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Plan maestro de producción (MPS o PMP)

El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales durante un
horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios
meses.

El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte
de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes
embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse
en inventario. Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos
del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la
información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de
producción.

Plan Maestro de Producción PMP

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse
terminados.

El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta
que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente,
piezas de repuesto).

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando
tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de
tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como
unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad
de tiempo natural para el plan maestro.

Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho
intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los
sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de
este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la
empresa durante dicho intervalo. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema
básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo,
todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica a los dictados del programa
maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con
el máximo de eficiencia.
Objetivos del programa maestro de producción:

El programa maestro de producción toma la capacidad de producción a corto plazo, determinada


por el plan agregado y la asigna a pedidos de producción finales. Los objetivos de programa maestro
de la producción son dos.

Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya comprometido
ante los clientes

Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera que la capacidad de


producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

QUE ES EL MPS. DIFERENCIA ENTRE EL MPS Y EL MRP

El plan maestro de producción se trata de un plan de producción a medio plazo que indica el inicio
de la fabricación en cantidades y plazos de entrega para cada artículo según la demanda, teniendo
en cuenta la capacidad de la empresa.

El MPS se utiliza en particular para establecer el Plan de Requerimientos de Material (MRP).

Como herramientas de planificación en la empresa, tendríamos a largo plazo el plan de marketing o


de plan de producto, a medio plazo estaría el MPS, y a corto plazo llegaríamos al MRP. De manera
que ambos se van influyendo entre ellos lógicamente.

La principal diferencia entre un MPS y un MRP es el plazo de tiempo, el MRP se gestiona a


corto/medio plazo y el MPS se gestiona a medio plazo. Puesto que el MPS es la base para los
presupuestos de fabricación, los presupuestos financieros deben integrarse con la planificación de
la producción del MPS.

CÓMO REALIZAR UN PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Un buen plan maestro de producción debe ser realista y no exagerado. Se debe ajustar la
planificación con la capacidad real de cada proceso de producción y no intentar que toda la
demanda del cliente se fabrique en plazos imposibles.

Para realizar el plan maestro de producción, es aconsejable pasar por estas tres fases:

1. Desarrollo de la primera versión del plan de producción: Se crea un borrador inicial donde se
reparte la producción según la demanda del cliente

2. Planificación de capacidad global para garantizar que las cantidades de fabricación teóricas son
alcanzables: Se comprueba proceso por proceso, que la capacidad real de cada uno es suficiente
para cumplir el plazo de entrega a tiempo. Una buena forma de hacerlo es mediante el cálculo de
los takt time.
3. En caso de que la capacidad de producción esté sobrecargada y sea insuficiente, es necesario
revisar el plan maestro de producción, ajustando prioridades de producción o replanificando plazos
de entrega de los diferentes productos que se estén fabricando en corto/medio plazo.

El enfoque que se le puede dar al plan maestro de producción varía según el tipo de demanda o la
estrategia de producción de cada empresa:

 Fabricación bajo stock: En las empresas donde se venden producto contra stock, el MPS se
focaliza en la planificación del producto terminado para ir completando los almacenes

 Fabricación bajo pedido: En las empresas que venden bajo pedido, la planificación del MPS
se centra en la materia prima.

DATOS QUE SE NECESITAN PARA ELABORAR EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Los datos que necesitamos para crear el MPS son:

 Previsión de la demanda

 Costes de producción

 Costes de inventario

 Niveles de inventarios

 Plazos de entrega de proveedores

 Tamaños de lote

 Capacidad productiva

 Lead time de producción

RESULTADO DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

El resultado que se obtiene a partir del MPS es:

 Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas límite

 Personal y recursos involucrado en producción

 Cantidad de producto disponible

 Capacidad libre para futuros pedidos

HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN

El horizonte de planificación debe ser lo suficientemente largo como para igualar, como mínimo, el
ciclo de fabricación acumulado más largo de cualquier artículo, incluyendo el tiempo de
planificación y de entrega de materiales.

Hay tres tipos de horizontes temporales:


HORIZONTE DE DEMANDA FIJO

Este horizonte también se conoce como zona mínima o zona congelada.

