ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

SUMARIO

1. La importancia de administrar nuestro tiempo.

2. El impacto de la administración del tiempo en el desempeño de una persona y de una

organización.

3. La administración del tiempo como estrategia administrativa.

4. La administración del tiempo como apoyo eficaz de un grupo de trabajo.

5. Aplicaciones de la herramienta.

Bibliografía consultada.

AUTOR: Dr. Alberto Enrique Norese.

1. La importancia de administrar nuestro tiempo.

Una teoría muy popular hoy en día es que hemos entrado en un nuevo y peculiar período
de la historia humana: en la edad del ocio. Si esto es verdad, tenemos que considerar a los
gerentes como una casta aparte. Cada año el trabajo les consume más tiempo; peor que la
suma de horas, es la sensación que sufren de que dicho tiempo sigue siendo insuficiente.

Irónicamente, mientras son torturados por las presiones del tiempo, se los exhorta a
resolver el problema del ocio de las masas de esta automatizada, computarizada, alienada
sociedad del confort. La idea de que él es también un miembro de la sociedad del confort y
del ocio le provocaría a cualquiera de ellos irónica sonrisa, sobre todo si esto ocurre una tarde
cuando abandona su trabajo cargado con un gordo portafolio camino a su casa.

El incremento de las presiones de tiempo que ellos sufren proviene de la multiplicada

complejidad de la sociedad urbano-tecnológica, que se mueve cada vez más velozmente. Por
lo tanto el irritante problema de la administración del tiempo promete ir de mal en peor.

Sólo a través de un dominio del proceso del tiempo el gerente podrá acceder a una
situación de verdadera efectividad. Pero este tema es una dimensión descuidada en las teorías
y prácticas de la gerencia. Esto significa pues, estar abierto de par en par a una nueva
frontera. Necesitamos nuevos conceptos, nuevas prácticas e investigaciones. El arte de
administrar (hombres, dinero, máquinas, materiales, métodos, etc.) ha sido asiduamente
enseñado y cultivado obteniéndose sorprendentes resultados. ¿Por qué no desarrollar el arte
de controlar el uso discrecional del más importante de los recursos: los minutos?

Necesitamos nuevos conceptos, nuevas prácticas, nuevos estudios. O sea, es importante

revisar y tener en cuenta las actitudes e ideas al respecto.

La primera actitud debe ser: el sentido del tiempo es una vívida consecuencia de la
realidad y de la importancia que éste tiene en la existencia personal.

La segunda actitud debe partir del reconocimiento de que el tiempo permea todos los
procesos que el gerente maneja. La actitud opuesta se podría llamar “ceguera del tiempo”: la
persona es arrastrada a través de él sin tener visión de sus múltiples facetas y matices.

La decisión más importante que la mayoría de nosotros deberíamos tomar es la de cómo

usar nuestro tiempo. Siempre tenemos 24 horas por día, ni más ni menos. Tener poco tiempo
significa únicamente que tratamos de hacer más de lo que es posible hacer en la cantidad de
horas disponibles.

La gente nunca trata de poner un barril de agua en un dedal, pero cuando surge el tema del
tiempo se intenta hacer algo tan peregrino como eso. Este, precisamente, no le permite al
gerente hacer todas las cosas que su conciencia o imaginación le sugieren que deben hacerse.
Ya sea que consideremos la semana laboral de 40, de 60 o de 80 horas el problema será el
mismo.

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 La proposición entre lo que puede hacer con lo que debe hacer es pequeña, de donde se
puede concluir que el problema de la administración del tiempo radica en una línea profunda
y distinta, diferente de la cuestión del número o cantidad de horas. El asunto no son las horas
de que disponemos, sino qué es lo que hacemos en esas horas.

Las decisiones sobre qué hacer son la clave de la administración del tiempo; tales
decisiones incluyen el muy importante discernimiento de qué es lo que no debe hacerse, que
comprende:
 no responder al teléfono personalmente.
 no visitar la planta rutinariamente.
 no asistir a ciertas reuniones.
 no conceder ciertas entrevistas, etc.

Una de las primeras cosas que se descubren cuando se estudia cómo usan su tiempo los
gerentes, es que la mayoría de ellos hacen muchas cosas que no tendrían que hacer de
ninguna manera. La respuesta a esta situación debiera ser el resistirse a las presiones ejercidas
ya sea por la conciencia personal o por la organización, presiones que frecuentemente son
irracionales o desmedidas. Se debe tomar la decisión de resistirse a esas presiones,
ingeniosamente. La alternativa contraria significaría perder el control del tiempo y si se
pierde éste también se pierde el control de la acción y de sus resultados.

El gerente no puede administrar su tiempo dejándose llevar por el instinto de que lo puede
lograr por este camino. La conquista emprendida supone análisis, pensamiento, manipulación
y voluntad. Los esfuerzos en este sentido tienen su paga y la recompensa puede ser grande.
Con este propósito se recomiendan los siguientes métodos:

a) Analice el tiempo.

Tome un lápiz y anote cómo empleó sus horas durante la semana en las diversas
actividades: traslado al trabajo, dictado de cartas, lectura de periódicos y revistas, atención
de llamadas telefónicas, asistencia a reuniones, pasatiempos, etc.

Cada uno puede añadir otras categorías que considere individualmente apropiadas. El
punto es que mientras uno hace eso, comenzará a tomar conciencia de cómo emplea el
tiempo. El desorden que suele aparecer es muy revelador.

b) Evalúe el gasto de tiempo.

A partir de la lista anterior tome conciencia de que muchas de las actividades que
consumen su tiempo no deberían haber sido hechas. En general, advertirá que no pocas
horas en la semana fueron empleadas en hacer cosas que podrían ser interrumpidas sin
perjudicar a nadie.

Descubrirá cuantas pequeñas tareas podrían ser realizadas igualmente bien por otros.
Por ejemplo, ¿por qué lee sus propias cartas después que las dictó? El presidente de una
empresa nunca leyó sus cartas en cinco años, lo cual equivale a ahorrar dos horas por

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 semana y alrededor de ochenta horas por año. Esto nos lleva entonces, a que debe
recurrirse a medidas individuales de ahorrar el tiempo.

c) Relacione el tiempo con el objetivo.

Este es el enfoque de la dirección por objetivos y resultados (DIPO) ¿cómo distribuyo

y empleo el tiempo en relación con las metas importantes? Es casi seguro que el balance
será pobre. Las metas más importantes obtienen dos horas de atención por semana y las
metas intrascendentes diez horas.

