intre grupurile competitive):

- statul;

- organismele guvernamentale;

- sindicatele.

1.4. Conceptul de organizare. Semnificatii ale


termenului de organizatie

Nevoia de organizare apare oriunde si oricand, doua sau mai multe persoane se angajeaza sa
conlucreze cu un anumit scop. In general, prin organizare se intelege descompunerea unui fenomen,
proces, obiect in elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un
efect de sinteza ameliorat.

Etimologic, termenul „organizare” vine de la cuvantul de origine greaca „organon” care


inseamna armonie.
Notiunea de organizare este privita in literatura de specialitate intr-o acceptiune foarte larga.
Astfel, dupa Fayol (1916, apud Militaru, 2005), organizarea consta in construirea dublului organism
social si material al unei organizatii si in inzestrarea acesteia cu tot ce ii este necesar pentru functionarea
sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani etc.

In domeniul psihologiei muncii organizarea consta intr-un ansamblu de procese de munca prin
care se delimiteazaelementele componente ale sistemului, se stabilesc competentele, sarcinile si
responsabilitatile care revin componentelor acestuia, precum si relatiile care se stabilesc intre ele in
interiorul si exteriorul sistemului.

In esenta, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitatilor si


autoritatii (Vlasceanu, 2003). Ratiunea de a fi a organizarii in administratia publica deriva din necesitatea
stabilirii ierarhiilor si autoritatii necesare indeplinirii obiectivelor. Se realizeaza, in acelasi timp, o cat mai
eficienta comunicare in si intre structurile administrative publice prin definirea cat mai clara a canalelor
de comunicatii. Ca urmare, fiecare individ, trebuie sa stie cine este, ce trebuie sa faca, cine este
responsabil si pentru ce rezultate.

Studiul organizatiilor ca forme sociale distincte a intrat in campul preocuparilor stiintelor sociale
spre sfarsitul anilor ’30. Organizatiile sunt realitati umane si sociale deosebit de complexe, in ele
gasindu-si confruntarea nenumarate aspecte, cum ar fi cele psihologice, sociologice, economice, politice
etc. De aceea Zlate (2004) considera a fi de dorit studiul interdisciplinar, deci din perspectiva mai
multor stiinte, a organizatiilor.

Acceptiunile acestui termen sunt vaste si tocmai de aceea nu exista o definitie universal
acceptata. Multitudinea organizatiilor existente aduce dupa sine si o multitudine de definitii cu elemente
mai mult sau mai putin comune. Sintion si col. (1999) opteaza pentru urmatoarele definitii care
subliniaza aspectele psihosociale si psihologice ale organizatiilor:

„Organizatia este o activitate social-umana care presupune asocierea spontana sau


dirijata, voluntara, a unui numar mare de indivizi ce detin statute si roluri bine definite, determinate sau
nu, in vederea realizarii unui scop, unui obiectiv” (Zlate, 1981)

„Organizatia este o multime relativ constanta de agenti pentru care a fost determinat
un scop unic, un organ de decizie si organe de executie, precum si o anumita diviziune a muncii si
raporturi de cooperare intre agenti, o structura formala si un sistem de norme menite
sa sporeasca eficienta sociala a actiunii” (Popa, 1978)

„O organizatie este coordonarea rationala a activitatilor unui numar de oameni pentru


realizarea unor scopuri comune explicite, prin intermediul diviziunii muncii si functiilor si prin intermediul
ierarhiei, autoritatii si responsabilitatii” (Schein, 1965)

Notele definitorii ale organizatiilor, desprinse de Sintion si col (1999) din definitiile expuse, sunt:

existenta unui numar mare de indivizi;

existenta unor scopuri comune;


desfasurarea unei activitati specializate pentru realizarea acestor scopuri comune;

activitatea respectiva impune diviziunea dar si cooperarea sociala, coordonarea


eforturilor;

activitatea este reglementata social, altfel spus, organizatia este o structura de


interactiuni bazate pe reguli formale si informale si generatoare de actiuni colective;

diviziunea sociala se remarca prin ierarhie si autoritate.

Vlasceanu (2003) sustine ca organizatiile ofera o structura sau un cadru pentru interactiunile
umane. Dupa Scott (2004) organizatiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleasi exigente ca si
institutiile. Organizatiile legitimeaza actorii sociali, dar ii si limiteaza si constrang.

Organizatii precum cele politice, economice, industriale, culturale sau educationale sunt grupuri
de oameni care desfasoara activitati specializate, pentru atingerea unor scopuri specifice. A analiza astfel
de organizatii inseamna a detecta modurile lor de conducere, de participare si control social, strategiile
subiective de actiune si interactiune ale oamenilor, sursele motivatorii ale acestora, generarea si
rezolvarea conflictelor etc.

1.5. Caracteristicile organizatiei

Caracteristicile generale ale organizatiilor sunt date de criteriile de clasificare a acestora


precizeaza Preda (2006, pp.19-20) si sunt: forma de organizare, scopul organizatiei, tipul de
productie/servicii oferite, dimensiunea sau numarul angajatilor si importanta organizatiei. La acestea,
mentioneaza autorul, se cumuleaza elementele interne ale organizatiei: organizarea, functionarea si
stilul de conducere.

 Forma de organizare – poate fi publica sau privata;

 Scopul principal declarat – profit sau nonprofit;

 Tipul de productie (pentru organizatiile industriale);

 Dimensiunea sau numarul angajatilor – cu cat dimensiunea organizatiei este mai mare
cu atat dificultatile in functionarea acestei, provenite din coordonarea si motivarea oamenilor, sunt mai
mari;

 Importanta sau impactul pe care-l are – local, national, multinational, global;

 Tipul de organizare – structura organizatorica cu elementele sale componente:

 activitati - ansamblul atributiilor, sarcinilor, lucrarilor de aceeasi natura care, fiecare,


permit realizarea unei parti din obiectivul de ansamblu al organizatiei;

 compartimente - de conducere, de „stat major”, functionale, operationale, auxiliare;


 legaturi – ierarhice (pe verticala) si de cooperare (pe orizontala)

 Modul de functionare – in care un loc important il ocupa componentele functionale ale


sistemului organizational.

Acestea sunt: rolurile, normele, puterea, climatul organizational (Sintion si col., 2000, p. 226-
230).

Rolurile - inlesnesc studiul proceselor care au loc intr-o organizatie. In momentul intrarii unui
individ intr-o organizatie, el are foarte multe de invatat. Acest lucru implica nivelul asteptat de
performanta, recunoasterea scopurilor, alinierea la codurile organizatiei. Membrii unui grup au unele
asteptari de la performanta in rol; ele sunt comunicate detinatorilor de roluri in mod formal, dupa cum
acestia din urma ii pot observa pe ceilalti in roluri similare. Un angajat mentine relatii bune cu grupul cu
care relationeaza atata timp cat activitatea este coordonata unitar. Rolul unui individ poate sa solicite o
atitudine de conducere sau una de executie. Un manager, legat de roluri, ar trebui sa:

- ajute angajatul sa se integreze in rol, intr-o forma sau alta;

- armonizeze, coordoneze rolurile.

Normele - sunt reguli scrise sau nescrise care genereaza comportamentul si directioneaza
asteptarile privind comportamentul adecvat.

Proprietati ale normelor:

 norma poate fi convenita sau asumata;

 norma este in mod frecvent mai usor observabila pentru un comportament analizat
(judecat) ca fiind important pentru un grup;

 norma este introdusa de grup sau de o instanta exterioara/superioara acestuia.

Multe comportamente asteptate sunt monitorizate si impuse prin intermediul regulilor si


procedurilor.

Autorii identifica trei proceduri pentru a dezvolta si a implementa o norma in comportamentul


angajatilor:

 o norma poate fi definita si comunicata de catre manager; acest lucru se poate face fara
a se da explicatii;

 managerul trebuie sa aiba capacitatea de a observa comportamentul subalternilor si sa


nu intervina atata timp cat norma este urmata (prin imitatie etc);

 managerul trebuie sa fie capabil sa observe conformitatea si sa sanctioneze


nonconformitatea.
La implementarea unei norme poate contribui si grupul de apartenenta. De multe ori grupul
incearca sa-i convinga pe nonconformisti (refractari sau chiar devianti) sa-si modifice opiniile deviante,
utilizand comunicarea verbala sau nonverbala, rezultatul negativ al acestei actiuni avand ca finalitate
respingerea/izolarea nonconformistului.

Puterea

Intr-o organizatie membrilor li se acorda unele libertati, intr-o anumita ordine, pentru a forma
un ansamblu coerent si pentru a-i ajuta sa obtina performante si o anumita conduita. Functie de aceasta
conduita, indivizii interactioneaza cu organizatia si cu subsistemele sale, totodata ei putand sa aiba un
control asupra vietii lor. Puterea organizatiei exercitata asupra membrilor ei reprezinta sursa acestui
control.

French si Raven (1960, apud Sintion & colab., 1999) propun sase surse sau baze ale puterii:

1) Puterea de recompensa - reprezinta capacitatea unei organizatii sau a unora din


membrii ei de a oferi stimulente pozitive pentru comportamente dezirabile, cum ar fi: promovari, sporuri
salariale, etc;

2) Puterea coercitiva – capacitatea prin care organizatia poate sanctiona un membru al ei


pentru un comportament indezirabil. Demiterea, reducerea salarizarii, mustrarea etc. sunt modalitati la
care poate recurge organizatia. Aceasta capacitate de a pedepsi este conturata de sanctiunile formale,
existente in orice institutie.

3) Puterea legitima. De multe ori indivizii sunt de acord sa se exercite asupra lor
autoritatea, aceasta insemnand ca puterea organizatiei asupra angajatilor este legitima. Normele si
rolurile ajuta la definirea gradelor puterii legitime.

4) Puterea expertului. Unii oameni sunt experti intr-un domeniu de activitate, ceea ce le
confera dreptul sa emita judecati corecte in domeniul respectiv. Sursa puterii expertului o reprezinta
experienta dobandita, cunostintele sau abilitatile sale.

5) Puterea de referinta - este cel mai abstract tip de putere. Sursa puterii de referinta o
constituie calitatile personale. Factorii culturali contribuie la acest tip de putere.

6) Puterea informationala. Atata vreme cat indivizii actioneaza si reactioneaza in


conformitate cu propriile convingeri, iar acestea depind in mare parte de informatiile de care dispun,
informatia constituie, fara indoiala, o sursa de putere.

Puterea nu este numai o problema care se regaseste la nivelurile superioare ale organizatiei. O
inalta competentaa angajatului poate exercita putere, cel in cauza utilizand-o in folosul sau (avantaje
materiale, promovari etc.).

Coeziunea reprezinta o alta sursa a puterii angajatilor; ea poate avea uneori mai multa putere
asupra membrilor sai decat organizatia. Grupurile de munca coezive pot atinge adesea obiective mai
mari (conditii mai bune de lucru, plata mai mare) cu mai mult efect decat ar putea realiza acest lucru
angajatii solitari. In formarea solidaritatii de grup membrii trebuie sa renunte la unele libertati
individuale in schimbul mentinerii pozitiei in respectivul grup de munca. Daca managerul observa ca
solidaritatea este nerezonabila se poate interveni pentru reorientarea valorica grupului sau chiar pentru
renuntarea la acesta.

Climatul organizational – considerat o componenta a sistemului social de Hellriegel si Slocum


(1974, ibidem, p. 228-230) si un atribut organizational de alti autori, care diferentiaza organizatiile, va
fi aprofundat in capitolul urmator al acestei lucrari.

Stilul de conducere – reprezinta modul propriu de a gandi, simti si actiona in care-si exercita
atributiile cel investit cu atributul conducerii si care are in subordinea sa oameni pe care trebuie sa-i
coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la indeplinirea acestora, sa-i controleze si sa raspunda de ei.

Fiedler (1971, apud Zlate, 2004) considera ca stilul de conducere se refera la nevoile
fundamentale, personale ale liderului, care ii motiveaza comportamentul. Ceea ce se schimba in functie
de situatie este comportamentul, pe cand stilul de leadership constituie o variabila constanta, imposibil
de schimbat.

Schmidt si Tannenbaum (apud Bogathy, 2004) disting patru factori care influenteaza stilul de
conducere adoptat de lider si sustin practicarea unui stil flexibil de conducere, in raport cu starea reala
a acestor factori:

 particularitatile liderului - valori, convingeri etc.; de exemplu, un lider care


considera ca membrii echipei sale au un cuvant de spus in adoptarea unei decizii si are incredere in
acestia va opta pentru un stil de conducere ce confera un grad mai mare de autonomie si autoritate
subordonatilor;

 particularitatile subordonatilor - cunostinte, abilitati etc.; subordonatilor caracterizati prin


competenta, capacitate de a tolera ambiguitatea unei sarcini sau situatii, identificare cu obiectivele
organizatiei li se poate oferi o mai mare libertate de decizie si actiune;

 particularitatile situatiei - cultura organizatiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor


de atins etc.; de exemplu, o organizatie care valorizeaza si mizeaza pe contributiile angajatilor ei ii va
implica activ in luarea deciziilor si adoptarea directiilor de actiune;

 presiunea timpului - daca aceasta impune o adoptare rapida a deciziei, nu mai exista
conditii pentru a implica membrii echipei in analize si dezbateri.

In literatura de specialitate, in lucrari de psihologie organizationala, psihologie sociala si


management, exista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere. Astfel :

 Dupa criteriul autoritatii conducatorului - functie de acesta se disting urmatoarele stiluri


de conducere (idem, pp.274-279):

o stilul de conducere autoritar (in anumite lucrari apare cu variantele autoritar-


exploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv) este in general propriu conducatorilor rigizi in
respectarea regulamentelor si planurilor de actiune, lipsiti de sociabilitate, cu prejudecati, care utilizeaza
metode de constrangere si creeaza o atmosfera tensionata, incordata. Acesti conducatori sunt energici si
au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina experienta in domeniul relatiilor interumane.

o stilul democrat sau participativ, se caracterizeaza prin colaborare in munca de


conducere; cei ce adopta acest stil considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa fructifice
pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Acesti lideri permit formarea si
mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele
ridicate.

o stilul neutru sau permisiv - se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale


de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune. Este stilul caracteristic al „sefului de treaba”,
care evita orice interventie in organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat
de subalterni intrucat foloseste mijloace pozitive de motivare. Acest tip de conducere functioneaza mai
bine cu persoane inalt calificate si automotivate, insa, slabiciunea in exprimarea parerilor si cerintelor,
nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina in munca, poate duce la scaderea performantelor si la
esec in activitatea institutiei respective.

 Dupa atitudinea fata de responsabilitati, se disting (Preda, 2006) :

o stilul repulsiv - manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce ii revin, evita


responsabilitatile, prefera spontaneitatea si flexibilitatea in luarea deciziilor, in detrimentul unei
fundamentari corespunzatoare a activitatii;

o stilul dominant - conducatori dinamici, activi, exigenti care pot influenta aparitia unui
climat negativ, favorabil conflictelor. Subalternii mai sensibili isi pierd confortul psihologic, apar
sentimente de insecuritate, oamenii isi pierd treptat initiativa personala, apare formalismul si supunerea
in munca, care duc la scaderea performantelor;

o stilul indiferent - este lipsit de interes fata de orice interventie in organizarea si


conducerea colectivului, nu ofera sprijin moral si afectiv oamenilor, dar nici nu le controleaza rezultatele,
fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor .

 In functie de starea psihica, de tonusul general al conducatorului se delimiteaza (idem,


p.84):

o stilul conducatorului incordat - caracterizat prin precautie, ingrijorare excesiva; acesta


ia masuri de siguranta suplimentare, supraapreciaza situatiile cu care se confrunta si subapreciaza
propriile posibilitati de raspuns la aceste situatii. Acest tip de conducator va crea neliniste, agitatie si
teama in grupul de munca, ducand la epuizarea treptata a acestuia.

o stilul de conducere relaxat - se caracterizeaza printr-o insuficienta mobilizare in scopul


valorificarii pregatirii sale profesionale si in practica conducerii institutiei.

 In functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting (Zlate, 2004):

o stilul de conducere orientat spre sarcina - descrie un tip de comportament centrat in mod
exclusiv pe indeplinirea riguroasa a misiunilor incredintate, pe executarea sarcinilor si atributiilor
functionale tinand cont de termenele si de standardele calitative stabilite, ignorand factorul uman, caruia
ii acorda mai putina incredere si mai putine posibilitati de exprimare;

o stilul de conducere orientat spre problematica umana - il caracterizeaza pe acel lider


centrat pe relatiile interpersonale, interesat de stabilirea si ameliorarea acestora, respecta ideile si
parerile angajatilor si valorizeaza armonia grupului;

o stilul de conducere echilibrat - orientat in mod echitabil atat pe indeplinirea sarcinilor de


lucru, cat si pe problematica umana. Acest conducator va sti sa-si stimuleze si sa-si motiveze angajatii,
le va acorda incredere, le va respecta drepturile si opiniile, dar va veghea si la indeplinirea obiectivelor
grupului sau institutiei pe care o conduce.

Aceste criterii de clasificare, precum si altele care se intalnesc in literatura de specialitate sunt
concepute pentru a facilita intelegerea problematicii conducerii ca activitate umana, organizata si
reglementata in orice tip de institutie.

Stilurile de conducere prezentate si criteriile mentionate nu se manifesta izolat, ci exista o


anumita concordanta intre ele. Astfel, un lider autoritar va prezenta in mod constant caracteristicile
liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea in interiorul grupului pe care il conduce a unor
relatii de prietenie, de colaborare si colegialitate, va fi incordat si va transmite in jurul sau neliniste si
teama; el va fi intotdeauna centrat pe indeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situatia in care se
lucreaza si indiferent de factorul uman cu care lucreaza (Bogathy, 2004).

Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor si obiectivelor impuse, dar
va avea in centrul preocuparilor sale oamenii, problemele lor, relatiile de cooperare, modul cum ei isi
reunesc eforturile, ideile, in vederea obtinerii de performante, va sti intotdeauna sa-si motiveze
subalternii si sa creeze un climat de lucru pozitiv.

Pornind de la afirmatia unanim recunoscuta de toti autorii in domeniu, si anume, ca organizatia


este o entitate sociala complexa, consideram ca, prin enumerarea caracteristicile de mai sus nu s-a
epuizat arealul acestora. Ca urmare, avand in vedere elementele componente ale organizatiei notate de
Cole (2000, p.44) deducem ca alte caracteristici ale organizatiei sunt:

Cultura organizatiei

Tehnologia utilizata

Caracteristicile si functiile grupurilor de munca

Retele de comunicare, tipul de comunicare practicat, calitatea comunicarii

Cultura organizationala – este considerata, de specialistii in psihologie organizationala


si manageriala, factor determinat al functionalitatii si performantelor organizatiei. Ea este „forta
invizibila” din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o organizatie, este „energia”
organizationala care determina oamenii sa actioneze (Plumb et al., 2004, p.34). Multi autori compara
cultura unei organizatii cu personalitatea unui individ.
S-au conturat mai multe tipuri de definitii ale culturii organizationale de-a lungul timpului fara a
se ajunge la un consens. De exemplu, Schein (1992 apud Panisoara si col., 2004, p.191) intelegea
cultura organizationala drept „un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifica a contextelor
organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati”.

In ciuda diversitatii definitiilor din literatura de specialitate, exista o serie de trasaturi comune:

 toate au in vedere un set de intelesuri si valori ce apartin indivizilor din organizatie;

 intelesurile si valorile ce constituie baza culturii organizationale sunt o sinteza a celor


individuale;

 valorile, credintele sunt reflectate in simboluri, atitudini, comportamente si diferite


structuri;

 formele de manifestare ale culturii organizationale influenteaza semnificativ evolutia si


performantele organizatiei (Plumb si al., 2004).

Definirea operationala mentionata de Sintion si col (1999) a conceptului implica analiza


ansamblului structurat a urmatoarelor elemente:

 axiomele fundamentale - sunt raspunsuri invatate mai mult sau mai putin
constient de membrii organizatiei, si care determina modul in care acestia percep gandesc si
simt cu referire la evenimentele cu care grupul (organizatia) se confrunta. Axiomele
fundamentale sunt un construct foarte asemanator cu ceea ce unii autori numesc
dispozitii ale personalitatii (autoritarismul, dogmatismul, anxietatea, acceptarea riscului etc.);
sunt in marea majoritate a cazurilor, generate si implementate in organizatie de managerii situati la
nivelele superioare ale conducerii sau de intemeietorii organizatiei respective si reflecta, in mare masura,
dispozitiile personalitatii acestora;

 valorile si convingerile, care fac parte din aparatul conceptual detinut in mod
constient de indivizi, si care sunt folosite in evaluarea propriilor actiuni, a actiunilor altora si
a efectelor acestora;

 artefactele vizibile definite ca obiecte sau situatii relativ stabile create de membrii
organizatiei (Brown, 1991, apud Sintion si col.,1999) si in care sunt incluse toate manifestarile verbale
si nonverbale perceptibile in mod direct, de la aranjarea birourilor si codurilor vestimentare si pana la
mituri, istorisiri, simboluri etc.

Aceste nivele sunt aranjate in functie de gradul de vizibilitate: nivelul cel mai usor identificabil
este cel al comportamentelor si artefactelor vizibile; convingerile si valorile sunt articulate la un nivel
mai jos, indirect observabil, iar cel mai ascuns nivel este constituit din axiomele fundamentale ale
organizatiei: opinii si credinte, valorizari si explicatii operante, chiar daca inconstient, asupra cvasi-
totalitatii situatiilor organizationale.

Toate elementele culturii organizationale - axiome, valori si convingeri, artefacte, influenteaza


puternic, separat sau in diferite combinatii, fenomenele si procesele din organizatia respectiva: selectia
si recrutarea personalului, motivatia si comportamentul in munca, modul de rezolvare a conflictelor,
fluctuatia personalului etc., cu alte cuvinte - performanta organizationala.

Caracteristicile fundamentale ale culturii organizationale (Furnham, 1997 apud Sintion si


col.,1999) sunt:

 cultura este un produs stabil si rezistent la schimbare;

 cultura nu este detinuta obligatoriu in mod constient de membrii organizatiei, ea putand


exista si in mod tacit printre ei;

 cultura se manifesta prin comportamente verbale si nonverbale si prin artefacte;

 cultura este creata si exista prin chiar membrii organizatiei, nu este un construct manifest
in mod independent, cum ar fi organigrama (structura);

 cultura are o seama de functii prin care contribuie la succesul organizatiei, cele mai
importante fiind cea de integrare si cea de coordonare a comportamentelor individuale, dupa cum
anumite culturi - sau componente ale acesteia - se pot dovedi factori frenatori in dezvoltarea si evolutia
organizatiilor respective.

Determinantii culturii organizationale sunt (Tataru,2003):

 influenta fondatorului sau a unui lider dominant;

 istoria si traditia organizatiei;

 asteptarile membrilor organizatiei (contractul psihologic);

 caracteristicile fortei de munca;

 sistemul de evaluare si motivare;

 sistemul informational;

 tehnologia si produsele/serviciile organizatiei;

 resursele organizatiei, disponibilitatea lor;

 legislatia;

 clientii;

 conditiile sociale;

 mediul economic si cultura nationala;


 globalizarea.

Tipuri de culturi (Panisoara si col., 2004) :

Cultura de tip retea – desemneaza organizatii care sunt caracterizate de loialitate

in „familie”, munca bazata pe rutina si diferite ritualuri ce sustin un nivel ridicat de


loialitate si prietenie, de intimitate. Aceste relatii nu se regasesc direct intr-o cooperare
intraorganizationala, astfel incat cultura devine de tip „barfa” ori „politica” (membrii organizatiei sunt
orientati spre fatada, isi fac complimente reciproc etc).

Caracteristicile individuale ale angajatului, conform acelorasi autori, intr-o organizatie cu acest
tip de cultura ar trebui sa fie urmatoarele :

 extrovert si energizat de relatiile interpersonale;

 detinator a unor abilitati sociale dezvoltate; empatie si intuitie ;

 toleranta la ambiguitate si diversificare;

 loial grupului din care face parte;

 rabdator, pregatit pentru a construi relatii pe termen lung.

Cultura „mercenara” se caracterizeaza prin individualism competitiv si realizari


personale, dar nu exclude activitatile de tip cooperant in situatiile in care se pot demonstra beneficiile
atat pentru indivizi, cat si pentru organizatie. Echipele formate in aceasta cultura sunt descrise metaforic
ca fiind „avioane de lupta zburand in formatie” (idem, pp.204). Cultura „mercenara” se observa atunci
cand competitia este clara in interiorul organizatiei, solidaritatea interna fiind obtinuta prin raportarea
comuna la „inamici” externi.

Specialistul in psihologia muncii va remarca astfel ca unei asemenea culturi ii este specific un
individ:

 orientat puternic spre scop;

 motivat de claritate si mai putin rezistent la ambiguitate ;

 mai mult pragmatic decat afectiv in relatiile de munca;

 centrat pe succes (nu ii sunt specifice strategiile de evitare a conflictelor).

Cultura fragmentara poate parea la o prima vedere greu plauzibila in a indica o


organizatie care nu doar supravietuieste, dar si obtine un anume succes. O astfel de perspectiva se
regaseste insa in cazul organizatiilor in care predomina persoane cu rol de expert ce pot lucra
independent pentru a atinge anumite scopuri. Acest tip de cultura se identifica atunci cand exista un
nivel scazut de munca interdependenta si inovatiile pornesc de la indivizi, si nu de la grupuri. Avantajele
pentru organizatii provin tocmai din ceea ce ar putea fi considerat un dezavantaj: autonomia si libertatea
permise membrilor (idem, pp. 204-205).

Intr-o asemenea cultura sunt necesare urmatoarele caracteristici individuale pentru angajat:

o persoana introverta, motivata de propria independenta si reflectie personala;

o mai degraba analitica decat intuitiva;

o capabila sa-si conduca propria dezvoltare.

Cultura comunitara este vazuta de literatura de specialitate ca avand sanse ridicate de


maximizare a eficientei organizatiei in care apare deoarece imbina un nivel crescut de sociabilitate cu
un nivel crescut de solidaritate. Totusi, exista unele obiectii si in ceea ce priveste cultura comunitara,
dintre care una dintre cele mai importante vizeaza faptul ca organizatiilor ce ating o astfel de cultura le
este dificil sa o si sustina (in contextul dezvoltarii si diversificarii realitatii contemporane). Astfel, s-a
observat ca pot exista tensiuni fundamentale intre dimensiunile „sociabilitate” si „solidaritate” (ibidem),
ceea ce confera culturii comunitare instabilitate. Cultura comunitara presupune membri pasionati de
ceea ce fac si de rolul si locul lor in organizatie, capabili sa desfasoare un nivel ridicat de energie pe o
perioada lunga de timp, ei fiind astfel catalizatori pentru cei din jur.

Cateva dintre elementele determinante pentru persoanele care se potrivesc unei astfel de
culturi, specificate de Panisoara si col.(2004), sunt:

 persoane idealiste, pregatite sa faca sacrificii pentru realizarea unor obiective;

 persoane care se simt bine cand lucreaza in echipa, capabile sa se


identifice total cu organizatia din care fac parte;

 indivizi dispusi sa puna organizatia mai presus de propria persoana


si viata privata.

In ciuda unor avantaje cuprinzatoare, unele organizatii care au experimentat cultura comunitara
s-au confruntat cu ceea ce s-a numit „paradoxul succesului” - apare tendinta de a persista intr-un
comportament chiar dupa ce acesta a incetat sa fie potrivit pentru context (idem, p.205).

Tehnologia utilizata – o alta caracteristica a organizatiei.

Noile tehnologii devin un factor din ce in ce mai prezent in viata productiva a fiecarui individ.
Este evident ca se produce o rapida schimbare in mediul ocupational, angajatii trebuind sa se
obisnuiasca frecvent cu noi echipamente; acest factor poate sa se transforme intr-un factor stresor
deoarece individul trebuie sa fie permanent deschis spre schimbare si permeabil la invatare. Noile
tehnologii pot crea noi bariere in comunicare ori pot inlesni comunicarea – depinde de unghiul in care
vor fi abordate. Multi autori fac observatia ca noile tehnologii (realitatea virtuala, biotehnologia,
multimedia, internetul etc.) pot avea un impact puternic asupra culturii organizationale „care acorda
atentie tehnologiei, astfel incat aceasta joaca un rol-cheie in structurarea unui comportament” – asupra
pattern-urilor de interactiune, de timp si de spatiu (Scott, 2004).

Caracteristicile si functiile grupurilor de munca

Caracteristicile grupului sunt date de volumul (numarul membrilor), geneza (relatiile


functionale) si parametrii lui (Pufan, 1978):

 marimea grupului – resursele materiale (competenta grupului) cresc proportional cu


marimea iar resursele psihice cresc proportional doar pana la o limita;

 compozitia – varsta, sex, statut social, grad de instruire, interese, atitudini;

 sarcina de munca;

 procesele de interactiune – comunicarea, relatiile ierarhice, preferentiale etc.;

 structura grupului organizational – reteaua de statute si roluri;

 constiinta colectiva – norme, valori, traditii, obiceiuri, stereotipuri;

 gradul de coeziune – rezultanta globala a relatiilor interne.

Functiile grupului primar de munca, dupa Buzarnescu (2003), sunt:

a) crearea unei structuri organizatorice optime: in masura sa asigure o distribuire eficienta a


autoritatii si competentelor necesare realizarii practice a sarcinii. Aceasta ii confera specific si contribuie
la conturarea functiei dominante a grupului. Vizand, deci, dimensiunea sociala a indivizilor pe care le
cuprinde, grupul primar de sarcina trebuie in primul rand sa polarizeze optiunile profesionale ale
membrilor la cotele prescriptiilor de status-rol;

b) satisfacerea diferentiata a nevoilor: in functie de cantitatea, calitatea si importanta sociala


(prescrisa de status-rol) a participarii la activitatea comuna, grupul asigura nevoile materiale si morale
ale tuturor membrilor. Pe aceste coordonate se dezvaluie potentialul educativ al grupului: un lider
inteligent poate cultiva, cu tact si competenta, valorile reprezentative pentru profesia respectiva, pentru
organizatie si societate, a carei comanda sociala face posibila existenta grupului ca grup primar de
sarcina;

c) functia accesorie: generata de relatiile grupului cu alte grupuri de sarcina in contextul


diviziunii muncii, dar si de aparitia unor noi nevoi individuale si colective in grupul considerat. De retinut
este faptul ca aceasta functie este complementara celei dominante, neputand sa i se substituie in nici o
circumstanta;

d) functia de integrare: cooperarea in realizarea unei sarcini concrete ii ofera individului


constiinta utilitatii si importantei sale sociale si sentimentul de confort psihologic necesar trecerii peste
neprevazutul unor conjuncturi;
e) crearea de noi nevoi: aderarea la grup face posibila crearea de noi modele de comportament
„civico-profesional”, compatibile cu sarcina, cu efecte in egala masura benefice pentru individ, ca si
pentru grup. La acest nivel identificam resurse noi pentru inovatia sociala, imperios reclamata de
sistemul social deschis la permanenta innoire.

Acestea se rasfrang favorabil si asupra gradului de coeziune si a moralului general al grupului,


formand convingerea ca status-rolurile asumate nu sunt limitate, ci conditii optime de dezvoltare si
maturizare permanenta a personalitatii, inclusiv de crearea unor noi modalitati de “invatare” si “jucare”
a rolurilor (idem, pp.230-231).

Functiile productive ale grupurilor primare de sarcina nu se restrang, deci, la productivitatea


tehnico-economica, ci includ si productivitatea social-umana. Sub raport psihologic, grupurile produc,
asadar, valori, norme si climat socio-efectiv, precum si noi status-roluri, care se obiectiveaza in
comportamente profesionale diferite. Cunoasterea acestora si optimizarea calificata a lor constituie
premise reale pentru o crestere certa a cotei de participare, pana la orizonturile performantei.

Capitolul 2

CLIMATUL ORGANIZATIONAL
2.1. Climat organizational – definitie, caracteristici,
factori determinanti

2.1.1. Definitie

Climatul organizational reprezinta un concept fundamental in domeniul psihologiei organizarii si


conducerii. Este considerat de majoritatea specialistilor ca un fenomen-cheie in intelegerea dinamicii
microgrupurilor de munca datorita faptului ca la nivelul climatului sunt regasite, intr-o forma sintetica,
ansamblul trairilor subiective ale membrilor organizatiei generate in contextul obiectiv al vietii de grup,
dar si datorita functiei pe care o indeplineste climatul in mecanismul reglarii interne a organizatiei.

