LA CAPACITACIÓN COMO
HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
Blake, Óscar Juan. “La capacitación:
un recurso dinamizador de las
organizaciones”. Edit. Macchi, Arg.
2003, cap. 1 y 2 (transcripción y
adaptación de Guillermo Hernández).
Las organizaciones le requieren al
servicio de capacitación que éste les
asegure:
Que lo que se enseñe responda a
una necesidad de la organización.
Que lo que se enseñe sea aprendido.
Que lo aprendido sea trasladado a la
tarea.
Que lo trasladado a la tarea se
sostenga en el tiempo.
Primer requisito: Las organizaciones
no fueron hechas para capacitar a la
gente. La capacitación es, un medio
para el logro de otros objetivos que sí
le son propios.
La capacitación siempre es un
proceso intermedio que en forma más
o menos directa apunta a que
quienes trabajan lo hagan con la
excelencia que el sistema requiere.
Si las organizaciones pudiesen tomar
del medio a sus recursos humanos ya
suficientemente formados como para
afectarlos directamente a sus tareas,
prescindirían de la actividad de
capacitación y también lo harían si las
personas pudiesen actualizarse en
sus conocimientos. Cada día es
mayor la necesidad de formación.
No debemos confundir a las
actividades intermedias o servicios
con los procesos centrales de una
organización. Los esfuerzos
formativos que las organizaciones
hacen deben responder a sus
necesidades.
Al principio se trabajó con
necesidades muy claras, como la
formación de mano de obra o
entrenamientos de productos. Una
vez superadas estas necesidades, las
actividades de capacitación
estuvieron decididas por los
resultados de los juegos de poder,
por las modas o por los caprichos de
los poderosos de turno.
Si una determinada situación
contiene o no un problema de
capacitación, estamos frente a una
falta de conocimientos, habilidades o
actitudes que están conspirando
contra un desempeño, o bien si un
cierto proyecto no se podría llevar a
cabo porque quienes deben
ejecutarlo no están suficientemente
capacitados para ello.
1
Donde existe una necesidad de
capacitación en muchas ocasiones
también, hay otras necesidades, tales
como necesidades de información, de
reestructuración, de equipo, de
abastecimientos, de espacio, etc.
El análisis de la necesidad detectada
tampoco es suficiente y resulta
necesario un trabajo de evaluación.
Esta evaluación deberá determinar si
el costo de capacitar guarda relación
con el beneficio que se busca.
Este beneficio no siempre tiene
expresión económica, sino que
también lo tiene en el terreno de la
imagen institucional, la motivación del
personal, la seguridad de las
operaciones, etc.
Una necesidad debe poder
expresarse indicando al menos:
Qué situación justifica que se haga
una acción de capacitación.
Qué es lo que se quiere lograr.
Qué cosas que hoy no podrían hacer,
harán las personas con lo que
aprenderán, indicando el valor de
ello.
Qué cosas deberán ser aprendidas
para que las personas realicen las
acciones que modificarán la situación
en el sentido deseado.
Tenemos que asegurar que lo que se
enseña sea adecuado a la necesidad
y, nunca podremos seleccionar
adecuadamente los contenidos si no
hemos definido adecuadamente la
necesidad.
LA RELACIÓN ENTRE LO QUE SE
ENSEÑA Y LO QUE SE APRENDE
Segundo requisito: Desde el
postulado anterior de que se
enseñará lo que se necesita, parece
imprescindible que todos los
participantes que requieran aprender
algo, deberán aprender todo ese
contenido.
El capacitador, apremiado por
tiempos escasos, debe perfeccionar
sus esfuerzos en el campo de la
motivación de los participantes, en la
exposición de los contenidos, en la
práctica de lo aprendido y en la
evaluación del aprendizaje para
asegurar procesos educativos
eficientes que satisfagan las
demandas operativas concretas que
indican las necesidades detectadas.
No todas las personas aprenden de
igual modo, ni en igual tiempo, no
respondiendo de idéntica manera a
diferentes técnicas. No siempre
2
podremos contar con todos al mismo
tiempo y ni siquiera con iguales
cantidades de tiempo disponible, sin
embargo todos deberán aprender
todo y muchas veces para un
momento preciso.
Es así como la variedad de recursos
y modalidades de capacitación que
se han desarrollado últimamente
componen un “stock” de posibilidades
muy grandes y así como ciertos
contenidos producen
“enamoramiento” en los
capacitadores, también los producen
las técnicas y los medios.
No existen técnicas o medios
perfectos, que todas sirven para algo,
pero que también son débiles en
ciertos aspectos, de modo que una
misma técnica no produce los
mismos efectos en unas personas
que en otras.
