UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA-FAE

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS

Carrera: Administración Pública

Planificación Estratégica

Pedro Antonio Narvarte Arregui

2018
 PARTE 3:
METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO
ESTRATÉGICO Y ESTRUCTURAL DE
UNA ORGANIZACIÓN
 METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y
ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN

Componentes

Cibernética Gestión
Organizacional Estratégica

Observación
Sistema
Aprendizaje

Metodología
Desarrollo
de Actividad
MESICIEDOR
Humana

Observadores
Organizacionales

Medio Ambiente
 FORMULACIÓN

METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y

ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN
 PROYECTO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

PROPOSITO Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

Contribuir al desarrollo y modernización de la gestión en la Organización,
adecuando las estrategias y estructura a un contexto de efectividad.
Objetivos Específicos:
• Establecer un lenguaje y conceptos para el desarrollo organizacional
moderno.
• Recoger el conjunto de percepciones que sobre la operación de la
Organización tienen los diferentes actores.
• Efectuar, un prediagnóstico que refleje los principales insatisfactores de la
Organización.
• Constituir, una declaración de Visión e Identidad Organizacional.
• Diseñar una propuesta estratégica que haga viable el cometido modernizador
y de desarrollo de la Organización y permita guiar las conversaciones y
acciones para lograr el cambio.
METODOLOGÍA SISTÉMICO-CIBERNÉTICA PARA EL ESTUDIO
ESTRATÉGICO Y DE DESARROLLO PARA FENÓMENOS
ORGANIZACIONALES.

PEDRO ANTONIO NARVARTE ARREGUI

 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ACTIVIDAD 1

CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓN

• “Relatos: Histórico y de Actualidad”.

• “Consideraciones legales”.
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
3.1. 4.3 3.1.
4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Identidad Balanceando la Matriz
Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Organizacional Centralización/ FODA
Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 1. IDENTIFICACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN

1.1. Constitución legal

Se trata de exponer la constitución legal y/o normativa que ayuda y/o
dificulta el libre accionar de la organización. Entre otros aspectos debe dejar
en claro su dependencia de alguna otra organización mayor como también
cualquier relación legal con tras organizaciones externas.

1.2. Relato Histórico

Se requiere relatar la deriva histórica de la Organización, en el entendido que
ello nos ayudará de sobremanera a conocer su presente.

1.3. Relato de Actualidad

Se requiere construir o revisar (en el caso que exista) un relato que describa
el presente de la empresa, en la mayor cantidad de aspectos que sean
posible: Organigrama, personal, rubro, etc. No emitir juicios, solo
afirmaciones descriptivas.
 EMERES

Fue creada el 25 de agosto de 1986 como una empresa

comercial asociativa de 14 Municipios para enfrentar el
desafío de la disposición final de residuos de la RM. Luego en
1991, con la creación de nuevos municipios, EMERES quedó
integrada por 21 socios.
 OBJETO SOCIAL:
“Administración y operación por cuenta de los socios, de cualesquiera de los
lugares que éstos actualmente tengan u ocupen o en el futuro establezcan,
dentro del área metropolitana, destinados a la disposición final de basuras y de
todo tipo de desperdicios (hoy llamados residuos), a través de la ejecución de
obras de relleno sanitario y todas aquellas otras que fueren necesarias; al
tratamiento, comercialización e industrialización de esos productos y, en general,
a la realización de cualquier otro negocio relacionado, directa o indirectamente,
con los anteriores y que los socios acuerden dentro del ámbito de la competencia
municipal”.
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ACTIVIDAD 2: TALLER NÚMERO 1

PRE-DIAGNÓSTICO: Expresar SAFI

“En un acto de reflexión más emocional que racional,

exprese las : Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones
e Insatisfacciones que sienta frente a lo que fue y es
la Organización”.
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 SAFI
EJERCICIO TALLER Nº 1: INTRODUCCIÓN Y PREDIAGNÓSTICO
ENCUESTA APLICADA PARA OBTENER LOS RESULTADOS TALLER Nº 1: INTRODUCCIÓN Y
PREDIAGNÓSTICO
En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga de satisfacciones,
insatisfacciones, aspiraciones y frustraciones que sienta frente a lo que fue y es la
Organización:
(Se ruega contestar con letra clara)
Expresar Satisfacciones:
Satisfacción: situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de alegría, que cumpla con
sus deseos o anhelos.
Expresar Insatisfacciones:
Insatisfacción: situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al corto plazo.
Expresar Aspiraciones:
Aspiración: sus anhelos, lo desearía para la Organización.
Expresar Frustraciones:
Frustración: situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o mediano plazo.
SAFI DESES
Satisfacciones DESES: situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de alegría, que cumpla con sus deseos
o anhelos.
• Saber que efectivamente existe una alternativa concreta al modelo impuesto, que cohabita dentro de los márgenes del sistema.
• Buena Infraestructura
• El aprendizaje sobre las cooperativas. Tenía ideas relativas a ellas, sin embargo no las conocía en mucho y gracias al diplomado he logrado
profundizar
• Ver distintas formas y posiciones con respecto a la ESS.
• Apertura de mundo
• Está comenzando a entregarme herramientas prácticas en el tema
• Apoyo logístico
• La amplitud tanto etaria como de experiencias de los compañeros y compañeras de clase.
• Identificar el potencial y las posibilidades que otorga el aventurarse en proyectos ligados a la ESS
• Conocimiento adquirido
• La calidad. Que el grupo humano (profesores y estudiantes) es gente que conoce y tiene experiencia en el tema.
• Conocer nuevas personas
• Los contenido adquiridos muestran una posibilidad distinta al modelo mercantil.
• Contacto con otros profesionales
• Saber que vamos obteniendo herramientas práctico/teóricas para desarrollar proyectos personales y colectivos.
• Grupo humano
• Creación de redes con personas que tienen intereses similares a los míos en lo referente a lo social
• Nuevos y sólidos conocimientos
• Diversidad de experiencias y realidades del grupo curso.
• Seriedad en la entrega de los contenidos
• Prestigio de la universidad y del CIESCOOP
• Novedad. La formación en un tema, hasta ahora, dejado en segundo plano
• El cuidado. El que haya un trato directo con los estudiantes. Que haya comidita y café.
• La buena elección de profesores sobre cada temática
• Profesores que claramente están comprometidos con el tema.
• Organización del curso
• He podido incorporar experiencias desde los profesores y desde los compañeros
• Los profesores están insertos en el mundo de la economía social
• La calidad de los profesores, se experiencia y compromiso con el curo.
• Conocimiento y calidad docente
Aspiraciones DESES: sus anhelos, lo desearía.
• Poder trabajar en el mundo cooperativo
• Traspasar lo aprendido a más gente
• Generar mayor conocimiento al respecto (investigar)
• Profundizar el conocimiento entregado
• Poder desarrollar experiencias metodológicas replicables y escalables.
• Posibilidad de transmitir aprendizajes.
• Oportunidad de concretar lazos de cooperación entre grupos de interés
• Posibilidad de contar con expertos del cuerpo docente para concretar procesos de educación en sectores prioritarios
• Trabajar o desarrollarme profesionalmente en el tercer sector.
• Participar de procesos académicos o de asesoría técnicas a empresas.
• Realizar un magister en economía social.
• Terminar con los conocimientos estructurados
• Mayor conocimiento de la economía social
• Conformación de redes de apoyo
• Titulo de diplomado
• Difundir con mayor conocimiento los temas de la economía social
• La posibilidad de construir de a poco proyectos de vida, sueños, diferentes al "deber ser o al hacer" hegemónicos o tradicionales.

• Construir redes de cuidados, de apoyo mutuo en lo material tanto como en lo no material (el afecto, lo emocional, lo psicológico, lo educativo, etc.)
• La dignidad y el respeto por el ser humano y el medioambiente, como valores centrales en estos proyectos de vida colectivos.
• Contar con más capacidades específicas en economía social
• Actualizar conocimientos en los temas de economía social
• Personalmente, tener el rol de referente en mis círculos laborales, en el tema de economía social
• Necesidad de ejemplos prácticos
• Material físico anterior a la clase
• Crear redes de contacto
• Obtener herramientas para optimizar la administración de organizaciones comunitarias
• Aprender de las experiencias de compañeros y docentes
• Desarrollar un buen proyecto de economía social
• Adquirir herramientas prácticas, hacer nuevos amigos y colegas
• Construir redes en torno a la economía social, poner en práctica los valores cooperativos, poder transferir el conocimiento a acciones prácticas en el
entorno y nuestra cooperativa.
Frustraciones DESES: situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o mediano plazo.

• No poder aplicar el conocimiento en lo inmediato

• No tener experiencia para llevarlo a la práctica en mi entorno cercano
• No estar dentro de una organización de la ESS
• No saber dónde ni cómo poder investigar desde las CCSs con respecto a la ESS
• Entender que el discurso hegemónico muchas veces no es propicio para la propagación de los ideales de la ESS

• Saber que la consolidación de bases sólidas para albergar experiencias sustentables, depende de voluntades políticas

• Aceptar que este tipo de experiencias educativas tienen limitantes de costos y requisitos
• Poco tiempo personal para dedicar a la lectura del material
• Contar con la materia antes de clase para poder profundizar más los temas
• Saber lo poco que se apoya a las cooperativas en el país y el mal concepto que se tiene de este modelo asociativo

• La pequeña (aunque incipiente) presencia de perspectivas solidarias y participativas en los programas académicos tradicional y en el qué
hacer en general.

• Sacrificar tiempo con mi familia por viajar dos días en la semana

• Sentir la necesidad de incorporar el tema a nivel educacional
• La implementación requiere tiempo. La generación actual desconoce el modelo
• Hay módulos que tienen muy pocas horas
• Que el diplomado sea más extenso
• Tiempo personal para estudio y tiempo para interactuar con docentes y compañeros.
Insatisfacciones DESES: situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al corto plazo.