Prin intermediul acestui fenomen, putem intelege dinamica unei organizatii prin prisma trairilor
subiective ale membrilor grupului. Climatul organizational, prin efectele sale pe care le produce in plan
individual sau colectiv, are un rol important in obtinerea performantei la nivelul unei organizatii.

In psihologia organizationala si psihologia manageriala exista mai


multe definitii ale climatului. Astfel, climatul psihosocial este definit ca fiind o
calitate in general durabila a mediului intern al unui colectiv, resimtit de
membrii sai si care le influenteaza opiniile, atitudinile si comportamentele
(Cherington,1989 apud Telespan, Stanciu, 2005).

Tot in acest sens, o definitie cu caracter extensiv o prezinta Herseni


(apud Tataru,2003) care, aratand ca atat la nivel microsociologic cat si la
nivel macrosociologic (organizational) intalnim un anumit climat psihosocial,
considera ca acesta reprezinta o “rezultanta pe planul constiintei colective,
foarte complexa a tuturor activitatilor interumane…., de la sistemul de
selectie, incadrare, promovare, supraveghere, control si sanctionare, pana la
stilul de munca, prin grija pentru oameni, respectul fata de aspiratiile lor,
gradul de moralitate…”.

Climatul psihosocial, reprezinta “ o stare mintala si emotional


atitudinala care domina, cronic ori temporal, in randul membrilor unei
organizatii si care exercita actiunea, cu precadere, asupra fiintelor umane,
cum ar fi in: armata, invatamant, institutii de sanatate publica, organizatii
publice, s.a.'(Dictionar de psihologie sociala,1981).

E. Paun (1999) defineste climatul organizational prin „ambianta intelectuala si morala care
domneste intr-un grup, ansamblul perceptiilor colective si al starilor emotionale existente in cadrul
organizatiei; climatul exprima starile generate de confruntarea dintre asteptarile angajatilor si conditiile
de munca si de viata oferite de organizatie, …este o stare de psihologie colectiva, un fenomen de grup,
o stare de contagiune colectiva care se obiectiveaza in ceea ce am putea numi ambianta umana interna
a organizatiei”

Vlasceanu (2003), intr-o acceptiune mai larga, vorbeste despre „mediul organizational”
accentuand variabile constructive pentru intelegerea notiunii, definindu-l ca un ansamblu de „lucruri,
persoane, conditii (resurse, constrangeri) sau influente (culturale, politice, legislative) care interfereaza
cu functionalitatea sa”. Autoarea distinge intre:

 mediul economic (bunuri, servicii, piata fortei de munca si financiara etc.);

 mediul social (clase, pozitii sociale, roluri, practici religioase, profesii etc.)

 mediul politic (sisteme politice si modalitati de concentrare/distributie a puterii);

 mediul juridic (reglementari legale, practici juridice);

 mediul cultural (valori, traditii, istorie);

 mediul natural (factori caracteristici, resurse naturale etc.)

Aceasta definitie reflecta mai mult complexitatea mediului general iar toate fatetele acestuia
reprezinta factori ce determina dinamica mediului organizational, ceea ce duce la concluzia ca se poate
vorbi de o dubla determinare a mediului unei organizatii:

 interna – conferita de armonizarea relatiilor dintre indivizii unei organizatii, precum si


dintre indivizi si resursele tehnologice existente la locul de munca;

 externa – conferita de influenta mediului social global asupra climatului organizational.

Cristea (1992) mentioneaza ca, desi conceptul de climat are o larga circulatie in psihosociologie,
semnificatia sa este destul de vaga, neexplicita si cu o puternica incarcatura intuitiva; „in literatura de
specialitate se utilizeaza destul de frecvent termenii de climat, atmosfera si moralul grupului cu o
semnificatie cvasiechivalenta, ceea ce mareste si mai mult ambiguitatea”. Climatul,
atmosfera si moralul grupului reflecta insa aspecte diferite ale vietii grupurilor, desi aceste aspecte sunt
strans interconditionate. Autorul precizeaza urmatoarele:

 Climatul este „un nivel superior de integrare a factorilor interni si externi, obiectivi si
subiectivi care au semnificatie pentru grup si care genereaza o dispozitie psihica relativ stabilizata si
generalizata la nivelul membrilor grupului respectiv”.

 Atmosfera reprezinta aspectele tranzitorii ale climatului. Pe fondul aceluiasi climat (care
se pastreaza relativ intre aceleasi limite atat timp cat factorii sai determinanti nu se modifica in mod
esential, sau cand nu capata alte semnificatii pentru membrii grupului) pot aparea diferite „nuante”
de atmosfera, in functie de actiunea unor factori aleatori, cu o durata relativ redusa. Chiar in cadrul unor
grupuri in care exista un climat deosebit de favorabil, pot aparea unele situatii conflictuale sub influenta
unor factori aleatori, in consecinta, si o „atmosfera” incarcata, tensionala, care va disparea spontan,
odata cu eliminarea factorului perturbator. Aceasta disparitie poate fi favorizata tocmai de existenta
unor elemente de fond, specifice climatului organizational din grupul respectiv, si care fac posibila o
rezolvare facila a situatiei disfunctionale. In consecinta, nu se poate afirma ca, in aceste situatii se
modifica climatul grupului.

Insa, persistenta unor factori disfunctionali, care genereaza o atmosfera nefavorabila, poate
conduce, in ultima instanta, la modificarea climatului de grup. In acest caz, grupul nu poseda, sau nu
gaseste, modelele comportamentale capabile sa conduca la depasirea acestei situatii, modificarea
climatului exprimand ruperea „echilibrului cvasistationar” care exista in grup inainte de aparitia situatiei
de criza (Lewin, 1951, apud Cristea, 2000).

 Moralul grupului de munca reprezinta capacitatea de mobilizare a resurselor psihofizice


ale membrilor grupului in contextul unor situatii problematice pe fondul aprecierii anticipate a fortelor
proprii si a posibilitatilor de a se obtine rezultatele scontate. Deci, odata cu declansarea unei situatiei
problematice, factorii determinativi ai moralului (care pana atunci se aflau in stare latenta) devin
manifesti, se constientizeaza, influentand astfel si climatul grupului. Moralul constituie un factor
determinativ al climatului psihosocial, alaturi de ceilalti factori.

Allport (1931, apud Cristea, 2000) priveste moralul ca un fenomen individual, dar determinat
de grup, ca satisfactia individului in domenii de apartenenta la grup, continutul muncii, relatia cu
superiorii, etc.

Alti autori (Cooke, Slacke, 1991, apud Stanciu si Ionescu, 2005) definesc climatul ca o variabila
care intervine intre scopurile si structura organizatiei, pe de o parte, si activitatile de luare a deciziilor,
pe de alta parte. Climatul, in calitatea sa de variabila de interventie este un suport important in
realizarea scopurilor asumate. Acesta este influentat de factori precum politicile si regulile, sistemele si
procedurile organizationale sau comportamentul individual ca actiune formala si informala.

Climatul organizational este caracterizat de natura relatiei dintre indivizi si organizatie si de


raporturile dintre superiori si subordonati. Aceste relatii sunt conditionate de scopurile si obiectivele
organizationale, de structura formala si stilul de conducere, de procesul managerial si de comportament.
Componentele climatului, sistematizate de Campbell et al. (1990) (apud Cornescu, 2003) in
patru dimensiuni categoriale:

- autonomia individuala

- structura

- orientarea recompenselor

- gradul de respect si suportul.

Autonomia are in vedere libertatea si independenta. Climatul autonom incurajeaza


libertatea in luarea deciziei si responsabilitatea, reprezinta o sursa de motivare si de obtinerea a
satisfactiei in munca. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini si abilitati de
conducere. Dimensiunea care reflecta gradul de structurare a organizatiei influenteaza natura
climatului. Cu cat structura organizationala este mai formalizata, bazata pe reguli si proceduri rigide, cu
atat climatul va fi mai restrictiv. Daca aceste limitari penduleaza intre mit si realitate, atunci climatul
este mai ambiguu.

Orientarea recompenselor se refera la constientizarea scopurilor pe care le vizeaza


sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influenta
comportamentul angajatilor. Elementele sistemului de recompense care reverbereaza la nivelul
climatului sunt salariile, bonificatiile si privilegiile (prime, masina de serviciu etc).

Gradul de respect si de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin


oferiti de manageri angajatilor deschid drumul catre un climat creativ. Aceasta latura a climatului
influenteaza cel mai mult comportamentul angajatilor.

Toate aceste dimensiuni interactioneaza. De pilda, climatul autonom presupune structuri cu un


grad mic de formalizare, un nivel inalt de sprijin si respect, iar orientarea recompenselor este centrata
mai degraba pe rezultate decat pe metode.

2.1.2. Caracteristici ale climatului organizational

Din analiza celor mai frecvente definitii intalnite in literatura de specialitate se pot
desprinde caracteristicile definitorii ale acestui fenomen (Cristea, 2000):

caracterul sintetic al climatului, in sensul ca reprezinta o rezultanta a unui ansamblu


de factori interni si externi, obiectivi si subiectivi. In acest sens, Czitrom (1974, apud Cristea
2000) defineste climatul organizational ca „o atitudine colectiva a grupului dat, fata de
totalitatea mediului profesional, atitudine determinata de interactiunea tuturor
factorilor obiectivi si subiectivi (tehnico-materiali, sociali si psihologici) care actioneaza la
locul de munca”.

In aceasta definitie, autorul precizeaza ca este vorba de toti factorii care actioneaza la locul de
munca iar Cristea (2000) infirma acest lucru prin observatiile si cercetarile pe care le realizeaza si arata
ca, dintre toti factorii, care actioneaza intr-o situatie data numai aceia care au semnificatie pentru grupul
in cauza indeplinesc rolul de factori determinanti ai climatului.

relativa stabilitate si independenta in raport cu factorii care l-au generat. Un anumit


tip de climat nu se dezvolta imediat dupa declansarea actiunii unor factori determinanti,
dupa cum nici nu se modifica foarte usor in cazul variatiei nesemnificative sau al disparitiei
de scurta durata a unora dintre acesti factori.

Se poate spune ca fenomenul prezinta o anumita inertie, calitate care face posibila
explicarea functiei reglatoare si compensatoare pe care o indeplineste climatul in dinamica
microgiupurilor sociale. Faptul ca stabilitatea este recunoscuta ca o caracteristica a climatului rezulta si
din aceea ca majoritatea autorilor definesc acest fenomen ca o „atitudine colectiva” a grupului in raport
cu mediul sau, stiut fiind ca atitudinea reprezinta o tendinta dobandita si relativ stabila a unui subiect
de a reactiona la o situatie data.

climatul organizational are un caracter generalizat la nivelul grupului respectiv, chiar


daca atitudinea unora dintre membrii grupului in raport cu unele aspecte care contribuie la
generarea climatului poate fi diferita.

Acest aspect determina aprecierea climatului mai degraba ca o dispozitie sau „stare psihica
colectiva” decat ca o „atitudine colectiva”, modalitate de definire care, implica mari dificultati teoretice
in analiza si interpretarea relatiilor dintre sistemele atitudinale propriu-zise ale membrilor grupului si
climatul psihosocial din grup, care, uneori, contine ca element generativ chiar respectivele sisteme
atitudinale.

2.2. Factori ce contribuie la formarea climatului organizational

Factorii determinanti ai climatului organizational sunt:

 fizico-materiali-conditiile fizice si materiale, contextul desfasurarii activitatii etc.;

 sociali - care tin de cadrele sociale generale, de modul si relatiile de productie, de


sistemul juridic, politic si cultural etc;

 psiho-sociali - rezultati din interactiunea membrilor grupului sau dintre acestia si alti
indivizi din exteriorul grupului, cu care vin in contact in contextul activitatii;

 psihici - constand in caracteristicile psihice ale membrilor grupului, care definesc


personalitatea acestora.

Actiunea acestor factori este de cele mai multe ori reala, insa poate fi si numai evocata ca
iminenta. Dar, in ambele cazuri, sustine Cristea (2000) este necesar ca unul sau altul dintre acesti
factori, reali sau invocati, sa capete o anumita semnificatie pentru grup ca intreg, pentru ca acesta sa
influenteze intr-un sens sau altul climatul psihosocial; acelasi factor poate avea sau nu influenta asupra
climatului, sau poate afecta in moduri foarte diferite profilul climatului de grup, in functie de semnificatia
pe care i-o acorda membrii grupului respectiv. Totodata, trebuie sa existe circumstante relativ
stabilizate pe fondul carora se poate dezvolta climatul psihosocial al grupului.
In privinta factorilor determinanti ai climatului de grup, literatura de specialitate abunda in
enumerari mai mult sau mai putin ample, dar care au un element comun tuturor definitiilor
prezentate: climatul este o rezultanta a tuturor factorilor care actioneaza asupra grupului de munca si
care determina realizarea unui colectiv de munca activ si responsabil.

Conditiile constituirii unor colective de munca active si responsabile, dupa Zamfir si col. (1982)
sunt:

conditii individuale

organizationale

culturale.

Conditii individuale. O anumita omogenitate profesionala si morala a membrilor colectivului este


o conditie necesara. Diferente mari in nivelul de pregatire profesionala intre membrii colectivului
genereaza dificultati in realizarea unei coeziuni ridicate. Cel mai important aspect este insa gradul de
interiorizare a obiectivelor generale de catre fiecare membru. Dezvoltarea unei atmosfere colective de
munca nu poate avea loc in conditiile in care exista diferente din punctul de vedere al motivatiei muncii.
Daca unii membri ai colectivului ,,trag chiulul”, in timp ce altii muncesc, coeziunea grupului este grav
compromisa, declansandu-se forte centrifuge, preferinta pentru munca individuala, atitudini non-
participative. In fine, deosebit de importanta este atitudinea in relatiile reciproce. Respectul, stima
colegiala, suportul reciproc, relatiile de prietenie reprezinta conditia umana de baza a unui colectiv
propriu-zis.

Conditii organizationale. Un colectiv de munca omogen, cu orientare pozitiva fata de munca nu


poate sa se cristalizeze decat in cadrul unei organizari rationale, nebirocratice a muncii. Abilitatea
conducerii organizatiei de a formula scopuri clare, rationale, acceptabile pentru grup reprezinta un factor
decisiv. Daca de exemplu, un grup este pus sa realizeze lucruri de proasta calitate sau evident
ineficiente, acest aspect va genera demoralizare, apatie, scazand coeziunea grupului. In fine, tipul de
conducere generala din organizatie si in mod special a grupului reprezinta un factor esential.

Conducerea ierarhic-autoritara reprezinta un factor negativ al cristalizarii unor colective

active de munca. Aceste sunt compatibile numai cu un stil de conducere colectiv, democrat. Sistemul
de remuneratie si de promovare care, daca este prost alcatuit, pot genera concurenta, conflicte, ducand
la demoralizare si la comportamente contra-productive. Unul dintre factorii cei mai importanti
organizationali, il reprezinta raportul dintre obiectivele organizatiei si interesele generale ale
colectivitatii.

Conditii culturale. Munca colectiva necesita premise culturale: existenta unei culturi a
participarii. Prin cultura a participarii se intelege totalitatea cunostintelor si deprinderilor de a actiona
intr-un context colectiv, de a stabili relatii de cooperare cu ceilalti, abilitatea de a-si formula punctul de
vedere si a-l sustine, de a comunica cu ceilalti si de a realiza consensul (idem, p.37-38).

2.3. Dimensiuni ale climatului organizational


Cristea (1992) in urma unui studiu foarte amanuntit privind climatul organizational stabileste
urmatoarele dimensiuni:

 dimensiunea socio-afectiva;

 dimensiunea motivational-atitudinala;

 dimensiunea cognitiv-axiologica;

 dimensiunea instrumental-executiva;

 dimensiunea proiectiv-anticipativa;

 dimensiunea structurala.

 Dimensiunea socio-afectiva contine factori care se refera la urmatoarele aspecte ale


vietii de grup:

o relatiile de simpatie, antipatie sau indiferenta dintre membrii grupului;

o existenta subgrupurilor („grupulete”, „clici”, „bisericute”) ca rezultat al scindarii grupului


pe plan afectiv;

o gradul de acceptare/inacceptare afectiva a liderului, precum si existenta unor lideri


informali.

In general, aceasta dimensiune reflecta gradul de integrare socio-afectiva a membrilor grupului,


masura in care grupul ca sistem genereaza la membrii sai sentimentul de acceptare afectiva, pe fondul
caruia se dezvolta coeziunea de grup.

 Dimensiunea motivational-atitudinala include urmatoarele categorii de factori:

o atitudinile interpersonale (respect, consideratie etc.);

o atitudinea fata de grup si fata de activitatea pe care o desfasoara membrii grupului;

o gradul de congruenta a intereselor si trebuintelor membrilor grupului; compatibilitatea


acestor interese si trebuinte;

o satisfactii/insatisfactii rezultate din contextul activitatii in comun in cadrul grupului;


satisfactia profesionala;

 Dimensiunea cognitiv-axiologica cuprinde factori care reflecta urmatoarele aspecte:

o comunicarea interpersonala; gradul de realizare, modul si forma de desfasurare;

o gradul de cunoastere interpersonala;


o gradul de convergenta si compatibilitate a opiniilor, convingerilor si conceptiilor
membrilor grupului;

o gradul de elaborare si modul de functionare a normelor de grup (traditia grupului).

 Dimensiunea instrumental-executiva include factorii care se refera la conditiile si mijloacele de


realizare a sarcinii grupului, si anume:

o relatiile functionale dintre membrii grupului;

o gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;

o stilul de conducere si competenta liderului formal;

o conditiile obiective in care se desfasoara activitatea (mediul fizic, conditiile materiale,


dificultatea sarcinii etc);

o coordonarea externa a grupului pe linia realizarii sarcinii sale: gradul si modul de


sprijinire a activitatii;

o numarul de membri in raport cu cerintele obiective ale sarcinii; gradul de „incarcare” a


membrilor grupului;

o conflicte intra/intergrupale generate in contextul activitatii de rezolvare a sarcinii.

 Dimensiunea structurala se refera la factorii care reflecta unele aspecte legate de structura si
compozitia umana a grupului:

o varsta medie a membrilor grupului;

o gradul de omogenitate a pregatirii generale;

o proportia dintre numarul de barbati si femei;

o mediile sociale de provenienta, pozitia sociala (extragrupala) a membrilor grupului si a


celor apropiati lor (parinti, rude foarte apropiate etc).

 Dimensiunea proiectiv-anticipativa implica un ansamblu de factori care, in conditii obisnuite


(de stabilitate a grupului) au o pondere redusa in determinarea climatului de grup. Insa, in situatiile
care implica o anumita incertitudine in ceea ce priveste posibilitatea realizarii sarcinii, conditiile viitoare
ale activitatii, sau chiar existenta grupului ca atare, ponderea acestor factori creste considerabil,
determinand in planul trairilor subiective ale membrilor grupului ceea ce in mod obisnuit se
numeste „moralul grupului”.

Factorii implicati in dimensiunea proiectiv-anticipativa sunt:


o perspectiva grupului si, implicit, a membrilor acestuia (in ceea ce priveste pozitia
viitoare a grupului, dezvoltarea sa, statutul profesional etc);

o existenta sau aparitia unor stari de incertitudine, neliniste, asteptari tensionale etc., in
raport cu situatia viitoare a grupului (fie referitor la sarcina, fie la existenta grupului
ca atare);

o anticiparea rezultatelor ce pot fi obtinute de catre grup intr-un anumit context


problematic;

o unitatea de vointa a membrilor grupului in raport cu obiectivele urmarite (coezivitatea


functionala a grupului).

In literatura de specialitate este descris si studiul realizat de catre Brown si Leigh (1996) bazat
pe cercetarea etnografica a lui Kahn (1990), care descrie factorii climatului ce influenteaza tendintele
salariatilor de a se angaja complet in munca prestata sau distantarea lor psihologica de aceasta. Sunt
operationalizate tot sase dimensiuni:

gradul in care managementul este perceput drept flexibil si de ajutor;

claritatea rolului;

libertatea autoexprimarii;

contributia perceputa a angajatului fata de scopurile organizationale;

corectitudinea recunoasterii primite de la organizatie;

provocarea de la locul de munca.

Fiecare din aceste dimensiuni este vazuta de autori drept un indicator al modului in care
angajatul percepe climatul organizational ca fiind semnificativ si sigur din punct de vedere psihologic.

Insa definirea climatului in functie de elementele care conditioneaza perceptia dezvaluie nu


numai complexitatea, ci si fidelitatea realitatii, apreciaza Cornescu si Bonciu (2003).

Perceptia inseamna modul de observare si de intelegere a vietii organizatiei iar restrictiile ei sunt
aceleasi, care isi pun amprenta si asupra climatului organizational: varsta, structura organizatorica,
marimea, profitul activitatii, natura muncii, personalitatea factorului uman si, in special, a liderilor,
modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat, conditiile economice si gradul de
eficacitate, sindicatele, sistemul informational si, in special, comunicarea cu componentele sale,
metodele de organizare si conducere adoptate. Factorii cei mai importanti ai climatului organizational,
dupa aceeasi autori, sunt: cultura organizationala, leadership-ul, nivelul de educatie, profilul moral,
coeziunea inter si intragrupuri, comunicarea.

Capitolul 3
COMUNICAREA UMANA
Inca din trecutul indepartat comunicarea a jucat un rol important in relatiile dintre indivizi.
Schimbul de informatii, de pareri, etalarea de atitudini, sau luari de pozitie, toate confera individului
uman o dimensiune cu totul aparte si un statut special si anume acela de „l.homme communicant”
(Frunza, 2003). Din acest motiv comunicarea a facut obiectul multor studii, in domenii diverse.

Termenul de comunicare se prezinta sub forma unei aglomerari conceptuale cu multiple (si
deseori neasteptate) ramificatii, fiind vazut drept parte integranta si in acelasi timp, cuprinzand
procedural un mare numar de stiinte. Comunicarea poate sa capete astfel accentele unor definitii
lingvistice, psihologice, si psihosociale, filosofice, matematice, pedagogice etc. Asadar, dupa cum
observa si Jean Lohise care se refera la termenul de comunicare: „ fiecare domeniu al cunoasterii are
definita lui care accentueaza, dupa caz, schimbul, contactul, transferul, transportul, energia, informatia”
(Lohise, J., 2002, apud Panisoara, 2005). Un lucru este insa cert: comunicarea este un proces
indispensabil in ceea ce priveste umanitatea si buna functionare a relatiilor interumane.

Derivata din latinescul comunis – comun - comunicarea semnifica un fapt simplu :


practicand-o, omul incerca sa stabileasca cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate
informatii , idei, atitudini (Zorlentan, 1998)

A comunica nu insemna, insa, doar a emite sunete si cuvinte, ci insemna , in acelasi timp, a
gandi si a cunoaste. In viata de fiecare zi, oamenii sunt confruntati cu diferite situatii care cer
comportamente specifice si modele de comunicare adecvate.

Astfel, ei trebuie sa dispuna de o adevarata cultura a comunicarii : cum sa vorbeasca, unde,


cand, in ce situatie ( Preda, 2006).

Comunicarea a fost perceputa ca element fundamental al existentei umane inca din antichitate.
Insasi etimologia termenului sugereaza acest lucru; cuvantul ,,comunicare' provine (dupa cum
specificam mai sus) din limba latina; communis insemna ,,a pune de acord', ,,a fi in legatura cu' sau
,,a fi in relatie',desi termenul circula in vocabularul anticilor cu sensul de ,,a transmite si celorlalti”, „a
impartasi ceva celorlalti”( Chiru ,2003).

Ca si cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica si substantivul comunicare
sunt ambele polisemantice, altfel spus comporta o pluralitate de semnificatii. Cei care se ocupa de
domeniile comunicatiei si comunicarii, intalnesc astfel, de la bun inceput, o dificultate majora: acestia
nu au de a face cu o operatiune bine determinata, ci cu o multitudine de operatiuni, despre care este
greu de spus cu certitudine in ce masura se aseamana.

Cand un cuvant este la moda, cum este astazi cazul cuvantului comunicare, cand activitatile sau
evenimentele pe care le reprezinta se multiplica, sensul sau tinde sa se largeasca datorita chiar
interesului de care se bucura. De aici deriva si dificultatea definirii conceptului de comunicare.

3.1. Definirea conceptului de comunicare


Desi initial definirea procesului comunicarii pare foarte simpla, la o analiza mai detaliata
complexitatea sa ne pune intr-o oarecare dificultate. Aceasta dificultate a definirii este data de
diversitatea unghiurilor de vedere sub care aceasta poate fi privita si a diverselor domenii stiintifice al
carui obiect de studiu este. In realitate tocmai vasta intindere a conceptului si cotidianul practicii
comunicationale ridica probleme.

Comunicarea, mentioneaza J. C. Abric (2002), trebuie studiata si inteleasa prin prisma


interactiunii a trei tipuri de factori: psihologici, cognitivi si sociali. Astfel, ideea de comunicare in
orientare comunicativa este un instrument al vorbirii, este un limbaj pentru scopuri speciale.

Trecand in revista numeroase definitii, McQuail citandu-l pe Dance (Panisoara, 2006), a precizat
cincisprezece astfel de formulari, in incercarea de a oferi o definire completiva, fiecare dintre ele punand
accentul asupra unei alte componente:

- simboluri, vorbire, limbaj;

- intelegerea, receptarea, nu transmiterea mesajelor;

- interactiune, relatie – schimbul activ si coorientare;

- reducerea incertitudinii - ipotetica dorinta fundamentala, care duce la cautarea de


informatie in scopul adaptarii;

- procesul – intreaga secventa a transmiterii;

- transfer, transmitere – miscare conotativa in spatiu si timp;

- legatura, unire – comunicarea in ipostaza de conector, de articulator;

- trasaturi comune – amplificarea aceea ce este impartasit sau acceptat de ambele parti;

- canal, purtator, ruta – o extensie a „transferului”, avand ca referinta principala calea sau
„vehiculul” (sistem de semne sau tehnologie);

- memorie, stocare – comunicarea duce la acumularea de informatie si putem „ sa


comunicam cu” astfel de depozite informative;

- raspuns discriminatoriu – accentuarea acordarii selective de atentie si a interpretarii;

- stimuli – accentuarea caracterului mesajului in cauza, a raspunsului sau a reactiei;

- intentie – accentueaza faptul ca actele comunicative au un scop;

- momentul si situatia – acordarea de atentie contextului actului comunicativ;


- putere – comunicare vazuta ca mijloc de influenta.

Definitiile comunicarii pot fi impartite intre definitii de natura instrumentala (care


descriu comunicarea prin componentele sale, asa cum se produce aceasta) si definitii de natura analitic
investigativa (care incearca sa observe comunicarea dincolo de activitatea stricata de transmitere-
receptare a unui mesaj).

3.2. Stiinta comunicarii

Actul de comunicare se constituie ca un proces de transmitere a informatiilor, ideilor si


sentimentelor (atitudinilor, opiniilor) de la un individ la altul, de la un individ catre un grup social sau de
la un grup social la altul. Comunicarea este procesul prin care se face un schimb de semnificatii intre
persoane.

Dupa cum am vazut, comunicarea este inteleasa ca un proces al transmiterii expresiilor


semnificative intre oameni, ca un concept care include toate acele procese prin care oamenii se
influenteaza unii pe altii. Actul comunicarii se realizeaza atunci cand o sursa de mesaje transmite
semnale, prin intermediul unui canal, la receptor, cand emitatorul transmite o informatie, o idee sau o
atitudine.

Studiata ca proces social, comunicarea a devenit obiect de cercetare al stiintelor sociale. S-a
constituit astfel o stiinta autonoma, a comunicarii, caracterizata prin pluralitatea modurilor de abordare
a comunicarii (lingvistica, semiotica, psiho-sociala, sociologica, cibernetica etc.). Indiferent de forma pe
care o imbraca, orice proces de comunicare are cateva elemente structurale caracteristice: existenta a
cel putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabileste o anumita relatie; capacitatea
partenerilor de a emite si recepta semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri; existenta
unui canal de transmitere a mesajului; mesajul transmis este o componenta complexa a procesului de
comunicare; feed-back-ul (pozitiv sau negativ), canalele de comunicare, mediul comunicarii, barierele
comunicationale, sunt si ele elemente ale procesului de comunicare.

3.3. Tipuri de comunicare

Comunicarea porneste de la emitatorul care intentioneaza sa transmita


informatia si care foloseste un cod care ii serveste cel mai bine scopului sau.
Actul comunicarii se incheie cu implicatiile pragmatice pentru receptor, etapa
finala a transferului de informatie.
La un alt nivel al discutiei, separat de cel al modurilor de comunicare, se
diferentiaza patru nivele de comunicare:

a) comunicarea verbala,
b) comunicarea nonverbala,
c) comunicarea paraverbala,
d) metacomunicarea.
a) Comunicarea verbala este cea mai evidenta forma de comunicare si
cel mai usor de identificat. Aceasta presupune existenta unui limbaj, a unor
coduri verbale ce ajuta la transmiterea si descifrarea mesajului. Un rol
important in acest caz il are limba in care se comunica si care asigura
fluiditatea procesului. De asemenea, esentiale sunt intelesurile pe care le
poarta fiecare cuvant sau constructie verbala. O ilustrare a acestui aspect
este data de existenta jargoanelor (profesionale, de grup etc.), care
marcheaza apartenenta la o anumita microcomunitate. La scara mai larga,
limbajul indica apartenenta la o anumita cultura si incorporeaza simbolurile,
traditia si valorile acesteia. De exemplu, in anumite culturi, formulele de
adresare sunt mai elaborate, reflecta stratificarile sociale, permit un grad
mai mare de interpretare (in sensul ca mesajul verbal este mai vag), sunt
structurate dupa anumite forme de respect, acorda o importanta mai mica
sau mai mare detaliului etc.

R. Jakobson ( apud Frunza, 2003) identifica sase functii generale ale limbajului:

a) expresiva ( de manifestare afectiva);

b) conotativa (de actiune asupra destinatarului);

c) fatica ( de stabilire a unui contact cu destinatarul);

d) metalingvistica ( de „reglare a propriului discurs”);

e) poetica (de valorificare a stilului);

f) referentiala (de transmitere a unei informatii specifice).

Pentru ca orice comunicare sa fie efectiva si de calitate, ea trebuie sa intruneasca cinci obiective:

- Sa asculti, adica sa iei in consideratie punctul de vedere al celuilalt;

- Sa observi, altfel spus, sa fii atent la toate evenimentele - de multe ori de natura

nonverbala - care au loc in situatia de comunicare;

- Sa analizezi, in scopul de a discerne partea de explicit de cea de implicit, partea

observabila de cea ascunsa, de a degaja elementele care constituie campul psihologic si social

determinant pentru indivizi;

- Sa controlezi, calitatea si pertinenta mesajului (feed-back-ul) si procesele susceptibile

de a paraliza interactiunea;

- Sa te exprimi pentru celalalt, in functie de interlocutor si de natura obiectului comunicarii.


Un alt aspect important al comunicarii verbale il reprezinta comunicarea
scrisa care, la randul ei, da seama de particularitatile culturale mentionate
anterior. In acest caz, formulele de adresare si cliseele folosite sunt mult mai
evidente – in special in cazul scrisorilor profesionale – cum ar fi scrisoarea
de intentie in vederea obtinerii unui slujbe sau a continuarii educatiei, al
scrisorilor de felicitare sau de condoleante etc.
In comunicarea verbala exprimata oral apar aspecte care nuanteaza
mesajul verbalizat si care, la nivelul interpretarii, ii pot chiar schimba sensul:
este vorba despre ton, intonatie, frecventa si volum.
Astfel, tonul pe care il folosim atunci cand comunicam ceva este, in
general, adecvat continutului mesajului. Daca este vorba de un fapt banal,
tonul va fi neutru; daca este implicat un fapt important, tonul va fi grav;
daca se transmite o veste buna, tonul va fi voios, plin de bucurie. Tonul este
intotdeauna insotit de frecventa cu care se succed cuvintele – si care
corespunde starii de spirit a vorbitorului – sau de volumul vocii. De exemplu,
la o ceremonie sau la o comemorare, tonul va fi grav, vocea va fi scazuta,
iar cuvintele vor fi spuse rar; la o petrecere, totul va fi la polul opus: ton
vesel, frecventa marita a cuvintelor, volumul vocii ridicat.
Toate aceste aspecte afecteaza eficienta comunicarii; o pot spori sau
diminua, in functie de context si de adecvarea la continutul mesajului
transmis.

b) Comunicarea nonverbala o insoteste pe cea verbala si apare ca un element de intarire a


acesteia. Am vazut anterior cum comunicarea verbala este de doua tipuri: scrisa si orala. Insa, in
general, prin comunicarea verbala se face referire la cea orala si la aceasta se va raporta si lucrarea de
fata in tratarea relationarii cu comunicarea nonverbala.

