1. GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS.

1.1 La globalización hoy. Concepto.

La globalización es un proceso de convergencia de las economías mundiales que se integran

de manera progresiva en una economía internacional.

 Como globalizarse es un desafió que debe resolver la política económica de cualquier país.
 El avance de la ciencia y la tecnología profundiza y facilita los vínculos entre los países.
 En la actualidad se busca que los países rezagados diseñen y ejecuten proyectos
nacionales viables de desarrollo que los convierta en participes de la globalización logrando
así su integración.
El proceso de globalización es la forma en que los mercados de los diferentes países
interactúan y acercan a las personas a los productos. La ruptura de las fronteras generó
una expansión capitalista en la que fue posible llevar a cabo transacciones financieras y
expandir los negocios, hasta entonces limitados por el mercado interno, a los mercados
distantes y a los mercados emergentes. El complejo fenómeno de la globalización comenzó en
la era de los descubrimientos y fue desarrollado a partir de la revolución industrial. Fue el
resultado de la consolidación del capitalismo, de los principales avances tecnológicos
(revolución tecnológica) y de la necesidad de expansión del flujo comercial mundial.

Las innovaciones en las áreas de las Telecomunicaciones y de la Informática, especialmente

Internet, jugaron un papel decisivo en la construcción de un mundo globalizado.

El surgimiento de bloques económicos - países que se unen para fomentar las relaciones
comerciales, por ejemplo, Mercosur, la Unión Europea, NAFTA fueron resultado de este
proceso económico.

El impacto ejercido por la globalización en el mercado laboral, en el comercio internacional, en

la libertad de circulación y en la calidad de vida de la población, varía la intensidad en función
del nivel de desarrollo de las naciones.

Actualmente, el proceso globalizador está acompañado de disposiciones de orden político y

cultural, que conforman en el escenario mundial, una nueva definición de los papeles que
cumplen los gobiernos, estados, empresas, organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. en
los lineamientos estratégicos de poder y en la concentración de esfuerzos por no claudicar ante
la meta última y salvadora de conquistar mercados mundiales que trasciendan las economías
nacionales. Esto lleva a una competencia donde lo único que importa es lograr mejor calidad
de producción para alcanzar más y nuevos mercados.

1.2 Principales agentes que la inducen.

En el escenario del mundo globalizado, intervienen diferentes agentes de los cuales podemos
destacar en principio las empresas multinacionales, son organizaciones de gran tamaño que
operan en muchos países del mundo a través de sus filiales. Las empresas multinacionales
tienen su sede en los países desarrollados, son poderosas y controlan prácticamente el
mercado de los principales rubros de exportación. Estas aprovechan la mano de obra barata de
los países en vías de desarrollo.

Los bancos multinacionales también tienen su importante influencia, ya que son el apoyo
financiero de las empresas multinacionales, solo que aquí se trata de hacer crecer el capital
financiero a través de las inversiones en los diferentes países. Estas inversiones se realizan en
las bolsas de valores de todo el mundo, principalmente en Nueva York, Londres, Tokio, Paris,
Frankfurt, Ámsterdam, Singapur, Hong Kong, entre otros.

Los tecnócratas internacionales, son los intelectuales que trabajan para las multinacionales,
financieras y los gobiernos, ya que con sus políticas ayudan a realizar y articular operaciones
que tienen un mayor grado de complejidad.

Otro de los agentes importante que se debe considerar son los organismos financieros
internacionales, como el Banco Mundial (BM) y el Fondo Monetario Internacional (FMI), que
condicionan sus préstamos a que los países adopten métodos orientados a eliminar las
barreras a la libre circulación del capital.

1.3 Ventajas y desventajas.

Al igual que muchos otros fenómenos de gran complejidad, la globalización tiene aspectos
positivos y negativos. La globalización ha sido importante para disminuir los costos de
producción, y por lo tanto se ofrecen productos a precios menores, se percibe
considerablemente el aumento del empleo en los lugares donde llegan las multinacionales,
especialmente en los países subdesarrollados. La competitividad entre los empresarios crece,
razón por la cual se eleva la calidad de los productos. Se descubren e implementan mejoras
tecnológicas que ayudan a la producción y a la rapidez de las transacciones económicas. “No
hay globalización sin una revolución en las comunicaciones y un cambio de paradigma en las
tecnologías de la comunicación” 2.1 . Además no se puede dejar de tener en cuenta la mayor
accesibilidad a bienes y servicios que antes no se podían obtener en los países
subdesarrollados.

Por otro lado, uno de los mayores inconvenientes de la globalización es la concentración de la

riqueza. La mayoría del dinero se queda en los países desarrollados y sólo el 25% de las
inversiones internacionales van a las naciones en desarrollo, lo que hace disparar el número de
personas que viven en la pobreza extrema, con menos de 1 dólar por día. Algunos
economistas sostienen que en las últimas décadas, la globalización y la revolución científica y
tecnológica (que son responsables por la automatización de la producción) son las principales
causas del aumento del desempleo. Como consecuencia se produce una mayor fuga de
capitales porque cuando las empresas multinacionales lo decidan, se trasladan hacia otros
países que les ofrezcan mejores ventajas en su producción.

La globalización también puede devaluar la cultura nacional de un determinado país, cuando

los países más ricos se instalan en los países más pobres, explotando las materias primas y
aprovechándose de la mano de obra barata. También corre riesgo el medio ambiente, ya que
se puede producir una degradación del mismo por la explotación de los recursos.

2. PYMES

Concepto: Definición: la PyME es una organización con escaso peso en el mercado, la

gerencia es personalizada y goza de independencia en sus decisiones respecto de las firmas
grandes.

2.1 Características de una PyME que se transforman en problemas a la hora de

internacionalizarse:

1. La propiedad y gestión se concentra en una sola persona. Las decisiones son

centralizadas y atienden a cuestiones operativas a corto plazo.
2. Son empresas en crecimiento que pueden agrandarse o permanecer así.
 3. La información la obtienen de otros productores, no es información primaria. No realizan
investigaciones de sus productos. Experimentaciones y evaluaciones de sus productos
ni del mercado.
4. Depende de proveedores locales o recursos propios, lo que provoca altos costos y
menor calidad.
5. En algunos casos no consiguen financiación de sus proveedores y deben utilizar medios
de pagos muy caros.
6. Cultura: los empresarios a pesar de sentirse orgullosos de su empresa se consideran
incapaces de competir.
7. Metas distorsionadas: producir y vender son las metas importantes, sin atender al
desarrollo de nuevos productos y servicios.
8. Baja tecnología: si bien hay intención de incorporarla, no se poseen recursos ni créditos
para hacerlo.
9. Falta de información rápida, veraz y oportuna.
10. Productividad insuficiente.
11. Inadecuada estructura organizativa.
12. Escaso financiamiento: el acceso al crédito es restringido y caro.
13. Baja calificación de los recursos humanos: no tienen en cuenta la capacitación.
14. Escasa atención a los procesos internacionales
15. Alto grado de Stress en propietarios y directivos debido a los permanentes e
inesperados cambios que enfrentan.
2.2 Diagnóstico de la Empresa:

1. Características de la organización
2. Motivación para acceder al mercado internacional
3. Consolidación de la gerencia
4. Fuerzas del producto
5. Fuerzas especificas del país.
2.3 Etapas del Proceso de Internacionalización:

1. Exportación Ocasional: se da una venta al exterior esporádicamente o por un pedido

exclusivo, se maneja como una venta interna más.
2. Exportación Experimental: se utilizan intermediarios o agentes, no depende de pedidos
internacionales, se ofrece en el mercado exterior el sobrante.
 3. Exportación Regular: se reservan capacidades para el mercado externo, se arma una
cartera de clientes internacionales y se crea un departamento de exportación.
4. Exportaciones de filiales de venta: se consolida un mercado de exportación y se abre
una o más sucursales, significando una fuerte inversión en recursos humanos y
financieros.
5. Establecimiento de subsidiaria de producción: es la etapa final y el inicio de la era
multinacional. La empresa debe ser competitiva en todos los mercados en los que se
encuentra presente.

3. ESQUEMAS DE EXPORTACION CONJUNTA.

Exportación Conjunta: es una actividad que consiste en la organización financiera, técnica,

comercial, de mercado y operativa. Su objetivo es posibilitar que los productores y empresas
vendan sus productos o servicios conjuntamente en los mercados exteriores.

Su importancia radica en que brindan una gran solución a las PyMES y a los PyME
productores en cuanto a problemas como falta de capital, conocimiento de los mercados
extranjeros, tecnología, profesionalidad, organización, estructura, cantidades producidas, etc.

Alguna de las modalidades de exportación conjunta son: Agrupaciones, Cooperativas,

Consorcios, Trading Companies

4. ALIANZAS ESTRATEGICAS DE MERCADOS.

Las alianzas estratégicas han probado su efectividad en la dinámica de negocios actual, la cual
se caracteriza cada vez más por la velocidad del cambio, el poder de los consumidores, la
utilización de tecnologías en actividades cotidianas, las relaciones que establecen las
empresas y sus clientes ya que toman un matiz casi omnipresente generando una interacción
permanente en donde la comunicación, la confianza y el valor agregado son indispensables
para permanecer en los mercados.

Se puede visualizar cómo las grandes empresas se vuelven cada vez mayores como así
también se ven caer gigantes que parecían invencibles, ya que el entorno social, político,
económico y financiero nacional e internacional ejerce una fuerte influencia en el desarrollo y
crecimiento de las empresas de los países, mostrando sus fortalezas y debilidades ante crisis
globales que prácticamente dejan a la expectativa a las Pymes de todo el mundo, las que
deben irse adaptando a las circunstancias cambiantes para sobrevivir o para aprovechar las
nuevas oportunidades que surgen con el reacomodo de fuerzas de carácter financiero,
comercial y productivo, que tienen además un alto sentido social y de cuidado del medio
ambiente.

Ante este entorno los retos son grandes para el medio empresarial, hoy por hoy las empresas
de cualquier tamaño que busquen permanecer y crecer en los mercados, deben manejar
opciones que les permitan alcanzar ventajas competitivas sustanciales de una manera rápida y
efectiva, con una relación costo/beneficio positiva y compartiendo riesgos. Justamente eso, es
lo que se puede obtener mediante las alianzas estratégicas.

4.1 Concepto: Se define a las alianzas estratégicas como acuerdos voluntarios entre
empresas independientes que forman una organización con estructura propia (real o virtual)
para alcanzar objetivos económicos comunes y aprovechar oportunidades sociales de corto y
largo plazo, mediante su posición y cohesión en la red social, la agrupación e intercambio de
recursos y capacidades, el mejoramiento de su posición competitiva, el logro de economías de
escala y de alcance ,la creación de conocimiento, el logro de legitimidad, la cooperación, la
confianza y compromiso mutuos y co-dependencia entre ellas.

4.2 Razones por las cuales formar alianzas.

Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas se crean para
un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos simultáneos.

Ofrecer a los clientes una mayor variedad de productos y/o servicios. Esto permitirá dedicar
menos tiempo y dinero en el desarrollo de nuevos productos para vender.

El número de personas empleadas en la empresa aumenta, porque se combina con otros

negocios. Disminuye el gasto de tiempo y dinero para contratar a nuevos empleados.

El presupuesto de marketing y publicidad se incrementa. Se forma una alianza estratégica con

otras empresas donde ambos comparten los gastos en publicidad y marketing.

La empresa obtiene un mayor número de personas capacitadas que trabajan en el mismo

proyecto. Se gana el conocimiento de los empleados de otras empresas.

Adquirir capacidad para derrotar a la competencia mediante la venta a un público objetivo

mayor. Aumenta el número total de clientes existentes.
Se pueden intercambiar sugerencias, comentarios y anotaciones con los socios de alianza.
Dándole más credibilidad a los negocio y aumentando el potencial de compra.

Ampliar el negocio más rápidamente. Crece la posibilidad de desarrollar nuevos productos y

servicios, más rápido con mayor fuerza de trabajo.

Mayor capacidad para resolver los problemas de los clientes con una base mayor de personas
de servicio al cliente. Ya que se adquieren nuevas maneras, de los socios de la alianza, de
mejorar el servicio brindado.

Aumento del pensamiento estratégico de personas. Esto permitirá a ambas empresas obtener
ideas de negocios rentables más rápido que antes.

4.3 Clases de alianzas estratég icas.

Las alianzas estratégicas pueden clasificarse de varias formas, dependiendo de los criterios a
considerar. Sin embargo, se consideraran tres tipos básicos: según el objeto de la asociación,
según su grado de formalización y según la nacionalidad de las empresas que la integran. Sin
embargo se puede establecer una en particular o combinaciones de estas.

4.3.1 Según el objeto de asociación.

a) Producción.

Este tipo de alianzas es utilizada para racionalizar el uso de plantas industriales, ya que la
capacidad competitiva está relacionada con la economía de escala. Procuran aprovechar
subproductos y procesos de manufacturación complementarios a través del consenso de
estrategias conjuntas y cooperativas. U otro caso es el de las unidades de gran tamaño, donde
la oferta sobrepasa la demanda y hay altos costos fijos por trabajar con capacidades ociosas.

En el caso de industrias incipientes, la alianza es una alternativa válida e interesante, para

impedir que las demoras en instrumentar el emprendimiento anulen las ventajas de ser los
primeros en el rubro.

b) Comercialización.

Las alianzas de comercialización sirven para conquistar nuevos mercados o franjas de clientes,
ya que se obtienen conocimientos acerca de los consumidores y se mejoran las relaciones.
También son muy útiles para superar barreras aduaneras (proteccionismo), incorporar marcas
o firmas reconocidas y de prestigios, productos novedosos, mejorar la imagen de la empresa y
amortizar gastos de comercialización.

c) Tecnología.

Las alianzas de tecnología tienen la ventaja de permitir transferir y gestionar tecnologías,

reduciendo los riesgos y costos por el desarrollo de productos o nuevas tecnologías ya que se
comparte el capital invertido, ayudándola a que adquiera la suficiente difusión como para
garantizar su impronta en el mercado y continuidad en el tiempo o estandarización.

Este tipo de alianzas fomenta la creación de centros de investigación privados, públicos o

mixtos; ya que aparecen incubadoras de empresas, es decir unidades operativas
empresariales con alto contenido tecnológico. Esta combinación se puede dar entre diferentes
agentes: empresas, centros científicos o entidades académicas.

d) Logística.

Con este tipo de alianzas se pueden brindar servicios mediante la conjunción de esfuerzos e
inversión de recursos humanos y materiales. Además se realizan otras tareas; como depósito,
limpieza, servicios portuarios, servicios post venta, despacho de aduana, cobertura médica,
asesoramiento jurídico, contable, impositivo, auditoria, y otras consultorías.

e) Financiamiento.

Es una tipología que otorga numerosos beneficios, como ampliar la planta productora,
introducir o desarrollar nuevas tecnologías, lograr mayor penetración en el mercado, lanzar una
idea, posicionar una imagen de la firma, incorporar una línea de productos, diversificar
actividades entre otras actividades que requieren una importante inversión.

4.3.2 Según el grado de formalización.

Se refiere a la existencia o no de un instrumento legal que reglamente el funcionamiento de la

alianza y consten los puntos de colaboración acordados entre las empresas.

a) Instrumentales.
Existe un documento que patentiza el acuerdo alcanzado y reglamenta el funcionamiento de la
alianza. Dentro de las alianzas instrumentales se produce una división ya que pueden ser
contratos en los cuales las firmas no pierden su identidad y no cambian su organización
societaria o que cambian el control de la empresa.

No modificatorias de las sociedades preexistentes: UTE, Subcontratación, Franquicia, etc.

Modificatorias de las sociedades preexistentes:

 Que no crean una nueva sociedad: Absorciones, Participación de

una empresa en otra, Cruces accionarios
 Que crean nuevas sociedades: Fusiones.

b) No Instrumentales.

Normalmente se caracterizan por ser de carácter reservado, en algunos casos no hace falta
difusión y hasta es tácito. En otros casos se lo mantiene oculto mediante la evasión de las
normas de funcionamiento del mercado, deformando la libre concurrencia mediante acciones
penalizadas (competencia desleal).

Como por ejemplo, en Centroamérica donde las marcas de cervezas no pasaban las fronteras
de sus países, a pesar de las facilidades que otorgaba el MCCA (Mercado Común de
Centroamericano) al tráfico de mercaderías. Habían empresas líderes en cada país que
acordaban con sus pares extranjeros un sistema de no agresión a sus mercados cautivos.

4.3.3 Según la nacionalidad de empresas.

a) Entre empresas de un mismo país.

En este caso los controles accionarios están en manos de residentes de un mismo país.

b) Internacionales.

Las firmas aliadas provienen de diferentes países, y dependiendo de los objetivos es con quien
se asocien, ya que pueden darse entre empresas de países industrializados teniendo como
meta racionalizar la producción, fomentar de introducción a unos nuevos mercados, el
desarrollo de tecnologías conjuntas o simplemente la cooperación entre compañías
relacionadas dentro de una cadena de producción.
En el caso de que se asocien entre países de bajo nivel de industrialización, uno de los
objetivos principales seria aumentar las capacidades para poder confrontar mejor con firmas de
mayor envergadura.

Con respecto a las alianzas entre países con distinto nivel de desarrollo, las empresas de
nación desarrollada, lo hará para lograr un acceso fluido y competitivo a materias primas,
utilizar mano de obra menos costosa, entre otras. En cambio empresas de países menos
desarrollados solucionan carencias financieras, administrativas y de tecnologías competitivas.

4.4 Ventajas.

Cada vez más se opta por las alianzas, a medida que las nuevas realidades de los negocios
las dotan de mayores ventajas. A continuación se detallarán varias de ellas.

Diversificación de productos y/o servicios. Facilita un mayor y más rápido crecimiento de la

oferta de productos o servicios que no exija una inversión de tiempo ni suponga riesgo del
capital necesario para el desarrollo interno.

Integración vertical. Adquirir un proveedor para asegurarse la capacidad de predecir la

disponibilidad o el coste de las materias primas, o un distribuidor que proporcione un nuevo
canal a sus productos o servicios.

Globalización. Las alianzas que traspasan fronteras ofrecen a las firmas un mayor alcance
geográfico en los diversos mercados globalizados y permiten enfoques adaptados a los
mercados locales y a los clientes individuales.

Compartir riesgos. Una alianza estratégica le permite a una compañía emprender actividades –
que puede ir desde la introducción de nuevos productos hasta la creación de nueva tecnología
– que resultaría demasiado costosa y arriesgada el realizarla por sí mismo.

Acceso a la tecnología y otros recursos. Permite a las firmas establecer lazos con multitud de
grupos: competidores, suministradores, clientes y universidades. El aprovechamiento de
recursos externos hace viable a una firma el desarrollo de su capacidad competitiva al
aportarle, de forma inmediata, conocimientos o capacidades especializados con una inversión
de capital más baja de la que sería necesaria si la firma los desarrollara por sí misma o los
adquiriera.
Flexibilidad operativa. Hace realidad que una organización comprometa recursos limitados en
una oportunidad de negocio sin que ello interfiera significativamente en las operaciones que
está llevando a cabo.

Innovación y aprendizaje. Pueden encender la chispa que propulse un avance innovador al unir
tecnologías y personas con el objetivo de crear nuevos productos y servicios. Facilitan el
aprendizaje organizativo al compartir los socios sus conocimientos y su pericia, sus
capacidades y su buena praxis.

Consolidación. El recorte de gastos y la mejora de la eficiencia son, evidentemente, las

principales consecuencias de muchos acuerdos. Los procesos de consolidación dentro de un
mismo sector impulsan infinidad de conciertos entre compañías de asistencia sanitaria, de
servicio público, de servicios financieros y entre los medios de comunicación.

Compartir recursos. El desarrollo de las economías de escala multiplica en ocasiones la

eficacia de la organización mediante un mejor aprovechamiento de los recursos.

4.5 Desventajas.

Se puede hacer mención de las desventajas que representa el no contar con una buena
alianza estratégica ya sea antes o durante dicha combinación.

Entre ellas podemos mencionar las consecuencias desfavorables al tener diferencias

significativas en los objetivos perseguidos de los socios. Tener diferencias irreconciliables en la
cultura empresarial o estilos de dirección, puede provocar una inviabilidad en la alianza. Como
así también se pueden obtener estos resultados cuando se perciban desigualdades en el
reparto de la carga por parte de los socio, cuando algunas de las parte adopta un
comportamiento oportunista, o que ocurra el debilitamiento en la posición negociadora al tomar
uno de los socios una posición de fuerza por los conocimientos adquiridos.

Se debe destacar las diversas circunstancias del entorno que también influyen a la hora de
determinar el éxito o fracaso de una alianza, ya que además de las anteriores se puede
mencionar como desventajas; el que se presente una situación política inestable, cambios
impredecibles en la moneda, falta de familiaridad con la forma de hacer negocios en el país.
4.6 Influencia del entorno.

Al momento de tomar la decisión de llevar a cabo una alianza estratégica, no solo se debe
tener en cuenta todo lo intrínseco, sino que es fundamental evaluar el entorno, es decir, la
influencia que ejercen sus factores externos (económico, social, político, tecnológico,
demográfico, jurídico, cultural, geográfico, ambiental) y sus diversos impactos en la unión con
el propósito de determinar la influencia del entorno en la estrategia empresarial.

A los directivos les resulta difícil entender el entorno debido a que abarca muchos factores; por
lo tanto el principal reto está en identificarlos y analizarlos en su diversidad de manera que
tenga sentido y sirva en la toma de decisiones.

En esta fase surge un elemento fundamental; la incertidumbre, en la cual los directivos suelen
afirmar que el ritmo de cambio en los factores y la velocidad en la que avanzan las
comunicaciones mundiales implican cambios más importantes y más rápidos de los que hasta
ahora se pueden percibir.

4.7 Riesgos de las partes.

La evaluación del riesgo es uno de los elementos de análisis de alianzas más difícil y menos
preciso.

Por lo general, estos riesgos son considerados cuando se va a iniciar la alianza y no se vuelven
a evaluar a pesar de los cambios que estos riesgos tienen, y que hacen que las fuerzas
impulsoras que surgieron al principio de la alianza también se modifiquen.

I) Riesgos comunes.

A excepción del robo de información y la pérdida de motivación, los demás riesgos se

consideran pequeños y aislados, que se deben tener en cuenta, ya que muchas veces son
resultado de mala administración o malos entendidos.

a) Pérdida de motivación.

No debe ser la intención de los socios eliminar totalmente el riesgo; la separación apropiada de
riesgo y recompensa sirve para crear una motivación apropiada a largo plazo, un ingrediente
esencial para alcanzar el éxito.
Muchas alianzas fracasan cuando se pierde la motivación, la alta gerencia cambia o resulta
muy fácil retractarse del proyecto o destinar los recursos a otro. Una posición desequilibrada
del riesgo pudiera llegar a crear condiciones para el conflicto. Si desea lograr una buena
motivación a largo plazo por parte de la alta gerencia, se debe asegurar que los riesgos y las
recompensas a largo plazo sean los apropiados, de manera que mantenga a los socios unidos.

b) Robo de información.

Un riesgo alto, en particular en tratos relacionados con tecnología, es el robo de información

crítica e importante.

Existen tres enfoques para atender este problema:

La opción legal, a través de contratos legales y pueden facilitar la recuperación de daños, sin
embargo requerirá de litigios muy costosos.

Es importante establecer en los contratos legales; que no haya competencia, exista

confidencialidad en la información; exclusividad y licencias, entre otros. Estos son términos y
condiciones básicas dentro de la mayoría de las alianzas, pero tan efectivos como la cantidad
de dinero que pueda gastar para exigir que se cumplan.

Incluirlos dentro de los contratos no tiene un elevado costo y sí representan un margen de

seguridad en contra del robo.

La opción de zona de seguridad; en lugar de reaccionar en contra del robo, esta estrategia es
preventiva ya que intenta limitar el acceso a información importante.

Por ejemplo, una empresa concede la tecnología actual a la unión, pero conserva para ella su
investigación y desarrollo. Otro ejemplo es simplemente limitar el acceso a información muy
confidencial y valiosa.

Otra opción es la del intercambio, en este caso, se entrega toda la tecnología a cambio de un
acuerdo recíproco del socio. Esto requiere de un alto grado de confianza y compromiso con la
unión, por lo que constituye una segunda etapa de desarrollo una vez que los socios han
desarrollado un alto nivel de confianza probada.

Con frecuencia esta opción de intercambio se basa en un contrato de licencias cruzadas que
establece un futuro flujo de cualquier desarrollo de nueva tecnología a cada socio,
independientemente de quien la crea. Dentro de un espíritu de verdadero compañerismo,
ambas partes poseen información y sinérgicamente la intercambian para lograr el crecimiento
mutuo, por lo que esta opción no debe basarse en el principio que pase por alto la posibilidad
de robo. Se debe pensar en el plan de juego del su futuro socio considerando expectativas
antes de decidirse por esta opción. Un trato inocente que transmita la tecnología se considera,
no apropiado.

c) Engaño.

Aunque es poco frecuente, en este caso una compañía supone estar interesada en una unión
para inducir a la otra a que revele ciertos secretos del ramo. La mejor protección es actuar con
cuidado antes de que las negociaciones empiecen a realizarse en serio.

d) La “exprimida”.

Esta situación se presenta cuando una compañía pequeña con serios problemas financieros
busca una unión primordialmente para resolver sus problemas de flujo de efectivo. En lugar de
vender gran parte de su capital a un capitalista de riesgos, opta por buscar un socio estratégico
que inyecte efectivo al efectuar un préstamo considerable al negocio.

e) El plantón.

Ocurre cuando una la unión ya se ha negociado, pero antes de arrancar, uno de los socios falla
al entregar los recursos comprometidos, dejándola una situación de suspenso.

La indecisión es el principal motivador de este tipo de problemas y no se considera un crimen

premeditado, y es el resultado de la ausencia de un compromiso interno total.

La mejor defensa en contra de este riesgo es asegurarse que el proceso de desarrollo de la

unión no pase por alto elementos determinantes, tales como el apoyo de los altos ejecutivos y
de los de nivel medio y el planear con detalle las operaciones antes de que los acuerdos finales
se firmen.

f) La infidencia

Este riesgo ocurre en donde valiosa información proporcionada por alguno de los socios
termina en las manos de algún competidor, ya sea intencionalmente o sin percibirlo. El mejor
método de prevención es limitar el acceso a información importante o limitar la cantidad de
personas de la alianza que puedan interactuar con los competidores.

4.8 Fracasos de las alianzas estratégicas.

Toda actividad empresarial conlleva retos y riesgos, y aun en la más estructurada planeación
existen fallas y problemáticas que pueden causar el fracaso de la misma. No es lo mismo la
teoría con la práctica, la estrategia con la operación.

Se debe considerar que en el camino se encontrarán diversos tipos de fallas y más cuando se
trata de coordinar empresas. Las fallas por las diferencias culturales de las empresas, una falta
de liderazgo en el proyecto, falta de integración; así como también por no tener la información
suficiente del socio, un cambio drástico del entorno, que el socio sea el equivocado, etc. Es
por eso, la necesidad de informarse, tanto para la elección del socio como del entorno en el
cual se va a trabajar.

Existen principalmente seis errores en las alianzas estratégicas que representan al menos el
80% de las causas de fracaso:

Sembrar las semillas de destrucción antes de que se firmen los contratos legales. Este error se
da cuando se supone que la alianza es el mejor negocio de su vida y se pasa por alto
actividades básicas como los análisis y estudios de mercado, las finanzas del socio, las
condiciones del entorno. Al omitir estos procesos clave se pierde tener una visión más integral
del negocio y si realmente es rentable la unión.

Centrar la atención en lo periférico y no en problemas principales. Ya que los extremos son

malos, así como en el primer error se dejan de hacer actividades básicas, el enfocarse
demasiado en detalles, hace que se pierda lo básico e importante de las estrategias y
operaciones. Se recomienda utilizar la regla del 80-20, 80% del tiempo dedicarlo a cuestiones
básicas y el 20% en lo periférico.

Cantidad y no calidad. Siempre se hace hincapié que más que cantidad, es la calidad lo que
cuenta. A veces los empresarios consideran que tener más en poco tiempo puede asegurar el
éxito, sin embargo, se debe cuidar que lo que se hace, realmente se haga con la calidad
debida. Por situaciones como estas, se pasan muchas cosas por alto, que se hubieran
ahorrado de haberse tomado el tiempo de una planeación estratégica y de una operación
cuidadosa.
No poder obtener el compromiso y el apoyo de los altos ejecutivos y de los ejecutivos medios.
Dejar fuera de la fase de negocios a los mandos intermedios es un error general, ya que son
ellos quienes conocen si un arreglo operacional es el adecuado. Las alianzas son de alcance
estratégico y deben incluir el compromiso de altos ejecutivos y el apoyo de los ejecutivos
medios.

Cerrar el trato sin planeación operativa. Con frecuencia se pasa por alto la planeación operativa
o simplemente no se maneja de la manera correcta. No es lo mismo administrar una
corporación “ampliada” que requiere una consideración especial, a la metodología de control de
la corporación “interna”. Se debe prever mecanismos de resolución de problemas antes de
cerrar los acuerdos legales.

No mantener un entorno de “ganar-ganar”. Toda negociación debe ser un “ganar-ganar”, sin

embargo, nunca falta quien lo diga solo de “dientes para afuera” y pasan por alto las funciones
esenciales del beneficio mutuo real. Desde el momento en que una parte no lo ve de esta
manera el éxito se dificulta. En todo momento la creación de estrategias, la coordinación y
flexibilidad operativa debe ir en función al desarrollo de los socios por igual, en un “ganar-
ganar”.

Cuanto mejor se esté informado y comprometido con los socios y la unión, mayores
posibilidades de éxito se tienen. Siempre se encontrarán baches en el camino, al igual que los
errores, ya que al estar involucradas personas, no se posee la perfección, pero el hecho de
considerar estos elementos hace que la unión tenga mejor maniobra y el impacto solo sea un
aprendizaje más rumbo al éxito.

4.9 Elección del socio adecuado.

El número de alianzas estratégicas constituidas en los últimos años ha aumentado

considerablemente, pero un alto porcentaje de ellas fracasa. Las razones de estos fracasos
son diversas, sin embargo, un alto porcentaje se debe a la incompatibilidad de los socios.

La elección de un mal socio puede dificultar el desarrollo de la unión y puede ser la causa del
fracaso y desaparición con los costes de inversión en tiempo y recursos empleados.

Por tal motivo, es esencial que los directivos tengan claros los aspectos a tener en cuenta a la
hora de seleccionar el socio para minimizar el riesgo de fracaso, inherente a cualquier decisión
empresarial.
A la hora de seleccionar al socio, los directivos deben responder a las siguientes preguntas:

– ¿Tiene el potencial socio objetivos compatibles con los nuestros?

– ¿Posee los recursos y habilidades necesarios para cumplir su tarea en la unión?

– ¿Trabajaremos bien con este socio (cultura, confianza, etc.)?

– ¿Mi organización se puede ajustar a la organización del socio y viceversa?

Estas preguntas definen los diferentes criterios que se han de tener en cuenta en la selección
del socio. Los diferentes criterios se han agrupado en dos categorías, los relacionados con las
operaciones y los relacionados con la cooperación.

Los criterios relacionados con las operaciones hacen referencia a los ajustes estratégicos, y
responden a las dos primeras preguntas.

Cuando se habla de compatibilidad en los objetivos, se hace referencia a que las acciones que
la empresa ha de realizar para alcanzar sus propios objetivos ayuden a la consecución de los
objetivos del socio, pero no necesariamente tienen que ser los mismos. Es importante
descubrir los verdaderos objetivos y asegurarse que no hayan ocultos.

En cuanto a los recursos y habilidades complementarias, necesarios para llevar a cabo la

unión, es elemental que sean identificados por los directivos para darle el correcto grado de
importancia y analizar la empresa con respecto a ellos.

Los criterios relacionados con la cooperación hacen referencia a los ajustes organizativos, y
responden a las dos últimas preguntas.

La Compatibilidad y confianza entre los equipos directivos es uno de los criterios

fundamentales y que se inicia en los primeros encuentros con el potencial socio. La experiencia
indica que es conveniente visitar las instalaciones del socio y hablar no sólo con los directivos,
sino también con los mandos intermedios que son los que en ocasiones llevarán el día a día de
la unión.

Sin embargo, la compatibilidad de las culturas desempeña un papel no menos importante, con
lo cual se ha de analizar tanto la cultura corporativa del socio, como la cultura nacional en caso
de ser un socio extranjero; ya que no necesitan ser iguales.
Si las empresas son de un tamaño similar es más fácil la relación entre los socios, ya que no se
percibe que el socio grande acabará controlando al pequeño y las tomas de decisiones serán
equivalentes.

En definitiva se debe buscar no sólo al “socio apropiado” sino al que será “buen socio”, de esta
manera no se eliminan riesgos pero si se reducen.