Para atender esta segunda necesidad
de asegurar que lo que se enseña
sea aprendido, el sistema de
capacitación deberá seleccionar
adecuadamente los recursos que le
permitan diseñar situaciones
educativas que satisfagan en tiempo
y efectividad de aprendizaje los
requerimientos de la necesidad
detectada.
EL TRASLADO DEL APRENDIZAJE
A LA TAREA
Tercer requisito: es asegurar que lo
aprendido sea trasladado a la tarea.
Si el participante no percibe las
ventajas de modificar ese hábito, y
ello no le es exigido, desde ya que
está todo perdido, pero aun
percibiéndolas no está el éxito
asegurado.
Será necesario que se creen las
condiciones de estímulo necesarias
en el puesto de trabajo para que la
modificación suceda, y aquí será
fundamental el grado de compromiso
con que el supervisor de la persona
capacitada se ubica en este proceso.
Examinaremos más adelante cómo
toda capacitación implica una
modificación en el
campo de las relaciones, incluyendo
la estructura del poder.
Toda situación contiene una lista de
“inhibidores” del aprendizaje, que
van desde el temor a lo desconocido,
la inercia de los usos y costumbres,
celos, envidias y amenazas al
prestigio, al poder y a la autoridad,
falta de medios o de tiempo,
intolerancias, impaciencia,
descreimiento, etcétera., que crean
una madeja más o menos compleja,
que debe ser desatada para que
puedan ser transferidos a la tarea
3
aquellos aprendizajes que con
esfuerzo se lograron.
Será imposible desarrollar un
adecuado plan de transferencia sin
un elevado grado de compromiso e
involucramiento de toda la línea de
autoridad comprometida con el
problema que justificó que la
actividad de capacitación se
efectuase.
Para asegurar que lo aprendido sea
trasladado a la tarea deberán
desarrollarse estrategias de
transferencia que tengan en cuenta
los elementos favorecedores e
inhibidores que contengan la
situación donde el aprendizaje será
aplicado.
EL SOSTENIMIENTO EN EL
TIEMPO
Cuarto requisito: es el de asegurar
que lo trasladado a la tarea se
sostenga en el tiempo.
En primer lugar deberemos tener en
cuenta la frecuencia de uso de lo
aprendido. Si los contenidos
aprendidos son de uso cotidiano o
permanente, es probable que el
problema casi no exista, puesto que
el aprendizaje transferido se
incorporará con características de
hábito a la tarea, sosteniéndose por
sí mismo.
Otro será el panorama. Si el uso de lo
aprendido es de características
esporádicas o periódicas. En estos
casos la dificultad será inversamente
proporcional a la frecuencia de uso.
Existen ciertos aprendizajes que se
efectúan sabiendo que su uso será
muy infrecuente y eventualmente
será deseable que nunca haya que
usarlos. En estos casos será
necesario acompañar la estrategia
educativa con acciones de
mantenimiento programadas de
forma tal que la disponibilidad
operativa del conocimiento se
mantenga vigente en todo momento.
Otro factor que conspira contra el
sostenimiento del aprendizaje de uso
esporádico es el mismo paso del
tiempo.
En muchos tratados sobre educación
se ha estudiado el problema de la
curva de olvido que se produce sobre
todo conocimiento que no se usa
intensamente, éste problema requiere
adecuada atención dentro de las
estrategias de capacitación.
4
Un nuevo aspecto del problema del
sostenimiento en el tiempo es la
distorsión que se produce al
incorporarse vicios o “ahorros de
esfuerzo” que, detrás de la fácil
explicación del “es lo mismo”, van
produciendo abandonos de ciertas
partes que a veces llegan a desvirtuar
por completo lo aprendido. Una vez
más deben proveerse acciones
estratégicas, esta vez combinadas
con la supervisión para atenuar este
efecto.
Otra faceta a considerar es el
mantenimiento de la validez de lo
aprendido. No todos los
conocimientos se renuevan o
desactualizan con igual velocidad.
La actividad de capacitación es
concebida como una función
organizacional de características
intermedias (servicio) que deberá
desplegar las acciones necesarias
para que la organización disponga en
sus miembros de los conocimientos,
habilidades y actitudes que sus
tareas o proyectos requieren, para
ello deberá resolver cuatro
dificultades en secuencia que,
partiendo de la necesidad de
asegurar que se enseñe lo que se
necesita, deberá también asegurar
que lo enseñado se aprenda, deberá
crear las condiciones para que lo
aprendido sea trasladado a la tarea y
finalmente deberá contribuir a que lo
transferido a la tarea se sostenga en
el tiempo.