Cel mai des intalnite forme de comunicare nonverbala sunt: mimica (expresia faciala), gestica,
postura, atitudinea, vestimentatia, comunicarea cu ajutorul distantelor (proxemica), comunicarea cu
timpul. Acestea confirma sau infirma mesajul verbal, in functie de manifestarile lor.

Mimica este cea mai evidenta forma de comunicare nonverbala si cel mai usor de observat. Privirea
(deschisa sau evitanta), zambetul sau grimasele, „umbrele” care apar pe figura cuiva atunci cand
comunica – toate dau seama de autenticitatea/inautentcitatea mesajului transmis, de gradul sau de
importanta, de atentia pe care o acorda vorbitorul interlocutorilor sai. Mimica este adesea involuntara
si numai in cazurile in care se doreste sublinierea mesajului verbal este constient controlata.

Gestica este a doua forma de comunicare nonverbala ca importanta si aceasta datorita gradului sau
relativ de receptare. Majoritatea persoanelor, atunci cand doresc sa sublinieze ceva, au o gestica
adecvata. Cel mai des intalnita este miscarea mainilor, dar alaturi de aceasta sunt: batutul din picior,
privitul repetat la ceas, aranjarea ritmica a parului etc.(Buzarnescu, 2003).

Postura se refera la pozitia pe care o adoptam atunci cand ne aflam intr-o situatie de comunicare
(cum ar fi interviul profesional), mai exact, la pozitia corpului. Aceasta apare ca o reflectare a starii
noastre psihice la momentul respectiv. Postura poate spune foarte mult despre noi, atat intr-o situatie
data, cat si in general. De exemplu, revenind la cazul interviului, daca avem o pozitie relaxata, deschisa,
ocupand tot spatiul in care stam si nu utilizand numai un colt de scaun, daca nu stam ghemuit, cu
mainile stranse la piept si cu picioarele incrucisate, producem impresia ca avem incredere in propria
persoana, suntem constienti de propriile calitati si de propriul statut, dornici sa stabilim o comunicare
eficienta. Postura la polul opus denota nesiguranta, teama, dorinta de a trece nevazut, de a ocupa cat
mai putin loc posibil. Postura este relevanta in special in situatiile profesionale, cand se desfasoara
negocieri (pentru o pozitie, un contract, o promovare, obtinerea unei sume de bani etc.), deoarece
subliniaza pozitia interlocutorului.

Atitudinea apare ca o continuare a mesajului posturii; denota, de regula, gradul de asumare a unei
situatii. Se poate vorbi despre o atitudine relaxata, grava, serioasa, inchisa, respingatoare, deschisa,
ezitanta etc. Atitudinea are un grad mai mic de observabilitate decat postura si caracterizeaza, in
general, pozitiile sociale (sau de grup). Astfel, s-a constatat ca persoanele ce ocupa pozitii importante
au o atitudine relaxata, sigura, expansiva si dominatoare in situatiile cu care se confrunta. Atitudinea
este un indicator al pozitiei adoptate in fata unei situatii – in particular, sau in viata – in general.

Vestimentatia este o forma mai subtila de comunicare nonverbala, a carei descifrare nu este
accesibila tuturor. In forma sa cea mai simpla, transpare din felul cum ne imbracam in anumite ocazii,
atunci cand comunicam intr-un anumit context. Astfel, o anumita vestimentatie este specifica intalnirilor
profesionale si o alta celor din viata personala. Daca sunt inversate dimensiunile (sau daca sunt
nediferentiate), putem deduce usor importanta pe care o acorda persoana in cauza celor doua contexte
de viata.

La un nivel mai profund, vestimentatia poate indica starea de spirit si personalitatea fiecaruia.
Culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea sunt toti atatia indicatori ai sistemelor personale de
valori. Astfel, spunem despre unele persoane ca se imbraca extravagant, clasic sau sport, iar prin
aceasta facem deductii despre modul de viata si personalitatea lor. De asemenea, in ceea ce priveste
vestimentatia, sunt importante rutina, frecventa cu care ne schimbam hainele si felul cum le purtam.
Prin aceasta ne declaram, de fapt, starile de spirit si coordonatele spatiului nostru de viata.

 Proxemica – sau modul in care comunicam cu si in spatiu – este o alta forma de comunicare
nonverbala, care isi are radacinile atat in sistemul cultural in care ne situam, cat si in propriul
sistem de valori si de ordonare a lumii. Proxemica este, de fapt, teoria distantelor. Cercetatorul
american Edward Hall (apud. Dinu, 1999) este cel care a pus bazele acestei teorii, identificand
distantele fizice pe care oamenii le pastreaza intre ei in anumite situatii. Se diferentiaza astfel
patru zone de comunicare:
 intima: 0-45 cm;
 personala: 30 cm – 1,20 m;
 sociala: 1,20 m – 3,6 m;
 publica: peste 3,6 m.

Trebuie spus insa, ca aceste distante sunt specifice culturii americane; ele difera de la o cultura la
alta, iar respectarea lor reprezinta o conditie a unei comunicari eficiente. Constientizarea acestor zone
duce la o mai usoara comunicare, deoarece astfel sunt stabilite coordonatele intre care are loc si
contextele care o definesc.
Comunicarea cu timpul este de aceeasi natura ca si comunicarea cu/in spatiu si tine mai mult de
normele culturale decat de cele personale (Pease, Garner,1997),. Aceasta nu inseamna, insa, ca modul
in care fiecare percepe timpul si se raporteaza la el nu reprezinta un indicator personal in comunicare.

Astfel, in cadrul fiecarei culturi exista reguli de management al timpului si de interpretare a acestuia,
ceea ce face posibila o comunicare eficienta. Perceptiile asupra timpului difera de la o cultura la alta,
ceea ce duce, adeseori la „crampe de comunicare” intre apartinatorii unor culturi diferite. De exemplu,
cultura balcanica si cea a Europei Occidentale: in partea vestica a continentului, punctualitatea este un
aspect esential, in timp ce in Europa Orientala accentul nu cade atat pe punctualitate, cat pe
dimensiunea existentiala a vietii. De asemenea, perceptia timpului difera si in functie de gen,
transformandu-se astfel in cutume: este obligatoriu pentru un barbat sa ajunga devreme la o intalnire
si este „normal” pentru o femeie sa intarzie.

Atunci cand aceste reguli de perceptie si de management al timpului sunt transferate in plan
personal, semnificatia lor devine alta: intarzierea nu mai este o problema de cultura, ci una de
seriozitate; respectarea fixa a orarelor nu mai este un aspect al punctualitatii, ci o lipsa a flexibilitatii in
viata personala etc.

Aceste forme de comunicare nonverbala (cu toate aspectele lor) constituie, de fapt, conditii
aditionale pentru o comunicare eficienta in directia intelegerii si interpretarii mesajului. Integrarea lor in
categoria limbajului nonverbal are o natura instrumentala. Dimensiunea lor este mai complexa si ele
transgreseaza aceasta forma de comunicare, dupa cum vom vedea mai departe.

c) Comunicarea paraverbala este un nivel mai profund de comunicare si opereaza cu aspecte si


forme ale comunicarii verbale si nonverbale discutate anterior (inflexiunea vocii, tonul, postura, mimica
etc.). La acest nivel, accentul cade, in principal, nu pe ceea ce este spus, ci pe cum este spus; nu pe
simpla receptare a mesajului si a formelor de comunicare adiacente, ci pe analiza acestora din urma si
pe integrarea lor in mesajul propriu-zis. Comunicarea paraverbala opereaza cu nuante si este factorul
esential in personalizarea comunicarii si in perceperea autentica a mesajului.

d) Metacomunicarea este ultimul nivel al comunicarii si, totodata, cel mai profund. Prin intermediul
acesteia se realizeaza operatia de control al comunicarii dintre parteneri. Nu este vorba numai de
intelegerea, decodarea mesajului, ci si de actiunea asupra lui prin aplicarea rationala si acceptarea sa,
odata cu generarea de feedback. Reflexie a comunicarii, „metacomunicarea stabileste conditiile de
interpretare a discursului pentru destinatar, impunand si obligativitatea reactiei de raspuns”.

Astfel, metacomunicarea este mai mult decat decodarea si interpretarea mesajului – implica si
pozitionarea receptorului fata de continutul care i-a fost transmis.

Nici unul dintre aceste tipuri ale comunicarii nu poate da seama de autenticitatea comunicarii in
absenta celorlalte; acestea sunt interdependente si constituie conditii esentiale ale comunicari eficiente.
Ignorarea oricareia dintre acestea are drept rezultat distorsionarea mesajului, crearea unui raspuns
inadecvat si a unei situatii dizarmonice. Din motive practic-instrumentale, pentru simplificarea „ecuatiei”
si facilitarea intelegerii comunicarii (si a aspectelor care intervin in aceasta), analiza se opreste de multe
ori la nivelul comunicarii verbale si nonverbale.

3.4. Continutul si formale comunicarii


Raporturile de comunicare cu ceilalti au la baza, dupa cum am aratat anterior, schimbul de
informatie. Constient sau nu, fiecare avem ceva de comunicat, fiecare constituim o sursa si o
resursa pentru ceilalti.

Fiecare dintre noi este purtatorul traditiilor sociale ale mediului din care provine, comprima datele
unui mediu de viata particular si nu direct accesibil celorlalti. Iosifescu, S.,(1998) delimiteaza doua
aspecte:

a) eu ca sursa;

b) ceilalti ca resursa.

a) Eu ca resursa. Fiecare persoana este depozitara propriei experiente – cu tot ce implica aceasta
– si care poate fi valorificata activ numai daca i se acorda importanta pe care o are, daca este
constientizata si utilizata ca o resursa de comunicare. O situatie tipica de evidentiere a acestui aspect
este cea in care se intalnesc oameni din culturi si medii de viata diferite (poate fi vorba de diferente
sociale, de grupuri etnice, de afilieri la diverse cluburi, organizatii etc.) In primul moment, se creeaza
impresia unei lipse de comunicare, de „teren comun”. Ulterior, apare o efervescenta a comunicarii,
bazata pe un schimb intens de informatii intre interlocutori.

Acesta este aspectul cel mai usor de identificat al pozitiei de resursa de comunicare, ce
caracterizeaza fiecare individ si se manifesta, indiferent daca este constientizat sau nu. Fiecare
persoana, indiferent de vointa sa, este purtatoarea unor informatii ce pot fi relevante sau interesante
pentru ceilalti. Nu este vorba de un efort special de inmagazinare a acestor informatii; ele apar firesc,
ca urmare a preocuparilor, pasiunilor, mediului si modului de viata ale fiecaruia. Ceea ce se releva, insa,
ca extrem de important, este capacitatea fiecaruia de a se valorifica pe sine ca resursa. Dezvoltarea si
folosirea eficienta a acestei capacitati constituie un aspect de baza al succesului scolar si profesional.

In transmiterea informatiilor pe care fiecare individ le detine, un rol important il joaca interpretarea
si imaginatia. Acestea conduc la transformarea unei informatii aparent banale intr-o cunostinta ce se
poate dovedi folositoare. De exemplu, daca intrebam doua persoane diferite cum li s-a parut orasul X,
raspunsurile pe care le vom primi vor consta in descrieri marcate de matricele personale de interpretare
ale acestor persoane. Astfel, persoana A poate spune: „un oras vechi, cu strazi inguste, nimic deosebit”,
iar persoana B: „un oras care si-a pastrat structura medievala, caracteristic pentru modul de viata al
oamenilor in perioada respectiva, care reflecta lipsa tolerantei etc.”. De asemenea, valorificarea ca
resursa a fiecaruia contribuie intr-o mare masura la integrarea sa sociala, prin cresterea popularitatii
personale si transformarea intr-o persoana atractiva pentru ceilalti.

b) Ceilalti ca resursa. La randul lor, ceilalti reprezinta o sursa importanta de comunicare sau
surse alternative de informatii. Cunostintele celorlalti, contribuie la valorificarea cunostintelor si
abilitatilor personale si la dezvoltarea unor perspective variate de interpretare, intelegere si reactie.
Astfel, la fel de important ca ceea ce reprezinta fiecare individ pentru cei din jurul sau este capacitatea
de a-i valorifica pe ceilalti ca resursa. Aceasta nu consta numai in constientizarea faptului ca reprezinta
surse importante de informatie, ci si a modului in care este inteleasa valorificarea lor. Atunci cand nu
este ignorata, ci promovata – in special in scoala – o astfel de atitudine contribuie la sporirea increderii
in sine(Iosifescu, S.,1998).
Rolul de sursa a comunicarii este foarte bine demonstrat de caracterul interactiv al procesului
(discutat in prima parte a acestui modul) si de componenta de feedback a acestuia. Ceea ce aduce nou
conceptul de „resursa” este valorificarea componentelor culturale si personale care intervin in actul
comunicarii, ii dau forma si-l structureaza.

O schema a comunicarii care da seama de aceste aspecte arata in felul urmator (Smith,1992 ):

3.5. Situatii de comunicare

In prezent, a fi informati, a comunica, reprezinta principala dimensiune a existentei fiecaruia dintre


noi, devenind atat de prezenta, incat nici macar nu mai este perceputa ca activitate distincta. Ca
exemplu, vom studia urmatorul caz: dimineata, inainte de a pleca la serviciu/facultate luam micul
dejun. In acest timp televizorul/radioul este deschis si ascultam/vizionam o emisiune de stiri. Terminand
micul dejun, ne indreptam spre cursuri/serviciu. In drum ne intalnim cu un vecin, pe care il salutam. In
autobuz ascultam o noua emisiune de radio care comunica stirile zilei, ora exacta si informatii meteo.
Ajunsi la cursuri/serviciu, intram in comunicare cu colegii cu privire la problemele legate de ceea ce vom
face impreuna in aceasta zi. Vine profesorul/seful si ne comunica informatii/ instructiuni noi. Intreaga zi
se desfasoara astfel, cu exceptia pauzei de pranz cand citim ziarul/cursul si schimbam cateva cuvinte
cu vanzatoarea de la fast-food care ne serveste mancarea. Odata incheiat programul zilei ne intoarcem
acasa si pe drum meditam asupra reusitei la examenul/ proiectul la care lucram si a consecintelor
acestuia asupra carierei noastre.
Ajunsi acasa, urmarim stirile si navigam pe internet, incheind astfel ziua. Facand o
analiza observam ca, de-a lungul unei zile desfasaram o multitudine de activitati cu specific de
comunicare, fara sa ne fi propus in mod intentionat acest lucru. Sesizam, in acelasi timp, ca exista o
multitudine de situatii de comunicare, extrem de diferite si de variate, precum si faptul ca activitatea de
comunicare detine ponderea cea mai ridicata in cadrul activitatilor pe care le desfasoara in mod curent
un individ. Situatiile descrise mai sus pun in evidenta, in acelasi timp, si caracterul polisemantic al
cuvantului comunicare.

3.6. Particularitati ale comunicarii

 Pe baza studiului de caz prezentat anterior putem identifica cateva din particularitatile
comunicarii:
 comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni in legatura unii cu ceilalti, in mediul in care
evolueaza;
 in procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea anumitor scopuri
si transmiterea anumitor semnificatii;
 orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale
si nonverbale observabile de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se intelege dincolo
de cuvinte) si intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ in forul sau interior, la
nivelul sinelui);
 orice proces de comunicare se desfasoara intr-un context, adica are loc intr-un anume spatiu
psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afla intr-o relatie de stransa
interdependenta;
 procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorita faptului ca orice comunicare, odata
initiata, are o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate in proces;
 procesul de comunicare are un caracter ireversibil, in sensul ca, odata transmis un mesaj, el nu
mai poate fi „oprit” in „drumul” lui catre destinatar.

La cele enumerate mai putem adauga:

 in situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare de
cuprindere;
 semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atat intre partenerii actului de comunicare, cat si
intre receptorii aceluiasi mesaj;
 orice mesaj are un continut manifest si unul latent, adeseori acesta din urma fiind mai
semnificativ.

3.6.1. Perturbarea mesajului

Filtrele, zgomotele, barierele reprezinta perturbatiile ce pot interveni in procesul de comunicare.


Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, incat intre acesta si mesajul primit
sa existe diferente vizibile.

Perturbatiile pot fi de natura interna - factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori


interpersonali sau intrapersonali si de natura externa - care apar in mediul fizic in care are loc
comunicarea (poluare fonica puternica, intreruperi succesive ale procesului de comunicare).
In procesul de comunicare, „bariera” reprezinta orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienta
transferului de mesaj. In functie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate in bariere de
limbaj, bariere de mediu, bariere datorate pozitiei emitatorului si receptorului, bariere de conceptie.

3.6.2. Bariere de comunicare

Doctor Leonard Saules, de la Grand School of Business,Universitatea Columbia (apud Taran si


altii, 2001)considera ca in procesul de comunicare pot interveni urmatoarele bariere:

Bariere de limbaj:

 aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;

 cel ce vorbeste si cel ce asculta se pot deosebi ca pregatire si experienta;

 starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;

 ideile preconcepute si rutina influenteaza receptivitatea;

 dificultati de exprimare;

 utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

Barierele de mediu sunt reprezentate de:

 climat de munca necorespunzator (poluare fonica ridicata);

 folosirea de suporti informationali necorespunzatori;

 climatul locului de munca poate determina angajatii sa-si ascunda gandurile adevarate
pentru ca le este frica sa spuna ceea ce gandesc.

Pozitia emitatorului si receptorului in comunicare poate, de asemenea, constitui o bariera


datorita:

 imaginii pe care o are emitatorul sau receptorul despre sine si despre interlocutor;

 caracterizarii diferite de catre emitator si receptor a situatiei in care are loc comunicarea;

 sentimentelor si intentiilor cu care interlocutorii participa la comunicare.

O ultima categorie o constituie barierele de conceptie, acestea fiind reprezentate de:

 existenta presupunerilor;
 exprimarea cu stangacie a mesajului de catre emitator;

 lipsa de atentie in receptarea mesajului;

 concluzii grabite asupra mesajului;

 lipsa de interes a receptorului fata de mesaj;

 rutina in procesul de comunicare.

Desi imbraca forme diferite, constituind reale probleme in realizarea procesului de comunicare, barierele
nu sunt de neevitat, existand cateva aspecte ce trebuie luate in considerare pentru inlaturarea lor:

 planificarea comunicarii;

 determinarea precisa a scopului fiecarei comunicari;

 alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicarii;

 clarificarea ideilor inaintea comunicarii;

 folosirea unui limbaj adecvat.

3.7. Comunicarea interpersonala

Suntem fiinte sociale. Traim intr-o lume in care milioane si milioane de alti oameni traiesc. Traim
si muncim impreuna. Avem nevoie unii de altii pentru siguranta noastra, pentru confortul nostru, pentru
prietenie si dragoste. Avem nevoie unii de altii pentru a ne maturiza prin dialog. Avem nevoie unii de
altii ca sa ne indeplinim scopurile si obiectivele. Nici una dintre aceste nevoi nu ar putea fi satisfacuta
fara comunicare interpersonala.

Comunicarea interpersonala este seva vitala a oricarei relatii. Relatiile pe care le consideram a
fi bune sunt cele care au la baza o comunicare deschisa, clara si sensibila. Adevarul este ca in ziua de
azi suntem capabili sa trimitem mesaje de pe luna, dar ne este mult mai greu sa construim si sa
intretinem in bune conditii relatiile cu cei de langa noi.

Comunicarea ineficienta cauzeaza singuratate, conflicte, probleme in familie, insatisfactii


profesionale, stres psihologic, boli fizice si chiar moartea, atunci cand comunicarea este complet
intrerupta.

Relatiile organizationale au ca suport comunicarea interpersonala. Fiind un proces complex,


comunicarea antreneaza, insa, dincolo de latura structurala, si alte aspecte ale existentei

organizatiei:tehnice,economice,psihologice, educationale, culturale, etc.

Aproape fiecare problema, fiecare conflict si fiecare neintelegere are la baza o problema de comunicare
interpersonala.
Comunicarea interpersonala este caracteristica cea mai importanta a omenirii si, in acelasi
timp, cea mai mare realizare a sa. Este abilitatea oamenilor de a transforma spusele fara noima in
cuvinte vorbite si scrise, prin care ei sunt capabili sa isi faca cunoscute nevoile, dorintele, ideile si
sentimentele.

Comunicarea interpersonala este un proces complex care poate sa fie descris, in termeni
simplificati, prin aceea ca un Emitator si un Receptor schimba mesaje intre ei, mesaje care contin
deopotriva si idei si sentimente. Comunicarea interpersonala se realizeaza intre doua persoane oferind
mai multe avantaje din randul carora pot fi mentionate (Frunza V, 2003):

- autocunoasterea comunicatorilor;

- eficienta sporita in persuadarea interlocutorului;

- largirea sferei cognitive concomitent cu ameliorarea proceselor de intelegere a unor


fapte, realitati sau controverse.

3.7.1. Comunicarea la nivel de grup

Comunicarea, termen considerat ca fiind tratat suficient si relativ exhaustiv, reprezinta o


chestiune abordata in majoritatea universurilor tematice ale psihologiei sociale. Comunicarea de
grup este o forma care reprezinta o serie de avantaje bineinteles, cu conditia ca, respectivul grup, sa
fie integrabil in categoria grupurilor mici, deci sa nu depaseasca 25-30 de persoane pentru ca, altfel,
exista riscul unei cunoasteri insuficiente a partenerilor, iar dupa aceea, riscul divizarii lui in subgrupe cu
desfiintarea inevitabila a structurii initiale (Frunza, 2003).

Comunicarea constituie functia fundamentala de interactiune psihosociala; in aceasta,


interactiunea si influenta isi afla mecanismul mediator, instrumentul lor de realizare. Ea include toate
simbolurile spiritului, expresia fetei, atitudinile, gesturile, tonul vocii, cuvintele, scrierile, imprimarile,
imaginile, telegraful, telefonul si tot ceea ce este legat de ultimele cuceriri ale spatiului si timpului.

„Nu exista o molecula de aer care sa nu vibreze de mesajele pe care un aparat, un gest, un mijloc sa
nu le faca imediat auzibile si vizibile.” (Stanciu si altii 2005)

Verbul latin <cummunico> avea o semnificatie mult mai profunda care nu se referea numai la
punerea in evidenta a contactului, a legaturii, ci insemna si a face in comun ceva, a impartasi, a pune
impreuna, a amesteca, a uni. Termenul a fost preluat in limba romana cu sensul impartasirii, al unificarii,
sens retinut de stravechiul „cuminecare”. In viziunea lui Chiru (2003) intelegerea e completata de ceea
ce nu e exprimat in text. „Progresam printr-un spor de comunicare, dar nu progresam cu adevarat daca
nu obtinem si un spor de cuminecare.” Comunicarea asigura in cadrul societatii dispozitii emotionale si
intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la asteptari si cerinte, realizandu-se pe trei
niveluri: logic, para-verbal, non-verbal. Dintre acestea, nivelul logic, al cuvintelor, reprezinta doar 7%
din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel para-verbal (ton, volum, viteza de rostire…) si
55% la nivelul non-verbal (expresia faciala, pozitia, miscarea, imbracamintea, etc.). Daca intre aceste
niveluri nu sunt contradictii, mesajul transmis va avea efectul dorit, iar comunicarea poate fi eficace.

3.7.2.Tipuri de comunicare
Tipurile comunicarii sunt:

 Comunicare intrapersonala – in si catre sine;

 Comunicare interpersonala – intre oameni;

 Comunicare de grup – intre membrii grupurilor si dintre persoanele din grup si alti oameni;

 Comunicarea de masa – primita de sau folosita de u numar mare de oameni (Cristea, 2000).

Scopul comunicarii este: sa atentionam pe altii; sa informam pe altii; sa explicam ceva; sa distram;
sa descriem; sa convingem si asa mai departe. Limbajul constituie codul cu care este transmisa
informatia si este unealta comunicarii, liantul intre emitator si receptor, fiind scris, verbal,non-verbal.

Pornind de la premisa ca sinele se construieste si se defineste in interactiune cu ceilalti si ca insasi


societatea e un grup, constientizam ca comunicarea constituie cheia individului spre societate si
integrarea in aceasta. Sa explicam acum ce inseamna grupul. In structura populatiei, in general a
societatii, se distinge o pluralitate de grupuri sau colective umane pregnant diferentiate: familii si
comunitati etnice, mase, clase, paturi sociale si grupe de ocupatie, organizatii politice,
profesionale si asociatii culturale, etc. Acestea sunt grupari mai largi roi mai restranse variind in
timp si spatiu, indeplinind roluri diverse in procesul social-istoric al dezvoltarii sociale omenesti. Din
punct de vedere social, notiunea de grup social denota faptul ca individualitatile umane nu
sunt izolate, ci apartin unei colectivitati cu infinite interdependente.

O privire analitica asupra vietii sociale permite sa se constate un ansamblu de grupuri, o


multiplicitate de colectivitati diferite, o varietate de forme ale existentei in comun a oamenilor; ele pot
fi desemnate prin termenul de structura grupala. Numerosi autori, spune Birch, (2000) folosesc
termenul de grup social in acceptia cea mai larga, de reunire si comunitate de oameni, alcatuita din
doua sau oricat mai multe persoane, intre care exista anumite relatii, un ansamblu de relatii
determinate.

Grupurile sociale sunt unitati colective reale, conditionate social-istoric, specii diferite de ansambluri
de persoane reunite prin anumite relatii si activitati. Prin continutul lor principal, grupurile implica a
multiplicitate de oameni in relatie, o retea de raporturi interumane. Pentru a intelege adecvat grupurile
sociale, e necesar a le raporta la notiunea de <sistem>, in sensul in care Ludwig von Bertalanffy (apud
Constantinescu si altii 1997) defineste acest concept „ansamblu de elemente aflat in interactiune” , si
la notiunea de structura. Grupurile ne apar ca sistem sau subsisteme ale vietii sociale. Varietatea
grupurilor sociale constituie produsul unor imprejurari social-istorice si al unor cerinte sau functii sociale
diverse. Aristotel definea omul drept <animal politic>, avand in sine, prin nastere si structura, instinctul
gregar de sociabilitate si grupare. Exista o tendinta naturala a omului de a se grupa.

Unele grupuri se formeaza spontan – calatorii intr-un autobuz in cazul unui accident – altele
sunt institutionalizate - se manifesta constant intr-un cadru organizatoric dat.

3.8. Comunicarea si relatiile interpersonale


Se stie ca satisfactia muncii este strans legata de satisfactia vietii, una fiind afectata de cealalta. Daca in dragoste si
prietenie partenerul si relatiaeste mai importanta decat tu insuti, in relatia de munca banii si bunurile (marfurile) sunt mai importante
decat itemul afectiune. De exemplu: relatia sef-subaltern este o relatie de inegalitate, cu sarcini orientate, directionate si formale;
este mai mult de tip concurential si ostilitate decat de cooperare si prietenie, totusi lucratorii fac eforturi sa se comporte si sa
comunice in mod cooperant si prietenos.
Relatiile in grupurile de lucru sunt diferite de cele de acasa (din familie) sau cu prietenii. Ele se bazeaza pe cooperare in
grupuri organizate si ierarhie, care difera de contactele sociale care nu contin doar contactele din pauzele de cafea sau dejun-
cunoscute uzual ca partea informationala a muncii. Oamenii vin la lucru pentru a presta munca si a fi platiti pentru ea; ei coopereaza
cu alti oameni, descopera ca sunt asemanatori cu unii din ei si incep sa se angajeze in activitati extraprofesionale. Ierarhia are un
mare efect in relatiile dintre oameni si in felul in care ei comunica unii cu alti. Enumeram:
1. Statut egal in interiorul grupului de lucru.
Oamenii pot coopera si ajuta reciproc, dar pot de asemenea sa devina rivali la promovare, avansare. In asemenea grupuri relatiile
colaterale, comunicarea cu grupuri cu acelasi statut este mai mare si mai usor de stabilit. Un lider cu statut de „egal” spune Frunza
(2003) ale carui interese nu distoneaza cu ale membrilor grupului pe care il conduce se poate constitui intr-un factor favorizant al
comunicarii.
2. Oameni cu statut diferit - relatiile sunt mult mai dificile, in special daca unul este sef direct si celalalt subaltern. Daca
nu muncesc in acelasi domeniu sau institut lucrurile pot fi simple, insa in relatiile in care unul din parteneri are putere asupra
celuilalt, se creeaza in mod obisnuit o anumita distanta intre ei.
Diferentierile se pot referi la urmatorii itemi:
SEXUL:
a) Barbatii sunt mult mai implicati in grupuri pe cand femeile sunt mai implicate in relatiile intime . Femeile sunt mai
interesate de partea sociala a relatiei de munca mai mult decat barbatii si aceasta este una din principalele surse ale satisfactiei in
munca pentru ele, in parte datorata poate naturii muncii femeii (profesori, asistente medicale, secretare etc.). Probabil de aceea
satisfactia in munca a femeii este, de obicei, mai mare decat a barbatilor.
VARSTA:
a) Pentru tineri, importanta este socializarea pentru munca, care incepe din scoala si important este ca ei sa invete de la
cineva, sa fie directionati cum sa munceasca in calitate de membri ai unui colectiv si sub indrumarea unui sef.
b)Pentru cei in varsta, mai ales fata de cei care nu au avut succes sau cei ale caror principale cuceriri (impliniri) au ramas
la un nivel inferior, la acestia contactele sociale sunt mult mai importante decat munca insasi.
Oamenii petrec o mare parte din timpul lor la serviciu cu persoane diferite sau cu acelasi tip de statut. De aceea, studii si observatii
pertinente disting mai multe niveluri de intimitate (Rascanu, 1995) .
 colegi de serviciu (de munca) - aceasta colaborare relativ superficiala si
orientata din punct de vedere al sarcinilor de munca poate fi, totusi, placuta si deseori chiar asa este; e vorba de o serioasa colaborare
in munca deasupra cerintelor formale ale muncii.
 membri ai unui grup strans, foarte apropiati - au ocazia sa faca glume, sa
participe la unele jocuri in pauze, sa ia parte la dineuri si la un 'pahar' in cluburi sau cantine - sunt pretexte de a manifesta euforie
si placere. Aceste interactiuni sunt obisnuite (uzuale) intre membri ai grupurilor de lucru apropiate.
 'prieteni de munca' (de serviciu) - diferiti de prieteni in sens uzual. Acestia
nu se invita acasa, nu sunt antrenati in activitati in timpul liber, dar se inteleg bine in rezolvarea unor probleme de serviciu, in
desfasurarea unor activitati pur sociale sau in munca, sau in ambele situatii.
 'prieteni sociali' - prieteni in adevaratul sens al cuvantului dobanditi in
cadrul relatiilor de serviciu. Ei sunt diferiti de prietenii cunoscuti prin intermediul vecinatatii sau a petrecerii timpului liber.

Capitolul 4

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA
O comunicare eficienta pe verticala va facilita formarea unor reprezentari corecte a membrilor
organizatiei in legatura cu obiectivele si prioritatile pe care le promoveaza conducerea la nivelul
organizatiei in timp ce, o buna comunicare pe orizontala are menirea sa sincronizeze eforturile tuturor
compartimentelor astfel incat obiectivele sa fie atinse la timpul stabilit si cu resursele planificate.
Dimpotriva, o comunicare defectuoasa se poate solda cu distorsionarea si interpretarea mesajelor, cu
toate consecintele ce decurg din acest fenomen ( Frunza 2003).

4.1. Comunicarea organizationala - scurta definire

In cadrul organizatiei, comunicarea se defineste ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje in
vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei. La intrebarea „de ce comunicam
intr-o organizatie”pot exista o multitudine de raspunsuri, cateva insa fiind unanim acceptate :

 functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii.