El MPS no se puede modificar en este período, ya que los materiales ya están pedidos y adjudicados
a órdenes específicas, las cuales ya están en proceso de fabricación. Modificar algo en este horizonte
supondría pérdidas económicas debidas a retrasos en plazos de entrega y disminuiría
considerablemente la capacidad de producción.

HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN FIJO

El horizonte de planificación fijo es el período de tiempo en el que el ingeniero de producción


planifica más a largo plazo. Esta planificación sirve para poder determinar la aceptación de futuros
pedidos.

En este período de tiempo, la planificación puede sufrir modificaciones ya que los materiales todavía
no están pedidos y la capacidad de producción de cada proceso puede variar.

ZONA LÍQUIDA

Al periodo de tiempo que hay detrás del horizonte de planificación fijo se le llama zona líquida.

En esta zona, el ingeniero de planificación puede realizar todas las modificaciones que estime
oportunas, ya que los pedidos todavía no están cerrados y todo puede cambiar.

EJEMPLO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA

Vamos a realizar un ejemplo de cómo realizar un plan maestro de producción en una empresa, con
el que planificaremos la producción con los siguientes datos:

 Inventario inicial: Cantidad de piezas que tenemos en stock al iniciar la semana

 Pedidos: Cantidad de piezas a entregar esa semana

 Plan de producción: Cantidad de piezas a producir esa semana

 Inventario final: Cantidad de piezas que tenemos en stock al finalizar la semana

La empresa de nuestro ejemplo tiene una capacidad de 1200 piezas/semana y tiene como norma
tener stock de seguridad de al menos 100 piezas. Trabaja de lunes a viernes, con 2 turnos de 8
horas.

La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12 semanas de antelación, es decir,
12 semanas antes ya conoce los pedidos que puede tener, por tanto, realizaremos el plan de
producción maestro para esas 12 semanas.

Los proveedores tienen un plazo de entrega de 4 semanas.

La empresa cuenta con un inventario inicial en la semana 1 de 300 piezas y los datos de los pedidos
para las siguientes 12 semanas son:
Si nos fijamos en los pedidos, vemos que hay semanas cuyo valor es superior a la capacidad semanal
de la empresa. Normalmente, esta empresa no ha tenido nunca problemas para entregar los
pedidos a tiempo, pero para los siguientes 3 meses tiene un pico de trabajo y tenemos que planificar
la producción mediante el plan maestro de producción para entregar todos los pedidos a tiempo.

Con los datos de los pedidos, junto con los de inventario inicial e inventario final, determinaremos
la cantidad de unidades a producir por semana para cumplir todos los pedidos.

Vamos a ver cómo.

La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del inventario final de la semana anterior,
menos en el caso de la semana 1 que ya conocemos su valor:

El inventario final es igual al inventario inicial, más las unidades producidas, menos los pedidos:

Este valor, como norma de la empresa debe ser siempre mayor a 100 y para que se cumplan los
pedidos debe ser siempre mayor a 0 (pero nos encontraríamos en una situación crítica).

Como tenemos una capacidad de producción de 1200 piezas a la semana, la casilla de plan de
producción la podemos completar inicialmente con ese valor para las 12 semanas.

Por tanto, si completamos todas las casillas, teniendo en cuenta lo anterior nos queda de la siguiente
manera:

Como vemos hasta la semana 5 todo funciona perfectamente. Aunque en las semanas 2 y 3 los
pedidos son mayores que la capacidad, con el inventario final vamos complentado la cantidad que
nos falta para cumplir con la entrega de los pedidos.

Sin embargo, a partir de la semana 6, la empresa de ve desbordada ya que no es posible alcanzar el


nivel de producción que le exigen los pedidos.
De no haber hecho un plan maestro de producción, esta empresa se hubiera visto en serios
problemas con el cliente, lo que hubiera provocado seguramente la cancelación de los pedidos, con
la consecuente reducción de ingresos para la empresa, con las consecuencias que conlleva.

Por tanto, vamos a ver cómo podemos salvar la situación y cumplir todos los pedidos.

Necesitamos aumentar la capacidad de producción, pero no la podemos aumentar de una semana


para otra, sino que debe ser gradualmente.

Para ello, se decide que durante las semanas 3 y 4 los operarios trabajen 2 horas extras más cada
día, con lo que se aumentaría la capacidad de producción a 1300 piezas/semana.

