Elaboração de Projetos Turisticos

DOCÊNCIA EM
SAÚDE
ELABORAÇÃO DE PROJETOS TURÍSTICOS
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Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação
P842e Elaboração de projetos turísticos / Portal Educação. - Campo Grande:

Portal Educação, 2012.
206p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-169-8
1. Turismo - Planejamento. 2. Projetos turísticos. I. Portal Educação. II.

Título.
CDD 338.4791
SUMÁRIO
1 O PROJETO COMO UM INSTRUMENTO DE INTERVENÇÃO NO CAMPO DO
DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................................................5
2
1.1 ORIGENS E CONFIGURAÇÕES DOS PROJETOS ..................................................................8
1.1.1 O que é um projeto? ..................................................................................................................12
1.2 PROJEÇÃO: ESTRATÉGIA E PROJETO .................................................................................15
1.3 CONHECIMENTO DA REALIDADE: PROBLEMÁTICAS A ENFRENTAR................................18
1.4 APROXIMAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROJETO E OS ESQUEMAS OPERACIONAIS
DE DESENHO .....................................................................................................................................20
2 METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS .....................................................................24
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS .....27
2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS .........................................................30
3 O PERFIL DAS EQUIPES QUE TRABALHAM NA GESTÃO DE PROJETOS ........................31
4 PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS BASEADOS NO PRODUTO..........................................35
4.1 ALGUMAS VARIÁVEIS COMUNS A TODOS OS TIPOS DE PROJETOS ...............................36
4.2 DEFINIÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS E PRIVADOS E SEUS OBJETIVOS ........................37
4.3 MODELO DA PESQUISA CIENTÍFICA .....................................................................................40
4.4 MODELO DE CONSULTORIA ..................................................................................................43

4.5 EXEMPLOS DE PROJETOS .....................................................................................................45
4.5.1 Pesquisa aplicada .....................................................................................................................46
4.5.2 Avaliação de resultados.............................................................................................................47
4.5.3 Avaliação formativa ...................................................................................................................48
4.5.4 Proposição de planos ................................................................................................................50 3
4.5.5 Pesquisa diagnóstico .................................................................................................................55
4.6 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ...........................................................56
4.7 A ÉTICA DO PROJETO ............................................................................................................57
5 A CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO DIRECIONADO À HOTELARIA ...................................61
6 TIPOS DE PROJETOS TURÍSTICOS .......................................................................................67
6.1 PROJETOS TURÍSTICOS CRIADOS PARA SEU CONSUMO EM MOMENTOS DE ÓCIO
E TEMPO LIVRE, BASEADOS NA TEMATIZAÇÃO CULTURAL ........................................................68
6.2 MACROPROJETOS DE REGENERAÇÃO URBANA, BASEADOS NO PATRIMÔNIO ............73
6.3 PROJETOS DE DINAMIZAÇÃO TURÍSTICO-CULTURAL .......................................................75
6.4 PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL BASEADOS NO PATRIMÔNIO CULTURAL.... 77
6.5 SETORES DO TURISMO EM QUE SE PODEM DESENVOLVER PROJETOS .......................79
7 INTRODUÇÃO À ELABORAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................80
7.1 ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS ....................................................................81
7.2 BASES IMPORTANTES PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETOS ..........................................83

7.3 MONTAGEM DE PROJETOS ...................................................................................................86
7.4 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DE UM PROJETO ...............................................................88
7.4.1 Detalhamento do projeto ...........................................................................................................93
7.4.2 Engenharia layout ......................................................................................................................94
7.4.3 Orçamento de custos do projeto ................................................................................................96 4
7.4.4 Plano de captação de recursos .................................................................................................97
7.4.5 Formas de financiamento e incentivos de um projeto turístico ..................................................99
8 AVALIAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................................................106
8.1 ROTEIRO PARA ANÁLISE DE PROJETOS ............................................................................107
9 COMERCIALIZAÇÃO DE PROJETOS TURÍSTICOS .............................................................109
10 POLÍTICAS PÚBLICAS EM TURISMO E LAZER ...................................................................111
11 DELINEAMENTOS BÁSICOS PARA APRESENTAÇÃO DE UM PROJETO TURÍSTICO
AO SETOR PÚBLICO ........................................................................................................................114
11.1 ELABORAÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS DE ACORDO COM A METODOLOGIA OMT ....116
12 PROCESSO DE SELEÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS.......... ...........................................122
12.1 AVALIAÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE ................................124
13 BASES PARA O DESENVOLVIMENTO DO TURISMO SUSTENTÁVEL EM MUNICÍPIOS ..129
14 SUGESTÕES PARA DEFINIÇÃO DE UM PLANO MUNICIPAL DE TURISMO .....................142
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................147

1 O PROJETO COMO UM INSTRUMENTO DE INTERVENÇÃO NO CAMPO DO
DESENVOLVIMENTO
FIGURA 1
FONTE: Mike Powell. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/200117072-001>.

Acesso em: 29 abr. 2014.
Com as mudanças ocorridas no fim da década de 1960 e início da década de 1970, o

projeto surge no mundo como um incentivo ao desenvolvimento e com o enfoque na
cooperação.
Podemos chamar os projetos de instrumentos de intervenção, pois são feitos com o
objetivo de transformar uma situação atual em uma idealizada, no futuro, visando ao
desenvolvimento. Para exemplificar melhor, observe o esquema mostrado na figura a seguir.
FIGURA 2
FONTE: Portal Educação.
As intervenções realizadas por meio de projetos podem ser públicas ou privadas, bem
como podem beneficiar toda uma comunidade ou somente algumas pessoas, ou até mesmo
somente uma empresa, tudo depende do tipo de projeto realizado, seus objetivos e sua
abrangência. O exemplo apresentado acima serve para entendermos melhor onde um projeto de
desenvolvimento pode intervir.
Os instrumentos usados para intervenção podem então variar dependendo do tipo de
projeto, o importante é compreender que sempre existirá algum tipo de intervenção nos projetos
– seja intervenção social, territorial ou econômica, em uma dada comunidade ela sempre
existirá.
Os projetos públicos sempre atuam como um instrumento de intervenção, observando
as prioridades existentes (que podem ser relacionadas à saúde, à infraestrutura etc.). Já nos
projetos turísticos privados, os instrumentos de intervenção usados dependem da boa vontade
do investidor ou empresário que irá executar tais projetos. Algumas intervenções beneficiam
extremamente a comunidade; outras podem ter o efeito contrário, ou seja, a exclusão da
comunidade. Diante disso, é possível representar o projeto como um instrumento de intervenção
das seguintes formas:
 projetos públicos – visam intervir para o bem-estar de toda a comunidade, suas
formas de intervenção variam conforme as necessidades de cada local;
 projetos privados – as formas de intervenção são as mais variadas possíveis e
mudam conforme os objetivos de cada empresário/investidor.
A construção de uma estrada pode ser uma forma de intervenção de um projeto
público que visa desenvolver o setor econômico de um local.
FIGURA 3
FONTE: Jupiter Images. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/86528416>.

Assim como a construção de um resort também pode ser considerada um projeto de

intervenção, pois de alguma forma esse estabelecimento levará mudanças à localidade onde
será instalado.
1.1 ORIGENS E CONFIGURAÇÕES DOS PROJETOS
FIGURA 4
Mesmo que o marco lógico seja mundialmente reconhecido na atualidade como

instrumento ou ferramenta para o desenho, apresentação, planejamento e gestão de projetos de
desenvolvimento, suas origens mais imediatas provêm não dos domínios anteriormente
mencionados, mas de quando um conjunto metodológico surge como um marco de avaliação de
projetos de desenvolvimento.
Portanto, sua dinâmica original e suas linhas de desenvolvimento não são as próprias
do desenho e do planejamento, que respondem a esquemas propriamente avaliadores, tratam
de definir se o projeto funcionou ou não, se produziu os resultados esperados, se os meios e
recursos empregados tiveram o impacto apropriado. E se não foi assim: por quê? Em outras
palavras: quais são as causas e as razões que explicam onde estão os possíveis defeitos do
prometido em questão? É no fim da década de 60, devido a uma tensão para melhora
significativa nos procedimentos e metodologias de avaliação, que surge uma inovadora
concepção do processo de avaliação e de seus instrumentos.
Segundo Vasquez (2008), foi a unidade de avaliação da Agência Internacional de
Desenvolvimento dos Estados Unidos da América que tomou a iniciativa para a definição de um
novo e melhorado método de avaliação, encarregando à consultoria Fry & Associates a
responsabilidade pelo desenho. Tal iniciativa responderia a uma linha de trabalho precedente
sobre a necessidade de melhora dos sistemas avaliativos – iniciada com o informe Reseach,
Evaluation and Planning Assistance Report (1961), seguido pelo Lincoln Report (1964) e o
Bernstein Report (1967) –, por ele poderia se considerar que as ações dos EUA estavam
orientadas a culminação desse processo. Já em seu primeiro informe, a equipe consultora
estabeleceu, de forma estrutural, que o principal problema radicava não tanto nos sistemas de
avaliação de revisão ao uso, mas à própria estrutura do desenho do projeto.
Portanto, estabelecia-se claramente que o obstáculo real para uma avaliação
consistente era a ausência de elementos claros de medição. Faz-se necessário, dessa forma,
elaborar programa definido, estabelecer os objetivos de projetos e metas a serem alcançadas, 9
possibilitando a adequada moderação e a coerente atribuição de responsabilidades. Daí é que
se deveria instrumentar uma estrutura de projeto que, com base em tais elementos, permitiria a
adequada avaliação.
Posto que as recomendações da Fry & Associates sustentavam a necessidade de
desenvolver uma nova estrutura de projeto de acordo com as novas necessidades de avaliação,
optou-se por seguir um novo caminho com enfoque ou visão de marca lógica às atividades e
projetos.
A partir da raiz dessa aplicação surgem as primeiras versões do método que
finalmente coagulam no primeiro marco lógico (ROSEMBERG; POSNER, 1979) propriamente
dito; com base nas distintas aplicações e desenvolvimentos posteriores, enriquecidos a partir de
novas contribuições e melhoras durante a década de 70, até desembocar nas atuais formulações
metodológicas – entre as quais cabe destacar a possivelmente mais elaborada das aplicações, a
metodologia Ziel Orientaterle Project Plannung (ZOPP). Outras aplicações com ligeiras
modificações do original ou baseada são as realizadas pelo programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD) e o Banco Mundial.
 O que é a metodologia ZOPP?

Pode-se conceituar ZOPP como a organização de planejamentos participativos que,
partindo de informações relativamente vagas, por meio de várias etapas de trabalho, possa-se
chegar a um planejamento detalhado, determinando os instrumentos de implementação e
avaliação do projeto.
Esse método é um instrumento de planejamento utilizado no âmbito de cooperação
técnica do governo alemão em um grande número de áreas. O Planejamento de Projetos
Orientado por Objetivos (ZOPP) compõe-se de uma série de passos que descrevem um modelo
para o desenvolvimento do trabalho em grupo. Trata-se de uma alternativa aos procedimentos
tradicionais de planejamento, especialmente os desenvolvidos por tecnocratas. Valoriza os
processos de trabalho e a participação dos beneficiários em detrimento de resultados
quantitativos.
O método ZOPP realiza uma adaptação do Marco Lógico – Logical Framework
Approach (LFA) – utilizado internacionalmente no gerenciamento para implementação e
avaliação de projetos.
 Como funciona essa metodologia?

A base do processo está na ideia de que planejamento e implementação são etapas 10
que devem ser desenvolvidas de maneira integrada. Trata-se de um planejamento baseado na
cooperação. Todos os envolvidos devem participar do processo, no qual a ética, os valores
morais e o profissionalismo são elementos importantes e reconhecidos como pressupostos para
a eficácia do método.
As pessoas que trabalham com essa metodologia são mais flexíveis e geralmente
atuam sem hierarquias. Esses comportamentos são os fundamentos da ZOPP. Não se trata de
uma equipe necessariamente interdisciplinar, mas sim de uma equipe que equaciona: indivíduos,
interesses articulados e especialistas de áreas relevantes em um enfoque participativo, com o
objetivo de aproveitar as potencialidades do conhecimento e a experiência dos envolvidos em
um projeto para melhoria do planejamento.
Conseguir um planejamento participativo é o aspecto mais difícil do método e requer
mudança de atitude diária, e não apenas em uma fase do processo. As relações são trabalhadas
de modo a evidenciar a dependência existente entre todos os participantes e o papel de cada
um. O objetivo principal é a melhoria do processo de planejamento no âmbito da cooperação
técnica, permitindo a cada um a visão do impacto do seu trabalho, aprender com os erros e agir
com responsabilidade e autonomia.
 Etapas do método:
1) análise de envolvimento – tem por objetivo levantar informações sobre indivíduos,
grupos e instituições relevantes para o planejamento. Essa etapa é fundamental, pois
permite o detalhamento das atividades e das responsabilidades. Não é uma regra
começar pela análise dos envolvidos, é possível também iniciar o processo com a
análise dos problemas;
2) análises de problemas – os organizadores do seminário de planejamento indicam
os problemas em diferentes níveis de detalhamento. As informações básicas
fornecidas aos participantes podem ser discutidas pelo grupo. Conforme o tema e a
situação, a análise de problemas pode ser substituída pela análise de potenciais. A
análise de problemas é a base para que seja desenvolvida uma hierarquia de objetivos
com diversas alternativas de solução. O objetivo é identificar os principais problemas e
suas relações, o que exige uma boa base de informações:
 a análise de problemas investiga a realidade do momento sem encaixá-la
em sistemas teóricos;
 o procedimento utilizado é a visualização;
 os problemas são registrados pelos participantes em tiras de papel que são 11
entregues ao coordenador e fixadas em um painel para a elaboração da árvore
de problemas, a qual corresponde ao cenário negativo;
 dessa forma, todos podem ver o que está sendo proposto e participar da
elaboração da árvore, trabalhando na hierarquização dos problemas.
3) árvore de objetivos – a partir do cenário negativo, os participantes são
estimulados a elaborar um cenário positivo, que resulta na árvore de objetivos. Todas
as informações fixadas são reproduzidas em computador quando se trata de
informações muito complexas, de modo a compor a matriz do planejamento;
4) identificações de alternativas – na identificação de alternativa, devem ser
consideradas (além das relações custo-benefício) relevância para certos grupos
sociais, viabilidade técnica, impactos desejados, custos de manutenção das atividades
pós-projeto, concorrências institucionais, impactos ambientais, riscos previsíveis. A
análise de alternativas ajuda a definir o escopo do projeto;
5) descrições sumárias – o grupo de planejamento pode reformular os objetivos, mas
a estrutura básica da análise descrita pela alternativa escolhida deve estar contida na
descrição sumária;
6) pressupostos importantes – são fatores externos que não podem ser controlados
pelo gerenciamento do projeto e que devem ocorrer para que os objetivos sejam
alcançados;
7) indicadores – devem descrever concretamente o que se pretende com os
objetivos estabelecidos e devem ser formulados conforme o objetivo específico.
Precisam ser substanciais, direcionados para os objetivos, plausíveis e independentes.
O indicador é montado passo a passo, iniciando com a definição do conteúdo do
objetivo (em quantidade, qualidade, tempo e espaço), escolhendo o parâmetro que
será medido quantificando o objetivo;
8) fontes de verificação – permitem verificar se os indicadores implicam custos
adicionais e se são realistas. Em geral, deverão ser baseadas em pesquisas e estudos
específicos integrados, o máximo possível, ao trabalho do projeto e ano delegados a
consultores externos. O conjunto formado pelos objetivos, indicadores e fontes de
verificação define a formatação do sistema de informação e documentação;
9) análise dos riscos – os riscos podem ser utilizados como critério na avaliação das
alternativas apresentadas. A probabilidade de êxito do projeto é importante para a
decisão sobre destinação de verbas. Muitos riscos são, entretanto, imprevisíveis e 12
terão que ser contornados pela equipe de planejamento no seu dia a dia;
10) estrutura quantitativa e custos – para cada atividade prevista, devem ser indicados
os materiais, serviços e recursos financeiros e humanos necessários. A partir dessas
informações será possível elaborar um orçamento realista.
Ao término das atividades, deve ser elaborada a matriz do projeto, contemplando os

objetivos, quais os resultados esperados, os procedimentos a serem utilizados, indicadores de
impacto, as formas de verificação dos resultados obtidos, prevendo ainda as situações que
podem interferir nos resultados que se deseja alcançar.
1.1.1 O que é um projeto?
FIGURA 5
FONTE: Rayes. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/200394272-001>.

O termo projeto inclui diferentes campos semânticos e significados, entre os quais
cabe destacar os seguintes:
 desígnio, propósito ou pensamento de executar, de levar ao fim algo, para fazer
uma coisa;
 planta e disposição que se forma para um traçado ou para a execução de uma
coisa de importância, anotando e estendendo todas as circunstâncias principais que
devem convergir para seu êxito;
 conjunto de escritos, cálculos e desenhos que são feitos para dar ideia de como 13
pode ser e o quanto pode custar uma obra de arquitetura ou engenharia;
 planta, desenho em que se dá a ideia para a fabricação ou formação de uma
coisa.
A Agência Alemã de Cooperação Internacional (GTZ) define o projeto nos seguintes

termos:
Entende-se por projeto uma tarefa inovadora que tem um objetivo definido, em uma
zona geográfica delimitada e para um grupo de beneficiários; resolvendo desta maneira
problemas específicos ou melhorando uma situação. A tarefa principal é capacitar as pessoas e
instituições participantes para que elas possam continuar seus serviços de forma independente e
resolver por si mesmas os problemas que surgem depois de concluir a fase de apoio externo.
Uma definição de projeto empregada pela Agência Espanhola de Cooperação

Internacional para o Desenvolvimento (AECI) é a seguinte:
É um conjunto autônomo de investimentos, atividades, políticas e medidas
institucionais ou de outra índole desenhado para alcançar um objetivo específico de
desenvolvimento em um período determinado, em uma região geográfica delimitada e para um
grupo predefinido de beneficiários, que continua produzindo bens e ou prestando serviços além
da retirada do apoio externo e cujos efeitos perduram uma vez finalizada sua execução.
Para Bissoli (2001), projeto é um conjunto de atividades constitutivas de uma unidade

organizacional com objetivos predeterminados, que deverão ser alcançados em um determinado
prazo, dentro dos limites dos recursos disponíveis e de especificações preestabelecidas.
Quando se fala em projeto, é essencial responder às questões apresentadas na figura
a seguir.
FIGURA 6
14
É importante ressaltar que existem critérios a ser levados em consideração para a

realização de um projeto (BISSOLI, 2001):
a) ser politicamente aceitável e sensível às aspirações da população – significa que
o projeto deve apresentar uma probabilidade, acima da média, de aprovação pela
população (ou público) que será alcançada pelos efeitos da ação do projeto;
b) ser exequível – apresentar um bom índice de viabilidade técnica e econômica, de
acesso a recursos técnicos e materiais para sua execução;
c) ser economicamente eficaz – possibilitar o alcance do máximo benefício ao menor
custo econômico social;
d) ser tecnicamente racional, coerente e adequado aos fins propostos – apresentar
padrão que permita o desempenho lógico da ação a ser executada, seja moderno em
termos de propostas técnicas, ofereça segurança quanto ao alcance dos resultados
previstos;
e) ser flexível e intercambiável – oferecer condições para, no momento da execução
ser adaptado em função de variáveis não previstas ou imprevisíveis.
Para Bissoli (2001), as três dimensões essenciais de um projeto são:

1) tempo – elaborado no momento presente, tendo em vista uma realização futura, o
que exige a preparação do quadro da situação futura pretendida e prazos para seu
alcance;
2) espaço – a ação do projeto se realiza em áreas delimitadas espacialmente;
3) volume – para a execução são necessários recursos físicos e materiais concretos.
1.2 PROJEÇÃO: ESTRATÉGIA E PROJETO
O projeto é o resultado da ação de projetar, um verbo cujos significados básicos

incluem: idealizar, traçar, disponibilizar ou propor o plano e os meios para a execução de uma
coisa. Igualmente, projetar é lançar para frente ou a distância. Por último, projetar, em sua 15
dimensão geométrica, significa traçar linhas retas desde todos os pontos de um sólido ou uma
figura para uma superfície plana, o resultado dessa ação é uma nova figura, consequência do
deslocamento figurado da original.
A projeção implica sempre uma ideia de deslocamento, de movimento ou mudanças de
um ponto ou de uma situação presente para outro ponto distinto do espaço ou para uma situação
futura. Ideias básicas e consubstanciais ao desenvolvimento – e a seu processo configurativo, já
que quando pretendemos realizar uma atuação ou intervenção de desenvolvimento partimos de
uma situação inicial, em que o ponto de partida do planejamento (caracterizado geralmente por
seus aspectos desfavoráveis) –, se não tiverem suas trajetórias corrigidas, conduzirão a uma
situação inercial futura, situação que se alcançará por avaliação natural sem fazer intervenção
alguma com a intenção de mudar o entorno.
Portanto, é necessário deslocar-se da situação inicial desfavorável, para um estado de
melhora generalizado em que os aspectos negativos existentes têm desejado uma situação de
maior positividade. Esse estado positivo é denominado situação desejada, que seria a situação
que se quer alcançar. Para obter essa situação e sair do estado desfavorável ou de
necessidade, precisamos elaborar uma estratégia de desenvolvimento.
Mas, de que forma elabora-se uma estratégia de desenvolvimento?
A princípio, a estratégia compreende os seguintes itens:
a) diagnóstico da realidade atual – uma análise dinâmica das tendências
históricas, os fatos, as forças que têm conduzido e permitem explicar tanto a
realidade atual (situação inicial) como o futuro a curto e médio prazos (situação
futura). Portanto, devemos obter uma imagem inicial de como será nosso território
dentro de cinco a dez anos;
b) formulação da situação desejada – é o mesmo da imagem do futuro que
pretendemos alcançar. Essa situação desejada se expressa como objetivos de
desenvolvimento;
c) projetos de desenvolvimento – o conjunto de projetos estratégicos, isto é, os
passos que propomos para nos aproximarmos gradualmente desde o ponto de partida
(situação inicial) até a situação desejada. Assim, o projeto de desenvolvimento sempre
é, ou deve ser, parte de uma estratégia de desenvolvimento; de outra maneira é difícil
que possa contribuir realmente ao desenvolvimento no entorno de referência,
limitando-se a ações pontuais ou experimentais que geralmente não apresentam uma
incidência clara ou impacto positivo na situação inicial. A estratégia de
desenvolvimento se articula e concretiza em programas e projetos de desenvolvimento 16
que constituem as unidades operativas da estratégia, dentro dessa cada projeto
estratégico significa um passo para alcançar os objetivos de desenvolvimento.
As fases de concepção de um projeto podem ser entendidas da seguinte maneira:

a) idealização – momento em que temos o interesse em mudar algo, ou fazer
alguma ação para o futuro. Sabe aquele momento em que você observa determinado
espaço ou cidade e imagina algo que ajudaria no desenvolvimento do local? Pois é, a
idealização é esse momento. Será que você já não passou por um momento desses?
Por exemplo, o ex-presidente JK foi um grande idealizador, construindo Brasília;
FIGURA 7
FONTE: Jupiter Imagens. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/87701319>.

b) preparação do projeto – essa é basicamente a fase dos diagnósticos, em que é
preciso conhecer onde estamos e aonde queremos chegar;
c) apresentação do projeto – consiste na fase em que se reúnem todos os atores
envolvidos no projeto (comunidade local, trade turístico, Poder Público) e apresenta-se
o que se deseja com o projeto. O ideal é que nesse momento sejam apresentados
todos os passos do projeto, bem como suas implicações ambientais. Quanto mais
explícito for esse momento, maiores serão as chances de ser bem aceito por todos;
17
FIGURA 8
FONTE: Creatas. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/76721768>. Acesso em: 28 abr. 2014.
d) execução – nesse momento inicia-se o cumprimento das etapas descritas no

projeto. Por exemplo, se um projeto tem como objetivo formar pessoas para trabalhar
com o setor de turismo, então, é o momento de abrir cursos para iniciar a formação
dessas pessoas;
FIGURA 9
18
FONTE: Darrin Klimek. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/200532252-001>.

e) monitoramento – consiste na etapa em que é acompanhado minuciosamente o

que foi implantado do projeto. O monitoramento é importante, pois ele vai dizer se
ações definidas no projeto precisam ser mudadas ou se podem continuar da maneira
como foram previstas inicialmente.
1.3 CONHECIMENTO DA REALIDADE: PROBLEMÁTICAS A ENFRENTAR
FIGURA 10
FONTE: Stockbyte. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/exe_064>.

Sempre que se aborda o desenho de uma estratégia de desenvolvimento enfrenta-se a
realidade; que por si só já é particularmente densa e complexa, no caso das situações de
subdesenvolvimento ainda é mais. Por isso, o desconhecimento sobre a realidade (da sua
decomposição, desconstrução e seu diagnóstico pormenorizado e rigoroso) constitui em muitas
ocasiões o principal obstáculo dos projetos de desenvolvimento e a escassa eficiência de que
normalmente se acusa a cooperação ao desenvolvimento.
Para evitar esse problema, o desenho de uma estratégia de desenvolvimento
adequada implica uma investigação prévia e uma análise pormenorizada de nossa realidade, 19
que sirvam de base para a determinação da problemática existente, ponto de partida das ações
de desenvolvimento. A realidade não é estática, está em constante transformação, é um entorno
mutante, sendo a população o agente fundamental de mudança, se bem que as ações da
população obedecem tanto às suas necessidades como às suas tradições, crenças e valores
(fatores imateriais tradicionalmente pouco levados em consideração pela grande maioria dos
projetos de desenvolvimento mais decisivo) – isso tudo deve ser observado se pretendemos
mudar nossa realidade para a situação desejada.
Por isso, uma análise mínima e consistente da realidade implica a combinação da
dimensão material e objetiva da realidade (população, recursos, produção) com a trajetória
histórica organizacional e social (evidência empírica das transformações operadas, experiências
organizacionais) e com os valores subjetivos da comunidade (costumes, crenças, valores,
perspectivas, desejos que explicam porque as pessoas atuam de uma maneira ou de outra).
Essas três dimensões se inter-relacionam e se influenciam mutuamente. Uma
transformação consciente da realidade implica intervir nessas três dimensões; para isso, os
projetos estratégicos devem se desenhar de acordo com tais orientações.
A análise da realidade deve conduzir até a identificação da problemática existente, a
partir dos bancos de dados que acompanham o diagnóstico. Os problemas não só se
apresentam de forma individualizada e de fácil identificação, normalmente só aparecem em
forma de meadas, que são produtos de uma pluralidade de fatores causadores e de contradições
de fundo. Por isso uma das tarefas básicas do planejamento é desmontar as engrenagens e os
grupos de problemas, identificando:
 os principais fatores causadores e, se possível, os problemas focais (que são
causadores de muitos outros problemas);
 os problemas que estão dentro da nossa margem de ação, sobre os que podemos
incidir de maneira direta;
 os problemas acidentais ou resultantes dos anteriores, subordinados ou
dependentes dos focais.
O parágrafo anterior é uma hierarquização mínima da problemática existente, muito útil
para a definição de alternativas e soluções (quando existir), posto que a priorização da
problemática começará a surgir nas primeiras ideias de projetos. São muito complicadas a
definição e a hierarquização da problemática, posto que cada caso tenha sua identidade própria
e peculiar, não existindo, portanto, receitas para o uso. É importante contar com elementos
metodológicos definidos: como a metodologia ZOPP, por exemplo. 20
Um projeto só deveria ser formulado a partir da identificação e definição dos problemas
que pretendemos superar. É essencial que o problema seja definido de forma rigorosa, clara,
compreensível e quantificável. A quantificação do problema por meio dos indicadores é decisiva,
já que nos aponta sua magnitude. Também é importante a menção dos afetados, a localização
etc. Quando definido o problema, podemos passar a desenhar o projeto em função de seus
elementos, objetivos, resultados e atividades.
1.4 APROXIMAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROJETO E OS ESQUEMAS OPERACIONAIS

DE DESENHO
FIGURA 11
Um projeto se define e se formula a partir da identificação e quantificação dos

problemas que pretendemos superar ou por um setor que desejamos movimentar ou ampliar.
Por isso a problemática de desenvolvimento que o projeto enfrenta e pretende superar
é referência básica para sua formulação e para a qualidade de planejamento. Parece evidente
que o projeto de desenvolvimento deve ser adequado e coerente com a problemática sobre a
qual pretende incidir; de outra maneira, seria irrelevante aos efeitos de desenvolvimento.
Normalmente a estrutura e a organização do projeto de desenvolvimento respondem a
alguma das variantes metodológicas do denominado marco lógico ou enfoque do marco lógico.
O marco lógico estabelece uma série de sequências lógicas de relação entre os distintos
elementos – daí sua denominação. Sequências lógicas essas que podem ser resumidas da 21
seguinte maneira:
 com os insumos;
 recursos ou meios (humanos, financeiros, técnicos, materiais etc.).
Realizam-se e se levam: ao fim as atividades; mediante a execução das atividades se
alcançam os resultados; a consecução dos resultados leva ao êxito dos objetivos específicos ou
imediatos. Alcançar os objetivos específicos contribui com a obtenção do objetivo geral.
Independentemente da virtualidade desse método, a simplificação extrema da
realidade do subdesenvolvimento que às vezes seu emprego leva, e apesar de seus defeitos e
carências científicas, na atualidade constitui uma sorte de fala comum, aplicado por muitas
organizações e instituições, começando pela própria comissão europeia, agências e entidades
das Nações Unidas e as distintas grandes agências de desenvolvimento.
Uma vez definida a problemática sobre a qual se pretende incidir, podemos proceder
para desenhar o projeto em função dos itens fundamentais ao enfoque do marco lógico
configurando os seguintes elementos:
TABELA 1
Item Definição
Objetivo geral É o objetivo estratégico ou de longo prazo
cujo ganho o projeto contribui, mas que está
mais de seu alcance direto. Pode formular-se
como investimento do problema de
desenvolvimento.
Objetivos específicos São os próprios do projeto em questão,
pretendem conseguir a curto e médio prazo
mediante a execução das atividades e os
resultados ou frutos que se derivam delas.
Resultados esperados São os produtos concretos e tangíveis que
pretendemos obter com as atividades do
projeto. Sua realização deve garantir
diretamente a consecução dos objetivos
específicos.
Atividades Ações do projeto fundamentais para alcançar 22
os resultados e os objetivos. Deveriam
formular-se como passos essenciais a
execução do projeto. O conjunto de atividades
deve ser suficiente para assegurar a
consecução dos resultados.
Insumos e meios Recursos humanos, financeiros e materiais.
Indicadores Para a imprescindível avaliação dos objetivos
e resultados devemos estabelecer critérios e
êxito qualitativos e quantitativos, os
denominados indicadores: instrumentos que
nos permitem constatar em quais medidas se
alcançaram os objetivos e resultados. Para
que um indicador seja eficiente deve ser
objetivamente quantificável e verificável e
deve conter metas precisas que possibilitem
avaliar objetivamente.
FONTE: Vasquez, 2008.
Observe a seguir o resumo narrativo do projeto.
TABELA 2
Conceitos importantes
 Separar a causa do efeito;
 Usar frases sensíveis e breves;
 Buscar um só objetivo. 23
Qual é a finalidade do projeto?
O impacto que se prevê terá o projeto em nível setorial, benefícios etc.
O que deve ser produzido pelo projeto?
Como se produziram os componentes?
O que é preciso para pôr em prática o projeto?
Que insumos são necessários?
Indicadores
Conceitos básicos:
1) Estamos medindo o projeto de acordo com sua administração;
2) Os indicadores se expressam em termos quantitativos, qualitativos e temporais.
Meios de verificação
Conceitos básicos:
1) Meios de verificação devem ser práticos e realistas;
2) Devem proporcionar a base para a supervisão e avaliação do projeto.
Fatores externos? Como gerenciar os riscos?

