PLAN ESTRATÉGICO

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG)

El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar una
estrategia; más que en la calidad de la estrategia en sí. Su planificación y asignación de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el
conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad empresarial.

Esta aplicación le ayudará a definir la estrategia que debe llevar a cabo.Visualizará dónde quiere estar, dónde
está actualmente y, qué camino tendrá que trazar para llevarle a otro estado.

Todo esto basado en la Política del Sistema Integrado de Gestión

Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:

1- Misión
2- Visión
3-Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia
POLITICA DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

MAPA DE PROCESOS ORGANIGRAMA

1. MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 9. PEST (Stakeholders)

2. VISIÓN 6. CADENA DE VALOR 10. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA

3. VALORES 7. MATRIZ PARTICIPACIÓN 11. MATRIZ CAME

4. OBJETIVOS 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

 POLÍTICA SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG)

Somos una empresa especializada en la generación de Soluciones integrales en el diseño,

fabricación, implementación y mantenimiento de sistemas para la industria del packaging
comprometidos con la mejora continua de nuestros procesos basados en nuestro SIG.

Nuestro quehacer diario está basado en satisfacer y superar las necesidades y expectativas de las
partes interesadas, entregando bienes y servicios que cumplan con los requisitos de Calidad, medio
ambiente, seguridad y salud ocupacional, incluyendo los requisitos legales y reglamentarios
pertinentes.

Hemos establecido un compromiso transversal con el medio ambiente controlando los aspectos
ambientales inherentes a nuestras actividades.

Brindamos un ambiente de seguridad y salud ocupacional a nuestros trabajadores y partes

interesadas, promoviendo en forma constante el autocuidado en función de la prevención de lesiones
y enfermedades profesionales

TKS utiliza la metodología de la evaluación de riesgos de los procesos para prevenir las posibles
desviaciones o no conformidades a través de su sistema integrado de Gestión, cumpliendo con los
requisitos de las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y Ohsas 18001:2009.

Juan Mederos C.
Gerente General
Rev. 00 Enero 2017
SIG)

es en el diseño,
del packaging
uestro SIG.

es y expectativas de las
uisitos de Calidad, medio
y reglamentarios

rolando los aspectos

adores y partes
la prevención de lesiones

a prevenir las posibles

ión, cumpliendo con los
2009.
INDICE

1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
• Debe ser clara, concisa y compartida.
• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
• Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.

En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y contribuye como u

referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.
Se expresa a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, establecien
qué hace la empresa, por qué y para quién lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan valor para
grupos de interés.

Empresa productora de café

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos aquellos que, en
mundo aman la calidad de vida, a través del mejor café que la naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por
mejores tecnologías, por la emoción y la imlicación intelectual que nacen de la búsqueda de lo bello en to
lo que hacemos.

Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la Salud y la Seguridad, el
Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo
como resultado la capacidad para lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misión de su empresa.

Desarrollar e integrar soluciones a la medida que permitan a nuestros clientes optimizar sus
procesos productivos de forma eficiente, segura, sustentable y de calidad.

INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
ción y contribuye como una

su existencia, estableciendo

as y generan valor para los

a todos aquellos que, en el

da ofrecer, ensalzado por las
búsqueda de lo bello en todo

Salud y la Seguridad, el
s y sistemas, obteniendo
los resultados.

sa.

s clientes optimizar sus

e y de calidad.
INDICE

2. VISIÓN

La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr en el futuro. Es lo que
la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.

• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

• Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
• Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y también por
aquellos que se relacionan con ella.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad

Empresa productora de café

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del café. Una
empresa innovadora que porpone los mejores productos y lugares de consumo y que, gracias a ello,
crece y se convierte en líder de la alta gama.

Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los que
estamos presentes, en los mercados clave.

En este apartado describa la Visión de su empresa.

Ser una empresa líder en el desarrollo de soluciones integrales de ingeniería para la industria del
packaging, estableciendo relaciones duraderas y de confianza con nuestros clientes logrando un
reconocimiento y prestigio sostenible a través del tiempo.