Esta capacidad no es suficiente para abastecer los pedidos de la semana 5 a la semana 9, por lo que
durante esas semanas, se decide contratar más operarios de forma temporal y crear un tercer turno
de trabajo, por lo que se alcanza la capacidad de 1600 piezas/semana.

En la semana 10, la empresa volvería a 2 turnos, pero trabajando 2 horas extras más cada día y las
últimas 2 semanas volvería al horario normal de trabajo.

Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro de producción queda de


la siguiente manera:

Ahora todos los pedidos se cumplen a tiempo. Tenemos una situación crítica en la semana 8 por
quedarnos a 0 en el inventario final, pero se asume ya que se corregirá a la semana siguiente.

Como el plazo de entrega de los proveedores es de 4 semanas, los pedidos a 4 semanas vistas ya no
pueden ser modificados, los de las 4 semanas siguientes pueden modificarse ligeramente y los de
las 4 últimas semanas sí que pueden variar:

Si esta situación continua en el futuro, es decir, que los pedidos superen la capacidad normal de la
empresa, la forma de ir aumentando gradualmente la capacidad de producción, aprovechando los
recursos al máximo y aumentando recursos (operarios y maquinaria) con criterio es mediante la
implementación de herramientas lean manufacturing.
MRP o Plan de requerimientos de materiales

El Plan de Requerimientos de Materiales o simplemente MRP por sus siglas en inglés (Material
Requirements Planning) es una metodología que permite administrar el inventario y planificar
pedidos de partes y piezas con demanda dependiente.

En la actualidad el MRP resulta ser un módulo indispensable para la gestión de los recursos de las
empresas de manufactura y son parte fundamental de las prestaciones de los más prestigiosos
softwares ERP (Enterprise Resource Planning) disponibles en el mercado (destacándose entre
ellos SAP).

En el siguiente artículo encontrarás a través de un ejemplo sencillo, explicado con detalle, cómo
realizar un Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) y cuáles son los elementos necesarios para
su construcción. Para una correcta comprensión introduciremos algunos conceptos que te
recomendamos leer detenidamente.

En primer lugar se afirma que un producto tiene demanda dependiente en la medida que su
demanda se puede derivar de un producto de categoría superior.

Ejemplo N°1: las plantillas, cuero, cordones, etc, son partes de demanda dependiente, basadas en
la demanda de zapatos (demanda independiente).

Ejemplo N°2: si una empresa vende 1.000 triciclos, entonces se van a necesitar 1.000 ruedas
delanteras y 2.000 ruedas traseras (más pequeñas). Este tipo de demanda interna no necesita un
pronóstico, sino sólo una tabulación (demanda dependiente). Por otra parte la cantidad de triciclos
que la empresa podría vender es la demanda independiente.

En este contexto, una empresa que vende un producto final (con demanda independiente) está
interesada en qué, cuánto y cuándo ordenar de las distintas partes y piezas que permiten la
producción de dicho producto final. Esta Planeación de Requerimientos de Materiales es crítica
dado que permitirá alcanzar las metas de producción en tiempo y cantidad de lo planificado
previamente en un plan maestro de producción.
Para llevar a cabo un Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) se necesitan 3 elementos:

 Plan Maestro de la Producción (PMP)

 Estructura del Producto, Lista de Materiales o Bill of Materials (BOM)

 Registro del Inventario (IRF)

El Plan Maestro de la Producción (PMP) establece las necesidades


en cantidad y tiempo del producto final o con demanda independiente.

Por otra parte la estructura del producto o Bill of Materials (BOM) detalla cuántas partes y piezas
se necesitan para obtener una unidad de producto final y cómo dicho producto se compone.
Generalmente se utiliza una representación gráfica para el BOM como la de la siguiente imagen:

Por ejemplo, para cada unidad de X (producto final con demanda independiente) se necesitan 2
unidades de la pieza A (producto con demanda dependiente). Análogamente, por cada unidad de
la pieza A se necesitan 3 unidades de la pieza C.