Procesele de stabilire a obiectivelor,de realizare a concordantei cu structura organizatorica si


informationala, de armonizare a actiunilor cu obiective initiale si de eliminare a defectiunilor, de
antrenare a personalului se bazeaza primirea si transmiterea de mesaje. Comunicarea este deci cruciala
pentru existenta si succesul organizatiei.

 comunicarea stabileste si mentine relatiile dintre angajati, oferindu-le informatiile necesare


orientarii si evaluarii propriei munci in raport cu a celorlalti, cu cerintele organizatiei, in
ansamblul sau, si a mediului acestuia;
 prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a
performantelor individuale si generale ale organizatiei;
 aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea, cunoasterea si
utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru orientarea
comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;
 contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare reciproca intre
sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei.

La nivelul organizatiilor, comunicarea este mai ampla, de obicei mai formala si mai structurata.
Pe langa canalele formale de obtinere a informatiilor (in sus, in jos si pe/din lateral), in organizatii exista
si o retea informala.

Prin intermediul cercetarilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel,
in urma cercetarilor efectuate s-a stabilit ca deschiderea in comunicare este direct legata de eficacitatea
organizationala, iar comunicarea deschisa dintre sefi si subalterni este esentiala pentru climatul
organizational.

In procesul muncii comunicarea joaca un rol esential pentru ca orice sistem sociotehnic
presupune existenta unui flux informational care face posibila functionarea lui ca intreg. Munca in cadru
organizational necesita coordonarea eforturilor participantilor in realizarea unei performante.
Conducerea comunica angajatilor deciziile sale, controleaza executarea lor, iar deciziile sunt bazate la
randul lor pe fluxul de informatii.
4.2. Comunicarea - veriga cea mai importanta
a lantului organizational

Importanta unei informari permanente a angajatilor cu privire la chestiunile de ordin general


care le influenteaza rolul de munca, consta in aceea ca duce la o mai buna intelegere a actiunilor
conducerii, la reducerea neintelegerilor aparute in activitatile de zi cu zi deci, la ameliorarea climatului si
la sporirea increderii reciproce intre angajatori si angajati.

Comunicarea, insa, este un proces biunivoc - este un schimb reciproc de idei, sentimente si
opinii mentioneaza Cole (2000). Ca urmare, in orice organizatie comunicarea trebuie sa aiba loc atat in
sens ascendent, cat si descendent.

Un exemplu ideal de politica a comunicarii in cadrul relatiilor cu angajatii, opineaza autorul, ar


putea fi atunci cand organizatia „recunoaste importanta suprema a canalelor oficiale de comunicare
instituite” in cadrul ei si „va asigura existenta mecanismelor adecvate pentru stimularea si canalizarea
schimbului de informatii, sugestii, sentimente si opinii intre conducere si angajati” cat si intre angajati
(idem, p.445).

In majoritatea organizatiilor de mari dimensiuni, liniile de comunicare sunt verticale si strans


legate de ierarhia manageriala. Accentul se pune, in acest caz, pe comunicarea in sens descendent,
venind dinspre manageri, si pe cea in sens ascendent, venind dinspre grupurile reprezentative. De
obicei, atat fluxul cat si ponderea comunicarii inclina balanta in favoarea conducerii.

In cazul organizatiilor mai mici, unde relatiile de munca tind sa se stabileasca in aceeasi masura
in plan orizontal cat si vertical, fluxurile de comunicare au loc de obicei mai degraba in functie de
cerintele de colegialitate decat urmarind strict linia de autoritate. Acestea sunt ceea ce Burns si Stalker
(1961, apud Cole, 2000) au numit organizatii „organice”, spre deosebire de cele „mecaniciste”, unde
accentul se pune pe ierarhie.

Indiferent daca aceste canale de comunicare sunt orizontale, verticale sau mixte, trebuie luate
decizii, de catre conducerea unei organizatii, in legatura cu metodele de comunicare ce urmeaza a fi
folosite.

Mediile de comunicare utilizeaza trei categorii principale de metode:

 metode de comunicare in scris;

 metode de comunicare verbala;

 metode electronice.

Pentru mediile si contextele organizationale, ca, de altfel, pentru om si societate in general,


comunicarea indeplineste un rol exceptional, ea este „cheia excelentei organizationale” noteaza Zlate
(2004), este liantul care ii tine uniti pe membrii unui grup, deci si a celui organizational, asigurand
coeziunea si consensul acestuia. Tot ea, poate avea, insa, si un rol in disolutia grupului.
Comunicarea este veriga cea mai importanta a lantului organizational, de „taria sau slabiciunea
ei” depinzand „taria sau slabiciunea organizatiei”(idem, p.494). Astfel, comunicarea a devenit obiectul
a numeroase studii si cercetari, nu doar in scopul cunoasterii ci si a manipularii ei, in vederea manipularii
celorlalte verigi ale lantului organizational, deci, am putea spune, si a comportamentului civic
organizational.

4. 3. Functiile organizationale ale comunicarii

Functiile organizationale ale comunicarii sunt urmatoarele:

a) Control - sa clarifice indatoririle, sa stabileasca autoritatea si responsabilitatile.

b) Informare - sa furnizeze baza deciziilor.

c) Coordonare - sa faca posibila actiunea comuna eficienta.

d) Motivare - sa stimuleze cooperarea si implicarea in atingerea obiectivelor.

e) Emotionala - sa permita exprimarea trairilor sentimentelor etc.

Comunicarea se realizeaza atat interpersonal, cat si intraorganizational (intre subunitati ale


aceleiasi organizatii) si extraorganizational (cu persoane sau organizatii legate functional de
activitatea organizatiei: furnizori, clienti, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de
complexitate diferite si presupune restrictii legate de rolurile organizationale (superior /subordonat,
compartimente de decizie /executie), norme specifice si structura organizatiei. Informatia circula prin
retele de comunicare, cuprinzand mai multe persoane, grupuri, compartimente, care indeplinesc atat
roluri de emitator cat si de receptor.

4.4. Modalitati de comunicare organizationala

Comunicarea organizationala poate fi formala (realizata pe canale impuse de structura


organizatiei, de normele existente si de relatiile functionale dintre persoane, grupuri, compartimente, in
conformitate cu reguli explicite si, uneori, implicite) si este preponderent legata de activitatea comuna;
si informala (informatie fara legatura directa cu activitatea, cu o puternica tenta afectiva), canalele
folosite sunt altele decat cele formale, regulile de comunicare sunt mai putin stricte. Retelele de
comunicare formale si informale sunt coexistente si uneori interferente, in sensul ca cele informale pot
bloca circulatia informatiei in reteaua formala, o pot distorsiona in functie de relatiile si interesele celor
implicati, sau, dimpotriva, pot flexibiliza si imbunatati comunicarea formala.

Comunicarea formala. Retelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigrama,


document care reprezinta organizarea functionala a activitatilor si natura relatiilor de subordonare si
coordonare dintre compartimente si persoane. Derularea comunicarii formale scrise sau orale este
guvernata de o serie de reguli implicite si explicite privind continutul (ce fel de informatie se transmite),
responsabilitatea (cine emite si cine controleaza si semneaza – in cazul mesajelor scrise), forma (orala
/ scrisa, modul de structurarea a mesajului, continutul partii de identificare, formulele de adresare),
momentul (ocazii, termene) si destinatia mesajelor (cui sunt adresate).
Comunicarea poate fi unidirectionala, mai facila si mai rapida, sau bidirectionala , mai lenta,
necesitand rabdare timp alocat, abilitati comunicationale, dar ducand la decizii mai bune si la acceptarea
mai larga a acestora de catre executanti. Tehnicile de comunicare difera dupa sensul de circulatie al
informatiei:

 Comunicare descendenta poate avea loc in sensul cererii de situatii, date, etc. sau al
emiterii de decizii, dispozitii, instructiuni, informatii. Formele concrete folosite de o
organizatie pot fi decizii, circulare de informare, brosuri sau manuale cu norme si
instructiuni, ziare de intreprindere, scrisori catre fiecare angajat, mesaje la statia radio, dari
de seama, rapoarte in fata adunarii generale a salariatilor sau actionarilor.

 Comunicarea ascendenta poate fi un raspuns la cererile de situatii si date ale conducerii


sau emiterea unor cereri, plangeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte,
dari de seama, reglementate prin normele de organizare si functionare. Pe langa acestea
conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de
opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor si sugestiilor salariatilor. Tehnici
recente de canalizare a insatisfactiilor salariatilor sunt asa-numitele “hot-lines” (Hot-lines -
linii telefonice permanente prin care salariatii pot comunica unor persoane special
desemnate nemultumirile, reclamatiile in legatura cu orice aspect legat de munca lor
(conditii, relatii, salariu, etc.), la care primesc un raspuns sau o rezolvare intr-un termen
dat) si “usa deschisa” (subalternii au acces oricand / sau in anumite zile la sefii lor pentru
a-si comunica reclamatiile, propunerile, etc.).

Comunicarea organizationala nu se limiteaza insa doar la aceste forme; exista modalitati


specifice de comunicare operativa, bidirectionala, intre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca
sedintele, comitetele, interviurile, grupurile de discutie.

In cazul retelelor formale sensul de circulatie poate fi (a) descendent (de la compartimentele
/persoanele de decizie spre cei care executa deciziile), (b) ascendent (de la instantele de executie spre
cele de decizie) si (c) orizontal(intre persoane aflate la acelasi nivel ierarhic).

Exista organizatii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare orizontala intra
sau extragrupala, ceea ce poate fi un avantaj atunci cand activitatea impune asa-numita “unitate de
comanda” (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriva, un dezavantaj, daca activitatea cere
flexibilitate si dinamism in comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau in domeniul serviciilor
sau al relatiilor cu publicul). Este mult mai practic pentru activitate ca el sa aiba posibilitatea comunicarii
orizontale cu cel care conduce organizatia/institutia. Este general admis ca retelele ierarhice sunt mai
rigide si mai lente, dar permit controlul si intaresc autoritatea, in timp ce o organizare mai putin stricta
permite o comunicare mai democratica si mai flexibila, furnizand participantilor mai multa satisfactie.

Unele organizatii permit un acces mai “democratic” al angajatilor la informatiile din sistem.

Comunicarea informala. Paralel cu comunicarea formala sunt initiate comunicari informale


intre participanti, pentru a schimba informatii care nu au o legatura directa cu activitatea. Cu timpul se
constituie retele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese
comune legate (sau nu) de organizatie; canalele folosite sunt altele decat cele formale, regulile de
comunicare sunt mai putin stricte.
Retelele de comunicare formale si informale sunt coexistente si uneori interferente, in sensul
ca cele informale pot bloca circulatia informatiei in reteaua formala, o pot distorsiona in functie de
relatiile si interesele celor implicati sau, dimpotriva, pot flexibiliza si imbunatati comunicarea formala.
Structura retelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontala si verticala, contactele personale
scurtcircuiteaza reteaua formala, functionarea lor se bazeaza pe comunicare nepermanenta, bi- si multi-
directionala. Formele mai frecvente de comunicare organizationala informala sunt zvonurile, semnele
secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

O metoda moderna de studiere a canalelor de comunicare informala in organizatii este


analiza ECCO(Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca scop aflarea momentului in
care fiecare persoana receptioneaza o unitate de informatie si care este reteaua de difuzare a ei. Se
lanseaza un zvon si, dupa un interval de timp, la o anumita ora toti angajatii, simultan, sunt rugati sa
raspunda la un chestionar care are intrebari de tipul: “Cand ati auzit ieri informatia X sau o parte a ei?”
cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit, cand, care parte a informatiei, de la cine, prin
ce mijloc (la telefon, direct, intre patru ochi, in grup). Se pot identifica astfel persoanele sursa
(emitatori), structura retelei, orientarea ei orizontala si verticala. Analizele astfel realizate au pus in
evidenta faptul ca majoritatea participantilor la retea sunt receptori (pasivi) si emitatorii sunt relativ
putini (Preda, 2006).

Comunicare scrisa si comunicare orala. In functie de natura, scopul si continutul mesajelor,forma


de prezentare poate fi scrisa sau orala. 'Vorbele zboara, scrisul ramane' spune un proverb.
Modalitatile de comunicare organizationala (fata in fata, scrisa, etc.) sunt alese in functie de natura
sarcinii, continutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orala este mai rapida si
produce o satisfactie crescuta, dar in cazul unor mesaje standard (instructiuni, reglementari, norme,
rapoarte) este mai potrivita cea scrisa, atat pentru posibilitatea de difuzare mai rapida si mai
uniforma, cat si pentru ca poate fi mai utila in stabilirea responsabilitatilor in situatii de litigiu.

Comunicarile scrise sunt folosite in organizatie in cazul mesajelor care trebuie sa dureze in
timp, ori de cate ori trebuie prevenita uitarea sau fixata responsabilitatea intr-o maniera lipsita de
echivoc. Comunicarile scrise pot constitui elemente ale unor inregistrari contabile, pot fi documente
care vor fi pastrate un anumit timp in fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe in justitie. Cu cat
organizatia este mai mare si mai complexa, cu atat ponderea documentelor scrise in ansamblul
comunicarii creste.

Intr-o organizatie, comunicarile scrise pot fi standardizate (toate formularele care


sistematizeaza informatii despre diferite aspecte ale activitatii) sau ocazionale. Traseul comunicarilor
scrise poate fi clar fixat (mai ales in cazul comunicarilor standardizate, existand persoane si chiar
compartimente specializate care le intocmesc, le dirijeaza circuitul lor sau care le aproba, dar exista si
comunicari scrise ocazionale, care au un traseu mai putin riguros.

Unele organizatii au o descriere clara a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare stricta
(cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitatii), in timp ce in altele sistemul functioneaza
oarecum “de la sine”, in baza traditiei sau doar a activitatii in sine, fiind caracterizat prin grade diferite
de dezordine (sistem haotic de comunicare). In cazul celor din urma, in momentul implementarii unui
sistem de calitate pot aparea o multime de dificultati legate de structurarea si formalizarea sistemului
si de obtinerea unei functionari de calitate.
Comunicarea orala se realizeaza prin intermediul cuvintelor care sunt simboluri pentru idei,
fapte, sentimente. O persoana care foloseste cuvinte potrivite contextului te face sa vrei se o asculti. O
voce cultivata implica un vocabular cultivat. Calitatea vocii poate fi imbunatatita prin a te asculta. Un
mod de a te asculta este sa te inregistrezi in timp ce vorbesti. Ascultand o caseta cu propria voce este
ca si cand te-ai “contempla intr-o oglinda”. In momentul ascultarii nu trebuie sa uitam ca vocea trebuie
sa-si pastreze naturaletea, sa se potriveasca cu demnitatea profesionala si cu statutul persoanei.

Vocabularul influenteaza calitatea vocii in mod pozitiv. Folosind cuvinte sofisticate, dar
melodioase, depunem un efort deosebit pentru a le gasi, a le pronunta corect, obosind inutil si marind
bariera dintre mediatorul serviciilor si client de exemplu. Un vocabular bogat, fara prea multe
neologisme, fara prea multi termeni tehnici, face ca vocea sa sune in mod placut si sa fie mai atractiva.

4.5. Sistemele de comunicare organizationala

Sistemele de comunicare organizationala iau nastere, odata cu


organizatia, atat la nivel formal, cat si la nivel informal. Un sistem de
comunicare organizationala presupune existenta unor principii si norme
formale (reglementari legale, regulamente interne, proceduri), traditii,
proceduri etc., de natura informala, care guverneaza procesul si rezultatele
comunicarii. La acestea se adauga retele de comunicare, mijloace si tehnici
de comunicare, roluri comunicationale indeplinite de actorii procesului
(indivizii si compartimentele), responsabilitati.

4.6. Influentele parametrilor organizatiei asupra


comunicarii

Comunicarea organizationala difera in functie de marimea organizatiei, de gradul de centralizare,


de gradul de incertitudine in activitate:

 in organizatiile mici comunicarea este predominant orala, realizata prin contacte directe,
orizontala si pe verticala, toti participantii au acces egal la informatie, comunicarea scrisa fiind
folosita mai mult in relatiile cu exteriorul;

 in organizatiile mari predomina comunicarea scrisa, informatia circula mai lent, este
diferentiata pe compartimente (nu toti participantii au nevoie in procesul muncii de aceeasi
informatie, de aceea este mai practic pentru toata lumea ca ea sa fie selectata in functie de
activitate); cu cat numarul compartimentelor coordonate creste, cu atat reteaua de comunicare
este mai complicata si mai incarcata de informatie; datorita lungimii mari a canalelor de
comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare decat in cazul organizatiilor mici,
comunicarea orala este limitata la persoanele care interactioneaza direct in procesul muncii;

 in retelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticala (ascendenta


/descendenta) si distanta dintre varful si baza ierarhiei se mareste; informatia circula prin lanturi
ierarhice stabilite, dar nevoia de control difera dupa tipul muncii si gradul ei de organizare. De
exemplu, la un atelier de reparatii auto (munca autonoma) nevoia de comunicare este mai mare
decat la o sectie de montaj semiautomatizata dintr-o fabrica de automobile, unde “tactul benzii”
controleaza ritmul muncii si indeplinirea sarcinilor, simplificand comunicarea, dar, dincolo de un
grad de automatizare, defectiunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare intre
participanti.

 retele descentralizate au o organizare predominant orizontala, cu mai putine niveluri


ierarhice; pentru integrarea partilor (unitatile de munca) se foloseste mai mult comunicarea
orizontala directa, in cazul cooperarii pentru rezolvarea sarcinilor de munca, iar comunicarea
verticala are ca scop predominant controlul;

 gradul de incertitudine in activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizatie


la alta, dar este puternic dependent de conditiile externe organizatiei. De exemplu o firma
trebuie sa faca fata schimbarilor de pe piata produselor si a muncii, din domeniul financiar, al
tehnologiei, al resurselor de materii prime; in aceasta ipostaza, deciziile strategice devin
importante pentru insasi existenta organizatiei. Datorita marii variabilitati a factorilor care sunt
implicati in decizie, a imposibilitatii de a-i controla, creste incertitudinea deciziei, ceea ce atrage
dupa sine o nevoie crescuta de comunicare intraorganizationala si mai ales extraorganizationala.
Comunicarea aduce informatie suplimentara si astfel este posibila reducerea incertitudinii.

Asadar, comunicarea este fluxul vital care face posibile performantele unei organizatii. De calitatea
si functionalitatea ei depinde modul in care sunt folosite resursele si sunt atinse scopurile. Eficienta unei
organizatii se bazeaza pe specializarea functiilor la nivel de compartimente si de indivizi si pe
complementaritatea acestor functii. Din aceste caracteristici de baza ale activitatii organizationale
rezulta necesitatea schimbului de informatii intre compartimente, intre indivizi, intre organizatie si clienti
si intre organizatie si mediul sau socio-economic.

4.7. Comunicarea ca atu in plan profesional

In plan profesional, comunicarea este o componenta indispensabila a


reusitei in cariera. In acest context, actul comunicarii devine – mai mult
decat un element inseparabil de existenta noastra – un instrument de
promovare a propriilor calitati, abilitati si cunostinte.
Ea are un rol deosebit de important in mentinerea unitatii si integritatii
grupului.”Fiecare membru al grupului este angajat intr-o masura mai mare
sau mai mica in fluxul comunicational” Voinea (2002).
Frecventa angajarii depinde de statusul individului, de gradul de
conformare la normele grupului etc. Comunicarea in masa este o comunicare
mediata tehnologic, in cadrul careia un mesaj emis de o sursa unica este
susceptibil a fi transmis unui numar mare de receptori potentiali. In cazul
acestui tip de comunicare publicul este o masa dispersata, iar feed-back-ul
nu mai functioneaza.

Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori,
memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimica) sau prin intermediul unei a treia persoane
(printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole in incercarea unei persoane de a-si expune ideile
in cuvinte in fata celorlalti.
Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei
nu au facut apel la un proces colaborativ, de cooperare – ei nu au cazut de
acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat impreuna decizii, au
dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut
de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor
probleme. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia
pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu
ceilalti.
4.7.1 Relatia sef-subaltern
Aceasta este una dintre cele mai importante si de baza dintre relatiile sociale.
Seful poate fi desemnat din afara grupului de lucru sau din interiorul sau, de regula cel care are mai multa experienta sau care stie
mai mult despre organizare si conducere, despre sarcinile de munca din domeniul respectiv.
Formal, seful are oarecare putere in a recompensa (rasplati) sau a pedepsi. Totusi si subalternii au putere, se pot asocia,
unii in sindicate sau mici grupuri care le confera o putere colectiva fata de care seful ramane dependent neputand sa-i concedieze
pe toti, obligat fiind sa le satisfaca cererile.
Exista in aceasta relatie un schimb de ajutor sau alte recompense intre superiori (sefi) si subordonati.
Seful se afla in pozitia de a ajuta subalternii sa castige bani, sa ii promoveze si intr-un fel sa le ridice nivelul de trai. Ii
poate ajuta si in munca promovandu-le si intelegandu-le interesele, directionandu-le recompensele in vederea obtinerii unor
performante in activitate. Subalternii isi ajuta seful facand o treaba buna la locul de munca.
Conducatorul unui grup de lucru activeaza de obicei in acelasi spatiu, uneori in aceeasi incapere cu subalternii pastrand
contactul cu acestia sub forma unor sedinte saptamanale dar mai ales la locul de munca, exemplu dupa pauzele de cafea. Cele mai
multe interactiuni intre superior si subordonat sunt initiate de sef: interactiuni cu privire la munca, comentarii asupra rezultatelor
subordonatilor, recomandari, sugestii pentru rezolvarea unor probleme. Dar subordonatul poate lua si el aceasta initiativa: fie are
nevoie de sfaturi sau lamuriri, fie raporteaza progresele inregistrate, face sugestii si 'plangeri' daca problemele sunt des ignorate de
sef.
Spre deosebire de relatia de prietenie, relatia dintre superior si subordonat ne apare ca superficiala, foarte inegala, si
uneori ostila si de concurenta. In ea sunt prezente doua 'tabere' nevoite sa comunice intre ele. Superiorul ne apare ca o foarte slaba
sursa de satisfactie, dar ca o sursa majora de conflict ( Rascanu,1995).

4.7.2. Surse de conflict dintre sef si subaltern

1. Teama si ostilitatea unor angajati fata de superiori - datorate unui tratament necinstit, teama de a nu fi pedepsiti.
Probabil ca problema fundamentala este ca superiorii au puterea de decizie: de a pedepsi sau de a dispune de recompense.
2. Pe de alta parte, satisfactia in munca, absenteismul si revenirea la munca sunt profund afectate de relatia cu superiorul,
de masura in care acesta din urma il poate 'tine in sah'.
3. Superiorii influenteaza starea sanatatii subordonatilor in functie de atitudinea pe care o au fata de acestia, cat de
preocupati sunt de problemele lor. Pe scurt, cele mai importante surse de satisfactie in munca sunt:
 Structura de initiere - planificarea muncii, instruirea, antrenarea, controlul si corectarea ca si motivarea, stimularea
subordonatilor;
 Consideratia - preocuparea fata de problemele si nevoile subordonatilor, stabilirea unui climat de lucru cald si de sustinere
si sprijinire, de rezolvare a tuturor problemelor in si cu ajutorul grupului.
Ambele surse trebuie sa existe, dar sa nu depaseasca un anumit echilibru pentru a nu scadea eficienta. Un om se comporta
in raport cu imaginea pe care o are despre sine. Atitudinea lui reprezinta exteriorizarea unei conceptii, care nu este altceva decat o
reflectare a propriei lui persoane. Este transpunerea in plan obiectiv a imaginii despre lumea sa interioara, despre propriile trairi si
sentimente. Intre aceste doua lumi, cea obiectiva si subiectivasi forul interior al subiectului nu se poate stabili decat o legatura de
interconditionare; ambele se influenteaza reciproc. Lumea materiala, prin transformarile si fenomenele ei impregneaza puternic
lumea interioara a subiectului. In acelasi timp, forul uman intern schimba realitatea, insesi imaginile pe care si le formeaza despre
anumite procese si fenomene.
Intercomunicare, stabilirea de relatii sociale, de legaturi puternice este o arta, este, spune Rascanu, (1995 -'arta de a reusi in viata!'.
4.8. Obstacole specifice comunicarii organizationale
Comunicarea ca schimb de idei, opinii si informatii prin intermediul
cuvintelor, gesturilor si atitudinilor este fundamentul coordonarii activitatilor
umane. Daca scrisul si vorbitul, in sine, sunt actiuni relativ simple,
intelegerea lor corecta reprezinta dificultatea principala a comunicarii.
Aceasta dificultate este generata de diferentele enorme dintre oameni.
Fiecare om este un unicat de personalitate, pregatire, experienta, aspiratii,
elemente care impreuna sau separat influenteaza intelegerea mesajelor. Un
cuvant, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane
diferite. Explicatia neintelegerilor, dezacordurilor si chiar a conflictelor se
gaseste in comunicare, in barierele pe care oamenii le ridica, mai mult sau
mai putin intentionat, in calea comunicarii.
Acestea depind nu atat de latura materiala cat mai ales de cea umana,
respectiv de componenta psihologica inclusa in proces (Rascanu,1995).
4.8.1. Barierele comunicarii organizationale
Barierele apar in toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: perceptia, emotiile,
increderea si credibilitatea, dificultatile de ascultare, filtrajul, supraincarcarea cu informatii, locul si
timpul, zgomotele si media selectata. Comunicarea nu poate fi separata de personalitatea
oamenilor. Intre emitator si receptor, mesajul poate fi modificat datorita „barierelor” care pot fi
clasificate in diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice tin in general de mediu
(acustica, lumina, distanta etc). Barierele lingvistice pot tine de limba vorbita, dar si de vocabular,
putand apare dificultati in receptarea mesajului daca acesta este transmis intr-un limbaj de specialitate
in care se folosesc cuvinte prea putin uzuale.

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri (Burdus si altii,2003):

 Implicarea pozitiva a celui care recepteaza mesajul;


 Implicarea negativa (chiar inainte de a recepta mesajul, interlocutorul are ceva impotriva
subiectului sau a emitatorului).
 Amenintarea statutului (situatia in care un director nu mai asculta opinia unui subaltern, pentru
simplul fapt ca este contrara opiniei sale);
 Presupuneri subiective („cred ca vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi”);
 Agenda ascunsa („daca stau de vorba cu el poate aflu ceva si despre ce au ei de gand sa faca
in viitor”).

In procesul comunicarii reactia pe care o are receptorul fata de mesajul transmis de sursa este un
mecanism prin care emitatorul verifica daca mesajul transmis a fost perceput corect de catre receptor
(feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important in termeni de
eficienta.De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uita sa verifice daca intelesul receptat este
acelasi cu intelesul transmis.

4.8.2. Blocajele comunicarii organizationale


Sunt generate atat de manageri cat si de subordonati.
Obstacole generate de manageri

Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii managerii au tendinta de a


ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii sau cu omologii sai
datorita faptului ca:
1) nu sunt transmise suficiente informatii. Oamenii sunt confuzi, se simt “in
ceata”, apar schimbari sau trebuie adoptate decizii/indeplinite activitati
despre care nu sunt informati sau nu le inteleg;
2) mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cand
sunt repartizate sarcini, oamenii simt ca nu inteleg pe deplin ceea ce li se
spune sau simt ca nu au posibilitatea de a intelege continutul mesajului;
3) fluxul comunicational nu este repartizat in mod egal. Unii oameni afla
despre intamplari, evenimente sau schimbari, iar altii nu;
4) actiunile/activitatile efectuate nu reflecta continutul mesajului comunicat.
Neincrederea apare atunci cand oamenilor li se spune un lucru, dar
observa ca actiunile lor sunt in contradictie cu mesajul transmis;
5) comunicarea este blocata. Frustrarile apar atunci cand oamenii solicita
informatii si nu primesc nici un raspuns, datorita faptului ca cererea lor
a fost blocata, pierduta sau deviata;
6) nimeni nu asculta. Datorita faptului ca procesul de comunicare implica
doua parti (un emitator si un receptor), fluxul comunicational este
intrerupt in situatia in care receptorul nu este disponibil sau nu este o
persoana dispusa sa petreaca timp ascultandu-i pe ceilalti.

Obstacole generate de subordonati

Acestea au ca sursa fie dorinta de securitate fie lipsa implicarii in viata


organizatiei sau factori care pur si simplu, tin de temperament, climat de
munca. Formele sub care se manifesta acest tip de dificultati sunt:

1. rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii .Aceasta rezerva apare


din teama de a avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita
avansarea;

2. lipsa de obisnuinta in comunicare. Astfel, personalul de executie,


nedispunand de abilitatea de a se exprima in scris sau verbal renunta la a da
curs comunicarii din proprie initiativa;

3. tendinta de a considera ca orice idee,propunere de perfectionare implica


automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere .Intr-un asemenea
context, o propunere ar parea un denunt fata de cel care conduce , ceea ce
i-ar putea declansa ostilitatea;

4. convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe manager.


Alte bariere ale comunicarii organizationale (Marguis si Huston 1999 apud
Bogathy, 2004):

- distanta fizica/spatiala a locurilor de munca din cadrul organizatiei, care duce la scaderea
numarului de contacte directe, personale;

- interpretarea diferita a mesajelor transmise de catre conducere datorita culturii diferite a


grupurilor mici din organizatii;

- influentarea modului in care se comunica in organizatie prin intermediul sistemelor de relatii ce


se formeaza in interiorul organizatiei( de pilda, structuri de munca, structuri de putere, structuri
de statut, structuri de prestigiu, relatii de prietenie);

- permanenta miscare/schimbare in care se afla organizatiile fac ca mesajele sa nu ajunga


intotdeauna la destinatar.

Pentru a reduce efectele negative ale diferitelor bariere la nivel personal, pot fi constientizate
barierele si formate unele abilitati de comunicare, de ascultare activa,iar la nivel organizational se
propune standardizarea comunicarii, respectiv implementarea unor metode eficiente de analiza si
monitorizare a sistemului informational, cum ar fi analiza ECCO (Episodic Communication Channels in
Organization) (Bogathy, 2004)

4.9. Efecte ale diversitatii asupra comunicarii


organizationale

Spuneam mai sus ca intelegerea corecta a mesajului transmis


reprezinta dificultatea principala a comunicarii. Aceasta dificultate este
generata de diferentele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat de
personalitate, pregatire, experienta, aspiratii, elemente care impreuna sau
separat influenteaza intelegerea mesajelor. Un cuvant, un gest, o expresie
pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. Explicatia neintelegerilor,
dezacordurilor si chiar a conflictelor se gaseste in diversitate, in barierele pe
care diversitatea le ridica in calea comunicarii. Sa analizam putin diversitatea
in organizatiile de tip industrial.

Influenta diversitatii asupra obiectivelor organizationale se poate manifesta in sens pozitiv, dar si
negativ, importanta devenind insa identificarea acelor conditii prin care potentialele avantaje sa fie
exploatate, iar dezavantajele minimalizate.

Efectele sunt vizibile nu doar la nivel de organizatie ci si la nivel de grup si de individ, reflectate fiind
in sfera afectiva, cognitiva, simbolica si comunicationala.

1.Sfera afectiva reflecta influentele emotiilor asupra implicarii personale,


satisfactiei, identificarii, conflictului de rol, ambiguitatii rolurilor, perceptiei
discriminarii si in final, a integrarii sociale a persoanei.
2. Efectele din sfera cognitiva – abilitatea grupului de a achizitiona informatiile, de a le procesa si
interpreta - reliefeaza castigul varietatii cognitive a grupurilor eterogene, care, prin diversitatea
perspectivelor, favorizeaza manifestarea creativitatii.

3. O organizatie la nivelul careia isi gasesc reprezentantii categorii variate de populatie devine
simbol al sanselor egale, atat pentru cei din interior, cat sui pentru cei din exterior, iar aceasta
eterogenitate poate incuraja clientii in cumpararea produselor sau serviciilor unei astfel de firme.

4. Efectele la nivel de comunicare sunt si ele vizibile in cadrul organizatiei, cat si in exteriorul
acesteia. Pe de o parte, in interiorul grupului omogen, comunicarea tinde sa fie mai formala si mai rara,
pe de alta parte, relationarea cu exteriorul poate fi mai frecventa si se poate constitui in baza pentru
implementarea unor decizii de grup.