Relación entre Misión y Visión

Misión Procesos cotidianos Visión

¿Qué camino a seguir?

¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación futura?

1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
lograr en el futuro. Es lo que

la empresa y también por

a excelencia del café. Una

nsumo y que, gracias a ello,

tos de mercado en los que

esa.
ía para la industria del
s clientes logrando un

Visión

ál es la situación futura?
INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que
se rige la organización. Son las pautas de comportamiento de la empresa y generalmente son pocos,
entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.

Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc

EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.

Empresa productora de café

·Nuestro valor es la búsqueda de la perfección o bien la pasión por la excelencia, entendida como
amor por lo bello y bien hecho, y la ética, entendida como construcción de valor en el tiempo a través
de la sostenibilidad, la transparencia, y la valorización de las personas.

Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental

En este apartado exponga los Valores de su empresa

4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
pectos culturales con los que
y generalmente son pocos,
an.

vicios.

excelencia, entendida como

e valor en el tiempo a través

presa
INDICE

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su

Para una correcta planificación construya los objetivos formando una pirámide. Los objetivos de cada niv
indican qué es lo que quiere lograrse, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel inmediatamen
inferior la que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez un me
para el logro de los objetivos del nivel superior.

Misión, visión y
valores

Objetivos estratégicos o
generales

Objetivos específicos

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad

sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 años.

Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser claros, concisos
medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
E ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de sus di
unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las em
diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace invi
tratamiento estratégico conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto hom
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible f
una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o un
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las demás u
estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

¿Cómo podemos identificar a las UEN?

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clien

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuación reflexione sobre la Política, misión, visión definidos y establezca los objetiv
estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetiv
estratégicos y dos especificos para cada uno de ellos

OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATÉGICOS

Calificación y evaluación de proveedores Cri

Mejorar y respetar el Bueno, regular , malo
cumplimiento de las
especificaciones Cantidad de Pruebas (FAT) Planificados vs Can
Pruebas (FAT) Realizados
≥ 90 %
Desarrollar e integrar
soluciones a la medida Tiempo planificado vs tiempo real x etapa de pr
que permitan a ≤ 10%
nuestros clientes Mejorar y respetar nuestros
optimizar sus procesos plazos HH estimadas vs HH reales x etapa de proye
productivos de forma ≤ 10%
eficiente, segura,
sustentable y de
calidad. Costo estimado vs costo real x proyecto
≤5%
Mejorar y respetar nuestros
presupuestos Cantidad de Ofertas emitidas vs Cantidad de O
adjudicadas
≥ 15 %

5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
TRATÉGICOS
en relación al sector al que pertenece.

a organización y para la consecución de su visión.

do una pirámide. Los objetivos de cada nivel
bjetivos que está en el nivel inmediatamente
en sí mismo, pero también a la vez un medio

Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad y a la

.

s estratégicos. Han de ser claros, concisos y

s:

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ones concretas
sentar los siguientes atributos:
indicadores cuantitativos
de forma clara, breve y comprensible
de seguimiento y control
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hacen especialmente necesarias en las empresas
dad de los distintos negocios hace inviable un

ic business unit" [SBU]) un conjunto homogéneo

égico, es decir, para el cual es posible formular
adecuada para otras actividades y/o unidades
pero no independiente de las demás unidades
resa.

car a las UEN?

es siguientes dimensiones:
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.
producto o servicio la necesidad de la clientela.

stintas UEN que tiene su empresa

isión definidos y establezca los objetivos

emos que comience con definir 3 objetivos
ara cada uno de ellos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

alificación y evaluación de proveedores Criticos

Bueno, regular , malo

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Pruebas (FAT) Realizados
≥ 90 %

po planificado vs tiempo real x etapa de proyecto

≤ 10%

H estimadas vs HH reales x etapa de proyecto

≤ 10%

Costo estimado vs costo real x proyecto

≤5%

ntidad de Ofertas emitidas vs Cantidad de Ofertas

adjudicadas
≥ 15 %

INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
 INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
INDICE

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrategias para lograrlos. De esta forma,
las estrategias son los caminos, vías, o enfoques para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta
¿cómo?.

Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias genéricas y especificas

que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta guía, lejos de rozar la teoría, propopone llevar a
cabo un análisis interno y externo de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la
estrategia más conveneinte a llevar a cabo.

Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y oportunidades), y por otro
lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe gestionar.

AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DE
ANÁLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADES
INTERN DE LA
O FORTALEZAS EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.

Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnlogías, seguridad de la

distribución, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto rápìdo del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento
de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relación con
el entorno y sector de actividad.

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores, reglamentación, monopolio

en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociación
de clientes y/o proveedores etc.
Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que posee la
empresa y que le ayudarán a aprovechar las oportunidades del mercado.

Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de innovación, recuros

financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado, buena imagen ante los consumidores
etc.

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos,
recuros humanos poco cualificados, débil imagen en el mercado, red de distribución débil, no hay
dirección estratégica clara etc.

Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el
análisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS
ERNO
ara lograrlos. De esta forma,
s. Responden a la pregunta

gias genéricas y especificas

a teoría, propopone llevar a
riz cruzada e identificar la

y oportunidades), y por otro

ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA

a mejorar la rentabilidad de

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mercado etc.

dir y dificultar el crecimiento

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reglamentación, monopolio
ciente poder de negociación
competitivas que posee la

cidad de innovación, recuros

gen ante los consumidores

acidad de desarrollo de la
er controladas y superadas.

iente control de los riesgos,

distribución débil, no hay

intos instrumentos para el

INDICE

6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALO

Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o fases que
un mayor valor añadido al producto final. Intenta buscar fuentes de ventaja competitiva.

La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto o servicio
distintas fases, hasta que se llega al cliente final.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente

Estructura de la
empresa para
Actividades Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo
todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

Margen Relacionadas con la empresa en
relación a los
costes incurridos

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su produ
comercialización, etc.

Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de materiales, inspección

interna, devoluciones, inventarios,…)

Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos, mecanización,

embalaje…)

Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de producto terminado,

transporte…)

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución, publicidad,

promoción, política de precio…)

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento, servicios post - venta,

reclamaciones, reajustes del producto…)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

 Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia…)

Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivos…)

Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e

ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)

Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, servicios…)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempeñ
generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

Logística Logística de Marketing y

de Operaciones
salida ventas
entrada

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en
una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para conocer porce

potencial de mejora de la cadena de valor.

AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y DE LA CADENA DE
EXTERNO DE LA CADENA DE
EXTERNO VALOR
VALOR
ADENA DE VALOR

aquellas actividades o fases que pueden aportarle

ompetitiva.

añadir valor al producto o servicio según las

ransformación de
inputs y relación
con el cliente

Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

la empresa en
relación a los
costes incurridos

el producto/servicio, su producción, logística,

ción de materiales, inspección

miento de equipos, mecanización,

namiento de producto terminado,

distribución, publicidad,

iento, servicios post - venta,

 ilidad, calidad, relaciones

ormación, incentivos…)

desarrollo de procesos e

equipamientos, servicios…)

os por la empresa para desempeñar las actividades

EMPRESA

UMANOS

Marg
en
LOGÍAS

arketing y
Servicios
ventas

AS

porque se optimice (excelencia en la ejecución de

alor interna para conocer porcentualmente el

de valor.
 INDICE

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones
está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no
aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)

AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

0
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la producción de
productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más avanzados de
su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente
y eficaz.

4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están preparados para

competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.

5. La empresa es un referente en su sector

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una

principal fuente de ventaja competitva.

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate

virtual de productos/servicios, sino también para establecer relaciones con clientes x
y proveedores.

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una

tecnología difícil de imitar. x

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste,

de su cadena de producción, siendo ésta una de sus principales ventajas
competitivas.

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara

respecto a sus competidores.

11. Los canales de distribución de la empresa son una importante fuente de

ventajas competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,
valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.

13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y ventas.

14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera.

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes

cortando los plazos de ejecución, personalizando la oferta o mejorando las
condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

productos y servicio de éxito demostrado en el mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito de la

empresa, considerándolos incluso como el principal activo estratégico.

