Calidad en RRHH - Rev.01

UTN-FRBA Dto. Ing.
Química Asignatura: Gestión de la Calidad
Calidad en Recursos Humanos
INDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................. 2
2. EL ROL ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................ 2
3. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ..................................................................................... 2
4. RECLUTAMIENTO Y DESARROLLO....................................................................................... 5
5. CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN CONTINUA ........................................................................ 6
6. COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD .................................................................................. 7
7. LIDERAZGO.......................................................................................................................... 9
8. MOTIVACIÓN ...................................................................................................................... 9
9. RETENCIÓN ....................................................................................................................... 10
10. RECONOCIMIENTOS, PREMIOS E INCENTIVOS ............................................................. 10
11. TRABAJO EN EQUIPO .................................................................................................... 11
12. DIVERSIDAD E INCLUSIÓN ............................................................................................ 12
13. ATRACCIÓN DE TALENTOS ............................................................................................ 13
14. RECONVERSIÓN PROFESIONAL..................................................................................... 14
15. SEGUROS DE RESPONSABILIDAD PROFESIONAL .......................................................... 14
16. CONFLICTOS LABORALES .............................................................................................. 14
17. AMBIENTE DE TRABAJO, ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL ............................................ 15
18. CREATIVIDAD ................................................................................................................ 16
19. CRISIS DE IDENTIDAD Y DESEMPLEO ............................................................................ 16
20. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS ............................................ 17
21. ACTIVIDADES PARA LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL ................................................. 18
22. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ................................................................................ 19
23. CONCLUSIONES............................................................................................................. 19
24. BIBLIOGRAFÍA: .............................................................................................................. 20
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Material recopilado de diversas fuentes
UTN-FRBA Dto. Ing. Química Asignatura: Gestión de la Calidad
1. INTRODUCCIÓN.
La forma en que se administren los recursos humanos –incluidos la selección y desarrollo de

los empleados-, cómo se motivan durante el trabajo y cómo se evalúa su desempeño puede
tener un impacto importante en el éxito o fracaso de los esfuerzos de la calidad total de una
organización.
2. EL ROL ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ya no alcanza con ser meros administradores de personal. Es fundamental que los equipos
de recursos humanos sean actores principales en la estrategia de las organizaciones y en el
logro de los objetivos.
Un gerente de recursos humanos necesita saber de finanzas, marketing y conocer la cadena

de valor de su organización; hablar en el mismo lenguaje del negocio, demostrar que existe
retorno de la inversión a partir de la intervención realizada en el campo del Capital Humano.
Para lograrlo, la organización puede tener el apoyo brindado por especialistas en servicios de
recursos humanos para: reclutar personal empleando la estrategia de búsqueda mas
eficiente, indagando en las distintas modalidades de contratación de personal que
acompañen el crecimiento de la compañía o que atiendan su demanda estacional, ya sea
mediante la tercerización de servicios no estratégicos, capacitación y formación de sus
recursos en todos los niveles organizacionales.
El desafío es llevar la innovación a la práctica venciendo la resistencia de los mismos

empleados (especialmente los que vean afectada su estructura de poder), logrando que los
clientes entiendan la diferenciación del servicio brindado.
3. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
¿ Qué es una competencia ?
Competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente

relacionada a un estándar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o
situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que, la competencia origina o anticipa el comportamiento

y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que, la competencia realmente predice quién hace algo
bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

Las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican

“formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por
un largo período de tiempo”.
Las competencias se clasifican en cinco, a saber:
1. Motivación: los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Ej.:
personas motivadas que desean éxitos se establecen constantemente objetivos, toman
responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse
mejor.
2. Características: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información. Ej.: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para pilotos de
combate; el autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, los valores o la imagen propia de
una persona. Ej.: confianza en sí mismo; seguridad para desempeñarse bien ante cualquier
situación.
4. Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas. Ej.:
conocimiento de anatomía de los nervios y músculos del cuerpo humano.
5. Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ej.: la “mano” del
dentista para arreglar caries sin dañar el nervio.
El tipo y nivel de competencia tiene implicaciones prácticas en la planificación de los

recursos humanos.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y

relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más

escondidas, más adentro de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más

económica de hacerlo es mediante la capacitación.
Las competencias de motivación y características son más difíciles, desde el punto de vista
de la personalidad, para su evaluación y desarrollo.
Muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades, y asumen que,

los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o
que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management.
Probablemente, lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en
base a buenas competencias de motivación y características, y enseñar el conocimiento y las
habilidades que se requieren para los puestos específicos.

En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia y/o las credenciales para predecir un desempeño
mejor.
Los conocimientos, las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de
detectar; en cambio las actitudes y los valores, el concepto de uno mismo y los rasgos más
profundos de la personalidad, están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar.
Las competencias se pueden clasificar como competencias de: logro y acción, ayuda y
servicio, influencia, gerenciales, cognoscitivas y de eficacia personal.
A modo ilustrativo, otras competencias que se pueden a considerar para diferentes puestos
de trabajo son: liderazgo, compromiso, visión, orientación al cliente, flexibilidad para
adaptarse al cambio, empatía, capacidad de aprendizaje, adaptación a la cultura/filosofía
organizacional, comprensión y análisis de problemas organizativos, planificación y
organización, presentación oral, comunicación oral, comunicación escrita, delegación,
control, desarrollo de subordinados, sensibilidad, autoridad sobre individuos, autoridad
sobre grupos, relaciones interpersonales, tenacidad, negociación, vocación para el análisis,
sentido común, creatividad, toma de riesgos, toma de decisiones, energía, conocimientos
técnicos profesionales, apertura a otros intereses, iniciativas, trabajo en equipo, tolerancia al
estrés, adaptabilidad, independencia, motivación; orientación a logros y resultados,
inteligencia emocional, capacidad para anticiparse a los cambios de entorno, entre otras.
Para implementar un modelo por gestión de competencias dentro de una organización, se