Literatura privind diversitatea se focalizeaza si promoveaza, in general, avantajele acesteia si pe


cele ale unui management bazat nu pe o toleranta pasiva a fenomenului, ci pe capacitatea si pregatirea
pentru un suport activ si stimularea cresterii diversitatii, cerand conditii in care fiecare angajat din
organizatie sa aiba posibilitatea exprimarii aspectelor relevante ce-l caracterizeaza.

Capitolul 5

Partea a doua – cercetarea proprie

5.1. Obiective

Obiectivul 1: Identificarea barierelor de comunicare in organizatiile industriale.

Obiectivul 2: Identificarea influentei climatului organizational asupra barierelor de comunicare in


organizatiile industriale.

Obiectivul 3:Identificarea relatiei dintre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele


de comunicare in organizatii industriale.

Obiectivul 4: Identificarea relatiei intre orientarea valorica si normativa a liderilor si barierele de


comunicare in organizatii.

5.2. Ipotezele cercetarii

Hs1: se prezuma ca exista o diferenta semnificativa intre organizatiile in care


climatul organizational este pozitiv si cele in care climatul organizational este negativ in ce priveste
existenta si numarul barierelor de comunicare in organizatii.

Hs2: Se prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre stilul de comunicare al managerilor si


barierele de comunicare in organizatii.
Hs3: Se prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre stilul si orientarea interpersonala a
liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

Hs4: Se prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre orientarea valorica si normativa a


liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

5.3. Design-ul cercetarii

Cercetarea s-a desfasurat pe o perioada de 4 luni, in perioada ianuarie –aprilie 2009 si a


parcurs urmatoarele etape:

I. In luna ianuarie 2009 s-a inceput documentarea si informarea asupra instrumentelor pe care
urma sa le utilizam in cercetarea proprie.

II. La inceputul lunii februarie 2009 am stabilit obiectivele, ipotezele cercetarii, am selectat lotul
de subiecti.

III. Din luna martie si pana la sfarsitul lunii aprilie 2009, am aplicat lotului de subiecti chestionarele.

IV. In luna mai am prelucrat si interpretat datele cu ajutorul SPSS-ului.

5.4. Lotul de subiecti

Cercetarea a fost realizata pe doua loturi de subiecti, utilizand in formarea esantioanelor, un pas de
esantionare de 1 la 3. Am obtinut astfel doua esantioane:

 un esantion de 30 de subiecti format din angajati ai firmei S.C.CARNIPROD SA Tulcea, denumita in


partea de prelucrarea datelor – Organizatia 1;

 un esantion de 30 de subiecti format din angajati ai firmei S.C. TABCO SA Tulcea, denumita in
partea de prelucrarea datelor – Organizatia 2.
Barbaţi
Femei

Fig. 1.Diagrama de structura privind distributia pe sexe a celor doua loturi de subiecti.

Dintre acestia:

 4 subiecti au avut pana in 25 de ani;

 12 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 26 si 30 de ani;

 20 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 31 si 35 de ani;

 10 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 36 si 40 de ani;

 8 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 41 si 45 de ani;

 6 subiecti au avut peste 50 de ani.


> 25 de ani
26-30 de ani
31-35 de ani

36-40 de ani
41-45 de ani
< 50 de ani

Fig. 2. Diagrama de structura privind distributia pe varste a lotului de subiecti.

Din punct de vedere al studiilor, esantionul a avut urmatoarea structura:

 11 subiecti au studii superioare;


 49 dintre subiecti au studii medii.

70
60
50 Studii m edii
40
30 Studii
20 superioare
10
0
Fig. 3.Diagrama de structura privind distributia pe studii a lotului de subiecti.

Din lotul de subiecti de la S.C. Carniprod SA:

 6 subiecti au avut studii superioare;


 24 au fost cu studii medii.

35
30
Subiecţi cu
25
studii
20 superioare
15 Subiecţi cu
10 studii m edii

5
0

Fig. 4.Diagrama de structura privind distributia pe studii a lotului de subiecti de la S.C. Carniprod
SA.

Din lotul de subiecti de la firma S.C. Tabco SA:

 5 subiecti au fost absolventi de studii superioare;

 25 dintre subiecti au avut studii medii.

25

20 Subiecţi cu
studii
15 superioare

10 Subiecţi cu
studii m edii
5

Fig. 5. Diagrama de structura privind distributia pe studii a lotului de subiecti de la firma S.C.
Tabco S A.

Lotul de subiecti format din angajati de la firma Carniprod SA se clasifica dupa vechimea in profesie
astfel:

 intre 10 si 15 ani – 8 subiecti;


 intre 16 si 20 de ani – 7 subiecti;

 intre 21 si 25 de ani – 7 subiecti;

 intre 26 si 30 de ani – 6 subiecti;

 peste 30 de ani – 2 subiecti

Între 10 şi 15
ani
Între 16 şi 20 de
ani
Între 21 şi 25 de
ani
Între 26 şi 30 de
ani
Pe ste 30 ani

Fig. 6.Diagrama de structura privind distributia pe vechime in munca a lotului de subiecti de la


S.C. Carniprod SA.

Lotul de subiecti format din angajati de la firma Tabco SA se clasifica dupa vechimea in profesie
astfel:

 intre 10 si 15 ani – 6 subiecti;

 intre 16 si 20 de ani – 7 subiecti;

 intre 21 si 25 de ani – 8 subiecti;

 intre 26 si 30 de ani – 6 subiecti;

 peste 30 de ani – 3 subiecti

Între 10 şi 15
ani
Între 16 şi 20 de
ani
Între 21 şi 25 de
ani
Între 26 şi 30 de
ani
Pe ste 30 ani
Fig. 7.Diagrama de structura privind distributia pe vechime in munca a lotului de subiecti de la
S.C. Tabco SA.

Dupa variabila statut marital lotul de subiecti de la SC Carniprod SA s-a grupat astfel:

- necasatoriti – 8 subiecti;

- casatoriti fara copii – 11 subiecti;

- casatoriti cu un copil – 28 de subiecti;

- casatoriti cu doi copii – 12 subiecti;

- casatoriti cu trei copii – 1 subiect.

30

25 Necăsătoriţi

20
Căsătoriţi fără
copii
15
Căsătoriţi cu doi
10 copii
Căsătoriţi cu trei
5 copii

Fig. 8.Diagrama de structura privind distributia dupa statutul marital al lotului de subiecti de la
S.C. Carniprod SA.

Dupa variabila statut marital lotul de subiecti de la Tabco SA s-a grupat astfel:
- necasatoriti – 5 subiecti;

- casatoriti fara copii – 9 subiecti;

- casatoriti cu un copil – 6 subiecti;

- casatoriti cu doi copii – 6 subiecti;

- casatoriti cu trei copii – 4 subiecti.

9
8 Necăsătoriţi

7
Căsătoriţi fără
6 copii
5 Căsătoriţi cu doi
4 copii

3 Căsătoriţi cu trei
copii
2
Căsătoriţi cu un
1 copil
0

Fig. 9. Diagrama de structura privind distributia dupa statutul marital al lotului de subiecti de la
S.C. Tabco SA.

5.5. Variabile si instrumente utilizate in masurarea lor


Instrumentele utilizate in cercetare vizeaza identificarea barierelor
de comunicare in cadrul organizatiilor industriale. Pentru a ne atinge
obiectivele si a testa ipotezele au fost folosite:
1. Climatul organizational

Chestionarul CO IV (Climat organizational, (Anexa 1). Este un instrument dezvoltat de Ticu


Constantin (2004, p. 273), ce contine 40 de itemi care masoara 8 factori:

I. Sarcina: modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul intregii organizatii, cat si
pentru fiecare angajat in parte (obiective clare).

II. Structura: modul de organizare a muncii, cu referire la eficienta, flexibilitatea si adaptabilitatea


posturilor si functiilor (organizare eficienta).

III. Relatiile: calitatea relatiilor dintre angajati, cu referire la comunicare si colaborare pe linie
profesionala; climat nonconflictual (relatii pozitive).

IV. Motivatia: climatul motivational existent in firma, asigurat prin: retributie, promovare,
competenta, dezvoltare etc.(motivatie stimulativa).

V. Suportul: resursele si conditiile de munca pe care le asigura organizatia in vederea realizarii


unei activitati performante (sprijin performant).

VI. Conducerea: stilul de conducere eficient, sprijinind performanta individuala si colectiva,


asigurand conditii pentru eficienta (conducere eficienta).

VII. Schimbarea: atitudinea generala fata de schimbare a organizatiei reflectata in stilul flexibil,
adaptabilitate, initiativa, creativitate (atitudine pentru schimbare).

VIII. Performanta: performanta realizata de catre organizatie, evaluata in functie de atingerea


obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitiva (performanta generala).

Scorare: Pentru fiecare factor in parte, punctajul total rezulta prin adunarea punctelor obtinute
pentru fiecare dintre cele cinci afirmatii si impartirea la 5.

I. Sarcina: 1, 9, 17, 25, 23.

II. Structura: 2, 10, 18, 26, 36.

III. Relatiile: 3,11, 19, 27, 35.

IV. Motivatia: 4, 12, 20, 28, 36.

V. Suportul: 5, 13, 21, 29, 37.

VI. Conducerea: 6, 14, 22, 30, 38.


VII. Schimbarea: 7, 15, 23, 31, 39.

VIII. Performanta: 8, 16, 24, 32, 40.

Criterii de validare. Autorul mentioneaza urmatorii coeficienti de consistenta interna Alpha


Cronbach (pe factori): I = 0,710; II = 0,812; III = 0.789; IV = 0,770; V = 0,813; VI = 0,842; VII =
0,773. Coeficientul Alpha Cronbach pe intreg chestionarul a fost de 0,964, iar pe cele doua parti ale
chestionarului (metoda split-half) a fost de 0, 929, respectiv 0,941.

Etalonul general cuprinde 5 trepte ale intensitatii cu care se manifesta fiecare factor (foarte slab,
slab, mediu, intens, foarte intens).

2. Stilul de comunicare al managerilor

Chestionarul S.C. de analiza a stilului de comunicare (Bonciu, C.,2000). Descrierea stilurilor de


comunicare:

a. Stilul non asertiv – se manifesta prin atitudine de fuga pasiva, tendinta de a se ascunde,
de a fugi mai degraba decat de a infrunta oamenii. Se poate manifesta printr-un exces de amabilitate
si conciliere, prin tendinta de a amana luarea unei decizii si adesea prin imposibilitatea luarii ei, este
insotita de cedarea catre altii a dreptului de a decide.

La baza acestor manifestari sta o teama maladiva de a nu fi judecati de ceilalti, ca si supararea intense
resimtita in cazul unor eventuale esecuri, iar pentru a le evita individual prefera sa se supuna hotararii
altora.

b. Stilul agresiv - tendinta de a fi mereu in fata, de a avea mereu ultimul cuvant, de a se


impune cu orice pret chiar cu cel al supararii si lezarii altor persoane. Pentru a domina orice mijloc pare
a fi utilizat - infricosarea, contrazicerea, umilirea, compromiterea celorlalti, atitudini si comportamente
socante. Aceasta atitudine stimuleaza agresivitatea si antipatia partenerilor si au ca efect pentru
persoana in cauza, sentimental de a nu fi iubita, respectata, apreciata, fapt ce o fac agresiva creandu-
se un cerc vicios.

c. Stilul manipulator, atitudinea de manipulare, preferinta pentru un rol de culise, tendinta de


astepta clipa prielnica pentru a iesi la lumina si a se pune in valoare, de a cauta intentii ascunse in
spatele oricaror afirmatii ale celorlalti.

Persoana evita sa spuna deschis ceea ce gandeste, isi schimba opinia dupa cele ale interlocutorului, ii
place sa fie in preajma celor mari si puternici ca o compensatie a propriilor slabiciuni, sperand sa obtina
beneficii din vecinatatea acestora. Persoanele din aceasta categorie urmaresc ca ceilalti sa faca ceea ce
ar dori ele, dar acest lucru sa nu presupuna confruntare deschisa fie rationala de tip asertiv, fie de tip
agresiv, mai degraba asteapta ca situatia sa se intoarca in favoarea lor. Adesea aceste persoane joaca
roluri diverse ca semn al insuficientei maturizari sociale legate de un statut social slab, precar,
nesatisfacator.

In acest fel incearca sa-si ascunda slabiciunile, sa nu fie descoperiti, temandu-se de judecata celorlalti,
in ideea de a nu fi marginalizati.
d. Stilul asertiv – atitudinea constructive, capacitatea de autoafirmare, de expunere onesta,
directa si clara a opiniilor si drepturilor proprii, fara agresivitate si fara a-i leza pe ceilalti, capacitatea
urmaririi propriilor interese fara incalcarea nevoilor celorlalti. Persoana stie sa asculte si este dispusa sa
inteleaga, stie sa fie ea insasi fara simulare si jocuri de rol, sa se bazeze pe sine. Este cea mai buna
atitudine pentru ca permite atingerea scopurilor propuse fara a provoca resentimentele celorlalti si chiar
castigandu-le adesea simpatia.

Cotare si interpretare

Stilul la care s-a obtinut numarul maxim de puncte indica atitudinea dominanta de comunicare,
caracteristicele relative stabile si previzibile ale comportamentului comunicativ.

Cand la doua stiluri se obtin punctaje identice sau asemanatoare, stilul manifest de comunicare este
inca neconturat, dar sunt conturate latent doua atitudini concurente, din care una sau alta poate deveni
oricand dominanta, in functie de imprejurari. Cand punctajele sunt apropiate la trei-patru stiluri, este
vorba de lipsa unui stil de comunicare, ceea ce indica un comportament comunicativ pendulator oscilant,
nematurizat, legat de un comportament ambiguu si greu de precizat.

3. Trasaturile de personalitate

C.P.I. – Inventarul de personalitate California.

California Psychological Inventory este fara doar si poate cel mai puternic instrument
psihometric pentru evaluarea personalitatii umane, adulte, normale. CPI este folosit pe scara larga
intr-o multitudine de situatii si scenarii, plecand de la utilizari cvasi-clinice si de adaptabilitate sociala
(diagnoza deviantei si delincventei) si ajungand la aplicatii precum selectia de personal, analiza
aptitudinilor de leadership, a aptitudinilor creative, diagnoza grupurilor / echipelor de munca,
orientarea vocationala, dezvoltarea carierei etc.

Simplitatea terminologiei CPI il face un instrument aparent usor de utilizat - in mod cert usor
de inteles - pentru neprofesionisti, adica pentru utilizatori care nu sunt psihologi si care nu sunt
extrem de familiarizati in mod special cu acest instrument.

CPI contine 20 de scale primare ('populare') si un numar variabil (de la varianta la varianta, intre 7 si
12) de scale secundare. Scalele primare sunt grupate in 4 categorii principale:

 (a) Masuri ale stilului si orientarii interpersonale, cu scale precum Dominanta (Do),
Capacitatea de status (Cs), Sociabilitatea (So), Prezenta sociala (Sp), Acceptarea de sine (Sa),
Independenta (In);

 (b) Masuri ale orientarii valorice si normative, cu scale precum Responsabilitatea (Re),
Socializare (So), Autocontrolul (Sc), Impresia buna (Gi), Comunalitatea (Cm), Stare de bine (Wb)
si Toleranta (To);

 (c) Masuri ale functionarii cognitive si intelectuale, cu scale precum Realizarea prin
conformare (Ac), Realizarea prin independenta (Ai) si Eficienta intelectuala (Ie);
 (d) Masurile rolului si stilului interpersonal, cu scale precum Intuitia psihologica (Py),
Flexibilitatea (Fx) si Feminitatea/Masculinitatea (F/M).

Fidelitatea: calculul fidelitatii prin metoda test-retest, la un interval de trei saptamani a dus la obtinerea
unor coeficienti intre .70 si .86 cu exceptia scalelor Cm, Py si Fx (.50 si .60). Dupa 1 an, fidelitatea este
de .60-.75 si pe celelalte trei intre 40-60. Dupa 6 ani, mediana coeficientului de fidelitate este de .53.

Validitatea: CPI a facut obiectul unor validari de continut constand din corelarea scalelor inventarului cu
alte probe consacrate (MMPI, Strong, Bernreuter etc.), rezultatele obtinute fiind totdeauna
satisfacatoare.

4. Barierele de comunicare in organizatiile industriale

Pentru masurarea acestei variabile am procedat la construirea unui chestionar format din 28 de
itemi (anexa 3), care sa masoare nivelul de manifestare a barierelor de comunicare in organizatiile
industriale (CIBC) Demersul realizat in acest sens va fi detaliat in paginile urmatoare.

Operationalizarea constructului cercetat

Am abordat barierele de comunicare in organizatiile industriale din perspectiva strict psihologica,


fara sa punem accent pe factorii care le determina sau pe efectele pe care le produc la nivel individual
sau organizational. Demersul cognitiv urmat in vederea operationalizarii este analitico-sintetic. Astfel,
am descompus constructul in sase dimensiuni, formularea itemilor bazandu-se pe notiunile subsumate
conceptului de bariere in comunicare.

Interpretarea eronata a mesajelor de catre receptor poate avea diferite cauze. Surse de distorsiune a
comunicarii pot fi:

1. Caracteristicile emitatorului si receptorului: persoane diferite pot reactiona distinct in aceeasi


situatie de comunicare. Acest lucru se datoreaza caracteristicilor de personalitate si experientei
personale ale fiecarui individ precum si a rolului si pozitiei pe care acesta o ocupa in organizatie.

2. Receptarea selectiva: oamenii au tendinta de a receptiona numai acele parti ale mesajului care fie
intra in sfera lor de interes fie este in acord cu propria structura de personalitate. Acest mecanism de
protectie duce la evitarea aparitiei disonantei cognitive, indivizii refuzand pur si simplu sa receptioneze
informatii noi care pot intra in conflict cu sistemul de valori sau convingerile lor preexistente.

3. Pozitia pe care o ocupa individul in organizatie poate influenta mesajul transmis. Unei cerere
de rutina facute de catre un individ care ocupa o pozitie ierarhica superioara in organizatie i se poate
asigura o importanta exagerata de catre subordonati.

4. Probleme semantice: modalitatea de comunicare cel mai frecvent folosita este limbajul. Fiecare
grup profesional dezvolta un anumit limbaj specific, bazat pe termeni tehnici din domeniul respectiv,
care este deseori impenetrabil pentru nespecialisti. Se creeaza astfel confuzie si comunicarea are deseori
de suferit.
5. Diferentele culturale dintre emitator si receptor constituie o sursa frecventa de distorsiune a
comunicarii.

6. Supraincarcarea informationala este o alta problema frecvent intalnita in organizatii. In conditiile


unor nevoi crescute de adaptabilitate si viteza in transmiterea informatiei indivizii se vad pusi in situatia
de a fi bombardati cu mesaje pe care nu au timp fizic sa le inteleaga. Capacitatea omului de a prelucra
informatie este limitata, iar numarul situatiilor in care trebuie sa transmita/primeasca mesaje in timp
limitat este in continua crestere. In aceste conditii comunicarea devine ineficienta si stresul
organizational creste.

Scrierea, masurarea si testarea – pilot a calitatii itemilor.

Dupa operationalizarea constructului, am intocmit prima forma a chestionarului, care a cuprins 35


de itemi.

Pentru fiecare item s-a utilizat o scala de tip Likert cu 5 variante de raspuns, codificate
astfel: Niciodata =1 p; Destul de rar = 2p; Uneori = 3p, Destul de des = 4p; Intotdeauna = 5p. Scorul
final pentru fiecare dimensiune se obtine prin insumarea punctelor obtinute la toti itemii de componenta
ai acelei scale considerate.

Acesti itemi au fost evaluati (testarea 1) dupa criterii de: comprehensibilitate, claritate a
formularii, relevanta pentru construct si dezirabilitate sociala, de catre o echipa de experti formata din
5 studenti la psihologie in an terminal si 2 psihologi cu vechime in munca de peste 5 ani. In urma
evaluarii au fost eliminati 7 itemi pe motive de dezirabilitate sociala, irelevanta raportata la construct si
formulare vaga. Chestionarul s-a restrans la 28 de itemi.

A urmat aplicarea chestionarului pilot (testarea 2), format din cei 28 de itemi ramasi, pe 20
subiecti, angajati ai unor firme din domeniul privat. Initierea acestui demers a urmarit depistarea
eventualelor dificultati in intelegerea sensului si continutului intrebarilor si pentru a vedea daca
intrebarile au valoare discriminativa. Raspunsurile sunt prezentate in tabelul 1,anexa 4.

In ceea ce priveste continutul intrebarilor nu au existat neclaritati. Am procedat in continuare la


calcularea procentajului corespunzator fiecarei intrebari pentru a vedea daca ar trebui eliminata vreuna
datorita lipsei de discriminare (rezultatele se regasesc in Tabelul 2, Anexa 4). Nici una dintre variantele
de raspuns nu a fost preferata in proportie mai mare de 45%, deci nici o intrebare nu a fost eliminata
pe principiul lipsei de discriminare.

Aplicarea instrumentului

Populatia tinta a fost constituita din angajati ai organizatiilor de tip industrial (N=60), barbati si
femei. Varsta subiectilor a fost cuprinsa in intervalul 26-62 de ani. Chestionarele au fost distribuite la
locul de munca al subiectilor. Instructajul utilizat verbal s-a consemnat si in scris, la inceputul
chestionarului.

Rezultatele obtinute au fost grupate in clase pe baza unui interval de grupare i = 5, rezultand 5
clase de date (Tabelul 5.1.) in care Xi reprezinta valoarea centrala a intervalului si n– frecventa. S-au
realizat: histograma (Fig. 5.1.) si poligonul frecventelor (Fig. 5.2.) pe baza datelor obtinute.
Tabelul 5.1. Gruparea datelor in clase

x xi n
63-73 68 4
74-84 79 9
85-95 90 17
96-106 101 21
107-117 112 9
Fig. 5.1. Histograma scorurilor obtinute de subiecti

25
20
Fracventa

15
10
5
0
63-73 74-84 85-95 96-106 107-117
Rezultate grupate pe intervale
s

Fig 5.2. – Poligonul frecventelor

Din graficele de mai sus rezulta ca avem o distributie asimetrica, cu inclinatia spre dreapta, in
lotul cercetat exista un nivel crescut al barierelor de comunicare. .

Pentru fiecare intrebare a fost calculata media si abaterea standard si s-a realizat histograma
(prezentate in Anexa 4).

Tendinta centrala a scorurilor – redata prin medie, mediana, modul, eroarea standard a
mediei, deviatia standard – este prezentata in tabelul urmator (5.2.). De asemenea, histograma prezinta
distributia rezultatelor celor 60 de participanti (Fig. 5.1.).

Tabelul 5.2. Indicatorii tendintei centrale

N Valid 60
Missing 60
Mean 94,1833
Std. Error of Mean 1,59952
Median 95,5
Mode 95
Std. Deviation 12,38984
Variance 153,508
Minimum 63
Maximum 116
Sum 5651

Validitatea de continut s-a obtinut prin formularea itemilor chestionarului in concordanta cu


conceptul de bariere de comunicare si dimensiunile acestuia, descrise de literatura de specialitate. Avand
in vedere faptul ca nu avem un chestionar consacrat cu ale carui rezultate sa le comparam pe cele ale
chestionarului nostru, evaluarea validitatii de continut decurge logic, prin rationament, din partea
teoretica, fapt aprobat si de grupul de experti consultat.

Pentru estimarea fidelitatii chestionarului s-au folosit trei proceduri:

1. Metoda split-half: chestionarul a fost impartit in doua jumatati (itemi pari, itemi impari),
mediile acestora fiind m1= 46,70, m2= 47,48 (Tabelul 5, Anexa 4);

- coeficientul de corelatie Bravais-Pearson obtinut a fost de r =.79, corespunzator unui


prag de semnificatie de p=.01 (Tabelul 6, Anexa 4) si un coeficient de fidelitate r f = .89.

2. Metoda analizei consistentei interne: coeficientul α-Cronbach obtinut a fost 0,802


(Tabelul 7, Anexa 4) care demonstreaza ca, din punct de vedere statistic, chestionarul dispune de
omogenitate, itemii care-l compun sunt in consonanta, rezultatul itemilor pe fiecare dimensiune fiind
semnificativ pentru rezultatul general obtinut la chestionar.

3. Metoda test-retest: Rezultatele obtinute de subiecti in urma retestarii, dupa doua


saptamani de la testare, sunt prezentate in Tabelul 8 (Anexa 4). Coeficientul de corelatie Bravais-
Pearson obtinut, intre rezultatele subiectilor la cele doua testari, este de .92, ceea ce corespunde unui
prag de incredere semnificativ de p = .01(Tabelul 9, Anexa 4).

Chestionarul cuprinde in forma sa finala cele sase dimensiuni ce descriu barierele de comunicare
in organizatiile industriale, ce insumeaza un numar de 28 de itemi, alocati fiecarei dimensiuni. Acestia
au fost selectati in baza semnificatiei coeficientului  de consistenta interna (Tabelul 7, Anexa 4),
coeficientul α-Cronbach pe intreg chestionarul fiind .802.

Pentru fiecare item exista cinci variante de raspuns (scala de tip Likert). Fiecarei trepte ii
corespunde un anumit punctaj, astfel: Niciodata =1 p; Destul de rar = 2p; Uneori = 3p, Destul de des =
4p; Intotdeauna = 5p. Plecand de la numarul de itemi si scala de masura asociata, se poate stabili ca,
din punct de vedere teoretic, orice subiect care raspunde la acest instrument va obtine scoruri intre
minimum 28 de puncte si maximum 140 de puncte, respectiv minimum 4 puncte, maximum 20 puncte
pe fiecare dimensiune.

Media teoretica a scalei va fi data de formula [(140-28)/2]+28 = 84, iar media teoretica a fiecarei
dimensiuni va fi data de formula: [(20-4)/2]+4 = 12 . Deci valoarea medie teoretica a intregii scale este
de 84 de puncte (Tabelul. 5.3), iar valoarea medie teoretica a scalei fiecarei dimensiuni considerate este
de 12 puncte (Tabelul 5.4.).

Tabelul 5.3. Date descriptive privind distributia teoretica a scorurilor instrumentului


Valori brute ale clasei (min/max)

Clasa
1 28/50
2 51/72
3 73/95
4 96/118
5 119-140
Total
Medie 84
Mediana 84
Minim 28
Maxim 140
Rang 112

Tabelul 5.4. Date descriptive privind distributia teoretica a scorurilor/dimensiune

Valori brute ale clasei (min/max)

Clasa
1 4/6
2 7/10
3 11/14
4 15/17
5 18-20
Total
Medie 12
Mediana 12
Minim 4
Maxim 20
Rang 16

Scorarea: Pentru fiecare dimensiune in parte, punctajul total rezulta prin adunarea punctelor
obtinute pentru fiecare dintre cele patru afirmatii ale dimensiunii considerate:

Caracteristicile de personalitate ale emitatorului si receptorului: 1,2,3,4,5, 6,7,8,9,10,11,12

Receptarea selectiva: 13,14,15

Pozitia in organizatie: 16,17,18,19,20

Probleme semantice: 21,22,23

Diferentele culturale dintre emitator si receptor: 24,25

Supraincarcarea informationala: 26,27,28.

 punctajul mic indica un nivel slab de manifestare a barierelor de comunicare;


 punctajele mari indica un nivel inalt de manifestare a barierelor de comunicare.

5. 6. Participantii si procedura

Studiul a fost realizat pe un numar de 256 subiecti, angajati ai celor doua organizatii industriale de
prelucrarea carnii din Tulcea, cu structuri si activitati concentrate in compartimente operationale si de
conducere precum si din sectii de productie, care realizeaza activitatile de baza ale organizatiei
respective. Am selectat apoi un lot de 30 de subiecti care fac parte din sectia materii prime a SC
Carniprod SA, sectie unde predomina un cu climat organizational pozitiv si un lot de 30 de subiecti care
fac parte din sectia preparate din carne de porc a SC Tabco SA, sectie unde predomina cu climat
organizational negativ, evidentiat de chestionarul CO IV.

Chestionarele au fost distribuite individual subiectilor, instructajul fiind facut atat verbal cat si in
scris. Chestionarul SC de analiza a stilului de comunicare s-a administrat doar sefilor directi ai
participantilor. Datele au fost apoi colectate, rezultatele fiind introduse in SPSS pentru prelucrare.

Capitolul 6

ANALIZA SI INTERPRETAREA DATELOR


Analiza pe ipoteze

Prima ipoteza

Prima ipoteza lansata in cadrul acestei lucrari prezuma ca exista o diferenta semnificativa intre
organizatiile in care climatul organizational este pozitiv si cele in care climatul organizational este
negativ in ce priveste existenta si numarul barierelor de comunicare in organizatii.

Pentru testarea acestei ipoteze vom interpreta rezultatele obtinute prin


administrarea chestionarului CO IV (Climat organizational) utilizat pentru evaluarea diferitelor
dimensiuni ale climatului organizational si chestionarul CIBC utilizat pentru identificarea barierelor de
comunicare. In prima faza a fost aplicat chestionarul de climat organizational (CO), urmarind
identificarea intensitatii climatului organizational pozitiv sau negativ perceput de angajatii fiecarei sectii
din cele doua organizatii industriale, in vederea analizarii corelatiei dintre aceasta variabila
organizationala si nivelul de manifestare a barierelor de comunicare.

Chestionarul de climat organizational a fost aplicat unui lot mare de subiecti (N=256), din cele
doua organizatii ce fac obiectul studiului nostru, pe sectii, selectandu-se cele doua sectii ce pot fi utilizate
pentru testarea ipotezei noastre: o sectie in care predomina un cu climat organizational pozitiv si una
in care predomina un cu climat organizational negativ.

Multe teste statistice parametrice (utilizate in cazul datelor numerice) au drept conditie de
aplicare normalitatea distributiei datelor ( Sava,F., 2004). De aceea, spune el, este important sa
caracterizam forma distributiei obtinute prin intermediul a doua aspecte: nivelul de boltire si nivelul de
oblicitate ( asimetrie) . O distributie normala este mezocurtica, adica are un nivel mediu de boltire ( nici
prea joasa nici prea inalta). Totodata ea este simetrica, adica nu este inclinata evident nici spre dreapta,
nici spre stanga.

Indicatorul de oblicitate ( in engleza „skewness statistic”) evalueaza gradul de asimetrie al


unei distributii. Valoarea zero indica o distributie perfect simetrica. Valorile negative, indepartate de
zero, indica o distributie asimetric negativa, in timp ce valorile pozitive, cu cat se indeparteaza de zero,
arata o asimetrie pozitiva. Pentru a stabili asimetria ( atunci cand este foarte usoara) Lewis-Beck (1995)(
apud. Sava F., 2004), ia drept prag valoarea absoluta de 0.80. Astfel, o valoare a indicatorului de
oblicitate inclusa in intervalul [- 0.80 si 0.80] poate fi tratata ca semn al unei distributii simetrice. Valorile
mai mici de – 0.80 indica o asimetrie negativa, in timp ce valorile mai mari de 0.80 indica o asimetrie
pozitiva. Aceasta regula implicita se aplica mai ales in conditiile unui esantion mare de subiecti, peste
150 de persoane, spune Sava F., 2004. In cazul in care volumul esantionului este mediu sau mic, putem
adopta o alta strategie, bazata pe calcularea notei z a indicelui de oblicitate. Acesta presupune impartirea
valorii indicatorului de oblicitate la eroarea standard estimata a acestuia.

Interesant este faptul ca Sava F.( 2004) considera distributia spre stanga ca fiind asimetric
pozitiv iar cea spre dreapta ca fiind asimetric negativ in timp ce Clocotici V. si Stan A.(2000) le considera
invers. Am luat totusi ca punct de reper in cercetarea noastra interpretarile lui Sava F.

Indicatorul de boltire ( in engleza „kurtosis”) este estimat de SPSS pe baza acelorasi principii
ca si in cazul oblicitatii. Valoarea lui zero indica o distributie perfect mezocurtica, valorile pozitive cu cat
sunt mai mari arata o tendinta spre distributii leptocurtice si cu cat sunt mai mici de zero, arata o
tendinta spre o distributie platicurtica. Daca exista dubi cu privire la gradul de normalitate a datelor se
recomanda testarea conditiei de normalitate prin testul z, ca si in cazul indicelui de oblicitate, mai spune
Sava F., 2004.

Utilizand aceste repere vom analiza indicatorii tendintei centrale si forma histogramelor obtinute
prin administrarea probelor utilizate in aceasta cercetare.