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
objetivos y estrategias de la organización.
19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.

20. La gestión del circulante está optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los

productos de la empresa.

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la empresa

genera, en la gestión de relación con el cliente y en el posicionamiento estratégico
previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que

tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día.

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja

competitiva de nuestra empresa respecto al sector. x

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas

competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor

FORTALEZAS
F1:
F2:

DEBILIDADES
D1:
D2:

6. CADENA DE VALOR 7. BCG

6. CADENA DE VALOR 7. BCG
da una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No
al acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le
aje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN
1 2 3 4
x

x
 x

66%

s que puedan ser de su

cadena de valor
INDICE

7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENT

PARTICIPACIÓN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar
recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para dete
qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro c
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadra
representado por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.

(-) CRECIMIENTO (+)

(-) PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Características Estrella Incognita Vaca

Cuota de mercado alta baja alta
Crecimiento del mercado alto alto bajo
estrategia en función
crecer o
participación en mercado crecer mantenerse
mantenerse

Inversión requerida alta muy alta baja

Rentabilidad alta baja o negativa alta

DECISIÓN ESTRATÉGICA POTENCIAR EVALUAR MANTENER

La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con diferentes
crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el mercado.

AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR BCG
BCG
E CRECIMIENTO -
CG

servicios.

s un método gráfico de análisis de cartera

de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar
nálisis (UEA), es decir para determinar en
na sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
idad de negocio. Cada cuadrante viene

tal la cuota de mercado.

+)

Perro
baja
bajo

cosechar o desinvertir

baja, desinvertir
muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DESINVERTIR
s y/o servicios con diferentes índices de
 INDICE

A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el posicio

productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con la mayor precis

Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con
color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 0.00%
Producto 2 0.00%
Producto 3 0.00%
Producto 4 0.00%
Producto 5 0.00%
TOTAL 0 0.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3
2012 2013
2013 2014
2014 2015
2015 2016
2016 2016

BCG Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

TCM 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PRM 0.00 0.00 0.00 0.00
% S/VTAS 0% 0% 0% 0%

EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

MERCADOS
AÑOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
2012
2013
2014
2015
2016
2017
 NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE
Producto 1 Producto 2 Producto 3
EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor
CP1-1 CP2-1 CP2-1
CP1-2 CP2-2 CP2-2
CP1-3 CP2-3 CP2-3
CP1-4 CP2-4 CP2-4
CP1-5 CP2-5 CP2-5
CP1-6 CP2-6 CP2-6
CP1-7 CP2-7 CP2-7
CP1-8 CP2-8 CP2-8
CP1-9 CP2-9 CP2-9
Mayor 0 Mayor 0 Mayor
 1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 30

Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y co

Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas m
servirá para completar la matriz DAFO.

FORTALEZAS
F3:
F4:

DEBILIDADES
D3:
D4:

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER
ntente clasificarlos calcular el posicionamiento de su cartera de
siguientes tablas con la mayor precisión posible.

be introducir los datos en las celdas con fondo color blanco y fuente
s aclaratorios en algunas de las celdas.

O DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
Producto 4 Producto 5

Producto 5
0.00%
0.00
0%

miles de euros)

Producto 5
E VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO
Producto 3 Producto 4 Producto 5
0 EMPRESA 0 EMPRESA 0
Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP2-1 CP3-1
CP2-2 CP3-1
CP2-3 CP3-1
CP2-4 CP3-1
CP2-5 CP3-1
CP2-6 CP3-1
CP2-7 CP3-1
CP2-8 CP3-1
CP2-9 CP3-1
0 Mayor 0 Mayor 0
00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%

representado a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

dentifique las fortalezas y amenazas más significativas de su empresa. La información aportada

rá para completar la matriz DAFO.
INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATR

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de

sustituivos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes, teniendo en cuenta el gra
proporciona una clara imagen de la situación competitiva de un mercado en concreto. El conjunto
intensidad competitiva, la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de és
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo d
mismo sector.

