Global and Stochastic Analysis

Vol. 5 • No. 5 • Special Issue 2018 MUK PUBLICATIONS

STRUCTURAL EQUATION MODELING (SEM) : DETERMINANT OF JOB
SATISFACTION OF MIDWIVES IN WEST SULAWESI PROVINCE

AZIS SUDARMO, ANOESYIWAN MOEINS, MUHAMMAD RIDWAN,
MIEKE RAHAYU AND MESWANTRI

Abstract:  The  background  of  this  study  was  how  to  improve  midwives’  job
satisfaction in West Sulawesi Province. The purpose of the study was to determine
and analyzes, both partially and simultaneously, the leadership, competence, work
environment,  and  work  motivation  towards  job  satisfaction  of  West  Sulawesi’s
midwives.
The  research  model  used  in  the  study  was  descriptive  and  explanatory  model,
used to test the hypothesis. Study populations were 941 midwives from the districts
in  West  Sulawesi  Province’s  area.  Subjects  was  first  selected  by  using  Slovin
Theory to determine the number of primary health centers, and then implementing
proportional  random  sampling  to  find  275  midwives  as  respondents.  Subjects
selection used the theory of Hair et all, which were the 5-10 x Parameter, or 5x55
indicators  =  275  respondents.  Data  collection  was  done  using  questionnaire.
Hypothesis test was done using Structural Equation Modeling or SEM with LISREL
8.70 program.
Study  result  was  processed  using  2nd  CFA  (Second  Order  Confirmatory  Factor
Analysis).  This study  proved  that  there  are positive  and  significant  correlation
between leadership, competence, and work environment variable to work motivation
of the midwives both partially and collaboratively with determination coefficient
(R2) value of 0.55 or 55%. This study also proved that leadership, competence,
work environment, and work motivation affect job satisfaction with contribution
of 86%, where the most dominant variable affecting work motivation was leadership
and the most dominant variable affecting job satisfaction was work environment.
This result explained that work motivation variable did not mediate the other 3
variables, leadership, competence, and work environment, so it is as No Mediating
variable,  while  the  dominant  variable  affecting  job  satisfaction  was  work
environment, especially nonphysical work environment dimension. Meanwhile, to
improve work motivation needs a strong leadership, especially in maintenance of
managerial  skills  such  as:  work  planning,  work  supervision  and  evaluation,
formulating  alternative  problem  solutions,  and  creating  a  conducive  working
environment.

A. Introduction
The development of health sector as an integral part of national development is a
shared  responsibility  between the  Central Government,  the  Local  Government,
both in Provincial and/or District level, the community, as well as the business
sector.  Health  development  is  directed  to  increase  awareness,  willingness,  and
capability to implement healthy lifestyle for each person to realize the highest level

Keywords: Leadership, Competence, Work Environment, Work Motivation, Work Satisfaction
344 AZIS SUDARMO, ANOESYIWAN MOEINS, MUHAMMAD RIDWAN AND ET AL.