Así también, un típico juego de Lego viene con un instructivo que detalla la cantidad de piezas
componentes del producto (juego) final y el orden en el cual se deben ensamblar. De este modo si
hemos armado un juego de Lego ya tenemos una idea intuitiva de lo que consiste un MRP.
Finalmente necesitamos el Registro del Inventario (Inventory Record File o IRF) (tanto para
productos con demanda dependiente e independiente) que contiene la información del inventario
disponible y el tiempo de espera (o lead time) asociado a cada producto. Un ejemplo del IRF es el
siguiente:

Arbitrariamente vamos a considerar que necesitamos 100 unidades el producto X en la semana 10.
Toda esta información nos permitirá desarrollar el Plan de Requerimientos de Materiales, el cual
se resume a continuación:
Ejemplo del Plan de Requerimientos de Materiales

La forma usual de poder completar la información del Plan de Requerimientos de Materiales


(MRP) es desde el producto de categoría superior, en este caso, el Producto X. Para la semana 10
existe una necesidad bruta de este producto por 100 unidades, sin embargo, el inventario
disponible (40 unidades) finalmente determina que sólo se necesiten 60 unidades adicionales.
Como el tiempo de espera (lead time) para el Producto X es de 2 semanas, el pedido se debe
realizar en la semana 8.

Posteriormente, por cada unidad del Producto X necesitamos 2 unidades del Producto A. Esto
determina la necesidad bruta del Producto A en 120 unidadesen la semana 8. Luego, como se
dispone de un inventario de 60 unidades del producto A, la necesidad neta es sólo de 60 unidades,
las cuales se piden con 3 semanas de antelación dado el tiempo de espera. Siguiendo el mismo
procedimiento se determinan las necesidades netas del Producto B.

Es importante destacar el caso del Producto C, el cual depende tanto de A como B. Por cada unidad
de A se necesitan 3 unidades de C (en este caso 180 unidades) y por cada unidad de B se necesitan
2 unidades de C (en este caso 80 unidades).
El procedimiento utilizado para desarrollar el Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) es la
política de lotificación Lote a Lote, es decir, cada vez que se necesitan unidades se piden éstas en
forma exacta. Esta alternativa, sin embargo, NO garantiza los menores costos en la planificación,
especialmente cuando los costos de emisión (generar un pedido) son relativamente superiores a los
costos de almacenamiento (inventario).

Te recomendamos consultar al final de esta publicación los “Artículos Relacionados” donde podrás
encontrar otros ejemplos aplicados de MRPutilizando distintas alternativas de políticas de
lotificación (Costo Total Mínimo, Costo Unitario Mínimo, EOQ).
Plan de requerimientos de la empresa (ERP)

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés, enterprise
resource planning) son los sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de
los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una
compañía en la producción de bienes o servicios.

Plataforma ERP

La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la planificación de recursos de


manufactura (MRPII) y seguido de la planificación de requerimientos de material (MRP); sin
embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de suscripción por el uso del servicio (SaaS, cloud
computing).

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos,
facturas y contabilidad de la compañía de forma modular.1 Sin embargo, la planificación de recursos
empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades
de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de
administración y la administración de recursos humanos.2

Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que
el cliente y el público general no tienen acceso a él; asimismo, es un sistema que trata directamente
con los proveedores, no estableciendo una relación meramente de carácter administrativa con ellos
(SRM).Posteriormente, el software ERP fue ocupando todos los espacios de la organización,
absorbiendo las funciones del CRM. De hecho las principales compañías productoras de CRM del
mundo fueron absorbidas por empresas de software ERP en los últimos diez años.

Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se encuentran
el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen
además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración de recursos humanos, y
herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.

Los ERP de última generación tienden a implementar en sus circuitos abstracciones de la


administración tales como MECAF (Método de Expresión de Circuitos Administrativos Formalizado),
o Formalized Administrative Notation_(FAN) los cuales brindan gran flexibilidad para describir
diferentes circuitos usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalización y la adaptación
de los ERP a diferentes mercados verticales.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de gestión de información que
automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos de una empresa.

Las aplicaciones ERP son sistemas de gestión global para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes módulos. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción,
ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS, inventarios y
control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Lo contrario sería como considerar un simple
programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente
esa parte.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a la información.

 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de
respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la resolución de los
problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa. Asimismo, puede permitir un mayor control
del inmovilizado en el inventario permanente, conciliación bancaria, liquidación de impuestos, etc.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial son que deben
ser modulares, configurables y especializados:

 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se
encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de
sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica, es que la
funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de
almacén, recursos humanos, etc.

 Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en el código del
software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite
manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen
incorporar herramientas de programación de cuarta generación para el desarrollo rápido
de nuevos procesos.

 Especializados. Un ERP especializado, brinda soluciones existentes en áreas de gran


complejidad y bajo una estructura de constante evolución. Estas áreas suelen ser, el
verdadero problema de las empresas, además de contener todas las áreas transversales.
Trabajar bajo ERP especializados es el paso lógico de las empresas que requieren soluciones
reales a sus verdaderas necesidades.Un ERP genérico sólo ofrece un bajo porcentaje de
efectividad basado en respuestas generalistas, que requieren ampliaciones funcionales.

Otras características destacadas de los sistemas ERP son:

 Base de datos centralizada.

 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando las operaciones.

 En un sistema ERP los datos se capturan y deben ser consistentes, completos y comunes.

 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como reingeniería de procesos,
aunque no siempre es necesario.

 La misma solución ERP, incluso con los mismos módulos, puede servir a clientes de distintos
sectores. Mediante la parametrización del sistema se logra la adaptación necesaria. Además
se puede programar la modificación de pantallas, informes, o incluso la lógica de negocio.

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un
desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la configuración inicial de la aplicación,
que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un
gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio
de la vida real en la aplicación.

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se
desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien
realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de
implantación, e inclusive cuando el sistema entra en funcionamiento. Por ello, antes, durante y
después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar los siguientes procedimientos:

 Definición de resultados que debe de obtener con la implantación de un ERP.

 Definición del modelo de negocio.

 Definición del modelo de gestión.

 Definición de la estrategia de implantación.

 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.

 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.

 Análisis del cambio organizativo.

 Entrega de una visión completa de la solución que implantar.

 Implantación del sistema.

 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.

Implementacion:

Debido a que cubre una amplia gama de aspectos de la gestión de una empresa, un sistema
de software ERP está basado en algunos de los productos de software de mayor tamaño y
complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una compañía, la metodología
tradicional solía involucrar a un grupo de analistas, programadores y usuarios. Este fue el esquema
que se empleó, por lo menos, hasta el desarrollo de Internet. Esta permite a los consultores tener
acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los datos actualizados y
estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional. Este tipo de proyectos pueden
llegar a ser muy caros para grandes compañías, especialmente para las transnacionales. Las
compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden agilizar estos
procesos y completar la tarea en menos de seis meses con un sólido examen piloto.

A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la
ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de consultoras tecnológicas. La consultoría en materia
de ERP es de dos tipos, la consultoría de negocios y la consultoría técnica. La consultoría de negocios
estudia los procesos de negocios actuales de la compañía y evalúa su correspondencia con los
procesos del sistema ERP, lo cual generalmente incluye la personalización de ciertos aspectos de los
sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consultoría técnica muchas veces
implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software para
las necesidades de los negocios de sus clientes.

Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP cometen el error de buscar
soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no
solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los
aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio.

Implantar o implementar un ERP se ha trivializado mucho en el mercado y parece que cualquiera lo


puede hacer, pero no es así. Para implantar correctamente un ERP hacen falta los siguientes
aspectos fundamentales: Tener un ERP especializado que reduzca o elimine los desarrollo; que los
equipos técnicos entiendan la problemática de cada sector y definir secuencias de una implantación,
Trabajar sobre una metodología establecida por cada sector; Mantener una importante gestión de
proyectos.

Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos paquetes
no están diseñados para su personalización, así que muchos negocios implementan sus sistemas
ERP siguiendo las mejores prácticas de la industria. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus
reportes e informes; la personalización de dichos elementos se debe hacer en cada implementación.
Es importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones tiene mucho más sentido la compra de
paquetes de generación de reportes fabricados por terceros y que están hechos para interactuar
directamente con el ERP.
Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja de este tipo de
interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente. Mientras se tenga una conexión
a Internet (o a la red local de la empresa, según sea el caso), se puede acceder a los ERP basados en
Web a través del típico navegador web.

Ventajas

Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse
con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan
para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto: seguimiento del cliente desde la
aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de
los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la
ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, entre otros.
La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado.