Busque caminos para lograr tiempos para los asuntos importantes, ello presupone que
usted tiene una noción previa de las prioridades de sus metas.

d) Delegue autoridad.

Este tema irrita particularmente a los gerentes, pero debe ser mencionado porque es
vital para la buena administración del tiempo. La mejor y más elemental razón para
delegar es la de obtener más disponibilidad para el trabajo que quiero hacer yo mismo. No
hacerlo realmente significa que yo intento hacer mi propio trabajo, más el trabajo de los
subordinados. Para el caso de un superior que tuviera cinco subordinados implicados en
una situación de no delegación, esto implicaría para él 90 horas más de trabajo.

e) Planifique anticipadamente.

Gran cantidad de gerentes afirman que programar por anticipado su tiempo y horarios
es imposible. Sin embargo existen individuos que anotan y planifican día por día, con
semanas y meses de anterioridad.

Obviamente no todo puede ser anticipado o previsto. Los planes deberán ser
cambiados con frecuencia. En definitiva, sólo una porción del tiempo de los gerentes cae
bajo su propio control.

El planificar y anotar el tiempo supone un mínimo de recursos físicos, por lo menos

una agenda diaria de escritorio o de bolsillo. De todas maneras, lo más recomendable es
un tablero de planificación en la pared del despacho, en el cual se pueda ver
panorámicamente todo el año, dividido en meses, semanas y días.

Para el gerente que se pregunta si sus problemas de tiempo son similares a los de sus otros
colegas, la respuesta es “sí”.

2. El impacto de la administración del tiempo en el desempeño de una persona y de una

organización.

Un tema que preocupa a profesionales, empresarios, directivos, hombres de negocios,

funcionarios, profesores, estudiantes, y a casi todo el mundo es el de la correcta utilización
del tiempo.

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 No tengo tiempo, necesitaría 48 horas por día, tengo que llevar trabajo a mi casa, son
frases que escuchamos frecuentemente.

Ahora bien, resulta interesante observar que generalmente las personas muy ocupadas son
las que siempre tienen tiempo para nuevas actividades, mientras que otras con menos
responsabilidad suelen estar abrumadas y no pueden adecuarse al tiempo disponible.

Las personas muy ocupadas pueden hacer muchas cosas porque saben administrar su
tiempo, mientras que otras carecen de ideas sobre ese tema.

Los directivos que saben usar su tiempo apropiadamente son quienes obtienen mayores
resultados. No caen en el engaño de creer que por estar activos son muy productivos. No
confunden actividad con resultados. Se puede trabajar intensamente en la dirección
equivocada, y la consecuencia de ello serán pobres resultados.

El tiempo es oro es una verdad más que nunca apropiada dentro del acelerado ritmo
actual. Lo cierto es que en todas las épocas y en todos los lugares los hombres han dispuesto
de 24 horas por día. Cómo utilicen esas 24 horas determinará el éxito o el fracaso en el logro
de los objetivos.

No se trata de trabajar más sino de trabajar más inteligentemente. Las correctas decisiones
sobre lo que debe hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos.

A continuación se desarrollan las principales causas de pérdida de tiempo y su forma de

atacarlas (ver Ilustración Nº 1):

a) Falta de concentración.

No dedicar tiempo suficiente a las tareas importantes y constantes interrupciones

conspiran contra el principio de concentración.

El directivo debe planificar su día y su semana incluyendo horas sin interrupción de

acuerdo a sus necesidades y a un plan de entrevistas.

Debe hacer todo lo posible para evitar las entrevistas no concertadas previamente, y
con relación a las fijadas, debe lograr puntualidad para comenzarlas y terminarlas.

b) Fallas en la delegación.

Los directivos obtienen resultados a través del trabajo de la gente. Quien realiza una
tarea que pueda delegar está perdiendo su valioso tiempo. La falta de delegación tiene los
siguientes efectos negativos: el directivo no tiene tiempo de ocuparse de las propias
funciones porque está ocupado de las que corresponden al colaborador, se desaprovechan
recurso de la empresa porque el tiempo del directivo es más costoso que el del
colaborador, al eximirlo de la realización de tareas de responsabilidad se impide el
desarrollo profesional del colaborador.

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 Para una adecuada delegación de las tareas, el directivo debe tener en cuenta los
siguientes principios:
 Confiar la tarea al colaborador más competente para la realización de la misma,
explicándole el contenido y el sentido del encargo.
 Fijar fechas de cumplimiento.
 Utilizar un sistema de control de la ejecución.
 No desligar a ningún colaborador de la obligación de realizar la tarea correctamente,
devolviéndole el trabajo defectuoso con las correcciones del caso, en lugar de
realizarlo personalmente.

c) Falta de información.

Los directivos toman decisiones basados en hechos y no en suposiciones o en

opiniones. Para ello deben contar con información adecuada, completa y oportuna. De
acuerdo a la magnitud y necesidades de cada organización debe crearse un sistema de
información que permita al directivo conocer la realidad, a fin de estar en condiciones de
adoptar correctas decisiones.

d) Colaboración defectuosa.

La inexistencia de una descripción de los puestos de trabajo es causa de que no se

sepa claramente quién es el responsable de determinadas tareas y en otros casos que haya
superposición. Todo ello provoca pérdidas de tiempo y es fuente de conflictos
interpersonales.

e) Excesos en la centralización.

Cuando hay un solo “gran jefe”y el resto colaboradores sin autoridad, pronto aquel
pierde el control de la organización. Al estar dirigida por un “imprescindible”, la empresa
se vuelve vulnerable porque si falta aquél, nadie puede reemplazarlo. De acuerdo a las
necesidades, cada organización tendrá su organigrama con diferentes niveles de autoridad.

f) Insuficiente capacitación del personal.

El personal puede estar desaprovechado cuando, siendo competente en general, carece

de formación específica en ciertos aspectos de su tarea. Para evitar ello deben existir
programas de capacitación general e individual, internos y externos, a fin de cubrir esos
aspectos.

g) Dispersión por carencia de dirección por objetivos.

La falta de dirección por objetivos hace perder a la empresa recursos. Se comienzan

mil cosas que se cambian antes de ser terminadas. Cada departamento hace cosas que
pueden estar en contradicción con las que hacen otros departamentos. No se puede medir
el rendimiento ni adoptar controles oportunos.