1
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

4 2
Posición de Competidores Rivalidad
fuerza de entre las Empresas del
proveedore sector
s

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3

Eje de
estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un incremento de

capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción
que ya están (tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculo
Entre las barreras de entrada, las más características son:
Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un incremento de
capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción
que ya están (tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculo
Entre las barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a reduccion
experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones mu
arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en los mercados en los que la confianza e
(bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser desembol
o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir un
quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos (entrenamiento, repuestos, almacene
Acceso a los canales de distribución. El control
distribución puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a materias pr
ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la presi
oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores estructurales, entre los qu
destacar:
Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar los result
arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran esfuerzo
plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores tenderán
Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes inten
simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para ello recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha perdido
mantendrán una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes. Entre las barreras
podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las ba
emocionales.

Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el n
la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al se
peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de n
satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros
de vacaciones de lujo inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que prestar mucha atención a los “su
evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel más avión).

Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja y
en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir lo
disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repe
incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración

Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.
Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.

AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG RTER
RTER
ORNO: MATRIZ DE PORTER

función de la amenaza de nuevos competidores y productos

teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto
en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la
posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está
ara financiar el desarrollo de productos sustitutivos dentro del

6 Contexto institucional

Capaces de
emitir normas

5
validad Posición de
Eje de
as del fuerza de
creación de
clientes
valor

fuerzas.

or supone un incremento de recursos, de

do a costa de otros que ya la tenían. La
: la capacidad de reacción de las empresas
eras de entrada (obstáculos para el ingreso).
 mpetidores sienten la presión o ven la
s estructurales, entre los que podemos

forma de mejorar los resultados propios es

ario hacer un gran esfuerzo para operar a

los competidores tenderán a bajarlo.

empresas importantes intenten, de forma
porcionados.
un mercado que ha perdido interés,
ortantes. Entre las barreras de salida
stricciones sociales o las barreras

ductos sustitutivos limita el nivel de precios de

ertenecientes o ajenas al sector (situación
en absoluto, o cambiar de necesidad
en el transporte de viajeros, pero es un medio
ar mucha atención a los “sustitutivos no

rzan los precios a la baja y la calidad al alza,

eden amenazar con subir los precios y/o

eficios si no consiguen repercutir los

rmanente. Nuestro objetivo será situar a

amenazas que las fuerzas competitivas
INDICE INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual
competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su caso particular,
próximo.

PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio

Rivalidad empresas
del sector
- Crecimiento Lento
- Naturaleza de los
competidores Muchos
- Exceso de capacidad
productiva Si
- Rentabilidad media del
sector Baja
- Diferenciación del
producto Escasa
- Barreras de salida Bajas

Barreras de Entrada

- Economías de escala No

- Necesidad de capital Bajas

- Acceso a la tecnología Fácil

- Reglamentos o leyes
limitativos No

- Trámites burocráticos No
- Reacción esperada
actuales competidores Escasa

Poder de los Clientes

- Número de clientes Pocos
- Posibilidad de integración
ascendente Pequeña

- Rentabilidad de los
clientes Baja
- Coste de cambio de
proveedor para cliente Bajo
 Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos Grande

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy

CONCLUSIÓN
hueco en el mercado.

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política come
nicho de mercado.
> La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
> Estamos en una situación excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno
amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de de su P

OPORTUNIDADES
O1:
O2:

AMENAZAS
A1:
A2:

8. ANÁLISIS PORTER 9. PEST

8. ANÁLISIS PORTER 9. PEST
 según el estado actual de su empresa. Valore su perfil
para su caso particular, relativa al análisis del entorno

Alto Muy Alto Favorable

Rápido
Pocos

No

Alta

Elevada
Altas

Si

Altas

Difícil

Sí

Sí

Enérgica

Muchos

Grande

Alta

Alto
 Pequeña

tivo, en el que es muy difícil hacerse un

Total
0

l mercado.
en el producto y la política comercial de la empresa, podría encontrarse un

erno de su microentorno, identifique las oportunidades y

análisis DAFO de de su Plan Estratégico.
INDICE

9. ANÁLISIS EXTERNO MACROENTORN

(STAKEHOLDERS)
PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa (Partes interesadas o Stak

Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación
normas de medio ambiente, etc.

Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del com
relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía. Ejemplos de ellos s
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio, etc.

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opinion
un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos, estilos de vida,
étnicos y religiosos, etc.
N iv e l d e im p a c t o d e f a c t o r e s g e n e r a le s e x t e r n o s

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La
negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología puede por tanto
veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. E
obsolescencia tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los proces
tecnologías de información, etc.

El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-en

12

10

0
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
FACTORES POLÍTICOS
FACTORES ECONÓ

Tipología de factores generales externos

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, d
1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso d
su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
 VA

AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total

desacuerdo

0
1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nuestro mercado
está teniendo un notable impacto.

2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la demanda.

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro

sector.

4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la oferta del

sector donde operamos.

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan considerablemente

en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos.

6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la economía de las empresas

del sector donde operamos.

7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector

donde actuamos.

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas son claves en el

desarrollo competitivo del mercado donde operamos.

9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor, en la manera de

producir bienes y/o servicios es muy importante.

10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del

sector donde actuamos.

11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan crucialmente al

mercado donde operamos.

12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo financiero del

sector donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalización permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades

en nuevos mercados.

14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo económico de nuestra

empresa y nuestro sector.

15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan en la situación
económica de sus empresas.

16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo tecnológico de las

empresas de nuestro sector.

17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están impactando en la

demanda de nuestros productos/servicios y en los de la competencia.

18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de

aplicaciones tecnológicas.
20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condición "sine qua non"
innovar constantemente.

21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente

responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente de ventajas

competitivas.

24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta notablemente en

la demanda de productos/servicios ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el sector donde opera
nuestra empresa.

#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las op
que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan Estra

OPORTUNIDADES
O3:
O4:

AMENAZAS
A3:
A4:

8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN DE

8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MACROENTORNO: PEST
HOLDERS)
presa (Partes interesadas o Stakeholders).

presa. Por ejemplo, la legislación tributaria, laboral, tratados comerciales,

portamiento, la confianza del comprador y su nivel adquisitivo están

a economía. Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés,

e afectan a las actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varían de

s demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores

de las empresas industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de

o. La tecnología puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a
or la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de
, la automatización de los procesos de producción, el impacto de las

riables del diagnóstico macro-entorno.

RES POLÍTICOS
FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS

s generales externos
 cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo;
o; 4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar
 VALORACIÓN

No está de Está bastante de

Está de acuerdo En total acuerdo
acuerdo acuerdo

1 2 3 4
 los factores, determine las oportunidades y amenazas más relevantes
nálisis DAFO de su Plan Estratégico
INDICE

10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetiv
empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrateg
más conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENA

FACTORES
EXTERNO
S

ESTRAT
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENS

ESTRATEGIAS DE ESTRATEG
DEBILIDADES
REORIENTACIÓN SUPERVIV

Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son lo

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
 Total 0 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción

Deberá adoptar estra

FO Estrategia Ofensiva 0
crecimiento

La empresa está prepa

AF Estrategia Defensiva 0
enfrentarse a las am

Se enfrenta a amenazas ex
AD Estrategia de Supervivencia 0 fortalezas necesarias para
competencia

La empresa no puede ap
OD Estrategia de Reorientación 0 oportunidades porque
preparación adec

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.

9. PEST 11. MATRIZ CAME

9. PEST 11. MATRIZ CAME
TEGIAS
fortalezas y debilidades, es
el logro de sus objetivos

para identificar la estrategía

AMENAZAS

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA

rnos de su empresa son los siguientes:

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4
 0

Descripción

Deberá adoptar estrategias de

crecimiento

La empresa está preparada para

enfrentarse a las amenazas

e enfrenta a amenazas externas sin las

ortalezas necesarias para luchar con la
competencia

La empresa no puede aprovechar las

oportunidades porque carece de
preparación adecuada

a cabo.
INDICE

11. MATRIZ CAME

A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener identificada la
estrategia es necesario determinar acciones que permitan corregir las debilidades, afrontar las
amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones deben
favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general identificada.