1) Os meios de verificação devem ser práticos e realistas;
2) Devem proporcionar a base para a supervisão e avaliação do projeto.
FONTE: Do Autor.
Um projeto, nada mais é do que ações que obedecem a uma metodologia, que tem
como objetivo chegar a algum lugar. Podemos, então, dizer que é: um direcionamento que nos
dá inúmeras possibilidades para atingir os objetivos futuros desejados; que permite que
se saia de uma situação X para chegar a Y de maneira planejada.
Como exemplo, pode ser observada a imagem a seguir, que é uma representação do
Estádio Oficial das Olimpíadas realizadas em 2008 na cidade de Pequim. Inúmeros projetos
foram desenvolvidos para atender a demanda gerada pelas Olimpíadas. Projetos que contavam
com um cronograma bastante intenso de atividades para entregar no dia certo a estrutura para a 24
realização desse megaevento. Tudo o que foi realizado especialmente em Pequim teve um único
objetivo atender a demanda das olimpíadas.
FIGURA 12
2 METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS
FIGURA 13
FONTE: Medioimages/Photodisc. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/56371293>.

 O que é gerenciar um projeto?
Gerenciar um projeto requer habilidade no uso de conhecimentos e técnicas
específicas. Organizar as etapas necessárias e acompanhar a realização delas é um processo
primordial para garantir que se alcance a finalidade determinada.
A gerência permeia todos os momentos de realização de um projeto, ou seja, ela está
presente nas seguintes fases:
 iniciação;
 planejamento; 25
 execução;
 controle;
 encerramento.
A gestão está presente também nas seguintes áreas de conhecimento:

 gerência de integração de projetos;
 gerência de escopo de projetos;
 gerência de tempo de projetos;
 gerência de custo de projetos;
 gerência de qualidade de projetos;
 gerência de recursos humanos de projetos;
 gerência de comunicações de projetos;
 gerência de riscos de projetos;
 gerência de aquisições de projetos.
 Qual é a importância do tempo em um projeto?

Ao elaborar um projeto, uma das preocupações centra-se na organização temporal. A
elaboração de um cronograna, possibilitando otimizar o tempo em que serão realizadas as
tarefas, é uma ferramenta fundamental, já que organiza sua execução de acordo com o objetivo
pretendido.
 Qual é a importância do custo em um projeto?

Para iniciar um projeto é necessário verificar cada etapa a ser executada, quais as
taxas, materias de consumo, equipamentos e possíveis lucros. Esse levantamento prévio
permite a organização de custos.
 O que é escopo?
Definimos escopo como aquilo que se pretende realizar. Para garantir que o produto
final de um projeto tenha a qualidade e a quantidade requeridas, elabora-se um escopo,
especificando inicialmente o resultado esperado, a organização de custos e tempo a serem
empregados.
As ferramentas para gerenciar um projeto podem ser variadas. Pode-se usar apenas o
bom senso, experiências de terceiros que deram certo e ainda técnicas e softwares elaborados
com a finalidade de gerenciar os projetos. 26
Essas técnicas são aceitas em todo o mundo como possibilidades para atender a
projetos variados em tamanhos e formas, como sendo técnicas modernas de gerenciamento,
garantindo a exequibilidade dos projetos, dentro do tempo e custo previstos.
Além das técnicas a serem utilizadas, cada projeto conta com ferramentas para
executar as tarefas planejadas. Essas ferramentas podem ser intrumentais e sofisticadas, como
no caso de softwares.
Apesar da praticidade que os softwares oferecem é necessário cautela em seu uso,
para que ferramentas não sejam descartadas erroneamente. Cada projeto apresentará
especificidades acerca das ferramentas a serem utilizadas.
Em alguns casos, materiais de apoio e materiais de escritórios serão ferramentas
necessárias e em outros casos a utilização de softwares poderá aprimorar o trabalho. Há ainda
ocasiões em que o uso das habilidades será tão ou mais importante que o uso de ferramentas,
como nas etapas de um projeto em que será necessário o relacionamento com outras pessoas.
É preciso, portanto, que os instrumentos a serem utilizados sejam organizados na
etapa inicial do processo. Os instrumentos corretos podem resultar na redução de custo, na
execução de tarefas em menor tempo e em maior e melhor controle da quailidade da produção.
A relação entre modernidade e a tradição pode garatnir uma gestão satisfatória a todos os
envolvidos com o projeto.
 Quem desenvolve o projeto?

Um projeto é desenvolvido pelo gerente de projeto. Esse profissional raramente
participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o
progresso do empreendimento e por meio das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo)
verificar seus desvios.
Sendo assim, seu trabalho pauta-se em evitar – e em alguns casos, minimizar – as
possíveis falhas que ocorrerem no percurso de execução do projeto. Um gerente de projeto
precisa atender às necessidades de seu cliente satisfatoriamente, conhecendo todas as
medidas, objetivos e ferramentas, prevendo as ações, seus custos e tempo, do início ao fim do
projeto, empenhando-se em assegurar sua conclusão.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS
27
FIGURA 14
FONTE: Photodisc. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/rba1_15>. Acesso em: 28 abr. 2014.
O planejamento estratégico pode ser entendido como um plano detalhado feito

antecipadamente, em que deverá aparecer um conjunto de decisões tomadas previamente a
respeito do que deve ser feito em longo prazo. O planejamento estratégico mostra o que será
desenvolvido no futuro.
Por que é chamado de estratégico? Você sabe o que é estratégia?
Podemos dizer que é chamado de estratégico porque é nesse momento que são
analisadas, exploradas, todas as condições possíveis para atingir os objetivos desejados e que são
delineadas as futuras ações. Por exemplo, se eu quero atrair turista do segmento classe A para
minha cidade, terei de analisar todas as condições possíveis para que esse segmento sinta-se
atraído pela minha cidade e ver o que efetivamente devo fazer para que isso aconteça.
Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos. Na verdade, esse nome foi
primeiramente usado nas guerras em que os comandantes constantemente tinham de rever suas
estratégias contra os inimigos para realizar futuras ações táticas. Se você parar e analisar, verá
que as estratégias são usadas constantemente em nosso cotidiano, não é mesmo? Quem nunca
teve que mudar seus planos por causa de alguma eventualidade? 28
A principal função do planejamento estratégico em um projeto turístico é abranger
todos os envolvidos por esse projeto; ou seja, oferecer trocas mútuas nas ações dos
envolvidos e aos objetivos da empresa, cidade etc. Pode-se dizer que o planejamento
estratégico em projetos turísticos pode levar uma cidade de uma determinada situação atual
para uma superior. Por exemplo, se a proprietária de um determinado hotel quer atrair
segmento superior ao que atrai atualmente em seu empreendimento, ela obrigatoriamente terá
que rever suas estratégias para poder alcançar seu objetivo; após elaborar novas estratégias,
precisa efetivamente colocá-las em prática, ou seja, fazer tudo o que as pessoas do segmento
desejado esperam encontrar em um hotel.
O planejamento estratégico para a excelência em gestão de projetos é possível sim,
porém, precisa estar integralmente associado à equipe que vai efetivamente desenvolver o
projeto. Pois de nada adianta, por exemplo, elaborar um belíssimo projeto turístico, com
estratégias inacreditáveis, se elas estão muito distantes da realidade local ou se não existe
equipe para desenvolver esse projeto.
Então, vai aí uma grande dica: faz também parte da equipe de gestores dos projetos
contemplar em seu planejamento estratégico as formas para que atinjam a excelência no que se
propuseram a fazer, caso contrário, o projeto pode se tornar um fracasso desde o planejamento
estratégico.
 Metodologia para a elaboração de planos estratégicos

A metodologia tem de se adaptar às especificidades do território a que se aplica. Essa
capacidade de adaptação deve ser outra característica fundamental de qualquer metodologia de
elaboração de planos estratégicos. É importante entender que o planejamento estratégico serve,
sobretudo para proporcionar um método para a prática do sentido comum, o que enlaça a melhor
tradição da administração local, quando essa sabe favorecer a participação cidadã na solução
dos amplos problemas de uma cidade ou território.
Um elemento comum na metodologia dos planos estratégicos é sua desagregação em
sucessivas etapas encadeadas no tempo, em que se podem distinguir dois grandes blocos: a
elaboração e a execução ou implantação do plano, apesar de que entre eles há uma linha de
continuidade clara, pois o objetivo final de qualquer plano estratégico é precisamente sua
aplicação, a tradução de suas propostas em ações. A elaboração de planos estratégicos engloba
em todas as fases que tem como finalidade a produção de documento em que se definem as
linhas estratégicas e as ações a serem desenvolvidas. Esse processo pode ser definido em
quatro fases: 29
 fase 1 – a organização do plano e a identificação dos temas críticos;
 fase 2 – os diagnósticos interno e externo;
 fase 3 – a definição de metas, objetivos e estratégias;
 fase 4 – a definição dos objetivos para cada linha estratégica e a identificação das
aços que vão ser desenvolvidas.
No processo de elaboração, podem ser utilizadas diferentes técnicas de análises e
diagnósticos. Essas contribuições metodológicas não são exclusivas do planejamento
estratégico, mas é aqui onde têm maior utilização. Dentre as características básicas do
planejamento estratégico estão sua revisão e atualização continuada. Apesar de o processo
culminar normalmente com a aprovação de um documento com as linhas estratégicas e as
ações que vão se desenvolver. É importante destacar o caráter circular do planejamento
estratégico, tal como mostra a figura a seguir.
FIGURA 15

 Como fazer para implantar um plano estratégico?
Conforme visto nas seções anteriores, a elaboração de um plano estratégico somente
constitui a primeira parte do processo. Culmina na reflexão sobre o futuro do turismo da cidade
ou do território e determina as ações que vão ser desenvolvidas. O passo seguinte será a
implantação ou execução do plano estratégico. Apesar de essa segunda parte ser fundamental
dentro de qualquer plano estratégico, podem-se observar duas gerações de planos que têm sido
sucedidos à medida que o aspecto da gestão tenha sido recompensado sobre o aspecto de
reflexão e análise: o plano estratégico convencional e o plano estratégico de gestão. 30
Deve-se ressaltar que, por sua própria definição, qualquer plano estratégico é já um
plano de gestão. O plano estratégico de gestão é que enfatiza sua implementação e seu caráter
contínuo e circular.
A etapa de implantação, do plano estratégico deverá ser submetida a uma continuada
supervisão e atualização. A supervisão tem que incidir, sobretudo em nível de realização de
cada uma das medidas ou ações que vão ser desenvolvidas. A atualização questiona a validez
de cada medida ou ação em função do caráter mutante do entorno.
2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS
A estrutura organizacional depende do produto que será desenvolvido. Ela não é

estática, pode variar dependendo dos objetivos de cada projeto. Varia também de acordo com a
metodologia de elaboração do projeto. Podemos dizer então que as estruturas são dinâmicas e
são capazes de se reestruturar conforme cada projeto exige.
Atualmente fala-se muito nas estruturas projetizada e matricial como uma resposta à
inovação em estruturas organizacionais. As estruturas projetizadas são aquelas que estão
sempre se inovando, buscando ficar em conformidade com o que o mercado quer. Já a
estrutura matricial pode ser uma mistura da estrutura funcional e da projetizada, pois ela ainda
apresenta rigidez em seu nível gerencial. O gerente sênior geralmente é responsável por
alocar recursos.
Um projeto a ser desenvolvido consiste de uma série de elementos diferentes, tais
como software, PCB, alimentação e estrutura mecânica etc., por isso várias áreas do
conhecimento são necessárias para executar as suas próprias tarefas. Isso consequentemente
acarretará em estrutura organizacional diferenciada conforme o que se quer desenvolver.
Relativo a isso, chega-se a três conclusões importantes:
1) os projetos devem ser desenvolvidos mais rápido se a empresa tem pouco tempo
para realizá-los, porém devem adequar sua estrutura organizacional;
2) devem ser feitos investimentos e contratações para aliviar estrangulamentos e
rendimentos desproporcionalmente grandes;
3) é preciso eliminar desnecessárias variações de cargas e processos de trabalho
para eliminar distrações e atrasos, assim libertando a organização para se concentrar
na parte criativa da tarefa. 31
 Por que os projetos precisam mudar suas estruturas organizacionais

atualmente?
O mercado exige respostas rápidas, um projeto não pode ficar esperando decisão de
um gerente centralizador. Por isso, é essencial, nessa nova estrutura, delegar muitas ações à
equipe. Outro fator com bastante peso são as rápidas mudanças tecnológicas; se a empresa não
estiver preparada para absorver essas mudanças, a grande tendência é que elas irão
desestabilizá-la.
É importante ressaltar que a estrutura funcional que basicamente caracteriza-se por
colocar um projeto para ser executado dentro de um departamento da empresa está bastante
defasada atualmente. O que o mercado espera é que as empresas mudem essa dinâmica e
comecem a envolver um maior número de especialistas para desenvolver o projeto de forma
eficiente.
3 O PERFIL DAS EQUIPES QUE TRABALHAM NA GESTÃO DE PROJETOS
FIGURA 16
FONTE: Digital Vision. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/dv2171019>.

Pensar na equipe que fará parte de um projeto torna-se cada dia mais uma tarefa
bastante árdua ao gerente, sobretudo tratando-se de projetos turísticos que normalmente exigem
especialistas das diversas áreas do conhecimento. Essa tarefa é um tanto quanto complicada,
pois cabe ao gestor buscar o perfil correto conforme os objetivos de cada projeto.
Por exemplo, nem sempre um bacharel em Turismo está apto a participar do
desenvolvimento de todos os tipos de projetos turísticos. Existem alguns que, apesar de serem
turísticos, exigem um especialista em uma determinada área do conhecimento específico dentro
do setor de turismo. 32
A grande questão então é: como conseguir uma equipe ideal para meu projeto?
Sem querer desanimar ninguém, mas a tarefa não é nada fácil; já que nesse momento
é preciso avaliar não somente a habilidade da pessoa, mas também sua capacidade de trabalhar
em um projeto que envolve muitas pessoas especialistas. É necessário avaliar o indivíduo sob
três critérios:
1) como se relaciona em um grupo;
2) sua formação profissional;
3) sua experiência profissional.
É necessário que esses três critérios estejam todos favoráveis, pois de nada adianta
ter um excelente profissional para formar a equipe de um projeto se esse profissional apresenta
sérios problemas de relacionamento em equipe. Nesse caso, cabe ao gestor de projetos avaliar
se essa pessoa realmente é imprescindível ou se futuramente acabará comprometendo todo o
projeto devido a sua postura.
Por isso é importante observar se as pessoas que vão compor a equipe apresentam
conhecimentos, habilidades e atitudes que implicarão positivamente no projeto.
 Quais são as consequências para os projetos que têm equipes com

habilidades impróprias?
A primeira consequência acontece quando os requisitos do projeto mudam, mas a
equipe permanece a mesma. Alguns projetos evoluem e mudam seus objetivos. Isso exige
mudanças de habilidades e competências essenciais na equipe do projeto, a fim de lidar com
esse tipo de evolução.
A segunda consequência se deve à falta de gestão de projetos de formação. Muitas
equipes têm as competências básicas para a execução de projetos, mas com o tempo elas se
tornam subutilizadas e permitem que essas competências as tornem sem espaço dentro da
equipe. Isso significa que essas competências devem ser lembradas à equipe em reuniões com
formação atualizada.
A terceira consequência é causada quando a equipe nunca possuiu a habilidade
específica como fator mais importante. Os membros dessa equipe tentam usar outros
conhecimentos adquiridos ao longo de sua experiência profissional. Como, por exemplo, uma
equipe prefere usar um programa feito no Excel porque desconhece outras ferramentas mais
atualizadas que fatalmente irão ajudar no projeto.
É muito importante para equipes de projeto manter os seus níveis de habilidades
fortes e eficazes. Isso pode ser feito muito facilmente por meio do uso de formação em curtos 33
intervalos, no final do projeto e em reuniões. Em muitos casos, a formação terá de ser apenas
de 15 a 30 minutos de duração para manter as competências renovadas e para construir
novas técnicas para o seu projeto. Serve também para discutir os possíveis problemas de
percurso identificados.
 Competências em equipes de projeto

Uma equipe de projetos deverá ser capaz de:
 prestar os seus conhecimentos técnicos de apoio aos objetivos do projeto;
 compreender o objetivo global do projeto e a forma como os seus conhecimentos
contribuem para esse objetivo;
 entender e usar o gerenciamento de projeto e padrões utilizados pelo projeto;
 manter a documentação do projeto em consonância com a qualidade do plano
do projeto.
 O que os gerentes de projetos devem fazer para manter um grupo motivado?

É certo que cada gestor de projeto dirá que uma das chaves para a entrega de um
projeto bem-sucedido é garantir que a equipe esteja motivada. Uma equipe motivada é uma
equipe produtiva. É também uma equipe que produzirá melhores resultados. Como um gestor de
projeto, você terá um papel crucial em assegurar que a equipe fique bem motivada. Você
precisará ter liderança para ajudá-la a permanecer empenhada no projeto até o glorioso dia,
quando você entregar o resultado.
Envolver a equipe no processo de planejamento é o primeiro passo para manter os
membros interessados e empenhados. As pessoas estão mais empenhadas em coisas que elas
têm participação na modelação. Projetos não são diferentes. As equipes são naturalmente mais
determinadas em fazer um bom trabalho no caso de terem ajudado a criar a estratégia; quando
surgem problemas, será muito mais provável que os membros da equipe gastem seu tempo
extra para ajudar a identificar uma solução sensata para o problema.
Cada indivíduo tem habilidade e conhecimentos em uma área específica. Por exemplo,
Márcia tem uma licenciatura em Comunicação e Educação de Adultos, e sabe muito sobre a
criação de manuais para os usuários finais. Joana tem experiência no desenvolvimento de bases
de dados há 20 anos, e sabe praticamente tudo o que há para saber sobre a criação útil de
dados e relatórios. Essas pessoas provavelmente sabem muito mais sobre suas áreas de
especialização que o gestor do projeto. Você deve respeitar suas competências e seus 34
conhecimentos. Confie que elas estão dando-lhe conselhos sobre como conseguir alguma coisa
positiva e benéfica para o projeto.
A maioria das pessoas gosta de ser desafiada, porque isso as ajuda a crescer e
aprender coisas novas. Veja as ocasiões em que você pode oferecer oportunidades de
crescimento aos membros da equipe. Você poderia dar-lhes um trabalho que é um pouco
diferente do que estão acostumados, para a orientação de oportunidades. As pessoas
geralmente apreciam aprender novas habilidades ou áreas de formação, pois as ajuda pessoal e
profissionalmente.
Nada aumenta o moral e a motivação de uma pessoa como dizer que ela está fazendo
um bom trabalho – desde que seja específico e sincero. Cumprimentar a equipe do projeto sobre
o trabalho que ela está fazendo, ou simplesmente agradecer por um determinado trabalho
realizado, motiva muito.
Nada destrói mais o moral e a motivação de uma equipe do que ignorá-la. Alguns
gestores consideram que a equipe do projeto tem culpa quando as coisas não estão indo tão
bem. Essa atitude serve apenas para destruir irremediavelmente o moral e fazer a equipe perder
confiança no gestor do projeto.
Não esqueça que motivar sua equipe tornará a possibilidade de sucesso do projeto
infinitamente superior à de um desenvolvido por uma equipe que trabalha sem estímulos e sem
reconhecimentos.
É importante salientar para a equipe que a união de esforços torna-se fundamental
para atingir o objetivo final do projeto.
 Características de uma equipe de projetos:

Uma equipe de projetos é formada por um grupo de pessoas que se reúnem para:
 apoiar-se por meio de ações que têm um objetivo comum;
 realizar um projeto do começo ao fim, utilizando uma abordagem disciplinada de
desenvolvimento;
 avaliar ação e êxito até a data de entrega e fazer os ajustes que forem necessários;
 atacar proativamente as principais necessidades do projeto que se estendem em
dois ou mais grupos de trabalho.
A composição do grupo (tamanho e estabilidade) é influenciada principalmente pelos

seguintes itens: 35
 a natureza de um determinado projeto ou objetivo;
 o grau de representação funcional exigida;
 a capacidade de cada indivíduo participar ativamente na conclusão do projeto;
 limitar o tamanho do grupo há dez ou menos pessoas para resolver problemas de
eficácia;
 o tipo de trabalho exigido, objetivo versus resolução de problemas;
 proporcionar representações departamentais sem sobrecarga;
 a urgência para a execução do projeto.
 Resumindo, uma boa equipe de projetos deve apresentar:

 afinidades entre os colegas que compõem a equipe;
 respeito entre as diferenças das pessoas que compõem a equipe;
 criatividade;
 conhecimento técnico.
4 PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS BASEADOS NO PRODUTO
A lista a seguir mostra alguns tipos de projetos baseados no que produzem. Cabe ao
profissional agregar a essa lista projetos não listados aqui.
TABELA 3
Tipos de projetos Produtos dos projetos (exemplos)
1. Administrativo Instalação de um sistema de contabilidade novo
2. Construção Um edifício ou uma estrada

36
3. Desenvolvimento de software Novo programa de computador
4. Design das plantas Plano arquitetônico ou de engenharia
Equipamentos ou sistemas de
5. Sistema telefônico ou outro tipo de tecnologia
instalação
Construção de novos espaços para sediar uma

6. Eventos ou relocação
Olimpíada
Manutenção de processos
7. Gerador de estação elétrica
industriais
Desenvolvimento de novos
8. Lançamento de um resort
produtos
9. Pesquisa Um estudo de viabilidade
Visam atrair maior fluxo de turistas para

10. Projetos turísticos
determinadas regiões
FONTE: Do Autor.
4.1 ALGUMAS VARIÁVEIS COMUNS A TODOS OS TIPOS DE PROJETO
Os seguintes fatores são importantes nos projetos, mas cabe ressaltar que não são
específicos a nenhum de nossa lista de tipos de projeto. Podem relacionar-se a alguns dos tipos.
Estes fatores podem ser usados em outros tipos de classificação do projeto:
 tamanho;
 duração do projeto;
 setor industrial;
 localização geográfica;
 número de pessoas envolvidas;
 custo (alto, médio ou pequeno);
 complexidade;
 urgência;
 design organizacional. 37
4.2 DEFINIÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS E PRIVADOS E SEUS OBJETIVOS
FIGURA 17
FONTE: Siri Stafford. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/sb10063719o-001>.

Podem ser definidos como projetos públicos aqueles em que são direcionados ao
benefício de toda uma sociedade, ou seja, projetos que propiciem geração de renda à
comunidade.
Os projetos públicos na área do turismo são basicamente para o desenvolvimento de
uma localidade que tenha vocações para o turismo. A realização desses projetos pelo Poder
Público implica ampla pesquisa na localidade onde se pretende fomentar o desenvolvimento da
atividade turística como um complemento à economia da cidade.
Dessa forma, após o estudo minucioso do município, deve-se procurar responder a
algumas questões, no sentido de identificar a possibilidade ou não de desenvolver projetos
turísticos no município. Observe as questões elaboradas por Hall (2001) e apresentadas a seguir.
1) A região apresenta potencialidades para o turismo?
2) Qual é a importância do turismo para a economia da região?
3) A comunidade tem noção do que seja uma atividade turística?
4) A população aceita o desenvolvimento do turismo no município?
5) Existe mão de obra? 38
6) É possível treinar essa mão de obra?
7) Os investimentos necessários para melhorar a infraestrutura turística se justificam
em detrimento de outros?
8) O desenvolvimento do turismo no município pode competir com os municípios que
apresentam os mesmos atributos?
9) O município tem condições de promover medidas de proteção dos seus potencias
natural, histórico e cultural?
Os projetos lançados pelo governo têm diferentes nomes dentro do setor de turismo,
uns são para chamadas de elaboração de plano estratégico para o desenvolvimento do turismo,
outros para a realização de eventos que atraia fluxo de turistas para o país etc. Esses projetos
visam promover o desenvolvimento sustentável da região, por meio da inclusão social e,
consequentemente, gerar emprego e renda, melhor qualidade de vida das populações locais e
conservar o meio ambiente. Basicamente a grande diferença entre projetos públicos e privados,
em tese, é que: nos públicos quem se beneficia é toda a população; já nos privados, os maiores
beneficiados são os empresários, que eventualmente empregam pessoas pagando salários
baixos – como é o caso das redes hoteleiras – mas têm lucros enormes.
Caso você queira saber mais quais são efetivamente os projetos que o Poder Público
desenvolve para dinamizar a atividade turística de sua região, acesse o website do Ministério do
Turismo (<www.turismo.gov.br>).
Os projetos privados são aqueles que são desenvolvidos por empresários, e demais
interessados na atividade turística, denomina-se que são privados porque não têm participação
do governo, ou seja, os recursos obtidos para desenvolver esses projetos são da iniciativa
privada, basicamente. O objetivo desses projetos também é dinamizar a atividade turística,
porém, por se tratarem de casos específicos e particulares, cada projeto desses tem seu objetivo
– que pode ser diferente, por exemplo, o de um proprietário de uma pousada com o de um
investidor particular em resorts.
Ao se falar em projetos privados não se pode deixar de mencionar os projetos que
estão sendo feitos nos Emirados Árabes Unidos para o desenvolvimento do turismo. O que está
motivando a realização de grandes projetos turísticos é o fato de que os árabes dessa região
sabem que o petróleo não durará para sempre e, como estão capitalizados com os dólares
resultantes da exploração de seus poços, decidiram se precaver. O resultado está na
transformação do Oriente Médio no destino que apresenta o maior crescimento proporcional de
visitantes do planeta, segundo dados da Organização Mundial do Turismo. Entre 2000 e 2007, o
aumento no número de desembarques de estrangeiros na região foi de 64%, o dobro da média 39
mundial. Somente no ano de 2007, o Oriente Médio recebeu 45 milhões de turistas estrangeiros,
o equivalente a nove vezes o total registrado pelo Brasil no mesmo período.
O tamanho e a ambição dos projetos não estão ligados apenas ao apego dos xeques
da região a extravagâncias. Na maioria dos casos, as obras são consideradas estratégias para o
desenvolvimento dos países do Oriente Médio.
Os novos empreendimentos podem gerar para a região mais de quatro trilhões de
dólares em receitas e criar cerca de quatro milhões de postos de trabalho até 2020. Uma
tendência fundamental desse setor no Oriente Médio é que, com poucas exceções, ele se volta
para o mercado de luxo. Grande parte da infraestrutura receptiva dos países da região é formada
por hotéis e resorts de alto padrão. Dos 500 empreendimentos previstos para ser inaugurados
nos próximos anos, a maioria terá um padrão cinco estrelas.
Muitos projetos turísticos privados estão em andamento no Brasil, especialmente na
região Nordeste, onde atualmente concentra-se grande número de projetos turísticos de
investidores particulares brasileiros e estrangeiros.
Convém ressaltar que os projetos privados também ganham, muitas vezes, subsídios
do governo. Os incentivos podem ser fiscais, por exemplo: um grupo vai construir determinado
resort em uma praia do litoral baiano, e se compromete em empregar 60% da mão de obra do
meio de hospedagem com pessoas da cidade ou do estado da Bahia; em troca, o governo dá
uma carência de dez anos sobre os impostos dessa empresa. Sobre essa questão existem
sérios debates, pois muitos empresários acreditam que o governo incentiva muito a vinda de
empresas estrangeiras por meio de incentivos fiscais, tornando desleais as diferenciações de
impostos pagos.
4.3 MODELO DA PESQUISA CIENTÍFICA
FIGURA 18
40
Esse modelo de projeto é denominado pesquisa científica devido a seu maior rigor com
relação ao detalhamento, ou seja, conhecer determinada situação e tentar revertê-la; mas para
que isso aconteça, é preciso que tudo seja detalhadamente explicado e testado. Roesch (1999)
apresenta cinco alternativas de pesquisa, classificadas de acordo com seu propósito: a pesquisa
básica, a pesquisa aplicada, a avaliação de resultados, a avaliação formativa e a pesquisa-ação.
Na pesquisa básica, o propósito é entender como o mundo opera; procura-se
basicamente entender e explicar os fenômenos. As questões básicas de pesquisas emergem de
tradições oriundas das disciplinas específicas e as contribuições ao conhecimento tomam a
forma de teorias, que explicam o fenômeno sob investigação. Na pesquisa básica, os
pesquisadores trabalham para gerar novas teorias e para testar teorias. Cada disciplina tem suas
próprias normas, tradições, regras – que inclusive julgam a validade da pesquisa.
Exemplos de questões em pesquisa básica na área de Ciências Sociais, na qual está o
turismo, são:
 Qual a natureza da cultura?
 Como emerge?
 Como é transmitida?
 Por que os indivíduos se comportam de determinada forma?
 Quais são as estruturas e processos da organização social e humana?
Tendo em vista essas características, a conclusão é de que a pesquisa básica não é
apropriada para os projetos profissionais, organizacionais, em que a preocupação principal é
com o trabalho orientado para a ação.
Na pesquisa aplicada, os pesquisadores trabalham com problemas humanos.
Entender a natureza de um problema para que se possa controlar o ambiente. A fonte das
questões de pesquisa é centrada em questões e preocupações das pessoas e o propósito é
gerar soluções potenciais para os problemas humanos. 41
Os resultados e explicações da pesquisa básica são aplicados pelos pesquisadores da
pesquisa aplicada a problemas do mundo real. Dessa forma, algumas questões são:
 Como a cultura de um grupo minoritário pode ser preservada quando é envolvida
por um grupo maior e mais poderoso?
 Como motivar as pessoas no trabalho?
Enquanto na pesquisa básica o propósito é entender e explicar a natureza de um
fenômeno, na pesquisa aplicada, o propósito é entender como lidar com um problema.
A pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, utilizando um referencial
teórico de determinada disciplina, e a apresentação de soluções alternativas. Tem
provavelmente uma aplicação limitada no caso de empresas, sendo mais relevante para
trabalhos de conclusão de mestrado, em que se exige uma discussão teórica do item tratado em
nível de generalização maior, e evidentemente maior rigor metodológico. De qualquer maneira,
não é conveniente excluir essa possibilidade, pois alguns alunos se interessam em realizar um
trabalho que extrapole a organização.
Patton (1990) explica que, a partir da identificação de soluções, políticas e programas
são desenhados para intervir na sociedade e provocar mudança. A pesquisa de avaliação tem o
propósito de testar a efetividade das intervenções humanas. Ao passo que a pesquisa aplicada
se propõe a entender os problemas sociais e identificar soluções, a pesquisa de avaliação
estuda os processos e resultados esperados a partir das soluções tentadas. Nesse tipo de
pesquisa, o autor citado propõe dois modelos:
 a avaliação de resultados;
 a avaliação formativa.
Conforme Roesch, (2005, p. 61): “A avaliação de resultados propõe-se julgar a
efetividade de um programa, política ou plano. Deseja saber se a ideia em si é ou não efetiva, se
pode ou não ser generalizada e em quais condições”. Generalizar, nesse caso, significa,
normalmente, tomar decisões sobre se o programa deve continuar, pode ser expandido, ou se
deve ser extinto. Na avaliação de resultados, há interesse em comparações controladas,
generalizações e amostras relativamente grandes; por isso, nesse tipo de avaliação geralmente
se utilizam dados quantitativos.
A avaliação de resultados requer um desenho de pesquisa mais rigoroso do que os
tipos anteriores, especialmente, também requerem certas condições, como, por exemplo, que a
empresa tenha realizado algum diagnóstico antes de introduzir um novo sistema (o que é raro),
ou que esteja disposta a experimentar algum sistema novo no momento em que o aluno está
negociando seu projeto. Além disso, é preciso que tenha ocorrido certo tempo após a 42
implementação de um sistema para que esse possa ser avaliado.
Patton (1990) contrasta a avaliação de resultados com a avaliação formativa. Nessa,
não há tentativa de generalizar os resultados, além do contexto em que se está trabalhando. A
ideia é melhorar a efetividade do programa naquela situação. Os avaliadores procuram formar
aquilo que está sendo estudado, querem, enfim, melhorar os empreendimentos humanos. As
avaliações formativas baseiam-se em estudos de processo, avaliação de implementação e
estudos de caso; por isso usam primariamente métodos qualitativos.
A pesquisa-ação procura resolver problemas específicos, dentro de um grupo,
organização ou programa. Nesse tipo, a pesquisa torna-se parte do processo de mudança, ao
encorajar as pessoas envolvidas com o programa a estudar seus próprios problemas para
resolvê-los. Na pesquisa-ação, há pouca distinção entre pesquisa e ação; os métodos são
menos sistemáticos, mais informativos e específicos ao problema, pessoas, empresas etc. Tanto
a avaliação formativa como a pesquisa-ação focalizam programas específicos, em determinado
momento e não há intenção de generalizar.
A diferença entre avaliação formativa e pesquisa-ação, segundo Patton (1990), é que
nessa última os métodos são menos sistemáticos, mais informais e específicos ao problema,
pessoas, empresas, etc. Na avaliação formativa: há um desenho formal para a pesquisa; os
dados são coletados pelo pesquisador; e o foco da pesquisa centra-se em maneiras de melhorar
a efetividade de um programa, uma política ou uma organização.
Na pesquisa-ação: o desenho e a coleta de dados são informais; as pessoas na
situação estão frequentemente envolvidas em coletar informações e estudá-las; e os resultados
são usados internamente para atacar problemas específicos.
A pesquisa-ação, na formação da teoria organizacional, tem suas origens nas escolas
dos sistemas sociotécnicos e do desenvolvimento organizacional. Desde então, esse enfoque
tem sido amplamente utilizado tanto em pesquisa como em consultoria em organizações. É
também chamado de enfoque clínico, dado o papel atribuído ao pesquisador ou consultor, no
sentido de orientar os participantes na definição e busca de soluções para os problemas
organizacionais.
A tipologia acima é de grande valor para esclarecer uma série de dúvidas sobre o
trabalho de pesquisa em geral. Fica claro que o autor organiza sua tipologia ao longo de um
prazo, que visa ao desenvolvimento da teoria e do conhecimento em si, até uma pesquisa
altamente orientada para a ação, que busca a solução de problemas imediatos no tempo mais
breve possível.
Debates sobre o significado, rigor e relevância desses tipos de pesquisa são aspectos 43
regulares da vida universitária. Na universidade, tende-se a atribuir mais status à pesquisa
básica, um status secundário à pesquisa aplicada, menor status à avaliação de resultados e
virtualmente nenhum status à avaliação formativa e à pesquisa-ação.
Enquanto isso, no mundo real essa hierarquia de status se reverte. Pessoas
(especialmente em organizações) com problemas atribuem maiores significados à ação e à
pesquisa formativa, que podem ajudá-las a resolver seus problemas de maneira rápida; e
atribuem menor importância à pesquisa básica, que elas consideram remota e em grande parte
irrelevante para seu dia a dia.
4.4 MODELO DE CONSULTORIA
FIGURA 19
FONTE: Hemera Technologies. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image23871012/87600853>.