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 Con la fijación de objetivos a largo plazo cada colaborador conoce los de la
organización, los del departamento y los individuales. Cada uno sabe a que atenerse y es
posible la colaboración entre todos dirigida al fin común de la organización. Evita andar y
desandar el camino permanentemente y emplear recursos en proyectos que luego deberán
abandonarse.

h) Reiteración de fallas operativas.

Toda organización sufre periódicamente determinadas “crisis” por no haber tomado

recaudos para evitarlas. Pueden ser las crisis de cierre de ejercicio, del envío del informe
periódico a la casa matriz, del cierre de la campaña de ventas, de presentación de una
licitación, etc.

En los días anteriores al cierre, todo el mundo corre, hay que quedarse después de
hora, llevarse trabajo al domicilio particular, tomar personal temporario, etc.

Una vez comprobada una crisis, el directivo consciente de la misma toma las medidas
preventivas para que no vuelva a ocurrir, planificando con anticipación las acciones y
tiempos necesarios para evitarla.

i) Demora en la toma de decisiones.

Una vez conocidos los hechos, el directivo debe decidir. No debe demorar en resolver
las cuestiones de menor importancia.

Las decisiones de mayor trascendencia pueden requerir un análisis más detenido. Pero
en ningún caso la decisión debe demorarse más allá del tiempo estrictamente necesario.
No es lo mismo tiempo invertido en analizar una situación que requiere decisión, que
postergación del análisis por temor a comprometerse si la decisión resulta equivocada.

Una decisión postergada puede significar pérdida de valiosas oportunidades para la

empresa.

j) Reuniones infructuosas.

En todas las organizaciones se realizan reuniones de rutina que normalmente no tienen

objetivos claros y que sólo representan pérdida de tiempo.

Por otra parte, asisten a esas reuniones personas que no son necesarias, que nada
aportan, y que son invitadas sólo por costumbre. Más que una contribución, su presencia
es una molestia.

El directivo debe implementar un sistema de preparación y desarrollo de las reuniones

de modo que sólo se hagan aquellas estrictamente necesarias a las que únicamente asistan
las personas cuya participación contribuye al logro de los objetivos de la reunión.

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 Finalmente, se esbozan algunas ideas adicionales para un mejor aprovechamiento y
administración del tiempo:
 Concentrarse más en objetivos y resultados que en procedimientos.
 Usar agenda y anotar en ella todo: objetivos, proyectos, ideas, entrevistas, síntesis de
reuniones, etc.
 Ser puntual y exigir puntualidad.
 Tener lectura o trabajo apropiado a mano en los momentos de espera.
 Aprovechar los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos, conferencias,
reuniones de trabajo, y otras situaciones similares.
 Ver cada papel una sola vez.
 Utilizar listas de control.
 Despejar la mesa de trabajo de papeles y otros elementos que no tengan relación con
la tarea que se está realizando en ese momento.
 Antes de hacer algo, preguntarse: ¿vale la pena que yo haga esto? ¿puedo delegarlo en
otra persona?
 Antes de tomar decisiones, averiguar los hechos, analizar la información, buscar
alternativas, y tener presentes los objetivos.
 Evitar realizar actividades de baja productividad.
 Acostumbrarse a enseñar, delegar y supervisar.

Si al leer lo expuesto precedentemente, usted piensa que debe efectuar algunos cambios
en su organización, no crea que una rutina de años pueda ser cambiada en un día, máxime si
se es directivo de un grupo humano acostumbrado a esa rutina.

Lo importante es sentir la necesidad del cambio y proponerse optimizar el uso del tiempo.
Si se logra una tendencia hacia un mejor aprovechamiento del tiempo, pronto se comprobarán
los progresos.

Educar a la gente en los nuevos métodos requiere paciencia. Pero con el tiempo ese
esfuerzo se multiplicará a través de la acción de los colaboradores.

Administre mejor su tiempo y paralelamente vaya instruyendo a los colaboradores sobre

las nuevas ideas. No hay que creer que con decirlo una vez, basta. Es necesario decir,
controlar y repetir. El esfuerzo valdrá la pena tanto para el directivo como para los
colaboradores. El resultado es trabajar con menor presión y mayor productividad.

3. La administración del tiempo como estrategia administrativa.

Luego del análisis realizado, estamos en condiciones de establecer la estrategia que guiará
las acciones tendientes a una mejor administración del tiempo, cuyas pautas generales se
sintetizan en lo siguiente:

a) Concentración.

Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en

un informe no es igual a trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se

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vuelve a retomar la tarea, hay que preparar el lugar, la información y los materiales
necesarios, y “meterse” en el tema. Significa recorrer el mismo camino varias veces.

En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor
rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.

b) Prioridades.

Toda persona ocupada tiene generalmente más cosas para hacer que las que puede
cubrir cada día. Si no hay tiempo para todo...¿qué hacer primero?

Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante. Esto parece claro,
pero lo que no es tan fácil es responder a la siguiente pregunta: ¿qué es lo más
importante?

Ello dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa que
resuelva cada caso. Lo que sí es posible, es tener presentes algunas ideas generales que
ayudarán a determinar que es lo importante:
 Las acciones que acercan hacia los objetivos son más importantes que las que son
inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.
 Es más importante ocuparse de las oportunidades que de resolver problemas. Todo lo
que se proyecte hacia el futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.

Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo: si se tiene una urgencia en

cubrir un cargo de responsabilidad en la empresa y se resuelve que no se puede perder
demasiado tiempo en la selección, porque urge cubrir ese cargo. Esa urgencia lleva a
hacer una selección apresurada, designando a una persona inadecuada que a la larga
deberá ser reemplazada. Ello no hubiera ocurrido si se hubiera empleado el tiempo
necesario para una correcta selección.

Otros ejemplos pueden ser: fijar estrategias y objetivos a largo plazo, hacer
descripciones de puestos de trabajo, son actividades importantes que en muchas empresas
son postergadas indefinidamente por tener todo el tiempo ocupado en atender problemas
cuya solución en modo alguno contribuye al desarrollo de la organización, muchos de los
cuales no se hubieran presentado si oportunamente se hubieran realizado aquellas
actividades importantes.

c) Costo y valor del tiempo.