deben definir los perfiles y las descripciones de cada puesto de trabajo por competencias. A
partir del perfil, el puesto tendrá competencias derivadas del conocimiento
(técnico/profesional), y otras necesarias identificadas como competencias de gestión
(habilidades/cualidades) y/o derivadas de las conductas requeridas para el puesto.
Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, no sólo

basta con definir las competencias sino también conocer las competencias que posee el
personal. Esto último, se puede lograr mediante la implementación de evaluaciones por
competencias, o evaluaciones de potencial por competencias, o por evaluaciones de
desempeño.
Si la organización tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con

relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar
sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización, su visión, su misión
y sus valores.
El desarrollo de competencias se considera como un proceso de información, formación, y

fundamentalmente de transformación personal y profesional para el logro de los objetivos
deseados.

Para lograr una exitosa evaluación de desempeño por competencias, es necesario tener las
descripciones de puestos por competencias, y luego, entrenar a los evaluadores en la
herramienta a utilizar.
La evaluación de 360º o feedback 360º es la forma de desarrollar la valoración del

desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto
internos, como externos.
Esta evaluación consiste en que un grupo de personas valoren a otra, por medio de una serie
de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el
desarrollo diario de la práctica profesional.
Otro aspecto a tener en cuenta en este modelo, es la compensación por competencias, lo

cual conlleva a que la organización implemente un sistema de remuneración variable, donde
se considerarán las competencias del personal con relación al puesto de trabajo y a su
desempeño, entre otros elementos necesarios.
4. RECLUTAMIENTO Y DESARROLLO
Para cumplir y exceder las expectativas de los clientes, se tiene que considerar la
contratación del personal adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los
objetivos organizacionales.
Algunas compañías implementan prácticas para la medición del éxito de sus empleados en el
puesto de trabajo; de manera tal, de calificar al reclutador (sin la necesidad de medir el
costo de la contratación) a fin de determinar si los nuevos empleados fueron bien
capacitados al ingresar a la organización; si fueron introducidos en el nivel de salario
adecuado, o si después de los primeros seis meses, se desvincularon de la empresa en pos
de un trabajo mejor.
Otras organizaciones, buscan graduados universitarios que comprendan los fundamentos de

la calidad total a fin que ellos piensen en crear calidad y valor para sus clientes, que
comprendan a sus clientes y sus necesidades y que, a pesar de los obstáculos, trabajen hacia
la obtención de resultados.
Las estrategias de selección van adecuándose a las necesidades de las organizaciones para
satisfacer la demanda según los atributos requeridos para desempeñar la función:
habilidades cognitivas o técnicas, interpersonales, entusiasmo, iniciativa, creatividad,
flexibilidad para aprender nuevas habilidades, habilidades básicas en pensamiento lógico y
matemático, principios de calidad en el trabajo; orientación hacia la satisfacción del cliente;
aptitudes para mantenerse en calma frente a situaciones de tensión, optimismo, iniciativa,
orientación hacia las personas, aptitud para escuchar bien, para el análisis y la prevención y
la resolución de problemas, entre otras.

La utilización de pruebas psicológicas y de desempeño simulado, permiten verificar que los

candidatos tienen las habilidades requeridas para el puesto de trabajo.
En este campo, se suele considerar que la forma en que el colaborador es evaluado,

determina la forma en que el mismo se desempeña, estos criterios pueden ser peligrosos.
La evaluación de desempeño es una actividad extremadamente difícil de la administración

de los recursos humanos. Las organizaciones –generalmente- utilizan evaluaciones de
desempeño por varias razones: para dar retroalimentación al empleado, a fin de reconocer e
incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar aumentos de
salarios y de bonos, para identificar personas para promocionar, y para cumplir con aspectos
legales de recursos humanos. Este proceso puede configurar una evidencia, a fin de
defenderse frente a despidos y actuar como un sistema de advertencia para empleados
marginales.
Según los principios de W. Eduard Deming, la evaluación de desempeño es una de las

barreras más grandes para que las personas se puedan sentir orgullosas por el trabajo bien
hecho, puesto que destruyen el concepto de trabajo en equipo, al promover la competencia
entre pares. Deming considera que todos los individuos constituyen partes de un sistema,
por lo que corresponde que el sistema sea evaluado y no los trabajadores en forma
individual. Asimismo, establece tres clases de desempeños basados en la aplicación de
métodos estadísticos, indicando que:
1. La mayoría se encuentra dentro del sistema, con desempeño cercano a la media.

2. Los desempeños fuera del sistema en la parte superior, deben ser compensados.
3. Los desempeños fuera del sistema en la parte inferior, requieren capacitación adicional o
reemplazo.
Muchas organizaciones -basadas en el espíritu de Deming- fueron reemplazando la

evaluación de desempeño por sistemas de planificación y desarrollo personal o individual, en
cual los gerentes se reúnen con sus empleados para establecer expectativas futuras,
identificar necesidades de capacitación, instruir y premiar la mejora continua, alentando la
participación y la propiedad del empleado.
Una organización orientada hacia la Calidad Total, requiere de un proceso de evaluación de

desempeño muy vigilado, que apunte la aplicación de las mejores prácticas y mejore
continuamente la calidad.
5. CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN CONTINUA
Según los catorce principios de W. Eduard Deming, “la capacitación no solamente da

resultados de mejor calidad y productividad sino que eleva la moral y autoestima de los
trabajadores, además de demostrarles que la empresa está dedicada a ayudarles a invertir
en su futuro.”