Observam ca, intensitatea climatului organizational este medie si peste medie in cele
doua organizatii, respectiv 5.1 la Carniprod SA ( pe care o vom numi in continuare organizatia 1) si 5.3
in Tabco SA (pe care o vom numi in continuare organizatia 2), avand in vedere etalonul dat de autor
(4,9-5,2 = intensitate medie). La nivelul intregului lot, cuantumul cu care contribuie fiecare factor in
conturarea climatului din organizatiile industriale a fost reprezentat in figura 6.1.

Tabelul 6.1. Distributia rezultatelor obtinute la chestionarul de climat organizational

Factorul Lot de subiecti org.1 Lot de subiecti org.2


Climat organizational 5,1 5,3
Sarcina 5,6 5,7
Structura 4,9 5,2
Relatii 5,5 5,8
Motivatie 4,3 4,4
Suport 5,3 5,5
Conducere 5,0 5,3
Schimbare 4,8 4,8
Performanta 5,7 5,7
Media 5,1 5,3
Mediana 5,1 5,2
St.dev. 0,57 0,63

SHAPE * MERGEFORMAT

Rezultatele subiectilor din cele doua organizatii industriale


14%
12%
14%
10%
13%
12%
11%
14%
Sarcina
Structura
Relatii
Motivatie
Suport
Conducere
Schimbare
Performanta

Fig. 6.1. Reprezentarea grafica a factorilor ce contribuie la climatul organizational din


organizatiile industriale.

La o prima evaluare a indicatorilor tendintei centrale (tabelul 6.2. si figura 6.2) a rezultatelor
climatului organizational, in ambele organizatii, distributia rezultatelor aproximeaza curba normala,
astfel:

- indicii de boltire si de oblicitate se incadreaza in intervalul de normalitate (-0,8/+0,8)


(kurtosis1= -0,156; kurtosis2= -0,517; skewness1= -0,475; skewness2= -0,503) ceea ce indica o
distributie fara abatere accentuata de la boltirea „normala”.

Tabelul 6.2. Indici descriptivi ai climatului organizational in cele doua organizatii


Climat Org.1 Climat Org.2
N Valid 128 128
Mean 5,1078 5,3160
Std. Error of Mean ,05082 ,05577
Median 5,1250(a) 5,2800(a)
Std. Deviation ,57499 ,63101
Variance ,331 ,398
Skewness -,475 -,503
Std. Error of Skewness ,214 ,214
Kurtosis -,156 -,517
Std. Error of Kurtosis ,425 ,425
Minimum 3,60 3,61
Maximum 6,40 6,40

Procedand la analiza comparativa procentuala a rezultatelor obtinute de subiectii din cele doua
organizatii se observa ca ponderea cu care contribuie fiecare factor la conturarea climatului
organizational este mai mare la nivelul Organizatiei 2 in raport cu Organizatia 1 la aproape toate scalele,
astfel:

- in Organizatia 1 s-a obtinut un procent de 65,00% la factorul Sarcina, iar in Organizatia 2,


procentul este de 66,88% ceea ce inseamna ca in a doua organizatie obiectivele acesteia sunt
mai clar percepute de angajati decat in prima.

- organizarea este perceputa ca fiind mai eficienta tot in Organizatia 2 unde subiectii obtin un
rezultat de 66,25% la factorul structura, comparativ cu cei din Organizatia 1 unde procentul
este de 57,50%, datorita modului concret in care poate fi cuantificata eficienta intr-o organizatie
industriala.

- privind calitatea relatiilor din organizatie, 68,75% dintre angajatii Organizatiei 2 le considera
mai bune fata de cei din Organizatia 1, care obtin 59,38% la scala Relatii;

- la factorul Motivatie subiectii Organizatiei 1 obtin un procent de 51,25%, iar cei din Organizatia
2 obtin 51,03 %, ambele peste medie, ceea ce demonstreaza ca in ambele organizatii este
asigurat un climat motivational prin diferite parghii ca: retributie, promovare, dezvoltare etc.;

- privind Suportul, angajatii din prima organizatie il percep in proportie de 55,00%, cei din
Organizatia 2, in proportie de 61,88%, ambele peste medie, totusi, resursele si conditiile de
munca pe care le asigura organizatia 1 sunt mai bune comparativ cu cele din organizatia 2;

- la factorul Conducere angajatii din Organizatia 1 obtin un procent sub medie, de 47,50 % iar cei
din Organizatia 2, obtin 55, 00%, deci percep in mai mare masura sprijinul pentru a realizarea
sarcinilor;
- la factorul Schimbare subiectii obtin cele mai mici rezultate la nivelul ambelor organizatii, sub
medie, 43,75 respectiv 45,63, ceea ce este putin surprinzator tinand cont ca cele doua
organizatii sunt obligate sa evolueze si sa se dezvolte pentru a putea exista;

- pentru factorul Performanta subiectii din prima organizatie obtin un procentaj de 66,88% , iar
cei din a doua organizatie obtin 66,25%, aceste rezultate sugerand faptul ca subiectii din lotul
cercetat considera ca-si ating obiectivele si au o imagine pozitiva despre organizatia din care fac
parte.

SHAPE * MERGEFORMAT

6,50
6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
3,50
Climat organizational - Organizatia I
30
20
10
0
Frequency
Mean =5,1078
Std. Dev. =0,57499
N =128
Fig. 6.2. – Histograma obtinuta pentru climatul organizational la organizatia I.

Calculand coeficientul de variatie pentru rezultatele obtinute in cele doua organizatii publice, care
inseamna raportul procentual dintre abaterea standard si media fiecarui lot, obtinem c.v.1= 11.17%,
c.v.2 = 12.88% ceea ce indica o imprastiere mica (c.v<15%), deci mediile sunt reprezentative pentru
continuarea cercetarii.

- SHAPE * MERGEFORMAT

6,50
6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
3,50
Climat organizational- Organizatia 2
25
20
15
10
5
0
Frequency
Mean =5,316
Std. Dev. =0,63101
N =128
Fig. 6.3. – Histograma obtinuta in urma aplicarii chestionarului de climat organizational in
organizatia 2

Analiza rezultatelor obtinute la nivelul fiecarui lot de 30 de subiecti selectat dupa criteriul climatului
organizational existent in cadrul colectivului in care lucreaza, conduce la urmatoarele concluzii:

Tabelul 6.3. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Sarcinii

Statistics

Sarcina org.1 Sarcina org.2


N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 5,8000 3,6000
Median 6,0000 3,5000
Mode 7,00 3,00
Std. Deviation 1,4716 1,6316
Skewness ,301 ,090
Std. Error of Skewness ,427 ,427
Kurtos is -,211 -,608
Std. Error of Kurtosis ,833 ,833
Minimum 3,00 1,00
Maximum 9,00 7,00

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila sarcina din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este mai mare in cazul lotului
de subiecti din cea de a doua organizatie si mai mica in cazul subiectilor din prima organizatie, unde
omogenitate scorurilor este mai mare.
Sarcina org.1
14

12

10

4
Frequency

Std. Dev = 1,47


2
Mean = 5,8

0 N = 30,00
4,0 6,0 8,0 10,0

Sarcina org.1
Sarcina org.2
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,63
Mean = 3,6

0 N = 30,00
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

Sarcina org.2

Fig. 6.3. Forma distributiei scorurilor pentru variabila sarcina.

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila sarcina ne prezinta o distributie usor asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea pozitiva a lui
indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S = 0,704), sustine distributia rezultatelor.Forma
leptocurtica a curbei este data de gruparea rezultatelor obtinute. Valoarea indicelui de boltire, bazata
pe calcularea cotei z este K= 0,253

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila sarcina de la acelasi chestionar, ne prezinta o asimetrie pozitiva a distributiei (S=0,211).
Forma curbei este platicurtica (K=-1,441), dat fiind eterogenitatea mare a datelor
Sarcina org.1

9,00 3,00

4,00

7,00

5,00

6,00

obtinute.
Sarcina org.2

7,00
6,00 1,00

2,00
5,00

3,00
4,00

Fig.6.4. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila sarcina.

La nivelul primei organizatii pe variabila sarcina, s-au obtinut cele mai mari scoruri la subiectii
din prima organizatie: 72,5% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, in timp ce in cea de a doua
organizatie doar 34.5%dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut de angajatii
primei organizatii demonstreaza faptul ca acestia isi definesc mai bine sarcinile si obiectivele, atat la
nivelul intregii institutii cat si la nivel individual.

Tabelul 6.4. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Structurii


Statistics

St ruct ura St ruct ura


org.1 org.2
N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 5,6667 3,9333
Median 6,0000 4,0000
Mode 5,00a 3,00a
St d. Deviation 1,5162 1,7407
Sk ewness ,294 ,067
St d. Error of Skewnes s ,427 ,427
Kurtos is -,045 -,656
St d. Error of Kurtosis ,833 ,833
Minimum 3,00 1,00
Maximum 9,00 7,00
a. Multiple modes ex ist. The smalles t value is shown

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila structura din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este mai mare in cazul lotului
de subiecti din cea de a doua organizatie si mai mica in cazul subiectilor din prima organizatie, unde
omogenitate scorurilor este mai mare.
Structura org.1
16

14

12

10

4
Frequency

Std. Dev = 1,52


2
Mean = 5,7

0 N = 30,00
4,0 6,0 8,0 10,0

Structura org.1
Structura org.2
8

2
Frequency

Std. Dev = 1,74


Mean = 3,9

0 N = 30,00
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

Structura org.2

Fig. 6.5. Forma distributiei scorurilor pentru variabila structura

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila structura ne prezinta o distributie usor asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea pozitiva a lui
indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S = 0,688), sustine distributia in cadrul intervalului
de normalitate a rezultatelor. Forma mezocurtica a curbei este data de tendinta spre normalitate a
rezultatelor obtinute. Valoarea indicelui de boltire, bazata pe calcularea cotei z este K= -0,054

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila structura de la acelasi chestionar, ne prezinta o asimetrie pozitiva a distributiei (S are
valoarea de 0,157, rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este platicurtica (K=-0,787), dat fiind
eterogenitatea mare a datelor obtinute.
Structura org.1

9,00 3,00

4,00
7,00

5,00

6,00
Structura org.2

7,00 1,00

6,00
2,00

5,00

3,00

4,00

Fig.6.6. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila structura

La nivelul primei organizatii pe variabila structura, s-au obtinut cele mai mari scoruri la
subiectii din prima organizatie: 75.1% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, in timp ce in cea
de a doua organizatie doar 42.3% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut
de angajatii primei organizatii demonstreaza faptul ca acestia percep modul de organizare a muncii mai
flexibil, o adaptabilitate a sarcinilor si functiilor mai mare comparativ cu subiectii din cea de a doua
organizatie.

Tabelul 6.5 Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Relatii


Statistics

Relatii org.1 Relatii org.2


N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 6,2667 4,0000
Median 6,0000 4,0000
Mode 5,00 4,00
Std. Deviation 1,7604 1,7617
Skewness ,173 ,608
Std. Error of Skewness ,427 ,427
Kurtos is -1,366 1,023
Std. Error of Kurtos is ,833 ,833
Minimum 4,00 1,00
Maximum 9,00 9,00

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila relatii din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este egala in cazul celor doua
loturi, iar omogenitate scorurilor este mai mare.
Relatii org.1
8

2
Frequency

Std. Dev = 1,76


Mean = 6,3

0 N = 30,00
4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0

Relatii org.1
Relatii org.2
16

14

12

10

4
Frequency

Std. Dev = 1,76


2
Mean = 4,0

0 N = 30,00
2,0 4,0 6,0 8,0 10,0

Relatii org.2

Fig. 6.7. Forma distributiei scorurilor pentru variabila relatii

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila relatii ne prezinta o distributie usor asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea pozitiva a lui
indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S = 0,405), sustine distributia in cadrul intervalului
de normalitate a rezultatelor. Forma mezocurtica a curbei este data de tendinta spre normalitate a
rezultatelor obtinute. Valoarea indicelui de boltire, bazata pe calcularea cotei z este K= -1,639

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila relatii de la acelasi chestionar, ne prezinta o asimetrie puternic pozitiva a distributiei (S are
valoarea de 1,423, rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este leptocurtica (K=1,228), dat fiind
gruparea datelor obtinute.
Relatii org.1

9,00
4,00

8,00

5,00

7,00

6,00
Relatii org.2

9,00

7,00 1,00

6,00
2,00

5,00

3,00

4,00

Fig.6.8. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila relatii.

La nivelul primei organizatii pe variabila relatii, s-au obtinut cele mai mari scoruri la subiectii
din prima organizatie: 69.6% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, in timp ce in cea de a doua
organizatie doar 27.3% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut de angajatii
primei organizatii demonstreaza faptul ca acestia considera mai buna comunicarea si colaborarea pe
linie profesionala decat subiectii din cea de a doua organizatie, care se afla intr-o permanenta competitie
pentru promovarea in functii, competitii ce imbraca uneori aspectul unor relatii conflictuale cu colegii.

Tabelul 6.6 Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Motivatie


Statistics

Motivatie org.1 Motivatie org.2


N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 5,0667 3,5333
Median 4,0000 4,0000
Mode 4,00 4,00
Std. Deviation 1,7604 1,5698
Skewness ,704 -,123
Std. Error of Skewness ,427 ,427
Kurtos is -,634 -,354
Std. Error of Kurtos is ,833 ,833
Minimum 3,00 1,00
Maximum 9,00 7,00

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila motivatie din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este mai mare in cazul lotului
de subiecti din prima organizatie si mai mica in cazul subiectilor din cea de a doua organizatie, unde
omogenitate scorurilor este mai mare.
Motivatie org.1
12

10

4
Frequency

2 Std. Dev = 1,76


Mean = 5,1

0 N = 30,00
3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0

Motivatie org.1
Motivatie org.2
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,57
Mean = 3,5

0 N = 30,00
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

Motivatie org.2

Fig. 6.9. Forma distributiei scorurilor pentru variabila motivatie.

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila motivatie ne prezinta o distributie puternic asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea pozitiva
a lui indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S =2,501), sustine distributia asimetrica a
rezultatelor. Forma platicurtica a curbei este data imprastierea mare a rezultatelor obtinute. Valoarea
indicelui de boltire, bazata pe calcularea cotei z este K= -0,207

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila motivatie de la acelasi chestionar, ne prezinta aceiasi asimetrie puternic pozitiva a distributiei
(S are valoarea de 1,447, rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este platicurtica (K= -0,425), dat
fiind imprastierea datelor obtinute.
Motivatie org.1

9,00
8,00 3,00

7,00

6,00

4,00

5,00
Motivatie org.2

7,00

6,00
1,00

5,00

2,00

3,00

4,00

Fig.6.10. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila motivatie.

La nivelul primei organizatii pe variabila motivatie s-au obtinut cele mai mari scoruri la
subiectii din prima organizatie: 79.2% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, in timp ce in cea
de a doua organizatie doar 47.3% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut
de angajatii primei organizatii sugereaza prezenta unei motivatii stimulative la angajatii primei
organizatii transpusa in retributii, promovare, competenta, dezvoltare, mai putin prezenta la subiectii
din cea de a doua organizatie.

Tabelul 6.7 Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Suport


Statistics

Suportul org.1 Suportul org.2


N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 6,0000 3,9000
Median 5,5000 4,0000
Mode 4,00 3,00
Std. Deviation 1,7617 1,6887
Skewness ,365 ,260
Std. Error of Skewness ,427 ,427
Kurtos is -1,303 ,145
Std. Error of Kurtos is ,833 ,833
Minimum 4,00 1,00
Maximum 9,00 8,00

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila suport din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este mai mare in cazul lotului
de subiecti din prima organizatie si putin mai mica in cazul subiectilor din cea de a doua organizatie,
unde omogenitate scorurilor este cu putin mai mare.
Suportul org.1
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,76
Mean = 6,0

0 N = 30,00
4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0

Suportul org.1
Suportul org.2
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,69
Mean = 3,9

0 N = 30,00
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0

Suportul org.2

Fig. 6.11. Forma distributiei scorurilor pentru variabila Suport

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila suport ne prezinta o distributie puternic asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea pozitiva a
lui indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S =4,826), sustine distributia asimetrica a
rezultatelor.Forma platicurtica a curbei este data imprastierea mare a rezultatelor obtinute. Valoarea
indicelui de boltire, bazata pe calcularea cotei z este K= -1,564

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila suport de la acelasi chestionar, ne prezinta aceiasi asimetrie puternic pozitiva a distributiei (S
are valoarea de 6.495, rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este platicurtica (K= -0,287), dat
fiind imprastierea datelor obtinute.
Suportul org.1

9,00

4,00

8,00

7,00

5,00

6,00
Suportul org.2

8,00

7,00
1,00
6,00
2,00

5,00

3,00

4,00

Fig.6.12. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila suport.

La nivelul primei organizatii pe variabila suport s-au obtinut cele mai mari scoruri la subiectii
din prima organizatie: 81.2% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, in timp ce in cea de a doua
organizatie doar 51.3% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut de angajatii
primei organizatii arata faptul ca acestia au un mai mare sprijin din partea conducerii, le sunt alocate
mai multe resurse si asigurate conditii mai bune de munca, decat subiectilor din cea de a doua
organizatie.

Tabelul 6.8. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Conducere


Statistics

Conducerea Conducerea
org.1 org.2
N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 5,8667 4,2000
Median 6,0000 4,0000
Mode 7,00 3,00
St d. Deviation 1,5253 1,3995
Sk ewness ,240 ,346
St d. Error of Skewnes s ,427 ,427
Kurtos is -,507 -,819
St d. Error of Kurtosis ,833 ,833
Minimum 3,00 2,00
Maximum 9,00 7,00

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila conducere din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este mai mare in cazul lotului
de subiecti din prima organizatie si mai mica in cazul subiectilor din cea de a doua organizatie, unde
omogenitate scorurilor este mai mare.
Conducerea org.1
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,53
Mean = 5,9

0 N = 30,00
3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0

Conducerea org.1
Conducerea org.2
12

10

4
Frequency

2 Std. Dev = 1,40


Mean = 4 ,2
0 N = 30,00
2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

Conducerea org.2

Fig. 6.13. Forma distributiei scorurilor pentru variabila conducere

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila conducerene prezinta o distributie puternic asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea pozitiva
a lui indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S =1,826), sustine distributia asimetrica a
rezultatelor.Forma platicurtica a curbei este data imprastierea mare a rezultatelor obtinute. Valoarea
indicelui de boltire, bazata pe calcularea cotei z este K= -0,608

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila conducere de la acelasi chestionar, ne prezinta aceiasi asimetrie puternic pozitiva a distributiei
(S are valoarea de 4,045, rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este platicurtica (K= -0,983), dat
fiind imprastierea datelor obtinute.
Conducerea org.1

9,00
3,00
8,00
4,00

7,00

5,00

6,00
Conducerea org.2

7,00 2,00

6,00

3,00

5,00

4,00

Fig.6.14. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila conducere.

La nivelul primei organizatii pe variabila conducere s-au obtinut cele mai mari scoruri la
subiectii din prima organizatie: 78.8% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, in timp ce in cea
de a doua organizatie doar 47.1% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut
de angajatii primei organizatii indica faptul ca au mai putine nemultumiri privind modul in care
conducerea sprijina performanta individuala si colectiva, decat au subiectii din cea de a doua organizatie.

Tabelul 6.9. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Schimbare


Statistics

Sc himbarea Sc himbarea
org.1 org.2
N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 6,0000 4,8667
Median 5,5000 5,0000
Mode 4,00 5,00
St d. Deviation 1,7617 1,4077
Sk ewness ,365 ,093
St d. Error of Skewnes s ,427 ,427
Kurtos is -1, 303 -1, 181
St d. Error of Kurtosis ,833 ,833
Minimum 4,00 3,00
Maximum 9,00 7,00

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila schimbare din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este mai mare in cazul lotului
de subiecti din prima organizatie si mai mica in cazul subiectilor din a doua organizatie, unde
omogenitate scorurilor este mai mare.
Schimbarea org.1
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,76
Mean = 6,0

0 N = 30,00
4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0

Schimbarea org.1
Schimbarea org.2
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,41
Mean = 4,9

0 N = 30,00
3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

Schimbarea org.2

Fig. 6.15. Forma distributiei scorurilor pentru variabila schimbare

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila schimbarene prezinta o distributie puternic asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea pozitiva
a lui indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S = 4,826), sustine distributia asimetrica a
rezultatelor. Forma platicurtica a curbei este data imprastierea mare a rezultatelor obtinute. Valoarea
indicelui de boltire, bazata pe calcularea cotei z este K= - 1,564

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila schimbare de la acelasi chestionar, ne prezinta aceiasi asimetrie puternic pozitiva a distributiei
(S are valoarea de 1,513). Forma curbei este platicurtica (K= -0,754).
Schimbarea org.1

9,00

4,00

8,00

7,00

5,00

6,00
Schimbarea org.2

7,00
3,00

6,00

4,00

5,00

Fig.6.16. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila schimbare

La nivelul primei organizatii pe variabila schimbare s-au obtinut cele mai mari scoruri la
subiectii din prima organizatie: 82.8% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, iar in cea de a
doua organizatie doar 52.1% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut de
angajatii primei organizatii arata ca atitudinea generala fata de schimbare se caracterizeaza prin
flexibilitate, adaptabilitate,atitudine mai putin prezenta la subiectii din a doua organizatie.

Tabelul 6.10. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Performanta


Statistics

Performanta Performanta
org.1 org.2
N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 6,2667 3,2667
Median 6,5000 3,0000
Mode 5,00a 3,00
St d. Deviation 1,6802 1,5522
Sk ewness ,202 -,005
St d. Error of Skewnes s ,427 ,427
Kurtos is -1, 180 -,922
St d. Error of Kurtosis ,833 ,833
Minimum 4,00 1,00
Maximum 9,00 6,00
a. Multiple modes ex ist. The smalles t value is s hown

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti pe variabila performanta din
chestionarul de analiza climatului organizational, ne prezinta diferente semnificative. Media obtinuta de
lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in intervalul scorurilor
mari, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul de subiecti din cea de a
doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mici. Abaterea de la medie este mai mica in
cazul subiectilor din cea de a doua organizatie, unde omogenitate scorurilor este mare.
Performanta org.1
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 1,68
Mean = 6,3

0 N = 30,00
4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0

Performanta org.1
Performanta org.2
12

10

4
Frequency

2 Std. Dev = 1,55


Mean = 3,3

0 N = 30,00
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Performanta org.2

Fig. 6.17. Forma distributiei scorurilor pentru variabila performanta

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 1 pe


variabila performanta ne prezinta o distributie puternic asimetrica pozitiv, spre stanga. Valoarea
pozitiva a lui indicelui de asimetrie (S = 2,831), sustine distributia asimetrica a rezultatelor.Forma
platicurtica este data imprastierea mare a rezultatelor obtinute (K= - 1,416).

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai organizatiei 2 pe


variabila performanta de la acelasi chestionar, ne prezinta aceiasi asimetrie puternic pozitiva a
distributiei (S are valoarea de 1,547, rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este platicurtica (K= -
0,750), dat fiind imprastierea datelor obtinute.
Performanta org.1

9,00
4,00

8,00

5,00

7,00

6,00
Performanta org.2

6,00
1,00

5,00

2,00

4,00

3,00

Fig.6.18. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru variabila performanta

La nivelul primei organizatii pe variabila performanta s-au obtinut cele mai mari scoruri la
subiectii din prima organizatie: 79.4% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie, in timp ce in cea
de a doua organizatie doar 47.3% dintre subiecti au obtinut scoruri peste medie. Scorul mare obtinut
de angajatii primei organizatii evidentiaza o mai buna cunoastere a scopurilor si obiectivelor organizatiei,
la atingerea carora contribuie prin deciziile luate, cat si imaginea pozitiva pe care o au privind propria
competenta si performanta generala a organizatiei din care fac parte, lucru mai putin evident la subiectii
din cea de a doua organizatie.

Toate aceste rezultate ne demonstreaza faptul ca angajatii celor doua organizatii percep climatul
ca fiind propice desfasurarii activitatii in proportii diferite, cele mai mari procente sunt obtinute de
angajatii din prima organizatie. Acest fapt indica o capacitate mai mare de mobilizare a resurselor
psihofizice ale subiectilor din prima organizatie, in contextul unor situatii problematice, pe fondul
aprecierii anticipate a fortelor proprii si a posibilitatilor de a obtine rezultatele scontate. De asemenea,
acesti subiecti percep intr-o mai mare masura claritatea rolului, libertatea autoexprimarii, o contributie
individuala importanta la indeplinirea scopurilor si obiectivelor organizatiei din care fac parte, un
management mai putin rigid, corectitudine in recunoasterea primita, provocare la locul de munca. Toate
aceste variabile induc un climat organizational pozitiv.

Pentru a vedea in ce masura diferentele dintre mediile angajatilor din cele doua organizatii
industriale sunt semnificative din punct de vedere statistic, s-au calculat indicii de start pentru fiecare
lot de subiecti (tabelul 6.11.) si s-a recurs la proba de semnificatie ‫׀‬z‫( ׀‬tabelul 6.12.)

Tabelul 6.11. Indicii de start pentru climatul organizational din cele doua organizatii industriale

Climat Organizatia 1 Organizatia 2


organizational
N
30 30
Min.
3.60 3.61
Max.
6.40 6.40
Medie
5.10 5.31
St.dev.
0.57 0.63
Tabelul 6.12. Semnificatia diferentei dintre mediile O1 si O2 la chestionarul de climat
organizational

Climat organizational O1 Climat organizational O 2


Climat O1 - ‫׀‬z‫ = ׀‬-2,80
p<.01
Climat O2 ‫׀‬z‫ = ׀‬2,80 -
P<.01

Ca urmare, si din punct de vedere statistic, diferentele constatate in ceea ce priveste intensitatea
climatului civic organizational, considerat pozitiv desfasurarii activitatii de catre angajatii primei
organizatii , sunt semnificative, ‫׀‬z‫ > ׀‬2.58 pentru p<.01;

Faptul ca intensitatea climatului este mai mare organizatia 1, demonstreaza ca acesti angajati
detin alte patternuri de perceptie si de intelegere a vietii organizatiei desi particularitatile ei sunt aceleasi
ca si in organizatia 2, particularitati care-si pun amprenta si asupra climatului organizational: structura
organizatorica, marimea, profilul activitatii, natura muncii, personalitatea factorului uman si, in special,
a liderilor, modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat, conditiile economice si gradul
de eficacitate, sindicatele, sistemul informational si, in special, comunicarea dintre componentele sale,
metodele de organizare si conducere adoptate.

Tabelul 6.13. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul barierelor de comunicare


Statistics

CIBC- Org.1 CIBC- Org.2


N Valid 30 30
Missing 0 0
Mean 31,4000 40,5000
Median 31,0000 40,0000
Mode 31,00a 39,00a
Std. Deviation 2,0103 3,5695
Skewness ,061 ,797
Std. Error of Skewness ,427 ,427
Kurtos is -,690 1,979
Std. Error of Kurtos is ,833 ,833
Minimum 28,00 32,00
Maximum 35,00 50,00
a. Multiple modes exist. The s mallest value is shown

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti la chestionarul


CIBC de identificare a barierelor de comunicare in organizatii, ne prezinta diferente semnificative.
Media obtinuta de lotul de subiecti din prima organizatie, ca si ceilalti indici de start, se plaseaza in
intervalul scorurilor mici, in timp ce media si ceilalti indicatori ai tendintei centrale pentru lotul
de subiecti din cea de a doua organizatie se plaseaza in zona scorurilor mari. Abaterea de la medie este
mai mare in cazul lotului de subiecti din cea de a doua organizatie si mai mica in cazul subiectilor din
prima organizatie, unde omogenitate scorurilor este mai mare.
CIBC- Org.1
7

2
Frequency

Std. Dev = 2,01


1
Mean = 31,4

0 N = 30,00
28,0 29,0 30,0 31,0 32,0 33,0 34,0 35,0

CIBC- Org.1
CIBC- Org.2
20

10
Frequency

Std. Dev = 3,57


Mean = 40,5

0 N = 30,00
32,5 35,0 37,5 40,0 42,5 45,0 47,5 50,0

CIBC- Org.2

Fig. 6.19. Forma distributiei scorurilor pentru chestionarul CIBC

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai primei organizatii
la chestionarul CIBC de identificare a barierelor de comunicare ne prezinta o distributie parametrica,
cu o foarte usoara asimetrie spre stanga. Valoarea usor pozitiva a lui indicelui de asimetrie, bazata pe
calcularea cotei z (S = 0,143), sustine distributia simetrica a rezultatelor.Forma mezocurtica a curbei
este caracteristica distributiei normale. Valoarea indicelui de boltire, bazata pe calcularea cotei z
este K= -0,083

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din angajati ai celei de a doua
organizatii la acelasi chestionar, ne prezinta (si de aceasta data) o simetrie a distributiei (S are valoarea
de 0,732, rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este mezocurtica (K= 0,375).
CIBC- Org.1

35,00 28,00

34,00 29,00

33,00
30,00

32,00

31,00
CIBC- Org.2

50,00 32,00
49,00 37,00
45,00

38,00
43,00

42,00

41,00

39,00

40,00

Fig.6.20. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru chestionarul CIBC

Angajatii primei organizatii au obtinut la chestionarul CIBC de identificare a barierelor de


comunicare scoruri mici. 91.4% dintre subiecti au obtinut scoruri sub medie, in timp ce in cea de a doua
organizatie doar 52.3% dintre subiecti au obtinut astfel de scoruri. Scorul mic obtinut de angajatii primei
organizatii evidentiaza faptul ca numarul barierelor de comunicare in aceasta organizatie este mai mic,
sau mai putin resimtit la nivel de angajat, decat in cea de a doua organizatie.

Testarea primei ipotezei de cercetare


Pentru a testa prezumtia ca exista o diferenta semnificativa intre organizatiile in
care climatul organizational este pozitiv si cele in care climatul organizational este negativ in ce priveste
barierele de comunicare in organizatii, s-au realizat o serie de corelatii, atat intre factorii ce contribuie
la climatul organizational perceput de angajatii organizatiilor cat si intre nivelul barierele de comunicare
in organizatii.

Tabelul 6.14. Corelatiile dintre climatul organizational si barierele de comunicare in Organizatia


1

CLIMAT ORGANIZATIONAL CIBC –Org.1


CLIMAT_GENERAL Pearson Correlation ,903(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N
30

SARCINA_Org.1 Pearson Correlation ,863(**)


Sig. (2-tailed) ,000
N
30

STRUCTURA_Org.1 Pearson Correlation ,740(**)


Sig. (2-tailed) ,000
N
30

RELATII_Org.1 Pearson Correlation ,833(**)


Sig. (2-tailed) ,000
N
30

MOTIVATIE_Org.1 Pearson Correlation ,678(**)


Sig. (2-tailed) ,000
N
30

SUPORT_Org.1 Pearson Correlation ,685(**)


Sig. (2-tailed) ,005
N
30

CONDUCERE_Org.1 Pearson Correlation ,877(**)


Sig. (2-tailed) ,000
N
30

SCHIMBARE_Org.1 Pearson Correlation ,472(*)


Sig. (2-tailed) ,021
N
30
PERFORMANTA_Org.1 Pearson Correlation ,636(**)
Sig. (2-tailed) ,003
N 30

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Analizand tabelul de mai sus, se observa ca exista o corelatie puternica intre nivelul barierelor de
comunicare perceput de angajatii organizatiei 1 si climatul organizational pozitiv perceput de acestia,
coeficientul de corelatie Bravais-Pearson fiind de .903, ceea ce inseamna o corelatie pozitiva la un prag
de semnificatie p<.01.

In prima organizatie, un nivel scazut al barierelor de comunicare a fost influentat de factorii


conducere (r=.877, p<.01), sarcina (r= .863, p<.01) si relatiile (r=.833, p<.01).

Se pare ca stilul de conducere adoptat de managerul organizatiei, sprijinul pe care-l ofera


angajatilor in problemele pe care le-ntampina, sarcinile de munca si obiectivele bine definite atat la
nivelul individului cat si la nivelul intregii organizatii, ca si relatiile conturate in colectivul de munca sunt
esentiale pentru ca angajatii sa comunice bine, iar barierele de comunicare de orice fel sa apara cu o
intensitate mult mai scazuta.