• La hegemonía capitalista
• El pensamiento individualizado general
• La poca asociatividad entre las personas
• El nivel de prejuicio hacia las cooperativas
• Incapacidad de los gobiernos de instalar este tipo de experiencias y propuestas como prioritarias
• La poca capacidad de e las organizaciones del sector de instalarse como alternativa concreta y como crítica al modelo.
• Durante las primeras clases sentí incomodidad porque los contenido se centraron en la cooperativas, sin embargo eso se revertió.
• Falta de material de apoyo por escrito

• La complacencia. Siento que a veces somos muy complacientes con el sector de la ESS y el movimiento cooperativo, lo que nos impide
tener una mirada más crítica del tema. El riesgo de convertir esto en un capitalismo verde.

• Que aún no hayamos construido una instancia colectiva para conocernos, conversar y compartir…el asado en la sexta región!
• Disponer de poco tiempo para el desarrollo, teórico y práctico, de cada módulo.
• Personalmente, no poder estar en todas las clases por situación de tiempo
• Personalmente, no disponer de más tiempo para estudiar en la semana
• No haber dedicado tiempo para compartir y conocer más a los compañeros
• Esperé material físico
• Conocer experiencias prácticas de éxitos y fracasos en Chile
• Me gustaría que habláramos más sobre experiencias de economía solidaria en Latinoamérica
• Quisiera que viéramos más ejemplos prácticos
• Que el diplomado sea más extenso

• Casos prácticos por organización e información sobre fondos y cómo concursar

• Poder aplicar el conocimiento a la actual situación de nuestra cooperativa.
 SAFI
DGI
DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE LA
INFRAESTRUCTURA
 EXPRESAR SATISFACCIONES

Satisfacciones: situación que en estos momentos le reporte un sentimiento desviación

N° Promedio
de alegría, que cumpla con sus deseos o anhelos. estándar

1 Ambiente laboral grato y/o favorable 4,0 1,1

2 Me gusta el trabajo que realizo o las labores que desempeño 4,6 0,7
3 Se han efectuado cambios y estos han sido para mejor 3,6 1,0
4 Ser un aporte a la universidad y/o comunidad universitaria 4,4 0,9
5 Aprendizaje y desarrollo personal 3,8 0,9
6 Desarrollo profesional y/o experiencia laboral 3,6 1,0
7 Relaciones interpersonales adquiridas 3,8 1,1
8 Me satisface el trabajo que realizan mis compañeros 3,4 1,2 X
9 Me satisface la labor de la(s) jefatura(s) 3,4 1,2 X
10 Claridad de los protocolos en las labores debo realizar 2,8 1,1 X
11 Claridad en los proyectos que recibo 2,9 1,1 X
12 Cumplir metas y objetivos asignados 4,1 0,9
13 Ver como se concretan los proyectos de manera exitosa 3,9 0,9
14 Ver recompensado mi desempeño 2,8 1,5 X
15 Condiciones generales de trabajo 3,0 1,2 X
16 Infraestructura necesaria 2,6 1,2 X
17 Personal/Recurso Humano suficiente 2,4 1,2 X
18 Condiciones de contratación regulares 2,4 1,2 X
19 Recursos tecnológicos modernos 2,6 1,2 X
20 Carga laboral mesurada al personal 2,9 1,1 X
21 Horario de trabajo flexible 3,4 1,5 X
22 Sencillez para solicitar licencia y/o vacaciones 3,3 1,4 X
23 Remuneración regular 3,1 1,3 X
24 Capacitaciones ofrecidas para el perfeccionamiento 2,5 1,5 X
 ASPIRACIONES

desviación
N° Aspiraciones: sus anhelos, lo desearía para el Magister. Promedio
estándar
1 Mayor importancia/reconocimiento de la Unidad 4,4 1,0
2 Mejoras en el organigrama y la planificación a largo plazo 4,4 0,9
3 Mejoras en protocolos y procedimientos, o definición de los mismos 4,5 0,8
4 Mayor compromiso de trabajadores hacia el trabajo 4,4 0,9
5 Mayor reconocimiento y valoración a los trabajadores y su desempeño, etc. 4,5 1,0
6 Mayor compañerismo y/o convivencia con los compañeros 4,5 0,7
7 Mayor soporte tecnológico (TI, modernización de equipos) 4,4 1,1
8 Mejor o más amplia infraestructura 4,4 1,0
9 Mejora en la definición de contratos (estabilidad laboral) 4,5 1,1
10 Mejores remuneraciones 4,6 1,0
11 Mayores/Mejores capacitaciones y/o cursos 4,8 0,4
12 Mejor posición de trabajo (optar a otros puestos) 4,5 0,7
13 Mayor compromiso del empleador 4,5 0,7
14 Mayor flexibilidad horaria 4,4 0,9
15 Mayor eficiencia y coordinación en la realización de las tareas 4,6 0,7
16 Mayor eficacia y rapidez en generar soluciones 4,6 0,7
17 Mejor gestión de las actividades y proyectos 4,6 0,7
18 Mayor coordinación con las demás unidades externas 4,6 0,7
19 Crecimiento del departamento en su conjunto 4,5 0,9
20 Mayor cantidad de personal 4,2 0,9
21 Mayor adquisición de recursos 4,4 0,9
22 Mejora en gestión de las jefaturas 4,6 0,7
 FRUSTRACIONES

Frustraciones: situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o desviación

N° Promedio
mediano plazo. estándar
1 Situación días viernes (Fiestas de estudiantes) 3,1 1,3 X
2 No contar con oportunidades de especialización 3,9 1,0
3 No tener normativa que defina claramente las responsabilidades 4,1 1,4 X
4 No tener certeza de los días de vacaciones 3,6 1,5 X
5 Utilizar horas extra laborales para poder realizar el trabajo solicitado 4,0 1,1
6 Condiciones en el espacio físico laboral 3,5 1,3 X
7 Inestabilidad laboral (contratos y cambios de jefaturas) 3,9 1,4 X
8 Indiferencia de la jefatura con respecto a la seguridad de los trabajadores. 3,8 1,4 X
9 Lenta respuesta de la jefatura ante solicitudes de trabajadores 3,6 1,2 X
10 Poca claridad en línea de trabajo administrativo 3,8 1,1
11 Constantes cambios en la Jefatura 3,6 1,6 X
12 Mejora en remuneración 4,5 1,1
13 Poco interés en el factor humano 3,7 1,4 X
14 Respeto y privacidad en cada unidad 3,8 1,1
15 Prepotencia de jóvenes nuevos 2,8 1,3 X
16 Inestabilidad de la unidad 3,8 1,1
17 Falta de autonomía de la unidad 3,6 1,1
18 Burocracia en la gestión 4,0 1,4 X
19 Falta de recursos 3,7 1,4 X
20 Falta de Motivación 3,9 1,4 X
21 Poca preocupación en general 3,8 1,5 X
22 Demora en otras unidades 4,2 1,1
23 Falta de equipo 3,4 1,3 X
24 Administraciones anteriores 3,8 1,3 X
25 Mal desarrollo de proyectos 3,9 1,5 X
 INSATISFACCIONES

Insatisfacciones: situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de desviación

N° Promedio
solución al corto plazo. estándar
1 Ambiente laboral desagradable y/o con falta de compromiso 2,6 1,4 X
2 Labores monótonas, repetitivas o extremadamente arduas 2,7 1,2 X
3 Los cambios de jefatura no han generado ningún cambio beneficioso 2,8 1,6 X
4 El desconocimiento del organigrama y/o planificación 3,4 1,4 X
5 Mi trabajo no favorece mi desarrollo personal 2,3 1,3 X
6 Mi trabajo no favorece mi experiencia profesional 2,5 1,4 X
7 Relación y/o ambiente difícil con los compañeros de trabajo 2,3 1,4 X
8 No me satisface la forma en la que trabajan mis compañeros 2,6 1,2 X
9 No me satisface las labores y asignaciones de la jefatura 2,2 1,1 X
10 Falta de pauta o estructura en las labores que debo cumplir 2,6 1,4 X
11 Proyectos vienen en malas condiciones 2,9 1,2 X
12 Tener que interrumpir la realización de un trabajo 3,9 1,0
13 Ver proyectos que quedan inconclusos o no son del todo exitosos 3,9 1,0
14 No ver recompensado el desempeño 3,8 1,4 X
15 Condiciones generales de trabajo deficientes 3,6 1,4 X
16 Infraestructura deficiente 3,1 1,6 X
17 Personal/Recurso Humano insuficiente 2,9 1,5 X
18 Condiciones de contratación irregulares o aleatorias 3,1 1,4 X
19 Recursos tecnológicos precarios 3,2 1,1
20 Carga laboral muy pesada 3,2 1,3 X
21 Horario de trabajo muy extenso y/o inflexible 3,1 1,6 X
22 Dificultad para solicitar licencias y/o vacaciones 2,9 1,6 X
23 Remuneración irregular 2,4 1,3 X
24 No se ofrecen capacitaciones ni se facilita el perfeccionamiento 2,7 1,8 X
 METODOLOGÍA TALLERES DE 6.
HERAMIENTAS DE
1.
RELATOS
2.
PLANIFICACIÓN
HERRAMIENTAS 7
MODELO DE
ESTRATEGICA
APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ACTIVIDAD 2: TALLER
ORGANIZACIÓN
2. NÚMERO 2 EL CAMBIO ORGANIZACIÓN
QUE VIVIMOS
DIAGNÓSTICO 6.1
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

PRE-DIAGNÓSTICO: Cuadros descriptivos

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
“Expresar, de modo ilustrativo, la situación Problema que
4.
MODELAMIENTO
LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
vive la Organización”. UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 EXPRESIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA
(un método para su estudio)

Requerimientos de una
solución
Sistema Sistema
contenedor Wx = Wy solucionador
del problema o del problema
Wx  Wy
(Wx1 a Wxn) (Wy1 a Wym)
Acciones para aliviar
SSP
SCP la Situación Problema
 ADEMAS DE
EXPONERNOS, DEBEMOS ACTUAR
DEJAN TODO SUCIO. SI QUEREMOS
COMO COMUNIDAD Y
¡MÁS TRABAJO! EDUCACIÓN DE CALIDAD
CREAR UN
DEBEMOS CUIDAR LA
PROTOCOLO AD HOC.
INFRAESTRUCTRURA.