El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados. Si se quiere

saber cuanto le cuesta a una empresa cada hora de un gerente, al último sueldo pagado
agréguele las cargas sociales y divida el total por 176 horas (ocho horas diarias por 22
días laborales dan 176 horas útiles mensuales). Para llegar a una cantidad más exacta en
realidad habría que agregar otros rubros: costo de selección y desarrollo, viáticos, etc.,
pero a los efectos del ejemplo no es necesario.

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 Este costo debe ser considerado en diversas situaciones. Por ejemplo: cuando los
gerentes realicen tareas que puedan delegar en personas cuyo costo horario es
notablemente inferior. Asimismo, puede resultar dramático calcular cuanto dilapida la
empresa cuando una reunión de varias personas con altas remuneraciones se demora por
impuntualidad de alguna de ellas.

Pero, de todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al
costo del tiempo gerencial. La pérdida más grave la determina el lucro cesante provocado
por las oportunidades demoradas o definitivamente perdidas por no ocupar los directivos
su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no
son susceptibles de delegación.

4. La administración del tiempo como apoyo eficaz de un grupo de trabajo.

La preocupación por una administración eficaz del tiempo se ha convertido en una ansiosa
búsqueda de técnicas. Sin embargo, como en el amor, el secreto está en la actitud antes que en
la técnica. No hay técnicas de validez universal ni pociones mágicas. Ninguna piedra tallada
con fórmulas de administración del tiempo yace en la cima de alguna montaña esperando que
la escalemos para descubrirla.

Tenemos, sí, infinidades de respuestas parciales a nuestras preguntas acerca de cómo

administrar nuestro recurso más precioso. Para ello, a continuación se resumen las técnicas
claves para el mejor uso del tiempo.

a) Orientación hacia el futuro.

Las personas orientadas al logro de sus objetivos adelantan relojes para crear tiempo,
manteniendo así una sensación ilusoria de controlarlo más de lo factible. Es un engaño de
por sí, pero demuestra la definida orientación hacia el futuro que los caracteriza. Van
constantemente más allá de los hechos presentes, para poder dominar los futuros. Uno de
los hábitos más comunes es aprovechar los ratos que pasan en su casa para revisar su
agenda semanal y mensual; es una manera de prever y controlar las sorpresas que les
podría deparar el futuro.

Se trata en primer término de convertir lo extraordinario en rutina. Examinando como

se suceden los hechos, un ejecutivo eficiente puede anticiparse a las situaciones críticas
aplicando normas y procedimientos corrientes. Así, al producirse una contingencia, ya no
se la encara como un problema extraordinario; se la ha analizado previamente y se han
encontrado soluciones, por lo cual se convierte en una tarea programada, de rutina. La
rueda fue inventada una vez y se la usa, en lugar de inventarla de nuevo.

En ciertos buques de guerra se ensayan soluciones a posibles emergencias con el fin

de hacerlas cotidianas. Durante cada turno de cuatro horas, toda la dotación de guardia
realiza prácticas de emergencia para hacer frente a crisis tales como pérdidas de control de
rumbo, detección de un submarino no identificado o pérdidas de energía eléctrica. En
igual forma, una empresa puede establecer pautas para superar dificultades tales como la
intoxicación de algún empleado, una huelga repentina, un accidente de trabajo o la

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pérdida de un cliente importante. Se entiende que tal anticipación es obviamente parte de
las responsabilidades de un ejecutivo y que la previsión es la clave de la función
gerencial. Sin embargo muchos profesionales, como médicos y abogados no lo entienden.
Por ejemplo, consideran y analizan cada caso como si fuera un hecho de características
únicas.

Lo que muchos profesionales y políticos temen es que al convertir en hechos

cotidianos aquello que en general es considerado como situación crítica, los hechos
puedan ser catalogados incorrectamente; por caso, los síntomas de una extraña
enfermedad que pasen inadvertidos como si la dolencia fuera de poca gravedad o que la
carta de una personalidad influyente sea mal comprendida y se envíe una contestación
inapropiada.

Tal temor es comprensible, pero no coincide con la función gerencial. Ser ejecutivo
implica definir y aceptar el riesgo en alguna medida.

b) Plazos artificiales.

Cuando usted era chico, ¿su plato de espinaca era lo primero o lo último que comía? A
lo mejor era otra verdura, pero la cuestión es que en la infancia de casi todos nosotros
había alguna verdura que no nos gustaba. Sin embargo, muchos padres imponían la norma
de: no hay postre hasta después de haber comido el plato principal, inclusive la odiosa
verdura.

Si usted quería esa dulce recompensa al término de la comida, su disyuntiva era comer
primero la espinaca y ya tener despejada la vía de acceso al postre o dejarla para el final.
Las personas con tendencia a dilatar los problemas pospondrán la espinaca con la
esperanza de que los padres se olviden de hacer cumplir la norma. Las personas que
administran su tiempo, por el contrario, suelen acabar primero con la espinaca, eliminando
el problema de entrada. Quienes ni siquiera vislumbran la posibilidad de controlar su vida,
viven pendientes de hechos exteriores que les den energía. Quieren indicaciones de
cuándo deben realizar una tarea difícil. Acuden a la astrología, a los adivinos o a felices
coincidencias en busca del aliento necesario, y a veces también del desaliento deseado.

Son los que a lo mejor posponen una dieta para una fecha propicia, como ser un día
lunes, o incluso un primero de mes que cae en lunes. Es así como se puede dejar librado al
azar el control de la propia vida.

La moraleja de la historia de la “espinaca”, es que la administración eficaz del tiempo

lleva implícita la valentía de afrontar lo difícil e ingrato, cuanto antes mejor. Las personas
que controlan su tiempo, rara vez aceptan los plazos de los demás y establecen plazos
artificiales más cortos. Aunque esto pareciera ejercer una mayor presión sobre los
ejecutivos, paradójicamente tiene el efecto contrario. Ocurre que tales plazos
autoimpuestos crean la ilusión de tener un poco más de control del tiempo. Los
administradores eficientes de su tiempo saben que disponen de un breve lapso más allá del
plazo artificial, pero casi nunca lo usan.

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 Un alumno de un colegio se negaba a pasar la noche escribiendo a máquina
terminando un trabajo para presentar al día siguiente. Nunca estudió ninguna materia la
noche anterior al examen. Se fijaba un plazo que terminaba 24 horas antes, con la
intención de dedicar la última noche al repaso si fuera necesario. A última hora, cuando
los otros compañeros trabajaban sin respiro, él estaba tan sereno que podía coordinar ideas
en forma creativa.