Todos estos procesos son

generalmente discontinuos e REQUERIMIENTOS DE LA
irregulares y las personas presentan EDUCACIÓN DE ADULTOS
diferentes necesidades en este
campo, lo que dificulta el tratamiento
de esta cuarta etapa de la actividad
Un segundo conjunto de
de capacitación.
requerimientos que se le hacen a la
capacitación son los propios de la
educación de los adultos. Se
Con excepción de los aprendizajes considerarán aspectos vinculados
cuya aplicación sea hecha en forma con el fenómeno motivacional.
inmediata y se los use
permanentemente, todos los
restantes requerirán de algunas
Sin duda la motivación más
formas de acción para asegurar que
importante que desarrolla un adulto
los esfuerzos de aprendizaje
ante una propuesta de capacitación
mantengan su vigencia a lo largo del
tiempo.

5
proviene de la percepción de su
utilidad.
La motivación es la fuente de energía
que desarrolla la voluntad de
compromiso en el proceso de
aprendizaje, y sin este requisito el
aprendizaje tendrá pocas
posibilidades de tener éxito.
En los casos en que el logro de un
aprendizaje condiciona la posibilidad
de desempeñar un puesto, es muy
posible que se confunda el sano
interés que produce la motivación con
la enfermiza ansiedad que surge del
temor de perder la posibilidad.
Este tipo de situaciones son difíciles
de manejar por parte del capacitador.
Será necesario desarrollar los
elementos metodológicos adecuados
para producir situaciones
estimulantes del fenómeno
motivacional, porque en el fondo
ningún esfuerzo externo podrá
sustituir esa energía personal sin la
cual no habrá aprendizaje dado que
en última instancia el aprendizaje
siempre será una decisión individual.
El capacitador no deberá confundir
manifestaciones de entusiasmo o
curiosidad con la motivación:
tampoco deberá confundir el atractivo
que ejercen las formas lúdicas del
aprendizaje con la motivación.
El aprendizaje que sucede a partir de
un sano proceso motivador tiene
características liberadoras de las
potencialidades del que aprende,
quien resulta ser el centro del
proceso y percibe que “la cosa pasa
por él”. En el caso de la educación de
adultos, se trata de un requisito
ineludible.
Cuando se habla de “participación”
estamos reconociendo la aspiración
del que está aprendiendo a “ser
parte”.
Deben entenderse como legítimas
sus expectativas de ser escuchado,
de que se le tolere el disenso, de
dudar, de cuestionar, de no entender,
de aportar.
Su condición de igual debe regir
también para las relaciones que se
establecen entre los distintos
participantes.
Cuando el capacitador establece
relaciones competitivas en vez de
colaborativas, destruye la condición
de participación y se olvida de que él
está para que todos aprendan.
6
Si bien es legítimo, y con frecuencia
lo hacemos, recurrir a situaciones de
competencia para estimular el
aprendizaje, no debemos permitir que
esto sustituya en importancia al
aprendizaje.
De ninguna manera el capacitador
establecerá diferencias entre
participantes como resultado de los
juegos utilizados para aprender.
El capacitador terminó su tarea
cuando aprendieron todos los que
tenían que aprender, la mayor
facilidad o velocidad que tenga un
participante para alcanzar el
aprendizaje no constituye un factor de
superioridad que resulta relevante. Lo
importante es lo qué hará con lo
aprendido.
Un tercer requerimiento de la
educación de adultos se refiere
al grado de compromiso con que se
asume el proceso de capacitación.
El proceso de capacitación está
ligado al compromiso con que se
encara el esfuerzo de capacitación y
está vinculado con la claridad con
que la organización comunica sus
metas y objetivos.
Es importante apreciar el valor que
tiene involucrar de alguna forma al
supervisor (jefe o instancia de
autoridad superior) en el programa,
ya sea reforzando los aspecto
motivacionales, exponiendo el
problema que se busca resolver,
conduciendo sesiones de práctica,
controlando el nivel de aprendizaje o
cualquier otra forma válida de
intervención que demuestre el
compromiso de la supervisión con la
capacitación que se está efectuando,
y enriqueciendo el proceso con
elementos de la realidad.
Los participantes quieren que el
capacitador conozca la situación en
que ellos se encuentran. También
quieren que el capacitador se
comprometa con el propio proceso de
aprendizaje; esperan que el
coordinador no establezca relaciones
competitivas con ellos y si relaciones
colaborativas; no les gusta sentirse
juzgados sino comprendidos.
El compromiso del coordinador se
demuestra también, y así lo esperan
los participantes, en la calidad
profesional con que lleva adelante su
programa, la intensidad con que se
entrega a su tarea la claridad que
demuestra con el control de lo que
está pasando, el clima de trabajo que
genera y la seguridad con que
conduce las situaciones de
aprendizaje.