La diferencia entre las personas que logran sus metas en la vida y las que no lo logran, está
en su entrenamiento.
A fin de establecer el plan de capacitación anual, es necesario efectuar un adecuado

relevamiento previo, ya que de ello dependerá el éxito de los planes definidos, el logro de
alcanzar el nivel de excelencia que toda organización responsable desea, y no simplemente
cumplir con un programa estipulado donde no hay seguridades que sigan las estrategias del
negocio.
Los métodos para relevar las necesidades de capacitación son varios, y las organizaciones los
aplican de acuerdo con su envergadura y complejidad; desde la tradicional consulta sobre las
necesidades de entrenamiento hasta la comparación de perfiles de puestos con quienes los
ocupan, donde surgen desvíos que pueden ser mejorables con capacitación.
Asimismo, existen otras prácticas para relevar y mantener el interés en el desarrollo de un

plan de capacitación, creando un grupo ad-hoc, con la participación de empleados para
brindar capacitación. Este grupo es coordinado por el área de recursos humanos, donde
participan integrantes de cada área, quienes presentan las necesidades y problemáticas de
su sector y aportan ideas y soluciones para lograr resultados óptimos y que el programa de
capacitación sea interpretado como herramienta para la mejora continua de sus
competencias.
Los integrantes de este grupo ad-hoc, pueden ser especialistas que dicten actividades de
entrenamiento internas para cubrir sus necesidades.
Existen diversas herramientas para lograrlo: coaching ontológico, aspectos de recursos

humanos, psicología y programación neurolingüística.
La formación apunta fundamentalmente a la transformación personal y profesional para

obtener el logro de los objetivo del negocio.
El proceso se lleva a cabo a través del abordaje de situaciones laborales concretas,

enfrentando desafíos vinculados a la gestión del aprendiz. Las competencias a entrenar son
sobre liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, compromiso, comunicación,
relaciones interpersonales, inteligencia emocional, visión, orientación a logros y resultados;
como así también, capacitación en habilidades específicas requeridas por el puesto de
trabajo.
La aplicación de estos conceptos se traduce en acciones hacia una educación amplia y

continua en búsqueda el desarrollo personal.
6. COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD
La actitud colaborativa, ordenada, responsable y seria para los compromisos, sin necesidad
de perder el buen humor, es la clave en el éxito laboral.

Esa actitud del que piensa que sus propios actos generan consecuencias para otro; la que
invierte esfuerzos en pos de cumplir con los objetivos; la que no mezquina calidad en sus
acciones, la que se esmera a pesar de sus escasos recursos.
La actitud es la gran diferencia que los destaca y los eleva, tanto a la hora de la postulación,
como en el día a día.
Quienes se presentan como postulantes porque pretenden ese puesto de trabajo tan
preciado, seguramente, han sido movilizados por la oferta y su reacción es dar crédito o fe a
lo que se promete en el texto de esa convocatoria.
Ese crédito es el resultado de las expectativas que han germinado en la esperanza de

quienes buscan empleos.
Poder hacer lo que uno sabe en un trabajo, tener un pago digno, trazar planes o proyectar
una etapa de la vida, tener una capacidad de ahorro, crecer profesionalmente en esa
organización, aprender y luego, pegar un salto hacia uno de mayor exigencia. Todos estos
son los horizontes que marcan el interés que despiertan las ofertas laborales en la mayoría
de quienes se postulan.
Con la misma avidez y expectativas, el empleador que convoca leerá los antecedentes, y
también, entenderá que detrás de ellos hay un compromiso y decidirá a quién incorpora,
imaginando que cada currículum fue expresado como promesa.
Esa promesa de dar, que ambas partes comprometieron, de iniciarse la relación de trabajo,
puede que alcance solidez que ambos esperan o frustrarse si cualquiera de las partes ha
prometido algo que no está en condiciones de dar; las mismas, parecen demasiado
solemnes, pero el cuidado en el manejo de los compromisos previos a la relación formal,
logra un peso menor en las responsabilidades mutuas futuras y una notable disminución de
conflictos originados por desempeño laborales inferiores a los prometidos que no satisfacen
al empleador o bien, en condiciones de trabajo insuficientes y distintas de la oferta original
realizada por el empleador.
Muchas de las causas de los fracasos es debido por la falta de compromiso inicial al intentar
relacionarse empleadores y trabajadores.
Otros aspectos considerados en el compromiso del trabajador es que debe prestar el servicio
con puntualidad, asistencia regular y dedicación adecuada a las características de su empleo
y a los medios instrumentales que se le provean.
Las empresas pueden realizar un reglamento de normas laborales propias acordes con sus
intereses y actividad desempeñada; estableciendo régimen de sanciones para aquellos
trabajadores que no cumplan con las reglamentaciones establecidas en el contrato de ley y
reglamentos aplicable.