PERSONAL EXTERNO

ADP
YO SOLO QUIERO ASOCIACIÓN DE
GOBIERNO ACADÉMICOS
ME PERTURBAN MIS INFRAESTRUCTURA TRABAJAR CENTRAL
CLASES Y MI TRANQUILO PARA
¡QUE EL RECTOR
INVESTIGACIÓN MI USACH
SE PREOCUPE!.
NOS RESTAMOS DECANOS

SISTEMA
CONTENEDOR FEUSACH
PROBLEMA
DEL PROBLEMA DEL RECTOR

(SCP) ACADÉMICOS
FUNCIONARIOS
AFUSACH
DE JORNADA Y
PROFESORES
PROFESIONALES Y ? ¿DEBEMOS DEFINIR
ADMINISTRATIVOS POLÍTICAS AL RESPECTO?
PAR TIME

Visión del problema

Relaciones entre visiones SISTEMA JUNTA DIRECTIVA Y

CONSEJO ACADÉMICO
Controversia SOLUCIONADOR
PROTESTAS INESPERADAS
Acuerdo
DEL PROBLEMA
(SSP)

• ESTUDIANTES USACH
CONFLICTO • PINGUINOS
• OTROS PARTICIPANTES
POLICÍA PROTESTANTES
 SCP SSP
Estudio y
propuesta de
diseño
Normativas
¿Cómo
Sanitarias
resurgir?
EMERES
USACH
¿Habrá
Reducir SEREMI DE SALUD
pagos?
niveles de
residuos
KDM,
Sta. Marta y Santiago MINISTERIO DEL
Poniente MEDIOAMBIENTE Agilización de
Procesos
¿Pagamos o Salvemos a
no? EMERES

¿Qué Organismos Públicos

ganamos? (GORE)

MUNICIPALIDADES SOCIAS
NEOLIBERALISMO SI SE ACERCAN,
TRATAREMOS
Y GLOBALIZACIÓN DE AYUDARLAS
VALORES PARA ORGANISMOS
LA COOPERACION INTERNACIONALES

MIENTRAS ME DE
UN SERVICIO, ¿LEGISLAR
¡BIEN! PARA LAS PYMES?
HAY OTRAS
¿CUALES VALORES?; PRIORIDADES
SOCIOS TENEMOS QUE
COMPETIR
PARA SOBREVIVIR

LEGISLADORES
COOPERATIVAS QUE APRENDAN
A COMPETIR SSP
EN EL MERCADO,
SCP ¡DEBEN
MODERNIZARSE
¿COMO LOGRAMOS
UNIRLAS?

INTENTAREMOS
AYUDARLAS CON GOBIERN0
ORGANIZACIONES INVESTIGACIÓN
FEDERATIVAS Y FORMACIÓN

UNIVERSIDADES
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
ACTIVIDAD 3

DISCUSIÓN SOBRE VISIÓN E IDENTIDAD (EL QUÉ)

• Solicitar a los participantes que reflexionen, sobre el actual

estado de situación de la organización y sobre todo en aquellos
aspectos que no logran satisfacción.

• Solicitar a los participantes que reflexionen sobre el tipo de

organización a la cual les gustaría aspirar (tengo un sueño...
algún día mi organización debería ser...).

• Constituir la identidad organizacional presente y futura (visión),

utilizando el material práctico que se entrega en este taller.

• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las

reflexiones individuales.
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 ACTIVIDAD TRES

IDENTIDAD
ESTABLECER LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:

Clarifica la razón de ser de la organización desde un

punto de vista particular, así como su transformación
primaria, es decir, sus productos y servicios.
 VISIÓN:

¿Qué deseamos ser en el futuro?

Es el tipo de unidad que se aspira a crear. Es

el “gran sueño” que responde a la pregunta:
¿qué deseamos ser en el futuro?

Sentido de dirección
Motivación al logro
Enfoque hacia lo que queremos ser
 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

NOMBRAR SISTEMAS

“Un Sistema (contexto) que hace X, mediante Y, para lograr Z”

X: Qué hace

Y: Mediante que

Z: Con que propósito

 IDENTIDAD
(Nombrar el Sistema)

CONTEXTO:

QUE HACE:

MEDIANTE QUE:

CON QUE PROPÓSITO:

 Jugando a Nombrar Sistemas

CONTEXTO → Restaurante
QUE HACE → Cocinar

MEDIANTE QUE → Sus habilidades culinarias,

ayudantes e implementos
de cocina
CON QUE PROPÓSITO → Dar servicio de alimentos

CONTEXTO → Construcción.
QUE HACE → Construir murallas

MEDIANTE QUE → Habilidades constructoras,

ladrillos, cemento, agua, arena y
espátula
CON QUE PROPÓSITO → Sentar las bases de un edificio.
 SEGUIMOS JUGANDO:
“EL POBRE OBRERO DE LA ACADEMIA”

CONTEXTO → Universidad, Chile y el Mundo

QUE HACE → Picar las piedras del conocimiento (Formando,
Investigando y Vinculándose con el Medio)
MEDIANTE QUE → Sus habilidades de construcción intelectual: en
Docencia, Investigación y Vinculación con el medio

CON QUE PROPÓSITO → Construir la Catedral del saber

 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

CARACTERIZAR SISTEMAS
Transformación: ¿Qué suministros son convertidos en que
resultados?
Actores: ¿Quienes llevan a cabo la transformación?
Proveedores: ¿Quienes proveen los suministros?
Clientes: ¿Quienes reciben los resultados?
Interventores : ¿Quienes, fuera del sistema, influencian la
transformación?
Dueño(s): ¿Quien debe asegurarse que la transformación
se lleve a efecto?
 CARACTERIZACION PARA
UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
(TAPCID, TASCOI o TRAPID)

DUEÑO (S)

¡NO!

ACCION CON
PROPOSITO
(TRANSFORMACIÓN)

REALIZADORES (ACTORES)
SERVIDORES AFECTADOS
(PROVEEDORES) (CLIENTES)

INTERVENTORES Y
RESTRICCIONES AMBIENTE
OBSERVADOR
(INDIVIDUAL O COLECTIVO)
 Input Proceso de Output
transformación (esa entidad en un
(alguna
entidad) estado transformado)

Ejemplo: una biblioteca pública

Una población local Esa población mejor informada

Libros Libros muy usados

Necesidad local por

información y entretención Esa necesidad satisfecha
de libros registros, etc.

Provisión local de Esa provisión aumentada

educación.

Libros y otros materiales Libros y otros materiales

en los estantes. prestados a la comunidad
local.
 IDENTIDAD
(Caracterización)

TRANSFORMACIÓN:
DUEÑO(S):

¡NO!
A

TRANSFORMACIÓN:

ACTORES (REALIZADORES):
PROVEEDORES:

CLIENTES (AFECTADOS):

INTERVENTORES:
 IDENTIDAD DESES
1ª Iteración

CONTEXTO QUE HACE MEDIANTE QUE CON QUE PROPÓSITO

Un programa de 3 meses dividio en Difundir y formar lideres y

DESES DEL CIESCOOP DE LA Entrega herramientas
GRUPO 1 modulos que contienen temas gestores para y del tercer
USACH formativas
realcionados con la ess sector

Entrega formaciòn en el Un programa estructurado (clases, Generar conocimiento,

El DESES de CIESCOOP y
GRUPO 2 àmbito de la Economìa Social charlas, creaciòn de redes, entrega habilidades y cosmovisiòn en
USACH
y Emprendimiento Solidario de material bibliogràfico) los participantes

El Diplomado en mediante la entrega de para incorporarlos como

Emprendimiento Social y forma personas y desarrolla herramientas teóricas y prácticas actores relevantes en el
GRUPO 3
Economía Solidaria de capacidades innovadoras por parte de un cuerpo mundo de la economía social
CIESCOOP-USACH docente reconocido en la temàtica y solidaria.

con el propósito de formar y

Programa de postitulo mediante clases presenciales y
perfeccionar líderes y
perteneciente al CIESCOOP que realiza tareas educativas talleres, realizados por un equipo
GRUPO 4 profesionales en los ámbitos
de la Universidad de y de visibilización de la ESS docente multidisciplinar de vasta
de la ESS, la asociatividad y el
Santiago experiencia en el tema
emprendimiento social
 IDENTIDAD DESES
2ª Iteración

CONTEXTO QUE HACE MEDIANTE QUE CON QUE PROPÓSITO

Formar y perfeccionar lideres y

Herramientas teóricas y prácticas por
Entrega formación en el profesionales en los ámbitos
GRUPO 1 Deses Ciescoop Usach parte de docentes multidisciplinarios
ámbito de la ESS de la ESS, asociatividad y
con experiencia en el tema
emprendimiento social.

Entregar herramientas que

un programa estructurado de clases,
Programa de postitulo permitan formar, perfeccionar,
Tareas educativas y de charlas y actividades
GRUPO 2 perteneciente al Ciescoop incorporar y vincular a los
visibilización de las ESS extracurriculares, impartidas por un
Usach estudiantes del diplomado en
equipo docente y expositores.
el ámbito de la ESS.