Alti factori, la fel de importanti pentru masura in care angajatii Organizatiei 1 comunica eficient
intre ei, si care prezinta o corelatie ridicata, sunt: suportul (r=.685, p<.01), motivatia (r=.678, p<.01)
si performanta (r=.636, p<01), ceea ce arata ca resursele si conditiile de munca pe care le asigura
organizatia pentru realizarea activitatii, desi insuficiente tinand cont de realitatile sociale, multumesc
intr-o anumita masura angajatii.

O corelatie moderata (r=.472, p<.05) inregistreaza si factorul schimbare ceea ce demonstreaza


ca, desi atitudinea generala a angajatilor din prima organizatie fata de schimbare se caracterizeaza prin
flexibilitate si creativitate, comportamentul acestor angajati include acte de initiativa destinate sa
imbunatateasca performanta proprie, a colegilor sau a organizatiei.

Tabelul 6.15. Corelatiile dintre climatul organizational si barierele de comunicare in Organizatia


2

CLIMAT ORGANIZATIONAL CIBC


CLIMAT_GENERAL Pearson Correlation ,547
Sig. (2-tailed) ,040
N
30

SARCINA_Org.2 Pearson Correlation ,147


Sig. (2-tailed) ,057
N
30
STRUCTURA_Org.2 Pearson Correlation ,517
Sig. (2-tailed) ,40
N
30

RELATII_Org.2 Pearson Correlation ,378


Sig. (2-tailed) ,062
N
30

MOTIVATIE_Org.2 Pearson Correlation ,547


Sig. (2-tailed) ,050
N
30

SUPORT_Org.2 Pearson Correlation ,900


Sig. (2-tailed) ,010
N
30

CONDUCERE_Org.2 Pearson Correlation ,355


Sig. (2-tailed) ,060
N
30

SCHIMBARE_I1 Pearson Correlation ,614


Sig. (2-tailed) ,011
N
30

PERFORMANTA_I1 Pearson Correlation ,578


Sig. (2-tailed) ,041
N 30

La nivelul Organizatiei 2 nu se constata nici o corelatie semnificativa intre climatul organizational


perceput de angajati si barierele de comunicare care au aici un nivel mult mai ridicat decat in prima
organizatie.

Aceste rezultate sustin ipoteza de cercetare, in sensul ca exista o diferenta semnificativa intre
organizatiile in care climatul organizational este pozitiv si cele in care climatul organizational este
negativ in ce priveste existenta si numarul barierelor de comunicare in organizatii, ipoteza care, la
randul ei, este sustinuta de teoria expusa in prima parte a lucrarii, si anume ca, in nivelul de manifestare
barierelor de comunicare un rol important il au si caracteristicile sarcinii de munca, ale organizatiei, a
liderului, alaturi de alte variabile organizationale, care, in acelasi timp, influenteaza climatul
organizational.

Ipoteza a doua
Ipoteza a doua prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre stilul de comunicare al
managerilor si barierele de comunicare in organizatii.

Pentru testarea acestei ipoteze se vor administra chestionarul SC de analiza a stilului de


comunicare pentru managerii celor doua grupuri de subiecti si se va realiza o corelatie cu rezultatele
obtinute la chestionarul propriu de identificarea barierelor de comunicare.

Tabelul 6.15. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul stilului de


comunicare

Statistics

Stil Stil
comunicare comunicare
lider - org.1 lider - org.2
N Valid 8 8
Missing 0 0
Mean 3,0000 2,3750
Median 3,5000 2,0000
Mode 4,00 2,00
Std. Deviation 1,1952 1,1877
Skewness -,669 ,394
Std. Error of Skewness ,752 ,752
Kurtos is -1,204 -1,229
Std. Error of Kurtosis 1,481 1,481

Analiza indicilor de start obtinuti de cele doua loturi de subiecti la chestionarul


SC de identificare a stilului de comunicare al managerilor acestor organizatii, ne prezinta diferente
semnificative. Modulul lotului de manageri din prima organizatie este 4, cifra ce codifica stilul asertiv de
comunicare, in timp ce modulul pentru lotul de manageri din cea de a doua organizatie este 2, cifra ce
codifica stilul agresiv de comunicare cu subordonatii. Abaterea de la medie este mai mica in ambele
loturi, omogenitate scorurilor fiind destul de mare.
Stil comunicare lider - org.1
5

2
Frequency

1
Std. Dev = 1,20
Mean = 3,0

0 N = 8,00
1,0 2,0 3,0 4,0

Stil comunicare lider - org.1


Stil comunicare lider - org.2
3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0
Frequency

Std. Dev = 1,19


,5
Mean = 2,4

0,0 N = 8,00
1,0 2,0 3,0 4,0

Stil comunicare lider - org.2

Fig. 6.21. Forma distributiei scorurilor pentru stiluri de comunicare

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din manageri ai primei organizatii
la chestionarul SC de identificare a stilurilor de comunicare ne prezinta o distributie cu o foarte
puternica asimetrie spre dreapta, data de gruparea rezultatelor pe scorul 4, codificarea pentru stilul
asertiv. Valoarea negativa a lui indicelui de asimetrie, bazata pe calcularea cotei z (S = -0,526), sustine
distributia asimetrica a rezultatelor. Forma platicurtica a curbei este sustinuta si de valoarea indicelui
de boltire, bazata pe calcularea cotei z (K= -0,813).

Histograma rezultatelor obtinute de lotul de subiecti format din manageri ai celei de a doua
organizatii la acelasi chestionar, ne prezinta o asimetrie pozitiva a distributiei (S are valoarea de 2,014,
rezultata din calculul cotei z). Forma curbei este insa mezocurtica (K= 0,274).
Stil comunicare lider - org.1

1,00

2,00

4,00

3,00
Stil comunicare lider - org.2

4,00 1,00

3,00

2,00

Fig.6.22. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru chestionarul SC

Angajatii primei organizatii au obtinut la chestionarul SC de identificare a stilurilor de


comunicare al managerilor,rezultate ce atesta ca in aceasta organizatie predomina stilul de comunicare
asertiv. 50 % dintre subiecti au obtinut scoruri ce atesta acest stil de comunicare ce evidentiaza
atitudinea constructiva, capacitatea de autoafirmare, de expunere onesta, directa si clara a opiniilor si
drepturilor proprii, fara agresivitate si fara a-i leza pe ceilalti, capacitatea urmaririi propriilor interese
fara incalcarea nevoilor celorlalti. Managerul asertiv stie sa asculte si este dispus sa inteleaga, stie sa
fie le insasi fara simulare si jocuri de rol, sa se bazeze pe sine. In cea de a doua organizatie doar 25%
dintre manageri au un stil de comunicare asertiv. Aici predomina stilul agresiv de comunicare (codificat
prin cifra 2) pe care il au 37.5% dintre manageri. Acesti manageri au tendinta de a fi mereu in fata, de
a avea mereu ultimul cuvant, de a se impune cu orice pret chiar cu cel al supararii si lezarii altor
persoane. Pentru a domina orice mijloc pare a fi utilizat - infricosarea, contrazicerea, umilirea,
compromiterea celorlalti, atitudini si comportamente socante. Cum coreleaza aceste stiluri de
comunicare cu barierele de comunicare in organizatii vom afla putin mai jos.

Testarea celei de a doua ipoteze de cercetare

Pentru a testa prezumtia ca exista o corelatie semnificativa intre stilul de comunicare al managerilor si
barierele de comunicare in organizatii, s-au realizat corelatii, atat intre stilurile de comunicare ale
managerilor cat si intre nivelul barierelor de comunicare in organizatii.

Tabelul 6.16. Corelatiile dintre stilul de comunicare al managerilor si barierele de comunicare


in Organizatia 1

Stil de comunicare SC–Org.1


Stilul non asertiv Pearson Correlation ,133
Sig. (2-tailed) ,078
N 8
Stilul agresiv Pearson Correlation ,574
Sig. (2-tailed) ,010
N 8
Stilul manipulator Pearson Correlation ,713
Sig. (2-tailed) ,011
N 8
Stilul asertiv Pearson Correlation ,833(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 8

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Analizand tabelul de mai sus, se observa ca exista o corelatie puternica doar intre stilul asertiv de
comunicare al managerilor si nivelul scazut al barierelor de comunicare perceput de angajatii organizatiei
1 coeficientul de corelatie Bravais-Pearson fiind de ,833, ceea ce inseamna o corelatie pozitiva la un
prag de semnificatie p<.01.

Am putea concluziona ca asertivitatea este cea mai buna atitudine pentru ca permite atingerea
scopurilor propuse fara a provoca resentimentele celorlalti si chiar castigandu-le adesea simpatia si
minimalizand barierele de comunicare.

Tabelul 6.17. Corelatiile dintre stilul de comunicare al managerilor si barierele de comunicare


in Organizatia 2

Stil de comunicare SC –Org.2


Stilul non asertiv Pearson Correlation ,472
Sig. (2-tailed) ,008
N 8
Stilul agresiv Pearson Correlation ,274
Sig. (2-tailed) ,062
N 8
Stilul manipulator Pearson Correlation ,513
Sig. (2-tailed) ,011
N 8
Stilul asertiv Pearson Correlation ,369
Sig. (2-tailed) ,037
N 8

Dupa cum arata prelucrarea rezultatelor obtinute de managerii celei de a doua organizatii, aici
nu am obtinut nici o corelatie semnificativa. Stilul agresiv de comunicare care predomina in randul
managerilor din aceasta organizatie stimuleaza agresivitatea si antipatia angajatilor si are ca efect un
grad ridicat de manifestare a barierelor de comunicare.

Toate aceste rezultate ne indreptatesc sa afirmam ca si cea de a doua ipoteza lansata in cadrul
acestei cercetari a fost testata.

Ipoteza a treia

Ipoteza a treia prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre stilul si orientarea interpersonala a
liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

Pentru testarea acestei ipoteze se vor administra managerilor celor doua grupuri de subiecti scalele
CPI din categoria masuri ale stilului si orientarii interpersonale cu scalele: Dominanta (Do),
Capacitatea de status (Cs), Sociabilitatea (So), Prezenta sociala (Sp), Acceptarea de sine (Sa),
Independenta (In) si se va realiza o corelatie cu rezultatele obtinute la chestionarul propriu de
identificarea barierelor de comunicare. Analiza datelor obtinute in urma administrarii instrumentelor
utilizate pentru testarea celei de a treia ipoteze pe un lot de 42 de lideri din cele doua organizatii va
debuta cu investigarea modului de distributie a scorurilor pentru fiecare variabila, in vederea stabilirii
normalitatii distributiei.

Vom analiza pentru inceput distributia scorurilor pentru dimensiunile


chestionarului CPI.

Tabelul 6.18. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Dominantei si al


Capacitatii de statut
Sub aspectul Dominantei observam o distributie a scorurilor avand
media 32,38, mediana 32,5 si abaterea standard 3,75.Valorii brute de 32,38
( valoarea mediei) pe scala Do (Dominanta) care evalueaza factorii
aptitudinali de lider, de dominanta, tenacitate si initiativa sociala, ii
corespunde, in note t, valoarea de 68 la barbati si 74 la femei. Manualul
testului spune ca scorurile foarte mari (peste 70T) ne arata ca indivizii sunt
competitivi, le place sa controleze si sa domine, cauta frecvent sa obtina
autoritatea sau o pozitie de lider in maniera agresiva. Vor sa castige si
gandesc ca sunt singurii care pot face bine lucrurile. Au tendinta de a se
exprima si de a-si arata propriile opinii. Cu toate ca pot fi la fel de eficienti in
postura de subordonati, ei manifesta dupa cat se pare intotdeauna multa
siguranta, respectiv aroganta. Scorurile mari (55 – 70T) ne arata ca
subiectii nostri sunt dominatori rezonabili si energici si sunt in general
capabili sa-si asume un rol de lider cand sunt indemnati sa actioneze.
Dominanta
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 3,75
Mean = 32,4

0 N = 42,00
26,0 28,0 30,0 32,0 34,0 36,0 38,0 40,0

Dominanta

Fig.6.23. Forma distributiei pentru scala Do

Distributia este simetrica (S=0,21) si mezocurtica (K=-0,88, avand o


amplitudine de 14 puncte, intre un minim de 26 si maximum de 40 de
puncte. Distributia scorurilor subiectilor la aceasta variabila este normala.
Dominanta

40

39 26

38 27

28
37

36 29

35

34 30

31
33
32

Fig. 6.24. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Do

Pe scala Do (Dominanta), cea care evalueaza aptitudinile de lider, nici unul dintre subiectii inclusi
in lot ( lideri din cele doua organizatii) nu a obtinut note brute asociate notelor T scazute (sub nota 50
T). Cadrele cu functii de conducere nu sunt vazuti ca fiind retrasi, modesti, fara energie, lenti in gandire
si in actiune, evitand situatiile tensionate si decizionale, lipsiti de incredere in sine. Nici macar scoruri
medii nu am obtinut pe aceasta scala, procent de scoruri mari fiind de 100%. Rezultatele obtinute ne
arata faptul ca subiectii nostri sunt dominatori rezonabili si energici, capabili sa-si asume un rol de lider
cand sunt indemnati sa actioneze. Nu au fost obtinute, in schimb scoruri foarte mari, ceea ce denota ca
aceasta trasatura nu este excesiv de dezvoltata, iar cadrele de conducere nu exceleaza prin
competitivitate, nici nu le place sa controleze si sa domine totul, nu cauta frecvent sa obtina autoritatea
sau o pozitie de lider in maniera agresiva. Nu tin neaparat sa castige intotdeauna si nu se gandesc ca
sunt singurii care pot face bine lucrurile.
Capacitate statut
12

10

4
Frequency

2 Std. Dev = 3,57


Mean = 18,8

0 N = 42,00
14,0 16,0 18,0 20,0 22,0 24,0 26,0 28,0

Capacitate statut

Fig. 6.25. Forma distributiei pentru scala Cs

Capacitatea de statut prezinta o distributie a scorurilor avand media


18,7, mediana 19 si abaterea standard 3,57. Amplitudinea distributiei este
de 14 puncte, intre un minim de 13 si un maxim de 27 de puncte. Sub
aspectul caracteristicilor normalitatii, distributie este simetrica (S=0,24) si
mezocurtica (K=-0,31) si poate fi considerata o distributie normala.
Capacitate statut

27

26 13
23
14
22

15

21
16

17

20 18

19

Fig. 6.26. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Cs

Pe scala Cs (Capacitatea de a obtine un statut social), cea care masoara capacitatea unui individ
de a obtine un statut social (nu cel efectiv si obtinut deja) 21,4% dintre subiecti au obtinut note brute
asociate notelor T scazute (sub nota 50 T). Cei care au obtinut scoruri sub medie au tendinta de a fi
vazuti ca fiind putin mai timizi, mai nesiguri pe ei, nu se simt in largul sau in situatii sociale noi sau putin
familiare nu le plac competitiile directe. Scoruri medii au obtinut pe aceasta scala doar 16,6% dintre
subiecti, procent de scoruri mari si foarte mari fiind de 61,9%. Scorurile mari obtinute ne arata faptul
ca subiectii nostri sunt ambitiosi, independenti, activi, perspicace, cu talente multiple; curiosi, eficienti
in comunicare; au anvergura personala si un larg evantai de interese, isi fixeaza obiective inalte.
Tabelul 6.19. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Sociabilitatii si al
Prezentei sociale

Statistics

Prezenta
Sociabilitate sociala
N Valid 42 42
Missing 0 0
Mean 26,21 32,64
Median 26,00 33,00
Mode 26 34
St d. Deviation 4,159 5,098
Sk ewness -,245 ,603
St d. Error of Skewness ,365 ,365
Kurtos is -,539 ,783
St d. Error of Kurtosis ,717 ,717
Range 15 24
Minimum 18 22
Maximum 33 46

Valorii brute de 26.21 (valoarea mediei) pentru scala Sy


(Sociabilitate), scala ce identifica persoanele cu temperament participativ,
sociabil si expansiv, ii corespunde, in note t, valoarea de 64 la barbati si 66
la femei. Manualul testului spune ca scorurile mari(55 – 70T) ne prezinta
faptul ca subiectii nostri sunt in general sociabili si activi dar nu in mod
necesar agresivi, le place sa fie cu oamenii si sa participe la activitatile de
grup; se simt in largul lor in cadrul reuniunilor. Subiectii nostri sunt
extrovertiti, au spirit de echipa, sunt activi si orientati asupra relatiilor
interpersonale si nu le place sa fie izolati sau sa munceasca singuri. Se simt
bine cu toate tipurile de indivizi, intelegand prin aceasta si persoanele
straine. Sunt bucurosi in multimile si adunarile mondene.
Sociabilitate
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 4,16
Mean = 26,2

0 N = 42,00
18,0 20,0 22,0 24,0 26,0 28,0 30,0 32,0 34,0

Sociabilitate

Fig. 6.27. Forma distributiei pentru scala Sy

Sub aspectul Sociabilitatii observam o distributie a scorurilor avand


media 26,21, mediana 26 si abaterea standard 4,15. Distributia este
simetrica (S=-0,24) si mezocurtica (K=0,36) avand o amplitudine de 15
puncte, intre un minim de 18 si maximum de 33 de puncte. Distributia
scorurilor subiectilor la aceasta variabila este o distributie normala.
Sociabilitate

18

19
33
20
32
21
31
22
30
23
29

24

28
25

27 26

Fig. 6.28. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Sy

Pe scala Sy (Sociabilitate), care identifica persoanele cu temperament participativ, sociabil si


expansiv, 11,9 % dintre subiecti au obtinut note brute asociate notelor T scazute (sub nota 50 T). Cei
care au obtinut scoruri sub medie au tendinta de a fi vazuti ca fiind putin mai stangaci, linistiti, supusi
si fara pretentii; au o atitudine detasata si pasiva; nu se simt bine in situatii sociale; prefera sa ramana
retrasi. Scoruri medii au obtinut pe aceasta scala doar 11,9 % dintre subiecti, procent de scoruri mari
si foarte mari fiind de 76,2 %.

Scorurile mari obtinute ne prezinta faptul ca subiectii nostri sunt vazuti, in cea mai mare parte,
ca avand tendinta de a fi expansivi, sociabili, amicali si prietenosi, intreprinzatori si ingeniosi, le plac
competitiile si sunt indrazneti; spirit original si fluid; le place sa se afle printre alte persoane.
Prezenta sociala
12

10

4
Frequency

2 Std. Dev = 5,10


Mean = 32,6

0 N = 42,00
22,5 25,0 27,5 30,0 32,5 35,0 37,5 40,0 42,5 45,0

Prezenta sociala

Fig. 6.29. Forma distributiei pentru scala Sp

Prezenta sociala prezinta o distributie a scorurilor avand media 32,64,


mediana 33 si abaterea standard 5,09. Amplitudinea distributiei este de 24
puncte, intre un minim de 22 si un maxim de 46 de puncte. Sub aspectul
caracteristicilor normalitatii, distributie este simetrica (S=0,60) si
mezocurtica (K=0,78) si poate fi considerata o distributie normala.

Valorii brute de 32,64 ( valoarea mediei) ii corespunde, in note t, valoarea de 71 la barbati si 73


la femei. Scorurile foarte mari (peste 70T), ne prezinta faptul ca subiectii nostri sunt frecvent perceputi
ca schimbatori, acesti indivizi sunt in cautare permanenta de idei noi si de solicitari. Pot fi confuzi sau
distanti, sa amane pe maine cand sunt in situatie de rutina sau in situatii schimbatoare. Sunt creativi si
pot avea cu siguranta un simt estetic sau artistic. Pot fi instabili pe plan afectiv.
Prezenta sociala
46

45

42 22
41 24
39
26
38 27
37 28
36

35 29

34 30

31
33 32

Fig. 6.30. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Sp

Pe scala Sp (Prezenta sociala), cea care evalueaza factori ca echilibrul, spontaneitatea si


increderea in sine in relatiile sociale si personale, doar 2,4 % dintre subiecti au obtinut note brute
asociate notelor T scazute (sub nota 50 T). Cei care au obtinut scoruri sub medie au tendinta de a fi
vazuti ca fiind cumpatati, moderati, rabdatori, controlati si simpli; nesiguri in decizii; precauti, nu sunt
sarcastici sau agresivi in limbaj; ezitanti in ceea ce priveste

Scoruri medii au obtinut pe aceasta scala doar 7,2% dintre subiecti, procent de scoruri mari si
foarte mari fiind de 90.4 %. Scorurile mari obtinute ne arata faptul ca subiectii nostri au tendinta de a
fi vazuti ca fiind subtili, siguri pe ei, persoane ce nu se lasa usor intimidate; entuziasti, vioi, neatasati
formalitatilor, spontani si comunicativi, activi si vigurosi; expresivi.
Tabelul 6.20. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Acceptarii de
sine si al Independentei

Statistics

Acceptare
de sine Independenta
N Valid 42 42
Missing 0 0
Mean 20,21 38,45
Median 20,00 39,00
Mode 20 a 39
Std. Deviation 3,166 3,322
Skewness -,424 -,989
Std. Error of Skewness ,365 ,365
Kurtos is -,383 ,573
Std. Error of Kurtos is ,717 ,717
Range 13 14
Minimum 13 29
Maximum 26 43
a. Multiple modes exis t. The s mallest value is s hown
Acceptare de sine
12

10

4
Frequency

2 Std. Dev = 3,17


Mean = 20,2

0 N = 42,00
14,0 16,0 18,0 20,0 22,0 24,0 26,0

Acceptare de sine

Fig. 6.31. Forma distributiei pentru scala Sa

Sub aspectul Acceptarii de sine observam o distributie a scorurilor avand media 20,21, mediana
20 si abaterea standard 3,16. Distributia este simetrica (S=-0,42) si mezocurtica (K=-0,38) avand o
amplitudine de 13 puncte, intre un minim de 13 si maximum de 26 de puncte.

Valorii brute de 20,21 ( valoarea mediei) ii corespunde, in note t, valoarea de 64 la barbati si 66


la femei. Scorurile mari (55 – 70T), ne prezinta faptul ca subiectii nostri sunt flexibili, adaptabili, cazand
mereu in picioare si sunt capabili de a se adapta la orice schimbare sau eveniment imprevizibil. Iubesc
varietatea si sunt curiosi. Pot fi manageri dezvoltatori, capabili de a pleca de la zero, mai mult decat
„fini conciliatori”.
Acceptare de sine

13
26 14

25 15

24 16

17

23
18

22 19

21 20

Fig. 6.32. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Sa

Pe scala Sa (Acceptarea de sine) cea care evalueaza factori ca simtul


propriei valori, acceptarea de sine si capacitatea de a gandi si actiona
independent, doar 9.5 % dintre subiecti au obtinut note brute asociate
notelor T scazute (sub nota 50 T). Cei care au obtinut scoruri sub medie au
tendinta de a fi vazuti ca fiind metodici, fara originalitate, se acomodeaza
repede si linistiti; pasivi in actiuni si limitati in propriile interese; nesiguri pe
ei; sunt gata sa accepte criticile cand ceva nu merge bine; se gandesc des
ca ceilalti sunt mai bune. Scoruri medii au obtinut pe aceasta scala doar 9,5
% dintre subiecti, procent de scoruri mari si foarte mari fiind de 88,1%.
Scorurile mari obtinute ne arata faptul ca subiectii nostri au tendinta de a fi
vazuti ca fiind inteligenti, sinceri, agili, exigenti, agresivi si egocentristi;
convingatori si cu o exprimare coerenta, fluenta; incredere in sine si
siguranta; se percep ca fiind persoane dotate si cu o personalitate atractiva.

Independenta
20

10
Frequency

Std. Dev = 3,32


Mean = 38,5

0 N = 42,00
30,0 32,5 35,0 37,5 40,0 42,5

Independenta

Fig. 6.33. Forma distributiei pentru scala In

Independenta prezinta o distributie a scorurilor avand media 38,45,


mediana 39 si abaterea standard 3,32. Amplitudinea distributiei este de 14
puncte, intre un minim de 29 si un maxim de 43 de puncte. Sub aspectul
caracteristicilor normalitatii, distributie este asimetrica la stanga, cu tendinta
catre scoruri mari (S=-0,98) si mezocurtica (K=0,57).
Valorii brute de 38.45 (valoarea mediei) pe scala In
(Independenta), scala ce evalueaza tendinta de a fi liber in luarea propriilor
decizii si de a face lucrurile in maniera proprie, ii corespunde, in note t,
valoarea de 64 la barbati si 66 la femei. Scorurile mari pe aceasta scala ne
prezinta faptul ca subiectii nostri sunt multumiti de sine, plini de resurse,
detasati.

Independenta

29
43
32
42
34

36

41 37

38
40

39

Fig. 6.34. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala In

Pe scala In (Independenta), scala ce evalueaza tendinta de a fi liber in luarea propriilor decizii


si de a face lucrurile in maniera proprie, nici un subiect nu a obtinut note joase sau medii.
Scorurile mari si foarte mari obtinute de 100% dintre subiecti ne arata faptul ca subiectii nostri
au tendinta de a fi vazuti ca fiind multumiti de sine, plini de resurse, detasati.

Testarea ipotezei a treia

Pentru a testa prezumtia ca exista o corelatie semnificativa intre stilul si orientarea


interpersonala a liderilor si barierele de comunicare in organizatii s-au realizat o serie de corelatii, atat
intre scalele CPI din categoria masuri ale stilului si orientarii interpersonale cat si intre nivelul barierelor
de comunicare in organizatii.

Tabelul 6.21. Corelatiile dintre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele de


comunicare in Organizatia 1

Scale CPI CIBC –Org.1


Dominanta Pearson Correlation ,472(*)
Sig. (2-tailed) ,021
N 30
Capacitate de statut Pearson Correlation ,877(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 30
Sociabilitate Pearson Correlation ,636(**)
Sig. (2-tailed) ,003
N 30
Prezenta sociala Pearson Correlation ,833(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 30
Acceptare de sine Pearson Correlation ,678(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 30
Independenta Pearson Correlation ,685(**)
Sig. (2-tailed) ,005
N 30

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Analizand tabelul de mai sus, se observa ca exista o corelatie medie intre nivelul scazut al
barierelor de comunicare perceput de angajatii organizatiei 1 si trasaturi de personalitate ale liderilor
acestei organizatii care, desi sunt perceputi ca sunt dominatori, sunt totusi rezonabili si energici, in
general capabili sa-si asume un rol de lider cand sunt indemnati sa actioneze, coeficientul de corelatie
Bravais-Pearson fiind de ,472, ceea ce inseamna o corelatie pozitiva la un prag de semnificatie p<.05.
Se observa ca toti factorii de personalitate ce compun stilul si orientarea interpersonala a
liderilor contribuie la diminuarea barierelor de comunicare, eliminand blocajele de comunicare la nivelul
angajatilor. In prima organizatie, un nivel scazut al barierelor de comunicare a fost influentat de trasaturi
de personalitate precum capacitatea de statut (r=.877, p<.01), sociabilitate (r= .636, p<.01) prezenta
sociala (r=.833, p<.01), acceptare de sine (r=.678, p<.01), independenta (r=.685, p<.01) .

Se pare ca stilul si orientarea personala a liderilor organizatiei vazuti de angajati ca fiind


ambitiosi, independenti, activi, perspicace, cu talente multiple, eficienti in comunicare cu anvergura
personala si un larg evantai de interese ce isi fixeaza obiective inalte, au spirit de echipa, sunt activi si
orientati asupra relatiilor interpersonale si nu le place sa fie izolati sau sa munceasca singuri, sunt in
cautare permanenta de idei noi si de solicitari, sunt flexibili, adaptabili si sunt capabili de a se adapta la
orice schimbare sau eveniment imprevizibil, au tendinta de a fi liberi in luarea propriilor decizii si de a
face lucrurile in maniera proprie sunt suficiente pentru ca angajatii sa comunice bine, iar blocajele de
comunicare de orice sa fie inexistente sau sa aiba o intensitate foarte scazuta.

Toate aceste rezultate ne permit sa concluzionam ca si cea de a treia ipoteza lansata a fost
testata, existand o corelatie semnificativa intre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele
de comunicare in organizatii.

Ipoteza a patra

Ipoteza a patra prezuma ca „exista o corelatie semnificativa intre orientarea valorica si normativa a
liderilor si barierele de comunicare in organizatii”.

Pentru testarea acestei ipoteze se vor administra managerilor celor doua grupuri de subiecti scalele
CPI din categoria masuri ale orientarii valorice si normative, cu scalele Responsabilitatea (Re),
Socializare (So), Autocontrolul (Sc), Impresia buna (Gi), Comunalitatea (Cm), Stare de bine (Wb) si
Toleranta (To) si se va realiza o corelatie cu rezultatele obtinute la chestionarul propriu de identificarea
barierelor de comunicare.

Tabelul 6.22. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Responsabilitatii


si al Socializarii
Statistics

Respons
abilitate Socializare
N Valid 42 42
Missing 0 0
Mean 31,19 39,17
Median 32,00 39,00
Mode 32 39 a
Std. Deviation 3,293 3,869
Skewness -,005 -,419
Std. Error of Skewness ,365 ,365
Kurtos is ,318 -,277
Std. Error of Kurtos is ,717 ,717
Range 16 16
Minimum 23 30
Maximum 39 46
a. Multiple modes exis t. The s mallest value is s hown
Responsabilitate
14

12

10

4
Frequency

Std. Dev = 3,29


2
Mean = 31,2

0 N = 42,00
22,5 25,0 27,5 30,0 32,5 35,0 37,5 40,0

Responsabilitate

Fig. 6.35. Forma distributiei pentru scala Re

Sub aspectul Responsabilitatii observam o distributie a scorurilor avand


media 31,19, mediana 32 si abaterea standard 3,29. Distributia este
simetrica (S=-0,005) si mezocurtica (K=0,32) avand o amplitudine de 16
puncte, intre un minim de 23 si maximum de 39 de puncte. Distributia
scorurilor subiectilor la aceasta variabila este o distributie normala.

Valorii brute de 31,19 (valoarea mediei) pe scala Re (Responsabilitate), scala ce identifica


persoanele cu caracter si temperament sigur, responsabil si constiincios, ii corespunde, in note t,
valoarea de 80 la barbati si 86 la femei. Scorurile foarte mari pe aceasta scala ne prezinta faptul ca
subiectii nostri sunt responsabili, minutiosi, adepti ai programului, capabili, independenti, constiinciosi
si siguri; rezonabili, isteti si eficienti.

Responsabilitate

39

38 23
36 26
35 27

34

29
33

30

32
31

Fig. 6.36. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Re

Pe scala Re (Responsabilitate), scala ce identifica persoanele cu caracter si temperament sigur,


responsabil si constiincios, nici un subiect nu a obtinut note joase sau medii.

Scorurile mari si foarte mari obtinute de 100% dintre subiecti ne arata faptul ca subiectii nostri
au tendinta de a fi vazuti ca fiind responsabili, minutiosi, adepti ai programului, capabili, independenti,
constiinciosi si siguri; rezonabili, isteti si eficienti.
Socializare
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 3,87
Mean = 39,2

0 N = 42,00
30,0 32,0 34,0 36,0 38,0 40,0 42,0 44,0 46,0

Socializare

Fig. 6.37. Forma distributiei pentru scala So

Socializarea prezinta o distributie a scorurilor avand media 39,17,


mediana 39 si abaterea standard 3,86. Amplitudinea distributiei este de 16
puncte, intre un minim de 30 si un maxim de 46 de puncte. Sub aspectul
caracteristicilor normalitatii, distributie este simetrica (S=-0,41) si
mezocurtica (K=-0,27) si poate fi considerata o distributie normala.

Valorii brute de 39,17 (valoarea mediei) pe scala So (Socializare),


scala ce identifica nivelul maturitatii sociale la care individul a ajuns, ii
corespunde, in note t, valoarea de 73 la barbati si 73 la femei.
Scorurile foarte mari pe aceasta scala ne prezinta faptul ca subiectii
nostri sunt seriosi, onesti, muncitori; constiinciosi si responsabili; accepta
cu usurinta regulile si regulamentele; cred ca e bine sa se conformeze
regulilor si o fac cu usurinta.