7. LIDERAZGO
La condición de líder es innata; muchos creen que el líder se fabrica sobre la marcha.
El aprendizaje depende de la vocación para ejercer el liderazgo y del grado de compromiso

que una persona desee adquirir a la hora de hacerse responsable de la conducción de otros
seres humanos.
Las características que reúne un líder son: es una persona muy emprendedora y sabe
manejar al equipo, organizarlo, ordenarlo y animarlo.
Se suele decir que toda organización, existe un líder en potencia; y se lo puede reconocer ya
que sin ser designado para un puesto jerárquico, sobresale, naturalmente por su iniciativa,
seguridad, aportes, buena relación con los demás, por tener en cuenta las opiniones de su
entorno y por la capacidad de despertar admiración entre quienes lo rodean.
Se puede trazar las diferencias entre un líder y un jefe, el jefe ocupa un lugar de autoridad
dado por la organización y muchas veces no logra ejercer la función de mando; mientras que
simples empleados se suelen convertirse en líderes dentro de un sector, logrando ejercer
una real influencia sobre la gente que lo rodea.
Liderar es, entre otras cosas, dar energía y motivación. El liderazgo y la motivación van de la
mano, es así, como los líderes impulsan a su gente hacia la acción.
La influencia de un líder puede estar asentada en diferentes bases, pero fundamentalmente

tales bases la conforman: el carisma, la capacidad para establecer una fuerte corriente de
empatía con sus seguidores; relacionándose con la capacidad para experimentar y transmitir
emociones fuertes, y de ese modo, ser capaz de conmover a los demás.
Quienes no son líderes deberán trabajar fuertemente sobre los rasgos de su personalidad;
habrá que detectar los rasgos que coincidan con las características mencionadas para
reforzar esas virtudes y aprender a incorporar las demás.
8. MOTIVACIÓN
Según W. Eduard Deming, “Toda acción que mejore la valía de las personas, permitirá
fortalecer la motivación de los colaboradores de una organización”.
Existen diversas teorías de motivación que pueden ser aplicadas por los especialistas en
RRHH. Los factores motivadores, como el reconocimiento de logros y la responsabilidad,
conducen a la preocupación personal y a la motivación sostenida para una mejora continua
de sus competencias.
Ignorar los factores de mantenimiento, supervisión, condiciones de trabajo, salario,

relaciones con iguales, el status y la seguridad puede producir insatisfacción.

La valorización del esfuerzo realizado mediante premios, puede conllevar a mejorar el

desempeño y la satisfacción.
9. RETENCIÓN
Cuando un empleado talentoso decide emigrar a otra empresa, o bien buscar un progreso en
otras áreas de la compañía, surgen muchos dolores de cabeza para los jefes.
Sucede que, retener a un talento no es tarea sencilla, e incluso impedir el crecimiento de un

empleado puede jugar en contra: coartar la libertad de progreso laboral puede tornar tirante
la relación y hasta provocar que la persona en cuestión comience a trabajar con desgano.
¿Cuándo es el momento indicado para dejar lo ir ? ¿ Cómo implementar ese talento

desperdiciado en nuevas tareas que logren retenerlo ? ¿ Todo pasa sólo por una cuestión de
mejorar el incentivo económico ?
Lo importante es que la persona conozca de antemano sus posibilidades de desarrollo

dentro de la organización, es decir, el plan de carrera. Si desde un principio se conversan
sobre las posibilidades de progreso, el empleado sabrá si puede generar o no expectativas
de crecimiento; y al finalizar la relación laboral no recriminará esa falta de información.
Ahora bien, existen otros factores claves a la hora de negociar con el empleado talentoso.
Para los especialistas, los talentosos siempre exigirán una retribución acorde con sus
capacidades, con la plena confianza de que realmente son una pieza clave en el desarrollo de
la empresa; pero también, piden otras formas de motivación, como ser: que se los rote en
las actividades diarias, que se implementen reconocimientos periódicos, y
fundamentalmente, que la empresa le demuestre al personal qué tan importante resulta la
capacitación constante.
Los planes que surgen desde la misma empresa y que promulgan capacitaciones en el
exterior, o bien, dentro de la misma organización se transforman en una poderosa arma de
motivación para quienes buscan nuevos desafíos.
10. RECONOCIMIENTOS, PREMIOS E INCENTIVOS
En ciertas industrias –donde debido a nivel especialización resulta difícil cubrir ciertos
puestos de trabajo y retener al personal- se ofrecen incentivos y premios a la productividad,
por el cumplimiento de los objetivos; para retener a su personal o reclutar nuevo.
Asimismo, planes de formación, capacitación, posibilidad de desarrollo e incentivos.
Muchas empresas pagan bonos variables para reconocer el desempeño individual, en

función de los resultados corporativos nacionales; en algunos casos, se consideran los
resultados operativos internacionales; y/o del área donde el colaborador se desempeña;
como así también, según el cargo ocupado (Director, Gerente, Jefe) el porcentaje de sueldo
que representa el bono pagado varía.

Otros beneficios aplicables, según rango jerárquico puede ser la asignación de automóvil. En
otros casos, se estila brindar cobertura médica mediante sistema de prepago; asimismo,
ticket canasta de almuerzo y comedor a cargo de la empresa, seguro de vida adicional al
legal, entre otros.
Otras prácticas habituales en algunas organizaciones es suscribir a sus empleados en

programas de beneficios mediante soluciones tercerizadas, a través de las cuales se ofrecen
descuentos y promociones en diversos rubros comerciales y de servicios (gimnasios,
librerías, etc.)
Estos premios, beneficios y compensaciones complementan el salario y son modalidades que