IDENTIDAD DESES
3ª Iteración

CONTEXTO QUE HACE MEDIANTE QUE CON QUE PROPÓSITO

un programa estructurado académico
y relacional, impartido por un equipo
Programa académico de Formar y perfeccionar actores
Educa y promueve a docente con experiencia y
CURSO vinculación perteneciente a relevantes en los ámbitos de la
interesados en la ESS compromiso, infraestructura
Ciescoop Usach ESS.
adecuada, espacio relacional y una
administración cercana.
 IDENTIDAD DESES
Caracterización

Personas con escasa formación en ámbitos de ESS.

T: TRANSFORMACIÓN ↓
Personas con formación y visión en ESS

A: ACTORES Equipo CIESCOOP

P: PROVEEDORES USACH y CIESCOOP

C:CLIENTES Estudiantes y organizaciones de donde ellos provienen

Diplomados y otros programas "competencia"; reglamentos

I: INTERVENTORES
internos USACH

D: DUEÑO (S) FAE-CIESCOOP

Caso 2

Asociación Gremial de Pequeños

y Medianos Empresarios
Metalmecánicos CORMETAL
 NOMBRAR A LA ORGANIZACIÓN

Nombrar a Cormetal en el Presente - Actividad Individual

NOMBRAR A LA ORGANIZACIÓN
 NOMBRAR A LA ORGANIZACIÓN

Nombrar a Cormetal en el Presente - Actividad Grupal

 NOMBRAR A LA ORGANIZACIÓN

Nombrar a Cormetal en el Presente - Actividad Final

 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
(VISION PARA UNA ASOCIACION GREMIAL)

Que hace

Contexto NOMBRAR SISTEMAS PARA UNA ASOCIACIÓN GREMIAL

Principal Asociación Gremial de pequeños y medianos empresarios

metalúrgicos, metalmecánicos y ramos afines de Chile, que agrupa,
representa y asesora a sus asociados satisfaciendo sus aspiraciones,
requerimientos y necesidades, mediante una organización legitimada
ante el medio con una directiva capaz de representarla para constituirse
en una asociación de primer nivel, atractiva y con gran concurrencia,
líder a nivel nacional, capaz de hacer realidad sus aspiraciones
gremiales.

Mediante Para lograr

 CARACTERIZACIÓN

T (Transformación):

Actividades a realizar de manera conjunta → Resultados

poco satisfactorios.
Esto se debe a que los actores participantes no se sienten
satisfechos con el desempeño actual de la Asociación y, si
bien existen buenas ideas y proyectos, en la práctica se
concreta un bajo porcentaje de éstos.

A (Actores):

Los encargados de llevar a cabo el quehacer de la

Asociación es el Directorio de CORMETAL.
 CARACTERIZACIÓN

P (Proveedores):

Los encargados de entregar los inputs necesarios para

efectuar la Transformación de CORMETAL son:
Universidades (U. de Chile, USACH, UTEM, U. Arturo Prat),
Institutos Médicos, Organismos de Fomento (por ejemplo:
SERCOTEC), Liceos Industriales y Empresas Asesoras.

C (Clientes):

Las Empresas Asociadas y el Sector Metalmecánico son los

directamente afectados por los outputs de la
Transformación.
 CARACTERIZACIÓN

I (Interventores):

•Legislación: Legislación vigente relacionada con la asociatividad

(Decreto Ley 2757 del 4 de Julio de 1979, modificado por el Decreto
Ley 3163 de la Ley Nº 18.796 de 1989).
•Organismos Gubernamentales: SESMA, Municipalidades,
Superintendencia de Electricidad y Combustible (SEC), Instituto
Nacional de Normalización (INN) y otros entes fiscales.
•Otros Organismos: Instituciones Financieras.
•Competencia Interna: Otras Asociaciones Gremiales relacionas con el
sector metalmecánico y otras OTEC que ofrezcan cursos de interés
para los asociados.
•Nuevos Competidores: Nuevas Asociaciones y nuevas OTEC.
•Sustitutos: Cooperativas, Cámaras de Comercio y ONG.
 CARACTERIZACIÓN

D (Dueño):

En la actualidad, el dueño corresponde a una Asamblea

poco participativa.
 Cooperativa de
Servicios y
Talleres Gráficos
 IDENTIDAD SERVICIO Y
TALLERES GRÁFICOS(
(Nombrar el Sistema)

COOPERATIVA DE SERVICIOS Y TALLERES GRÁFICOS

CONTEXTO:

Somos una cooperativa conformada por profesionales del área gráfica que
comparten un espacio inmobiliario con fines en común.
QUE HACE:

Satisfacer necesidades gráficas de carácter integral.

MEDIANTE QUE:

Capacidades empresariales y técnicas en el área grafica, reunidas en un espacio

común, entregando colectivamente servicios complementarios.
CON QUE PROPÓSITO:

Generar una fuente de comercialización profesional de nuestros servicios , que nos

permitan lograr el objetivo mayor que es tener un mall gráfico.
La Cooperativa de Servicios y Talleres Gráficos, definen su identidad
como:

Somos una cooperativa conformada por profesionales del área

gráfica, que compartimos un espacio inmobiliario con fines en
común. El quehacer de la cooperativa se orienta a dar satisfacción
de necesidades gráficas de carácter integral, mediante capacidades
empresariales y técnicas en el área gráfica, reunidas en el espacio
compartido, entregando colectivamente servicios complementarios.
Se propone generar una fuente de comercialización profesional de
nuestros servicios , que nos permitan lograr el objetivo mayor que es
tener un mall gráfico.
 IDENTIDAD SERVICIO Y
TALLERES GRÁFICOS
(Caracterización)
DUEÑOS:
Socios Cooperativistas,
Asamblea de socios. ¡NO!

TRANSFORMACIÓN: Necesidades gráficas cubiertas en

forma profesional e integral compartiendo un espacio
inmobiliario común.

PROVEEDORES: REALIZADORES:
Papeleras. los socios,
AFECTADOS:
Servicios Externos. los trabajadores
Colegios.
La Banca. empresas externas.
Empresas públicas y privadas
Las universidades.
Publico en general
Los socios y sus servicios.
Vendedores insumos gráficos.
INTERVENTORES:
SII.
Inspección del Trabajo.
Seremi.
DAES.
Leyes del Gobierno.
SERVICIOS Y
Otras empresas gráficas.
Municipalidad . TALLERES GRÁFICOS
 VISIÓN

¿Cual es nuestro gran sueño?...

Que seria Auxilio te Limpio en un

futuro deseado
 VISIÓN

Ser una empresa grande y reconocida como la mejor

cooperativa de servicios de aseo integral. Sus
características valóricas la posicionan como una empresa
confiable y responsable frente a su público objetivo
(empresas privadas y públicas). Asegura a l@s soci@s un
trato y remuneración dignos, con espacios confortables de
estadía, aseo y alimentación para que realicen su
actividad. Busca empoderar a la mujer, aunque sin
restricción de genero. Organiza los tiempos del trabajo, de
modo que no interfieran con la calidad de vida y los
compromisos familiares de l@s soci@s.
 IDENTIDAD
(Nombrar el Sistema)

AUXILIO TE LIMPIO
CONTEXTO:

Cooperativa de trabajo, con 6 socias y localizada en

Santiago.
QUE HACE:

Prestan servicios de limpieza profesional a casa,

departamentos, empresas privadas y públicas.
MEDIANTE QUE:

Profesionales de la limpieza y maquinaria, a la que se le

suman productos de aseo industrial en el caso de empresas.
CON QUE PROPÓSITO:

Mejorar los ingresos y administrar los tiempos de las socias

asegurando una mejor calidad de vida.
 IDENTIDAD
(Caracterización)
DUEÑOS:
Socias trabajadoras
(como miembros de la ¡NO!
asamblea).

TRANSFORMACIÓN: Necesidad de limpieza

a
Dichas necesidades satisfechas
REALIZADORES:
PROVEEDORES:
Socias trabajadoras en su calidad profesional.
Proasin. AFECTADOS:
Consejo de Administración.
Mister Rob. Particulares.
Gerente.
Municipalidad (fondos Empresas Privadas y
concursables). Representante legal.
Públicas (Supermercados,
Contador. Clínicas , Centros Médicos,
FOSIS.
Corredores de Propiedades,
Socias Trabajadoras (10% ). etc.).
Socios Trabajadores.

INTERVENTORES:
SII.
Municipalidad.
Grandes empresas de aseo.
DAES. AUXILIO TE
Maridos y Parejas Machistas.
LIMPIO
Empresas financieras.
PROGRAMA
PUENTE
 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
(PROGRAMA PUENTE)

CONTEXTO QUE HACE (X)

Programa Puente, es un programa perteneciente al

subsistema Chile Solidario, el que se encuentra
inmerso en el Sistema de Protección Social. Lleva a
cabo actividades de intervención y acompañamiento
psicosocial a las familias vulnerables seleccionadas
por MIDEPLAN, mediante una metodología
estructurada y supervisada por FOSIS. Persigue el
propósito de habilitar socialmente a las familias con
el fin de mejorar la calidad de vida y la autonomía en
el acceso a los beneficios de la red social.

MEDIANTE (Y)
PARA QUE (Z)
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ACTIVIDAD 4

DISCUSIÓN SOBRE ACTIVIDADES TECNOLÓGICAS (COMO)

• Establecer aquellas tareas fundamentales para realizar la transformación

(actividades Tecnológicas).

• Estudiar aspectos geográficos y temporales.

