1.

SINERGIA

Sinergia procede de un vocablo griego que significa “cooperación”. El concepto es

utilizado para nombrar a la acción de dos o más causas que generan un efecto superior al

que se conseguiría con la suma de los efectos individuales.

Suele considerarse que la sinergia supone la integración de partes o sistemas que

conforman un nuevo objeto. Por lo tanto, el análisis de este nuevo objeto difiere del

análisis de cada una de las partes por separado.

Dos elementos que se unen y generan sinergias ofrecen un resultado que maximiza las

cualidades de cada uno de los elementos. El concepto, por este motivo, es muy popular

en el management, el marketing y la economía, ya que se destacan las ventajas del trabajo

asociado para alcanzar objetivos.

Cuando se combinan los esfuerzos de dos o más empresas, cada una con una

especialidad diferente pero que se complementan, obtienen beneficios mucho mayores a

los posibles a través de estrategias individuales. Por ejemplo, los sitios web que ofrecen

descuentos por compras masivas se apoyan en los productos y servicios de terceros para

atraer a sus clientes, y las ventas de estas compañías aumentan a un ritmo que no podrían

conseguir por medio del consumo minorista tradicional.

Hay quienes entienden la sinergia como una valoración de las diferencias. El nuevo

resultado se obtiene a partir de un entendimiento entre elementos diferentes, lo cual puede

trasladarse a la sociedad y a la vida humana en general.

Es posible entender la noción a partir del funcionamiento de objetos cotidianos como

los relojes (cuyos componentes por separado no podrían indicar la hora), las letras (que,

unidas, forman palabras) o las empresas (cuyos integrantes por sí solos no podrían realizar

tareas productivas a gran escala).

 Se conoce como efecto sinérgico a una interacción entre medicamentos o fármacos

que ofrece un resultado diferente al que se puede si éstos son suministrados de manera

independiente. Uno de los ejemplos más comunes tiene como protagonistas a las

vitaminas E y C; ambas producen un efecto antioxidante si se consumen por separado,

pero la ventaja de combinarlas es que disminuyen considerablemente la susceptibilidad

que las lipoproteínas de baja densidad tienen a la oxidación, tanto en personas fumadoras

como no fumadoras.

Cabe mencionar que no siempre el efecto de combinar dos fármacos es mucho mayor

que el obtenido de su ingesta por separado; se conoce como sinergia de suma cuando

dicha diferencia no es considerable y sinergia de potenciación cuando lo es. También es

posible apreciar la sinergia al relacionar dos agentes antibióticos, si estos generan un

efecto antimicrobiano más importante que la combinación de sus acciones individuales.

2. FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS

2.1.Sistema justo a tiempo

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para

todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al

mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos

que constituyen el sistema de empresa,

(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la

reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de

los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos

y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación

a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a

 derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción

del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar:

los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad

del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

2.2.Sistema cadena de valor

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin

de obtener ventaja competitiva.

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros

"Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para

analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de

establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto

de sus competidores.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para

identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de

valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una

ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá

de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y

mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las

actividades que se realizan en un ente económico, las cuales se encuentran

inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está

conformado por:

* Cadena de valor de los proveedores

* Cadena de valor de otras unidades del negocio

 * Cadena de valor de los canales de distribución

* Cadena de valor de los clientes.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las

actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada

que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está

conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los

márgenes que éstas aportan.

2.3.El ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida del producto (CVP) ha sido pensado para reflejar la vida de

una clase de producto. Normalmente el CVP pasa por cuatro fases:

1) nacimiento del producto o introducción;

2) crecimiento de las ventas;

3) madurez;

4) declive e incluso desaparición del producto.

Las distintas fases del CVP teniendo en cuenta las ventas se diferencian entre

sí del ritmo de crecimiento de las ventas del producto.

En la fase de introducción el producto es nuevo en el mercado por lo que las

ventas y el ritmo de crecimiento es muy escaso. Necesitamos tiempo para que

los consumidores acepten el producto, una vez que ha ocurrido esto pasamos a la

fase de crecimiento de las ventas, donde las ventas crecen rápidamente hasta

alcanzar la final de la fase su punto máximo. Es entonces cuando la tasa de

crecimiento de las ventas pasa de creciente a decreciente y las ventas alcanzan su

cima, estamos en la fase de madurez. Una vez que las ventas comiencen a caer

bien porque hayan introducido nuevos productos en el mercado o por saturación

 del mismo, llegaremos a la fase de declive donde las ventas son casi nulas y los

productos desaparecerán.

El CVP también puede ser aplicado a una de las variables más importantes

que son los beneficios.

En la fase previa a la introducción en el mercado del producto los costes de

creación y lanzamiento del producto son muy elevados y debido a que todavía

no existen ventas, los beneficios son negativos. Una vez que el producto es

introducido en el mercado comienzan las ventas, pero no son tan elevadas como

para superar los costes originados en la fase anterior por ello todavía los

beneficios son casi nulos. Una vez que comienza la etapa de crecimiento de las

ventas, es cuando se generan beneficios, y alcanzan su nivel más elevado al final

de esta fase. A partir de la etapa de madurez los beneficios comienzan a

descender, llegando a alcanzar su nivel más bajo en la etapa de declive.

Hemos de decir que, aunque la mayoría de las empresas no tienen beneficios

en la etapa de declive, algunas debido a que su producto ha resistido y continúa

en el mercado y no hay competencia, alcanzan un elevado nivel de ventas y por

lo tanto generan cuantiosos beneficios.

2.4.Teoría de restricciones

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al

principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en

la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de

la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de

mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de

cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera

de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que

trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La

teoría enfatiza los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En

la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones

o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza

de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de

algún aparato.

Justamente el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la

Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea

medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no

fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que

bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que

apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto

de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.

En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier

empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,

satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana

una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de

recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las

restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más

alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión

erróneos.