permiten mejorar la productividad, motivación, orgullo de pertenencia, clima laboral, etc.
11. TRABAJO EN EQUIPO
Los equipos de trabajo sobresalen porque las estructuras son lentas y rígidas. Desde el punto
de vista de la gestión, los equipos de trabajo son más eficientes que los modelos jerárquicos,
porque funcionan como una unidad social autónoma que no necesita ser conducida de la
mano.
Los equipos fracasan porque la rutina les impide ver lo que anda mal, no poseen una visión
motivadora del futuro o no pueden construir el camino a la meta.
La energía nace de la tensión creativa entre la situación actual y la deseada; la energía se

potencia con entusiasmo, participación y compromiso; se cambia el modelo de jerarquía y
coordinación por cooperación y reciprocidad.
Un equipo de trabajo para que trabaje en equipo requiere que los premios no sean
individuales, que las decisiones no lleguen desde arriba y que no se despida a la gente por el
menor error.
Los equipos pueden ser el cable a tierra del sueño ético de repartir con justicia la riqueza,
transformando empleados en socios innovadores y creadores de la triple ciudadanía entre
equipo, empresa y sociedad. Deben ser alianzas estratégicas, no relaciones con el jefe,
comprometidas con el resultado, y no con la tarea, que asuman un liderazgo compartido,
basado en valores comunes y no esperando a quien resuelva los problemas.
La clave es convivir y convertir a los microorganismos sociales en grupos que trabajen en

equipos.
Diferencia entre
Equipos Ganadores Equipos Perdedores
 Tienen metas realistas y positivas  Persiguen fines imposibles o difusos y se
preocupan más por no fracasar.
 Planean, están bien equipados, se  Viven apagando incendios, se paralizan,

Diferencia entre
Equipos Ganadores Equipos Perdedores
concentran, administran el tiempo, las y caen en la inacción o la ignorancia.
prioridades y aprenden en forma
continua
 Comparten una visión, hacen todo lo  Son primero yo, tienen agendas ocultas,
necesario, armonizan diferencias, saben miden cada aporte y discuten sin
escuchar y se quieren método.
 Equilibran roles técnicos con los de  Reúnen a sus miembros por amistad,
equipo, que apuntan a las relaciones y al familia, o recomendación.
sujeto: el creador que inventa las ideas,
el analítico que elige los mejores
especialistas, el evaluador, el hacedor –
propulsor, implementador o finalizador-,
el conector social que es el coordinador
interno y externo de recursos.
El líder señala la visión y ayuda a concretarla; propone etapas fáciles de alcanzar, crea un
círculo virtuoso de pequeñas victorias.
Un equipo donde todos son iguales, no funciona.; debe co-existir creativos, generando ideas,
analíticos eligiendo los mejores ejecutivos llevándolos a la práctica, y socializadores, que
vendan lo que grupo produce.
Cada individuo es único e inimitable y tiene su misión, como solo no podemos, debemos
aprender a convivir en grupos que trabajan en equipo.
12. DIVERSIDAD E INCLUSIÓN
Hoy en día, las empresas apuntan a la diversidad y a la inclusión.
El concepto de diversidad se impone en las grandes corporaciones a fin de asegurar una

mejor captación de talentos y ayuda a crecer en los negocios.
La diversidad es un concepto que se relaciona directamente, con el negocio específico de

cada empresa, por lo que su política de personal puede contemplar un cambio rotundo en
prácticas aplicadas y en sus resultados.
En la Argentina, el concepto se aplica y las grandes empresas tienen una política de

diversidad en recursos humanos, en muchos casos, siguiendo lineamientos corporativos, y
en otros, simplemente por una visión local.
Por ejemplo, una política de diversidad en recursos humanos puede considerar aspectos
para asegurar igualdad de oportunidades para todos los trabajadores, desarrollo normal de
su labor, salvaguardando su dignidad y sus derechos, obviando cualquier tipo de juicio o

discriminación en relación a raza, sexo, religión, ideas políticas, nacionalidad, edad,

orientación sexual, estado civil, discapacidad, origen social o cualquier otra condición,
respetando las diferentes culturas y los derechos humanos, permitiendo la libre asociación
sindical, asegurando la salud y seguridad en todas las operaciones e instalaciones, otorgando
una remuneración justa adecuada a las reglas del mercado, formación y respeto por la
diversidad.
Las políticas de inclusión pueden apuntar -por ejemplo- a la inclusión de mujeres en cargos
jerárquicos, como así también, personas con aspectos diferentes: generación digital,
capacidades diferentes, etnias, culturas, entre otros, a fin de integrar personas o grupos o
comunidades para brindar igualdad de oportunidades y recursos para participar en la vida
económica, social y cultural disfrutando de un nivel de vida y bienestar que se considere
normal en la sociedad en la que ellos viven.
13. ATRACCIÓN DE TALENTOS
Se define como talentos a aquellos que realizan una contribución diferencial al negocio y
marcan la diferencia entre ganar y perder. En cualquier lugar del mundo, es posible
conseguir la misma tecnología, lo que hace la diferencia es la calidad de la gente y la forma
en que es guiada, gestionada, entrenada y desarrollada.
Atraer a las personas con talento, mantenerlas, motivarlas es un problema global. Las
organizaciones deberán hacer un inventario de su fuerza de trabajo y preguntarse si en dos
años tendrán personas correctas en los lugares correctos.
El talento es un bien económico global, como el dinero. Las personas brillantes en la

Argentina pueden aplicar para trabajar donde quieran. Se busca que la gente de ese
pequeño extra. No porque tenga que hacerlo, sino porque tiene un compromiso especial
hacia su empleador o la organización para la que está trabajando en ese momento, que la
hace capaz de querer hacer esa diferencia.
Los empleadores tienen que asegurar esa contribución diferencial voluntaria, aún cuando
sepan que las personas, pueden cambiar de trabajo.
Los más talentosos saben que pueden elegir un estilo de vida y modos de trabajar, que se
adecuen a lo que ellos quieren. Por Ej. Un empleado de estas características puede decir que
quiere trabajar un día por semana desde su casa; o que no quiere ira la oficina en la hora
pico. Los empleadores tienen que manejarse de manera inteligente, para lograr que tipo de
personas permanezcan en el trabajo.
Los empleados ya no firman un contrato para toda la vida, firman mientras el trabajo
coincida con sus intereses, mientras su contribución sea valorada y respetada, mientras, se
les de la oportunidad de hacer un trabajo interesante que haga el mejor uso de sus
habilidades.