•Reflexionar sobre cuales es posible realizar y cuales externalizar (definición

de actividades primarias).
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
4.1 MODELAR LAS ACTIVIDADES
ESTRUCTURALES.
 Cooperativa de
Servicios y
Talleres Gráficos
 LÍMITES ORGANIZACIONALES
COOPERATIVA DE SERVICIOS Y TALLERES GRÁFICOS

COOPERATIVA DE SERVICIOS Y TALLERES GRÁFICOS

$ Inmobiliaria
OTROS ACTIVOS INMOBILIARIOS MALL GRÁFICA
$

$
Servicios Gráficos
Procesos comunes
• M.P.
• ENERG.
Corte Impresora … ETC

• TRAB.
Servicios

Servicios Integrales
Recepcionista 1 Recepcionista 2 … Recepcionista N

Servicios

Servicios Externos
 LÍMITES
ORGANIZACINALES
KALFÚ
 1. KALFÚ PRODUCCIÓN

Huevos para 2.3 Producción

incubación de Huevos

2.2 Producción Gallinero 1

2.4 Acopio
de Pollos

3.2.1 Huevos 3.4.1

Incubación Gallinero 2
Sanitizado

Pollos para

…
la venta 3.2.2 Pollos Huevos para
3.4.2 la venta
Crianza
Gallinero 9 Envasado y
etiquetado

alimentos alimentos
2.1 Elaboración de Alimentos
Materias 3.1.1
3.1.2 3.1.3
primas Molienda y
Peletizado Envasado
tamizado

ACTIVIDADES TECNÓGICAS PARA KALFÚ

AES
LIMITES ORGANIZACIONALES

AES INVESTIGACIÓN
P. 1 P. N

I. P. C. F. T.
C. 1 P. K C. 1 C. M

SERVICIOS
CAPACITACION
P. 1 P. i

PRESTACIONES
P. 1 P. k
EMERES
 MODELO TECNOLÓGICO

EMERES
PRODUCCIÓN Y GESTIÓN DE SERVICIOS
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Manejo de Residuos
Asesoría
Municipales

Fiscalización de Rellenos
Capacitación
Sanitarios

Minimización de Residuos
Estudios
Sólidos
 Proveedor Cliente
PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
Empresas Privadas
Manejo de Residuos
Municipales
Organismos Públicos
Particulares
Fiscalización de Rellenos
Talento Humano
Sanitarios
Propio

Minimización de Residuos Rellenos Sanitarios

Vecinos
Sólidos

Recolectores Informales

GESTIÓN DE SERVICIOS Municipios Socios

Empresas, Instituciones COMPLEMENTARIOS

Consultoras Asesoría
Empresas
ONG
Capacitación
Universidades

FNE Estudios

MODELO CLIENTE PROVEEDOR

 EMERES

COMUNAS RELLENOS SANITARIOS

Comuna 1 Santa Marta

ET RS
Comuna 2
Santiago Poniente
RS

KDM
Comuna 21 ET RS

MODELO GEOGRÁFICO
CORMETAL
MODELO TECNOLÓGICO
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ACTIVIDAD 4

DESPLEGANDO LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL (COMO)

• Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades

autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades
primarias de la organización.

•Construir el despliegue de complejidad para la Organización. (modelando

las actividades primarias).
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 TERCER MÓDULO

COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL:
(modelar los niveles estructurales)
Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en
actividades autónomas en diferentes niveles
estructurales, es decir, las actividades primarias de la
organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de
complejidad de la organización.
 NIVELES ESTRUCTURALES:
DESPLEGANDO LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL

COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL: (modelar los

niveles estructurales)

Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en

actividades autónomas en diferentes niveles estructurales,
es decir, las actividades primarias de la organización. Estas
tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la
organización.
 FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL:
(Despliegue de la complejidad organizacional)

SISTEMA

SUBSISTEMA

SUB-SUBSISTEMA

Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario

considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.
 FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL:
(Despliegue de la complejidad organizacional)

SISTEMA

SUBSISTEMA 1

SUBSISTEMA 2

SUBSISTEMA 3

Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario

considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.
 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD
(Formas de dibujarlo)

“Organización Total” como actividad primaria

Actividad Primaria 1
“Organización Total” como actividad primaria
Actividad Primaria 1 Actividad Primaria 2

Actividad Primaria 1.1

Actividad Primaria 1
Actividad Primaria 1.2
Actividad Primaria 1.1

Actividad Primaria 2 => Actividad Primaria 1.2

Actividad Primaria 2.1

Actividad Primaria 1.1

REPRESENTACIÓN

Actividades Tecnológicas
realizadas
+
Actividades Temporales
+
Actividades Geográficas

Actividades Primarias
(Equilibrando la Complejidad)
 DESPLIEGUE DE COMPLEJIDAD PARA LA
COOPERATIVA DE SERVICIOS Y TALLERES GRÁFICOS

COOPERATIVA DE
SERVICIOS Y
TALLERES GRÁFICOS

Servicios
Inmobiliaria Gráficos

Procesos Servicios
Mall Gráfica Otros comunes Integrales

Corte Impresora ETC. Recepcionista1 Recepcionista N

 DESPLIEGUE DE LAS
ACTIVIDADES MISIONALES
PARA KALFÚ
 NIVEL 1
1.
NIVEL 2 KALFÚ

NIVEL 3

2.1 2.3
ELABORACIÓN PRODUCCIÓN
DE ALIMENTOS DE HUEVOS
…
2.2
2.4
PRODUCCIÓN
ACOPIO
DE POLLOS
3.1.1
MOLIENDA 3.1.2 3.1.3 …
GALLINERO 1 GALINERO 9
Y TAMIZADO PALETIZADO ENVASADO

3.4.2
3.2.1 3.2.2 3.4.1 ENVASADO Y
INCUBACIÓN CRIANZA SANITIZADO ETIQUETADO

DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL PARA KALFÚ

AES
AES
INVESTIGACIÓN

I. P. C. F. T.

CAPACITACION

SERVICIOS

PRESTACIONES

AES

I.P. C.F.T. CAPACIT.

INVESTIGACION

INV. CARR. 1 CARR. M CARR. 1 CARR. N CAPACIT. PRESTACIONES

PROY. 1 PROY. K PROY. 1 PROY. I

 NIVELES ESTRUCTURALES

AES

I.P. C.F.T. CAPAC.

INVESTIGACION CARR. 1 CARR. M CARR. 1 CARR. N CAPACIT. PRESTACIONES

PROY. 1 PROY. K PROY. 1 PROY. I

EMERES
 DESPLIEGUE DE LA
COMPLEJIDAD MISIONAL

EMERES

Gestión de
Producción y
Servicios
Servicios
Complementarios

Manejo de Minimización
Residuos de Residuos Asesoría Estudios
Municipales Fiscalización Sólidos
de Rellenos
Sanitarios Capacitación
CORMETAL
 DESPLIEGUE DE LA
COMPLEJIDAD MISIONAL
(NO EQUILIBRADO)
 DESPLIEGUE DE LA
COMPLEJIDAD MISIONAL
(EQUILIBRADO)
“DESPLEGANDO LA COMPLEJIDAD
ESTRUCTURAL PARA EL SCCh”
 DESPLIEGUE DE LA
COMPLEJIDAD
SCCh (SEGÚN N °DE COOPERATIVAS)
(1305)

COOPERATIVAS
DE SERVICIOS
(635) COOPERATIVAS
COOPERATIVAS
DE PRODUCCION DE TRABAJO
(440) (230)

AHORRO
Y
PESQUERAS VIVIENDA AGUA OTROS
AGRICOLAS CREDITO
Y MINERAS CERRADA POTABLE SERVICIOS
(135) (45) (156) (220)
(69) (158)

230
CONSUMO VIVIENDA (23) E
2
LÉCTRICA
CAMPESINAS (26) ABIERTA 1
(7)
(236)

23
135 236 69 26 45 7 158 156 220
2
2 2 2 2 2 2 2 2 2
1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
DESPLIEGUE DE LA
COMPLEJIDAD
SCCh (SEGÚN Nº DE SOCIOS)
(1.119.905)

COOPERATIVAS
DE SERVICIOS
(1.095.113)

COOPERATIVAS COOPERATIVAS
DE PRODUCCION DE TRABAJO
(23.462) (1.330)

AHORRO Y
CREDITO
(799.194)
VIVIENDA AGUA OTROS
PESQUERAS CERRADA POTABLE SERVICIOS
AGRICOLAS Y MINERAS
(13.527) (13.909) (55.357) (40.167)
(1.696)

VIVIENDA VERANEO ELÉCTRICA

CAMPESINAS CONSUMO ABIERTA (4.472) (77.514)
(8.239) (78.799) (25.701)

13.527 8.239 1.696 78.799 25.701 13.909 4.472 55.357 77.514 40.167 1.330
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

799.194
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ACTIVIDAD 4

MODELANDO EL SISTEMA VIABLE PARA LA ORGANIZACIÓN

• Modelar los Subsistemas Constitutivos del Sistema Viable para Organización.

• Hace un mapeo de la asignación de recursos sobre el MSV y ayuda a

identificar problemas estructurales.
 CUADRO DE
DISCRECIÓN Y AUTONOMÍA
PARA KALFÚ
 …
CRIANZA
TAMIZADO

ENVASADO

SANITIZADO
PALETIZADO
MOLIENDA Y

INCUBACIÓN

GALLINERO 9
GALLINERO 2
GALLINERO 1

ENVASADO Y
ETIQUETADO
POLLOS

ACOPIO
HUEVOS
ELABORACIÓN
DE ALIMENTOS

PRODUCCIÓN DE
PRODUCCIÓN DE
KALFÚ

ASAMBLEA

x
x
x

x
GERENCIA
x x x

CONSEJO SOCIAL
COMITÉ DE
x

DESARROLLO
x

TESORERO
COORDINACIÓN DE

x
x
x
x

x
VENTAS
COORDINADOR DE LA

x
x
x
x

x OPERACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE
MATERIAS PRIMAS EN
x
x
x
x

ELABORACIÓN DE
ALIMENTOS
ADMINISTRACIÓN DE
x
x
x
x

ELABORACIÓN EN
ALIMENTOS
ADMINISTRACIÓN DE
x
x
x

LA PRODUCCIÓN DE
POLLOS
ADMINISTRACIÓN DE
x
x
x
x
x

LA PRODUCCIÓN DE
HUEVOS
ADMINISTRACIÓN DE
x
x
x

ACOPIO
ADMINISTRACIÓN DE
x
x

INFORMACIÓN.
COMITÉ DE
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

VIGILANCIA
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 5.
POLÍTICAS
Cuidar por la Identidad
Organizacional
(es normativa)

? 4.
INTELIGENCIA
MEDIO
FUTURO Organismo Técnico de
Prospectiva
(el afuera y entonces)

3.
COHESIÓN
Organismo Técnico que
vela por la eficiencia
MONITOREO (el adentro y ahora)
3*
2.
COORDINACIÓN
1.
IMPLEMENTACIÓN
El Sistema viable
MEDIO
INTERNO Y
PRESENTE

Sub sistemas Viables

MODELO DEL
SISTEMA VIABLE
 5.
POLÍTICAS
La Asamblea de Socios en
conjunto con el
Consejo de Dirección.

4.
? INTELIGENCIA
MEDIO
FUTURO • I+D+i.
• Acceso a Financiamiento e
Inversiones.
• Perfeccionamiento de Personas.
• Mercadotecnia.

3.
COHESIÓN
• Gestión Financiera.
• Gestión de personas.
MONITOREO • Gestión de Ventas.
3* • Gestión de producción.
2.
COORDINACIÓN
1.
MEDIO IMPLEMENTACIÓN
INTERNO Y El Sistema viable
PRESENTE

Actividades Productivas MODELO DEL

SISTEMA VIABLE
 LIDERAZGO FORMACIÓN Y EDUCACIÓN
1. Se perciben liderazgos claros en la parte administrativa/gerencial 1. Los integrantes socios y no socios saben que es una
2. Existe claridad y acuerdo en lo que queremos lograr como organización. Cooperativa y qué la diferencia de otras empresas.
3. Se ponen en marcha estrategias para motivar el desempeño de sus integrantes 2. Los integrantes conocen sus derechos, deberes y
ORGANIZACIÓN COOPERATIVISTA 4. Se toma en cuenta la opinión de todos los socios. principios de una cooperativa.
1. Creo en los valores cooperativos 5. Se perciben liderazgos claros en el Consejo de Administración. 3. El nivel educacional de los integrantes es el adecuado
2. Conozco los deberes, derechos y principios que guían el cooperativismo. 6. En el tiempo se ha visto un mejor desempeño de los líderes en la Cooperativa. para lograr el buen operar de la cooperativa.
3. En mi historia ha estado presente el cooperativismo o los valores que 7. Los líderes usan sus historias y experiencias personales como instrumentos de 4. Se realizan programas de capacitación a sus miembros
propone. guía. para incrementar el nivel educacional y mejorar su
4. La Cooperativa actúa según los valores cooperativos. 8. Los líderes persuaden y hacen participar a todos los socios en las actividades de desempeño.
5. La Cooperativa se caracteriza por ser un buen lugar para trabajar. la Cooperativa. 5. Los integrantes comparten a sus pares los
6. La Cooperativa satisface las necesidades de los socios. 9. Existen líderes que son capaces de proyectar y hacer surgir nuevos liderazgos conocimientos adquiridos por la formación o experiencia
7. Los socios están informados acerca de lo que ocurre al interior de la para el futuro. para desarrollar un mejor trabajo.
Cooperativa. 6. Se programan actividades para intercambiar
8. Los socios participan activamente en la toma de decisiones de la Cooperativa. experiencias y aprender de los aciertos o errores.
9. Existen instancias donde la opinión de socios y no socios es escuchada y
tomada en cuenta para la toma de decisiones en la Cooperativa.
10.Se cumplen los deberes de los participantes de la Cooperativa.
11.Existe respeto por los derechos de los participantes de la Cooperativa. RED DE APOYO
1. Mantiene alianzas con organizaciones del tercer sector
como Fundaciones, Asociaciones, Organizaciones
Comunitarias u otros.
2. Mantiene alianzas con empresas, que no son Cooperativas.
3. Mantiene alianzas con otras Cooperativas.
LEGISLACIÓN ADECUADA 4. Mantiene alianzas con la institucionalidad pública
(municipalidades, servicios públicos, etc.).
1. Los socios conocen la Ley General de Cooperativas.
5. Se relaciona con instituciones de educación (alumnos en
2. El estatuto y reglamento de la Cooperativa son
práctica, investigación y desarrollo, seminarios, charlas,
conocidos por los socios y no socios..
etc.)
3. La Cooperativa cuenta con asesoría jurídica.
6. Promueve instancias de interacción de sus socios con la
4. La Cooperativa se informa permanentemente de la
comunidad y sus organizaciones sociales.
legislación relacionada con su rubro y
funcionamiento (leyes tributarias, circulares,
ordenanzas, etc.).
5. Las leyes y los reglamentos son informados, UN PROYECTO Y CAPACIDAD
explicados o trasmitidos por algún medio formal a
los socios. EMPRESARIAL
6. La legislación chilena es lo suficientemente flexible 1. La Cooperativa tiene un Modelo de negocio
y ágil como para adaptarse a las necesidades de las definido..
Cooperativas. 2. El que hacer y el propósito de la Cooperativa son
conocidos por los socios y no socios
3. La Cooperativa tiene un plan estratégico conocido y
consensuado.
4. Existen encargados de llevar a cabo la planificación
de las actividades de la Cooperativa, fijando las
ENTORNO SOCIOECONÓMICO metas a cumplir y los tiempos destinados para ello
1. La Cooperativa ha considerado en sus estrategias 5. En la Cooperativa existe preocupación del bienestar
sociales y económicas a la comunidad en la cual se de los socios y no socios.
encuentra inserta. 6. Existen incentivos para sus socios y no socios
2. La Cooperativa tiene identificado adecuadamente 7. La Cooperativa tiene una buena organización para la
su entorno, respecto de la sociedad civil que podría gestión financiera
estar relacionada de alguna manera con ella.. 8. En la Cooperativa hay preocupación de mejorar la
3. La Cooperativa mantiene relaciones estratégicas forma de trabajar y atender los problemas que
socio-económicas con su entorno local. ocurren al interior de ésta
4. La Cooperativa se adapta adecuadamente al 9. La Cooperativa realiza acciones para incorporar
entorno inmediato). nuevos socios
5. La Cooperativa participa en instancias de política 10.Se formulan estrategias y planes comerciales o de
pública. marketing para generar más ventas.
6. La Cooperativa se informa permanentemente 11.Se desarrollan y controlan presupuestos
acerca de los beneficios y las oportunidades 12.Existe un plan de acción para alcanzar objetivos y
generadas en la institucionalidad pública cumplir metas propuestos
7. La Cooperativa conoce la realidad local, respecto ACCESO AL FINANCIAMIENTO 13.La Cooperativa conoce adecuadamente a sus clientes
de su rubro. 1. La Cooperativa tiene acceso al financiamiento con la banca privada. y sus necesidades
8. La Cooperativa conoce la realidad nacional, 2. La Cooperativa tiene acceso al financiamiento con Cooperativas de ahorro y 14.Existe una capacidad productiva adecuada
respecto de su rubro. crédito.. 15.Se cumplen los objetivos y metas propuestos
9. La Cooperativa conoce la realidad internacional, 3. La Cooperativa ha utilizado los instrumentos financieros y/o de fomento - 16.Existen procesos de monitoreo (control) del
respecto de su rubro. productivo, empresarial, asistencia técnica u otros- que el Estado ofrece a cumplimiento de las actividades planificadas.
través de sus distintas instituciones. 17.Se utilizan adecuadamente los recursos (financiero,
4. La Cooperativa tiene identificadas las distintas fuentes de financiamiento que tiempo, infraestructura, etc.) y el talento humano
pueden contribuir a su desarrollo. 18.La Cooperativa cuenta con sistemas de información
5. Los instrumentos de apoyo financiero con que cuentan por parte del Estado (administrativos y/o computacionales) de apoyo a las
son adecuados para el desarrollo de las Cooperativas labores de gestión.
MECANISMOS
REGULADORES
PARA KALFÚ
 POLÍTICAS 1 ASAMBLEA (Los 9 Socios)
2 GERENTE
(1 Y 2)
MIEMBROS DE LA
3
COMUNIDAD.
4 TESORERO
INTELIGENCIA (2)
COORDINADOR DE
5
VENTAS

? 2, 3, 4, 5, 6
CONSEJO SOCIAL 6
COORDINADOR DE
OPERACIÓNES
AMBIENTE
FUTURO 2, 4, 5, 6, ADM. DE MATERIAS
COMITÉ DE DESARROLLO 7.1 PRIIMAS EN ELABORACIÓN
DE ALIMENTOS
ADM. DE ELABORACIÓN
7.2 EN LA ELABORACIÓN DE
COHESIÓN (2) ALIMENTOS
Inspección y Monitoreo Sistema de Presupuesto y ADM. DE PRODUCCIÓN DE
4
ENTORNO FINANZAS
Contabilidad 8
POLLOS

KALFÚ Inspección y Monitoreo

5
Sistema de Registro de 9
ADM. DE PRODUCCIÓN DE
HUEVOS
COMERCIALIZACIÓN
Pedidos y Ventas
10 ADM. DE ACOPIO
Inspección y Monitoreo Sistema de Planificación y 11 ADM. DE INFORMACIÓN
6
OPERACIÍON
Control de la Producción 12 COMITÉ DE VIGILANCIA
MONITOREO (11)
(12) COORDINACIÓN
2.1 7.1 Y 7.2
Elaboración
ADMINISTRACIÓN
de Alimentos
DE E.A

AMBIENTE 2.2 8
PRESENTE Producción ADMINISTRACIÓN
(P.P) de Pollos DE P.P.

2.3 9
AMBIENTE
PRESENTE Producción ADMINISTRACIÓN

MECANISMOS
(P.H) de Huevos DE P.H.

2.4
10 REGULADORES
PARA KALFÚ
Acopio ADMINISTRACIÓN
DE A.
 ASAMBLEA
COMITÉ DE CONSEJO
DESARROLLO SOCIAL
GERENTE
COMITÉ DE
VIGILANCIA

OPERACIÓN FINANZAS COMERCIALIZACIÓN ADM. DE INFORMACIÓN

ELABORACIÓN
DE ALIMENTOS

PRODUCCIÓN
DE POLLOS

PRODUCCIÓN
DE HUEVOS

ACOPIO

ORGANIGRAMA PARA KALFÚ

“LA VIABILIDAD DEL SCCh”
(En términos diagnósticos)
 ESTRUCTURA
(VIABILIDAD ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICA)

POLÍTICAS
¿MINECON?

INTELIGENCIA
? ¿CONFECOOP?
¿ICECOOP?

COHESIÓN
DEPARTAMENTO DE
COOPERATIVAS
MONITOREO (HOY DAES) REGISTRO DE
COOPERATIVAS

MEDIO 1 COOP. 1

UNIONES
ADM. 1

MEDIO 2 ADM. 2
COOP. 2 FEDERACIONES

MEDIO K COOP. K ADM. K

MEDIO J ADM. J
COOP. J

ADM. N
MEDIO N COOP. N
“LA VIABILIDAD DEL SCCh”
(En términos de diseño)
 ESTRUCTURA
(VIABILIDAD ORGANIZACIONAL DISEÑO)
PODER
DIRECCION
GENERAL DEL
POLITICAS
LEGISLATIVO
GRUPO

LEY GENERAL DE
MINECON COOPERATIVAS
DE CHILE.

INTELIGENCIA TECNOLOGÍA

• CONFECOOP
• ICECOOP
• AUDICOOP
PLANES PLAN
ESTRATÉGICO
SUBSECTORIALES
C. G. C. SECTORIAL

MEDIO
AMBIENTE
(FUTURO)
DPTO. DE
COOPERATIVAS MONITOREO
(HOY DAES) UNIDAD
FINANCIERO
CONTABLE
UNIDAD COHESION
LEGAL Y DE REGISTRO Y
ARCHIVO

COORDINACION

MEDIO
COOPERATIVAS AMBIENTE
(PRESENTE)
DE
BASE
(Federadas o no)
AES
 2
0. RECTORIA
DIRECTORIO 1. DIRECCION
DE EXTENC.
2. DIRECTORIO
3,1 3. CONSEJO DE
•MINISTERIO DE DESARROLLO DESARROLLO
EDUCACION ESTR. Y EXT.
•INSTITUCIONES
DE PERFEC.
•CREDITOS 0
•MERCADO
AUDITORIA SISTEMA DE INF.
EDUCACIONAL DE GESTION
•ETC.
ADMINISTRACION
DE NEGOCIOS

MONITOREO
•MERCADO DE CENTRO
DOCENTES REGULADOR
•MERCADO DE
PERSONAL
ADMINIST.
•PROVEEDORES
•ETC. 0
I.P. ADM. SIA
APES I.P.
I.P.
•MERCADO DE
DOCENTES
•MERCADO DE
0
SIA
PERSONAL ADM.
C.F.T. APES C.F.T.
ADMINIST. C.F.T.
•PROVEEDORES
•ETC.

SERVIC.
 2
CONSEJO 0. RECTORIA
ACADEMICO 1. DIRECTOR
ACADEMICO
2. CONSEJO
4,0 ACADEMICO
•TECNOLOGÍAS DESARROLLO 3. DIRECTOR
•OPORTUNIDADES ESTR. Y EXT. ADMINISTR.
PARA NUEVAS 4. DIRECTOR DE
CARRERAS EXTENSION
•INVESTIGACION 0
DE MERCADOS 1
AUDITORIA ADM. SISTEMA DE INF.
ACADEMICA ACADEMICA
ACADEMICA

3
AUDITORIA DE ADM. DE SISTEMA DE ADM.
RECURSOS DE RECURSOS
RECURSOS

1
AUDITORIA ADM. DE SISTEMA DE ADM.
DE APOY. DOC.
APOYO DOCENTE

MONITOREO
CENTRO
REGULADOR
•EMPRESAS
•EGRESADOS
•PROVEEDORES
•ETC.
0
CARR. 1 ADM. PLAN DE
CARRERA 1 CARR. 1
•EMPRESAS
•EGRESADOS
•PROVEEDORES 0
PLAN DE
•ETC. ADM. CARR. N
CARR. N
CARRERA N
EMERES
N° Encargado

0 Consejo de Alcaldes
1 Gerencia
2 Comité Técnico
3 Comité de Estudios
4 Comité de
Administración
Financiera
5 Comité Jurídico
6 Comité Comercial
7 Comité Talento
Humano
8 Departamento Técnico
9 Asamblea de Socios
CORMETAL
 CORMETAL A.G.
POLITICAS
Asamblea
CONUPIA Directorio
Tecnología

Organismos de
Fomento INTELIGENCIA
Municipalidades Planificación
Estratégica
MINECON
Acuerdos de Difusión y
Intercambio Publicidad
Comercial
Sector Metalúrgico
Metalmecánico

Gerencia

COHESIÓN
Auditorias Informes estándares
Contabilidad
y Finanzas
Informes y Programas de
Presupuesto
Evaluación de Resultados Planes de Gestión
y Presupuesto
Acuerdos de Programa de Actividades
Intercambio Inspecciones Administración
Comercial
Sector Metalúrgico Inspecciones Carpetas de Proyectos
Metalmecánico Gestión de
Proyectos
SENCE
Comisión de
PYMES
Vigilancia Consejo de
Tecnología Dirección
Estudios y
Capacitación
Universidades
Municipalidades
Organismos de
Fomento Actividades
Salud
con los
Información Comercial
Socios
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ACTIVIDAD 5.1

REFLEXIÓN PARA DETERMINAR LAS CONVERSACIONES FALTANTES

Se le solicita responder las siguientes preguntas en relación a la elaboración

del desarrollo estratégico de la Organización.
Nota: Recordar que a la hora de contestar no existen respuestas correctas
o incorrectas sino solo percepciones sobre los temas.
1. ¿Cuáles son los principales desafíos en la administración de la Organización.
2. ¿Cuáles son los factores característicos de la organización que valora su
entorno relevante?
3. ¿Cuál es la propuesta de valor que proyecta la organización hacia su
entorno relevante?
 TALLERES DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

CONVERSACIONES FALTANTES
4. ¿Qué objetivos quiere alcanzar la organización en su relación con su
entorno relevante?
5. ¿Qué objetivos son críticos para alcanzar la propuesta de valor definida?
(desde el punto de vista de actividades).
6. ¿Cuáles son las conversaciones de carácter estratégico, en relación a las
actividades de CIESCOOP, para alcanzar el logro de la propuesta de valor?
Relacionadas a:
• Capacidades Humanas, Organizacionales y de Infraestructura.
• Servicios a la Comunidad y a los Integrantes.
• La Gestión Financiera y Auditoria de Recursos
• La Gestión Misional de CIESCOOP (Operación)
• El cuidado por el Talento Humano
• Otros
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2 3.2.
4.3 3.1.
3.1. 4.1. Niveles 4,4 Mapa de HERRAMIENTAS
Balanceando la Matriz
Identidad Límites Estructurales de MSV Conversaciones PARA MODELAR
Centralización/ FODA
Organizacional Organizacionales Actividades Faltantes
Descentralización LA
Misionales
5. ORGANIZACIÓN
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
 CONVERSACIONES FALTANTES

• Conversaciones necesarias para lograr el estado futuro o

resultado que se desea alcanzar.
• Son retos conversacionales a lograr mediante la
implantación y despliegue de estrategias,

Las conversaciones estratégicas se establecen una vez que

la organización ha definido los conceptos antes expuestos y
se traducen en resultados específicos, a mediano o largo
plazo.

SE CONSTRUYE UN MAPA
DE CONVERSACIONES FALTANTES
 MAPA DE
CONVERSACIONES
PARA KALFÚ
PERSPECTIVA DE POLÍTICAS (Cuidado y preservación de la Identidad) PERPECTIVA DE ENTORNO
(el afuera)
IDENTIDAD (COMO MISIÓN)
“Avícola Kalfú, corresponde a una sociedad que agrupa a los productores de comunidades mapuches del Propuesta de valor:
territorio Kurileufu, quienes se dedican a la producción y comercialización de huevos azules ricos en omega 3 - Alimentación de las gallinas de
y antioxidantes, como también en complemento, produce pollos de raza kollonka, ketro y criollas. Esto lo carácter natural.
llevan a cabo haciendo uso de un criadero de gallinas felices, alimentadas con productos naturales de la zona, - Los antioxidantes de los huevos
con sala de incubación y crianza, una sala de procesos de alimentos y una sala de sanitización y envasado de - Omega 3 de los huevos.
los huevos. Se persigue como propósito el obtener un producto de calidad, que satisfaga las necesidades - El color azul de los huevos.
nutricionales de la población nacional e internacional, conservando las tradiciones de la comunidad huilliche - Huevos, fruto de gallinas felices.
y así obtener recursos para el bienestar de cada socio y sus familias.” - Representamos a una comunidad
cultural Mapuche Huilliche.
P.1 - Los envases son biodegradables.
Constitución Legal de la
Avícola Kalfú.

PERSPECTIVA DE INTELIGENCIA (el estudio del futuro) E.1

Diseño físico y de
I.1 I.2 I.3 materiales de embalaje
Constitución de un Determinación de un Constitución del y etiqueta. Y búsqueda
Consejo Social. Plan Estratégico Comité de Desarrollo de proveedor.

PERSPECTIVA DE COHESIÓN (el cuidado del presente)

C.2
C.1
Establecer los sistemas de registro
Constituir la Estructura
de actividades, tanto para la E.2
Organizacional de acuerdo al
Tesorería, La Comercialización y la Estudiar y definir
Organigrama. Determinar cargos.
Operación (Protocolos). cartera de clientes.
PROCESOS MISIONALES (el quehacer)

PM.3
PM.1 PM.2
Determinar lugar físico,
Instalación y Diseñar e implementar
espacio y equipamiento
puesta en el Proceso de Acopio y E.3
para la elaboración de
marcha de la de los Protocolos de Obtener la
alimentos, y capacitarse
Incubadora acompañamiento. Resolución Sanitaria.
al respecto.

MAPA DE CONVERSACIONES FALTANTES DE CARÁCTER ESTRATÉGICAS

PERSPECTIVA DE POLÍTICAS (Cuidado y preservación de la Identidad) PERPECTIVA DE ENTORNO
(el afuera)
Identidad
“La Cooperativa de Trabajo Auxilio te Limpio, somos una organización Cooperativa de trabajo, con 6
socias y localizada en Santiago y cuya inspiración está en prestar servicios de limpieza profesional a
Propuesta de valor
casas, departamentos, empresas privadas y públicas. Realizamos nuestra labor, mediante profesionales
de la limpieza y maquinaria especializada, a la que se le suman productos de aseo industrial en el caso de • Proyectamos: profesionalismo,
empresas, con al propósito de mejorar los ingresos y administrar los tiempos de las socias, asegurando responsabilidad, puntualidad,
una mejor calidad de vida”. confianza y credibilidad.
• Tenemos conocimientos del
PERSPECTIVA DE INTELIGENCIA (el estudio del futuro) manejo de los productos de
I.5 limpieza.
I.4 Planificar la
I.2 Establecer y • Mantenemos una buena
I.3 forma de
I.1 Integrar mantener presentación personal y
Estudiar formas asegurar
Fortalecer el más socios. un Plan entregamos excelentes resultados
para mejorar los un capital
marketing y Estratégico. de trabajo. del servicio.
la publicidad. sueldos de
nuestros socios.

PERSPECTIVA DE COHESIÓN (el cuidado del presente)

E.1
Dignificar el trabajo
C.4 de limpieza.
C.1 C.2 Profesionalizar la
Mayor Generar C.3 administración
compromiso y espacios de Llevar un de la cooperativa
cumplimiento capacitación y calendario de y los cálculos de
de los roles actualización en reuniones, con sus costos.
asignados a nuestra área. respectivas
quienes E.2
asistencias y actas.
asumen cargos. Luchar contra el
machismo de las
parejas de nuestras
PROCESOS MISIONALES (el quehacer) socias mujeres.

PM.2 PM.3
PM.1 Aplicar nuestros Satisfacer las
Captación y necesidades E.3
conocimientos ,
seguimiento personales de los Entregar un servicio de
capacitándonos y
formal de nuestros socios. calidad a todos los
actualizándonos
clientes. clientes por igual.
constantemente.
Perspectivas Políticas

“Entregar las herramientas, conocimientos y recursos necesarios para desempeñarse como técnicos
Propuesta de Valor
profesionales de excelencia, proporcionando formación de nivel superior en las distintas áreas que
requiere la nación a través de la oferta de programas de estudios actualizados al requerimiento tanto
nacional como regional y brindando especial apoyo a personas extranjeras, mediante pruebas especiales -Formación de Técnicos
Profesionales en áreas laborales
que permitan validar asignaturas cursadas en cualquier organismo de educación superior. Todo esto con tradicionales y modernas
el fin de formar personas con la capacidad de potenciar al país con talento humano técnico sin -Visión cooperativa y de integración
discriminación, optimizar la competitividad, fomentar la productividad, fortalecer la economía de este a -Apoyo e inclusión a extranjeros
través de su trabajo y dar respuesta a los desafíos de la globalización, en miras de un país desarrollado -Conciencia y compromiso país a
través de proyectos y cursos de
con mayor equidad social independiente de su origen u estrato social” perfeccionamiento entregados a la
sociedad para ayudar a potenciar el
Perspectiva Inteligencia desarrollo de su entorno y país
Gestión Legal Gestión Financiera y de Recursos
Planificación,
Funcionamiento Legal valorización y gestión
del CFT de recursos.

Gestión de Talento Humano Gestión Estratégica Gestión de Comercial Gestión de Perspectiva Entorno
Funcionamiento CFT
Caracterizar áreas y Objetivos Realizar Imagen Proponer Oferta de programas
puestos de trabajo Estratégica comercial acorde a de estudios actualizados al
Académica, Vinc. identidad, Estructuración requerimiento tanto nacional
Con el Entorno y reconocimiento CFT Interna como regional
Generar espacios de Organizacional
confianza y discusión
Planificación
Entrega de una
Marketing y redes Reconocimie
metodología de
evaluación de nto por parte
reconocimiento de entidades
Perspectiva Cohesión Conseguir una Asegurar un Estatales
Fomentar el de aprendizajes
buena conocimiento entorno de previos
Talento humano
administración de la de la imagen aprendizaje
especializado en las Proyectar
Infraestructura y CFT organizacional
distintas áreas del inclusión
recursos
CFT Proyectar el cultural y
Contactar redes de cumplimiento
Generar una Cultura participación
apoyo al de objetivos de
Cooperativa y de Realizar una buena Interculturales
perfeccionamiento carácter
Integración gestión financiera
país, laboral y cooperativo
Intercultural practicas
Posicionamiento
Perspectiva Procesos Misionales Diseñar dentro del Sistema de
Consolidar Educación Superior
Diseñar de Contratar talento planificación de
integrantes de
programas humano para las funcionamiento
Asamblea y
docentes distintas áreas legar CFT
directivos del CFT Lograr y consolidar redes de
del CFT Diseñar
contactos y asociaciones de
Diseñar planificación Diseñar programa de Diseñar sistema programas de
prácticas, laborales, proyectos
de proyectos de redes de contacto para de medición real perfeccionamien
de Identidad y cursos de
identidad y constituir prácticas laborales y de desempeño to país (oficios y
perfeccionamiento
equipos asociaciones financieras capacitaciones)
 METODOLOGÍA 6.
HERAMIENTAS DE
2.
1. 7 APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
RELATOS MODELO DE PARA CONOCER Y
DIAGNÓSTICAS GESTIÓN TRANSFORMAR LA
6.1
6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 2.2 Tabla
2.1 Tablero Coordinador
Histórico Legal Actualidad Cuadros Comparativas
SAFI de Conversaciones
Descriptivos Estructuradas

7.
1. PLAN DE
CONOCIENDO DESARROLLO
6.
LA ORGANIZACIONAL LA
APRENDIZAJE PARA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
2. EL CAMBIO
DIAGNÓSTICO 6.1
QUE VIVIMOS
6.2
PARA LA APRENDIZAJE
COORDINANDO
COMPARATIVO
ORGANIZACIÓN DE 4 CON 2.
EL FUTURO

5.
3.
MODELAMIENTO PARA EL
DEFINICIÓN DE
DESARROLLO DE LA
IDENTIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN MODELANDO
4. LA
MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL COMO
UN SISTEMA VIABLE

4.2
5.
3.1. 4.3
4.1. Niveles 4,4 HERRAMIENTAS
Identidad Balanceando la
Organizacional
Límites Estructurales de
Centralización/
MSV MAPA DE PARA MODELAR
Organizacionales Actividades
Misionales
Descentralización CONVERSACIONES LA
FALTANTE ORGANIZACIÓN
3. Y 4.
VIPLAN
 TABLAS COMPARATIVAS
DE 3 y 4 CON 2

Actividad ¿Existe o no en la ¿Como se lleva ¿Como está Comentarios

situación real? a cabo? juzgada?

1. “qué” nuevos
“como” alternativos,
etc.
2.
Criterios
3. y juicios
comunes
.
Ideas
. acerca de
. los cambios

Relaciones

1 2
2 4
3
 TRABLERO COOORDINADOR
DE CONVERSACIONES PARA KALFÚ

CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS RESPONSABLE(S) PLAZO COMPROMETIDO

PERSPECTIVA
(DEL MAPA DE CONVERSACIONES) (SEGÚN ORGANIGRAMA) (INICIO Y TÉRMINO)

POLÍTICAS P.1 Constitución Legal de la Avícola Kalfú.

E.1 Diseño físico y de materiales de embalaje

y etiqueta. Y búsqueda de proveedor.
ENTORNO E.2 Estudiar y definir cartera de clientes.

E.3 Obtener la Resolución Sanitaria.

Constitución de un Consejo Social.

INTELIGENCIA Determinación de un Plan Estratégico

Constitución del Comité de Desarrollo

Constituir la Estructura Organizacional de
acuerdo con el Organigrama. Determinar
cargos.
COHESIÓN
Establecer los sistemas de registro de
actividades, tanto para la Tesorería, La
Comercialización y la Operación (Protocolos).
Instalación y puesta en marcha de la
Incubadora
Diseñar e implementar el Proceso de Acopio y
de los Protocolos de acompañamiento.
PROCESOS MISIONALES
Determinar lugar físico, espacio y equipamiento
para la elaboración de alimentos, y capacitarse
al respecto.