CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.

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La estrategia de McDonald’s en la industria de
restaurantes de comida rápida

En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a

pesar de la contracción económica global y una reduc-
ción de la confianza de los consumidores en Estados
Unidos. Cada día, más de 60 millones de clientes visi-
taron uno de los 32 000 restaurantes de McDonald’s
en 117 países, lo que permitió que la compañía regis-
trara ingresos y ganancias en 2009 de más de $22.7 mil
millones y $6.8 mil millones de dólares estadouniden-
ses, respectivamente. Por su desempeño, McDonald’s
fue una de las dos compañías enlistadas en el Dow
Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Sto-
res, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese
a la turbulencia económica. Las ventas de la compa-
ñía se sostuvieron bien durante la incierta situación
económica de principios de 2010, cuando sus ventas
globales, medidas en dinero constante, se incremen-
taron más de 4% en el primer trimestre. Su margen
operativo combinado subió casi 30%. El éxito de la
compañía fue consecuencia de una bien concebida y
ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser
mejores, no sólo mayores”. Entre las iniciativas bási-
cas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las
siguientes:
• Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las
mejoras en las operaciones globales de los restau-
rantes McDonald’s incluyeron programas de capa-
citación de los empleados, desde capacitación
en el puesto para nuevos miembros del personal
hasta cursos de administración de nivel universi-
tario en la Hamburguer University de la compañía.
Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados
de alto potencial a su Leadership Institute para
que adquiriesen las habilidades de liderazgo nece-
sarias para la siguiente generación de altos admi-
nistradores. El compromiso de McDonald’s con el
desarrollo de sus empleados le ganó un lugar en la
lista de las 25 máximas compañías globales para
líderes de Fortune en 2010. La compañía también
capacitó a sus gerentes de restaurantes para que
vigilen con cuidado los costos laborales, de comi-
das y de servicios.
• Precios accesibles. Además de abordar los cos-
tos de operación en todos sus restaurantes,
McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante
la revisión estricta de costos administrativos y
otros gastos corporativos. McDonald’s vio en la
difícil situación económica de Estados Unidos
una oportunidad para renegociar sus contratos de
publicidad con periódicos y redes de televisión a
principios de 2009. La compañía también comenzó
a reemplazar sus vehículos con modelos más efi-
cientes cuando el precio de la gasolina se elevó
de manera drástica en Estados Unidos durante
2008. Sin embargo, McDonald’s decidió no sacrifi-
car la calidad de su producto con el fin de ofrecer
precios más bajos. La compañía aplicó extensos
programas de supervisión de proveedores para
verificar que no alterasen las especificaciones de
su producto en aras de la reducción de costos. Por
ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso
de las pechugas de pollo cuando llegaban de las
instalaciones de los proveedores. El amplio enfo-
que de la compañía de reducir los gastos que no
agregaban valor le permitió ofrecer más artículos
en su Dollar Menu en Estados Unidos, su menú Ein
Mal Eins en Alemania y su menú 100 Yen en Japón.
• Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú.
McDonald’s amplió su menú: además de sus popu-
lares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyó cosas
nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a
la parrilla, bocadillos y supersándwiches de pollo
en Estados Unidos, hamburguesas de camarón al
limón en Alemania y camarones capeados Ebi en
Japón. La compañía agregó también una extensa
línea de cafés de alta calidad, con expresos, capu-
chinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados Uni-
dos, Europa y la región Asia/Pacífico. En diciembre
de 2008, los redactores especializados en gastro-
nomía y banquetes de Chicago Tribune considera-
ron el latte de McDonald’s “igual de bueno o mejor
que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”.
(continúa)
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 (continuación)

• Comodidad y ampliación de oportunidades para o de la noche. En muchos sitios de alto tráfico en

comer. La adición de los McCafés permitió a
McDonald’s incrementar las ventas por estableci-
miento al ampliar las horas normales de comida.
La clientela que deseaba un café a media mañana
o un bocadillo a media tarde contribuyó a mante-
ner un tráfico pesado en las tiendas después de
que McDonald’s había vendido su último McMuf-
fin, McGriddle o bísquets de pollo, y antes de que
llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos
de Libra, sándwiches de pollo o ensaladas. La com-
pañía también amplió su horario de atención a los
automovilistas a 24 horas en más de 25 000 sitios
en ciudades alrededor del mundo en que los con-
sumidores tendían a comer a cualquier hora del día
Estados Unidos, se agregó una segunda fila para
atender con mayor rapidez a los automovilistas.
• Inversión continua en restaurantes y expansión in-
ternacional. Con más de 14 000 restaurantes en
Estados Unidos, McDonald’s amplió sus unidades
concentrándose en mercados emergentes de rápido
crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió
125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en
2008. La compañía también rehabilitó unos 10 000
sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como
parte de su programa McCafé de modo que fueran
sitios agradables tanto para que los clientes fueran
a comer como para que sus empleados trabajaran.

Fuentes: Janet Adamy, “McDonald’s Seeks Way to Keep Sizzling”, Wall Street Journal Online, 10 de marzo de 2009; varios infor-
mes anuales; diversos boletines de prensa de la compañía.

ventajas en la satisfacción de las necesidades de los clientes de manera eficiente se tradu-

jeron en ventajas de volumen, donde Walmart es el mayor minorista de descuento del
mundo y Southwest es el mayor transportista aéreo en Estados Unidos con base en la
cantidad de pasajeros estadounidenses.5
2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más
amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos
y superioridad tecnológica. Entre los estrategas exitosos de diferenciación se encuentran
Apple (con productos innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebé (con-
fiabilidad del producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseño de ingeniería).
Estas compañías obtuvieron una ventaja competitiva por su capacidad de satisfacer las
necesidades del consumidor con más eficacia que sus rivales, lo que acrecienta la dispo-
sición del cliente a pagar mayores precios. Una forma de sostener este tipo de ventaja
competitiva es ser lo bastante innovador para anular los esfuerzos de los rivales listos
para copiar o imitar la oferta de sus productos.
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer
las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor
manera que los competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una
ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor eficacia al satisfa-
cer necesidades especiales. Entre las compañías prominentes que tienen éxito competi-
tivo en nichos especializados de mercado se encuentran eBay, en subastas por internet;
Jiffy Lube International, en cambios rápidos de aceite; McAfee, en software de protec-
ción de virus; y The Weather Channel, en televisión por cable.
4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las
características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. Esto se conoce como
estrategia de proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor
más efectivo en costos de un producto o servicio de nivel superior. Esta opción es una
estrategia híbrida que combina elementos de los acercamientos anteriores. Target es un
ejemplo de una compañía conocida por tener productos con diseño de moda (reputa-
ción que basó al contar con diseñadores baratos pero elegantes, como Isaac Mizrahi),
así como un ambiente de compras más atractivo que otras tiendas de descuento, como
Walmart y Kmart. Es una ilustración perfecta de una estrategia de proveedor de mejo-
res costos.

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8 Walmartsotres.com/download/2230.pdf; Southwest Airlines Fact Sheet, 16 de julio de 2009.

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