Socializare
30

46 31

32
45
34
44

35

43
36

42 37

41
38

40
39

Fig. 6.38. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala So

Pe scala So (Socializare), scala ce identifica nivelul maturitatii sociale la care individul a ajuns,
nici un subiect nu a obtinut note joase sau medii. Scorurile mari si foarte mari obtinute de 100% dintre
subiecti ne arata faptul ca subiectii nostri au tendinta de a fi vazuti ca fiind seriosi, onesti, muncitori;
constiinciosi si responsabili; accepta cu usurinta regulile si regulamentele; cred ca e bine sa se
conformeze regulilor si o fac cu usurinta
Tabelul 6.23. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Controlului de
sine si al Tolerantei

Statistics

Control
de sine Toleranta
N Valid 42 42
Missing 0 0
Mean 35,79 23,57
Median 36,50 23,50
Mode 39 25
St d. Deviation 5,049 4,085
Sk ewness -,941 -,157
St d. Error of Skewnes s ,365 ,365
Kurtos is ,643 -,551
St d. Error of Kurtosis ,717 ,717
Range 22 16
Minimum 21 15
Maximum 43 31
Control de sine
14

12

10

4
Frequency

Std. Dev = 5,05


2
Mean = 35,8

0 N = 42,00
20,0 22,5 25,0 27,5 30,0 32,5 35,0 37,5 40,0 42,5

Control de sine

Fig. 6.39. Forma distributiei pentru scala Sc

Sub aspectul Controlului de sine observam o distributie a scorurilor


avand media 35,79, mediana 36,5 si abaterea standard 5,04. Distributia
este asimetrica la stanga cu tendinte catre scoruri mari (S=-0,94) si
mezocurtica (K=0,64) avand o amplitudine de 22 puncte, intre un minim de
21 si maximum de 43 de puncte. Distributia scorurilor subiectilor la aceasta
variabila este o distributie normala. Valorii brute de 39, 79 (valoarea mediei)
pe scala Sc (Controlul de sine), scala ce evalueaza gradul si suficienta
dominantei si controlului de sine, si absenta impulsivitatii si a
egocentrismului, ii corespunde, in note t, valoarea de 76 la barbati si 79 la
femei. Scorurile foarte mari pe aceasta scala ne prezinta faptul ca subiectii
nostri sunt calmi, rabdatori; mandri de autodisciplina lor; incearca sa-si
controleze emotiile si temperamentul.

Control de sine

21
43
26
42
27
41 29

32

40

33

39
34

35

38
36
37

Fig. 6.40. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Sc

Pe scala Sc (Controlul de sine), scala ce evalueaza gradul si suficienta dominantei si controlului


de sine, si absenta impulsivitatii si a egocentrismului, nici un subiect nu a obtinut note joase, doar 2,4%
dintre subiecti obtinand note medii.

Scorurile mari si foarte mari obtinute de 97.6% dintre subiecti ne arata faptul ca cei mai multi
dintre subiectii nostri au tendinta de a fi vazuti ca fiind calmi, rabdatori; mandri de autodisciplina lor;
incearca sa-si controleze emotiile si temperamentul.
Toleranta
10

4
Frequency

2
Std. Dev = 4,09
Mean = 23,6

0 N = 42,00
16,0 18,0 20,0 22,0 24,0 26,0 28,0 30,0 32,0

Toleranta

Fig. 6.41. Forma distributiei pentru scala To

Toleranta prezinta o distributie a scorurilor avand media 23,57,


mediana 23,5 si abaterea standard 4,08. Amplitudinea distributiei este de 16
puncte, intre un minim de 15 si un maxim de 31 de puncte. Sub aspectul
caracteristicilor normalitatii, distributie este simetrica (S=-0,15) si
mezocurtica (K=-0,55) si poate fi considerata o distributie normala.

Valorii brute de 23,57 (valoarea mediei) pe scala To (Toleranta), scala ce identifica persoanele
care nu au convingeri si atitudini sociale bazate pe judecata a priori; receptivi si toleranti, ii corespunde,
in note t, valoarea de 64 la barbati si 65 la femei. Scorurile mari pe aceasta scala ne prezinta faptul
ca subiectii nostri sunt toleranti fata de credintele si valorile altora chiar daca sunt diferite sau contrarii
propriilor credinte.

Toleranta

31 15

30 16

29 17

19
28

20

27

21

26

22
25

24 23

Fig. 6.42. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala To

Pe scala To (Toleranta), scala ce identifica persoanele receptive si tolerante, 11,9% dintre


subiecti au obtinut note joase, asociate notelor standard 50T. Notele joase pe acest factor ne arata
faptul doar cativa dintre subiectii nostri au tendinta de a fi vazuti ca intoleranti fata de altii; sceptici in
privinta spuselor celorlalti. Scoruri medii au obtinut 10,5% dintre subiecti. Scorurile mari si foarte mari
obtinute de 78,6% dintre subiecti ne arata faptul ca cei mai multi dintre subiectii nostri au tendinta de
a fi vazuti ca fiind toleranti fata de credintele si valorile altora chiar daca sunt diferite sau contrarii
propriilor credinte.
Tabelul 6.24. Distributia scorurilor subiectilor sub aspectul Impresiei bune
si al Tendintei comune

Statistics

Impres ie Tendinta
buna comuna
N Valid 42 42
Missing 0 0
Mean 22,48 24,95
Median 23,00 25,00
Mode 19 a 24 a
Std. Deviation 4,895 1,607
Skewness -,788 -,400
Std. Error of Skewness ,365 ,365
Kurtos is 1,742 -,151
Std. Error of Kurtos is ,717 ,717
Range 26 7
Minimum 7 21
Maximum 33 28
a. Multiple modes exis t. The s mallest value is s hown
Impresie buna
20

10
Frequency

Std. Dev = 4,90


Mean = 22,5

0 N = 42,00
5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0

Impresie buna

Fig. 6.43. Forma distributiei pentru scala Gi

Sub aspectul Bunei impresii, observam o distributie a scorurilor avand


media 22,48, mediana 23 si abaterea standard 4,89. Valorii brute de 22,48
(valoarea mediei) pe scala Gi (Impresie buna), scala ce identifica persoanele
capabile sa faca o impresie favorabila si care se preocupa de modul in care
sunt percepute de ceilalti, ii corespunde, in note t, valoarea de 52 la barbati
si 57 la femei. Scorurile sunt medii pe aceasta scala si ne prezinta faptul ca
subiectii nostri sunt destul de cooperanti, sociabili, capabili sa faca o
impresie buna. Distributia este asimetrica la stanga cu tendinte catre scoruri
mari (S=-0,78) si leptocurtica (K=1,74) cu o omogenitate mare in jurul
tendintei centrale. Distributia scorurilor subiectilor la aceasta variabila este o
distributie normala.

Impresie buna
7

12
33
13
29
17
28

19
26

25 20

21

24
22
23

Fig. 6.44. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Gi

Pe scala Gi (Impresie buna), scala ce identifica persoanele capabile sa faca o impresie favorabila
si care se preocupa de modul in care sunt percepute de ceilalti, 35,7% dintre subiecti au obtinut note
joase, asociate notelor standard 50T. Notele joase pe acest factor ne arata faptul ca o buna parte din
subiectii nostri au tendinta de a fi vazuti ca inhibati, circumspecti, reci si distanti in relatiile cu ceilalti;
raman mereu ei insisi chiar daca acest lucru provoaca certuri si probleme. Scoruri medii au obtinut
45.9% dintre subiecti. Scorurile mari si foarte mari obtinute de doar 21.4 % dintre subiecti. Doar acestia
sunt subiectii care au tendinta de a fi vazuti ca fiind cooperanti, sociabili, amabili si serviabili; dornici sa
faca o impresie buna si incercand sa faca ceea ce ar place altora.
Tendinta comuna
12

10

4
Frequency

2 Std. Dev = 1,61


Mean = 25,0

0 N = 42,00
21,0 22,0 23,0 24,0 25,0 26,0 27,0 28,0

Tendinta comuna

Fig. 6.45. Forma distributiei pentru scala Cm

Tendinta comuna prezinta o distributie a scorurilor avand media 24,95,


mediana 25 si abaterea standard 1,67. Amplitudinea distributiei este de 7
puncte, intre un minim de 21 si un maxim de 28 de puncte. Valorii brute de
24,95 (valoarea mediei) pe scala Cm (Tendinta comuna), scala ce indica in
ce masura reactiile si raspunsurile unui individ corespund tipului modelului
“comun” stabilit de inventar, ii corespunde, in note t, valoarea de 31 la
barbati si 30 la femei. Scorurile mici pe aceasta scala ne prezinta faptul ca
subiectii nostri sunt nerabdatori, schimbatori; se percep ca fiind diferiti de
altii; nu au aceleasi idei ca majoritatea.
Sub aspectul caracteristicilor normalitatii, distributie este simetrica
(S=-0,40) si mezocurtica (K=-0,15) si poate fi considerata o distributie
normala.

Tendinta comuna

21
28
22
27 23

24
26

25

Fig. 6.46. Diagrama de structura a frecventei scorurilor pentru scala Cm

Pe scala Cm (Tendinta comuna), scala ce indica in ce masura reactiile si raspunsurile unui individ
corespund tipului modelului “comun” stabilit de inventar, 100% dintre subiecti au obtinut note joase,
asociate notelor standard 50T. Notele joase pe acest factor ne arata faptul ca toti subiectii nostri au
tendinta de a fi vazuti ca fiind nerabdatori, schimbatori, se percep ca fiind diferiti de altii, nu au aceleasi
idei ca majoritatea. Scorurile mari si foarte mari nu au fost obtinute de nici unul dintre subiecti. Se pare
ca subiectii nostri sunt departe de a fi vazuti ca fiind moderati, plini de tact, nu se adapteaza usor si nici
nu se percep ca fiind persoane obisnuite.

Testarea ipotezei a patra

Pentru a testa prezumtia ca exista o corelatie semnificativa intre orientarea valorica si normativa a
liderilor si barierele de comunicare in organizatii s-au realizat o serie de corelatii, atat intre scalele CPI
din categoria orientare valorica si normativa cat si intre nivelul barierelor de comunicare in organizatii.

Tabelul 6.25. Corelatiile dintre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele de


comunicare in Organizatia 1

Scale CPI CIBC –Org.1


Responsabilitate Pearson Correlation ,544(*)
Sig. (2-tailed) ,021
N 30
Socializare Pearson Correlation ,837(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 30
Control de sine Pearson Correlation ,527(*)
Sig. (2-tailed) ,003
N 30
Toleranta Pearson Correlation ,877(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 30
Impresie buna Pearson Correlation ,638(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 30
Tendinta comuna Pearson Correlation ,772(**)
Sig. (2-tailed) ,005
N 30

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Se observa ca toti factorii de personalitate ce dau orientarea valorica si normativa a liderilor


contribuie la diminuarea barierelor de comunicare la nivelul angajatilor. In prima organizatie,cea care a
inregistrat un nivel scazut al barierelor de comunicare, acesta a fost influentat si de trasaturi de
personalitate precum responsabilitatea (r=,544, p<.05), socializarea (r=.837, p<.01), controlul de sine
(r=.527, p<.05), toleranta (r=,877, p<.01), impresia buna (r=.638, p<.01), si tendinta comuna
(r=,772, p<.01).
Se pare ca orientarea valorica si normativa a liderilor organizatiei ii face sa fie vazuti de
angajati ca fiind responsabili, adepti ai programului, capabili, independenti, constiinciosi si siguri,
rezonabili, isteti si eficienti, oameni seriosi, onesti, muncitori, care accepta cu usurinta regulile si
regulamentele, care cred ca e bine sa se conformeze regulilor si o fac cu usurinta, in conditiile in care
au tendinta de a fi vazuti ca fiind calmi, rabdatori, mandri de autodisciplina lor, incercand sa-si
controleze emotiile si temperamentul.

Sefii primei organizatii au tendinta de a fi vazuti ca fiind toleranti fata de credintele si valorile
altora chiar daca sunt diferite sau contrarii propriilor credinte. Sunt cooperanti, sociabili, amabili si
serviabili, dornici sa faca o impresie buna si incercand sa faca ceea ce ar place altora. Toate aceste
trasaturi de personalitate, prim corelatia puternic semnificativa, sau chiar mediu semnificativa cu nivelul
scazut al barierelor de comunicare testeaza cea de a patra ipoteza lansata in cadrul cercetarii noastre.

CONCLUZII SI PROPUNERI
Datele obtinute prin prelucrarea foilor de raspuns ne-au adus informatii
utile despreparticularitatile comunicarii in organizatiile te tip
industrial. Prelucrarile statistice de nivel inalt ne-au oferit o imagine clara
asupra rezultatelor obtinute in urma administrarii testelor utilizate.

Am realizat o cercetare pe tema blocajelor de comunicare in organizatii de tip industrial, axandu-


ne demersul cognitiv pe barierele de comunicare ce pot deveni blocaje reale in comunicarea
organizationala la orice nivel si in orice imprejurare.

Putem afirma ca toate obiectivele pe care demersul nostru cognitiv le-a propus spre atingere au
fost atinse, incepand cu cel de a identifica barierele de comunicare in organizatiile industriale,
continuand cu identificarea influentei climatului organizational asupra barierelor de comunicare in
aceste organizatii, identificarea relatiei dintre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele de
comunicare in organizatii industriale si incheind cu identificarea relatiei intre orientarea valorica si
normativa a liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

Vom analiza toate rezultatele obtinute si vom vedea cum s-au testat
ipotezele lansate in debutul cercetarii noastre.

Studiul intreprins demonstreaza ca intensitatea climatului considerat pozitiv isi pune amprenta
asupra comunicarii la locul de munca care, la randul sau, influenteaza blocajele de comunicare la nivel
de lideri si de angajati, prin minimalizarea barierelor de comunicare organizationala. Aceste concluzii
sunt sustinute de rezultatele cercetarii noastre, si anume de diferentele semnificative din punct de
vedere statistic dintre mediile obtinute de subiectii din cele doua organizatii la chestionarul de
identificarea climatului organizational cat si de corelatiile semnificative obtinute de organizatia in care
predomina un climat organizational pozitiv la chestionarul ce a identificat nivelul barierelor de
comunicare.

Subiectii din prima organizatie au inregistrat scorurile cele mai mari la chestionarul CO, ceea ce
indica o capacitatea mai mare de mobilizare a resurselor psihofizice ale acestora, in contextul unor
situatii problematice, pe fondul aprecierii anticipate a fortelor proprii si a posibilitatilor de a obtine
rezultatele scontate. De asemenea, acesti subiecti percep intr-o mai mare masura claritatea rolului,
libertatea autoexprimarii, o contributie individuala importanta la indeplinirea scopurilor si obiectivelor
organizatiei din care fac parte, un management mai putin rigid, corectitudine in recunoasterea primita,
provocare la locul de munca.

Faptul ca intensitatea climatului pozitiv este mai mare in prima organizatie , demonstreaza ca
angajatii si liderii acesteia detin alte patternuri de observare si de intelegere a vietii organizatiei, desi
restrictiile ei sunt aceleasi ca si in cea de a doua organizatie , ce face parte din acelasi domeniu de
prelucrare si industrializare a carnii. Exista factori organizationali care pun amprenta si asupra climatului
organizational: structura organizatorica, marimea, profilul activitatii, natura muncii, personalitatea
factorului uman si, in special, a liderilor, modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat,
conditiile economice si gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul informational si, in special,
comunicarea dintre componentele sale, metodele de organizare si conducere adoptate.

In privinta perceperii unui climat pozitiv, exista diferente si intre angajatii aceleiasi organizatii, dar
acestea sunt nesemnificative si asta datorita faptului ca, un climat de munca inseamna ansamblul
perceptiilor colective al starilor emotionale existente in cadrul organizatiei. El exprima starile generate
de confruntarea dintre asteptarile angajatilor si conditiile de munca si de viata pe care organizatia le
ofera, constand intr-o stare psihologica colectiva, un fenomen de grup obiectivat in ambianta umana
interna a organizatiei.

Privind factorii climatului organizational ce influenteaza nivelul barierelor de comunicare putem


spune ca toti au o contributie semnificativa, dar o importanta deosebita prezinta claritatea sarcinii,
relatiile de munca si suportul perceput. Se pare ca un climat cald, bazat pe incredere reciproca, sarcinile
clare si sprijinul performant, sunt elemente foarte importante pentru ca angajatii unei organizatii de tip
industrial sa elimine blocajele de comunicare, comunicand eficient la locul de munca. Stilul de conducere
adoptat de managerul organizatiei, sprijinul pe care-l ofera angajatilor in problemele pe care le-
ntampina, sarcinile de munca si obiectivele bine definite atat la nivelul individului cat si la nivelul intregii
organizatii, ca si relatiile conturate in colectivul de munca sunt esentiale pentru ca angajatii sa comunice
bine, iar barierele de comunicare de orice fel sa apara cu o intensitate mult mai scazuta.

Angajatii primei organizatii comunica eficient cu managerii lor, ceea ce arata ca resursele si
conditiile de munca pe care le asigura organizatia pentru realizarea activitatii, modalitatile de motivare
a angajatilor adoptate de conducere, cat si performanta generala inregistrata de organizatie, desi
insuficiente, tinand cont de realitatile sociale si schimbarile pe care le inregistreaza societatea,
multumesc intr-o anumita masura angajatii. Totusi atitudinea generala a angajatilor din prima
organizatie fata de schimbare se caracterizeaza prin flexibilitate, adaptabilitate si creativitate,
comportamentul acestor angajati include si acte voluntare de initiativa, destinate sa imbunatateasca
performanta proprie, a colegilor sau a organizatiei.

Aceste rezultate testeaza prima ipoteza de cercetare, in sensul ca exista o diferenta


semnificativa intre organizatiile in care climatul organizational este pozitiv si cele in care climatul
organizational este negativ in ce priveste existenta si numarul barierelor de comunicare in organizatii,
ipoteza care, la randul ei, este sustinuta de teoria expusa in prima parte a lucrarii, si anume ca, in nivelul
de manifestare barierelor de comunicare un rol important il au si caracteristicile sarcinii de munca, ale
organizatiei, a liderului, alaturi de alte variabile organizationale, care, in acelasi timp, influenteaza
climatul organizational.
Pentru a testa prezumtia ca exista o corelatie semnificativa intre stilul de comunicare al managerilor si
barierele de comunicare in organizatii, s-au realizat corelatii, atat intre stilurile de comunicare ale
managerilor cat si intre nivelul barierelor de comunicare in organizatii.

Rezultatele au aratat ca exista o corelatie puternica doar intre stilul asertiv de comunicare al
managerilor si nivelul scazut al barierelor de comunicare perceput de angajatii primei organizatii,
organizatie in care nivelul barierelor de comunicare a fost identificat ca fiind redus. Am putea concluziona
ca asertivitatea este cea mai buna atitudine pentru ca permite atingerea scopurilor propuse fara a
provoca resentimentele celorlalti si chiar castigandu-le adesea simpatia si minimalizand barierele de
comunicare. Stilul agresiv de comunicare care predomina in randul managerilor din cea de a doua
organizatie stimuleaza agresivitatea si antipatia angajatilor si are ca efect un grad ridicat de manifestare
a barierelor de comunicare.

Toate aceste rezultate ne indreptatesc sa afirmam ca si cea de a doua ipoteza lansata in


cadrul acestei cercetari a fost testata.

Ce de a treia ipoteza lansata de cercetator prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre stilul
si orientarea interpersonala a liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

Rezultatele obtinute au demonstrat o corelatie mediu semnificativa intre nivelul scazut al


barierelor de comunicare perceput de angajatii primei organizatii si inclinarea spre dominanta a liderilor
acestei organizatii care, desi sunt perceputi ca sunt dominatori, sunt totusi rezonabili si energici, in
general capabili sa-si asume un rol de lider cand sunt indemnati sa actioneze.

Sa evidentiat ca toti factorii de personalitate ce compun stilul si orientarea interpersonala a


liderilor contribuie la diminuarea barierelor de comunicare, eliminand blocajele de comunicare la nivelul
angajatilor. In prima organizatie, un nivel scazut al barierelor de comunicare a fost influentat de trasaturi
de personalitate precum capacitatea de statut, sociabilitatea, prezenta sociala, acceptare de sine si
independenta, toate coreland la un prag inalt de semnificatie (p<.01) cu nivelul scazut al barierelor de
comunicare.

Se pare ca stilul si orientarea personala a liderilor organizatiei vazuti de angajati ca fiind


ambitiosi, independenti, activi, perspicace, cu talente multiple, eficienti in comunicare cu anvergura
personala si un larg evantai de interese ce isi fixeaza obiective inalte, au spirit de echipa, sunt activi si
orientati asupra relatiilor interpersonale si nu le place sa fie izolati sau sa munceasca singuri, sunt in
cautare permanenta de idei noi si de solicitari, sunt flexibili, adaptabili si sunt capabili de a se adapta la
orice schimbare sau eveniment imprevizibil, au tendinta de a fi liberi in luarea propriilor decizii si de a
face lucrurile in maniera proprie sunt suficiente pentru ca angajatii sa comunice bine, iar blocajele de
comunicare de orice sa fie inexistente sau sa aiba o intensitate foarte scazuta.

Toate aceste rezultate ne permit sa concluzionam ca si cea de a treia ipoteza lansata a fost
testata, existand o corelatie semnificativa intre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele
de comunicare in organizatii.

Cea de a patra ipoteza lansa prezumtia ca exista o corelatie semnificativa intre orientarea valorica
si normativa a liderilor si barierele de comunicare in organizatii, iar pentru testarea ei s-au realizat o
serie de corelatii, atat intre scalele CPI din categoria orientare valorica si normativa cat si intre nivelul
barierelor de comunicare in organizatii.

S-a demonstrat ca toti factorii de personalitate ce dau orientarea valorica si normativa a liderilor
contribuie la diminuarea barierelor de comunicare la nivelul angajatilor. In prima organizatie, cea care
a inregistrat un nivel scazut al barierelor de comunicare, acesta a fost influentat si de trasaturi de
personalitate precum responsabilitatea, socializarea, controlul de sine, toleranta, impresia buna si
tendinta comuna, toate coreland la un prag inalt de semnificatie (p<.01) cu nivelul scazut al barierelor
de comunicare.

Se pare ca orientarea valorica si normativa a liderilor organizatiei ii face sa fie vazuti de angajati
ca fiind responsabili, adepti ai programului, capabili, independenti, constiinciosi si siguri, rezonabili, isteti
si eficienti, oameni seriosi, onesti, muncitori, care accepta cu usurinta regulile si regulamentele, care
cred ca e bine sa se conformeze regulilor si o fac cu usurinta, in conditiile in care au tendinta de a fi
vazuti ca fiind calmi, rabdatori, mandri de autodisciplina lor, incercand sa-si controleze emotiile si
temperamentul.

Sefii primei organizatii au tendinta de a fi vazuti ca fiind toleranti fata de credintele si valorile
altora chiar daca sunt diferite sau contrarii propriilor credinte. Sunt cooperanti, sociabili, amabili si
serviabili, dornici sa faca o impresie buna si incercand sa faca ceea ce ar place altora. Toate aceste
trasaturi de personalitate, prim corelatia puternic semnificativa, sau chiar mediu semnificativa cu nivelul
scazut al barierelor de comunicare testeaza cea de a patra ipoteza lansata in cadrul cercetarii
noastre.

Propuneri privind optimizarea comunicarii in organizatii le


de tip industrial

Am reusit sa demonstram, prin intreg demersul nostru cognitiv, faptul ca performanta


organizatiei depinde de calitatea comunicarii interpersonale.

Pe langa aspectele privind factorii majori implicati in sustinerea/diminuarea si chiar eliminarea


blocajelor de comunicare, in urma demersului practic si informatiilor adunate de pe teren, am mai putea
mentiona si alti factori ce pot optimiza comunicare in aceste organizatii:

 Formulare corecta, intr-o forma simpla si inteligibila, lipsita de informatie redundanta a unui
mesaj, va avea sansele cele mai mari de a fi corect interpreta. Cu cat efortul cognitiv implicat
in descifrarea mesajului va fi mai mare, cu atat probabilitatea ca mesajul sa fie in mod eronat
interpretat va fi mai ridicata. Vom propune, in continuare, cateva modalitati de optimizare a
comunicarii sintetizate in urma studiului nostru:

 Asigurarea feedback-ului – aceasta presupunand crearea de mecanisme formale sau informale


prin care emitatorul se asigura ca mesajul sau a fost corect receptionat si interpretat.
 Utilizarea elementelor de comunicare nonverbala: mimica, gestica, expresivitatea
interlocutorului sau intrebarile suplimentare pot constitui surse de feedback care sa asigure
emitentul ca mesajul sau a fost corect receptionat.
 Folosirea canalelor de comunicare paralele si a repetitiei – un principiu fundamental al tehnicilor
de comunicare este acela al folosirii canalelor paralele, in scopul intaririi importantei mesajului.
In acest fel emitentul se asigura ca mesajul sau ajunge la destinatie in forma in care a fost trimis
si sansele ca acesta sa fie corect interpretat sunt crescute.

BIBLIOGRAFIE
Abric J.C., (2002), Psihologia comunicarii, Editura Polirom, Iasi;
1.
Atkinson R.L., Atkinson R.C., Smith E.E., Bem D.J.,(2002), Introducere in psihologie, Ed. Tehnica, Bucurest
2.
Birch, A., Psihologia dezvoltarii,(2000) Editura Tehnica, Bucuresti;
3.
Bogathy, Z.,(2004), Manual de psihologia muncii, Editura Polirom, Iasi;
4.
Bonciu, C.,(2000), Instrumentele manageriale psihosociologice, Editura All Beck;
5. Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles, M.,(2003), Managementul schimbarii organizationale
doua, Editura Economica, Bucuresti;
6.
Buzarnescu, S.,(2003), Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timisoara;
7.
Chelcea, S.,(2005) Psihologie sociala (10 lectii), Editura Economica, Bucuresti;
8.
Chiru I., (2003), Comunicare interpersonala, Editura Tritonic, Bucuresti;
9.
Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti;
10.
Cosmovici A., (1996), Psihologie generala Editura Polirom, Iasi;
11.
Constantin, T., (2004), ( Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi;
12.
Constantinescu), V.,Stoleru, P.,Grigorescu, P.,(1997), Sociologie, Ed. Didactica si Pedagogica, R.A., Bucure
13.
Cornescu, V.,Bonciu, C., (2003), Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucuresti;
14.
Cristea, D.,(2000), Tratat de Psihologie Sociala, Editura Pro Transilvania, Bucuresti;
15.
Cristea, D., (1992), Psihologie industriala. Compendiu si lucrari aplicative, Editura Didactica si Pedagogica, B
16.
Dinu M.,(1999), Comunicarea, Editura stiintifica, Bucuresti;
17. Dodu, M., Tripon, C.,(2000), Managementul resurselor umane in administratia publica, Editura Fundatia Civi
Societatea Civila, Cluj-Napoca;
18.
Dragu, A.,(1996), Structura personalitatii profesorului, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti;
19. Frunza, V., (2003), Teoria comunicarii didactice” “Factori favorizanti si defavorizanti ai comunicarii didactice
University Press, Constanta;
20.
Frunza, V., (2003), “Factori favorizanti si defavorizanti ai comunicarii didactice”, Ovidius University Press, Co
21.
Gary, J.,(1998), Comportament Organizational, Editura Economica, Bucuresti;
22.
Golu, P.,(2000), Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constanta;
23. Iacob L., (1996), Cercetarea comunicarii astazi, in Psihologie sociala, coordonator Adrian Neculau, Editura P
Iasi;
24. Iosifescu, S., (1998) Introducere in comunicarea formationala. In: Formarea formatorilor. Proiectul de refo
invatamantului preuniversitar: Componenta „Management si Finantare”, Bucuresti;
25.
Malim, T.,(2003), Psihologie sociala, Editura Tehnica, Bucuresti;
26.
Manolescu, A.,(1998), Managementul resurselor umane, Editia a patra, Editura Economica, Bucuresti;
27.
Martin, M.,(2004) Elemente de psihologie experimentala, Ed.Muntenia, Constant
28.
Militaru, Gh.,(2005), Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti;
29.
Moldoveanu, G.,(2005),Analiza si comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti;
30.
McQuail, Denis, W., S., (2001), Modele ale comunicarii, Editura comunicare.ro, Bucuresti;
31.
Neculau, A., (coord.),(2004), Manual de psihologie sociala, Editura Polirom, Iasi;
32.
Negovan V., (2005,), Introducere in psihologia educatiei,Editura Universitara, Bucuresti;
33.
Nevenu, P., P.,(1978), Dictionar de Psihologie, Editura Albatros, Bucuresti;
34.
Nicolescu, O.,Verboncu, I.,(2001) Fundamentele managementului organizational, Editura Economica, Bucur
35.
Norbert,S., (2000), Dictionar de Psihologie, Ed. Universul Enciclopedic, Bucuresti;
36.
Paun, E.,(1999) Scoala – abordare sociopedagogica, Editura Polirom, Iasi;
37.
Panisoara, G., Panisoara, I., (2004), Managementul resurselor umane, Ed.Polirom, Iasi;
38.
Pieron, H., (2001), Vocabularul Psihologei, Ed. Universul Enciclopedic, Bucuresti;
39. Pitariu, H.D., (2000), Managementul Resurselor Umane: Evaluarea Performantelor Profesionale, editia a II
Beck, Bucuresti;
40.
Pease, A.,Garner, A.,(1997), Limbajul vorbirii (arta conversatiei), Editura Polimark, Bucuresti;
41.
Preda, M., (2006),Comportament organizational. Teorii, exercitii si studii de caz, Editura Polirom, Iasi;
42.
Popa, C. ( 1978), Analiza logica a structurilor organizationale, in Structurile organizationale si eficienta actiunii, Ed. Academiei, Bucuresti
43.
Pufan, P.,(1978), Psihologia Muncii, ed. a-II-a, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti;
44.
Radu, I.,(1994), Psihologie Sociala, Editura Exe S.R.L., Cluj Napoca;
45.
Rascanu, R.,(1995), Elemente de psihologie a comunicarii Editura Universitatii, Bucuresti;
46.
Scott, W.R.,(2004), Institutii si organizatii, Editura Polirom, Iasi;.
47.
Sillamy, N.,(2000), Larousse. Dictionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucuresti;
48.
Sintion, F., Papari, A.(coord.), (2000), Psihologie Manageriala, Editura Fundatiei Andrei Saguna, Constanta
49.
Sintion, F., Papari, A., (coord.), Psihologie Organizationala, Editura Fundatiei 'Andrei Saguna', Constanta;
50.
Smith, R.,(1992), Principles of Human Communication. Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt Publishing Company;
51.
Stanciu, S., Ionescu, M. A.,(2005),Cultura si comportament organizational, Editura Comunicare. Ro., Bucur
52.
Schiopu, U., (1997), Dictionar de Psihologie, Ed. Babel , Bucuresti;
53.
Soitu, L., (1997), Pedagogia Comunicarii. Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica;
54. Tran, V., Stanciugelu, I.,(2001), Teoria comunicarii, Editura SNSPA-Facultatea de Comunicare si Relat
Bucuresti,

55. Tataru, F.,(2003), Comportamentul civic organizational - intre factorii de personalitate si satisfactia fata d
in Revista de psihologie organizationala, vol.III, nr.3-4, pg. 48-64, Iasi, Editura Polirom;
56. Vlasceanu, M.,(2005), Organizatia: proiectare si schimbare. Introducere in comportamentul organizationa
Comunicare. Ro., Bucuresti;
57.
Vlasceanu, M., (2003),Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi;
58. Vlasceanu, M., Institutii si organizatii,(1996), in Neculau, A (coord.), Psihologie sociala. Aspecte conte
Editura Polirom, Iasi;
59.
Voinea,M. (2002), Psihologie Organizationala, Ed.Sylvi, Bucuresti;
60. Zamfir, C., Filipescu, I.,(1982), Sociologie industriala. Curs si exercitii pentru seminar, Editura Did
Pedagogica, Bucuresti;
61.
Zlate, M.,(1981), Psihologia muncii. Relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti;
62.
Zlate, M.,(1999), Eul si Personalitatea, Editura Trei, Bucuresti;
63.
Zlate, M.,(2004), Tratat de psihologie organizational-manageriala,vol.I., Editura Polirom, Iasi;
64.
Zlate, M.,(2004), Leadership si management, Editura Polirom, Iasi;
65.
Zorlentan T, Burdus E., Caprarescu G,(1998),Mangementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti;
66.
*** Dictionar de psihologie sociala, (1981),Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti;