Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
(erente de ))**+ entre las personas genuinamente interesadas es aquel que se ad,udica la
m-ima responsabilidad del -rea en una organización. /iene un rol central que es darle a la
gente el lugar que se merece. &se papel no es f-cil! requiere conocimientos esfuerzo cintura
pol'tica habilidades conceptuales caracter'sticas personales apropiadas " condiciones de
liderazgo. 0cupar ese rol le eige también ser él mismo protagonista " no espectador.
Muchas 1eces al gerente de ))** se le otorgan funciones que no tienen que 1er con aquellas
altas responsabilidades para las que fue elegido " formado. 2l mismo tiempo ha" ocasiones
donde la opinión del gerente de ))** no se escucha con la misma fuerza que la del gerente
financiero por e,emplo. )e1ertir esta imagen 3bastante m-s cercana a la realidad de lo que
realmente se diga4 es tarea de todos.
5i el gerente de ))** quiere con1encer al empresario de la impostergabilidad de acciones en
el -rea deber- hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia
de negocios generan eficiencia aumentan el mar6et share logran rentabilidad "7o me,oran el
retorno de la in1ersión de los accionistas. &stos " otros conocimientos ligados a la estrategia
empresarial son materias imprescindibles a rendir por quien quiera conducir la gestión de
))**! porque su credibilidad estar'a estropeada si ninguna propuesta prospera o si habiendo
prosperado inicialmente es postergada ante la aparición de indicadores duros que eigen otros
caminos.
Planear en ))** desde esta perspecti1a es empezar a con1encer al empresario que el
desarrollo de los mismos recursos propios es m-s barato " moti1ador que buscarlos
permanentemente fuera de la organización sin per,uicio que siempre se producir-n situaciones
que requieran recursos eternos e1entualmente.
⇒ *ablar de estrategia de ))** " la necesidad de planear sobre ellos es integrar la estrategia
sobre las personas con las dem-s estrategias 3financiera comercial etc4 para alinear todas
ellas a la estrategia global de la organización. Planificar en ))** es tratar de lograr con1ertirlos
en una herramienta competiti1a. &s decir usar a los ))** como recurso diferenciador de la
competencia. 8a diferencia la hace la gente no las teor'as ni los modelos de gestión! ninguna
organización funciona sin gente " si la gente es " esta me,or entonces la organización
encontrara mecanismos " fortalezas para funcionar me,or.
de las que salir puede ser mu" dif'cil " lle1a mucho tiempo.
&,+ < &l pa's donde se 1i1e = si un traba,ador nace en un pa's con una situación económica "
social donde el desempleo es crónico " lle1a 1arias décadas es probable que tenga problemas
para encontrar traba,o cuando este en edad de ingresar al mundo acti1o.
>8a situación de la región = muchas 1eces la situación económica " social de un pa's no es un
hecho aislado sino que pro1iene de causas que eceden sus fronteras " se con1ierten en
regionales. *a" zonas que tienen una situación mucho mas acomodada que otra.
>8as medidas de gobierno = en algunos casos los gobiernos pueden acertar con medidas que
aten;an la importancia o duración de las crisis circunstanciales en otros casos tales gobiernos
toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos
sucesi1os " con1ierten a la crisis circunstancial en duradera comprometiendo la estructura
económicasocial de un pa's.
forma las competencias actuales " potenciales del personal a su cargo lo cual requiere de
tiempo " especialmente de su disposición para conocer me,or las necesidades aportes "
epectati1as de ese personal " confrontarlas con sus competencias " con las necesidades
especificas de los puestos de traba,o.
c4 @esarrollar sus aptitudes " actitudes del personal a cargo+ esto implica dedicarles un tiempo
in1ertir en su capacitación poseer esp'ritu amplio necesario como para reconocer que el puesto
en el que me,or rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual actualmente se
desempeBa tener el altruismo7 la generosidad de admitir que ha" empleados cla1es que pueden
desempeBarse me,or en otro departamento aun cuando sean mu" necesarios en su -rea actual.
d4 Moti1arlos para que alcancen el m-imo de su potencial+ ello requiere de los e,ecuti1os una
orientación dedicada a satisfacer las necesidades " deseos del personal! no solo para la tarea
de ubicarlos en el puesto en el que me,or rinden sino para que puedan hallar en los ob,etos que
moti1en o en los impulsos moti1acionales necesarios como para generar las condiciones para
que el personal emplee al m-imo sus aptitudes " actitudes actuales " potenciales.
ϖ )esponsabilidad de los empleados " operarios
< 2unque parezca desorientador decirlo los empleados también pueden ser responsables de
este fenómeno económico " social. 8os traba,adores pueden incurrir en errores que los lle1en a
figurar en la lista de los que quedaran desempleados. &l escenario actual impone a los
traba,adores someterse a nue1as eigencias no solo para desarrollarse sino también para
mantener su puesto. *abilidades como+ dominar el idioma inglés con cierta fluidez mane,ar con
soltura las herramientas b-sicas de la inform-tica " las comunicaciones poseer t'tulos terciarios
o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana 3menor a :E aBos4.
Cualquier an-lisis de la historia del desarrollo económ ico de los pa'ses de 2mérica 8atina no
puede omitir el crecimiento de los 'ndices de desempleo en 1arios de los pa'ses que integran
esta zona. 8as pol'ticas de estos gobiernos tendr-n que generar soluciones para esta delicada
situación comenzando por incluir a la generación de puestos de traba,o remuneración con
salario signo.
8a inclusión social debe ser pensada a tra1és del traba,o. 8as personas deben incluirse a tra1és
del traba,o " ganar un salario digno. Con parte de ese salario el aporte de los emp resarios " del
&stado se debe financiar un sistema de protección social para el traba,ador " su familia a lo
largo de su 1ida. Cada gobierno debe generar disposiciones que incenti1en la generación de
puestos de traba,o a tra1és del desarrollo de la acti1idad económica interna. Fue faciliten al
indi1iduo su inserción en esa acti1idad económica a tra1és del e,ercicio " fruto de su traba,o.
8os programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la generación de empleo no solo
desde su formulación sino también su aplicación reglamentación " control.
&l desempleo merece herramientas macroeconómicas financieras tecnológicas " pol'ticas para
ser disminuido. 8a gestión de ))** también tiene elementos que pueden colaborar en la
erradicación del mismo.
manera natural. /iene que 1er con un comportamiento autónomo del escenario o entorno que 1a
cambiando permanentemente su configuración por la acción de sus fuerzas propias distintas a
las de la persona o empresa que quiere influir en él para con1ertirlo en futuro esperable.
< Guturo esperable = tiene que 1er m-s bien con las acciones de las personas " las
organizaciones que pueden llegar a influir en la conformación o comportamiento de dicho
escenario pues se trata de configurar un futuro distinto del posible7probable.
< &l mundo cambia constantemente " por ende la percepción que de él se tiene. Conocer lo
m-s posible el futuro se ha con1ertido en una necesidad de las organizaciones.
< 0rganizaciones empresarias = son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la
medida que satisfagan una necesidad de ésta! si de,an de satisfacerla pueden desaparecer a
menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer " se dediquen a ella de all' en
adelante. &stas son decisiones orientadas a la satisfacción social que no ocurren en el 1acio
sino dentro de un entorno que tiene otros actores adem-s de la organización en cuestión.
la conformación de un escenario futuro deseado. Guturo que no solo tiene en cuenta las
necesidades propias " ego'stas de la organización 3o de sus accionistas o directores o
empleados4 sino que también tiene en cuenta las necesidades de los competidores o de los
organismos de control o de los consumidores de manera de lograr todos ,untos un ,uego
fascinante de acciones " respuestas " nue1as respuestas en un entorno din-mico de por s'.
2l an-lisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado se lo ha dado en llamar
2n-lisis estratégico al que no debe confundirse con el Planeamiento estratégico.
< 2n-lisis estratégico = tiene que necesariamente relacionarse con la re1isión cr'tica de las
distintas 1ariables que hacen a la estrategia del negocio a la determinación del futuro deseado
a la ubicación de la empresa en el mercado.
< Planeamiento estratégico = es lógica consecuencia del an-lisis estratégico. Planear no acaba
con la estrategia m-s bien la comienza. &l an-lisis coloca el futuro frente al presente el
planeamiento dice como llegar a él. Dno " otro se necesitan mutuamente. &l planeamiento es
absolutamente necesario para el e,ercicio del pensamiento anal'tico estratégico.
E.9.I 8os ))** como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado.
< &isten 1arios tipos de aborda,e sobre cuestión estratégica pero solo tendremos en cuenta
algunas de esas l'neas de pensamiento en la medida de su funcionalidad a la eplicación de la
estrategia de ))** necesaria para el logro de la estrategia global. @e all' la necesidad de
hablar de estrategia.
Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. &s necesario hablar del
desarrollo de los ))** propio como una herramienta estratégica analizar la responsabilidad
social del empresario de una cultura actual " otra deseada de un perfil deseado de los ))**
para ese futuro a alcanzar.
< 2ctores de la estrategia son+
< Hnternos+
fundadores de la organización+ fi,aron la estrategia inicial.
2ccionistas+ los in1ersores que 1elan por el retorno de su in1ersión " fi,an una estrategia
adaptada a los tiempos actuales.
(erentes+ intentan con1ertir la estrategia en resultados concretos " al mismo tiempo
regenerarla o adaptarla a los cambios del mercado utilizando de la me,or forma posible los
recursos de que disponen o generando otros para conseguir llegar al futuro esperado.
&mpleados+ son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. 5in ellos no se
pueden alcanzar los ob,eti1os.
< &ternos+
&stado+ sus le"es " regulaciones pueden con1ertir un negocio ecelente en uno no rentable o
1ice1ersa.
5indicatos+ con sus ,ustas peticiones condicionan el accionar de la empresa " los métodos
para alcanzar su rentabilidad " ob,eti1os.
Mercado ob,eti1o+ los consumidores de los productos que la empresa produce que pueden
1ariar sus gustos o epectati1as " obligan a modificar la estrategia para mantenerla satisfecho.
Clientes+ no necesariamente son los consumidores. 2 1eces son intermediarios entre empresa
" consumidores finales! " con su acción pueden a"udar u obstaculizar el sobre1enir estratégico.
Pro1eedores+ con sus pretensiones pueden torcer el camino estratégico " requerir
negociaciones de la empresa para la satisfacción mutua de ob,eti1os.
Competidores+ est-n tan atentos a las acciones estratégicas de la empresa aludida como ésta
lo est- de las acciones estratégicas de ellos " pueden con sus decisiones tomar parte del
que 1er con el futuro en tanto que la misión est- m-s relacionada con el presente.
< Ko se trata solo de describir como se quiere ser o estar la organización en el largo plazo sino
también como quiere ser percibida 3por el entorno o el mercado4.
< &s el fin futuro m-s cerca de lo posible que de lo ideal al cual apuntar " que guiar- los
esfuerzos de cada integrante " la utilización de cada recurso empresario. &laborar la 1isión en
un deber de toda la organización. 5i esta 1isión no es compartida por el resto de la organización
no de,ara de ser solo una fantas'a.
< Conclusión = es aquel futuro deseado la forma en la que la organización desea estar " ser
percibida socialmente en ese futuro el lugar que desea ocupar en el mercado.
< 8a misión
< Pro1ee una compresión clara de los ob,eti1os empresarios " concentra los esfuerzos para
lograrlos.
< 2punta a algo concreto " palpable a aquello que hace atracti1o ir a traba,ar a esa
organización todos los d'as. &s una sentencia que inspira acción determina el comportamiento
de cada uno de los miembros de la organización " de esta como un todo generado a la 1ez
moti1ación entre sus miembros. Pro1ee un entendimiento claro de los ob,eti1os estratégicos "
concentra los esfuerzos en lograr esos ob,eti1os.
< Conclusión = es la caracterización del negocio en el que esta la compaB'a ho" " su estilo de
gestión que lo hace atracti1o para quienes all' traba,an para sus clientes " pro1eedores. 8a
misión de ho" debe alinearse con la 1isión de maBana.
< 8os ob,eti1os estratégicos 3de mediano plazo4
< &l camino desde la misión Lactual a la 1isión Lfuturo deseado para el largo plazo es largo "
est- plagado de incon1enientes " posibilidades de oportunidades " amenazas. 8a fi,ación de
ob,eti1os de mediano plazo se trata de aquello que ha" que lograr para llegar a la 1isión. 5on
escenarios intermedios que lle1aran a la organización a su 1isión de largo plazo.
< 5u cumplimiento estructurado como cadena de #medios a fines% permite saber a medida que
cada meta estratégica se 1a cumpliendo la performance real del plan como un 1erdadero feed
bac6 o retroalimentación del sistema. &l feed bac6 surge a partir del cumplimiento o no de los
ob,eti1os que son el control de calidad o control
de la gestión. ⇒ 2ct;an como #factores indicadores del éito% pues si se est-n
logrando significa que se est- m-s cerca de la 1isión en cambio si no se alcanzan se requerir-
reforzar el rumbo o cambiarlo o de m-ima cambiar o adaptar la 1isión.
< Pueden ser epresados ba,o formas cualitati1as o cuantitati1as. 8a forma cuantitati1a es la
m-s adecuada 3pero no siempre es f-cil establecerla4. &l desaf'o es mane,arse casi
eclusi1amente con ob,eti1os cuantificables para traba,ar sobre bases ob,eti1as " uniformes de
medición " e1itar posteriores roces en cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar
esos ob,eti1os inciden en la e1aluación del desempeBo de las personas que traba,an ba,o esa
modalidad.
< 8as maniobras estratégicas 3acciones estratégicas7gestión estratégica4.
< @efinen lo que la firma necesita hacer 3en el mercado " en la organización4 para poder lograr
la 1isión a largo plazo " los ob,eti1os a medio plazo.
< @eben establecerse en orden de importancia o prioridad.
< Para diferenciar un ob,eti1o de mediano plazo con una acción o maniobra estratégica basta
solamente decir que el primero es un logro a alcanzar generalmente cuantificado! " la segunda
es la terea a realizar para llegar al primero.
< Conclusión = 5e parte de la misión se e,ecutan acciones estratégicas para lograr ob,eti1os
de mediano plazo que si se cumplen adecuadamente permiten llegar La su 1ez a la 1isión de
largo plazo. 8as maniobras permiten pasar de la situación actual a la futura deseada " cada una
de ella se orienta a lograr un ob,eti1 o de mediano plazo.
< &l mapa intenta identificar las debilidades de la organización " pueden inhibir la
implementación eitosa de las maniobras. Pero también indica el camino para resol1erlas "
con1ertirlas en recursos.
< 8as barreras se con1ierten en debilidades si se enquistan en la organización " esta no sabe
cómo superarlas o resol1erlas.
< 5i la organización reconoce sus debilidades "a ha dado el 9 paso para su eliminación. 5er-
con1eniente que la organización las reconozca antes que lo haga la competencia sino otorga a
tal competencia una 1enta,a competiti1a dif'cil de descontar.
< /ambién pueden definirse como los recursos que faltan carencia que constitu"e una barrera
para el cambio organizacional " para el logro de sus ob,eti1os de mediano plazo " su 1isión de
largo plazo.
< 8as condiciones ideales del entorno.
< @elimita cuales son las condiciones del entorno ba,o las cuales la empresa desea operar
mientras implementa las maniobras. @escriben el ambiente o atmosfera ba,o el cual la empresa
quiere operar mientras implementa las maniobras.
< Pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella configuración del entorno
macro relati1amente controlable por la sociedad que mas fa1orece el logro de los ob,eti1os " de
la 1isión. @e no eistir tales condiciones el logro de ob,eti1os " de la 1isión se 1er'a mu"
dificultado a menos que la organización busque las formas de influir en los actores del entorno
para me,orar su condición.
< 8os 1alores fundamentales.
< 5on aquellos en los que todos los integrantes de la organización coinciden " conforman el
soporte en el que se apo"aran todas sus acciones futuras.
< &l marco cultural o cultura de la organización determina los 1alores que dan respaldo "
soporte a las acciones de los indi1iduos solos o en equipo. 5on ideasfuerza en las que todos
est-n de acuerdo 1erdaderos pilares sociales de la organización que dan soporte a su
estructura " sus fortalezas.
< 8os 1alores son las creencias costumbres usos mitos " ritos que rigen la conducta de la
organización en una escala que presumiblemente debiera ser compartida por quienes quieren
formar parte de ella.
< Ko se trata de escribir lemas o 1alores porque si. Cuando se habla de 1alores la referencia
debe centrarse solo en aquellos que est-n 1erdaderamente instaurados en la mente " en la
escala de 1alores del <<N de los integrantes de la organización o comunidad que esos 1alores
intenta retratar " no en los que algunos miembros desear'an tener como 1alores. 5e trata de los
1alores reales que la empresa tiene.
< &,emplo+ calidad respeto por la dignidad humana honestidad.
< /odos los elementos descritos son esenciales para el armado " e,ecución del mapa
estratégico pero deben destacarse entre todos ellos a la 1isión misión " a los 1alores! porque
son los que m-s anudan el accionar de las personas dentro de la organización.
< Conclusiones del mapa estratégico+
> &s un documento mu" rico en información " a la 1ez económico en espacio.
> &s f-cil de leer " comprender la estrategia global " los medios para alcanzarla con1irtiéndose
en un formidable elemento comunicador de tal estrategia.
> Muestra una 1ez m-s la relación entre el concepto de estrategia empresarial " el de estrategia
militar 3que da srcen a la empresarial4.
> &s un documento sencillo que identifica fuerzas barreras oportunidades.
perspecti1as de ser aprobados puesto que no solo estar-n presentados en el lengua,e que la
dirección comprenda me,or 3in1ersiones que permitan me,orar la rentabilidad4 sino también que
constituir-n efecti1as maneras de considerar al recurso humano como un acti1o " no como un
gasto.
.I Hntegración de la estrategia empresarial " la estrategia de ))**
.I.9 los conceptos de integración 1ertical e integración horizontal.
< 2lpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementación entre la
gestión de ))** " la gestión de negocios+
9. Hntegración 1ertical
< &ste concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de ))** con la estrategia de
negocios. &sto supone no solamente una serie de acciones sino también un cambio de filosof'a.
= &ntre las acciones 3que constitu"en lo que se llama gestión4 no pueden de,ar de incluirse
acti1idades " propósitos tales como+
&ncontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su 1isión estratégica de
negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los ))**.
:. Hntegración horizontal
< Hndica la necesidad de alinear las herramientas de la gestión de ))** con la estrategia de
))**. &sta complementación 3por car-cter transiti1o4 implica que no debieran elaborarse
programas aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestión en ))** que no
respondan al plan estratégico del -rea porque si dichas acciones responden al plan del -rea de
))** se alinearan por car-cter transiti1o con la estrategia global de negocios.
5i se aplica cuidadosamente se e1itan gastos en programas o herramientas que no tienen
posibilidades de aplicarse porque no tienen que 1er con la gestión de negocios o incluso
obstaculizan el logro de los ob,eti1os estratégicos organizacionales. &sto es pedirle al gerente
de ))** que in1ierta la ma"or parte de su tiempo " recursos en el diseBo propuesta " puesta
dependen del factor cultural. 8a cultura ser- una importante fuerza impulsora o restricti1a del
cambio dentro de una organización imponiendo l'mites o contribu"endo a que este cambio
finalmente sea aceptado.
&l estudio de los sistemas culturales dentro de una organización permitir- conocer " predecir los
resultados de los procesos del cambio pro1engan estos del eterior o del interior de la
organización. Cualquier cambio que implique una nue1a forma de pensar sentir o hacer estar-
su,eto a un proceso de adaptación que depender- de la cultura. &l funcionamiento de ese
proceso de absorción cultural es el que determinar- el éito o fracaso de los cambios.
&s posible que la misma incapacidad de adaptación de una organización ponga en peligro su
propia eistencia "a que el entramado cultural sostiene el funcionamiento interno con una lógica
interna sin interpretar muchas 1eces que la 1ariable de cambio es necesaria para la adaptación
al entorno donde esta organización 1i1e. 2unque sea lógica la necesidad de adaptarse para
sobre1i1ir muchas organizaciones agonizan por no poder 1encer la resistencia cultural al
cambio.
Cultura = seg;n &dgar 5chein es el ni1el m-s profundo de presunciones b-sicas " creencias
que comparten los mismos miembros de una empresa las cuales operan inconscientemente "
definen la 1isión que la empresa tiene de s' misma " de su entorno. &stas presunciones "
creencias se forman como respuestas al medio eterno " frente a sus problemas de integración
interna.
8a interacción de los participantes ira generando ceremonias ritos " hasta mitos en donde las p
ersonas se 1er-n in1olucradas. &stas 1i1encias seguir-n nutriendo la misma cultura que les dio
srcen " a la 1ez estos esquemas seguir-n sosteniendo el entramado cultural.
Cuando la persona logra incorporar todos los h-bitos culturales comenzara a compartir la
mistica que transforma a todos en uno solo " hace propio de cada uno cualquier interés del
grupo rigiendo las acciones casi de manera intuiti1a generando un ambiente mu" particular de
traba,o. Con este enfoque la organización comienza a funcionar ba,o el modelo de 5istema.
∅ Cultura son los modos de hacer pensar creer basados en 1alores " que establecen patrones
de comportamientos en un grupo de personas en un momento determinado.
R.I ¿Cómo se forma la cultura?
Conclusión ⇒ la cultura+
a4 5e forma dentro de la organización pero también a tra1és del intercambio con el entorno b4 5i
la persona la comparte estar- socialmente adaptada.
c4 Ko genera influencia en aspectos puntuales pero influ"e en las decisiones en función de las
cualquier otra cultura sana. /ambién habr- falta de aceptación de la cultura o disfuncionalidad
cuando el orden instituido dentro de una organización se aparte " se suplante por otro orden
dentro de la organización que no tenga relación con la naturaleza de la primera.
Conclusión ⇒ la cultura+
a4 5e forma dentro de la organización pero también a tra1és del intercambio con el entorno b4 5i
la persona la comparte estar- socialmente adaptada.
c4 Ko genera influencia en aspectos puntuales pero influ"e en las decisiones en función de las
creencias que establece.
d4 5e instala por imitación aprendiza,e o interacción.
e4 Puede estar formalizada o no pero de todos modos tendr- influencia entre sus miembros.
R.E Cultura " organización.
@os empresas pueden permanecer a la misma industria tener la misma dotación de personal
mane,ar similares recursos pero sin embargo se diferencian una de otra por+
A 5us estilos de gestión gerencial+ liderazgo m-s o menos participati1o.
A 5u forma de abordar la toma de decisiones+ ma"or o menos a1ersión al riesgo.
A 5istema de premios " castigos+ ma"or o menor libertad para errar ma"or o menor incenti1o
para intentarlo.
2. Hntensa o sua1e = hace referencia a la intensidad con que se comparten las creencias " con
qué fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organización. 2 su 1ez esto tendr-
relación con la afinidad de los 1alores que se comparten. 8os esquemas culturales mu" fuertes
matan la inno1ación la espontaneidad " la creati1idad porque inhiben otros comportamientos. 2
la 1ez sobre1i1en con ma"or facilidad a los di1ersos entornos. Hmponen rituales como algo
natural " tienden a pensar que #nuestra cultura es la me,or%. 8a cultura sua1e ser'a lo contrario.
. Congregada o dispersa = esta categor'a se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las
caracter'sticas culturales en todas las -reas de la organización.
C. Permeables o impermeables = esta idea tiene su srcen en la necesidad que tiene la cultura
de protegerse del conteto como una forma de resguardar lo conocido. )epele todo lo nue1o o
lo que no conoce. 8a diferencia estar- dada por la capacidad que tenga la organización de de,ar
incorporar factores eternos a ella o que los rechace. &l roblema es que muchas 1eces la
imposibilidad de incorporar nue1as ideas tecnolog'as o formas de hacer las cosas pueden
generar una falta de adaptación de la organización a los cambios necesarios para poder
sobre1i1ir.
@. 5ingulares o determinadas = eisten organizaciones que tienden a imitar a otras en esos
casos la cultura estar- determinada por la cultura de la otra organización a la que intenta imitar.
&n cambio si surge de manera espontanea a tra1és del intercambio de sus propios
componentes ser- singular.
aplicado 3tecnolog'a4 a tra1és del aprendiza,e " de la imitación. 8o que se transmite no son solo
conocimientos sino también nue1os comportamientos que se esperan de las personas. &sta
acti1idad aporta nue1os hilos al te,ido de la trama cultural " permite su modificación en la
medida que incorpora nue1a 1ariables a todo el sistema.
> 2 tra1és del liderazgo = el l'der es la figura que hace " transforma la cultura todos los d'as. 8a
aplicación de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para poder ser
efecti1o. &sto implica modificar comportamientos " adaptar la cultura. Dna organización tiene
determinados patrones culturales que la atra1iesan " el estilo de liderazgo que debe abrirse
paso entre esos determinantes culturales 1enciendo el peso de esa trama cultural.
&l liderazgo situacional es una necesidad que tiene la organización de preser1ar su eistencia a
tra1és de la utilización de un modelo de gestión que le permita sobre1i1ir a la #situación% por la
que se est- atra1esando. 8os contetos son tan cambiantes que estos nue1os escenarios
aparecen de manera insospechada generando una alteración en el equilibrio del
funcionamiento de toda la organización. 5e necesita a alguien que sepa restablecer el rumbo.
/odas las situaciones necesitan un nue1o l'der pero que debe darse en la misma persona. Ko
se pueden buscar otras personas a medida que 1an cambiando las circunstancias. 5on las
personas las que deben cambiar. &l l'der hace que las cosas sucedan no importa el entorno.
R.T Conclusión
8a cultura de una organización es mu" dif'cil que pueda ser modificada. &istir- siempre
resistencia a desaprender lo que nos sir1ió para 1ol1er a aprender lo que nos ser1ir-. &l proceso
de desaprendiza,e es el obst-culo m-s importante a 1encer si queremos cambiar e incorporar lo
nue1o.
Ko obstante debe entenderse que si la cultura no cambia la organización no sobre1i1ir- a los
nue1os escenarios. Para que una organización pueda crecer la cultura deber- ir adapt-ndose e
indefectiblemente deber- cambiar. *a" una ;nica manera de aprender a cambiar " es
e,ercitando el cambio. Cuanto m-s epuesta este la persona a los cambios me,or acostumbrada
estar- " lo 1i1ir- como un proceso natural. &l encargado de lle1ar adelante esto ser- el l'der.
5in cambio no ha" progreso " sin progreso no se a1anza. 8a decisión de cambiar depende de
las personas no de sus circunstancias.
para lograr determinadas metas. &s el impulso que inicia gu'a "7o mantiene el comportamiento
hasta alcanzar una meta u ob,eti1o.
U.I /ipos de moti1ación
U.I.9 Moti1ación superior e inferior+
< 8a moti1ación inferior surge de mecanismo ps'quicos principalmente emocionales o instinti1os
3de naturaleza semiconsciente o inconsciente4. 8a moti1ación superior surge de la naturaleza
consciente. &s decir mientras la moti1ación inferior es generadora de reacciones autom-ticas a
est'mulos o condiciones eternas la moti1ación superior es generadora de acciones libres
1oliti1as impulsadas por la 1oluntad con esta ;ltima asistida por mecanismos ps'quicos
racionales que le pro1een información para decidir " actuar.
8a moti1ación inferior en general apunta la desarrollo de conductas que permiten restablecer el
balance de la persona es decir resol1er necesidades disparadas por el cuerpo los instintos o
las emociones. Por otro lado la moti1ación superior es la ;nica fuerza capaz de impulsar el
desarrollo de conductas que permiten una me,ora importante para la persona en el largo plazo.
< 8a moti1ación intr'nseca o directa se e1idencia cuando una persona realiza una acti1idad por
el simple placer de realizarla sin buscar o sin que nadie le ofrezca nada a cambio. Por otro lado
la moti1ación etr'nseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la acción
que realiza en s' sino lo que recibir- a cambio de la acción realizada.
2mbas moti1aciones pueden combinarse " sumarse para producir un ni1el m-imo de
moti1ación en una persona.
personas que han logrado un buen ni1el de reconocimiento personal o profesional logran llegar
a este ni1el en el cual la b;squeda de reconocimiento eterno de,ar de tener sentido por lo cual
cesa " comienza un camino de b;squeda de 1alores " respuestas trascendentes a la 1ida
material.
8os E primeros ni1eles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias
materiales o sociales mientras que el ni1el superior representa la necesidad trascendental de
autorrealización que es b-sicamente una necesidad de comprensión.
= 5upuestos de la teor'a O+
W a,o condiciones correctas el traba,o surge naturalmente.
W 8a gente prefiere autonom'a.
W /odos somos creati1os en potencia.
W 8a moti1ación ocurre en todos los ni1eles.
W (ente moti1ada puede auto dirigirse.
aquellos que 1an m-s all- de la mera satisfacción de las necesidades b-sicas " se relacionan
con necesidades m-s ele1adas. &stos factores pueden generar moti1ación " entusiasmo en las
personas. Vale aclarar que los factores son relati1os a cada indi1iduo " a su ni1el de desarrollo.
Por lo cual toda estrategia moti1acional de una organización debe ser diseBada teniendo en
cuenta las caracter'sticas particulares de cada indi1iduo in1olucrado.
U.T. 8a teor'a de las epectati1as
Vroom propuso que los indi1iduos siempre abrigan ciertas esperanzas 3epectati1as4 con
respecto a los sucesos futuros de sus 1idas " su conducta es el resultado de elecciones o
decisiones cu"o ob,eti1o es siempre el de maimizar recompensas " minimizar sufrimientos
futuros. 8as personas altamente moti1adas son aquellas que perciben ciertas metas como
1aliosas para ellas " a la 1ez e1 al;an 3sub,eti1amente4 que su probabilidad de alcanzarlas es
alta como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas.
8a teor'a de las epectati1as apunta a eplicar principalmente las conductas conscientes del ser
humano. Propone que una persona se sentir- moti1ada a hacer un esfuerzo en cierta tarea si se
dan las
I condiciones de+