Acciones Corregir las debilidades

1
2
C
3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8

Mantener las fortalezas

9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16

10. IDENTIFICACIÓN RESUMEN

10. IDENTIFICACIÓN RESUMEN
DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
de tener identificada la
ebilidades, afrontar las

ue estas acciones deben

identificada.

lidades

enazas

alezas

unidades
 Resumen ejecutivo PLAN ESTRATÉGICO

Fecha de elaboración: Introduzca la fecha de elaboración

MISIÓN
Desarrollar e integrar soluciones a la medida que permita
optimizar sus procesos productivos de forma eficiente, se
calidad.

VISIÓN Ser una empresa líder en el desarrollo de soluciones integ

la industria del packaging, estableciendo relaciones durad
nuestros clientes logrando un reconocimiento y prestigio
tiempo.

UNIDADES ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN
ESTRATÉGICOS

Mejorar y respetar el
cumplimiento de las
Desarrollar e especificaciones
integrar
soluciones a la
 Mejorar y respetar el
cumplimiento de las
Desarrollar e especificaciones
integrar
soluciones a la
medida que
permitan a
nuestros clientes
optimizar sus
procesos
productivos de
forma eficiente,
segura,
sustentable y de
calidad.
 Mejorar y respetar el
cumplimiento de las
Desarrollar e especificaciones
integrar
soluciones a la
medida que
permitan a
nuestros clientes Mejorar y respetar nuestros
optimizar sus plazos
procesos
productivos de
forma eficiente,
segura,
sustentable y de
calidad. Mejorar y respetar nuestros
presupuestos

ANÁLISIS DAFO

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIA Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la M

ACCIONES COMPETITIVAS
1
2
3
4
5
 6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

CONCLUSIONES Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.

INDICE
 INDICE

TRATÉGICO

a la medida que permitan a nuestros clientes

vos de forma eficiente, segura, sustentable y de

arrollo de soluciones integrales de ingeniería para

leciendo relaciones duraderas y de confianza con
conocimiento y prestigio sostenible a través del

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Calificación y evaluación de proveedores Criticos

Bueno, regular , malo
Calificación y evaluación de proveedores Criticos
Bueno, regular , malo

Cantidad de Pruebas (FAT) Planificados vs

Cantidad de Pruebas (FAT) Realizados
≥ 90 %
 Cantidad de Pruebas (FAT) Planificados vs
Cantidad de Pruebas (FAT) Realizados
≥ 90 %
Tiempo planificado vs tiempo real x etapa de
proyecto
≤ 10%

HH estimadas vs HH reales x etapa de proyecto

≤ 10%

Costo estimado vs costo real x proyecto

≤5%

Cantidad de Ofertas emitidas vs Cantidad de

Ofertas adjudicadas
≥ 15 %

strategia identificada en la Matriz DAFO

de su Plan.
INDICE

GERENCIA
GERENCIA COMERCIAL
COMERCIAL
*Cristian
*Cristian Guzman
Guzman
Christian
Christian Caceres
Caceres

PRECONTRACTING
PRECONTRACTING SERVICIO
SERVICIO MAQUINAS
MAQUINAS
*Jorge
*Jorge Urra
Urra *Miguel Montalba
*Miguel Montalba
Ignacio
Ignacio Araya
Araya Alfredo
Alfredo Rivera
Rivera
Iñaki
Iñaki Rodriguez
Rodriguez
Felipe
Felipe Huenchun
Huenchun
ORGANIGRAMA TKS
Fecha Emisión: 9/1/2012
Ultima rev: 1/27/2017
MERCIAL
MERCIAL
uzman
uzman
aceres
Caceres