7

Otro requerimiento propio de la
educación de los adultos está
vinculado con la forma en que se
recurre a la experiencia de los
participantes.
Los adultos nunca llegan “en cero” a
una situación de aprendizaje.
El adulto es un ser que valora su
pasado, es su fuente de seguridad,
pero también puede ser una trampa
que lo retiene y le impide avanzar tal
como su organización le demanda.
Es un grave error encarar una acción
de capacitación sin tener en cuenta
el pasado de los participantes.
Algunos aspectos de la experiencia
de los participantes a los que el
capacitador deberá prestar atención.
La extensión de la experiencia. Si
bien la cantidad de tiempo que una
persona ha desempeñado una tarea
no garantiza que haya reflexionado
sobre ella, es lógico pensar que la
información acumulada durante
períodos largos de tiempo brindará un
material de trabajo más rico que un
período breve.
El lugar donde sucedió la experiencia.
No es lo mismo haberse
desempeñado en una organización
grande que en una pequeña, en una
nacional que en una internacional, en
la capital o en el interior. No digo que
una sea mejor que otra, simplemente
son distintas.
La variedad de la experiencia.
Seguramente, si algunas personas se
han desempeñado en tareas que se
mantuvieron estables, su experiencia
será distinta de la de quien lo ha
hecho en tareas que se modificaron.
Todo ejercicio profesional está
expuesto a cambio, y éstos
enriquecen la experiencia.
La pertinencia o relación de la
experiencia con la nueva tarea. Tal
vez sea más valiosa una experiencia
limitada en venta de servicio que una
experiencia prolongada en venta de
productos si de vender servicios se
trata.
El nivel o profundidad de la
experiencia. Hay personas que se
desempeñaron en una actividad
haciéndolo superficialmente o
expuestos a problemas simples,
mientras que otras lo hicieron
teniendo que enfrentar situaciones
más complejas o más exigentes.
8
La época en que sucedió la
experiencia: no es lo mismo la
experiencia de un supervisor que tuvo
que enfrentar épocas de huelgas
violentas en contextos
convulsionados políticamente que la
de quien no tuvo que enfrentar esos
tiempos.
La memoria de la experiencia: nos
referimos a la capacidad de retener
detalles de lo acontecido y,
obviamente, quien recuerde más
elementos dispondrá de mayor
información para reflexionar y lo hará
con mayor riqueza.
La voluntariedad, que se refiere al
grado de decisión personal de
exponerse a situaciones. No posee la
misma experiencia quien sólo vivió lo
que “le propuso la vida” que quien
conscientemente buscó vivir hechos y
circunstancias que enriquecieron su
exposición a la vida.
Los cambios que la persona hizo a lo
largo de su vida, como consecuencia
de la reflexión sobre lo que le
sucedía. La claridad con que una
persona puede identificar
modificaciones en su pasado o sus
comportamientos como consecuencia
de reflexionar sobre sí misma es,
posiblemente, el elemento más
valioso de su experiencia.
Un quinto requerimiento que se le
hace a la capacitación desde la
perspectiva de la educación de los
adultos tiene que ver con
el concepto de evaluación
permanente.
El adulto necesita controlar lo qué
está sucediendo con su proceso de
aprendizaje. La educación de los
adultos debe dejar en claro que la
evaluación es una manera de
informar al participante de lo que está
sucediendo.
Hay dos premisas:
No debe contener ningún elemento
que muestre a la evaluación como un
juicio y castigo a cargo de otro (el
docente)
Debe ser lo suficientemente frecuente
como para que cualquier defecto de
aprendizaje sea corregido a tiempo.
El sexto requerimiento que
consideraremos desde la perspectiva
de la educación de los adultos está
referido a la conexión con la realidad
del participante.
Los adultos debemos aceptar que la
realidad será “leída” en todos los
9
casos de manera incompleta y
diferente por distintas personas que
la contemplan.
Los diferentes “colores del cristal” con
que diferentes observadores miran
una misma realidad les hará percibir
distintas cosas y aún, creer que es la
misma que hacen los participantes.
Debemos recordar que todo nuevo
aprendizaje modifica la percepción de
la realidad y por lo tanto estamos
frente a un intercambio dinámico que
se extiende a lo largo de todo
proceso de capacitación.
CAP.2 LA CAPACITACIÓN COMO
RECURSO DINAMIZADOR DE LAS
ORGANIZACIONES
Cuando las organizaciones contratan
personas en realidad no están
“comprando gente”, lo que hacen es
recurrir a sus capacidades.
La capacitación, se transforma en un
modificador de la calidad de la
gestión.
La capacitación de las personas
como recurso de una gestión.
La trilogía, de los conocimientos
habilidades y las actitudes, son
factores esenciales para que el
capacitador mantenga un balance
con la “materia prima” de su
actividad.