Desde luego, hay a quienes les cuesta iniciar una tarea difícil a la mañana o después
del almuerzo. Un trabajo complicado puede desanimar a cualquiera. Entonces tome
impulso comenzando por algunas tareas fáciles, programadas, como ser cartas de rutina.
Pero fíjese un límite de tiempo para esa tarea y aténgase a él. Un despertador puesto en 30
minutos le señalará el momento de dejar lo fácil y ponerse a atender lo difícil. No se dé
por satisfecho cumpliendo con las tareas de rutina, déjelas una vez cumplidas esa media
hora y enfrente lo que presenta mayor dificultad.

c) Decir que no.

Los administradores eficientes de su tiempo aprenden a decir que no ante demandas de

su jefe. A muchos superiores les resulta chocante, pero detengámonos a considerarlo.
Desde luego que un ejecutivo tiene derecho a suponer, en términos generales, que quienes
trabajan a sus órdenes harán lo que se les ordena. Sin embargo, en determinadas ocasiones
un subordinado tiene la obligación de dejar de hacer lo ordenado por un superior.

Se debe decir que “no” a un superior cuando hay un exceso de trabajo o un plazo
imposible de cumplir. La palabra “no” va entre comillas porque no significa rechazar una
tarea. Los empleados deben tratar de llegar a un acuerdo con sus superiores para dejar de
lado pedidos poco razonables. No acepte pasivamente un plazo cuando sabe que no puede
cumplirlo ya que su superior creerá que la tarea estará lista en término. Además, el
desarrollo de una táctica para ignorar selectivamente ciertas órdenes e indicaciones, es de
decisiva importancia para una administración eficaz del tiempo. En muchos contextos es
necesario ignorar indicaciones. Veamos un ejemplo: en algunos países los colegios
frecuentemente emplean a graduados como asistentes. De un asistente se espera que sea
amigo y consejero de los estudiantes, que sirva de enlace con la administración y vele por
el cumplimiento de las reglamentaciones. Sin embargo, es difícil ser amigo al mismo
tiempo que celador; un excesivo esmero en este último rol puede destruir el primero.

Asimismo, en la industria, se espera que algunos ingenieros industriales asesoren a los

jefes de línea y al mismo tiempo supervisen el proceso de producción y establezcan
criterios y presupuestos. Pero es difícil combinar el asesoramiento con la supervisión,
porque la mayoría de las personas difícilmente discute sus falencias reales con quien las
evalúa. Los jefes de línea, aunque no mientan, a veces ocultan la verdad; la respuesta al
stress que impone el rol a desempeñar, es paradójicamente, la más pasiva: ¡pobre de aquel
que trate de responder a las expectativas de todos! Algunos grandes hombres y mujeres
pueden hacer de todo para todos; pero no la mayoría. Tratar de satisfacer todas las
demandas, es correr el riesgo de desequilibrarse mental y físicamente; las exigencias
abusivas pueden incluso acortar la vida.

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 Los administradores eficientes de su tiempo desarrollan criterios para decidir cuáles
son las indicaciones y demandas que deben ser ignoradas. Estos criterios incluyen:
 Postergación: ¿Qué peticiones pueden posponerse sin inconvenientes o están
relacionadas con objetivos de menor importancia?
 Poder: ¿Qué demandas provienen de gente que no puede perjudicar a las personas que
administran su tiempo?
 Legitimidad: ¿Cuáles son las solicitudes menos justificadas?

El celador actuará solo en el caso de violaciones a las reglas, ignorando las de menor
importancia, que son las más frecuentes. El supervisor recién designado no aplicará el
rigor a sus ex compañeros de trabajo salvo en situaciones críticas o cuando esté presente
algún superior, ajustándose generalmente al código formal del grupo.

Lamentablemente, muchos ejecutivos y profesionales se caracterizan por la pasividad

personal. Se pierde mucho tiempo por no atrevernos a cambiar aquello que otros ordenan.

A veces, la pasividad obedece a una sensación de impotencia: en muchos casos la

empresa tiene tantas normas y tradiciones restrictivas que no se puede ser diferente. Desde
luego, las empresas exigen sustancial conformidad, pero lo cierto es que, en realidad, nos
atan muchas cadenas forjadas por nosotros mismos; aunque resulte difícil de creer,
muchas empresas aceptarían la iniciativa e incluso la premiarían.

Por ejemplo, a un joven subgerente empleado en una importante casa de modas, se le

dijo que no se le permitía vender jeans usados; que la clientela supuestamente se
escandalizaría. No obstante, dió ese paso, y no hubo ni escándalo ni enojo. Su iniciativa
tuvo mucho éxito y fue celebrada ampliamente. Para algunos, las reglas llegan a ser fines;
son observadas sin pensar si realmente contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa. Por supuesto, esto no significa que no deban existir normas y procedimientos
para asegurar coordinación y control.

Desde el mismo momento en que los criterios son establecidos, comienzan a volverse
obsoletos, por eso, si son seguidos ciegamente, la gerencia pierde el control y tanto
medios como fines se trastocan.

El máximo dirigente de una empresa de E.E.U.U., sugería que sus ejecutivos

cambiaran de óptica periódicamente con respecto a sus funciones. Para evitar que se
apoyaran excesivamente en la experiencia del pasado, se les decía que un par de veces al
año hicieran de cuenta que eran nuevos en el empleo, que como una de las primeras
medidas revisaran los cajones de sus escritorios y ficheros, seleccionando papeles. Que
pregunten acerca de todo lo que les dejan sobre el escritorio; que no den nada por
sobrentendido.

Aún más peligrosa para una empresa es la desaparición de la espontaneidad. Los

controles, una vez establecidos tienden a limitar la flexibilidad e iniciativa. En el
comienzo, al menos, la gerencia gana en coordinación y previsión lo que pierde en
iniciativa. Pero, dado que las normas, procedimientos y controles se basan en lo pasado,

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es difícil mantenerlos actualizados. Puede darse el caso de normas que ya no se ajustan a
nuevas circunstancias, de controles que midan factores carentes de relevancia, que planes
racionales elaborados para promover el desenvolvimiento eficiente de la empresa
empiecen a entorpecer el logro de los objetivos fijados. Si los ejecutivos siguen
ciegamente esas reglas, se pierde espontaneidad.

Si entienden que todo apartamento de la norma acarrea malas consecuencias para

ellos, evitarán tener que innovar y asunto concluido. No habrá demostración de
espontaneidad y prevalecerá un clima de apatía. Para decir que no, cuestionar y desafiar el
status quo -cabe aplicar aquí aquello que del dicho al hecho hay un largo trecho- hace
falta mucha valentía y autocontrol. Un ejecutivo circunspecto peleará por modificar
peticiones, pero no lo hará siempre.

El gerente general de una división, por ejemplo, combatirá las normas más restrictivas
de la casa central, pero no podrá pasarse todo el tiempo discutiendo; corre el riesgo de
desgastar su influencia y perder toda confianza.

d) Saber tomar distancia.

Lo más problemático de nuestro tiempo es que quede entrecortado. No podemos

concretar nada porque se nos interrumpe cada diez minutos. Podemos incluso llegar a
subestimar nuestro tiempo potencial evitando comenzar nada de importancia por temor a
ser interrumpidos.

Para llevar adelante un proyecto sujeto a variantes, se requiere un período

suficientemente largo de concentración. La mayoría de la gente tiene necesidad de un
lapso mínimo de dos horas para centrar su atención en un asunto complejo; de lo contrario
interfieren excesivas transiciones.

Otra posibilidad es trabajar en casa un día por semana, cerrar la puerta de la oficina y
no dejar entrar a nadie o aprovechar el tiempo que se pasa viajando. A bordo de un avión
uno no tiene que hablar con nadie, pues durante dos horas de vuelo uno puede
concentrarse muchísimo, cosa que es imposible en la oficina. Un administrador de su
tiempo hace esfuerzos por disponer de un lapso ininterrumpido de tiempo para reflexionar
en profundidad sobre problemas de organización.

A un nivel más modesto, un ejecutivo puede aislarse un poco no asistiendo a

almuerzos de trabajo. En lugar de cobrar viáticos, algunos optan por comer solos en su
oficina o ir a sentarse a un parque. Aislarse periódicamente parece algo simple, pero tiene
su riesgo.

Las decisiones acerca de la frecuencia y duración de períodos de aislamiento depende

de las exigencias de la posición del ejecutivo, de la magnitud de las emergencias que
pudieran producirse y del grado de confianza en los subordinados. Un supervisor de
operaciones no puede desconectarse sino por breves lapsos, dadas las demandas de la
tecnología y del personal. Un gerente general de alto nivel tiene mucha más libertad en
ese sentido.

14
 Corresponde que los superiores conozcan los problemas de su personal en este
aspecto. Los gerentes rara vez son conscientes de su responsabilidad de proteger el tiempo
que sus subordinados tienen para pensar, impulsándolos a que actúen por reflexión.

Los ejecutivos jóvenes, particularmente, oscilan entre la reflexión y la realización; los

directivos deberán crear las condiciones para que su personal se tome tiempo para pensar,
así no reemplazarían su pensamiento por actividades ligeras.

Entre los ejecutivos, hay quienes tienen miedo de aislarse y retirarse por su propia
personalidad. Quizá temen a la ambigüedad de tales períodos o bien necesitan
interlocutores para mantener su dinamismo; o a lo mejor huyen del tiempo para pensar,
por no saber en qué pensar.

e) Medallas al mérito.

Los seres humanos adolecemos de una tremenda capacidad para el autoengaño. Una
de las formas más perniciosas de posponer, que tiene siempre vigencia, es cuando estamos
frente a una tarea ingrata y dudamos entre hacerla o dejarla; tras atormentarnos con esa
duda, nos resignamos y ponemos manos a la obra.

Lo malo es que a lo mejor quedamos tan complacidos con nuestra aparente intención
de encarar la tarea, que a priori la damos por cumplida. Entonces ¿por qué no premiarnos
antes? Hay quienes unen la acción a la idea. Un estudiante reflexiona: voy a escribir el
trabajo durante el fin de semana, así merezco ir al cine esta noche. El gerente piensa: la
semana que viene voy a poner fin a la indisciplina que hay aquí, así que esta semana no
me amargo la vida.

Desde luego, posponer no siempre está mal, y no hay nada que objetarle a quien se
gratifique por el incumplimiento de una tarea ingrata. Pero premiarse antes de empezar a
trabajar, a menudo destruye la motivación para poner manos a la obra. Cuando uno ya se
ha gratificado, ¿qué sentido tiene cumplir la tarea? Por lo menos es lo que se pregunta la
gente acostumbrada a posponerla. Los administradores eficientes de su tiempo se premian
por la realización, no por la mera intención.

Se justifican esquemas de autorecompensas, como salir a saborear un ratito un buen

café si la tarea cumplida marca un progreso significativo en la ejecución de un largo
proyecto. La cuestión es no hacer trampa consigo mismo. Los propensos a posponer son
los perfeccionistas, que desean vehementemente hacer las cosas muy bien, pero les
perturba estar frente a una tarea imposible. Más específicamente, a quien aspira a la
perfección le cuesta muchísimo abocarse a un trabajo respecto del cual no existen criterios
de evaluación universalmente aceptados.

En general no hay respuestas perfectas para los problemas gerenciales. Por lo tanto los
ejecutivos deben ser capaces a tolerar cierta incertidumbre sobre la corrección de las
tareas terminadas. Tal tolerancia significa convivir con la duda, lo que el perfeccionista
inclinado a posponer trata de evitar.

15
 Nadie es absolutamente sincero consigo mismo. Aún los más sanos apelan a ciertas
neurosis o trucos para solucionar las dificultades. Uno de los recursos más útiles y
básicamente sano, siempre que no sea exagerado, es descontar tiempo.

f) Enfrentar la confusión.

Muchos ejecutivos se abruman por el ajetreo del presente porque se avizora un futuro
demasiado desafiante. Cada cual tolera la confusión hasta un punto; tendemos a preferir lo
conocido (máxime si es aceptable) a lo desconocido. Preferimos lo que da resultados
mensurables, a aquello que escapa a la medición, lo que nos lleva a concentrarnos
demasiado en los detalles, lamentándonos luego profundamente.

En toda empresa hay un montón de asuntos pormenorizados que reclaman inmediata

atención. Muchos se lamentan estar perdiendo el tiempo en menudencias, cuando podrían
estar abocados a importantes tareas de planificación y evaluación. Algunas personas
hablarán en serio, pero son muchos los que se sienten más cómodos ocupándose de
detalles.