SERVICIO
SERVICIOMAQUINAS
MAQUINAS INGENIERIA
INGENIERIA INGENIERIA
INGENIERIA
*Miguel Montalba
*Miguel Montalba ELECT
ELECT && AUT
AUT MECANICA
MECANICA
Alfredo
Alfredo Rivera
Rivera & SERVICIOS
& SERVICIOS *Jaime
*Jaime Mora
Mora
Iñaki
Iñaki Rodriguez
Rodriguez AUT
AUT Gabriel
Gabriel Perez
Perez
Felipe
Felipe Huenchun
Huenchun *Jaime
*Jaime Fco
Fco Armijo
Armijo Javie
Javi
Contreras
Contreras Silva
Silva
Karel
Karel
Gonzalez
Gonzalez
Jonathan
Jonathan
Cardenas
Cardenas
Dante
Dante Correa
Correa
Jasson
Jasson Glez
Glez
Cristobal
Cristobal
Lorca
Lorca
Cardenas
Cardenas
Dante
Dante Correa
Correa
Jasson
Jasson Glez
Glez
Cristobal
Cristobal
Lorca
Lorca
 GERENTE
GERENTEGENERAL
GENERA

JEFE
JEFE INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Esteban
Esteban Carvajal
Carvajal

INGENIERIA
INGENIERIA TALLER
TALLER ADQUISI
ADQUIS
MECANICA
MECANICA *Juan
*Juan Ramos
Ramos Laura
Laura Ve
Ve
*Jaime
*Jaime Mora
Mora Jesus
Jesus Maulen
Maulen
Gabriel
GabrielPerez
Perez Carlos
Carlos xxxx
xxxx
Fco BODEGA
FcoArmijo
ArmijoJavier
Javier BODEGA
Silva Gerardo
Gerardo
Silva
Espinoza
Espinoza
ENTE
ENTEGENERAL
GENERAL(Juan
(Juan Mederos)
Mederos)

PROYECTOS
PROYECTOS
JP
JP 11 Miguel
Miguel Rguez
Rguez

JEFE
JEFE SS
Esteban
Esteba

ADQUISICIONES MECANICOS
MECANICOS
ADQUISICIONES
Laura Juan
Juan Fuenzalida
Laura Velazquez
Velazquez Fuenzalida
Michel
Michel Ibañez
Ibañez
Julio
Julio Painequeo
Painequeo
BODEGA
BODEGA CHOFER
CHOFER Juan
Juan Toledo
Toledo
Gerardo
Gerardo Peter
Peter Muñoz
Muñoz Alejandro
Alejandro Glez
Glez
Espinoza
Espinoza Jose
Jose Avendaño
Avendaño
Ruben
Ruben Martinez
Martinez
MEC
MEC FAENA
FAENA 11 aa nn
 JEFE
JEFE SERVICIOS
SERVICIOS
Esteban
Esteban Gonzalez
Gonzalez

RRHH
RRHH
COS
COS ELECTRICOS
ELECTRICOS Iria
Iria Castell
Castel
nzalida
enzalida Luis
Luis Gomez
Gomez
bañez
bañez Luis
Luis Rivas
Rivas PREVENCION
ELEC PREVENCION
nequeo
nequeo ELEC FAENA
FAENA 11 aa nn Yarella
Yarella Riquelm
Riquel
edo
edo Camilo
o Glez Camilo Navarr
Navar
ro Glez PREV
PREV FAENA
FAENA 11
ndaño
endaño
Martinez
Martinez
NA 11 aa nn
ENA
 GERENTE
GERENTE ADMINISTRACION
ADMINISTRACION & & FINANZAS
FINANZAS
Christian
Christian Caceres
Caceres

RRHH
RRHH FINANZAS
FINANZAS
Iria
Iria Castellanos
Castellanos Marcela
Marcela Ponce
Ponce Sebas
Sebas

PREVENCION
PREVENCION CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
Yarella
Yarella Riquelme
Riquelme Cristian
Cristian Salinas
Salinas
Camilo
Camilo Navarrete
Navarrete
PREV
PREV FAENA
FAENA 11 aa nn
&&FINANZAS
FINANZAS
s
es

TI
TI
Sebastian
Sebastian Latorre
Latorre
INDICE

Insertar Mapa de Procesos