Para comprender mejor la
importancia del conocimiento
retomaremos el enfoque de Benjamín
Bloom en su ciencia del aprendizaje.
“Nos referimos a
conocimientos cuando nos
encontramos frente a datos o
conjunto de datos que nos refieren a
una noción o concepto”.
Los conocimientos son susceptibles
de ser registrados por las personas
en un proceso de aprendizaje que
llamaremos “adquisición”, pero a
diferencia de las habilidades y las
actitudes pueden “archivarse” o
“guardarse” fuera de ellas. Libros,
películas, partituras, cuadros,
registros magnéticos, y un sinnúmero
de recursos son utilizados para
conservar los conocimientos “fuera”
de las personas y disponibles para su
adquisición.
Decimos que estamos frente a una
habilidad cuando describimos una
acción.
Desde el punto de vista gramatical
una habilidad sólo se expresa con un
verbo.
Toda habilidad, requiere para su
ejercicio el uso de algún
10
conocimiento, lo que nos permite
decir que de alguna manera una
habilidad pone conocimientos en
acción.
Existe una fuerte relación, por lo
tanto, entre los conocimientos y las
habilidades, pero ésta no siempre es
la misma. Toda habilidad requiere
una base cognitiva de distinta
magnitud.
La organizaciones necesitan muchos
más dirigentes que los que están en
condiciones de dirigir sin tener
preparación.
Por eso es necesario desarrollar las
habilidades de conducción en
muchos otros que potencialmente las
tienen.
Pero poner los conocimientos en
acción requiere de ciertas actitudes.
Estas componen el conjunto de
predisposiciones, posturas
personales, formas de ver las cosas,
etcétera con que encaramos una
acción.
Las actitudes son condicionantes
importantísimos de la forma en que la
acción se desarrolla y por lo tanto, su
calidad.
Resulta entonces muy evidente,
aunque no tan claro, que los
conocimientos, las habilidades y las
actitudes son recursos de cualquier
gestión y que condicionan
fuertemente la calidad de la misma.
¿Es tan difícil admitir y entender que
los conocimientos, habilidades y
actitudes son recursos
fundamentales de cualquier gestión?
Este es un “territorio” que la
capacitación aún tiene que conquistar
dentro de las organizaciones.
ERRORES FRECUENTES AL
IMPARTIR CAPACITACIÓN
La capacitación, como todo servicio
interno o externo de la organización,
es una función intermedia y se
practica para que sean posibles sus
logros.
Revisando los caminos recorridos por
los capacitadores, encontramos
demasiados ejemplos de casos
donde ésta finalidad no se cumplió.
Otras veces el error estuvo en la
selección de los contenidos, y se
cayó en aprendizajes inaplicables con
los usos y costumbres que
caracterizan la cultura de la
organización.
Otro error en la selección de
contenidos se cometió con esos
programas destinados a describir lo
que se debe hacer, pero que
omitieron el desarrollo de las
habilidades, o sea el “cómo hacer”.
11
Se encuentran errores en lo
metodológico.
La capacitación es un servicio para la
organización que se cumplirá bajo
cualquier forma, cada vez que alguien
deba conocer una tarea, desarrollar
una habilidad o asumir una actitud.
No es un elemento central de la
organización y en el caso de que se
la desee estructurar, deberá adquirir
la forma y las dimensiones que la
situación exija.
El producto de este servicio deberá
visualizarse en el corto plazo,
cuando deba satisfacer necesidades
operativas, como en el mediano y
largo plazo, satisfaciendo los
requerimientos de recursos humanos
que la organización plantea.
La capacitación es un sistema que no
es “propietario” de los conocimientos
de la organización, pero actúa como
un comunicador de éstos.
Nunca produce resultados por sí
misma, pero es posible visualizar sus
aportes en el incremento de la
productividad, el aumento de la
calidad de las tareas, la mejora de la
moral y las relaciones, el uso correcto
de los recursos de la organización, la
implementación de cambios y el
desarrollo de personas para afrontar
nuevas tareas o puestos.
La capacitación debe partir de
reconocer que la necesidad a ser
satisfecha es ajena y ya sea que se
arribe a la solución desde una acción
puntual o de una secuencia de
acciones encadenadas, está
brindando su servicio y cumpliendo
con su misión.
LA DETECCIÓN DE LAS
NECESIDADES
Se destaca la función diagnóstica que
se cumple cuando la capacitación
ofrece su tecnología de detección de
necesidades.
¿Qué es una necesidad de
capacitación?
Estamos frente a una necesidad de
capacitación, cuando una función o
tarea requerida por la organización no
se desempeña o no se podría
desempeñar con la calidad necesaria
por carecer quienes deben efectuarla
de los conocimientos y/o habilidades
requeridas para su ejecución en dicho
nivel.