Pode-se determinar que, basicamente, existem três tipos de consultoria:

 a compra de serviços especializados;
 a consultoria tipo médico-paciente;
 a consultoria de processos.
No primeiro tipo, da compra de serviços especializados, os gestores da organização
definem seus problemas e contratam consultoria para implementar algum tipo de solução.
No segundo tipo, da consultoria médico-paciente, é o consultor que define os
problemas e apresenta soluções para a organização. As dificuldades maiores nesse caso dizem
respeito à implementação das propostas da consultoria.
Finalmente, no terceiro tipo, da consultoria de processos, o consultor tem o papel 44
facilitador, no sentido de orientar os gestores da organização a definirem seus problemas e
soluções. Trata-se de uma consultoria de longo prazo, em que a implementação das soluções
propostas tem muito mais chance de ser bem-sucedida do que nos enfoques anteriores,
segundo seus defensores.
A consultoria de processos é muito semelhante à pesquisa-ação, que é parte da
tipologia descrita por Patton, citada anteriormente. Não se pretende incluí-la como um tipo de
projeto pela mesma razão apontada antes no que se refere à pesquisa. Ou seja, o fato de
constituir uma postura metodológica e não um propósito de pesquisa leva a argumentar, por
exemplo, que um diagnóstico pode ser feito tanto via pesquisa-ação como via levantamento de
dados sem envolvimento da população alvo. Da mesma forma, um plano ou sistema pode ser
formulado com ou sem o envolvimento dos interessados.
Tendo em vista o exposto, passa-se a definir os dois tipos de projetos sugeridos, a
partir do modelo de consultoria: a pesquisa-diagnóstico e a proposição de planos ou sistemas.
A pesquisa-diagnóstico que busca solucionar situações, ou encontrar respostas,
explorando o ambiente. Na maioria dos casos, a pesquisa centra-se em um local e tempo
definidos. A depender dos objetivos a serem alcançados, todas as mudanças devem ser
conhecidas anteriormente à fase de diagnóstico.
Um projeto pode esgotar-se na fase de diagnóstico, como, por exemplo, a realização
de um diagnóstico empresarial, para analisar a viabilidade econômico-financeira de uma
empresa, ou o levantamento de necessidades de treinamento.
Normalmente, como decorrência do diagnóstico efetuado, espera-se que no projeto
sejam apresentadas sugestões à empresa para resolver os problemas levantados. Além do
diagnóstico da organização como um todo ou de determinados setores, como nos exemplos
citados, outros projetos podem voltar-se para o ambiente da organização, como a pesquisa de
mercado, a análise competitiva e referências de excelência.
Nesse modelo de consultoria a preocupação é apresentar soluções para problemas já
diagnosticados pela organização. Não se está, portanto, tratando de pesquisa, mas da aplicação
ou adaptação de soluções. É preciso evitar partir com uma solução em busca de problemas.
Um projeto desse tipo normalmente requer que o proponente estude a viabilidade de
planos alternativos e também que, dada sua proposta final, apresente sugestões para a
implementação. Nessa categoria, podem ser incluídos sistemas, propostas, manuais, programas,
criados pelo estagiário em resposta a problemas definidos na organização. Trata-se
normalmente da aplicação de modelos estudados. 45
O modelo de consultoria no qual se faz a proposição de planos também precisa de um
estudo aprofundado da situação atual da empresa, da cidade etc. Pois sem essas informações é
impossível a elaboração de planos. Como exemplos desse modelo de consultoria, podemos citar
muitas empresas de consultoria turística que são contratadas para estudar, diagnosticar,
determinadas localidades consideradas turísticas e em seguida elaborar um plano de marketing.
Ou até mesmo um plano de desenvolvimento turístico.
4.5 EXEMPLOS DE PROJETOS DE CADA TIPO
Os exemplos que seguem constituem-se em noções dos tipos de abordagens usadas

quando se fala em projetos. Ou seja, existem projetos que podem ter objetivos diferenciados, por
isso sua abordagem sofrerá variações. Como, por exemplo, a prefeitura do município X
elaborará um projeto a fim de conhecer por meio de pesquisa o tipo de turista que visita a cidade
e do que ele gosta. Ou o hotel Y avaliará o desempenho de seus funcionários – certamente essa
avaliação partirá do delineamento de um projeto, mas com o foco diferente do exemplificado
anteriormente. No entanto, é importante que você não confunda com o delineamento de um
projeto, ou seja, sua estrutura.
4.5.1 Pesquisa aplicada
FIGURA 20
46
A pesquisa aplicada, embora constitua uma possibilidade interessante, dificilmente é

utilizada em um projeto de prática profissional, que se atém normalmente a problemas
específicos de organizações. Deve incluir uma preocupação teórica.
Alguns exemplos de projetos que poderiam ser desenvolvidos nessa categoria são:
a) na área de recursos humanos – fatores psicológicos dos acidentes de trabalho,
explicações para a rotatividade da mão de obra, o absenteísmo, a motivação no
trabalho;
b) na área de finanças – aplicação de técnicas de simulação ao orçamento
empresarial;
c) na área de produção e sistemas – temas ligados à tomada de decisão ou barreiras a
inovação técnica;
d) na área de administração geral – principais dificuldades no processo de sucessão
em empresas familiares e o problema da resistência à mudança;
e) na área de marketing – fatores que explicam o comportamento do consumidor.
4.5.2 Avaliação de resultados
FIGURA 21
47

Avaliar significa atribuir valor a alguma coisa. É importante, pois, estabelecer critérios
de avaliação claros no projeto e definir do ponto de vista de quem será feita a avaliação. Avaliar
envolve sempre uma comparação. A comparação pode ser entre uma situação anterior e outra
posterior à utilização de determinado sistema ou plano.
Por exemplo, na área de recursos humanos, um projeto pode ser formulado para
avaliar o desempenho dos funcionários antes e depois de um programa de treinamento; na área
de produção, pode avaliar a produtividade de um setor antes e depois da introdução de um
sistema de manutenção preventiva; ou ainda, na área de marketing, medir a variação no volume
de vendas de um produto antes e depois de determinada campanha de propaganda. Por outro
lado, a comparação pode ser em um mesmo momento, por exemplo, quando se introduz um
sistema novo de trabalho em grupo na fábrica 1 e mantém-se o sistema tradicional na fábrica 2
da mesma empresa, e posteriormente analisa-se a diferença em termos da satisfação dos
funcionários ou da produtividade da fábrica.
Projetos de prática profissional do tipo avaliação de resultados são raros, dadas às
condições necessárias para sua realização, ou seja, é preciso ter decorrido algum tempo após a
implementação de um projeto ou sistema para que haja condições de avaliação; além disso, é
necessário obter informação sobre a situação anterior para poder efetuar a comparação.
Entretanto, existem algumas situações em que há oportunidades de desenvolver um
projeto desse tipo. Primeiro, quando o projeto pode utilizar dados secundários (dados de
relatórios) da situação passada para comparar com o presente. Por exemplo, na área de
finanças, um projeto foi apresentado visando à avaliação da rentabilidade da empresa. Segundo,
mesmo que o projeto em si não tenha o propósito principal de avaliar resultados, é muitas vezes
possível medir alguns resultados parciais, quando se está realizando um diagnóstico, ou uma 48
avaliação formativa. Por exemplo, após o orçamento implantado, é possível avaliar resultados
em termos de redução de custos ou descentralização de decisões.
4.5.3 Avaliação formativa
FIGURA 22

Nesse tipo de projeto, o propósito é melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos.
Conforme Roesch (2005, p. 70):
A avaliação formativa normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e

sugestões para sua reformulação; por isso requer certa familiaridade com o sistema
e, idealmente, a possibilidade de implementar as mudanças sugeridas e observar
seus efeitos.
Esse é o ideal para melhoria nas empresas. Na área de recursos humanos, as

propostas quase sempre se referem às grandes organizações, visando normalmente a uma área 49
específica: como avaliação de desempenho, ou treinamento, ou recrutamento e seleção. O tipo
de reformulação apresentada no projeto varia desde detalhes operacionais até mudanças mais
abrangentes. Por exemplo, em uma empresa industrial em que a avaliação de desempenho
havia sido implantada há mais de quatro anos, mas não estava sendo utilizada como instrumento
gerencial, a proposta do projeto visou avaliar o atual sistema, levantar sugestões para
modificações, simplificar o instrumento, quantificar os fatores de avaliação e aumentar a
periodicidade dos levantamentos.
No caso do turismo, por exemplo, esse tipo de avaliação pode ser aplicado em
Avaliação do Impacto Ambiental de projetos turísticos. As aplicações dessa abordagem de
planejamento ambiental ao processo de planejamento evitarão o surgimento de muitos
problemas ambientais, porém, é ainda importante a realização de uma Avaliação do Impacto
Ambiental (AIA) para cada projeto de desenvolvimento turístico específico (e para outros tipos de
projetos de desenvolvimento). A AIA examina o projeto de desenvolvimento proposto no que diz
respeito aos seus possíveis impactos ambientais, incluindo os impactos socioculturais e
econômicos, a fim de assegurar que nenhum impacto negativo sério resulte do desenvolvimento.
Caso haja a probabilidade de tais impactos ocorrerem, o projeto precisará ser
submetido a uma remodelagem para evitá-los, ou então, será abandonado. Mesmo que um
projeto possa gerar benefícios econômicos substanciais, por exemplo, ele pode resultar em
problemas ambientais e sociais inaceitáveis, não devendo, por isso, ser aprovado sem
modificações.
A maioria dos países ou regiões adotou a legislação de proteção ambiental e o
procedimento AIA. Caso a área local não conte com um procedimento AIA, contudo, ela deve
adotar um que lhe seja apropriado. Há muitos modelos de procedimentos AIA disponíveis em
nível internacional.
4.5.4 Proposição de planos
FIGURA 23
50
Esse tipo de projeto consiste em avaliar determinada situação e, após criteriosa

análise, fazer a proposição de planos para reverter determinada situação encontrada.
Na prática, há vários exemplos de projetos em que o propósito é apresentar propostas
de planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais. Alguns visam burocratizar e
controlar sistemas; outros buscam maior flexibilidade. Na área de recursos humanos, por
exemplo, em um caso, tendo em vista a fusão de empresas e a consequente reestruturação
organizacional, surgiu a necessidade de estabelecer um plano de classificação de cargos para a
empresa X, para facilitar a administração dos recursos humanos.
Outro exemplo é o de um projeto que propõe um sistema de avaliação contínua do
treinamento do centro X, tendo em vista a melhoria do serviço e atendimento a reclamações dos
usuários.
Na mesma área, há vários exemplos de projetos que visam flexibilizar o uso de
pessoal. Em um deles, o processo de automação em um banco comercial tornou desnecessárias
certas tarefas de retaguarda executadas por um setor da empresa. O problema consistiu então
em elaborar e implementar um plano de transferências de pessoal, que implica basicamente o
reaproveitamento desses funcionários, já que a organização não pretende efetuar desligamentos
de pessoal.
Da mesma forma, propostas de reestruturação do trabalho têm mais recentemente sido
apresentadas como soluções para certos problemas organizacionais. No caso específico do
turismo são várias as possibilidades de proposições de planos, elas podem ser de um hotel que
quer incrementar sua taxa de ocupação e que para isso precisa elaborar um plano com
estratégias bem delimitadas para conseguir o que pretende.
A proposição de plano pode também ser por parte do Ministério do Turismo e
Secretarias de Estado que, juntas, trabalham para incrementar o fluxo de turistas no Brasil; para
isso, cada Estado elabora planos para atingir suas metas. É preciso que você entenda que a 51
proposição dos planos sempre está ligada aos projetos que uma determinada empresa ou
qualquer outro setor almeja realizar.
 Recomendações quanto aos elementos que formam o plano

Recomendações são feitas quanto às melhorias necessárias aos atrativos turísticos, às
instalações e serviços turísticos existentes, aos elementos institucionais e a outros elementos do
plano. São sugeridos padrões de desenvolvimento e de design para as instalações turísticas.
Analisam-se os impactos ambientais e socioculturais e recomendam-se medidas de proteção.
Além disso, examina-se o impacto econômico do turismo e recomendam-se formas de ampliar
os benefícios econômicos.
Inskeep (1991) delineou uma amostra da matriz de avaliação de planos alternativos.
Observe a tabela a seguir.
TABELA 4
Fator de avaliação Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Comentários
Reflete a política geral de
desenvolvimento
nacional/regional e local.
Reflete a política e os
objetivos turísticos
nacionais/regionais/locais.
Otimiza os benefícios
econômicos gerais a um
custo razoável.
Fornece um volume
substancial de empregos
e um aumento de renda
às comunidades locais.
Oferece a oportunidade
de os empresários locais
estabelecerem
empreendimentos 52
turísticos.
Auxilia no
desenvolvimento das
áreas economicamente
enfraquecidas.
Oferece atrativos,
instalações e serviços
turísticos que também
podem ser usufruídos
pelos residentes.
Não se apropria de outras
áreas que possuam
recursos importantes.
Minimiza os impactos
socioculturais negativos.
Auxilia na conquista da
preservação
arqueológico-histórica.
Auxilia na revitalização
das artes e dos
artesanatos tradicionais.
Não rompe com os
padrões atuais de uso da
terra e de colonização.
Minimiza os impactos
ambientais negativos.
Reforça a conservação
ambiental e o
desenvolvimento de
parques.
Utiliza ao máximo a
infraestrutura existente.
Utiliza ao máximo a nova 53
infraestrutura para
inúmeras finalidades.
Oferece oportunidade
para organizar o
desenvolvimento por
estágios.
FONTE: Inskeep.
O autor observa que essa lista de fatores de avaliação é apenas um exemplo do tipo a
ser empregado, e os fatores de avaliação que forem de fato utilizados dependerão da situação
de planejamento específico. Se os objetivos do plano forem completos e específicos, eles,
ocasionalmente, poderão ser utilizados diretamente como fatores.
O ranking de avaliação pode ser feito em uma escala de 1 a 5 ou 1 a 10, na qual o topo
da escala indica o nível de alcance mais alto. Pode-se conferir um peso numérico maior aos
fatores mais importantes. A coluna de comentários é importante para a anotação de situações
especiais. Por exemplo: um volume de empregos substancial pode ser aberto pelo plano, mas
uma migração considerável de trabalhadores pode ser exigida para o oferecimento de empregos.
 Implementação e gerenciamento do plano

Os planos possuem pouco valor, a menos que possam ser implementados e sejam
de fato. As técnicas de implementação devem ser consideradas ao longo do processo de
planejamento; e as técnicas de implementação específicas devem ser identificadas no
programa de planejamento. Essas abrangem o programa de desenvolvimento, a aplicação de
padrões de instalações turísticas, os regulamentos de zoneamento, os mecanismos
financeiros e outros meios.
É essencial no processo de planejamento a participação da comunidade, tanto na
sua discussão como na implementação e no seu gerenciamento. Essa participação assegura
que o conhecimento dos residentes locais acerca de suas próprias áreas seja incorporado aos
levantamentos e análises, e que as suas aspirações em relação ao seu futuro sejam
integradas à determinação dos objetivos de desenvolvimento, das políticas e das
recomendações de planos.
Para os projetos de planejamento turístico específicos, uma abordagem comum é a
criação de uma comissão dirigente. Essa comissão é geralmente composta por representantes 54
das agências governamentais envolvidas pelo setor turístico privado e por líderes da
comunidade. Outros representantes relevantes, como as organizações tradicionais e religiosas e
as ONGs, podem ser incluídos na comissão. Esse grupo orienta as atividades da equipe de
planejamento e, principalmente, discute as conclusões e as recomendações da equipe, incluindo
a revisão dos esboços dos relatórios de planejamento.
É também importante realizar reuniões públicas sobre esses esboços nas
comunidades da área de planejamento, para que as recomendações de planejamento possam
ser expostas aos residentes locais e aos seus porta-vozes e para que eles tenham a
oportunidade de responder às recomendações. A mídia (como o rádio, a televisão, os jornais e
as revistas locais) pode contribuir no sentido de disseminar a informação sobre o planejamento.
O envolvimento da comunidade no processo de planejamento não apenas evoca o comentário
local sobre as recomendações, mas serve também para educar os residentes quanto ao plano,
conquistando a sua legitimação.
Planos com abrangência em toda a área, assim como outros de maior escala, devem
incluir a organização lógica por estágios de desenvolvimento, que fornece a base para o
incremento ao longo de vários anos. Normalmente, nem toda a proposta recomendada será
necessária, ou poderá ser aplicada, de forma viável, em um período de curtíssimo prazo. A
organização por estágios é geralmente feita em períodos de cinco anos, com o primeiro estágio
planejado e programado de forma mais específica. Os estágios seguintes são mais genéricos,
devendo ser especificados mais tarde, de acordo com as circunstâncias que predominarem no
momento. Após vários anos, o plano deve ser reexaminado e revisado, fazendo-se correções, se
necessário, com base em circunstâncias variáveis e, talvez, uma alteração de objetivos de
desenvolvimento. No entanto, qualquer revisão precisa obedecer aos parâmetros da
manutenção da sustentabilidade do turismo.
4.5.5 Pesquisa diagnóstico
FIGURA 24
55
Há muitas possibilidades de projeto que visam ao diagnóstico interno ou do ambiente

organizacional, em todas as áreas. Pesquisas que visam ao diagnóstico de uma situação
organizacional normalmente não acarretam um custo muito alto, mas são dificultadas, por causa
do problema de confidencialidade dos dados ou desconfiança do empresário. Esse tipo de
projeto é indicado para administração geral de uma empresa, seja ela de qual setor for. Por
exemplo, em um projeto sobre racionalização dos processos administrativos de câmbio, em um
banco comercial, a proposta inclui levantamento de atividades, estabelecimento de rotinas,
análise de layout, elaboração de organograma, entre outros objetivos.
Entretanto, outros referenciais podem ser utilizados para diagnosticar determinados
aspectos das organizações. Dada a experimentação de novos modelos gerenciais, como a
gestão da qualidade, uma série de outras medidas é incluída no diagnóstico, com ênfase na
satisfação do cliente, seja interno ou externo à organização.
Na área de finanças, o diagnóstico visa ao melhor planejamento e ao melhor controle
dos recursos. Na área de produção, tradicionalmente os projetos têm girado em torno do setor
de materiais e controle de estoques. Entretanto, pressões de competitividade de mercado têm
levado as empresas a preocuparem-se com o levantamento de custos da produção e com o
relacionamento da empresa e fornecedores, bem como com a comparação com os
competidores, buscando referenciais de excelência, o que pode abrir novas opções de
oportunidades.
4.6 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
FIGURA 25
56
O desenvolvimento eficaz de projetos específicos, como os destinados a hotéis, resorts

e atrativos turísticos, é um aspecto importante do planejamento. Trata-se de um assunto
especializado, mas, em linhas gerais, o processo segue estes passos:
1) primeiro passo (identificação do projeto) – a identificação do projeto é feita,
preferencialmente, como parte do plano e do programa abrangente de
desenvolvimento turístico para a área. Na falta de um plano de área, o projeto pode ser
identificado de forma independente, mas ainda dentro do contexto dos padrões gerais
de desenvolvimento turístico na área;
2) segundo passo (exame do projeto) – esse passo envolve o planejamento
conceitual e a análise da pré-viabilidade do projeto e determina se há possibilidade de
a proposta ser viável. Se o projeto for julgado inviável, ele será, então, abandonado e
outro tipo de projeto será considerado;
3) terceiro passo (planejamento do projeto e análise da viabilidade) – a elaboração e
análise da viabilidade (de mercado, econômica e financeira) do projeto são construídas
juntamente com uma avaliação dos impactos ambientais e sociais. Se o projeto for
julgado inviável, ou capaz de gerar impactos ambientais ou sociais inaceitáveis, ele
será, então, abandonado ou substancialmente modificado;
4) quarto passo (organização do projeto) – determina-se a abordagem
organizacional para o desenvolvimento do projeto. Uma estrutura organizacional
existente, quer pública ou privada, pode, às vezes, ser utilizada; ou uma nova
organização, como uma sociedade de desenvolvimento pública ou privada, pode ser a
abordagem mais apropriada;
5) quinto passo (financiamento do projeto) – obtém-se a fonte de financiamento para
a execução. Para isso, podem ser necessárias a promoção do projeto e a provisão de
incentivos de investimentos e, por conseguinte, a mobilização de fundos;
6) sexto passo (implementação do projeto) – a implementação do projeto é feita e
têm início o recrutamento e o treinamento de pessoal para trabalhar nas instalações; 57
7) sétimo passo (gerenciamento do projeto) – o gerenciamento do projeto é um
processo contínuo e inclui a promoção de mercados turísticos e a manutenção
adequada das instalações.
Ao longo do processo de desenvolvimento e gerenciamento do projeto, uma
coordenação perfeita deve ser mantida com as comunidades locais. Tal coordenação é
importante para assegurar que os residentes entendam o conceito do projeto, o plano e o
programa de desenvolvimento e concordem com esse. É crucial que as comunidades tenham a
oportunidade de serem beneficiadas pelo projeto.
4.7 A ÉTICA DO PROJETO
FIGURA 26

Vivemos tempos difíceis, todos sabem. Todos os países têm enfrentado circunstâncias
que prejudicam severamente sua economia, e amplos setores da população submergiram na
pobreza e na desesperança. Muitos informativos de organismos e empresas especializadas na
análise econômica mostram e confirmam o que o cidadão comum já supunha a partir da
observação atenta da realidade: esses danos que afetam quase toda a sociedade não são frutos
do acaso nem se originam unicamente da atividade maléfica dos agentes econômicos externos à
região. Os maus tempos e as circunstâncias difíceis também são resultado da imoralidade que
tem impregnado o exercício do poder na esfera do Estado, na empresa privada e em muitas 58
organizações sociais de nossos países.
O abuso, a soberba e a impunidade, alimentadas e legitimadas por uma ideologia
tecnocrática, calculadora e utilitária, colocada a serviço da ganância sem limites, intoxicaram a
sociedade e colocaram em xeque muitos valores humanos que sustentavam a convivência
decorosa dos indivíduos. A ética foi deslocada pelo pragmatismo dos números.
A realidade das instituições públicas, das empresas privadas e das organizações em
geral mostra que os maus tempos levaram consigo a confiança que as pessoas deveriam ter
naqueles que desempenham funções diretivas. Cada vez mais são em menor número os
cidadãos que acreditam sem ressalvas em alguém que represente o poder instituído.
Tudo isso incidiu negativamente sobre o funcionamento das organizações, das
relações familiares e do estado anímico dos indivíduos. O desemprego, a exploração impiedosa
e a emigração maciça, a precedência social, o individualismo exacerbado, a frustração e o medo,
a miséria, a delinquência; são diversas expressões e consequências do dano causado ao corpo
social pela irresponsabilidade e desonestidade daqueles que têm abusado do poder em seus
cargos hierárquicos.
Mas nem tudo é desolação. As circunstâncias descritas também têm gerado uma
consciência coletiva extremamente crítica com respeito ao passado recente e um sentimento de
revolta diante das consequências nefastas que se verificam no presente.
As mudanças do estado atual das coisas é uma tarefa vital e inadiável que requer a
união de muitos esforços e vontades. Por sorte, nossas sociedades têm enormes reservas
morais e muitos indivíduos íntegros, capazes de impulsionar e encabeçar as transformações
necessárias em todos os setores e níveis da atividade pública, econômica e social.
As mudanças que nossa sociedade e suas organizações necessitam só poderão se
materializar mediante um amplo movimento ético encabeçado por líderes éticos. Líderes cuja
ação se fundamenta nos conhecimentos especializados e na capacidade profissional, mas,
sobretudo, em uma visão que defenda e fomente os princípios e valores mais caros ao ser
humano: a honradez, a solidariedade, a justiça social, a defesa da vida e o respeito à dignidade
dos indivíduos.
Vocês devem estar pensando: e o que isso tudo tem em comum com os projetos
turísticos? Ora, a ética está intrinsecamente ligada aos projetos turísticos, que não são feitos
sozinhos, são elaborados por um grupo de pessoas que de certa forma estão sempre em busca
de algo e que, muitas vezes, não medem esforços para conseguir o que desejam.
Cada projeto corresponde a um contexto, com as necessidades sociais e política, não
existe fórmula mágica: tudo depende do uso que se faz deles e do contexto em que se 59
desenvolvem. Todavia, em igualdade de circunstâncias se aposta sempre em propostas
sustentáveis, em benefício principalmente da população local, com claros objetivos sociais e
culturais.
Portanto, o ideal são os projetos interdisciplinares que tendem a apontar para objetivos
transversais: ao desenvolvimento e bem-estar de uma população, mediante estratégias
convergentes (turismo, cultura, meio ambiente) se aposta por projetos fomentados por
administrações locais ou regionais e elaborados por técnicos locais ou de pequenas e médias
empresas. Esses intermediários que cercam os clientes, a população local e o tema que se vai
desenvolver, com suficiente sensibilidade e escassez orçamentária – como para realizar projetos
imaginativos vinculados à população que rompem as regras seriadas dos grandes parques
turísticos patrimoniais –, nos projetos que da mesma forma se pode visitar Pompeia e Chichén
Itzá que, projetos copiados de um a outro modelo, de um a outro país, onde a oferta somente
varia no menu, no vestuário ou na paisagem, mas onde os hotéis, as visitas, as festas, os
sorrisos dos guias e o isolamento da população será exatamente igual.
Propõem-se então a formação de consciência social em torno da necessidade de
fomentar projetos sob medida, pensados e elaborados para a população destinatária, uma
gestão especializada e um planejamento prévio para favorecer os processos imaginativos, de
desenvolver metodologias que são adequadas às circunstâncias existentes, à realidade própria e
insubstituível com clara carga social. Trata-se de pensar nas alternativas que favoreçam mais a
comunidade local e global.
 Como elaborar projetos turísticos com ética?