Es notable la atención que un ejecutivo recién ascendido presta a los detalles. A veces
sigue aferrado a su posición anterior, ejerciendo un control estricto -en parte por falta de
confianza en la persona reemplazante- pero más que nada por buscar la comodidad de lo
que es familiar. Los ejecutivos tienden a concentrarse en aquello que es su fuerte. Tal
actitud, si bien no tiene nada de malo en sí, pone énfasis en el presente a expensas del
futuro, en lo existente en detrimento de lo nuevo. El temor a la confusión se manifiesta
particularmente en el control de los subordinados. La colaboración o participación implica
un período durante el cual el superior ignora lo que está haciendo el subordinado (o sólo
sabe lo que éste le revela). Una vez que los objetivos deseados fueron fijados y
coordinados entre ambos, el subordinado debe tener libertad para aplicar sus propios
medios.

g) Trabajar menos.

El presidente de una empresa se lamentó: yo no sé porqué ocurre esto, pero aquí todo
el mundo trabaja demasiado....todos mis ejecutivos trabajan en forma excesiva. Podía
haber agregado que muchas personas están orgullosas de sus horas de trabajo. Sin
embargo, ya se sabe que lo que entra no siempre es igual a lo que sale. Un ejecutivo se
pasa el fin de semana haciendo el trabajo de un subordinado; otro que se queja de tanto
detalle, gasta la mayor parte de su tiempo atendiendo menudencias; otros deben hacer
frente a reiteradas situaciones de emergencia por no haber aprendido a transformarlas en
cuestiones de rutina. Todos ellos son menos eficientes de lo que podrían ser.

Para desempeñarse como corresponde, las personas deben enfrentar el futuro, lo cual
significa dedicar una parte sustancial de las horas de trabajo a la consideración de
problemas que hace significativa cada función. Pero, para muchos de ellos, debería
significar también, pasar menos horas en el lugar de trabajo.

16
 Ya que el futuro es imprevisible, se necesita tiempo para leer y pensar, no ya acerca de
su tarea sino sobre una extensa variedad de temas. Así como rara vez sabemos por dónde
surgirá el próximo problema, casi nunca podemos predecir dónde estará la próxima
solución. Una persona hábil es aquella que tiene recursos personales; pero para utilizarlos
debe conocerlos, y en general se está demasiado ocupado como para hacer un autoanálisis.

Hay gente que no tiene idea de sus propias metas, ¿cómo va establecer metas
significativas en su trabajo y lograr un éxito relativo para impulsarlas?

La paradoja es que necesitan disminuir mínimamente el ritmo para trabajar de manera

más eficaz; disminuir está aplicado en el sentido de dedicar menos atención a los
problemas del momento y encarar con más ahínco las responsabilidades futuras. En
realidad, lo que les hace falta es valorar menos el presente y más el mañana.

5. Aplicaciones de la herramienta.

Leo Moore, del MIT, después de haber trabajado durante seis años con alrededor de 3000
gerentes llevando a cabo programas de desarrollo, encontró que hay diez fuentes comunes de
dificultades sobre el manejo del tiempo para los ejecutivos. Los diferentes grupos convinieron
en señalar reiteradamente estos diez problemas: teléfono, reuniones, informes, visitas,
delegación, postergación, discusiones, requerimientos especiales , demoras y lecturas.

La conciencia del tiempo es una dimensión para ser dominada, antes que una urgencia que
debe ser padecida. Generalmente, urgencia es sinónimo de imprevisión.

En algunas empresas, frases tales como manejo del tiempo y pérdida del tiempo son partes
del vocabulario habitual de la gerencia y el control del mismo es predicado y enseñado
constantemente. También se pueden pasar años en otras empresas sin oír jamás una referencia
a la idea de la administración del tiempo.

Olvídese casualmente de organizar su día y controlar su tiempo y usted verá cuán

fácilmente será capaz de hacer a un lado la tarea importante y penosa en favor de cualquier
urgente requerimiento y de ese modo advertirá qué sorprendente negocio tiene lugar en ese
preciso momento.

Muchos actos tomarán más tiempo que otros y frecuentemente mucho más tiempo del que
merecen. Indudablemente hay administradores de tiempo que acarrean el desperdicio de
preciosas horas.

Una investigación llevada a cabo en la sucursal del Toronto Bominion Bank reveló que el
tiempo era el problema más importante y singular que se interponía entre la gerencia y su
deseo de concentrar esfuerzos en la realización de importantes trabajos.

A partir de ahí, el tema fue incluido en el programa habitual de cursos de entrenamiento

para gerentes. Primero se les proveyó de ciertas nociones técnicas, luego se les dio la tarea de
conjurar las estratagemas y se les enseñó recursos prácticos para ahorrar tiempo. Estos grupos
llegaron a la conclusión de que cada individuo puede ahorrar fácilmente un 10% o más de

17
horas por semana, poniendo en práctica algunas de esas ideas. Se destacó que el asunto del
manejo del tiempo no debe ser asimilado a cualquier otro quehacer técnico. Más bien debiera
ser reducido a un problema de reconocimiento, comprensión, juicio e imaginación.

El tiempo es algo más que una simple sustancia como puede ser el dinero. Así como hay
gerentes que tienen una intuitiva comprensión de la gente, otros tienen la intuitiva percepción
de qué es lo que pasa con el tiempo, y otros tendrán que adquirir ciertas habilidades
aprendiendo o estudiando.

Permítasenos embarcarnos en una consideración para definir conceptualmente esa

realidad tan huidiza que es el tiempo:
 Considere el pasado: existió alguna vez, pero no existe ahora.
 Considere el futuro: no existe ahora, pero existió.
 Considere el presente: existe, pero sólo un instante.

Dicho de otra manera: ni el pasado ni el futuro existen (a no ser como memoria o

anticipación), sólo el presente existe apenas. ¿Qué es entonces el tiempo, cuando su existencia
es tan efímera?

Muchos conceptos sorprendentes sobre éste están sugeridos en nuestra manera habitual de
hablar. Decimos: el tiempo corre, el tiempo se nos escapa de las manos, nuestro tiempo es
apretado, el tiempo es dinero, estoy matando el tiempo, puedo darle tiempo mañana, no puedes
volver atrás el reloj, es problema de tiempo, estoy bajo presión del tiempo, el tiempo me
agobia, etc.