El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho.
La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión
anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos
van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número
de la versión (código de barras).

La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger a la organización en
contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como
malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando
el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro
sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.

Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con
los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los
consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados,
en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la
infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan
espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, la
administración de la manufactura se vuelve mas compleja.

Desventajas

Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP se deben a la inversión inadecuada
para la educación continua del personal encargado de su gestión, incluyendo los cambios de
implementación y de prueba, una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los
datos del ERP y como se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

 El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la


educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen
costos reduciendo entrenamientos, por lo cual Los propietarios de pequeñas empresas
están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por
personal que no está capacitado para el manejo del mismo.

 Cambio de personal: las compañías pueden emplear administradores que no están


capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo
cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.

 La instalación del sistema ERP es muy costosa.

 Los vendedores del ERP pueden cobrar sumas de dinero para la renovación de sus licencias
anuales, lo cual no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.

 El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la


estructura corporativa.

 Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, difíciles de adaptarse al flujo específico de
los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como
una de las principales causas de falla.

 Los sistemas pueden ser difíciles de usar.

 Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno de los
departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.

 Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar
efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los
"datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas
aplicaciones.

 Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos
(reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).

 La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la


moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.

 La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la


eficiencia del software.

 Problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios.

 Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del
consumidor.

ERP versus software de gestión

La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga de una
serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación. En el mercado del software
de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor reconocimiento (por lo
general irreal, dado que es igualmente necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo
que para niveles diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de
gestión. Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión
que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un
nicho de trabajo superior (por lo general acompañado de una mayor remuneración,
reconocimiento, etc.) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.

La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en un único
sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los
datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa (obviando por el
momento permisos sobre disponibilidad, etc.) de una manera centralizada.

Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones (denominados
comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la información (aun cuando la
enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única base de datos. También elimina aquellos
programas que se basan en sistemas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de
base de datos).

Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y
automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la
empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de
software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas
y recursos humanos de una empresa.

Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del ERP
interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un sistema ERP los
datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como
característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas deben de modificar
algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce
como Reingeniería de Procesos.

Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de gestión
(habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y un ERP puro
que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de
proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión
de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago
electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc.) integradas y enlazadas entre sí.
No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aun
cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles
internamente para suplir las necesidades futuras.

El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro asunto, no
obstante la definición y características de un ERP debieran quedar claros.

Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa que
precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la cadena de
abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que necesite
únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar
un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible
(en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo
que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la
segunda empresa.

En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente distinguibles
desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables desde abajo hacia
arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con
graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus
necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la
empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.
Plan de Recuperación ante desastres (DRP)

Diferencias entre el DRP y BCP

En ocasiones, suelen utilizarse de manera indistinta los términos BCP y DRP cuando se hace
referencia a planes encaminados a restablecer las operaciones primordiales de una organización
en caso de alguna contingencia. Sin embargo, existen diferencias sustanciales entre un plan y otro,
y la principal característica que permite identificarlos es su alcance.

Ambos son componentes utilizados para contribuir a que los sistemas esenciales para el
funcionamiento de la organización, estén disponibles cuando sean necesarios, con la característica
de que el DRP se limita a los procesos e infraestructura de TI de la organización y está
considerado dentro del BCP.

Por su parte, la continuidad del negocio está encaminada a describir los pasos a seguir por una
organización cuando no puede funcionar de manera normal debido a un desastre natural o uno
causado por el hombre. El BCPpuede ser escrito para un proceso de negocio específico o para todos
aquellos de misión crítica, y se compone de un conjunto de planes, incluido el DRP.

Otros que lo conforman, como el de reanudación del negocio (BRP), emergencia de ocupantes (OEP)
y continuidad de operaciones (COP) no están relacionados con la infraestructura y procesos de TI.

El Plan de Gestión de Incidentes (IMP) que también está incluido en el BCP, está relacionado con TI
y establece la estructura y los procedimientos para hacer frente a algún incidente de seguridad de
la información, aunque generalmente no involucra la activación del DRP. La siguiente imagen
muestra los planes considerados en el BCP.