14. RECONVERSIÓN PROFESIONAL
Ante la demanda insatisfecha que se registra en diferentes sectores industriales y de la

economía, las organizaciones con alto grado de crecimiento, desde hace unos años,
empezaron a capturar profesionales maduros con experiencia (mayores de 40 años) para
ser convocados para desempeñar funciones en la mismas, por lo que se han creado
programas de capacitación masiva que incluyen planes de formación y empleo para generar
personal calificado. Estos programas permiten que dichos profesionales readapten su perfil.
15. SEGUROS DE RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
Los médicos, los arquitectos e ingenieros valoran su seguro de mala praxis tanto como a su
diploma. Algo similar sucede a los altos directivos, para quienes se ha diseñando pólizas muy
costosas y sofisticadas, destinadas a protegerlos de las consecuencias legales de una
administración deficiente, las cuales son llamadas pólizas de responsabilidad profesional
para ejecutivos D&O (Directors and Officers, según sus siglas en inglés).
Este tipo de seguro, son contratados por las empresas para sus máximos directivos, se
orientan a resguardar el patrimonio de los ejecutivos frente a posibles demandas que surjan
como consecuencia de un gestión deficiente, errores o declaraciones inexactas que causen
alguna pérdida financiera.
Dado que los directores y los gerentes de sociedades anónimas deben responder con su
patrimonio ante demandas por daños ocasionados a causa de su gestión, es que surgen
estos seguros. Tales demandas legales pueden provenir de diversos frentes: proveedores,
clientes, empleados, accionistas, acreedores u organismos de regulación. Por Ej.: los
escándalos contables de las grandes corporaciones de USA (Enron, WorldCom, Andersen),
los atentados contra las Torres Gemelas, etc.
Dentro del servicio ofrecido por la aseguradora, se incluyen los gastos de defensa, costos
judiciales e indemnizaciones; cabe aclarar que es un producto muy costoso para las
compañías, que impacta en los costos operativos de la organización.
Mediante la contratación de estos seguros, las empresas apuntan a mejorar las políticas de
contratación y retención del personal ejecutivo.
16. CONFLICTOS LABORALES
Es importante considerar, que ante situaciones de trabajo en negro, asesoramiento sobre

cómo proceder ante un accidente laboral, exigir el pago de una indemnización que nunca
llega, o constatar que la ley de contrato de trabajo no se cumple, existen ayudas jurídicas
gratuitas que brindan asesoramiento y patrocinio a cargo de expertos profesionales de las
instituciones siguientes:
 UBA (Facultad de Derecho) www.derecho.uba.ar ,

 UB (Consultorio Jurídico Gratuito) www.ub.edu.ar ,

 Ministerio de Trabajo www.trabajo.gov.ar, y
 Palacio de Justicia www.pjn.gov.ar.
17. AMBIENTE DE TRABAJO, ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL
El estrés laboral es una señal de alerta dada por la falta de comunicación entre empleados y
jefes, la continua exigencia de resultados la falta de tolerancia, los reajustes económicos de
las compañías, el no reconocimiento al esfuerzo, pueden provocar el Síndrome de Burnout
en los empleados.
El Dr. Herbert Freundenthal fue el inventor del término Burnout, el cual se define como el
agotamiento físico o emocional intenso, usualmente el resultado de un estado de estrés o
frustración prolongada.
El miedo a perder el propio trabajo es un factor predominante en disparar el síndrome y

lleva, generalmente, a que las personas trabajen horas en exceso para demostrar su valía.
Por otra parte, quienes sobreviven los despidos tienen que aumentar su nivel de exigencia
para poder cumplir.
En lo que respecta a la frustración, un fuerte causante es la falta de reconocimiento, no

reciben recompensas, no hay promociones, ni premios.
El estrés implica manifestaciones físicas como irritabilidad, fatiga, ansiedad, pérdida de

apetito, pesadillas falta de concertación, insomnio, abuso de drogas, alcohol o tabaco.
Si estos síntomas se ignoran y no se tratan adecuadamente, el Burnout puede desembocar

en depresión, enfermedades físicas o alcoholismo.
En el trabajo, afecta al desempeño: llegadas tarde, ausencias, pérdida de iniciativa y

creatividad, menor productividad.
Para aliviar el síndrome, hay que detectarlo y analizar las causas. Si se trata de exceso de
trabajo, habrá que administrar mejor el tiempo, incorporar actividades placenteras, etc. Si el
disparador es la frustración o estrés viene dado por un factor externo, por Ej.: un jefe difícil o
trabajo complicado, habrá que buscar la manera de sobrellevarlo y mejorar el diálogo con el
jefe; buscar asesoramiento para planificar la carrera.
Muchas empresas brindan programas de manejo de estrés para cuidar a sus empleados; ya
que es la mejor inversión para asegurar su negocio.

La inteligencia emocional aplicada al trabajo es la capacidad para conectarnos

adecuadamente con nuestras emociones, regularlas, y a través de esto relacionarnos mejor
con los demás. Esta capacidad se puede mejorar y desarrollar cada día.
Daniel Goldeman, autor del best seller “La inteligencia emocional”, expresa que las personas
con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse
satisfechas, ser más eficaces en su vida y dominar los hábitos mentales que favorezcan su
propia productividad. Asimismo, que las personas que no pueden poner cierto orden en su
vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el
trabajo y pensar con claridad.
Muchas veces se dice en las empresas que los buenos profesionales son personas frías y
objetivas, que no mezclan sus emociones con su tarea.
La inteligencia emocional consta de cinco habilidades prácticas: la autoconciencia, la

autorregulación, la automotivación, la empatía y las destrezas sociales.
Si una persona se entrena en el desarrollo de sus aptitudes emocionales, desarrolla la

capacidad de manejarlas y así, mantiene el equilibrio emocional. De esta forma, transmite
estados de ánimo positivos para generar respuestas positivas ante clientes, proveedores,
colegas, entre otros; y esto se extiende a su vida familiar y personal.
Hay que destacar que en lo laboral, no siempre la inteligencia tradicional es la herramienta

que asegura el buen desempeño; existen otros talentos que suplen significativamente
algunas carencias.
18. CREATIVIDAD
En el corazón de toda empresa innovadora debe existir un sistema de sugerencias o buzón

de ideas que permita canalizar la creatividad del personal.
Para alcanzar el éxito, las sugerencias deben ser alentadas entre los empleados, registradas,
aceptadas, y almacenadas por la empresa; puestas en práctica y generalizadas en caso de ser
consideradas útiles; y premiadas e incluso patentadas.
Como el proceso lleva su tiempo, es importante que cada empleado sepa en todo momento
en qué lugar se encuentra su sugerencia.
19. CRISIS DE IDENTIDAD Y DESEMPLEO
El temor a perder el trabajo pone en crisis los sistemas referenciales de valores, afectando
los soportes de identidad personal y el bienestar psicofísico.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define a la salud, no sólo como la ausencia de

enfermedad, sino también, como el estado completo de bienestar físico, mental y social.

Asimismo, conceptualiza al desempleo y a la amenaza de perder el trabajo como una

situación traumática de origen social.
Considerando al trabajo como una actividad mediadora entre el hombre y su medio, los
valores, como patrones de deseabilidad son incorporados a la configuración de identidad
personal, integrando componentes culturales cognitivos y afectivos.
La valorización del trabajo -igual que su carencia- queda instituida por la significación que
otorga el contexto socio cultural. Cada persona “significa” esta representación de acuerdo
con su forma de pensar, sentir, actuar, y capacidad para resolver conflictos.
Así como, el trabajo mediatiza la relación del hombre con el contexto social, el desempleo o
el temor a la desocupación es vivenciado como una amenaza de despojo de la dimensión
social; sus efectos son equiparables a una situación traumática de origen social, que afecta
no sólo a la dimensión económica, sino también, a los vínculos sociales y familiares; y pone
en crisis el parámetro de identidad adquirido, afectando el bienestar físico y mental de las
personas que atraviesan esa situación.
La definición de stress que más se adapta a esta interrelación, es la que considera al mismo,
como la respuesta psico-orgánica global del individuo a un estímulo interno-o externo, físico,
químico o psíquico real o imaginario, relacionado o dependiente de una experiencia o
conocimiento anterior que evalúa a través o por medio de un mediador primario, percuto o
patrón de evaluación que es la emoción.
El stress producido por la incertidumbre laboral es conocido como la enfermedad producto

de la crisis social y afecta la salud psicofísica de las personas; sus efectos son equiparables a
una situación traumática.
El stress laboral puede definirse como episódico: causa de despido, pérdida de lugar de
trabajo, etc. y el crónico: reconocido cuando una persona se encuentra sometida a
situaciones del tipo: ambiente laboral inadecuado, alteraciones de los ritmos biológicos,
altas demandas de responsabilidad y toma de decisiones, sobre carga de trabajo,
estimulación lenta y monótona, mobbing o acoso psicológico en el lugar de trabajo.
20. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS
La medición de la satisfacción de los empleados y de la eficacia de la administración de los

recursos humanos permite evaluar las vinculaciones con la estrategia de la empresa y
proporcionar los fundamentos para la mejora continua de los procesos organizacionales.
Estas mediciones pueden contribuir con ahorro en costos, mejoras en productividad,

reducción en la tasa de defectos, mejoras en la satisfacción del cliente, reducción del tiempo
de ciclo y rotación del personal empleado.