of well-being. The success of health development could be seen as an investment for
development of socially and economically productive human resources.
The province of West Sulawesi, with its capital Mamuju, lies between 0°12' to
3°38' of the South Latitude and 118°43’15" to 119°54’3'’ of the East Longitude,
with Central Sulawesi province on the north border and Makassar Strait on the
west border. The  southern  and eastern border  is South  Sulawesi province.  The
total area of West Sulawesi Province is 16,787.18 km² covering 6 (six) districts of
Majene Regency, Polewali Mandar Regency, Mamasa Regency, Mamuju Regency,
North Mamuju Regency and Central Mamuju Regency.
Performances or coverage related with various efforts to reduce infant mortality
also tend to be not maximized, data at least in the last 3 (three) years since 2013
showed that Infant Mortality Rate (IMR) and the number of death in infant tend
to  increase.  This  condition  also  directly  corresponding  with  the  percentage  of
midwives assisted deliveries which tend to decrease. One of the factors causing the
not  maximized  performance  coverage  of  mother  and  infant  health  services  as
explained above is supposedly because of the low job satisfaction of midwives.
Low work motivation is presumably related to the lack of opportunities for
midwives to attend training, especially technical training. The 2016 data shows
that  only  about  69.5%  of  the  total  768  midwives  attended  technical  training,
excluding midwives from Mamasa District. The type of trainings they joined was
also  very  limited.  Some  of  the  technical  trainings  that  should  be  attended  by
midwives include Basic Obstetric and Neonatal Emergency Training, Normal Birth
Attendance,  Maternal  Perinatal  Audit,  Inter  Personal  Communication,  Birth
Planning and Complication Prevention Program, and others.
Other factor that is also suspected to cause midwives’ dissatisfaction are their
work areas which are difficult to reach due to various reasons, including geographical,
economic, and socio-cultural constraints.
The condition of data coverage or achievement for both K1 and K4 not only
has continued to decline for the last 5 years since 2010, but the numbers are also
far below the specified SPM standard, could be assumed are caused by midwives’s
low work motivation and the leadership in the primary health center which has not
functioned well.
Other data also shows that during the period of 2015-2016, only about 2.5% or
24 midwives were awarded as exemplary midwives on the district level and only 12
or 1.26% among 941 people were awarded as exemplary midwives on provincial
level. While the national midwife award was only given to one midwife. The lack of
appreciation  from  leaders  towards  performance  and  achievement  can  lead  to
demotivation, moreover if also not supported by the availability of standard midwifery
facility.

D. Literature Review
Article 33 states that the Primary Health Center (PHC) is headed by a Head who
is responsible for all activities in the PHC. To achieve PHC’s goals effectively and
efficiently, Head of PHCs are required to implement management functions which
 STRUCTURAL EQUATION MODELING (SEM) 345

are the functions that must be carried out by the PHC’s head in an organized,
sequential, and sustainable manner (Sulaeman, 2014:71).
Robbins & Judge (2013:315) defined leadership as an ability to influence a
group to achieve  a vision or purpose. It  appears that leadership is  not just an
ability to influence, but also has a vision of the company’s goals. Further, Wirawan
(2014:7) stated that leadership is the act in which leader persuades followers to act
to achieve certain goals that describe the values and motivations, desires, needs
and expectations of leaders and followers. Where the ability of leaders to support
the activities of the company through the value and motivation that exist in every
human resources, in order to achieve corporate goals.
According to Munir Baderel (2012:183), leadership is an attempt to influence
others  personally  (interpersonal),  through  communication  process,  to  achieve
something or some purpose. This definition includes that the user influence through
interpersonal relationships, through an effective communication process to achieve
the goals set.
Spencer & Singer (1993) in Moeheriono (2012:5) defined “A competency is an
underlying  characteristic  of  an  individual  that  is  casually  related  to  criterion
referenced effective and or superior performance in a job and situation”. From the
definition can be said that the competence is a basic characteristic inherent in a
person with causal relation to the  effectiveness and excellent performance in a
particular job or situation. Dessler (2011:169) stated, competencies are demonstrable
characteristics of the person that make performance possible. That is mouthful so
let us be more specific job. Competencies are observable and measureable behaviors.
From  the  above  understanding  can  be  concluded  that  the  competence  is  a
characteristic that can be demonstrated by someone who shows the performance of
a specific job and can be observed and measured.
Another  definition  put  forward  by  Wibowo  (2012:324)  which  stated  that
competence is the ability to carry out work based on skills, knowledge and supported
by the attitude demanded by a particular job. A person who has good competence
will be able to finish the job well. Competence can be said to be a skill performed
in the completion of a given task to a certain person (Jacob, 2016:38).
Jackson, Schuler  & Werner (2010:205), defined competence as  a pattern of
knowledge, skills, abilities, behaviors and other characteristics that can be measured
and needed to perform a job role or job function well. Competence is an important
determinant factor for a person in producing excellent performance, in a competitive
collective and a key in determining organizational success. In other words, with
good competence it will create high performance and will impact on organizational
performance (Sedarmayanti, 2010:127).
According to Sedarmayanti (2013:22), work environment is the whole tooling
tools  and  materials  encountered,  the  surrounding  environment  around  which  a
person works, methods of work, as well as arrangement of work either as individuals
or as a group.
According to Silalahi (2013:118), the work environment is the whole elements,
both  within  and  outside  the  boundaries  of  the  organization,  either  directly  or
346 AZIS SUDARMO, ANOESYIWAN MOEINS, MUHAMMAD RIDWAN AND ET AL.

indirectly  impact  on  the  managerial  activities  to  achieve  organizational  goals.
Meanwhile, another definition of work environment according to Sutrisno (2012:118)
is the overall means and infrastructure work around working employees that can
affect the implementation of work.
In  addition,  in the  work environment  there should also be  no  difference or
discrimination to avoid disputes. This is as stated by Bernadin & Russel (2013:58),
“employment decision making or working conditions that are unfairly advantageous
to members of one group compared to members of another groups”. The statement
indicates that the creation of a work environment intended for members of a working
organization should not be distinguished, since every member of the group will
compare it with others.
Brody (2013:56) cited the opinion of Fillmore H. Stanford about motivation,
“motivation as an energizing condition of the organism that serves to direct organism
toward the goals of a certain class”. This means motivation is a condition that
moves people towards a certain goal. Motivation is all the power that exists in a
person who gives will, direction and maintains the behavior in question.
Bangun (2012:313) mentioned that there are 3 things contained in motivation,
namely  the  existence  of  efforts,  organizational  goals  and  needs.  When  human
resources are motivated, HR will try hard to get what it wants, but it is likely that
a high level of effort will lead to achievable performance outcomes and achieve job
satisfaction  that  is  beneficial  to  the  organization.  Therefore,  in  order  for  the
organization to achieve its objectives, it should consider the quality, intensity and
consistency of the efforts made by HR. Bangun (2012:313) also mentioned that
motivation can come from within a person, in this case the employee, commonly
referred to as intrinsic motivation and comes from outside, usually called extrinsic
motivation.
Mangkunegara  (2011:47)  stated  that  work  motivation  is  a  term  used  in
organizational behavior to describe the forces within the individual, which illustrate
the level, direction and persistence of effort expended at work.
Mangkunegara (2011:94) suggested that “Job satisfaction is the favorable-ness
or  unfavorable-ness  with  employee  view  of  their  work”,  which  means  that  job
satisfaction is a pleasant or unpleasant feeling the employees views their work as.
The same theory is also put forward by Handoko (2010:193) which stated that job
satisfaction is a pleasant or unpleasant emotional state in which  employees see
their work.
The proper form of introduction program, which also result in the acceptance
of a person both as a member of the working group and part of the organization,
sincerely and honorably, also generally result in a higher level of job satisfaction.
Environmental situations can also affect the level of job satisfaction (Hauser et al,
2010:13).
Tiffin (in Sutrisno, 2012:76) suggested that job satisfaction is closely related to
the attitudes of employees toward their own work, work situation, and cooperation
between leaders and fellow employees. Based on this understanding, Sutrisno defined
job satisfaction as a feeling of pleasure or displeasure of a worker in seeing and
 STRUCTURAL EQUATION MODELING (SEM) 347

doing his work, if a person is happy with his work, then the person is satisfied with
his work and vice versa.