Primeiramente, a ética deve permear todas as ações de qualquer ser humano, pois ela
diz respeito à conduta humana, ou seja, o respeito aos nossos semelhantes. Quando se fala em
elaborar projetos com ética, é necessário ter boa conduta em uma série de fatores que vão
desde o respeito com as pessoas envolvidas no projeto, com a comunidade, seu modo de vida,
seu envolvimento no projeto e, mais importante ainda, a aceitação da comunidade. Para
entender melhor essa discussão, vocês podem testar em suas próprias cidades, ou região.
Existe algum projeto turístico sendo desenvolvido que vai afetar direta ou indiretamente seu
modo de vida? Os gestores desse determinado projeto foram até a sua comunidade para falar
desse projeto e explicar quais impactos existirão efetivamente?
Entenderam como a ética está incluída em um projeto turístico? Esse foi apenas um
pequeno exemplo para vocês refletirem.
Antes de iniciarmos o entendimento mais especificamente sobre os setores em que 60
podem ser desenvolvidos projetos turísticos, é preciso considerar a ética como sendo um dos
grandes pilares que nortearão todo o projeto desde o primeiro contato com o cliente (empresa,
governo, enfim, órgão que deseja desenvolver um projeto turístico).
Vocês devem estar pensando, mas por que ter ética? Se vou somente elaborar o
projeto? É justamente por isso.
Conforme foi relatado nos parágrafos anteriores, existem muitos projetos específicos
de turismo que somente mudam o nome do local e suas atrações, pois o resto é uma cópia fiel.
Ao se elaborar um projeto, algumas normas precisam ser atendidas tal como um roteiro de um
projeto.
Diante desse roteiro básico não se deve confundir com uma fórmula padrão para
realizar projetos; isso não existe. É justamente no momento da concepção do projeto que se
conhecerá a verdadeira habilidade da equipe responsável em desenvolver um trabalho para o
local X. Por exemplo, ele deve ser específico, é justamente essa especificidade que fará a
diferença.
Vocês acreditam que existe ética nos projetos turísticos feitos a base de cenarização?
No litoral sul da Bahia, no município de Coroa Vermelha, um exemplo didático de cenarização
criada pelo turismo é uma aldeia indígena, chamada de Jaqueira, localizada em uma área de
mata da reserva indígena pataxó. Com a promessa de ver uma aldeia de verdade, os turistas
são convidados a conhecer a Jaqueira por índios que trabalham como guias no centro comercial,
conforme revelado por um índio pataxó: “[...] na verdade, a gente mora no centro de Coroa
Vermelha, mas passa o dia na Jaqueira para atender ao turista que quer conhecer nossas
tradições”. Esse grupo de índios mora em casas de alvenaria, na sua maioria a beira-mar.
Para Cruz (2002), projetos de revitalização de centros históricos de capitais
nordestinas também têm gerado paisagens reconhecidamente artificiais. Apesar de a filosofia
motivadora de projetos dessa natureza pautar-se no resgate de traços arquitetônicos do
passado, o uso indiscriminado de cores na pintura das fachadas de edifícios antigos – como
forma de atrair o olhar do turista – tem transformado os conjuntos arquitetônicos, objetos de
restauração naquelas cidades, em verdadeiras alegorias turísticas.
A utilização de cores – de forma indiscriminada – na pintura de fachadas de edifícios
históricos ignora padrões arquitetônicos e estéticos vigentes nos períodos de construção dessas
edificações, transformando tais conjuntos arquitetônicos em mera alegoria. Turistas estrangeiros
(e muitos nacionais também) terão dificuldades para identificar, entre fotografias de uma possível
viagem por capitais nordestinas, em que local está cada um desses bairros históricos
revitalizados. 61
Espera-se que, com os exemplos dados e demais reflexões, vocês consigam refletir
mais sobre a ética em nossas ações cotidianas e também enquanto pessoas atuantes em
determinada área profissional.
5 A CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO DIRECIONADO À HOTELARIA
Um hotel surge, primeiramente, no sonho de um empreendedor. Um projeto tem a

finalidade de transformar esse sonho em realidade, bem como fazer com que o hotel sonhado
tenha sucesso econômico, atendendo as expectativas do empreendedor e cumprindo sua função
social, gerando riquezas, criando empregos e recolhendo impostos por meio do turismo.
A implantação de um hotel é baseada na metodologia de planejamento e nos fatores e
conceitos operacionais que variam conforme a categoria de hotel que se deseja implantar. A
gestão de projetos ordena uma sequência de estudos, pesquisas e tomadas de decisão, sempre
harmônicos aos preceitos referidos. Alguns pontos devem ser destacados:
 localização – muitas vezes, ela já está definida na cabeça do empreendedor.
Pode ser no local onde ele vive, ou em um local próximo, ou onde ele sempre sonhou
em ter um hotel. No âmbito das empresas, a localização é tecnicamente orientada, por
meio de estudos de mercado, verificando-se onde ocorrem as condições mais
favoráveis ao projeto;
 concepção do empreendimento – trata-se de considerar o ambiente no qual se
pretende implantar um hotel e as características de mercado que se pretende atender.
Os aspectos básicos para a concepção do hotel são:
 definição do nível do hotel – luxo, simples etc.;
 proposta do hotel – voltado para o lazer no litoral, de negócios, convenções,
ecologia, ou turismo de aventura etc.;
 características físicas – número de UHs, tipos de instalações, padrão da
decoração etc.;
 facilidades – piscinas, restaurantes, bares, salas de ginástica etc.;
 preços médios – referenciados às tarifas de concorrentes similares, à
demanda estudada e aos custos operacionais projetados;
 taxas de ocupação – estimativa de ocupação de UHs ao longo dos meses 62
do ano, dos dias da semana, em função de estudos de mercado.
 objetivos empresariais – visão de futuro do empreendimento, definição de
objetivos em longo prazo, diretrizes que serão priorizadas (tais como, prazos e taxas
de retorno do investimento, imagem desejada para o hotel, política de recursos
humanos, eventuais expansões etc.);
 fatores críticos e de sucesso – qualidade ou características de instalações físicas,
serviços adicionais que serão prestados ao hóspede, tecnologia utilizada, processos de
trabalho, qualidade no atendimento, equipamentos de lazer, gastronomia etc.;
 características operacionais – consistem na transposição de todos os aspectos
selecionados para o projeto do hotel, contemplando as especificações construtivas, de
equipamentos e padrões tecnológicos e de decoração.
Essas etapas estão encadeadas a seguir, nas fases do projeto: pré-projeto, projeto de
viabilidade econômica e projeto executivo.
 Pré-projeto
É o dimensionamento preliminar do hotel, para que se possam elaborar estimativas de
investimentos e uma projeção do hotel em operação, estimando-se receitas e despesas,
permitindo uma avaliação do resultado financeiro. É evidente que o pré-projeto incorpora todos
os conceitos e diretrizes estabelecidos pelo processo de planejamento.
O pré-projeto, geralmente, é refeito mais de uma vez, buscando melhor adequá-lo a
parâmetros econômico-financeiros, por meio da alteração do número de UHs ou qualquer outra
característica do empreendimento.
 Projeto de viabilidade técnico-econômica

O empreendimento é uma aplicação de recursos em longo prazo. Deseja-se examinar
a rentabilidade do investimento, verificando se a aplicação oferecerá lucro aos investidores. Esse
é o objetivo dos estudos de viabilidade econômica: verificar se o empreendimento será capaz de
produzir retorno dos investimentos que se pretende realizar. Pode-se dizer que o hotel é rentável
quando tem a capacidade de gerar recursos superiores aos investimentos nele realizados. O
projeto de viabilidade técnico-econômico é comumente exigido por instituições financeiras, ao
analisar pedidos de empréstimos.
 Projeto executivo
Trata-se da implantação física do empreendimento. É o conjunto de ações que levam à 63
construção do empreendimento. Essa etapa cuida desde os projetos de arquitetura e de
engenharia, desenvolvendo todas as atividades de contratação e realização de obras civis, até a
aquisição e montagem dos equipamentos, acompanhamento físico-financeiro, contratação e
preparação da equipe de empregados, planejamento e realização de campanha publicitária de
lançamento do hotel, pré-operação e demais medidas preliminares que levarão o
empreendimento à sua operação, tornando-se uma realidade. O projeto executivo lança mão de
cronogramas físicos e financeiros e de todo um processo de acompanhamento e controle das
atividades relativas à implantação do hotel.
 Projeto de viabilidade econômica

O projeto de viabilidade estuda o retorno dos investimentos. É uma análise econômica
que estima o tempo em que o empreendedor terá seu capital de volta e em que condições de
juros. O capital pode ser aplicado no mercado financeiro e auferir rendimentos, em forma de
recebimentos de juros. O empreendedor é a pessoa que tem recursos, mas que decide investir
em um hotel, em vez de simplesmente fazer uma aplicação financeira.
É o que se denomina de investimento produtivo e que contribui para o desenvolvimento
integrado da sociedade. Porém, para tornar-se atraente, o empreendimento precisa remunerar o
investimento em melhores condições que as aplicações de mercado de capitais. Então, sob esse
ângulo, o hotel concorre com uma aplicação financeira, devendo pagar juros maiores aos
investidores.
Esses resultados financeiros superiores atrairão o empreendedor a correr riscos e
operar um hotel, passando da condição de investidor financeiro para proprietário de uma
empresa, que gerará empregos e recolherá impostos.
Um hotel economicamente bem-sucedido propicia ao empreendedor retornos em
termos de juros sobre o capital investido, mais o aumento progressivo do valor patrimonial do
empreendimento, mais dividendos sobre os lucros e, finalmente, a contribuição de caráter
socioeconômico pela participação da empresa no desenvolvimento da região.
O projeto de viabilidade econômica estuda as possibilidades de retorno do
investimento, com base na comparação entre o valor investido para implantar o hotel e os
resultados financeiros operacionais desse, que se darão ao longo de um determinado período de
tempo.
O projeto realiza investimentos no presente, visando colher resultados no futuro, em
longo prazo. Como o dinheiro varia conforme o tempo, em função dos juros, precisa-se calcular o 64
valor presente de resultados que virão futuramente.
O projeto de implantação do hotel começa no tempo zero e leva dois anos para
projetar as instalações, construir e preparar para a operação. No terceiro ano, o hotel entra em
operação e começa a apresentar resultados anuais. Esses resultados são revertidos aos
investidores, como forma de recuperação do capital investido. Os estudos de viabilidade
econômica somarão esses resultados e calcularão quando ocorrerá o retorno total dos
investimentos, observando-se uma taxa de desconto definida pelos empreendedores.
Exemplo:
Supondo que um empreendimento tenha recebido investimentos de 1,2 milhão de
reais. A partir do terceiro ano, têm-se resultados anuais no valor de 450 mil reais. O
empreendedor deseja uma taxa de retorno de 20% ao ano.
Há métodos de análise de investimentos que se baseiam no conceito de fluxo de caixa
descontado e há outros que não. Entre os quais se baseiam, podem ser citados:
 valor atual líquido;
 taxa interna de retorno;
 índice de rentabilidade.
O valor atual líquido é o método que expressa os fluxos do projeto em termos de
valores monetários em uma mesma data. Essa data pode ser a do início do projeto, da análise
do investimento, ou a do momento atual. Por isso, tais fluxos são transformados em valores
atuais ou valores presentes e exigem, como foi exposto, a fixação de um fator para descontar os
fluxos financeiros. A denominada taxa de desconto é determinada pelo investidor ou referida ao
custo do capital. O valor atual líquido é um indicador de lucro do empreendimento; mostra os
ganhos ou perdas em relação aos investimentos, em valores presentes.
Taxa interna de retorno consiste em encontrar a taxa de desconto que iguala o valor
investido com os retornos financeiros proporcionados pelo projeto. Os procedimentos são
similares ao método anterior. Esse método se faz por tentativas visando aproximar o resultado
a zero.
Índice de rentabilidade é um método que adiciona ao valor atual líquido um
denominador comum que permite a comparação entre projetos. O índice de rentabilidade é o
quociente entre o valor atual (presente) das entradas e o valor atual (presente) das saídas.
índice de rentabilidade = valor presente das entradas

valor presente das saídas 65
A viabilidade econômica do hotel exige que se faça:

 elaboração do orçamento de investimentos;
 previsão de resultados operacionais do empreendimento.
Esses dois itens são essenciais para que se possa utilizar a expressão e ter uma
avaliação do projeto. Em contrapartida, a previsão de resultados representados pelas parcelas
de financiamento exige estudos de:
 projeção das receitas operacionais;
 estimativas de custos do hotel.
Dessa maneira, a aplicação da metodologia comporta três etapas de cálculos:

 elaboração do orçamento de investimentos;
 projeção de receitas operacionais;
 estimativas de custos do hotel.
 Orçamento de investimentos
Esse orçamento indica a destinação do capital investido. Em geral, os investimentos
em hotelaria subdividem-se em:
 aquisição de terreno;
 projetos de arquitetura e engenharia, tanto quanto de viabilidade econômica;
 execução de obras civis;
 aquisição e montagem de equipamentos;
 aquisição de mobiliários e utensílios;
 recrutamento, seleção e treinamento pessoal;
 pré-operação;
 capital de giro.
Cada caso precisa ser estudado. Há parâmetros para orçar elaboração de projetos de
engenharia e arquitetura. As obras civis baseiam-se na área construída e no preço médio por
metro quadrado praticado no mercado. Equipamentos e mobiliário podem ter preços
pesquisados, assim como os demais itens. A soma é o valor do investimento do hotel. O
mercado usa um referencial prático de mil vezes o valor da diária para o investimento por UH. 66
 Projeção de receitas operacionais

Definido o orçamento de investimentos, passa-se a estimar os resultados financeiros
do hotel. Os investimentos em hotelaria, segundo referências internacionais, apresentam retorno
em oito a dez anos. A primeira parcela a ser estudada são as receitas operacionais. Além da
hospedagem, é preciso estimar outras receitas, como, por exemplo, de alimentos e bebidas,
telefonia, lavanderia e aquelas relacionadas a aluguel de lojas, eventos, locação de
equipamentos de lazer etc.
Quanto à estimativa de custos é importante ressaltar que cada projeto tem suas
peculiaridades e exige um estudo detalhado dos componentes de custos. Os valores que
compõem o custo operacional do hotel são resultantes das características do empreendimento e
das estimativas de cada uma das parcelas de custos do hotel, como mão de obra, energia
elétrica, materiais, seguros, honorários etc. o analista precisa fazer um estudo detalhado de cada
um dos itens de custo.
A conclusão da análise de viabilidade do investimento é dada pela comparação da
soma dos resultados com valores investidos, no tempo presente e a uma determinada taxa de
juros.
Em função da taxa de juros estabelecida, os cálculos indicarão em que tempo ocorrerá
o retorno do investimento projetado. Quanto menos tempo, mais atrativo é o investimento. A
decisão de aceitar ou não cabe ao empreendedor.
Poderão ser analisadas alternativas, como o redimensionamento básico do hotel,
ampliando-se o número de UHs, mudando o tipo de produto etc.
6 TIPOS DE PROJETOS TURÍSTICOS
Os tipos de projetos turísticos podem ser os mais diversos: investimento, reformulação,

ampliação, modernização, relocalização, operação, instalação, implantação, viabilidade
econômico-financeira, viabilidade técnica, viabilidade de mercado, arquitetônico, organizacional, 67
entre outros.
Para o desenvolvimento de um destino ou projeto turístico, devem ser considerados os
seguintes aspectos:
 acesso – facilidade e proximidade com o mercado;
 amenidades – conjunto de fatores e circunstâncias que tornem a vida mais
agradável.
Também existem critérios para viabilidade de um projeto turístico:

 decisão política, com compreensão do alcance econômico e social do turismo;
 concepção da natureza do projeto;
 escolha locacional;
 planejamento da área;
 aspectos institucionais;
 viabilização financeira;
 promoção.
Dependendo do encargo e do contexto territorial, da metodologia e, sobretudo, dos

tipos de interesses (sociais, econômicos, políticos), são estabelecidos distintos tipos de projetos
como você verá nas próximas seções.
6.1 PROJETOS TURÍSTICOS CRIADOS PARA CONSUMO EM MOMENTOS DE ÓCIO E
TEMPO LIVRE, BASEADOS NA TEMATIZAÇÃO CULTURAL
Respondem ao descobrimento por parte da indústria turística de que rentabilidade

potencial do setor cultural, e de sua fácil manipulação para criar produtos sob medida, em seu 68
sentido seja mais econômico e menos sustentável. Exemplo disso são os pacotes turísticos, que
incluem as mesmas pautas seriadas e artificiais, nas que o turista e o cidadão nunca se
encontram com a população local.
Objetivos desse tipo de projetos:
 criar um produto de consumo para massas;
 criar produtos turísticos baseados em argumentações temáticas ligadas ao
patrimônio cultural, como estratégia de venda;
 fomentar o consumo do ócio;
 conseguir rentabilidade econômica.
Características:
 escassa sustentabilidade. Esse tipo de indústria necessita da renovação contínua,
por isso busca periodicamente novas propostas que sejam facilmente consumíveis;
 macroprojetos seriados e padronizados, que são divididos em:
 estáticos – parques de atrações tematizados; sem base científica, nem
objetivos educativos ou culturais; aproveitam determinados momentos históricos
ou marcos culturais para sua manipulação;
 dinâmicos – eventos ou rotas turístico-culturais convertidas em produtos
seriados e completamente comercializados, que oferecem pacotes fechados,
onde as infraestruturas são sempre similares, somente mudam as paisagens e o
clima.
Destinatários:
 os consumidores (já que nesse caso falamos de consumo e produto);
 a população local, indiretamente (como mão de obra, geralmente).
Agentes:
 empresas de grande formato, que se permitem exportar e copiar os produtos em
um mercado turístico global;
 os políticos, que decidem sobre a idoneidade do projeto (são projetos de alta
rentabilidade política, já que oferecem numerosos postos de trabalho sem
qualificação);
 as empresas de manutenção e montagem, assim como as pessoas contratadas 69
(em geral em condições de contrato precárias).
Metodologia:
 projetos de viabilidade econômica.
Valorização:
 conforme a tabela a seguir.
TABELA 5
Pontos debéis Pontos fortes
Projetos globalizados. Confusão entre Se esse tipo de iniciativa é mais
subcultura e ócio. Benefícios indiretos para a uma estrutura cultural e social bem
população local, em um grau sempre de argumentada com uma oferta diversificada,
serviços indiretos ou subcontratados. Decapita- e uma visão respeitosa da cultura que é
se a iniciativa privada da pequena e da média apropriada, converte-se em uma proposta,
empresa do setor, anulando-se a criatividade e mas que favorece a variedade e as
fomentando a dependência econômica. possibilidades de complementar uma oferta
Temporalidade do projeto até que se esgote a planejada. Nos casos em que é o foco do
demanda de consumo. Falta de criatividade do desenvolvimento de uma população,
projeto em si, já que só mudam os detalhes do converte-se em uma opção
contexto, não as ideias. A cenarização da desenvolvimentista.
cultura mal entendida, em que as formas de vida
cotidiana se desfazem ou se convertem em
objeto de espetáculo, leva à ruptura entre
visitante e cidadão.
FONTE: Vazquez, 2008.
Vamos relembrar!
Um projeto turístico que se caracteriza por ser criado ao consumo do ócio é bastante
presente no nosso cotidiano. Quem não ouviu falar ou até mesmo visitou o parque temático
Disneyworld? Esse parque nasceu de um projeto onde seu grande objetivo era fazer as pessoas
consumir seu tempo livre por meio de variados atrativos construídos. Muitos personagens são
70
explorados no parque, o mais famoso é Mickey Mouse. Nesse parque temático e em outros
diversos espalhados pelo mundo, inclusive no Brasil – o parque do Beto Carrero World é um
deles –, são produtos feitos única e exclusivamente para o comércio; o grande objetivo desses
parques é vender. Os visitantes não têm contato com a população local, viajam para desfrutar os
atrativos do parque.
A venda é feita por produtos dentro do próprio parque, fotografias com roupas dos
personagens, lembranças, como camisetas, chaveiros, fotografias tudo incentivando a
memorização do parque. Geralmente esses locais usam muitas estratégias para incentivar a
permanência do cliente (shows, paradas etc.).
A “Parada dos Sonhos” na Disney, realizada à noite, foi alternativa para fazer com que
os clientes permaneçam maior tempo dentro do parque – consumindo, é evidente.
FIGURA 27

O Beto Carrero World usa muito desses recursos para atrair as pessoas e mantê-las
mais tempo no parque. Produz cinco shows, cujas entradas são pagas separadamente. Um
deles é o “Acqua”, simulação de um naufrágio em que os artistas fazem uma apresentação
simulando o fundo do mar.
FIGURA 28
71
Projetos de parques semelhantes ao da Disney podem ser traduzidos também como a

criação de paisagens artificiais criadas pelo turismo, que permite ao homem ignorar aspectos
naturais e culturais do lugar e materializar suas fantasias por meio da construção de paisagens
onde naturalmente elas jamais poderiam estar. Como, por exemplo, levar animais selvagens em
um parque que simula seu habitat natural.
É importante salientar também que muitos projetos turísticos são feitos a revelia, sem
apoio da comunidade (ou até mesmo sem o conhecimento por parte dela); contratam-se
empresas de consultoria a fim de tornar o local turístico, só que isso é perigoso e o efeito pode
ser inverso. Porque nem toda cidade tem vocação para ser turística. Que o turismo gera
benefícios econômicos todos sabemos, mas é importante frisar que a comunidade tem que
desejar, tem que participar, tem que saber o que acontecerá com sua cidade.
Outro fato que geralmente é presenciado quando se elaboram projetos para o
consumo do ócio é a cenarização de uma determinada situação.
Por exemplo, conhecer a Amazônia: é fato que muitos desejam, agora, preparar
índios para fazer a dança da chuva e demais rituais considerados sagrados pela tribo só para
o turista assistir. Isso se torna cenarização, que macula a imagem do local; pois todos sabem
que somente algumas tribos indígenas da Amazônia que não têm contato com outras pessoas
fazem rituais, bem como não usam roupa, ou seja, ficam vestidos de acordo com seus
ancestrais, os demais já perderam bastantes características do modo de vida de seus
antepassados, inclusive alguns possuem equipamentos considerados modernos em suas
casas (celular, TV a cabo, carros). 72
FIGURA 29
A imagem acima será parte de um teatro ou será que faz parte do cotidiano das tribos
indígenas existentes às quais os turistas têm acesso?
6.2 MACROPROJETOS DE REGENERAÇÃO URBANA, BASEADOS NO PATRIMÔNIO
Apostas arriscadas, geralmente de grande custo econômico e cultural, para o resto dos
equipamentos e serviços culturais, que sofrem do peso de repartição de esforços desses
projetos. São projetos de uso integral, que pretendem atrair visitantes a zonas deprimidas para
abrir brechas em guetos sociais.
Objetivos desse tipo de projeto: 73
 regenerar uma zona degradada;
 criar uma nova imagem de marca competitiva;
 construir marcos patrimoniais;
 fomentar o consumo turístico e cultural;
 conseguir rentabilidade política.
São grandes apostas, personalizadas em um modelo de gestão pública e cultural.
Características:
 impacto midiático e fundamentalismo urbanístico.
Destinatários:
 os visitantes atraídos pelo glamour do edifício, a coleção etc.;
 a população local, que convive com esses equipamentos, de forma direta ou
indireta.
Agentes:
 os políticos que apostaram no projeto;
 equipes especializadas de técnicos de prestígio, para seu desenho, execução.
Metodologia:
 projetos midiáticos que apostam em modelos de gestão empresarial ou mista,
pública-privada.
Valorização:
TABELA 6
Pontos débeis Pontos fortes
Quando esses projetos não estão Em mudanças com adequadas
acompanhados de estratégias de regeneração estratégias pode-se conseguir uma proposta
social, a população local somente os assume cultural e educativa destinada à população
como estranhos, portanto necessitam de apoio local que integre o equipamento com a 74
continuado de fortes campanhas de paisagem social e fomente a integração e
dinamização social e cultural. Esse objetivo inter-relação cultural.
somente se situa em segunda ordem de Também pode oferecer uma oferta
prioridades antes de uma programação cultural de grande novidade, já que se espera
cultural exclusiva. desses centros uma alta qualidade em sua
A revalorização destes entornos gestão e contribuição criativa a comunidade.
urbanos favorece a especulação e Essas medidas devem ser
deslocamento da população original. acompanhadas de outras de proteção e
fomento que evitem a especulação urbanística
e a conseguinte expulsão dos habitantes
originais. Erradicar um problema não é
transferi-lo para outra zona de subúrbios, onde
não enxergamos, mas sim chegar a raiz do
problema.
Como exemplo de macroprojeto de regeneração urbana, podemos citar Puerto

Madero, localizado em um antigo porto da capital argentina, Buenos Aires. Era uma região
abandonada, com alto índice de criminalidade, com construções antigas (porém sem nenhuma
conservação). Após a implantação do projeto de regeneração, essa área tornou-se um
referencial da cidade para todos os moradores e também para os turistas.
Outro exemplo de projeto de regeneração urbana é o Pelourinho (em Salvador, na
Bahia), que deixou de ser uma área completamente degradada, para ser uma área de interesse
de turistas. Apesar de a população local ter sido retirada das casas – que em sua grande maioria
estão tombadas pelo patrimônio histórico, e são basicamente usadas para comércio, outras
permanecem fechadas, pois as casas foram arrumadas somente externamente, com pinturas,
não apresentam condições seguras para moradia.
6.3 PROJETOS DE DINAMIZAÇÃO TURÍSTICO-CULTURAL
São baseados na consecução de uma série de produtos turístico-culturais, adequados 75
ao entorno, às expectativas dos visitantes e aos recursos que difundem. Geralmente são
obrigações ou propostas desenhadas para um equipamento cultural, ou um território bem
definido. Somente são associados a equipamentos do tipo de centros de interpretação, museus
que são espaços de acolhida ao visitante e redistribuição de fluxos turísticos, com conteúdo
cultural e turístico.
Objetivos:
 criar produtos culturais de uso turístico. Sobressaem-se os objetivos frente ao
processo, facilitando a agilidade do desenho e do produto;
 propiciar o conhecimento do patrimônio cultural, facilitar seu uso, desfrute,
valorização e conservação;
 conseguir rentabilidade política em qualidade de imagem exterior e interior;
 fomentar o consumo turístico-cultural.
Características:
 geralmente associados a um território, ou a um marco cultural localizado no
território, assim como um modelo de desenvolvimento local.
Destinatários:
 os visitantes atraídos por uma oferta de qualidade;
 a população local como usuária secundária.
Agentes:
 os técnicos do equipamento cultural de origem, que elaboram o encargo,
coordenam e supervisionam;
 os políticos que decidem a idoneidade do projeto;
 os desenhistas e executores do projeto (técnicos independentes, empresas
especializadas, o próprio pessoal do equipamento etc.).
Metodologia:
 baseada no planejamento estratégico de elaboração de projetos culturais e na
interpretação do patrimônio.
Valorização: 76
TABELA 7
Pontos débeis Pontos fortes
Seu principal problema é o abandono, Podem ser projetos originais,
a inconstância da administração, ou o implantados por vontade política e
oportunismo político, porque só tem apoio da constância dos próprios profissionais dos
população. centros ou equipamentos.
A profissionalização do projeto e sua O custo econômico não é tão alto
vinculação com a comunidade deveriam ser como os benefícios culturais e turísticos que
aspectos complementares, mas requerem ética geralmente revertem na população. Esse
profissional e trabalho extra que nem sempre tipo de projeto geralmente é para empresas
coincidem. de pequeno e médio portes, favorecendo o
tecido empresarial e criativo do setor
cultural.
Como exemplos desse tipo de projeto, temos as visitas guiadas dos museus para
estudantes, onde um guia do próprio local se encarrega de mostrar as obras de arte.
Um exemplo de projeto de dinamização turístico-cultural com enfoque para incentivar a
visitação de turistas e também dos locais faz parte da realidade da grande maioria dos museus
de Londres, que após as 16 horas tornam a entrada livre, para incentivar a visitação aos museus
a quem não tem condições financeiras para pagar as entradas.
 Por que projetos como esses são importantes?
Porque inserem a população no contexto cultural, social. Esse tipo de projeto significa
dizer a população local: “olha, temos uma história importante que precisa ser conhecida por
todos, por isso achamos importante sua presença”. A facilitação de livre acesso mesmo em
horário determinado gera um efeito bastante agregador na comunidade.
6.4 PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL BASEADOS NO PATRIMÔNIO CULTURAL 77
Trata-se de projetos que buscam os recursos disponíveis para fomentar o

desenvolvimento social, priorizando os âmbitos culturais, sociais e educativos. A rentabilidade
econômica do patrimônio é consequência da diversificação dos setores produtivos e da
manutenção e conservação do próprio patrimônio.
Objetivos:
 criar consenso e estratégias de participação em torno dos projetos culturais e dos
cidadãos existentes;
 proporcionar à comunidade o conhecimento do patrimônio cultural para seu uso e
desfrute;
 criar sinal de identidade;
 conseguir rentabilidade social.
Características:
 sustentabilidade social e cultural.
Destinatários:
 a população local fundamentalmente;
 e indiretamente, os visitantes.
Agentes:
 os agentes sociais, formados por empresários, profissionais, universitários,
comerciantes etc.; enfim, todos aqueles que estão relacionados ao uso do patrimônio,
os profissionais do patrimônio;
 os políticos que decidem a idoneidade do projeto e sua ideologia;
 os profissionais do patrimônio que supervisionam junto com os agentes sociais o
adequado desenvolvimento do projeto;
 os mediadores que desenham e executam o projeto (técnicos independentes,
empresas especializadas, pessoal da administração etc.).
Metodologia:
 baseada no planejamento estratégico, na interpretação do patrimônio, na 78
mediação social-cultural, na integração e colaboração com a população local.
Valorização:
TABELA 8
Pontos debéis Pontos fortes
Escassa valorização dos projetos Sem dúvida, um projeto com uma
culturais por parte da população, o que boa gestão e intervenção pode ser o
favorece a falta de implicação desta; escassa aglutinante do entorno de uma comunidade
valorização econômica dos projetos, tanto em a seu patrimônio cultural, dando lugar a
custo humano como de produção, o que leva à pequenas iniciativas, destinadas à
falta de dedicação, tempo ou recursos. Por população local. O que é bom para a
isso, a demanda cultural e social se responde comunidade é bom para o visitante. Mas não
com propostas realizadas com baixas se pode esquecer que a autenticidade segue
condições de trabalho e remuneração, por falta sendo um valor em nossa sociedade. A
de valorização social e política, de estratégias participação e o consenso não conduzem
de manutenção e de execução. sempre à melhor opção do ponto de vista do
Essas condições de trabalho dão profissional, mas sim pode levar à opção
lugar a um trabalho voluntário, que não pode mais adequada do ponto de vista social, e,
tirar mais partido dos meios existentes, devido portanto, será assumida pela comunidade,
a essa falta de consciência sobre o esforço valorizada, e terá possibilidades de futuro.
que se realiza. Essas condições provocam Apesar da escassa valorização
também, a simplificação do setor, menos comercial e margem econômica, mesmo que
custos e arriscada. os resultados não são sempre os mais
Em numerosas ocasiões os otimistas, técnicos ou estéticos, este tipo de
resultados desses trabalhos carecem de projeto ainda conserva a preocupação e a
planejamento e propostas de gestão. São imaginação de como propor soluções
apresentados e abandonados à sua sorte, em diferentes.
mãos de uma administração com iniciativa, Este tipo de trabalho com a
que se bem realizado o esforço inicial de comunidade são os mais difíceis de elaborar
assumir ou planejar o projeto, carece de meios pelo grande número de implicação pessoal, 79
para sua manutenção ou colocar em prática ou mas merece a aposta.
não se conseguiu suficiente implicação social
para que o projeto vá mais adiante de uma
legislatura política.
Exemplos desse tipo de projeto são as festas das comunidades locais, onde em
algumas vezes existe incentivo do governo local para a sua realização. O grande objetivo desse
incentivo é não perder contato com as festas típicas da região. A Festa do Divino, realizada em
muitos lugares no interior do Brasil, pode ser considerada de grande valor cultural.
Outro exemplo bastante conhecido é a Festa do Nosso Senhor do Bonfim, em
Salvador, evento em que as baianas lavam as escadas da Igreja do Bonfim. A princípio era uma
manifestação religiosa da comunidade, mas atualmente é também atrativo turístico, e milhares
de pessoas acompanham esse dia.
6.5 SETORES DO TURISMO EM QUE SE PODEM DESENVOLVER PROJETOS
Os projetos turísticos são destinados a desenvolver vários setores dentro da cadeia

produtiva do turismo. Ao contrário do que muitas pessoas pensam, não se realiza um projeto
turístico só para desenvolver o turismo em uma determinada cidade. Muitos projetos são realizados
para desenvolver as mais variadas empresas do setor de turismo. Por exemplo: pode-se
desenvolver um projeto para a construção de um empreendimento hoteleiro, que precisa antes de
sua implantação, de estudo minucioso sobre a cidade onde será implantado. Isto serve:
 para implantar áreas de camping, seja pública ou privada;
 para a implantação de restaurantes;
 para o desenvolvimento do turismo no espaço rural;
 para o desenvolvimento do ecoturismo;
 para a abertura de agências de viagens;
 para empresa de animação e recreação;
 para atividades marítimo-turísticas.
E ainda, projeto turístico de inclusão social que consiste de equipamentos públicos 80
adaptados para a recepção e a prestação de serviços adequados aos portadores de deficiências
físicas e motoras. Entre outros, o objetivo dos exemplos dados acima foi para auxiliar no
entendimento de que é amplo o universo de projetos ligados ao setor de turismo que pode ser
desenvolvido (marketing, planejamento ambiental etc.).
7 INTRODUÇÃO À ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Conforme observado nas seções anteriores, existem variados tipos de projetos

turísticos, mas existem questões que são fundamentais a todos os tipos de projetos. Por isso, é
fundamental que se inicie um projeto respondendo às seguintes questões:
a) qual é o objetivo?
b) quais são as etapas ou tarefas necessárias para alcançar o objetivo?
c) quem ou o que é necessário para a execução de cada etapa ou tarefa?
A técnica, a elaboração e análise de projetos surgiram da necessidade de entender a
racionalização do processo decisório, na escolha entre diferentes e diversas alternativas.
7.1 ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
FIGURA 30
81
Um projeto é elaborado para atender determinadas necessidades do solicitante. Para

tanto, organiza-se um roteiro personalizado conforme as exigências requeridas. Quanto maior a
complexidade, maior também os detalhamentos no plano. A organização das etapas e do
cronograma é definida conforme as características do projeto. A seguir, são apresentados dois
modelos de roteiros para elaboração de projeto.
 Modelo 1: Roteiro para elaboração de projeto