Las necesidades de capacitación
pueden agruparse en tres grandes
conjuntos:
necesidades por discrepancia
necesidades por cambio
12
necesidades por incorporación
Una necesidad es por discrepancia,
cuando una tarea o función está
efectuándose insatisfactoriamente, es
decir que lo que se está obteniendo
discrepa con lo que se desea
obtener, y esta diferencia obedece a
un déficit de conocimientos y
habilidades.
Una necesidad por cambio, es
cuando una tarea o función será
modificada en su forma de realización
y los conocimientos y habilidades en
uso para la actual modalidad no
habilitan directamente para la nueva
ejecución.
Una necesidad por incorporación, es
cuando se agregará una nueva tarea
o función desconocida para las
personas que deban desempeñarla.
EL TRABAJO CON LA NECESIDAD
DE CAPACITACIÓN
Cuando hablamos de “analizar” las
necesidades de capacitación, nos
estamos refiriendo a la tarea de
discernir si la necesidad detectada es
efectivamente una situación que
exhibe carencia de conocimientos,
habilidades o actitudes, o si por el
contrario estamos frente a una
demanda de otro tipo, que haría
estéril cualquier acción educativa por
la simple razón de… “ya se sabe todo
lo que es necesario para que sea
aprendido, pero por alguna razón que
no pasa por el aprendizaje, no se
está haciendo uso de esa capacidad”.
Otro aspecto del análisis pasa por la
discriminación del tipo de necesidad,
que nos permite reconocer si se
están demandando conocimientos sin
los cuales no será posible desarrollar
las habilidades que requieren las
tareas, si se nos demandan
habilidades que pongan en práctica lo
que ya se conoce o si se nos pide
que desarrollemos actitudes que
predispongan a la persona a encarar
la tarea para la que ya está habilitado
con una conducta distinta.
De esta evaluación deberá definirse
qué es lo que realmente “está detrás
del problema”, y deberán identificarse
otras causas del problema que
acompañan a la necesidad de
capacitación y revisar si es posible
hacer algo al respecto, de forma tal
que la permanencia de esos otros
factores no anulen los beneficios del
aprendizaje.
DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA
FINAL
Cuando una necesidad de
capacitación ha sido detectada y
13
evaluada de forma tal que se ha
decidido actuar sobre ella, es
necesario expresarla de una manera
que permita al diseñador y al
coordinador producir la respuesta
educativa adecuada.
A dicha expresión le
llamamos conducta final.
Esta conducta final debe anticipar con
la mayor claridad posible, las
características del resultado esperado
del proceso de aprendizaje.
Normalmente una conducta final
estará compuesta por cuatro grupos
de datos:
1. La justificación institucional
2. Los objetivos generales o
finalidad
3. Los objetivos operacionales
4. Los objetivos de aprendizaje.
La justificación institucional expresa
el por que se decide hacer una
actividad de capacitación, da sus
razones y su justificación. Se refiere
al pasado o al presente y se expresa
en tiempo pasado o gerundio.
Resulta útil para orientar la actividad
del diseñador y del coordinador en
tanto muestra el contexto del
aprendizaje a realizar.
Los objetivos operacionales indican
globalmente qué operaciones, tareas
o ejecuciones deberá estar en
condiciones de efectuar el
participante al final del proceso
educativo.
La utilidad de estos objetivos es la de
dar al participante una idea de lo que
estará en condiciones de hacer al
término del aprendizaje.
LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Especifican con gran detalle lo que el
participante deberá hacer
para demostrar que ha logrado el
aprendizaje indicado por cada
objetivo operacional y generalmente
requieren varios objetivos de
aprendizaje previos para indicar el
logro de las habilidades por cada
objetivo operacional.
Cada objetivo de aprendizaje debe
indicar:
Una realización observable
Las condiciones en que deberá
efectuarse dicha realización
El criterio con el que se aceptará que
la realización efectuada tiene la
calidad requerida.
LA DIFERENCIACIÓN
14

Entre los diferentes objetivo que
busca alcanzar una gestión
empresarial está el de distinguirse de
sus competidores en el mercado en el
que actúa.
El nivel de capacidad de sus
integrantes, así como los rasgos
tecnológicos que desarrolla,
componen dos de las fuentes de
diferenciación más significativas.
El nivel educativo de los miembros de
una organización también cumple una
función comparable. En una
organización, cuanto más
enriquecidas estén las posibilidades
de una persona de efectuar creativa y
autónomamente sus tareas, tanto
más enriquecida resultará la gestión
en todos sus niveles. En todos los
puestos, independientemente de su
posición jerárquica.