E. Methods
Given the design, this study was grouped into descriptive and verificative study.
The type  of  investigation  in this  study  is causality  which  is  to test  the causal
relationship between research variables. The unit of analysis in this study is all
PHC midwives with civil servant status in West Sulawesi Province. Time horizon
in  this  research  is  cross  sectional,  meaning  that  the  research  was  done  at  one
particular time.
The population of this research is the PHC’s midwives with civil servant status
in West Sulawesi Province work area. The sample size was determined by observing
the analytical techniques used in the hypothesis test that is the Structural Equation
Model.
There are  5  variables  used  in the  study,  so that  the minimum  sample size
required was 200 respondents. Taking into account the presence of data outliers
(Hair et al, 2010:303) and the principle that the greater the sample size the better,
the minimum sample size in this study used a 1:5 ratio, i.e. 5 respondents for each
parameter in the study (Hair et al, 2010:605). This research  has 55 parameters
(indicators), hence obtained minimum sample size equal to 275 respondents.

F. Result and Discussion
According to primary data analysis, the study results and discussions are as follow:

Figure 1: Overall Matrix
Source: LISREL 8.70

Leadership variable measured by 3 (three) dimensions namely leadership behavior
(X1),  managerial  skills  (X2)  and  motivator  skill  (X3).  Based  on  respondents’
perceptions, the average score is ��3.887. The highest score is on the KP9 item
348 AZIS SUDARMO, ANOESYIWAN MOEINS, MUHAMMAD RIDWAN AND ET AL.

(4,133) regarding encouragement to achieve target while the lowest score is on the
KP11 item (3,467) regarding the award. These data indicates that leadership is
generally  categorized  well.  The  most  notable  dimension  is  about  giving
encouragement to achieve target, while the lowest impact is on the indicator about
award. This result proves that the indicator about awards needs more attention.
Competence variable measured by 3 (three) dimensions namely technical skill
(X4), conceptual skill (X5) and human skill (X6). Based on respondents’ perception,
the competence variable has an average score of � 3.940. The highest score is on
the KM9 item (4,233) regarding cooperation with co-workers, and the lowest score
is on KM4 item (3,467) regarding understanding of administration. These data
indicates that competence is generally categorized well. The most notable dimension
is about cooperation with colleagues, while the lowest one is the understanding of
the administration. This result proves that the indicator about understanding of
administrations needs more attention.
Work environment variable measured by 2 (two) dimensions namely physical
environment  (X7),  and  non-physical  environment  (X8).  Based  on  respondents’
perception, the work environment variable has an average score of � 3,710. The
highest score is on item LK11 (4,343) regarding the recognition from coworkers
and the lowest score is on item LK5 (2,200) regarding work environment safety.
These data indicate that work environment is generally categorized well. The most
notable dimension is about recognition from coworkers, while the lowest position is
on the indicator of work environment safety. This result proves that the indicator
of work environment safety needs attention.
Leadership and work motivation variables have positive correlation with the
value of 0.71, competence and work motivation variables have positive correlation
of 0.53 and the work environment has a positive correlation of 0.67 towards work
motivation, meaning that if leadership, competence and work environment increases
its influence on work motivation will also increase. The implications of these empirical
research facts indicate that if enough attention is given to leadership, competence
and work environment variables, work motivation will improve as well. Leadership,
competence  and work  environment  variables proved  to  affect work  motivation.
Based on the picture 1.1, leadership variable turned out to give the greatest influence
to work motivation with the value of 0.71 compared to other variables.
Significant statistical test proved that leadership have a significant correlation
with job satisfaction (9.21) with significant test limit value ttable 1.96. The results
showed  that  leadership  influenced  job  satisfaction.  This  relationship  can  be
interpreted that changes in job satisfaction are influenced by leadership variable.
Significant statistical test proved that competence have a significant correlation
with job satisfaction (8.89) with significant test limit value ttable 1.96. The results
showed that competence has an effect on job satisfaction. This relationship can be
interpreted that changes in job satisfaction are influenced by competence variable.
Significant  statistical test proved  that  work environment have a significant
correlation with job satisfaction (9.98) with significant test limit value ttable 1.96.
The results showed that work environment has an effect on job satisfaction. This
 STRUCTURAL EQUATION MODELING (SEM) 349

relationship can be interpreted that changes in job satisfaction are influenced by
work environment variable.
Significant  statistical  test  proved  that  work  motivation  have  a  significant
correlation with job satisfaction (7.93) with significant test limit value ttable 1.96.
The results showed that work motivation has an effect on job satisfaction. This
relationship can be interpreted that changes in job satisfaction are influenced by
work motivation variable.
Leadership and job satisfaction variables have positive correlation  with the
value of 0.72, competence and job satisfaction variables have positive correlation of
0.68, work environment and job satisfaction have positive correlation of 0.79, and
work motivation has a correlation with the value of 0.60 towards job satisfaction,
meaning that if leadership, competence, work environment, and work motivation
increases, its influence on job satisfaction will also increase. The implications of
these empirical research facts indicate that if enough attention is given to leadership,
competence, work  environment, and work motivation variables, job satisfaction
will also improve significantly. Leadership, competence, work environment, and
work motivation variables proved to affect job satisfaction. Based on the picture
1.1, work environment variable turned out to give the greatest influence to job
satisfaction with the value of 0.79 compared to other variables.

G. Conclusion
1. Leadership has a positive and significant correlation with work motivation.
This result shows that leadership has an important role in supporting work
motivation,  which  also  means  that  work  motivation  depends  on  the  given
leadership.  Whereas  the  most  dominant  dimension  in  building  leadership
construct is managerial skill (X2=0.81), while its impact on work motivation is
0.71. (Picture 1.1).
2. Competence has a positive and significant correlation with work motivation.
This shows that competence also important to increase work motivation, which
also means that work motivation is determined by competence. Whereas the
most  dominant  dimension  in  building  competence  construct  is  attitude
(X6=0.83), while its impact on work motivation is 0.53 (Picture 1.1).
3. Work  environment  has  a  positive  and  significant  correlation  with  work
motivation. This shows that work environment has a role in supporting work
motivation, meaning that work motivation is determined by the surrounding
work environment. Whereas the most dominant dimension in building work
environment construct is nonphysical environment (X8=0.80), while its influence
on work motivation is 0.67 (Picture 1.1).
4. Leadership, competence, and work environment collaboratively has a positive
and significant correlation with work motivation. This shows that leadership,
competence, and work environment also have an impact on work motivation.
The most dominant variable in influencing work motivation is leadership variable
(0.71) and the most dominant dimension in building work motivation construct
is physiological needs (Y1=0.82). Contribution of leadership, competence, and
work environment variable towards work motivation is 0.55 or 55%, while the
350 AZIS SUDARMO, ANOESYIWAN MOEINS, MUHAMMAD RIDWAN AND ET AL.

remaining  0.45  are  other  variables  which  were  not  observed  in  this  study.
Result of exogenous variable’s influence on endogenous variable shows that
fcount(7.59) > ftable(2.67) which means that Ho is rejected and there are influence
of  leadership,  competence,  and  work  environment  together  towards  work
motivation (Picture 1.1).
5. Leadership has a positive and significant correlation with job satisfaction.
This shows that leadership has a role in supporting job satisfaction, which
means that job satisfaction is determined by the leadership they received.
Whereas the most dominant dimension in building leadership construct is
managerial  skill  (X2=0.81),  while  its  influence on job  satisfaction is  0.72
(Picture 1.1).
6. Competence has a positive and significant correlation with job satisfaction.
This shows that competence also important in ensuring job satisfaction, which
also means that job satisfaction is determined by competence. Whereas the
most  dominant  dimension  in  building  competence  construct  is  attitude
(X6=0.83), while its impact on work motivation is 0.68 (Picture 1.1).
7. Work environment has a positive and significant correlation with job satisfaction.
This shows that work environment has a role in maintaining job satisfaction,
meaning that job satisfaction is determined by work environment. Whereas the
most dominant dimension in building work environment construct is nonphysical
environment (X8=0.80), while its influence on work motivation is 0.79 (Picture
1.1).
8. Work motivation has a positive and significant correlation with job satisfaction.
This result shows that work motivation has an important role in supporting
job satisfaction, which also means that job satisfaction depends on the work
motivation. Whereas the most dominant dimension in building work motivation
construct is physiological needs (Y1=0.82), while its impact on job satisfaction
is 0.60. (Picture 1.1).
9. Leadership, competence, work environment, and work motivation together have
positive  and  significant  correlation  with  job  satisfaction.  This  shows  that
leadership,  competence,  work  environment,  and  work  motivation  are  very
important  in  improving  job  satisfaction.  The  most  dominant  variable  in
influencing job satisfaction is work environment variable (0.79) and the most
dominant  dimension  in  building  job  satisfaction  construct  is  internal  work
relation satisfaction (Y9=0.86). Contribution of leadership, competence, work
environment, and work motivation variable towards job satisfaction is 0.86 or
86%. The remaining 0.14 or 14% are other variables influencing job satisfaction
but are not observed in this study. Result of exogenous variable’s influence on
endogenous variable shows that fcount(8.27) > ftable(3.12) which means that Ho is
rejected and there are influence of leadership, competence, and work environment
together towards work motivation.
References
1. Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Edisi revisi. Jakarta: PT. Ra ja
Grafindo Persada.
 STRUCTURAL EQUATION MODELING (SEM) 351

2. Bangun, Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
3. Bernardin, Joyce E. A. Russel. 2013. Human Resource Management, an Experiental Approach,
Mc Graw-Hill International Edition. Sixth Edition. Printed in Singapure.
4. Brody. N. (2013). Human Motivation: Commentary on Goal-directed Action. New York: Academic
Press.
5. Dessler, Gary, (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Indeks, Jakarta.
6. Hair, J.F., et al. (2010). Multivariate data analysis. (7th edition). New Jersey :Pearson Education
Inc.
7. Handoko  TH.  (2010)  Manajemen  Personalia  dan Sumber  Daya  Manusia.Edisi  2.  Yogyakarta:
BPFE.
8. Hauser,  S.  L.,  Jameson,  J.  L.,  Loscalzo,  J.  (eds).  2010.  38  Harrison’s  Principles  of  Internal
Medicinie.18ed. USA : The Mc Graw-Hill Companies
9. Jackson-Schuler-werner. 2010. Pengelolaan Sumber Saya Manusia; Managing Human Resources,
Penerjemah Benny Prihartono. Jakarta: Salemba Empat.
10. Mangkunegara. Anwar Prabu. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung:
Teen Rosdakarya.
11. Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Edisi revisi. Jakarta: PT. Ra ja
Grafindo Persada.
12. Munir, Baderel. 2012. Six Dimension Organization. Penerbit Graha Ilmu.
13. Sedarmayanti. (2013).  Sumber  Daya Manusia  Reformasi Birokrasi  Manajemen  Pegawai  negeri
Sipil. Rafika Adistama: Bandung.
14. Silalahi. 2013. Asas-Asas Manajemen. Cetakan Kedua. PT. Refika Aditama. Bandung.
15. Sulaeman. (2014). Perencanaan SDM. Jakarta: PT Intermedia Personalia Utama.
16. Sutrisno. (2012). Manajemen Keuangan Teori, Konsep dan Aplikasi (8th ed.).Yogyakarta: Ekonisia.
17. Robbins. Stephen P.& Timothy A. Judge. (2013). Organizational Behavior.New Jersey: Prentice
Hall.
18. Wibowo.  (2012).  Manajemen  Kinerja,  Edisi  Ketiga,  Cetakan  keenam.  Jakarta:  RajaGrafindo
Persada.
19. Wirawan. (2014) Kepemimpinan: Teori. Psikologi. Perilaku Organisasi. Aplikasi dan Penelitian.
Cetakan ke – 2. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.
20. Yakub. (2016). Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dan Kompetensi Terhadap Motivasi
Kerja  Serta  Implikasinya  Pada  Kinerja  aparatur  Sipil  Negara.  Disertasi.  Universitas  Persada
Indonesia Y.A.I. Jakarta.