Primeira parte:
1) denominação;
2) principais acionistas;
3) histórico da atividade da empresa.
Segunda parte:
1) introdução;
2) objetivos;
3) mercado;
4) tamanho;
5) localização;
6) detalhamento do projeto;
7) engenharia (layout);
8) orçamento;
9) fontes de recursos;
10) aspectos jurídicos;
11) cronograma;
12) conclusão.
Terceira parte: 82
 anexos – estudos complementares, questionários, formulários, mapas, gráficos,
leis, literatura técnica utilizada.
 Modelo 2: Roteiro para elaboração de projeto

1. Identificação
1.1 Nome do projeto
1.2 Nome dos membros da equipe do projeto
1.3 Data de elaboração do projeto
2. Justificativa ou introdução
3. Objetivos
4. Detalhamento do projeto/estratégia de ação:
4.1 Localização e tamanho
4.2 Descrição dos serviços, sistema de funcionamento, especificações (layout),
equipamentos necessários, organograma da empresa
4.3 Requisitos técnicos (recursos humanos, materiais, administrativos)
4.4 Orçamento
4.5 Fontes de recursos
4.6 Cronograma
5. Medidas de implementação
5.1 Técnicas
5.2 Legais
6. Conclusão
7.2 BASES IMPORTANTES PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETOS
 Introdução
É a matéria que serve de preparação para a leitura completa do projeto. Refere-se à
originalidade, importância e necessidade do trabalho, delineando-se brevemente como foram
trabalhadas as partes.
Exemplo: o manual de preservação e conscientização ecológica será muito importante 83
para o futuro dos distritos. Até o momento, não se publicou, ainda, um trabalho destinado à
população e aos turistas em geral. Por isso, elaboramos esse projeto, cuja principal finalidade é
organizar essas informações em um manual para turistas e moradores da região.
 Diagnóstico
Consiste na identificação do problema, que deve ser descrito minuciosamente, com
observações pertinentes sobre suas consequências no organismo institucional ou empresarial.
Qual é o problema que se pretende solucionar com a ação que está sendo proposta? Se não
resolvido, quais suas prováveis manifestações? E em quais setores? Apresentar, se possível,
dados estatísticos e informações precisas sobre o problema. Exemplo: o predador homem tem
nos dado motivos de preocupação – está consumindo e destruindo os recursos naturais, porque
ocupa o espaço de maneira desordenada, contamina e polui os rios e suja as matas com objetos
de difícil absorção pela terra.
Essa é uma informação típica do diagnóstico. Podem-se acrescentar dados sobre o
aumento da atividade predatória, sua variação em anos e que danos estão causando, por
exemplo, ao rio X, à água potável, à floresta nativa e à fauna de determinada região.
O estudo de mercado pode fazer parte do diagnóstico, pois corresponde a dados
obtidos a partir de pesquisas (entrevistas ou bibliografias) que situem o problema e/ou interesse
em que se encontre uma solução para ele.
 Justificativa
Corresponde à exposição das razões, dos motivos que tornam a proposta verdadeira.
Tendo situado (realizado o diagnóstico) os problemas, expõe-se a intenção de atuar sobre eles.
No exemplo citado – por meio da elaboração de um manual –, apresentam-se as razões (que
podem ser os argumentos, provas testemunhais, ou outras, da necessidade de tal ação).
Exemplo: com esse problema, que vem se agravando anualmente, é necessária uma
ação imediata, para que se passe a considerar a preservação da natureza como o meio mais
eficiente de melhorar a qualidade de vida, visto que o ser humano depende da água para
sobreviver, assim como do solo e do bioequilíbrio das outras espécies. Por isso, escolhemos
uma atuação educativa que pretende agir sobre dois tipos de pessoas: os moradores e os
turistas que visitam a região.
Dentre essas ações educativas possíveis, a escolha recaiu sobre a elaboração de um
manual de conscientização para a preservação ecológica. O motivo primeiro que se coloca é sua
abrangência, pois, com esse material escrito de forma simples e com ilustrações, resolve-se a 84
dificuldade que a população receptora teria, por exemplo, em ter de frequentar cursos para
esclarecimentos.
Logo, a justificativa liga a proposta de solução ao problema diagnosticado e expõe as
razões para escolher esse caminho visando solucioná-lo. Como o problema supõe a quem a
ação proposta deve ser destinada, tal justificativa informa também quem será a população alvo,
ou seja, com quais pessoas se pretende atuar. Pode-se colocar uma subdivisão denominada
população alvo. Como aqui se justifica também a escolha dos lugares (municípios e outros) onde
o projeto irá ser realizado, outra subdivisão pode ser acrescida, ou seja, a da localização, que
situa e descreve os pontos geográficos e históricos locais.
 Objetivos
Correspondem aos itens que se pretende atingir com a proposta. Em geral, são
expressos com o verbo no infinitivo. Exemplos:
 despertar consciência sobre a necessidade de preservação ao meio ambiente;
 motivar a ação de proteção à natureza contra ações predatórias que, em nome do
turismo e da expansão urbana, possam agredir a natureza;
 esclarecer que o ecoturismo é um importante processo de formação da
consciência ecológica junto a crianças, adolescentes e adultos;
 informar aos moradores e visitantes sobre a existência de áreas de preservação
natural, para que se evite sua destruição por falta de informações.
Esses propósitos funcionam como compromissos assumidos, ou como alvos que se
pretende atingir, com a ação decorrente da elaboração do manual e sua divulgação.
 Desenvolvimento do projeto
Corresponde ao conjunto dos itens necessários para que a realização do projeto se
efetive. Assim, pode conter o seguinte:
1) detalhamento do projeto – tratando-se do manual a que nos referimos, é
necessário que se explicite o conteúdo, por exemplo: definição dos principais termos
utilizados (ecoturismo, ecossistema e etc.); a natureza e a saúde humana; o problema
do desmatamento, preservação das matas, rios, cachoeiras e lagos etc.;
2) divulgação e a maneira como a ação proposta será divulgada (encarte em jornais,
distribuição de material como cartazes, catálogos etc.) para quem, onde e como será
feita a divulgação e qual é a quantidade de material e o número aproximado de
pessoas a quem se destina; 85
3) layout do material (que deve ser descrito com detalhes) – tamanho, número de
páginas, cor da capa (se houver), tiragem e release (documento, texto);
4) orçamento – é preciso que se faça uma previsão de gastos em minúcias: cada
aquisição deverá ter seu valor unitário e total indicado, e o preço lançado deve
corresponder ao mercado, depois de feita a pesquisa. Nenhum dado deve ser omitido;
5) patrocínio – relacionar os patrocinadores e parcerias;
6) cronograma – relacionar as ações que compõem o projeto, a data para o seu
início, sua duração em dias, meses anos e o término de cada uma, na sequência das
realizações;
7) conclusão – revelar a crença na ação que está sendo planejada, nos seus
resultados e sua eficácia. Pode-se relatar o que foi feito, por exemplo: o objetivo
principal desse trabalho foi apontar e promover os atrativos naturais e culturais da
localidade X, por meio da elaboração de um guia turístico que contivesse informações
úteis e atualizadas sobre a potencialidade turística do município; uma das maiores
preocupações da equipe foi com a escolha da linguagem a ser utilizada, facilidade de
consulta dos atrativos e as possibilidades reais de edição;
8) anexação de todo o material que se julgue importante para a complementação do
que já foi exposto – modelos de questionário para pesquisa, gráficos que mostrem os
resultados, modelo e conteúdo de guias e manuais que serviram de parâmetros e do
selecionado e modificado pela equipe, cópia de cotação de preços etc.;
9) bibliografia.
Você poderá aprofundar mais esses tópicos na seção Detalhamento do Projeto.

7.3 MONTAGEM DE PROJETOS
Como os projetos envolvem complexidade e resolução de questões, é de suma

importância que, de início, crie-se um cronograma de projeto que estabeleça as tarefas ou
etapas e os recursos humanos, financeiros e materiais.
Atualmente, existem inúmeros programas de computador que ajudam na montagem
dos projetos; alguns, como o Project, da Windows, permitem a emissão de relatórios 86
personalizados, de acordo com as necessidades do coordenador do projeto.
Existem diversas técnicas de programação para projetos; entre elas cita-se o gráfico de
Gantt, que utiliza barras horizontais, cada uma representando uma única tarefa no projeto. As
barras são colocadas dentro de um período de tempo, chamado escala de tempo. O
comprimento relativo de uma barra de Gantt individual representa a duração de uma tarefa, o
tempo necessário para completar uma tarefa. As linhas conectando as barras individuais
refletem as relações entre as tarefas. Por exemplo, uma tarefa não pode ser iniciada enquanto a
outra não for finalizada.
Para a elaboração desse cronograma, necessita-se de:
 listagem das tarefas;
 estimativa de duração das tarefas;
 definição das datas previstas para início e fim de cada tarefa.
Há vantagens e desvantagens em utilizar essas técnicas, como veremos a seguir.
Vantagens:
 simples, de fácil entendimento e notificação;
 plano, a programação e o progresso podem ser retratados graficamente juntos.
Desvantagens:
 não mostram a interligação entre as tarefas;
 não fornecem elementos para a avaliação do andamento real do projeto;
 uma tarefa atrasada não significa projeto atrasado.
Observe na figura a seguir um exemplo do gráfico de Gantt.
FIGURA 31
87
O método do caminho crítico – Critical Path Method (CPM) – é uma técnica padrão de
gerenciamento de projetos para determinar quais são as tarefas críticas. O programa de
desenvolvimento das tarefas de pesquisas – Program Evolution Research Task (PERT) – é outra
técnica de programação, e, para elaborá-la, necessita-se:
 listagem das tarefas;
 estimativa de duração de cada tarefa (dias, meses, semanas);
 ligação entre as tarefas (relação de dependência).
Essa técnica expressa as seguintes vantagens:

 interligação e interdependência entre as tarefas;
 interligações explícitas na coordenação do projeto;
 planejamento alternativo;
 determinação das folgas entre as tarefas, sem que acarrete a alteração da
programação final do projeto;
 determinação das tarefas críticas, isto é, aquelas cujo atraso acarretará prejuízo à
conclusão do projeto;
 determinação do tempo necessário para conclusão do projeto.
Desvantagens:
 complexidade;
 exigência de muitos dados.
7.4 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DE UM PROJETO
 Título (o quê?)
O título deve ser preciso e curto. Preciso no sentido de indicar realmente o conteúdo, o 88
assunto tratado no projeto. Curto, evitando-se palavras inúteis, como contribuição ao estudo das
atividades turísticas culturais da macrorregião da cidade X. Se o projeto for realizado em um
determinado espaço geográfico, esse deve constar no título. Por exemplo: Projeto de
Desenvolvimento Turístico da Cidade X.
 Introdução (por quê?)

A introdução tem por objetivo conduzir o leitor ao assunto, ou problema, que será
tratado no projeto. Conforme Feitosa (1995, p. 62): “Costuma-se dizer que uma introdução deve
começar por uma definição sucinta do objetivo do trabalho e pela exposição dos motivos que
determinam sua execução.” Por outro lado, é preciso que o emissor tenha a dizer o que o
receptor quer saber. Assim, a função da introdução é transmitir ao leitor algo como: você vai
gostar de ler o meu texto, porque nele trato de X e de Y, e vou lhe trazer informações novas do
seu interesse.
A introdução deverá conter as seguintes informações:
 o assunto a ser estudado e de que forma será enfocado;
 a razão que o levou a desenvolver esse assunto como projeto;
 classificação dos termos ou conceitos utilizados;
 inserção do assunto do projeto em um conteúdo mais amplo (científico ou teórico).
Quando o projeto é desenvolvido em segmentos bem delimitados, com módulos
independentes, a ordem de produção dos diversos itens não é rígida. Isso quer dizer que o autor
é totalmente livre para começar pela seção que bem entender, não precisando iniciar
necessariamente pela introdução.
 Objetivos do projeto (para quê?)

Os objetivos definem o que você quer alcançar no projeto. Devem ser precisos, pois
constituem os parâmetros do projeto, ou seja, o fio condutor. Muitos autores subdividem os
objetivos em gerais e específicos: objetivos gerais – quando são inseridos em um contexto mais
amplo e abrangente; objetivos específicos – quando visam precisamente aos aspectos do
problema a ser enfocado.
Os objetivos podem ser apresentados de duas formas: proposições e hipóteses.
Usualmente para projetos turísticos, com exceção dos projetos de pesquisa, utilizam-se
proposições, que são mais amplas e contêm uma declaração formal. Já as hipóteses são
declarações afirmativas e precisas. Representam esquematizações realizadas a partir do
levantamento de dados. Uma hipótese é uma possível verdade, uma afirmação provisória. 89
Tanto as proposições como as hipóteses deverão receber respostas na conclusão do
projeto. O desmentido de uma hipótese também é resultado válido para o pesquisador de um
projeto de pesquisa. Assim como poderá haver conclusões em que seja preciso dizer que não se
chegou a conclusão alguma e que não há qualquer sugestão a ser feita.
 Estudo de mercado (para quem?)

Os passos para definição, pesquisas e análise do mercado de um projeto podem ser
descritos como:
1) definição do público-alvo dentro dos seguintes segmentos (podendo escolher mais
de um):
 executivos;
 turistas nacionais;
 turistas internacionais;
 pessoas em trânsito e a negócios;
 estudantes;
 pessoas desacompanhadas, viúvos, divorciados, etc.
Aqui, analisa-se quantitativamente (aspectos demográficos, socioculturais e
econômicos) e qualitativamente esse público, respondendo às seguintes questões:
 quem é?
 o que pensa?
 como age?
2) Pesquisa:
 da localidade (cidade e região) onde se pretende desenvolver o projeto;
 do número de pessoas que habitam na localidade, número estimado de
pessoas que transitam pela cidade ou região e com que frequência;
 das preferências, das necessidades e hábitos da comunidade local;
 sobre a concorrência, verificando:
 número de empresas, suas atividades e abrangência;
 número de concorrentes diretos;
 movimento dos concorrentes;
 se o concorrente tem proximidade de avenidas, praças, 90
estacionamentos;
 fluxo de veículos que transitam próximo ao concorrente;
 número de pessoas que transitam pelo local, de acordo com os dias
da semana e sazonalidade próxima ao concorrente.
3) Análise da concorrência em relação à política de serviço, produtividade,
comunicação, preços, etc.
O estudo de mercado compreende o estudo da oferta e da demanda de determinado

serviço ou bem de consumo e deve responder basicamente a duas questões:
1) há mercado para o projeto?
2) em que condições de mercado o projeto pode ser empreendido?
As respostas podem ser obtidas por meio de:

1) pesquisa exploratória – como fontes secundárias, como publicações de governo,
de associações de classes, comercial, industrial, de empresas de pesquisa
profissional, entre outras que podem oferecer, em alguns casos, informações
suficientes para resolver satisfatoriamente a questão. Mas há necessidade de que as
fontes secundárias sejam atualizadas, exatas e confiáveis;
2) pesquisa conclusiva, que pode ser realizada por meio de:
 abordagem de observação – simplesmente observa o comportamento da
demanda e registra os acontecimentos. A desvantagem é que não relata o que
as pessoas estão pensando e sentindo, ou quais são os seus motivos;
 abordagem do questionário – proporciona informação sobre impressões,
atitudes e motivações dos consumidores.
Existem três tipos de levantamento, intitulados métodos de abordagem do questionário:
 entrevista pessoal – é o método mais caro, porque os pesquisadores precisam
contratar, treinar e supervisionar os entrevistadores. É também o método mais flexível,
porque as perguntas podem ser passadas e repassadas, a fim de garantir que a
informação seja obtida. Sabe-se quem está sendo entrevistado;
 entrevista telefônica – é o mais rápido dos métodos de levantamento. Em pouco
tempo, e por um baixo custo, podem-se obter as respostas. Mas só atinge quem tem
telefone, e é muito fácil alguém desligar o telefone sem responder. O número de 91
perguntas deve ser limitado. Esse método pode ser útil para uma pesquisa preliminar,
quando pode ser acertada uma entrevista pessoal posterior;
 levantamento pelo correio – é o método mais barato. Abrange grandes áreas
geográficas, elimina a interferência do entrevistador e as pessoas têm maior
disponibilidade de tempo para as respostas.
Como desvantagem: não oferece oportunidade para que os pesquisadores esclareçam
as perguntas; não se sabe quem respondeu; maior tempo para se obter a devolução das
respostas; nem sempre há devolução de todos os questionários enviados e há dificuldade para
se obter os endereços atualizados para o envio dos questionários.
Para a realização da pesquisa conclusiva, é necessária a elaboração de questionários.
Para a elaboração de um questionário é importante observar os seguintes itens:
 enfoque das perguntas – formular somente as perguntas necessárias; indagar o
que vai fazer com essa informação (ela é realmente necessária?). Se não se destinar
ao uso, não deverá ser solicitada. Devem-se evitar perguntas pessoais, que envolvam
dados exatos de renda e idade. Utilizar palavras simples, que possam ser
compreendidas com facilidade; ser específico e evitar generalizações e perguntas que
insinuem as respostas;
 ordenação das perguntas – depois de decidir o que e como perguntar, precisa-se
escolher a ordem das perguntas. As perguntas iniciais devem ser interessantes. As
perguntas difíceis devem ser colocadas dentro do corpo do questionário, não no início;
 aspectos físicos do questionário – deve ter boa aparência. A composição, o
método de impressão e o papel utilizado são importantes. As perguntas não devem
ser acumuladas, nem o tipo de letra deve ser tão pequeno que o questionário seja de
difícil leitura;
 pré-teste do questionário – antes de o questionário ser amplamente distribuído, os
pesquisadores devem previamente testá-lo. As pessoas escolhidas para o pré-teste
devem ler o questionário item por item e explicar ao pesquisador o que cada um significa.
Dessa maneira podem ser descobertos muitos problemas de significado oculto;
 amostra – é a parte representativa da população. Quanto maior o número de
indivíduos na população, menor o número de indivíduos selecionados para a amostra.
Quanto maior o grau de precisão desejado, maior deve ser a amostra;
 coleta de dados – na coleta de dados, o pesquisador deve tomar certos cuidados, 92
como: identificar, indicar o tempo que a entrevista tomará e estimular para que os
entrevistados respondam ao questionário. Isso deve ser levado em conta tanto para
entrevistas pessoais, como para entrevistas telefônicas e levantamento postal. Com o
processamento e a análise dos dados, é realizada a tabulação e, para contemplar o
trabalho, elabora-se a redação conclusiva do estudo de mercado, que deve ser simples
e direta. Inicialmente, deve-se explicar o processo de pesquisa utilizado depois,
apresenta-se um sumário dos pontos altos e, finalmente, são mencionadas as
limitações que o estudo possa ter e quaisquer problemas que tenham sido
identificados, quando da coleta de dados ou da pesquisa exploratória.
 Tamanho (qual a abrangência do projeto?)

A determinação do tamanho dos projetos refere-se a sua capacidade de serviço, de
atendimento durante um determinado período. Para determinar o tamanho ótimo de um projeto,
consideram-se as relações entre os diversos aspectos levados em conta no estudo de
implantação, como:
1) tamanho x mercado:
 total de demanda a ser atingida;
 exigência de uma grande escala de serviço;
 variação e crescimento da demanda.
2) tamanho x localização:
 distribuição geográfica do mercado;
 influência da localização nos custos de serviço e distribuição.
3) tamanho x investimento:
 exigência de uma escala mínima de serviços, para justificar os
investimentos necessários.
4) tamanho x financiamento:
 definição da alternativa que oferece a maior segurança e facilidade.
5) tamanho x outros fatores:
 pessoal habilitado;
 capacidade administrativa;
 comercialização.
93
 Localização (onde?)
Para definir a localização de um projeto, devem ser considerados os seguintes itens:
 mercado;
 facilidades de distribuição dos serviços;
 terrenos disponíveis;
 facilidade de acesso;
 condições de vida;
 leis e regulamentos;
 estrutura tributária;
 facilidades de acesso aos materiais de serviços;
 mão de obra;
 energia elétrica;
 água.
7.4.1 Detalhamento do projeto
Trata-se da descrição dos serviços previstos, com o procedimento de operações em

sequências lógicas.
O sistema de funcionamento deverá ser detalhado com:
 horário;
 dias da semana;
 número de pessoas para o atendimento;
 número de equipamentos disponíveis;
 materiais necessários.
7.4.2 Engenharia layout
FIGURA 32
94
A engenharia e o layout do projeto devem especificar tecnicamente os elementos que

compõem o conjunto de serviços, de maneira detalhada e precisa, permitindo a montagem e
funcionamento do serviço desejado. Na imagem anterior são vistos os elementos que irão
compor a área de lazer de um determinado hotel.
Estas são as fases que compõem essa etapa:
1) fase de estudos – que absorve:
 estudos preliminares:
 informações sobre o processo de serviço;
 patentes;
 literatura técnica;
 inovações;
 experiência;
 verificação de disponibilidade de serviços e produtos.
 projeto básico:
 caracterização do serviço (características físicas);
 especificação dos requisitos físicos do projeto;
 especificação dos equipamentos e seus índices de rendimento;
 planta da construção e sua distribuição no terreno;
 planta da distribuição espacial dos equipamentos. 95
 projetos complementares:
 infraestrutura de saneamento básico;
 estradas.
2) fase de montagem – corresponde a:
 contratação geral das obras;
 montagem dos equipamentos;
 controle dos contratos e testes de funcionamento.
Para o layout é importante considerar:

 formato – colocar as medidas que serão utilizadas (por exemplo: 12 cm x 27 cm) e
justificar o porquê dessa escolha (por exemplo, praticidade de manuseio e de porte);
 analisar os tamanhos de folhas de papel existentes no mercado e verificar qual
proporciona maior aproveitamento e economia;
 programação visual – analisar até que ponto o apelo visual é mais importante ou
tão importante quanto o conteúdo escrito. Estar consciente de que a inclusão de muitas
cores e figuras altera o custo do produto;
 tipologia – escolha das fontes das letras para os títulos e para o texto;
 a escolha do papel – a gramatura pode ser de 85, 90, 120, 160, 170 ou 180
gramas; a textura, lisa ou rugosa; o papel, pode ser branco ou colorido; o tipo de papel.
7.4.3 Orçamento de custos do projeto
FIGURA 33
96

Orçamento é o documento que iguala em termos financeiros os gastos e ganhos; é o

documento que homogeneíza, em termos financeiros, os estudos de mercado, engenharia,
localização, tamanho, para uma avaliação das repercussões econômicas do investimento que se
pretende realizar.
A elaboração do orçamento permite estimar:
 rentabilidade do projeto;
 ponto de equilíbrio;
 importância de cada item de custo;
 contribuição do projeto no setor econômico e seu efeito multiplicador.
São dados do orçamento:

 custos previstos – pessoal, material e de serviço;
 receitas esperadas (preço x quantidade dos serviços prestados);
 possíveis alterações desses preços.
7.4.4 Plano de captação de recursos
FIGURA 34
97
Antes de iniciarmos a discussão sobre como captar recursos para viabilizar os projetos,
serão apresentadas a seguir formas de investimento do projeto que, de certo modo, estão
associadas aos recursos que serão captados posteriormente.
 Investimento
Corresponde a investimento e financiamento de projetos. Tem por finalidade estimar o
total de recursos de capital que será necessário para o projeto. O estudo de investimento é muito
importante, pois a partir dele se estudará o financiamento do projeto, o custo, a rentabilidade e
sua prioridade. São:
1) capital fixo – os elementos de composição e volume dos investimentos em capital
fixo podem ser classificados em bens tangíveis e bens intangíveis:
 consideram-se bens tangíveis:
 pagamento de terrenos e áreas de recursos naturais (aquisição,
registro em cartório, limpeza, drenagem etc.);
 custos dos equipamentos postos na obra e sua instalação;
 custos das construções e instalações complementares.
 os bens intangíveis podem ser:
 custo das pesquisas, experiências e estudos prévios, incluindo o do
projeto;
 patentes e similares;
 custos da organização da empresa (gastos legais com registros e
alvarás);
 despesas com serviços de engenharia e administração durante a
construção (assistência técnica, desperdícios com matéria-prima);
 custos da etapa inicial de operações;
 instalação das obras (acampamento para operários);
 imprevistos (inflação, alta de preços);
 juros durante a construção. 98
2) estimativa do capital circulante (flutuante):
 pagamento de mão de obra;
 matéria-prima.
A captação de recursos de um projeto tem por objetivo determinar a viabilidade e

otimização de seu esquema financeiro. Envolve:
 levantamento das possibilidades de captação de poupanças, no ritmo e escala
necessários para a realização dos investimentos;
 definição da combinação ótima dos recursos a serem levantados, considerando as
diferentes características de adequação, custos e risco;
 gastos financiados pelo governo ou por instituições de fomento.
Os fatores para atrair os investimentos nacionais e internacionais giram em torno do
patrimônio envolvido, do retorno necessário do investimento, da estabilidade macroeconômica
(inflação, taxa real de juros, estrutura e infraestrutura econômica, estabilidade de capitais locais,
autonomia do Banco Central e câmbios) e da estabilidade econômica do país.
A participação do governo brasileiro em financiamento de projetos turísticos se dá por
meio dos recursos do Banco Mundial e da União. O Ministério do Turismo disponibiliza, em seu
site (www.turismo.gov.br), um banco de dados contendo informações sobre linhas de
financiamento, dados econômicos e financeiros, cadastro de empresas prestadoras de serviços
e fornecedoras de produtos e editais para chamada de projetos.
O roteiro para elaboração de projeto dos meios de hospedagem de turismo fornece a
forma de apresentação do projeto definitivo, que facilitará o acesso aos incentivos fiscais e
financeiros previstos na legislação turística vigente.
7.4.5 Formas de financiamento e incentivos de um projeto turístico
Conforme ficou estabelecido na Lei Geral do Turismo nº 11.771/08, de 17 de setembro

de 2008, o fomento da atividade turística será por meio da habilitação a linhas de crédito oficiais
e ao Fundo Geral de Turismo (FUNGETUR). O crédito será concedido às pessoas físicas ou
jurídicas, de direito público ou privado, com ou sem fins lucrativos, que desenvolverem
programas e projetos turísticos. Elas poderão receber apoio financeiro do Poder Público, 99
mediante: cadastro efetuado no Ministério do Turismo, no caso de pessoas de direito privado;
participação no Sistema Nacional de Turismo, no caso de pessoas de direito público.
O suporte financeiro ao setor turístico será por meio: da Lei Orçamentária Anual;
alocado ao Ministério do Turismo e à EMBRATUR; do Fundo Geral do Turismo (FUNGETUR);
de linhas de crédito de bancos e instituições federais; de agências de fomento ao
desenvolvimento regional; alocados pelos Estados, Distrito Federal e Municípios; de organismos
e entidades nacionais e internacionais; e da securitização de recebíveis originários de operações
de prestação de serviços turísticos, por intermédio da utilização de Fundos de Investimento em
Direitos Creditórios (FIDC) e de Fundos de Investimento em Cotas de Fundos de Investimento
em Direitos Creditórios (FICFIDC), observadas as normas do Conselho Monetário Nacional
(CMN) e da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). O Poder Público Federal poderá viabilizar,
ainda, a criação de mecanismos de investimentos privados no setor turístico.
 O que é o FUNGETUR
O FUNGETUR é a sigla de Fundo Geral de Turismo (criado pelo Decreto-Lei nº 1.191,
de 27 de outubro de 1971, alterado pelo Decreto-Lei no 1.439, de 30 de dezembro de 1975,
ratificado pela Lei nº 8.181, de 28 de março de 1991). O fundo terá seu funcionamento e
condições operacionais regulados em ato do ministro de Estado do Turismo.
O FUNGETUR tem por objetivo o financiamento, o apoio ou a participação financeira
em planos, projetos, ações e empreendimentos reconhecidos pelo Ministério do Turismo como
de interesse turístico, os quais deverão estar abrangidos nos objetivos da Política Nacional de
Turismo, bem como consoantes com as metas traçadas na Política Nacional de Turismo (PNT),
explicitados nessa Lei.
 De onde vêm os recursos do FUNGETUR?
Recursos do Orçamento Geral da União; contribuições, doações, subvenções e
auxílios de entidades de qualquer natureza, inclusive de organismos internacionais; devolução
de recursos de projetos não iniciados ou interrompidos, com ou sem justa causa; reembolso das
operações de crédito realizadas a título de financiamento reembolsável; recebimento de
dividendos ou da alienação das participações acionárias do próprio Fundo e da EMBRATUR em
empreendimentos turísticos; resultado das aplicações em títulos públicos federais; quaisquer
outros depósitos de pessoas físicas ou jurídicas, realizados a seu crédito; receitas eventuais e 100
recursos de outras fontes que vierem a ser definidas; e superavit financeiro de cada exercício.
 Como é possível acessar recursos do FUNGETUR?

A operacionalização do FUNGETUR poderá ser feita por intermédio de agentes
financeiros.
 Outros órgãos financiadores do turismo
PRODETUR
O Programa de Ação para o Desenvolvimento Integrado do Turismo (PRODETUR) é
um programa global de desenvolvimento turístico regional, estruturado e concebido pelos
governos federal e estadual, para financiar a implantação de infraestrutura de suporte ao
turismo, propiciar e incentivar investimentos da iniciativa privada para implantação de
equipamentos turísticos. É a primeira experiência no campo de desenvolvimento turístico
regional a ser implementada no País, com financiamento externo.
O programa, atualmente nomeado Programa de Desenvolvimento do Turismo
(PRODETUR), é uma parceria entre o Ministério do Turismo (MTur) e o Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID), encerrou 2008 com um saldo de 15 cartas-consulta aprovadas pela
Comissão de Financiamentos Externos (COFIEX), do Ministério do Planejamento.
Além disso, o MTur assumirá integralmente a contrapartida dos estados no
financiamento do programa e destinar US$ 25 milhões para o fortalecimento institucional das
unidades gestoras estaduais e municipais.
BNDES
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) tem linha de
crédito para projetos turísticos. Podem ser beneficiadas as áreas de meios de hospedagem
(inclusive barcos-hotéis), parques temáticos, zoológicos, ônibus ou micro-ônibus de luxo, casas
de espetáculos, churrasqueiras, equipamentos de lazer, ferrovias turísticas, escolas que se
dediquem à formação de mão de obra especializada. Tem por objetivo a melhoria da qualidade
de vida da população brasileira, apoiando investimentos que visem ao fortalecimento da
competitividade da economia brasileira, à geração de emprego e à melhoria dos postos de
trabalho e atenuação das desigualdades regionais.
Em alguns casos, os financiamentos poderão chegar a 90% do valor do
empreendimento. Informações sobre os financiamentos do BNDES poderão ser obtidas no 101
endereço eletrônico da instituição (<www.bndes.gov.br>).
Banco do Nordeste
O Banco do Nordeste é o principal agente financeiro do governo federal, para a
promoção do desenvolvimento econômico e social da região Nordeste. Para a atividade turística,
o Banco do Nordeste oferece alguns programas de financiamento com recursos de diversas
fontes.
Beneficiários:
 setor público – Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste
(PRODETUR-NE);
 setor privado – Programa de Apoio ao Turismo Regional (PROATUR); Programa
de Geração de Emprego Turístico no Nordeste (PROGETUR); Programa Nordeste
Competitivo.
Para mais informações sobre esses programas, pode ser acessado o seguinte
endereço: <www.bnb.gov.br>.
Banco da Amazônia
O Banco da Amazônia administra o Fundo Constitucional de Financiamento do Norte
com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econômico e social da Região Norte, cuja
ação se dá mediante a execução de programas de financiamento, voltados para o
desenvolvimento das atividades produtivas da região, de forma compatível com o Plano de
Desenvolvimento da Amazônia.
Beneficiários:
São beneficiários do financiamento do Banco Amazônia, os produtores e empresas
(pessoas físicas e jurídicas), suas associações e cooperativas de produção que desenvolvem
atividades produtivas nos setores agropecuário, mineral, industrial, agroindustrial e turístico.
Mais informações você poderá acessar o seguinte endereço eletrônico:
<www.basa.com.br>.
FINEP
A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), empresa pública vinculada ao
Ministério de Ciência e Tecnologia (MICT), é o banco de financiamento à ciência e tecnologia do 102
País. Oferece condições de financiamentos atraentes, no fomento e apoio a estudos, pesquisas,
projetos e programas que visem à geração, difusão e uso do conhecimento.
Beneficiários da FINEP:
Empresas públicas e privadas, inclusive as micro e pequenas empresas;
universidades, centros e institutos de pesquisa; órgãos do governo; outras instituições que
também desenvolvam atividades científicas e/ou tecnológicas.
Para mais informações, acesse <www.finep.gov.br>.
SEBRAE
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) disponibiliza
alguns programas para esse setor. Para mais informações, basta entrar em contato com o
SEBRAE de sua região ou Estado.
Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal

Você poderá conhecer os financiamentos e taxas destinadas para a realização de
projetos turísticos, consultando a gerência de qualquer uma das agências dessas instituições
bancárias.
As linhas de crédito para o turismo atualmente vigentes são dispostas a seguir.
Fundo Constitucional de Financiamento do Norte (FNO)

Para Turismo Sustentável. É uma parceria entre o Ministério do Turismo e o Ministério
da Integração Nacional e Banco da Amazônia S. A.
Finalidade: financiar todos os bens e serviços necessários à implantação, ampliação e
modernização de empreendimentos turísticos na Região Norte, com recursos do Fundo
Constitucional de Financiamento do Norte (FNO).
Público-Alvo: micro, pequenas, médias e grandes empresas que exerçam atividade
produtiva na cadeia de turismo na Região Norte; associações e cooperativas em atividade há
mais de seis meses, com, pelo menos, 70% do quadro social composto de micro (grupo I) e
pequenos empresários (grupo II).
Mais informações sobre limite financiável, teto financiável, encargos financeiros e
prazo, podem ser obtidas no site <www.bancoamazonia.com.br >.
Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF) 103

Utilizado para turismo rural. Parceria entre os ministérios do Turismo e do
Desenvolvimento Agrário e o Banco do Brasil S. A.
Finalidade: apoiar o desenvolvimento de projetos turísticos em propriedades familiares,
como: pousadas, restaurantes, locais de pesque-pague e cafés coloniais, com recursos do
PRONAF e do Fundo Constitucional de Financiamento do Centro-Oeste (FCO).
Beneficiários: produtores rurais enquadrados no PRONAF – Grupos “C” e “D” e “E”.
Para mais informações sobre encargos financeiros, tetos de financiamento e prazo,
acesse <www.bb.com.br>.
Programas de Geração de Emprego e Renda (PROGER)

Utilizado para turismo e investimento. Parceria entre o Ministério do Turismo, o
Ministério do Trabalho e Emprego e o Banco do Brasil S. A.
Finalidade: financiamento de projetos de investimento e capital de giro associado,
voltado apara implantação, ampliação e modernização de empreendimentos no setor turístico
brasileiro, com recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) que proporcionem geração
ou manutenção de emprego e renda.
Público-Alvo: micro e pequenas empresas, com faturamento bruto anual de até R$ 5
milhões, pertencentes à cadeia produtiva do segmento de turismo e às empresas voltadas ao
enoturismo (uva + vinho + gastronomia + turismo).
Para mais informações sobre teto financiável, encargos financeiros e prazo, acesse
<www.bb.com.br>.
Fundo de Garantia de Operações (FGO)

Utilizado para turismo regional. Parceria entre os Ministérios do Turismo e da
Integração Nacional e o Banco do Brasil S. A.
Finalidade: financiar todos os bens e serviços necessários à implantação, ampliação e
modernização de empreendimentos turísticos, com ou sem capital de giro, na região
Centro-Oeste, com recursos do Fundo Constitucional de Financiamento do Centro-
Oeste (FCO).
Público-Alvo: empresas que se dediquem à atividade turística na Região Centro-Oeste,
como: meios de hospedagem; acampamento turístico; restaurantes; agências de
turismo; organizadoras de congressos, convenção, seminários e eventos congêneres.
Para mais informações sobre limites financiáveis, tetos de financiamento, encargos 104
financeiros e prazos, acesse <www.bb.com.br>.
Programa de Apoio ao Turismo Regional (PROATUR)

Parceria entre os Ministérios do Turismo e da Integração Nacional e o Banco do
Nordeste S. A.
Finalidade: financiar a implantação, expansão, modernização e reforma de
empreendimentos do setor turístico na Região Nordeste, com recursos do Fundo Constitucional
de Financiamento do Nordeste (FNE).
Público-Alvo: empresas que se dediquem à atividade turística na Região Nordeste.
Para mais informações sobre limites financiáveis, teto de financiamento, encargos
financeiros e prazos, acesse <www.bnb.gov.br>.
BNDES Automático
Parceria entre o Ministério do Turismo e o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social.
Finalidade: financiamento para a realização de projetos de implantação, expansão e
modernização, incluindo aquisição de máquinas e equipamentos novos, de fabricação nacional,
e capital de giro associado.
Público-Alvo: empresas que exerçam atividade produtiva na cadeia do turismo.
Para mais informações sobre limites financiáveis, teto financiável, encargos financeiros
e prazo, acesse <www.bndes.gov.br>.
Agentes financeiros: agências das instituições financeiras credenciadas pelo BNDES.
FINAME
Parceria entre o Ministério do Turismo e o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social.
Finalidade: financiamento para aquisição isolada de máquinas e equipamentos novos,
de fabricação nacional credenciados pelo BNDES.
Público-Alvo: empresas que exercem atividade produtiva na cadeia do turismo.
Para mais informações sobre limite financiável, teto financiável, encargos financeiros e
prazos, acesse <www.bndes.gov.br>.
Agentes financeiros: instituições financeiras credenciadas pelo BNDES.
PROGER - para turismo/investimento 105

É uma parceria entre o Ministério do Turismo, o Ministério do Trabalho e Emprego e a
Caixa Econômica Federal.
Finalidade: financiamento de projeto de investimento e capital de giro associado para
micro e pequenas empresas do ramo turístico, com recursos do Fundo de Amparo ao
Trabalhador (FAT).
Público-Alvo: micro e pequenas empresas da cadeia produtiva do setor de turismo.
Para mais informações sobre encargos financeiros, limite de financiamento e prazo,
acesse <www.caixa.gov.br>.
PROGER – para turismo e capital de giro

Parceria entre o Ministério do Turismo, o Ministério do Trabalho e Emprego e a Caixa
Econômica Federal.
Finalidade: capital de giro para micro e pequenas empresas do ramo turístico, com
recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT).
Público-Alvo: micro e pequenas empresas da cadeia produtiva do setor de turismo.
Para mais informações sobre encargos financeiros, limite de financiamento e prazo,
acesse <www.caixa.gov.br>.
Com o título de “Programas de Financiamento para o Turismo”, o site do Ministério do

Turismo (<www.turismo.gov.br>) contém um roteiro no sentido de auxiliar o empreendedor do
turismo a ter acesso às principais linhas de crédito de investimento, operadas pelo Banco do
Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES), Banco do Nordeste e Banco da Amazônia. Indica, em linhas gerais, as etapas mais
relevantes de um processo de crédito para investimento.
Segundo o Ministério do Turismo, os financiamentos concedidos pelos bancos oficiais
às empresas do setor de turismo, de janeiro a outubro de 2008, atingiram a marca dos R$ 2,92
bilhões. O resultado representa um crescimento de quase 30% na comparação com o mesmo
período de 2007.
Os financiamentos são destinados a capital de giro e a investimentos (reformas,
modernização e aquisição de máquinas e equipamentos, obras civis, entre outros). Até outubro
de 2008, o Banco do Brasil ofertou o maior volume de recursos, cerca de R$ 1,5 bilhão, seguido
pela Caixa Econômica, com R$ 1,1 bilhão. Os desembolsos realizados pelo Banco do Nordeste
somaram R$ 208 milhões, enquanto que as operações com recursos do BNDES totalizaram R$
48 milhões. O Banco da Amazônia foi responsável pela liberação de R$ 40 milhões para o 106
desenvolvimento do turismo na Região Norte.
De acordo com o diretor de Financiamento e Promoção de Investimentos no Turismo
do MTur, Hermano Carvalho, de 2003 (ano de criação do Ministério do Turismo) a 2008, houve
um aumento expressivo no volume de financiamentos para o setor: “Foram mais de R$ 12
bilhões em financiamentos”.
Em 2003, os financiamentos liberados para hotéis, pousadas, agências de viagens,
bares, restaurantes e outros empreendimentos voltados para o turismo chegaram a R$ 1 bilhão.
Em 2007, foram R$ 2,57 bilhões, equivalentes a 135% de crescimento em cinco anos.
8 AVALIAÇÃO DE PROJETOS
A avaliação abrange vários processos conduzidos em diversos níveis organizacionais,

como: verificação do funcionamento de unidades de serviço, revisão do programa ou
autoavaliação, avaliação de desempenho do pessoal envolvido no projeto e resultados obtidos.
A avaliação poderá ser para aperfeiçoamento e decisão sobre programas, com fins de
prestação de contas, como forma de pesquisa ou pesquisa avaliativa. A preocupação, nesse
item, foi esboçar um roteiro para análise de projetos, pois existe bibliografia específica nessa
área de abordagem.
8.1 ROTEIRO PARA ANÁLISE DE PROJETOS
FIGURA 35
107
FONTE: Altrendo Images. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/470658721>.

O roteiro apresentado a seguir é uma das possibilidades para avaliar um projeto

turístico. O que se tenta mostrar neste roteiro é de que maneira todas as partes que contemplam
um projeto são avaliadas, por isso as seções aparecem divididas para análise.
 Apresentação:
Apreciação sobre a redação (ortografia e gramática), disposição gráfica, clareza e
precisão das ilustrações, das referências e dos anexos.
 Análise técnica:
1) identificação do projeto;
2) finalidades, objetivos e metas:
 estão definidos com precisão e clareza;
 há coerência;
 são exequíveis, utópicos, ambiciosos, tímidos, satisfatórios face ao
problema abordado e às condições oferecidas para a intervenção;
 os objetivos e as metas são compatíveis entre si ou complementares.
3) justificativa:
 é esclarecedora, quanto à necessidade da realização do projeto;
 apresenta os principais aspectos da questão;
 as diversas variáveis da situação foram analisadas e correlacionadas;
 foram detectadas demandas ou necessidades suficientes para justificar o
projeto;
 foi evidenciada a capacidade financeira;
 foi demonstrada a existência de técnica adequada;
4) detalhamento do projeto:
 operações:
 o detalhamento deixou bem claro o conjunto de ações; 108
 há operacionalização nessas operações;
 há lógica e sequência, são viáveis;
 o método, as técnicas, os instrumentos, o momento, o local e as
responsabilidades de cada ação ficaram claros;
 as especificações adotadas são as mais recomendadas, face aos
recursos disponíveis e aos objetivos.
 recursos financeiros:
 há correspondência entre os recursos financeiros previstos pelo
projeto e a dimensão do problema;
 houve indicação de fontes de recursos;
 há viabilidade na proposta financeira;
 recursos humanos:
 há correspondência entre o número do pessoal alocado e a
qualificação das exigências, para o alcance dos objetivos do projeto;
 é projeto exequível no que se refere aos recursos humanos.
 recursos materiais:
 correspondem às necessidades do projeto;
 são viáveis.
 medidas de implementação:
 foram previstos os instrumentos legais, administrativos e técnicos,
indispensáveis à execução do projeto.
9 COMERCIALIZAÇÃO DE PROJETOS TURÍSTICOS
FIGURA 36
109
FONTE: Comstock Images. <http://www.thinkstockphotos.com/image/78461639>. Acesso: 28 abr. 2014.
Os projetos turísticos podem ser comercializados por meio de consultoria, prestada por
uma empresa em que atuam especialistas em determinadas áreas do conhecimento que
desenvolvem projetos diversificados. Essa empresa tem como objetivo básico responder ou
atender às necessidades das empresas ou pessoas físicas, quando assim solicitada por meio de
aconselhamento ou proposição. A construção de projetos por meio de uma empresa de
consultoria possibilita visão externa mais ampla, neutralidade – porque o consultor não faz parte
do que se pretende desenvolver – e experiência na realização dos mais diversificados projetos.
É contratada para a realização de tarefas temporárias.
A maneira como esses projetos são comercializados varia de acordo com uma série de
fatores que estão envolvidos na execução do projeto; alguns deles são o tipo e a abrangência do
projeto a ser realizado.
Vocês devem estar se perguntando: “Agora que aprendi a fazer um projeto turístico,
como posso comercializá-lo?”
Bem, o processo de venda e negociação de forma independente de um projeto turístico
não é tão simples. Pois a iniciativa privada, quando deseja os serviços de elaboração de um
projeto turístico, contrata escritórios de consultoria na área. Agora, viabilizar um projeto turístico
de forma independente e sair vendendo dependerá basicamente de pessoas que queiram
apostar no projeto elaborado, e se isso acontecer será muita sorte, mas não impossível.
Outra forma é buscar financiamento por agências credenciadas. O mais comum, quando
se trata em comercialização de projetos turísticos, é que eles são produzidos a pedido de clientes,
raramente são feitos por uma equipe que elabora determinado projeto e depois busca
comercializá-lo. Esses casos podem acontecer em núcleos de pesquisas dentro de universidade.
Por exemplo: uma determinada universidade tem um centro de pesquisas sobre o uso de solo de
equipamentos turísticos em seu curso de Turismo; um grupo de estudantes e o professor
coordenador elaboram um projeto turístico de determinada cidade que determina o uso correto do
espaço na construção de hotéis. Com a finalidade de ajudar essa determinada cidade, o grupo
pode, eventualmente, procurar comercializar esse projeto e ter êxito nessa comercialização.
Porém, isso é uma exceção. A forma mais fácil em poder elaborar projetos turísticos, 110
bem como comercializá-los, é constituir uma empresa de consultoria; dessa maneira, você
poderá também participar da concorrência dos editais lançados pelo Ministério do Turismo.
Quando se fala em comercialização de projetos turísticos não se pode deixar de falar
da existência do SEBRAE, que além de analisar o seu projeto pode assessorá-lo em sua
elaboração; pode também abrir caminhos de como procurar clientes para comercializá-lo.
Como abrir uma empresa de consultoria?
 registro na Junta Comercial;
 registro na Secretaria da Receita Comercial;
 registro na Secretaria da Receita Federal;
 registro na Secretaria da Receita Federal;
 registro na Secretaria da Fazenda;
 registro no INSS (somente quando não tem CNPJ – pessoa autônoma –, Receita
Federal);
 registro no Sindicato Patronal.
É aconselhável também procurar a Prefeitura da cidade onde você pretende montar
seu empreendimento, para obter informações quanto às instalações físicas da empresa (com
relação à localização), e também o Alvará de Funcionamento.
Além disso, deve consultar o PROCON, para adequar seus produtos às especificações
do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078 de 11 de setembro de 1990). Outra lei que
rege essa atividade é o Código de Ética do Consultor (de 17 de maio de 1990).
Lembrem-se, o papel do consultor de organização, no desempenho de suas atividades,
é o de assistir os clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência
como na introdução de tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais.
10 POLÍTICAS PÚBLICAS EM TURISMO E LAZER
FIGURA 37
111
Embora os processos de globalização estejam afetando extraordinariamente o papel

do Estado na sociedade contemporânea, quaisquer comentários de que o Estado está
acabado são totalmente prematuros. “Está claro que organizações internacionais e
supranacionais estão desempenhando um papel importante na política e no planejamento
turístico” (HALL, 2001, p. 183). Apesar de o direito internacional proporcionar alguma base
para autoridade reguladora e organizacional, está longe, porém, de possuir a influência das
leis domésticas, especialmente quanto à maneira como são cumpridas. Não há dúvidas de que
com as pressões pelo livre comércio e um evidente desejo por menor influência do governo em
muitas democracias ocidentais, testemunhado pela menor intervenção governamental nas
esferas econômicas e públicas – e um afastamento do consumo coletivo de serviços sociais –,
o papel do Estado mudou, porém continua sendo extremamente importante.
O Estado pode ser conceituado como um conjunto de autoridades com suas próprias
preferências e capacidades para influenciar a política pública, ou em termos mais estruturais,
como um conjunto relativamente permanente de instituições políticas que atuam na sociedade
civil. O termo Estado abrange todo o aparato por meio do qual o governo exerce seu poder. Ele
inclui políticos eleitos, os vários braços da burocracia, servidores públicos civis não eleitos e o
excesso de normas, regulamentações, leis, convenções e políticas que cercam o governo e a
ação privada.
Conforme Hall (2001, p. 183), “as funções do Estado afetarão a política, o
planejamento e o desenvolvimento turístico em diferentes graus”. Embora o turismo seja
considerado, muitas vezes, uma atividade do setor privado, órgãos do governo, em todos os
níveis (desde o internacional a pequenas cidades), adotaram um papel progressivamente mais
ativo no uso do turismo como instrumento de desenvolvimento. Os órgãos governamentais,
atualmente, divulgam o turismo como uma panaceia para o subemprego em áreas
economicamente desfavorecidas.
O governo ajuda a modelar a estrutura econômica para o setor turístico, ainda que
fatores econômicos internacionais relacionados às taxas de câmbio, taxas de juros e confiança
do investidor sejam cada vez mais importantes, ajuda a proporcionar a infraestrutura e atender 112
exigências educacionais para o turismo, cria o ambiente regulador nos quais as empresas atuam
e desempenha um papel ativo em divulgação e marketing.
Além disso, o turismo pode ser política economicamente atraente para o governo, pois
pode dar a impressão de estar produzindo resultados a partir de iniciativas políticas em um curto
período de tempo em termos de números de visitantes e/ou geração de empregos. Podemos
identificar vários papéis do governo no turismo, embora possa haver variações de um local para
outro em termos do grau em que eles são aplicáveis (HALL, 2001).
A precursora da OMT, a União Internacional de Organizações de Viagens (IUOTO), ao
discutir o papel do Estado no turismo, identificou cinco áreas de envolvimento do setor público:
coordenação, planejamento, legislação e regulamentação, empreendimentos e incentivo. A
esses papéis podem-se acrescentar duas outras funções: um papel de turismo social; e outro,
mais amplo, de proteção de interesses.
É importante ressaltar que se o governo deve desempenhar o papel de defensor dos
interesses gerais e, mais especificamente, se as políticas públicas devem defender os interesses
de toda a comunidade e não apenas interesses turísticos setoriais de curto prazo, então se deve
dar cada vez mais atenção à maneira pela qual se organizam os arranjos institucionais do
envolvimento do governo no turismo e aos instrumentos com os quais ele intervém para atingir
as metas políticas e de planejamento turístico (HALL, 2001).
As tendências de privatizar e de comercializar funções que antes eram
desempenhadas pelo governo são quase universais nas nações do Ocidente desde o final da
década de 1970, que influenciou significativamente a natureza de vários tipos de envolvimento
do governo federal no setor de turismo. Para Davis et al. (1993, p. 24), podem ser identificadas
três razões econômicas principais para essa tendência:
[...] os governos estão interessados em fazer com que as empresas estatais

dependam menos dos orçamentos públicos, em reduzir a dívida pública, com a
venda de bens e em elevar eficiências técnicas pela comercialização. As próprias
razões econômicas, entretanto, são encobertas por fundamentos políticos racionais
relacionados a perspectivas filosóficas mais amplas referentes à questão de quais
são os papéis adequados para o Estado e o indivíduo dentro da sociedade.
Existem várias estruturas organizacionais diferentes para o envolvimento do governo

no turismo em países de todo o mundo. As estruturas organizacionais usadas pelos governos
desenvolvem-se ao longo do tempo em relação a vários fatores, incluindo filosofias políticas
referentes ao papel apropriado do Estado, tradições nacionais na administração pública, a
natureza do sistema político e valores e interesses no processo burocrático. Novos
113
departamentos podem ser criados como parte do crescimento da atividade e influência do
governo, em especial na medida em que novas exigências e interesses, como preocupações
ambientais, atingem uma posição proeminente na agenda política.
O turismo passou a ocupar posições diversas nas estruturas administrativas
governamentais em diferentes partes do mundo. Não relacionados, mas ainda importantes,
estão àqueles departamentos e órgãos que afetam o turismo indiretamente por suas políticas e a
legislação pela qual são responsáveis. Porém, é evidente que, para que se possa cumprir mais
do que apenas as políticas mais simples nesse ambiente, os órgãos precisarão desenvolver uma
série de relacionamentos interorganizacionais positivos, nos quais metas comuns possam ser
acordadas e nos quais o fluxo de informações seja maximizado para que ocorra a coordenação.
Considerando-se a complexa situação que cerca o envolvimento do governo no
turismo, questões de relacionamentos interorganizacionais são, portanto, um componente
extremamente significativo do sistema de política e planejamento turístico.
Especificamente no caso do Brasil, o Ministério do Turismo tem, em sua web page
(<www.turimo.gov.br>), todas as políticas públicas dispostas em legislações e decretos para
consulta de todos os interessados.
Em 17 de setembro de 2008, a Lei Geral do Turismo n.º 11.771/08 foi sancionada pelo
presidente da República. Essa Lei estabelece normas sobre a Política Nacional de Turismo,
define as atribuições do governo federal no planejamento, desenvolvimento e estímulo ao setor
turístico e disciplina a prestação de serviços turísticos, o cadastro, a classificação e a
fiscalização dos prestadores de serviços turísticos. Sem dúvida, essa lei é um avanço quando se
fala em políticas públicas de turismo, por isso é interessante que todos tenham acesso a ela na
íntegra por meio do web page do Ministério do Turismo (<www.turimo.gov.br>).
Ao se falar em Política Pública no setor de Turismo e Lazer, é importante entender que
cabe ao Poder Público fomentar o desenvolvimento do turismo com as seguintes ações:
 constituir um órgão responsável pelo turismo em nível nacional;
 elaboração de legislações, decretos pertinentes;
 monitoramento do uso correto das legislações e decretos;
 investir na infraestrutura básica da cidade;
 destinar recursos públicos para o desenvolvimento do turismo em uma região;
 trabalhar junto com a comunidade e setor privado, por meio de programas;
 incentivar o desenvolvimento do turismo, promovendo-o;
 financiar projetos turísticos.
Você deve estar pensando: após alguns exemplos dados, se temos um órgão 114
regulador do turismo nacional, políticas de turismo, promoção do turismo, programas para o
desenvolvimento do turismo, por que o Brasil ainda recebe tão poucos turistas? Por que os
benefícios econômicos do turismo são ainda escassos?
Bem, ao se falar em Políticas Públicas de Turismo entra em discussão uma série de
outros fatores que estão relacionados ao turismo e ainda muito fortes no Brasil. Cabe a você,
como cidadão brasileiro, refletir sobre nossas políticas públicas e cobrá-las; e também participar
ativamente das decisões de nossa cidade.
11 DELINEAMENTOS BÁSICOS PARA APRESENTAÇÃO DE UM PROJETO TURÍSTICO