El otro elemento diferenciador es la
tecnología. Llamaremos tecnología a
la forma de hacer las cosas, la
manera en que la organización
estructura sus recursos para realizar
sus tareas.
Cada organización tendrá su
tecnología de gestión que lo
diferenciará de la de las otras
organizaciones, aún de aquéllas que
se dedican a lo mismo.
Se producirá una brecha entre los
conocimientos que manejan las
personas que llegan a la organización
o los que acceden dentro de ella a
nuevas posiciones, y los requeridos
por la tarea.
Ayudar a las personas a salvar esa
brecha es otra de las facetas del
sistema de capacitación.
LA POLÍTICA DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe concretar su
función de servicio dentro de un
marco político coherente con el
conjunto ideológico de la cultura de la
organización.
Las políticas se han desarrollado
sobre dos variables que podríamos
identificar como:
1. políticas con énfasis en el
desempeño de la tarea.
2. políticas con énfasis en el
desarrollo de las personas.
Si estas dos variables las ponemos
como dos coordenadas, vamos a ver
que según como se interrelacione,
podemos encontrar cuatro
modalidades políticas.
Cuando la política de capacitación de
una organización, no está demasiado
determinada ni por el desempeño de
una tarea ni por las expectativas de
15
desarrollo de la persona, decimos
que es una política de BENEFICIO.
En esta alternativa, se considera a la
capacitación como un beneficio que
la organización concede a sus
miembros.
Cuál es la razón por la cual las
organizaciones han optado y optan
por este modelo?
En muchas culturas el acceso al
conocimiento es una fuente de
prestigio y un factor de diferenciación
con otros.
Otra respuesta posible está en que la
oferta de capacitación o es
demasiado costosa y compone un
beneficio real para la persona.
Un incremento en la capacidad de las
personas es también un beneficio
para la organización, tanto por los
conocimientos disponibles, aún sin
expectativa de uso inmediato, como
por el beneficio que resulta de contar
con personas motivadas por la
recepción de beneficios.
Le llamamos OPERATIVA a la
política de capacitación que pone
mayor énfasis en el desempeño de la
tarea que en el desarrollo de la
persona.
Esta modalidad producirá actividades
vinculadas con las necesidades de la
operación de tipo “puntual”, y
desvinculadas unas de las otras.
Cuando la política de capacitación
privilegia el desarrollo de las
personas por sobre los
requerimientos de la tarea, estamos
frente a una modalidad que
llamamos DESARROLLO.
Las políticas de este tipo tienen
vigencia cuando la organización
necesita acompañar su crecimiento
con modificaciones cualitativas en las
personas que la componen.
Cuando resulta el enfatizar los
aprendizajes vinculados con la tarea,
como el medio de desarrollo de las
personas, se debe desarrollar una
modalidad política que
llamaremos INTEGRADA.
Esta modalidad política es la más
difícil de llevar a la realidad sin un
adecuado bagaje de experiencia y
tecnología educativa.
Pueden coexistir más de una formas
políticas, las características de los
énfasis y prioridades que se deducen
de las políticas globales de la
organización, deben ser el marco de
referencia para diseñar el conjunto
16
político con que se regirá la actividad
de capacitación.
Existe una tendencia en modelos
organizacionales de avanzada, a
reducir los servicios internos y a
sustituirlos por servicios externos de
alta calificación.
Este modelo afecta a la capacitación,
en tanto es uno de los servicios que
tradicionalmente las organizaciones
desarrollaron como servicio interno,
montando estructuras e instalaciones
en algunos casos de considerable
magnitud.
Esta tendencia se fundamenta en la
búsqueda de los siguientes
beneficios:
1. facilitar el dimensionamiento
de acuerdo a la variación de las
demandas.
2. posibilita “compartir” con otras
organizaciones los servicios de
expertos con los que no se podría
contar internamente, ya sea por su
elevado costo o por necesitárselos
ocasionalmente.
3. se supone que el alto grado de
especialización de los servicios
externos permite un acceso más
rápido a las novedades tecnológicas
que de otra manera habría que
incorporar.
4. permite reducir la inversión en
equipos y medios.
En general estas organizaciones
tienen tan sólo una persona a cargo
de la capacitación, cuya función se
centra en la detección de las
necesidades, la selección del recurso
externo más adecuado, el control de
las actividades del servicio externo y
la verificación del logro de los
aprendizajes requeridos.