Entonces, la recuperación ante desastres se enfoca en el restablecimiento de los sistemas e


infraestructura de TI que soportan los procesos de negocio críticos después de eventos de
interrupción, mientras que la continuidad del negocio está orientada a la recuperación de los
procesos de negocio críticos que son necesarios para la operación, por lo que no solo incluye lo
anterior, sino también todos los demás aspectos operativos necesarios dentro de la organización.
Desarrollo y activación del DRP

Existen diferentes maneras de abordar el desarrollo de un plan de recuperación, pero éste siempre
debe estar alineado con el plan de continuidad, por lo que debe considerar los elementos que
definen la razón de ser de una organización.

Además, el DRP debe incluir los criterios para determinar cuándo un incidente de seguridad no se
puede resolver mediante los procedimientos comunes de atención y se considera como un
desastre, es decir, cuando se presenta un evento catastrófico y repentino que nulifica la capacidad
de las organizaciones para llevar a cabo los procesos esenciales.

Un desastre podría ser el resultado de un daño importante a una parte de las operaciones, la
pérdida total de una instalación o la incapacidad de los empleados para acceder a las instalaciones,
generado por algún tipo de desastre natural, una contingencia sanitaria o una huelga, por ejemplo.

Una propuesta para el desarrollo y aplicación del DRP se considera en los siguientes 6 puntos:

1. Desarrollar una política de continuidad del negocio

Todas las actividades deben estar alineadas con los objetivos de continuidad del negocio, por lo que
un punto de partida puede ser el desarrollo de una política encargada de establecer el marco de
operación de los planes, así como la clasificación de los sistemas o aplicaciones para identificar
aquellos que sean considerados como críticos.

2. Realizar una evaluación de riesgos

Llevar a cabo una evaluación de riesgos permite identificar, analizar y evaluar las amenazas que
podrían afectar a la organización, especialmente aquellos que puedan provocar un evento que se
incluya en la categoría de desastre.

3. Realizar un análisis de impacto al negocio (BIA)

En este paso se definen principalmente los objetivos de recuperación para los sistemas que soportan
los procesos de negocio. Se define el Tiempo Objetivo de Recuperación (RTO por sus siglas en
inglés), que es el período permitido para la recuperación de una función o recurso de negocio a un
nivel aceptable luego de un desastre, y el Punto Objetivo de Recuperación (RPO) que describe la
antigüedad máxima de los datos para su restauración, con base en los requisitos del negocio.

4. Desarrollar estrategias de recuperación y continuidad del negocio

En este paso se busca dejar en claro todas las medidas a poner en práctica para regresar a la
operación tan pronto como sea posible, con base en una priorización derivada de la clasificación del
primer punto.

5. Concientizar, capacitar y probar los planes

Un elemento necesario con relación a los planes consiste en realizar su difusión entre los miembros
de la organización, especialmente entre aquellos que serán los encargados de ponerlo en ejecución
en caso de ser requerido. Además, es necesario que se lleven a cabo pruebas del mismo, para ello,
se puede hacer uso de diferentes opciones, desde una revisión de la lista de verificación (checklist)
de la recuperación hasta una prueba de interrupción completa (full interruption test) donde las
operaciones se interrumpen en el sitio primario y se transfieren a un sitio de recuperación.

6. Mantener y mejorar el plan de recuperación ante desastres

A partir de los resultados de la prueba de los planes se deben llevar los ajustes correspondientes
para contar con documentación actualizada y apropiada a los intereses de la organización, una vez
que han sido consideradas las situaciones de desastre que podrían afectarla, las actividades y
recursos necesarias para restablecer las operaciones críticas.

De manera general, las organizaciones que desarrollan los planes de recuperación deberán
considerar los recursos a su alcance, los servicios previamente identificados y que se desean
recuperar tan pronto como sea posible, así como los tipos y severidad de las amenazas que enfrenta
la organización y pueden llegar a convertirse en un problema de mayor magnitud para la misma.

Otro elemento necesario es la propensión al riesgo de la organización, ya que de ello también


dependerán los esfuerzos y recursos destinados al desarrollo y aplicación del DRP.

La consideración de este plan ofrece la ventaja de responder de forma planeada ante una catástrofe
y minimizar su impacto en contra de los objetivos y misión de la empresa de manera proactiva.