AO SETOR PÚBLICO
Ao se falar em apresentação de projetos públicos é necessário salientar primeiramente

a seguinte questão: quem pode apresentar projetos? Poderão ter acesso aos recursos
apresentando projetos, os atores que realizam trabalhos diretos com o turismo, empresas
legalmente constituídas no Brasil.
É importante salientar que muitos são os delineamentos para a apresentação de
projetos turísticos ao Poder Público, que variam conforme o país, o objetivo do projeto. Alguns
países disponibilizam um manual para a elaboração de projetos ao governo, como é o caso da
Colômbia; o manual explica quais são os recursos destinados ao turismo para o ano vigente e
como apresentar projetos, que delineamentos deverão ser apresentados.
No caso do governo brasileiro, a apresentação de projetos ao Ministério do Turismo,
por exemplo, varia conforme o tipo de chamada do edital, ou seja, os requisitos para
apresentação de determinados projetos estão estabelecidos nos editais. A única maneira de
apresentar projetos turísticos ao setor público é participando dos editais que são abertos pelo
Ministério do Turismo. Veja, a seguir, o exemplo de um edital lançado pelo Ministério do Turismo,
em 2008.
TABELA 9
O Ministério do Turismo, por intermédio da Comissão Avaliadora de Eventos, torna pública a realização
de processo seletivo de projetos para apoio à categoria Eventos Geradores de Fluxo de Turistas de
115
acordo com a Portaria do Ministério do Turismo nº 171, de 19 de setembro de 2008.
A presente Chamada de Projetos contemplará eventos que tenham a data de início prevista para o
período de 1º de dezembro de 2008 a 31 de março de 2009, obrigatoriamente.
1. OBJETIVO
1.1. O objetivo desta Chamada de Projetos é estabelecer regras e critérios para orientar o processo de
seleção de projetos de eventos que efetivamente contribuam para a movimentação de fluxos
turísticos regionais, nacionais e internacionais no Brasil e para a propagação da imagem positiva do
país, denominados Eventos Geradores de Fluxo de Turistas, para fins de apoio financeiro do Mtur,
por meio de convênio.
2. DAS CONDIÇÕES DE PARTICIPAÇÃO
2.1. Podem participar do processo seletivo os projetos que atenderem às condições desta Chamada de
Projetos apresentados por órgãos do governo federal, estadual, municipal e do Distrito Federal, e por
organizações não governamentais cujos objetos estatutários guardem conformidade com o objeto do
projeto concorrente e possuam capacidade técnica e administrativa comprovada para executar o
projeto.
2.2. A participação no processo de seleção implica para o interessado:
2.2.1. Observância dos regulamentos e responsabilidade pela fidelidade e legitimidade das

informações e dos documentos apresentados;
2.2.2. Aceitação plena e irrevogável de todos os termos, cláusulas e condições constantes nesta
Chamada de Projetos e Anexos.
3. DA APRESENTAÇÃO E ENTREGA DO PROJETO
3.1. O projeto deverá ser entregue no Ministério do Turismo, nos termos estabelecidos nesta Chamada
de Projetos, protocolizados na Secretaria Nacional de Políticas de Turismo, na sede do MTur,
localizada na Esplanada dos Ministérios, Bloco U, 2º andar, sala 258, CEP: 70.065-900, em Brasília -
DF, até as 18h do dia 17/11/2008, devendo a proposta ser apresentada em um único envelope
contendo:
3.1.1. Formulário de Encaminhamento de Projetos de Eventos ao Ministério do Turismo devida e

completamente preenchido conforme modelo disponível no sítio http://www.turismo.gov.br, acessando
a seção Convênios, acompanhado da documentação comprobatória, conforme indicada em cada
um dos itens do referido formulário.
a) Estar lacrado e rubricado no fecho, identificado como CHAMADA DE PROJETOS Nº 04/2008 – 116
PROPOSTA – AVALIAÇÃO e, no anverso, especificar o nome do Evento e do Proponente;
3.2. O conteúdo do envelope deve apresentar todas as páginas numeradas e rubricadas pelo
Proponente em versão original ou em cópia autenticada por cartório competente, inclusive os
documentos comprobatórios.
FONTE: Ministério do Turismo, 2008. Disponível em: <www.turismo.gov.br>. Acesso em: 2008.
Geralmente, os dados que deverão ser apresentados em um projeto destinado ao

setor público não mudam significativamente aos roteiros já vistos nesse curso, porque, em
tese, as informações que deverão aparecer nos dois projetos são as mesmas, o que muda é a
estrutura, os formulários que geralmente devem estar de acordo com os padrões exigidos pelo
Ministério do Turismo. Basicamente, a diferença é esta: por se tratar de projetos públicos,
entende-se que devem ser apresentados de forma padronizada, essa é uma das formas de o
governo mostrar que todos têm igualdade de direitos e tratamentos desde que atendam às
exigências preestabelecidas.
11.1 ELABORAÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS DE ACORDO COM A METODOLOGIA OMT
Primeiramente, deve-se salientar que é impossível pensar em elaborar projetos

turísticos sem associá-los ao planejamento do turismo, pois estão intrinsecamente conectados.
Por isso, a metodologia de elaboração de projetos públicos segundo a OMT tem sua abordagem
centralizada em planejamento. Essa metodologia é a adotada pelo Ministério do Turismo do
Brasil, que também é membro da OMT e usa esse método como base em todas as suas
políticas públicas delineadas, por isso ela é apresentada nesse momento.
Um destino turístico, região ou estado que pretendem fomentar o desenvolvimento da
atividade turística, por meio de projetos turísticos públicos, precisam conhecer primeiramente a
fundo sua região, cidade etc.; e a única forma de conhecer, segundo a metodologia da
Organização Mundial do Turismo (OMT), é adotar a seguinte metodologia.
Conhecer os componentes que seguem é condição essencial para a abertura de
editais para projetos públicos, pois essa é a única forma de conhecer as fragilidades e 117
potencialidades e então fazer chamadas de projetos turísticos para implementação.
São componentes do planejamento do turismo:
 estabelecimento de objetivos do turismo;
 análise geral da região;
 análises e recomendações sobre infraestruturas;
 atividades e atrações turísticas e seus desenvolvimentos;
 serviços e facilidades turísticas e seus desenvolvimentos;
 dimensionamentos de capacidades e de formas de turismo;
 análises de projeções de mercado;
 políticas de desenvolvimento do turismo e de plano estrutural;
 análises econômicas e recomendações;
 considerações e recomendações ambientais;
 considerações e recomendações socioculturais;
 considerações e recomendações institucionais;
 marketing e promoção;
 implementação e monitoramento do plano.
Serão indicados, na sequência, os principais aspectos de cada um desses tópicos listados.
 Estabelecimento de objetivos do turismo:

 objetivos econômicos, ambientais, socioculturais e outros.
 Análise geral da região:

 histórico da região, destacando aspectos relacionados a possíveis atrações
turísticas;
 descrição dos recursos geográficos, indicando áreas adequadas para o
desenvolvimento do turismo;
 padrões climáticos, indicando áreas com clima adequado ao
desenvolvimento do turismo;
 recursos naturais e áreas utilizadas com ecossistemas fragilizados,
indicando áreas que devem ser preservadas;
 qualidade ambiental, especialmente em áreas com potencial para ou em
uso pelo turismo, indicando problemas de poluição ou danos ambientais; 118
 programas, planos e políticas de desenvolvimento vigentes, avaliando sua
influência sobre o turismo;
 dados populacionais (população, distribuição, faixas etárias, sexo, taxas de
crescimento etc.);
 dados econômicos (PIB, níveis de crescimento, renda per capita, níveis e
emprego etc.);
 padrões culturais, como tradições, valores sociais e religiosos e outros, bem
como avaliação dos impactos do desenvolvimento sobre esses valores.
 Análises e recomendações sobre infraestruturas:

 acessos e meios de transportes, incluindo capacidades e serviços aos
turistas;
 sistemas internos de transporte e serviços e facilidades aos turistas;
 outras infraestruturas, como água, energia, esgotos, destinação do lixo,
telecomunicações etc.;
 revisão de planos e programas aprovados para o desenvolvimento de
infraestruturas;
 identificação de infraestruturas prejudiciais ao turismo e recomendações
para o desenvolvimento requerido pelo turismo.
 Atividades e atrações turísticas e seus desenvolvimentos:

 pesquisa e inventário das atividades e atrações turísticas existentes;
 avaliação das atrações turísticas, indicando eventuais problemas;
 conservação e melhorias recomendadas para as atrações turísticas;
 identificação de influências positivas ou negativas para a atração de
turistas, como, imagem no mercado, instabilidade política ou desastres naturais,
problemas de criminalidade e de distância e custo da viagem para os principais
mercados emissores.
 Serviços e facilidades turísticas e seus desenvolvimentos:

 levantamento dos leitos de hospedagem existentes e planejados;
 levantamento de outras facilidades existentes ou planejadas, como, 119
agências de turismo, restaurantes, agências de câmbio, comércio, serviços de
saúde, segurança, postos de informações etc.;
 avaliação dos serviços e das atividades turísticas com recomendações de
melhorias.
 Dimensionamentos de capacidades e de formas de turismo:

 determinação das capacidades de carga das áreas de turismo;
 determinação das formas apropriadas de turismo, por localização;
 determinação da extensão da atividade turística, por tipo de turismo.
 Análise e projeções de mercado:

 revisão total dos fluxos turísticos, padrões e tendências;
 análise do turismo receptivo, seus padrões, tendências e demais
características;
 avaliação da influência de destinos concorrentes existentes ou potenciais;
 determinação dos principais fatores sobre a recepção de turistas e
determinação dos principais mercados;
 estabelecimentos das metas de mercado e características relevantes;
 consideração do uso das instalações e serviços turísticos pela população
residente;
 em função das projeções de mercado, projetar necessidades de
alojamento, oferta turística, serviços e infraestruturas.
 Políticas de desenvolvimento do turismo e de plano estrutural:
 recomendação do estabelecimento de políticas que contemplem fatores
econômicos, ambientais e socioculturais;
 plano estrutural que contemple tipos e localização das atrações turísticas,
estabelecendo zoneamento turístico e sistema viário visando sua coesão;
 recomendação de estágios de desenvolvimento e períodos desses
estágios;
 padrões de roteiros e programas turísticos. 120
 Análises econômicas e recomendações:

 determinação da receita atual e da receita projetada com o turismo;
 cálculo dos impostos econômicos atuais e projetados do turismo sobre o PIB,
ingresso de divisas, extensão e tipos de receitas com o turismo, efeito multiplicador
sobre a economia, níveis de emprego e arrecadação de impostos etc.;
 recomendação de meios de elevação de benefícios econômicos do turismo
para a população local.
 Considerações e recomendações ambientais:

 identificação de problemas ambientais gerado pelo turismo e
recomendações de meios para minimizá-los;
 recomendação de medidas preventivas para impactos ambientais negativos
no futuro e medidas que reforcem os impactos ambientais positivos do turismo;
 recomendação de meios para evolução da qualidade ambiental das áreas
turísticas;
 recomendação de programas e políticas de proteção e conservação
ambientais e aplicação de procedimentos tributários específicos para projetos
turísticos, relativos a impactos ambientais.
 Considerações e recomendações socioculturais:

 avaliação de impactos socioculturais como consequência do turismo –
existentes ou potenciais, positivos ou negativos;
 recomendações de meios para minimizar os impactos negativos e reforçar
os positivos;
 recomendação de programas de conscientização turística para a população
e confecção de impressos informativos aos turistas sobre locais de tradição
cultural e do comportamento desejado dos turistas;
 obter o envolvimento da comunidade em todos os aspectos relacionados ao
turismo local.
 Considerações e recomendações institucionais:

 revisão e avaliação das estruturas organizacionais pública e privada, 121
visando adequá-las aos requisitos da gestão do turismo e a uma coordenação
entre setores público e privado;
 revisão e avaliação de regulamentos e legislação vigentes, visando,
adequá-los às necessidades do turismo;
 revisão e avaliação das fontes de financiamento, ampliando alternativas e
criando incentivos ao desenvolvimento do turismo;
 planejamento sobre mão de obra para o turismo, recomendando programas
de educação e treinamento;
 avaliação dos procedimentos legais e burocráticos aos turistas,
recomendando aperfeiçoamentos quando necessário.
 Marketing e promoção:
 especificação de objetivos e estratégias de marketing;
 especificar programas de promoção com estimativas de custos e possíveis
fontes de recursos;
 definição dos papéis dos setores públicos e privados nos esforços comuns
de promoção;
 recomendações para adoção de representação em promoções no exterior;
 prever serviços de informações ao turista.
 Implementação e monitoramento do plano:

 recomendar programas de ação ou desenvolvimento com estimativa de
custos e definição de responsabilidades;
 especificar procedimentos de implementação, definindo papéis do governo,
outras agências e setor privado;
 especificação de facilidades para os turistas, e como devem ser aplicadas;
 especificação de zoneamento turístico e regulamentação do uso do solo;
 estabelecimento de sistema de informações ao turista;
 preparação de planos detalhados de ocupação de áreas e estudos de
viabilidade de projetos, para o primeiro estágio de desenvolvimento do turismo;
 identificação de possíveis fontes de financiamento para projetos turísticos;
 especificação de técnicas e procedimentos para monitoramento do plano e
evolução do turismo em geral. 122
Após o levantamento de todos esses dados apontados, o Poder Público terá condições
de tomar uma série de decisões sobre o turismo do estado, região ou município. Pois essa
metodologia fornece elementos indispensáveis para a chamada de projetos turísticos.
12 PROCESSO DE SELEÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS
O processo de seleção de projetos públicos é feito conforme os critérios

preestabelecidos em cada edital, que deverão vir especificados. Caberá à equipe constituída pelo
Ministério do Turismo – no caso, o brasileiro – a decisão sobre a aprovação ou não aprovação dos
projetos.
Quando os recursos são considerados insuficientes para atender os projetos
considerados viáveis, o comitê responsável deverá considerar o desempenho histórico para os
recursos atribuídos por destino ou por proponente e decidir uma atribuição proporcional se for
conveniente.
É importante frisar que a seleção dos projetos está associada aos requisitos mínimos
exigidos pelo edital; caso um dos participantes não atenda a um dos requisitos, está
automaticamente fora do processo de seleção. Por exemplo, se caso o projeto não esteja no
formulário de encaminhamentos de projetos devidamente preenchido, será automaticamente
excluído do processo seletivo.
É comum os órgãos públicos usarem alguns indicadores para selecionar os projetos
turísticos, no caso do Ministério do Turismo esses indicadores variam conforme a chamada e
tipologias dos projetos públicos, ou seja, depende muito do objetivo do edital lançado. É evidente
que um edital lançado para projetos de elaboração de um plano de marketing em uma cidade X
terá indicadores de seleção diferentes de outro edital para a realização de eventos que
fomentem o turismo, como é o caso do edital lançado pelo Ministério do Turismo nº 04/2008, que
você poderá acessar pela página eletrônica <http://www.turismo.gov.br>.
Observe o exemplo a seguir, que apresenta a forma de seleção do edital lançado pelo
Ministério do Turismo:
123
TABELA 10
SELEÇÃO DOS PROJETOS
A pontuação final mínima para a seleção da proposta será de 30 pontos, sendo

desclassificadas as propostas que não alcançarem este total.
Os projetos deverão concorrer nos Grupos abaixo indicados e serão vencedores os primeiros
projetos que somarem o maior número de pontos previstos em cada GRUPO,
distribuídos da seguinte forma:
GRUPO A
a) Concorrerão neste grupo os projetos cujo valor total esteja acima de R$ 650.000,00;
b) Será disponibilizado para este grupo o valor de R$ 600.000,00 para ser dividido entre os
projetos vencedores;
c) Serão contemplados os projetos que obtiverem o maior número de pontos até preencher o
montante total disponível para este grupo;
d) O apoio financeiro do Ministério não excederá a 30% do custo total do evento, no limite
de R$ 300 mil reais;
GRUPO B
a) Concorrerão neste grupo os projetos cujo valor total esteja entre R$ 320.000,00 a R$
650.000,00;
projetos vencedores;
montante total disponível para este grupo;
d) O apoio financeiro do Ministério não excederá a 30% do custo total do evento, no limite
de R$ 195 mil reais;
GRUPO C
a) Concorrerão neste grupo os projetos cujo valor total esteja entre R$ 200.000,00 a R$
250.000,00;
projetos vencedores; 124
montante total disponível para esta categoria;
d) O apoio financeiro do Ministério não excederá a 50% do custo total do evento, não
superando R$ 100 mil reais;
Em caso de empate entre dois ou mais projetos em cada Grupo, o desempate se dará pelo
maior número de pontos obtidos pelo projeto nos itens 6.1.3.1; 6.1.3.2 e 6.1.3.4, nesta ordem.
Será possível o remanejamento de valores entre categorias caso não haja eventos
devidamente classificados para a mesma.
Será admitida a suplência de projetos vencedores entre aqueles classificados em cada grupo,
cujo acesso ao apoio financeiro será obtido caso um dos vencedores não atenda as
exigências necessárias para formalizar o apoio financeiro com o Ministério.
Aos órgãos dos governos municipais e às entidades privadas sem fins lucrativos fica limitado o
apoio a 02 (dois) projetos por Chamada Pública de Projetos.
Aos órgãos dos governos estaduais fica limitado o apoio a 02 (dois) projetos por município.
FONTE: Ministério do Turismo, 2008. Disponível em: <www.turismo.gov.br>. Acesso em: 2008.
12.1 AVALIAÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE
A avaliação dos projetos consiste na etapa em que é atribuída a valoração dos

projetos. Geralmente, nessa etapa são apreciados os projetos que se apresentarem dentro de
uma estrutura predeterminada pelo edital.
As avaliações em alguns editais constituem-se em duas etapas: a análise da
elegibilidade e a análise da viabilidade. A análise de elegibilidade é a primeira fase do processo,
quando é analisado se a elegibilidade está dentro dos requisitos propostos pela entidade
promotora do turismo. Os projetos estabelecidos como elegíveis passam, então, para a fase de
avaliação, que geralmente é feita por meio de metodologia variada.
A avaliação efetivará pela adoção de critérios de pontuação de acordo com a
relevância para o turismo nacional no contexto das políticas públicas para o setor. É bastante
comum os avaliadores atribuírem notas nessa etapa. Como, por exemplo: nota de zero a cinco,
conforme o grau de atendimento das variáveis especificadas no edital; aplicação de pesos de um
a três ao total dos pontos obtidos para possibilitar uma análise comparativa das propostas
concorrentes, ou seja, nas propostas que tiverem em consonância com o Plano Nacional de 125
Turismo.
Outro critério de avaliação de projetos baseado em pontuações que pode ser adotado
é apresentado a seguir.
TABELA 11
Item avaliado Pontuação máxima
A trajetória da entidade e experiência 10 pontos
específica.
Trajetória da atividade turística ou 10 pontos
relacionada com o setor de viagem e turismo.
Avaliação técnica do projeto. 60 pontos
Pertinência e impacto da proposta. 20 pontos
Total 100 pontos
Quando se fala em trajetória da entidade, o que está sendo observado é seu tempo no mercado.
FONTE: Do Autor.
TABELA 12
Trajetória da entidade Pontos
De 2 a 4 anos de existência 4 pontos
De 9 anos acima de existência 10 pontos
Na trajetória da atividade turística se mede o tempo em que a empresa presta serviços no setor de viagens e
turismo. FONTE: Do Autor.
TABELA 13
Trajetória da atividade turística ou Pontos
relacionada com o setor de viagens e
turismo.
1 a 3 anos 4 pontos
De 3 anos e 1 dia até 6 anos 6 pontos
De 6 anos e 1 dia até 9 anos 8 pontos 126
De 9 anos e 1 dia em diante 10 pontos
FONTE: Do Autor.
Quanto à avaliação técnica do projeto, por ser a parte em que se constitui maior
valoração, ela pode ser avaliada da seguinte forma:
1) coerência entre os objetivos específicos e gerais:
TABELA 14
Indicador Pontuação
Os objetivos específicos permitem alcançar o 10
objetivo geral.
Alguns objetivos específicos atendem o 5
objetivo geral.
Os objetivos específicos não permitem 0
alcançar o objetivo geral.
FONTE: Do Autor.
2) coerência entre as atividades e os resultados propostos:

TABELA 15
As atividades propostas são suficientes para 15
alcançar os propósitos e apresentam-se de
maneira lógica e sequencial?
Nem todas as atividades são apresentadas de 8
maneira lógica e sequencial, mas são 127
suficientes para alcançar os resultados.
A execução das atividades não permite o 0
alcance dos resultados propostos.
FONTE: Do Autor.
3) cronograma das atividades propostas:
TABELA 16
As atividades propostas estão de acordo com 5
o alcance do projeto.
Não é apresentado ou não está de acordo 0
com as atividades e os resultados
apresentados.
FONTE: Do Autor.
4) racionalidade do orçamento, recursos e atividades propostas:

TABELA 17
As atividades estão quantificadas conforme 30
preço do mercado? São financiáveis?
Existe diferença inferior de 25% entre o
montante solicitado e o sugerido?
A dimensão de utilização dos recursos é 0 128
excessiva para o projeto.
FONTE: Do Autor.
5) quanto à pertinência e o impacto da proposta:

Nessa fase será feita uma análise da pertinência e dos impactos regional e setorial da
proposta, revisando aspectos de articulação com os planos de desenvolvimento nacional e
regional, planos de ação, contribuição com a geração e manutenção de empregos,
compatibilidade com o desenvolvimento sustentável, cobertura geográfica e análise de relação
custo/benefício da proposta.
TABELA 18
Critérios de avaliação Pontuação
Evidencia-se uma articulação da proposta 4
com os diferentes planos pertinentes ao setor
de turismo.
Incide na geração e manutenção de 3
empregos?
É compatível com o desenvolvimento 3
sustentável e a preservação do meio
ambiente?
A proposta tem capacidade de contestação 3
em outros setores e regiões?
A cobertura geográfica da proposta possui 3
três ou mais departamentos?
Custo/benefício: número projetado de 3
pessoas beneficiadas/custo total do projeto.
FONTE: Do Autor.
Os critérios apresentados nessas tabelas podem contemplar perfeitamente a

avaliação de um projeto público. Caso você não tenha a intenção de participar, serve também
129
para você se autoavaliar quando for fazer um projeto turístico de âmbito privado, pois fornece
subsídios para isso.
13 BASES PARA O DESENVOLVIMENTO DO TURISMO SUSTENTÁVEL EM MUNICÍPIOS
O que se tem observado nos dias atuais é a grande indiferença quanto à adoção dos
referidos pré-requisitos, escorada no fato de que a maioria dos centros turísticos tem crescido
em decorrência do aumento natural de seus visitantes e pela iniciativa de pequenos, médios e
grandes empresários que agem de acordo com seus próprios critérios e interesses. Observa-se
um descaso, por parte de administrações locais, em relação aos problemas do conjunto,
favorecendo, em consequência, a prosperidade de uns poucos empresários. A falta de
planejamento e de ordenamento da atividade turística tem apresentado muitos resultados
negativos.
Desde 1994, a política nacional de turismo vem incentivando a especialização turística
dos municípios, sem conseguir alcançar, na íntegra, os objetivos propostos, em decorrência da
motivação provocada pelos programas governamentais e pela mídia, o turismo passa a ser
encarado como a única possibilidade de êxito econômico para os lugares.
Valorizar a participação da população local no processo de tomada de decisão e no
planejamento integral para o turismo é nos dias atuais, imprescindível para o desenvolvimento
dessa atividade. À medida que a comunidade vai se sentindo envolvida, torna-se mais motivada
em relação a sua participação e inserção no processo. Além disso, pode ocorrer o
desenvolvimento do senso de responsabilidade necessário ao cumprimento da tarefa de ser
guardiã dos patrimônios natural, histórico e cultural, encontrados no município. É fundamental,
ainda, que ela se beneficie do turismo, sendo certo que esse fato só será realidade caso a sua
participação ocorra desde as primeiras etapas do planejamento.
Dessa forma, seguem algumas contribuições para o processo de desenvolvimento
turístico sustentável do município. Bases essas que são imprescindíveis para a realização de
projetos turísticos públicos.
a) Levantamento e conhecimento da área de trabalho

Essa etapa tem como objetivo buscar o conhecimento profundo de todas as 130
características do município e constitui o primeiro passo de um processo preparatório para o
exercício da atividade turística. Será utilizada com tripla finalidade. A primeira delas é a de
conseguir respeitar a organização espacial do município nas suas interações, tentando minimizar
os impactos das intervenções que possivelmente serão feitas para o aproveitamento turístico do
local. A segunda é a de cadastrar todas as características que podem e devem ser aproveitadas
turisticamente. A terceira é a de determinar a atratividade turística do município, indicando a
validade dos investimentos necessários para incrementar a atividade. Os resultados serão
alcançados com a preparação de um esquema de análise, bastante abrangente, composto de
diversas fases.
Entende-se que a prévia informação das condições do município é uma das
ferramentas mais importantes nas mãos do organizador, do técnico, bem como do administrador
local e do planejador. Por esse motivo, escolheram-se os instrumentos que possibilitam o
conhecimento efetivo como os de maior relevância para esse projeto.
Inicialmente, será elaborado um esquema de trabalho com o objetivo de nortear a
preparação do diagnóstico municipal e possibilitar a elaboração de uma estrutura de análise
final, em que serão respondidas algumas questões relevantes.
b) O estudo municipal
Para possibilitar o início do estudo municipal é necessária a formação de uma equipe
multidisciplinar, que conte com a participação de um geógrafo, um turismólogo, entre outros
profissionais. Em seguida, deverá ser procedida a fase de levantamento minucioso do material
bibliográfico disponível sobre o local selecionado. Após o conhecimento de todos os dados
coletados, deverá ser organizada a viagem de campo, que complementará os dados requeridos,
confirmará o que já foi pesquisado e proporcionará o desenvolvimento das pesquisas empíricas
à comunidade, aos órgãos municipais e ao empresariado.
Para que as pesquisas empíricas apresentem resultados satisfatórios, é necessário,
inicialmente, promover uma aproximação informal entre os moradores e os pesquisadores. Esse
procedimento tem como objetivo estabelecer um relacionamento de confiança entre as partes,
quebrando a resistência, muitas vezes, verificada com a presença de pessoas estranhas ao
ambiente cotidiano. Esse tipo de comportamento pode comprometer a autenticidade das
informações.
As informações obtidas por meio desses procedimentos possibilitarão a preparação do
diagnóstico que, na sua totalidade, conterá as informações necessárias ao conhecimento do 131
espaço municipal e do espaço turístico e ao desenvolvimento das análises finais. A primeira
parte, denominada características gerais do município, fornecerá os dados históricos e os dados
dos espaços econômico e social do município.
A identificação dos atrativos é uma das tarefas essenciais das fases de conhecimento
do município. Dessa forma, a segunda parte é constituída pelo inventário turístico, que deve ser
considerado o processo pelo qual se registra o conjunto de atrativos, equipamentos e serviços
turísticos com possibilidades de exploração. Ele será construído pela equipe de técnicos do
projeto e por dois membros da comunidade (podendo haver permuta de moradores durante o
período do levantamento), permitindo, assim, que os atrativos turísticos identificados sejam
conhecidos e valorizados.
As metodologias utilizadas para a construção de um inventário surgiram da
necessidade de ser formatar um modelo para o registro e a avaliação do patrimônio turístico
atual e potencial de um país, região, estado, município ou zona, e também para propor medidas
adequadas de proteção, conservação e aproveitamento dos recursos.
Entende-se que a tarefa de classificar, comparar e valorar de forma efetiva os recursos
de natureza e funcionalidade diversas é muito difícil, mas se torna essencial para definir a
vocação turística e determinar a alternativa mais favorável ao desenvolvimento turístico de uma
determinada localidade.
c) Método baseado em campo ou método direto

Exige que o observador individual faça um juízo de qualidade visual para cada unidade
de pesquisa e utilize uma escala predeterminada. Nesse método está implícito que o julgamento
do observador refletirá sua personalidade, seu estado de ânimo, modo ou gosto. Por essa razão
o problema se assenta na escolha dos observadores.
Para Martin (1985), o método pode usar peritos e profissionais da área, ou mesmo um
número representativo de residentes locais para proceder à análise. Mas ainda não existe um
acordo a esse respeito que englobe todas as formas de avaliação da paisagem. Outra questão
importante diz respeito à natureza dos valores da escala; ou seja, deve-se usar uma escala
numérica ou uma graduação de qualidade? Novamente, não existe uma resposta clara.
Entretanto, as escalas numéricas são mais claras para os que não pretendem comparar
paisagens, tendo em vista a dificuldade do observador em atribuir os mais altos ou mais baixos
valores da escala às paisagens iniciais, sendo que poderiam encontrar um exemplar melhor ou
pior em estágio mais avançado da pesquisa.
As escalas verbais, apesar de mais direcionadas, também apresentam falhas no 132
referente à interpretação do observador em relação ao termo a ser escolhido. Em resumo,
algumas escalas são mais aplicáveis em estudos específicos da área, outras são mais
universais. Existem várias técnicas para classificar e valorar paisagens. Observa-se que cada
uma delas é indicada para determinado objetivo específico: orientar políticas públicas
determinando o nível de poluição e degradação paisagística ou prever o impacto de futuros
empreendimentos, tendo em vista a fragilidade do ambiente; ou mesmo definir o nível de
qualidade estética da paisagem ou ambiente, direcionando a sua exploração para uma
determinada atividade.
É importante observar, também, as restrições quanto às questões de tempo, de
recursos econômicos e de pessoal para empreender o trabalho de avaliação, mesmo porque
alguns métodos demandam exaustivos trabalhos de campo, recursos financeiros expressivos e
período mais longo de duração da pesquisa, sendo mais aplicáveis a paisagens mais simples e
menos extensas. Ainda existem os que se utilizam de recursos diversos como os mapas,
fotografias, bibliografia, que auxiliam nos resultados e, segundo afirmativa de seus autores, são
capazes de alcançar precisão similar aos de pesquisa direta, se comparados os dados obtidos.
A metodologia de avaliação de paisagem, construída pelos arquitetos paisagistas, foi o
marco de referência para o desenvolvimento das técnicas de avaliação de atrativos turísticos.
Apesar dos entraves e críticas apresentadas, tanto a uma como a outra, a finalidade aqui é
encontrar uma forma para empreender a análise do patrimônio turístico dos municípios; dessa
forma, determinar o coeficiente de atração de cada um deles. Isso indicará a possibilidade dele
gerar benefícios econômicos para a administração local, população residente e investidores.
A equipe técnica, cultural e natural do município deve utilizar as variáveis
representativas das características que possuem os atrativos turísticos. Seguindo esse
procedimento serão relevadas as características intrínsecas e extrínsecas que compõem os
elementos (naturais e históricos) além dos fatores externos, representados pela estrutura (no
local do atrativo), que podem influenciar na possibilidade de exploração do atrativo.
Tudo que se refere aos equipamentos e serviços turísticos do núcleo urbano, além das
manifestações populares incidentes no município, deve ser cadastrado em fichas como os outros
elementos, mas não passará por sistema de avaliação específica. O procedimento tem como
objetivo analisar as condições de uso, limpeza, oferta, capacidade e conservação para os três
primeiros e importância histórica e popularidade para o último. O conhecimento pormenorizado
dessa parte da oferta turística permitirá definir nas análises finais se a infraestrutura turística
presente no município é um fator restritivo ou indutor para a exploração turística.
Nas conclusões do diagnóstico, o município poderá obter uma boa classificação no que 133
se refere aos atrativos naturais e culturais. Poderá, ainda, valer-se de manifestações populares
que poderão reforçar o nível de atratividade (ou mesmo ser o atrativo principal), em
contrapartida, pode apresentar restrições no que diz respeito aos serviços e equipamentos
turísticos.
A avaliação dos atrativos de um destino turístico pode ser feita com as seguintes
divisões:
 avaliação dos fatores internos – referem-se às características intrínsecas e são os
aspectos que definem a própria natureza do atrativo e sua qualidade. Apresentam,
portanto, uma grande variedade, segundo o recurso que se trata. Como exemplo,
podemos apontar uma cachoeira, onde teremos que considerar: a altura da queda, a
quantidade de pequenas quedas que a seguem, o volume de água, a qualidade da
água, a temperatura, o fator de segurança, o nível de contaminação da água, grau de
utilização, transparência da água etc. Se for o caso de um atrativo histórico/cultural,
serão considerados o estado de conservação, a importância histórica, a função atual, o
valor econômico etc.;
 avaliação dos fatores intrínsecos ou externos – refere-se à paisagem, ao encontro
do atrativo (é distinguido pelo valor cênico incluindo o atrativo). Esses fatores podem
favorecer ao bem-estar do visitante que está em contato com o atrativo e sua
permanência no local. Retomemos o exemplo da cachoeira: a vegetação do entorno, o
tipo do solo, a presença de sombra e local para se deitar ou tomar sol etc.;
 avaliação dos fatores de estrutura no local do atrativo – referem-se àqueles que
de um modo geral possibilitam a utilização do atrativo ou favorecem seu melhor
aproveitamento, tornando-o um recurso. Nessa categoria são incluídos quatro aspectos
básicos a considerar: acessibilidade (estrada asfaltada, pavimentada ou caminho),
transporte (existe algum meio de transporte no município que chegue até o atrativo),
serviços (bar, estacionamento, instalações sanitárias), atividade incompatível com a
exploração do atrativo (é um aspecto que pode inviabilizar a utilização do atrativo).
Beni (2001), em seu livro “Análise Estrutural do Turismo”, apresenta interessante
metodologia de inventário e avaliação dos atrativos, bem como de questionários aplicados à
comunidade e à demanda.
d) Organização do espaço
O espaço a que se refere aqui compreende a superfície territorial de municípios que 134
possuem potencialidades naturais, históricas/culturais expressivas e que têm o interesse de
implementar a atividade turística como fator de desenvolvimentos econômicos e social.
O ordenamento do espaço visa alcançar, dentro dos princípios do desenvolvimento do
turismo sustentável, a utilização econômica adequada dos ambientes natural e humano das
áreas anfitriãs. O reconhecimento de todo patrimônio ali localizado requer um estudo preliminar
apurado, antes da elaboração de um planejamento para exploração, a fim de adequá-lo à
utilização racional capaz de provocar a valorização do espaço e da comunidade local. Esse
estudo proporcionará conhecimento das especificidades, das vocações turísticas e do acervo de
atrativos naturais, históricos e culturais dos municípios, possibilitando o desenvolvimento do
turismo sustentável em núcleos que busquem nesse setor um caminho para reverter o marasmo
econômico em que se encontrem.
Para se proceder à organização do espaço turístico do município, deverá existir
parceria entre os técnicos, a comunidade e o governo local. A esse último, no intuito de alcançar
os benefícios do desenvolvimento turístico, atribui-se a tarefa de compatibilizar as necessidades
dos turistas, dos investidores na área, com as necessidades de proteção do meio ambiente e da
comunidade anfitriã. Entende-se que, para tanto, é preciso implementar políticas que privilegiem
esses atores igualmente. É necessário, ainda, induzir a observância dos regulamentos e
supervisionar o desenvolvimento da atividade para estimular, regular, ou restringir sua evolução.
No caso do turismo, que envolve uma gama específica de setores, cabe ao governo
local estimular o planejamento e apoiar o desenvolvimento da infraestrutura básica, beneficiando
o turismo e a população local e, também, o cumprimento da legislação necessária ao seu
ordenamento.
Justifica-se salientar que atualmente os organismos internacionais, voltados ao estudo
e ordenamento das práticas turísticas, apontam a necessidade de um plano diretor turístico,
definindo o zoneamento, as normas e procedimentos de uso do solo, agrupamento funcional das
instalações e das atividades turísticas. São formas de resguardar os ambientes físicos e culturais
do município e devem ser implementadas por um setor específico.
A maneira mais eficiente de desenvolvimento do turismo sustentável com base local
somente torna-se possível com a instituição de uma Secretaria de Turismo, vinculada à estrutura
organizacional da Prefeitura; assim, os fatores podem ser mais bem estimulados. A criação do
conselho, ligado a essa secretaria, é considerada como sendo uma das condições para o
desenvolvimento sustentável e gestão da atividade.
Propõe-se, então, no intuito de complementar a proposta de atuação e participação do 135
governo local na organização do espaço para o turismo sustentável, caminhar em direção à
participação da comunidade em função do mesmo objetivo.
Após o levantamento, a avaliação e a definição dos atrativos, que podem e devem ser
valorizados pela atividade turística, a organização se dará sob forma de roteiros e trilhas,
demarcados no território em estudo e especializados no documento cartográfico, para melhor
visualização da comunidade, do planejador e do turista.
Devem ser elaborados conforme o modelo que será proposto, observando-se além do
nível de atratividade do recurso, a sua capacidade de carga.
É importante salientar que roteiros e trilhas possuem duas definições distintas.
Entendem-se como trilhas caminhos traçados em um determinado sítio natural do território
municipal, com início e fim preestabelecidos. Os roteiros e trilhas demarcados deverão ser
interpretativos, ou seja, elaborados com a finalidade de estabelecer uma ligação mais estreita
entre o homem e a natureza, além de proporcionar o conhecimento do meio ambiente onde se
localizam.
Roteiros são indicações de pontos de interesse turístico envolvendo uma porção maior
do território, podendo ser percorridos a pé, de carro, de bicicleta ou a cavalo, conforme a
distância, iniciando-se pelo local de maior interesse do turista. Podem incluir várias trilhas no
percurso indicado. As duas formas de organização territorial podem ser projetadas para serem
guiadas por um profissional treinado. No roteiro que você pode ver a seguir foram especificados
os atrativos em forma de um mapa. Onde as cores representam os tipos de atrativos nos roteiros
(centro histórico etc.), permitindo, dessa forma, que o turista escolha visitar os atrativos que
achar interessante.
As mensagens a serem colocadas nas trilhas e nos atrativos, integrantes de cada
roteiro, devem ser elaboradas pelos técnicos do projeto, juntamente com membros da
comunidade, que poderão valer-se da bibliografia específica e do conhecimento técnico
específico, se for o caso. O conteúdo das mensagens deve informar corretamente os usuários e
sugerir um comportamento responsável no desfrute dos atrativos. Em uma imagem abaixo, são
colocadas as informações do atrativo, em um totem (sinalizador que fica no sentido vertical com
as informações pertinentes); geralmente essas mensagens estão no idioma do país onde se
encontra o atrativo e também em inglês.
 Sinalização de trilhas
A escolha dos atrativos e o desenho da rota a ser percorrida ficarão a cargo dos
técnicos do projeto, com a colaboração dos moradores. Os mecanismos e canais, que permitirão 136
a participação da comunidade na organização do espaço turístico, serão constituídos de
entrevistas em forma de questionários. Quando concluída a fase de organização do espaço
turístico no município, a administração municipal deverá providenciar a apresentação de mapas,
roteiros e trilhas elaborados, da interpretação do patrimônio, aos interessados e à comunidade,
demonstrando e valorizando a participação dessa última no trabalho.
Veja, a seguir, modelos sugeridos.
TABELA 19
Questionário dirigido à comunidade (organização em parceria)
 Quais os locais que você considera bonitos em seu município?

 Entre esses locais, quais são os mais frequentados por você e sua família?
 Em sua opinião, os locais que você indicou como bonitos se apresentam:
a) ( ) bem conservados (recursos naturais não apresentam nenhum tipo de poluição,
não contêm lixo, não apresentam desmatamento da vegetação do entorno e nem estão
em desarmonia com a paisagem do local; e os recursos históricos, os aspectos externo e
interno não se apresentam em bom estado de conservação).
b) ( ) poderiam estar mais bem conservados (apresentam algumas características
descritas na letra A).
c) ( ) mal conservados (presença de lixo, erosão, poluição, descaracterização do
entorno).
 Você se importaria se esses locais sofressem algum tipo de descaracterização ou de
vandalismo?
 Você se importaria em dividir esses locais com visitantes?
 Dentre os locais que você considera bonitos e os relacionados a seguir quais os mais
atrativos?
 Em sua opinião, esses locais poderiam constituir um roteiro turístico, representando a
importância histórica ou a beleza natural de seu município?
 Se alguns desses atrativos estiverem localizados em sua propriedade, você estaria
disposto a explorá-los economicamente?
 Você seria capaz de zelar pela preservação dos atrativos turísticos de seu município?
 Tem alguma sugestão a fazer para o desenvolvimento da atividade turística de seu 137
município?
FONTE: Do Autor.
 Roteiros e trilhas
Trilhas devem ser construídas no ambiente natural. O que deve ser feito é o seguinte:
 avaliar o local;
 prever a capacidade de carga;
 especificar a distância e acesso;
 sugerir o tipo de transporte a ser usado;
 estabelecer regras de utilização do percurso;
 adotar o percurso em círculos para evitar o retorno pelo mesmo local;
 viabilizar a interpretação dos atrativos localizados nas trilhas com informações
necessárias, concisas, transmitidas de forma completa, utilizando linguagem simples.
Os roteiros compreendem distâncias maiores e podem ser construídos na zona urbana

que apresente potencialidades históricas e culturais ou na zona rural que contenha atrativos
naturais, históricos e culturais. O que deve ser feito é o seguinte:
 definir o percurso, aproveitando os locais mais atrativos do município;
 avaliar a capacidade de carga de cada atrativo inserido no roteiro;
 viabilizar a interpretação dos atrativos que compõem os roteiros com informações
necessárias, concisas, transmitidas de forma completa, utilizando linguagem simples;
 procurar facilitar o acesso e o trânsito;
 sugerir o tipo de transporte mais adequado ao percurso;
 especificar distância.
Os roteiros e trilhas devem:
 ser mapeados;
 ser sinalizados de forma a não agredir ou poluir visualmente o ambiente;
 ser interpretados, ou seja, no percurso, todos os marcos históricos, culturais ou de
natureza física, que se tem a intenção de valorizar, devem conter placas indicando a
sua importância;
 estar descritos de forma simples e apresentados aos turistas em material
ilustrativo, despertando a curiosidade de explorá-los. 138
e) Capacidade de carga
A capacidade de carga é o estabelecimento de um limite de utilização dos atrativos.
Pode ser uma contribuição efetiva na minimização dos custos ambientais e na otimização dos
benefícios do desenvolvimento turístico local, tanto para a comunidade como para o ambiente
físico.
O cuidado com a proteção ambiental e com o bem-estar da comunidade é
inquestionável quando se observam os aspectos fundamentais do conceito construído em função
de uma nova maneira de praticar o turismo. Na verdade, ele remete à forma racional de
utilização dos patrimônios natural e cultural.
Entende-se o meio ambiente como a base econômica da atividade turística,
apresentando, ao mesmo tempo, oportunidades e limitações. O último aspecto está explícito no
caráter finito da qualidade dos recursos e na autenticidade das culturas locais. Percebe-se que
os interesses econômicos de curto prazo e individuais de certos empresários muitas vezes se
chocam com os de longo prazo dos planejadores do turismo responsável.
A conservação da atratividade dos recursos turísticos é uma condição indispensável
para o desenvolvimento sustentável do turismo. A prática da determinação da capacidade de
carga, das técnicas de zoneamento de ambientes frágeis e dos meios de proteção a culturas
vulneráveis, está se tornando uma constante nos projetos turísticos contemporâneos, e também
nos de recuperação dos empreendimentos já instalados.
Para muitos governos, as aglomerações desmesuradas nos centros turísticos têm sido
motivo de satisfação, pois levam a atingir metas quantitativas estabelecidas, em demonstração
clara do êxito desse setor. Em contrapartida, as consequências para a natureza, para a
população receptora e também para o turista, mesmo que ele não as perceba, são desastrosas.
Qualquer atividade humana pode ser uma fonte potencial de desequilíbrio ecológico
nos ecossistemas e pode gerar diferentes formas de perturbações ambientais, cujas dimensões
dependem das características e da vulnerabilidade do ecossistema afetado.
Entretanto, se na base do planejamento for estimulado o uso responsável dos recursos
recreacionais, a atividade turística seguida de número crescente de usuários não deve ser
encarada como problema sem solução. Para tanto, adota-se, nos dias atuais, o uso de
mecanismos de Avaliação de Impactos Ambientais e de fixação da capacidade de carga do
atrativo, da paisagem, da região, entre outros. 139
Existem muitas formas de se calcular a capacidade de carga de determinado espaço.
Para o planejador que atribui maior peso aos aspectos ambientais, a área média não é fácil de
ser calculada e deve ser definida caso a caso, pois ela envolve variáveis ecológicas, materiais e
psicológicas.
Nesse sentido, recomenda-se como procedimentos a prudência e o respeito aos
sistemas naturais, mesmo que não se faça uma análise apurada das respostas às intervenções,
pois se sabe que os sistemas naturais conseguem suportar certo nível de uso e mesmo assim
permanecem equilibrados.
Boullon (2002) delineou uma fórmula para determinar a capacidade de carga para uma
região que já possui uma atividade estabelecida (parques etc.). Veja:
capacidade de carga = dimensão da área (superfície a ser utilizada pelo turista)

área média necessária para cada visitante (m2/pessoa)
Determinar a capacidade de carga de um recurso não é tarefa simples, pois nela

intervém uma gama imensa de variáveis que, mesmo separadamente, demonstram ser difícil de
mensurar. Dessa forma, estabelecer parâmetro a ser utilizado para a diversidade de atrativos
localizados nos município e que apresentem condições físicas diferentes (praias, lagos, trilhas,
mirantes, grutas, etc.) se torna mais difícil ainda.
Julga-se importante, porém, a inclusão desse conceito no planejamento do turismo
responsável, com o objetivo de construir um caminho que se adapte à realidade e especificidade
do espaço turístico nos municípios. Mesmo que isso signifique utilizar criatividade e bom senso.
A capacidade de carga social da comunidade receptora só poderá ser calculada depois
de uma atividade turística já estabelecida, e mediante a experiência vivenciada pela
comunidade. Esse procedimento pode ser adotado em fase posterior, por meio de pesquisa com
a população local, a ser realizada pela administração do município.
Observe a seguir duas figuras que mostram bem a importância do estudo da
capacidade de carga.
Vocês acreditam que é possível ter momentos de lazer satisfatórios em uma praia
como nas condições desta imagem?
FIGURA 38
140
FONTE: Brand X Pictures. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/78396621>.

Mas como fazer para chegar a uma situação ideal de uso?
FIGURA 39
FONTE: Creatas. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/ 76731499>. Acesso em: 28 abr. 2014.
 O mapa turístico
A cartografia está fundamentada em uma preocupação remota da humanidade: a
localização de objetos, fenômenos e fatos em uma representação simplificada do espaço
geográfico. A cartografia do turismo nasceu de forma similar aos primeiros mapas temáticos,
aqueles que iam se constituindo por meio do acréscimo de elementos do turismo, principalmente
com a manifestação pontual, no mapa topográfico. Os mapas não constituíam uma organização
elaborada de forma a seguir um raciocínio lógico, mas apenas uma organização visual, que
confirmava a tradição cartográfica de então. Nos dias atuais, com o avanço tecnológico e a 141
expansão da comunicação, principalmente visual, não se pode aceitar uma cartografia do
turismo em um nível de reflexão tão elementar.
A cartografia temática, além de tentar contribuir para estimular a demanda turística, é
instrumento de análise e síntese de dados, instrumento de planejamento, de organização
espacial e de orientação aos usuários e administradores. Dessa forma, ela vem contribuir para o
planejamento sustentável do município. Em razão disso, o mapa turístico deve ser elaborado no
sentido de constituir um documento dotado de informação precisa.
O mapa turístico representa informações de componentes associativos, ou seja, as
informações turísticas do município que se subdividem em atrativos turísticos naturais, atrativos
históricos, manifestações populares, equipamentos e serviços de infraestrutura de apoio.
A cor é uma variável visual importante que traduz componentes seletivos, aqueles que
distinguem as subdivisões em grupos da informação total (nesse caso, distinguem-se os
atrativos naturais dos culturais, entre outros). A cor superpõe-se à forma e é utilizada para
distinguir os componentes seletivos, ou seja, a tipologia turística daqueles atrativos que
correspondem a um mesmo grupo ou categoria.
Assim:
 grupo de atrativos históricos – cor azul;
 grupos de atrativos naturais – cor verde;
 grupo de equipamentos e serviços – cor amarela;
 grupo de infraestrutura turística – cor vermelha.
As trilhas e roteiros, também componentes seletivos, utilizam o modo de implantação
linear e também devem ser distinguidos pela cor, para tornar o mapa mais atraente e salientar os
fatos a serem comparados.
Dessa forma, quando um planejador, um turista, um administrador ou a população
observa o mapa, pode distinguir de imediato, sem leitura cansativa e minuciosa, onde está
localizado o que; ou tal caráter, onde está.
O mapa turístico, para o planejador e para o administrador, será um documento que
possibilitará o estudo e a análise do município de forma agradável e clara. Em consequência
disso, proporcionará uma resposta rápida às perguntas formuladas em relação à tomada de
decisões.
Ainda mais, será um retrato da organização espacial e fornecerá a síntese da situação
geral do município, quanto à atratividade, tipologia turística, vocação, infraestrutura, aos
serviços, acesso, permitindo direcionar investimentos e intervenções.
142
14 SUGESTÕES PARA DEFINIÇÃO DE UM PLANO MUNICIPAL DE TURISMO
O governo do município deverá promover a expansão do setor turístico dentro de

condições que possibilitem a integração do Poder Público e do setor privado. Deve fazê-lo em
consonância com as diretrizes traçadas em âmbitos federal e estadual, com vista no
desenvolvimento do turismo e no crescimento da economia municipal. Esse efeito é obtido por
meio do fortalecimento da estrutura institucional, com a criação de uma comissão intersetorial de
turismo, ligada diretamente à Secretaria de Turismo.
A Comissão Intersetorial (CITUR) origina-se da necessidade de existir uma sistemática
de entrosamento, integração de interesses e soma total de esforços para a rápida difusão da
política de desenvolvimento do setor turístico, emanada da Secretaria de Turismo. A CITUR
caracteriza-se como órgão de apoio e de assessoramento integrado e de alto nível, do qual
devem participar todas as secretarias do município, como membros natos e outros órgãos de
elevada especialização em diversos ramos de atividades relacionadas direta ou indiretamente
com o turismo.
Assim, a CITUR irá incorporar-se harmoniosamente aos trabalhos e serviços dos
órgãos aos quais ficam afetos os assuntos de natureza turística. Os efeitos serão conseguidos
com a participação dos componentes da CITUR, que, tomando ciência dos trabalhos de
secretaria, quando solicitados, emitirão pareceres e sugestões em forma de assessoria em alto
nível, para maior produtividade e qualidade das tarefas daqueles órgãos. Por sua vez, as
entidades representadas pelos integrantes da CITUR virão incorporar-se a esses trabalhos e
serviços de forma harmônica e coordenada.
A CITUR deverá ser constituída por representantes de todas as secretarias municipais,
da Câmara de Vereadores e das associações ligadas ao trade turístico.
Esse grupo representante será dividido em subgrupos que discutirão os temas de
acordo com suas afinidades, prestando para a Secretaria de Turismo assessoria de alto nível e
de real valor, já que será utilizada a especialização de cada organismo ou pessoa física
integrante da CITUR.
Os resultados serão alcançados por meio:
1) da ação conjunta de todos os órgãos do governo municipal, visando à adequação
da infraestrutura existente aos interesses do turismo;
2) da utilização do sistema creditício, que já vem sendo oferecido pelos bancos de 143
desenvolvimento, voltado a todas as atividades ligadas ao turismo e aos serviços de
utilidade pública;
3) da integração do município com os demais municípios do estado, para que se
atinja um maior relacionamento, como forças atuantes no sistema e na política de
desenvolvimento turístico dos governos estadual e federal;
4) da motivação do setor privado, de forma a dinamizar sua atuação no campo
turístico, cabendo à Secretaria Municipal de Turismo coordenar as ações;
5) da preparação de mão de obra profissional para atuar no setor;
6) da definição clara e precisa dos tipos de turismo que podem ser praticados no
município;
7) da adequação do setor, de forma a compatibilizá-lo com os tipos de turismo
possíveis de serem praticados no município;
8) do estabelecimento de normas jurídicas que definam, orientem, incentivem e
fiscalizem os investimentos turísticos no município;
9) do estabelecimento de normas jurídicas que submetam ao aproveitamento os
recursos turísticos naturais e os criados pela ação do ser humano existente no
município;
10) da promoção do turismo municipal nos principais centros emissores nacionais e
internacionais;
11) da concessão de estímulos fiscais a todas as empresas privadas de turismo já
existentes no município e as que virão se estabelecer no futuro.
A execução dessa política deverá alcançar principalmente os seguintes objetivos:

 benefícios sociais;
 ingresso adicional de recursos financeiros na economia do município;
 aumento da renda per capita dos municípios;
 redistribuição da renda interna;
 dinamização dos setores comerciais e de serviços do município;
 criação de novas oportunidades de trabalho
 ampliar a proposta de recreação no município;
 benefícios culturais;
 valorização dos costumes, da história, da arte, do folclore e do artesanato.
Funções da Secretaria de Turismo: 144

 traçar e executar a política municipal de turismo;
 atuar sobre o mercado turístico com o objetivo de incrementar os fluxos de
visitantes para o município;
 fomentar e adequar a exploração de recursos turísticos do município com o
objetivo de obter maior comercialização desses recursos;
 fiscalizar, em colaboração com os órgãos competentes, as atividades das
empresas, os serviços de turismo no município;
 aplicar sanções e multas quando devidamente autorizadas pelo Poder Público;
 manter registro das reclamações contra os estabelecimentos e as empresas
turísticas do município;
 registrar, por tipo de atividade, todos os profissionais que atuam no setor turístico
do município;
 fiscalizar o exercício das profissões turísticas no município;
 coordenar as relações e atividades entre o governo municipal e os demais
organismos de turismo existentes no município;
 aplicar os recursos orçamentários e extraorçamentários destinados ao turismo;
 informar constantemente o governo do município sobre a evolução do setor;
 elaborar as propostas orçamentárias;
 abrir concorrência e contratar obras e serviços para concretização de seus fins,
respeitando a legislação vigente;
 propor a criação de taxas ou impostos destinados à formação de fundos próprios
que visem à expansão de serviços turísticos no município. Sugerir aos demais órgãos
da administração municipal medidas que visem a perfeita organização e expansão do
turismo no município;
 ordenar o funcionamento do setor turístico, propondo a elaboração de projetos de
lei, decretos ou portarias relativos a questões de sua competência ou a atualização das
disposições vigentes;
 definir as áreas do município que são consideradas de relevante interesse
turístico e estabelecer a legislação pertinente;
 promover medidas que visem à criação e ao desenvolvimento de parques
municipais de turismo;
 fomentar e promover cursos de hotelaria e das demais atividades profissionais 145
ligadas ao turismo;
 opinar sobre os pedidos de autorização do município, para a realização de
empreendimentos ou implantação de loteamentos nas zonas consideradas de
relevante interesse turístico;
 propor desapropriação de áreas de interesse turístico;
 fomentar, promover e dar assistência a realização de certames, congressos e
demais eventos de caráter nacional e internacional que se realizem no município;
 promover a propaganda e celebrar atos que tenham repercussão nos meios
informativos com o objetivo de incrementar a difusão do município como zona turística
no país e no exterior;
 atrair, mediante convites e outros atos, representantes de agências de viagens,
empresas de transportes, empresas turísticas e grupos financeiros com a finalidade de
mostrar-lhes as possibilidades turísticas do município;
 criar uma imagem turística do município;
 coordenar e controlar as campanhas publicitárias;
 instalar, coordenar e controlar postos de informações turísticas do município;
 organizar a representação material do município nos certames e nas exposições
de todo o gênero a que compareça, com a colaboração dos órgãos da administração
diretamente interessados;
 encaminhar material de divulgação e informação para as agências de viagens;
 fomentar iniciativas relativas ao folclore e artesanato, com o objetivo de conseguir
maior comercialização turística deles;
 organizar o calendário turístico do município;
 manter atualizado um calendário de celebrações artísticas, tradicionais e
históricas;
 difundir os recursos gastronômicos típicos do município e impedir que eles sejam
substituídos por outros que não possuam qualquer identidade com a colonização do
município;
 realizar estudos econômicos necessários ao desenvolvimento do turismo
municipal;
 opinar sobre projetos de empreendimentos turísticos e loteamentos nas zonas
consideradas de interesse turístico;
 propor projetos e executá-los por intermédio dos órgãos da administração 146
municipal apropriados;
 obter os dados, interpretar, divulgar as estatísticas de turismo e elaborar os
informes correspondentes sobre a demanda e oferta turísticas em suas distintas
manifestações;
 elaborar as normas técnicas a que devem obedecer todas as instalações em
empreendimentos turísticos;
 reunir e preservar todo o material bibliográfico publicado sobre a história e o
desenvolvimento do município;
 realizar o inventário dos recursos turísticos do município, mantendo-o sempre
atualizado;
 preparar e manter atualizados subsídios e informações técnicas de interesse
turístico, os quais podem ser solicitados por órgãos oficiais e empresas privadas
interessadas em investir no município;
 registrar, por tipo e categoria, todas as empresas turísticas que atuam no
município.
A Secretaria Municipal de Turismo não deve restringir-se apenas a seu âmbito de
atuação. Ela deve exercer a importantíssima função de coordenadora das atividades de
competência das demais secretarias municipais, propondo-lhes novas linhas de atuação em
favor do turismo.
A Secretaria de Turismo deve ter presença e ser ouvida constantemente quando da
definição de planos de obras municipais. Como é da competência da Secretaria Municipal de
Turismo traçar e executar a política municipal de turismo, fomentar e desenvolver o turismo no
município e, ainda, fiscalizar as atividades das entidades e pessoas a serviço do turismo,
torna-se imprescindível que seja dotada de status e autoridade suficientes para cumprir o
papel que lhe cabe.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BISSOLI, Maria Ângela Marques Ambrizi. Projetos turísticos. In: Marilia Gomes dos Reis Ansarah
(Org.). Turismo como aprender, como ensinar. São Paulo: Senac, 2001.v. 2, p.167-200.
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FLEURY, A.; FLEURY M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um
quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
HALL, Michael C. Planejamento turístico: políticas, processos e relacionamentos. Tradução:

Edite Sciulli. São Paulo: Contexto, 2001.
HAMEL, GARY; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para se

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MAGALHAES, Claudia Freitas. Diretrizes para o turismo sustentável em municípios. São

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OLIVEIRA, Antonio Pereira. Turismo e desenvolvimento: planejamento e organização. 4. ed.

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PIRES, Mário Jorge. Lazer e Turismo Cultural. São Paulo: Manole, 2001.
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planejamento de projetos novos e em andamento. [S.l]: GTZ, 1997, p. 48.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2. ed.

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RABECHINNI JUNIOR, Roque. Competências e maturidade na gestão de projetos: uma

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148
VAZQUEZ, Francisco Jose Calderon. Guia de orientaciones para la evaluacion y
seguimiento de proyectos de desarrollo, 2008.

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DOCÊNCIA EM

2012 – Portal Educação

R: Sete de Setembro, 1686 – Centro – CEP: 79002-130

Endereço Internet: http://www.portaleducacao.com.br

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

P842e Elaboração de projetos turísticos / Portal Educação. - Campo Grande:

1. Turismo - Planejamento. 2. Projetos turísticos. I. Portal Educação. II.

1 O PROJETO COMO UM INSTRUMENTO DE INTERVENÇÃO NO CAMPO DO

1.1.1 O que é um projeto? ..................................................................................................................12

1.2 PROJEÇÃO: ESTRATÉGIA E PROJETO .................................................................................15

1.3 CONHECIMENTO DA REALIDADE: PROBLEMÁTICAS A ENFRENTAR................................18

1.4 APROXIMAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROJETO E OS ESQUEMAS OPERACIONAIS

2 METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS .....................................................................24

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS .....27

2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS .........................................................30

3 O PERFIL DAS EQUIPES QUE TRABALHAM NA GESTÃO DE PROJETOS ........................31

4 PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS BASEADOS NO PRODUTO..........................................35

4.1 ALGUMAS VARIÁVEIS COMUNS A TODOS OS TIPOS DE PROJETOS ...............................36

4.2 DEFINIÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS E PRIVADOS E SEUS OBJETIVOS ........................37

4.3 MODELO DA PESQUISA CIENTÍFICA .....................................................................................40

4.4 MODELO DE CONSULTORIA ..................................................................................................43

4.5.1 Pesquisa aplicada .....................................................................................................................46

4.5.2 Avaliação de resultados.............................................................................................................47

4.5.3 Avaliação formativa ...................................................................................................................48

4.5.4 Proposição de planos ................................................................................................................50 3

4.5.5 Pesquisa diagnóstico .................................................................................................................55

4.6 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ...........................................................56

4.7 A ÉTICA DO PROJETO ............................................................................................................57

5 A CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO DIRECIONADO À HOTELARIA ...................................61

6 TIPOS DE PROJETOS TURÍSTICOS .......................................................................................67

6.1 PROJETOS TURÍSTICOS CRIADOS PARA SEU CONSUMO EM MOMENTOS DE ÓCIO

E TEMPO LIVRE, BASEADOS NA TEMATIZAÇÃO CULTURAL ........................................................68

6.2 MACROPROJETOS DE REGENERAÇÃO URBANA, BASEADOS NO PATRIMÔNIO ............73

6.3 PROJETOS DE DINAMIZAÇÃO TURÍSTICO-CULTURAL .......................................................75

6.4 PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL BASEADOS NO PATRIMÔNIO CULTURAL.... 77

6.5 SETORES DO TURISMO EM QUE SE PODEM DESENVOLVER PROJETOS .......................79

7 INTRODUÇÃO À ELABORAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................80

7.1 ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS ....................................................................81

7.2 BASES IMPORTANTES PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETOS ..........................................83

7.4 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DE UM PROJETO ...............................................................88

7.4.1 Detalhamento do projeto ...........................................................................................................93

7.4.2 Engenharia layout ......................................................................................................................94

7.4.3 Orçamento de custos do projeto ................................................................................................96 4

7.4.4 Plano de captação de recursos .................................................................................................97

7.4.5 Formas de financiamento e incentivos de um projeto turístico ..................................................99

8 AVALIAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................................................106

8.1 ROTEIRO PARA ANÁLISE DE PROJETOS ............................................................................107

9 COMERCIALIZAÇÃO DE PROJETOS TURÍSTICOS .............................................................109

10 POLÍTICAS PÚBLICAS EM TURISMO E LAZER ...................................................................111

11 DELINEAMENTOS BÁSICOS PARA APRESENTAÇÃO DE UM PROJETO TURÍSTICO

AO SETOR PÚBLICO ........................................................................................................................114

11.1 ELABORAÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS DE ACORDO COM A METODOLOGIA OMT ....116

12 PROCESSO DE SELEÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS.......... ...........................................122

12.1 AVALIAÇÃO DE PROJETOS PÚBLICOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE ................................124

13 BASES PARA O DESENVOLVIMENTO DO TURISMO SUSTENTÁVEL EM MUNICÍPIOS ..129

14 SUGESTÕES PARA DEFINIÇÃO DE UM PLANO MUNICIPAL DE TURISMO .....................142

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................147

FONTE: Mike Powell. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/200117072-001>.

Com as mudanças ocorridas no fim da década de 1960 e início da década de 1970, o

FONTE: Portal Educação.

FONTE: Jupiter Images. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/86528416>.

Assim como a construção de um resort também pode ser considerada um projeto de

FONTE: Portal Educação.

Mesmo que o marco lógico seja mundialmente reconhecido na atualidade como