LOS ROLES DEL SERVICIO DE
CAPACITACIÓN
El servicio de capacitación requiere
para su eficaz desempeño el
cumplimiento de ciertos roles que
viabilizan su concreción
Estos son:
el administrador de la capacitación
el diseñador de programas y recursos
educativos
el coordinador de situaciones de
aprendizaje
el consultor en cuestiones de
capacitación
El administrador
17

El administrador es un dirigente más
de su organización y sólo difiere de
los otros por la materia que
administra,
Las políticas, de capacitación, la
asignación de prioridades, la
obtención y administración de
recursos, el control de los resultados,
etc. Son tareas propias de este rol, no
importa quién lo desempeñe.
El diseñador
Cuando se ha definido una necesidad
y su marco de referencia, alguien
debe generar la respuesta educativa
con la que va a ser atendida, esto
hace el diseñador.
Para diseñar, se requieren
habilidades diferentes que para
coordinar clases, que hay personas
que son mucho más eficientes
planificando la actividad educativa
que ejecutándola.
Es tarea del diseñador trabajar con
los expertos en contenidos para
asegurar que se haga una adecuada
selección curricular y que se ordenan
adecuadamente los contenidos y que
no se omitan partes que dificultan el
aprendizaje ni se incorporen
contenidos que molesten por
innecesarios.
La otra tarea que compete al
diseñador es la selección estratégica,
o sea poder contestar la pregunta de
cuál es la mejor manera de enseñar
estas cosas a estas personas, en
esta organización, con estos medios
y con estos plazos.
El diseñador debe proveer al
administrador de alternativas qué
señalen las ventajas y desventajas de
cada una de ellas.
El coordinador
El coordinador es el responsable de
generar lo que llamamos “situación
de aprendizaje”. Crea condiciones
para que los adultos aprendan.
Debe saber manejar los fenómenos
psicológicos del aprendizaje, sea éste
individual o grupal; debe ser capaz de
generar sistemas de relaciones
estimulantes para el aprendizaje,
debe establecer adecuados vínculos
con el grupo de los que aprenden y
debe tener una acentuada vocación
de servicio, entre otras cosas que
muestran el ejercicio de este rol.
El asesor
Existen tareas tales como la
descripción de puestos, la selección
de personal, en las cuales la
18
proximidad de la actividad de
capacitación es muy grande y por lo
tanto será necesaria y conveniente la
intervención del responsable de la
capacitación.
Otras veces esta intervención
sucederá en la investigación de
problemas de comportamiento o de
relaciones y también en ciertos
estudios en el campo de la tecnología
o del marketing, donde la óptica de
quien conoce los problemas del
aprendizaje resulta una significativa
contribución.
Estos cuatro roles en muchos casos
los debe hacer una sola persona (el
desarrollista comunitario), y en esas
situaciones se deberá enfatizar la
preparación y estar dispuestos a
recurrir a ayudas externas cuando lo
complejo de una cierta situación lo
requiera.
LA PROFESIONALIDAD
Podemos decir que un capacitador o
instructor se desempeña
profesionalmente cuando muestra en
su tarea los siguientes rasgos:
tiene definido el ámbito temático de
su interés.
Puede crear condiciones para su
propio desarrollo y lo puede hacer
estableciendo pasos y etapas lógicas.
No se propone objetivos
inalcanzables
Participa en la elaboración de los
objetivos laborales que acepta
Reconoce sus áreas de debilidad
profesional y actúa sobre ellas.
Utiliza los recursos profesionales más
indicados en cada caso.
No se “vuelca” irracionalmente hacia
una cierta herramienta, técnica o
tendencia.
Es cuidadoso y preciso en sus tareas,
no desarrollando acciones
innecesarias ni omitiendo las
necesarias
Usa bien el tiempo.
Tiene capacidad anticipativa
Busca fuentes de información y
perfeccionamiento
Se conecta con su medio profesional
Desarrolla una ética profesional a
partir de valores claramente
asumidos.
En síntesis: la capacitación es un
proceso complejo que requiere de un
gran conocimiento, habilidades y
metodologías para asegurar su
finalidad. Es también una herramienta
19
de la gestión organizacional y
comunitaria como un recurso para
producir las modificaciones que se
propone alcanzar mediante el
proceso de aprendizaje y enseñanza
de las personas a nivel individual,
grupal y como equipo de trabajo.

La capacitación se comporta
entonces como un servicio que
produce beneficio interno para
mejorar a la organización o
comunidad, que posteriormente
tendrá un impacto en el entorno y
hacia afuera que mantendrá a sus
miembros en condiciones de hacer lo
que se requiere esencialmente hacer
en el momento preciso.

Las organizaciones encuentran un

factor diferenciador de otras
organizaciones o comunidades
competidoras, en la calidad de la
relación que existe entre las
habilidades y conocimientos que se
tienen y las que se necesitan para
mantenerse vigentes y actualizadas,
y la función de la capacitación
atenderá este problema creando
cambios positivos y evolución social.

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