Asimismo, obtener información sobre la eficacia de los trabajos realizados en equipo,

mediante la medición de diversos aspectos de los proyectos: número de mejoras sugeridas,
número de mejoras implementadas, ahorros obtenidos, riesgos detectados, nivel de calidad
alcanzado, desviaciones relacionadas con tiempos planificados, costos, mano de obra,
materiales, materias primas, etc.
Otras medidas, pueden apuntar llevar indicadores sobre el número de sugerencias que
hacen los empleados para incrementar la productividad y la calidad, como así también, la
participación en equipos de mejora de procesos y en programas educativos.
Las encuestas de satisfacción de personal, es un tipo de herramienta que se puede utilizar

para obtener información y comprender mejor “la voz del empleado”, con relación a su
satisfacción, con las políticas administrativas, como así también, con sus clientes y
proveedores internos.
Esta retroalimentación ayuda a las empresas a mejorar sus prácticas de administración de

los recursos humanos.
En la evaluación de resultados debe destacarse las tendencias y los resultados a largo plazo,
y deben informarse y comunicarse los mismos a los empleados y niveles jerárquicos de la
organización, en forma periódica. Asimismo, definir las acciones de mejora para satisfacer
necesidades de capacitación, cambios en los premios o reconocimientos, o en las mejoras
en apoyo al bienestar de los empleados.
21. ACTIVIDADES PARA LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL
Otras actividades desarrolladas por las empresas y que tienen por fin mejorar el clima
laboral u organizacional, es mediante la realización de jornadas outdoor.
Se trata de una herramienta de entrenamiento y de mejora para la integración humana de

los equipos de trabajo; las mismas cada vez toman mayor protagonismo y se incluyen en
planes de capacitación laboral.
Esta herramienta consiste en desarrollar actividades con mucha diversión y situaciones

límites, donde se pone a prueba las fortalezas y las debilidades de cada empleado; las
mismas se realizan en estancias o clubes alejados del paisaje urbano y presentan pruebas o
desafíos que incrementan su nivel de complejidad a medida que se avanza en el
entrenamiento.
Hay momentos en contacto con la naturaleza, que por lo general, se complementan con
momentos en el aula. En ese contexto natural, los equipos deben poner en juego la
capacidad física y mental ante los diferentes obstáculos, ya llegando al final de la jornada, se
trabajan medidas ligadas estrictamente al negocio, objetivos, medición de metas y planes de
acción. Se logra un fortalecimiento de los líderes y del trabajo en equipo.

La idea de un outdoor puede potenciar la reflexión y/o el aprendizaje, pero si no hay un

contenido interesante y una coordinación apropiada, no pasa de ser una bonita jornada de
excursión.
22. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La actividad laboral organiza las estructuras sociales, es una importante fuente de

satisfacción personal, proporciona status y prestigio social, ofrece identidad y brinda
oportunidad para el desarrollo de aspiraciones, proyectos, conocimientos, habilidades e
interacción grupal.
Las funciones positivas del trabajo son generadoras de bienestar psicosocial, de adaptación
y/o desarrollo integral del individuo; por lo que trabajar en condiciones precarias de trabajo
produce situaciones de riesgo de inadaptación laboral, primero, y social, después; motivo
por el cual, el trabajar en buenas condiciones es sinónimo de ganar calidad de vida.
Asimismo, respetando las pautas de trabajo productivo decente, bajo condiciones de

libertad, equidad, seguridad, dignidad, remuneración adecuada y protección social, esto se
traducirá en la mejora de la calidad del trabajo, y por ende, impactará en la mejora de la
calidad de vida de los trabajadores.
Existen otros modelos que apuntan a implantar la felicidad en el trabajo para que el
empleado se sienta útil y gratificado. Mediante estos conceptos, se trata que los directivos y
las autoridades mundiales en recursos humanos traten de consensuar un nuevo modelo de
dirección de personas tendiente a lograr "la felicidad en el trabajo". Esta no tiene que
entenderse como "poner futbolines en las empresas o llenarlas de colorines para que la
gente lo pase bien"; sino que pase "por el estado de ánimo en el que tienen que estar los
empleados para producir más y mejor; y que sepan qué es lo que se espera de ellos”; de este
modo, los trabajadores mejoran su competitividad a través de la mejora de las relaciones
laborales, y de esta manera, las personas ganarán calidad de vida en su puesto de trabajo.
Lograr el desarrollo del capital humano comprometido con su misión y con la misión de la
organización donde desarrolle su actividad, contribuirá a que encuentre su razón de ser
dentro del sistema laboral, respetando sus derechos como trabajador e individuo, para que
aporte lo mejor de sí, conllevará a mejorar su calidad de vida, y por consecuencia, la calidad
de vida de la comunidad destinataria de los servicios y/o productos brindados.
23. CONCLUSIONES
El mayor activo de una empresa son sus empleados.
Estableciendo políticas nacionales que atiendan la emergencia ocupacional, que apunten a

delinear aspectos para conservar el empleo y al mejoramiento de la calidad del empleo, a
través de las cuales se brinde seguridad jurídica en la relación laboral, tanto para el

empleado como el empleador, y que sustenten el proceso productivo del país, a pesar de los
vaivenes de inestabilidad -política y económica-, se podría balancear las diferencias entre el
grado de empleabilidad y de las oportunidades de empleo para el personal altamente
capacitado y el menos calificado.
De esta manera, las organizaciones podrían estar preparadas para enfrentar nuevas
oportunidades de negocio o retos del mercado, acompañar procesos de mejora para montar
nuevas líneas de producción, abrir nuevos turnos de trabajo, nuevas plantas, definir nuevos
procesos productivos en el mundo globalizado.
24. BIBLIOGRAFÍA
Las fuentes consultadas y analizadas para el desarrollo de este material fueron:
1. Recopilación de publicaciones del diario Clarín, Suplemento Económico y otros, Años

2000 – 2009.
2. Alles, Martha: Gestión por Competencias. El diccionario, Editorial Granica, Buenos

Aires, Argentina, 2004.
3. www.losrecursoshumanos.com
4. www.trabajo.gob.ar
Autora: Adriana Elena De Rose

Lic. en Sistemas – Esp. en Ing. en Calidad
Rev. 1 Fecha 24/04/13
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