En otros términos, el tiempo se asemeja a varias cosas tales como un pájaro (vuela), un
líquido (fluye, corre), un espacio (entre dos instantes), un artículo de consumo, un mecanismo,
un proceso, una carga. Si bien no conocemos qué es el tiempo realmente, poseemos una serie
de modos metafísicos de pensarlo y cada uno tiene su valor. Tomemos la imagen del artículo
de consumo, un reloj, por ejemplo. El tiempo ciertamente es dinero. Es vendido por dinero, así
lo venden el gerente o el consultor y el valor monetario del tiempo está incluido dentro del
costo de cualquier objeto físico. El costo está en gran manera determinado por la suma total de
dinero pagado por hora hombre del minero, del que trabaja el metal, del que transporta el reloj
al negocio o del empleado que lo vende.

Esta manera de razonar conduce a la interesante conclusión de que la economía tendría

que ser el estudio del valor, carestía y transformación del tiempo. Sería interesante
replantearse toda la teoría económica desde ese punto de vista. El primer principio de este
planteo de la economía-tiempo, debiera ser el que la oferta es fija y la demanda infinita.

Para volver a la realidad, existe algo que nosotros llamamos tiempo. Las ideas prácticas
acerca del mismo que tienen relevancia para la gente, parecieran ser las siguientes:
 es un recurso económico;
 no puede ser estirado ni comprimido;
 es irrecuperable e irremplazable;
 es altamente perecible;

18
  es caro y precioso;
 la mayor parte de lo que nosotros llamamos costo es el costo del tiempo;
 es un fluir desde el pasado hacia el presente y el futuro;
 fluye en una sola dirección y es irreversible;
 es cuantificable (segundos, minutos, horas, días meses, años, etc.);
 cualquier proceso que alguien conduzca (investigación, producción, venta, etc.) es un
proceso en el tiempo;
 el tiempo es una dimensión en la cual tiene lugar el cambio (así como el espacio es la
dimensión en la que tiene lugar el movimiento).

Cuanto más reflexiona uno acerca del tiempo, más agobiado se siente por la sospecha de
que puede ser todas esas cosas. Si es así, la gente interesada en su dominio es probable que
desarrolle una sana actitud de respeto por él. Más aún, si se contempla la existencia humana en
relación con el tiempo cosmológico, dicha actitud de respeto se convertirá en un temor
reverente.

Si suprimimos los efectos del tiempo, el drama de la vida quedaría reducido a la

banalidad. Al respecto, suponemos que todo depende de la personalidad de cada uno y de la
visión que tenga de la vida y del trabajo. Algunos ejemplos extraídos de entrevistas, ilustrarán
las diferencias de percepción que existen:
 Gerente A: Cuando se le preguntó cuál era su concepto del tiempo dijo. El tiempo es
una pura ficción de la imaginación humana, no existe. Este gerente era un joven de 20
años y había montado un negocio de medio millón de dólares por año, mientras
estudiaba en la universidad.
 Gerente B: Un staff de una empresa cuyo trabajo demostraba una exuberante e
innovadora trayectoria, replicó a la misma pregunta: el tiempo es vida, tiempo es vivir.
 Gerente C: Dijo: el tiempo es un recurso que siempre se escabulle. Si no lo usamos
como está, es irrecuperable.
 Gerente D: Tiempo es tránsito. Las cosas van cambiando mientras nos movemos en el
tiempo.
 Gerente E: El tiempo es un valor, una medida. Por ejemplo, en mi negocio, el valor
tiempo de la producción es crucial.

Una de las más notables diferencias sicológicas respecto de los gerentes radica en sus
actitudes hacia el pasado, presente y futuro. El grado en que un gerente esté
predominantemente orientado por el pasado, el presente o el futuro, tendrá más influencia en
sus logros que cualquier otro factor.

Examinemos cómo y por qué esto es así. Esto quiere decir considerar la relativa
maleabilidad del pasado, del presente y del futuro.

Controlar el pasado es imposible. Nuestro tránsito a través del tiempo es inevitable. Lo

que fue hecho ayer nunca podrá volver a ser hecho. El pasado es inmanejable.

¿Qué hay acerca del presente? El presente no es tan inmanejable como el pasado, pero es
estrictamente corto, efímero, huidizo, instantáneo. Es tan fino como el filo de una navaja.

19
Poco puede hacerse para alterar los acontecimientos en el presente inmediato. Aún cuando
alarguemos su significado hasta una semana, la cuestión sigue siendo esencialmente la
misma. Lo que acontece esta semana es en gran medida lo que ya estaba en los programas.

Finalmente, ¿qué decir respecto del futuro? Aquí cada uno de nosotros se convierte en
algo decisivo al adoptar una actitud que hace posible el control. La orientación hacia el
futuro pone al ser humano en una posición de manejar el tiempo.

Arquímedes decía: con una palanca suficientemente larga y un punto de apoyo, podría
mover la tierra. Orientándose a si mismo en proyección de futuro (prospectiva), el gerente
puede obtener la misma palanca para manejar eventos. Lo que puede hacer que suceda con
un mes de anticipación es mucho más de lo que puede lograr que suceda en la semana que
viene. Y con la palanca de seis meses de anticipación puede tomar en consideración la real
posibilidad de un control significativo.

El gerente o cualquier otra persona que sea consciente de su influencia sobre el futuro,
podría escapar de la irreversibilidad del pasado y de los límites del presente. Puede estar
abierto a múltiples caminos y variadas opciones. Tendrá una gran riqueza de alternativas y el
dilema será cual le conviene elegir de todas ellas.

El profesor Herbert Shepard de la Universidad de Yale dice: el futuro es tan manejable

como inmanejable es el pasado. Una interesante aplicación de lo que puede significar el
pasado y el futuro en términos del manejo de opciones fue hecho por un ejecutivo de una
empresa minera.

Al respecto dijo: no deseo que mis sucesores padezcan la clase de problemas que yo
heredé. Estoy viviendo bajo el peso de las decisiones de mis predecesores. Treinta años atrás
decidieron explotar ciertos terrenos y no otros. Poner una mina en producción, después de
decidida su explotación, lleva cinco años. Por ello, vamos a poner énfasis en la explotación
para poder tener la capacidad de elegir y no cerrar el futuro y llevarnos a una situación sin
posibilidades de acción.

Hasta hace muy poco la tendencia humana, en general, fue poner más énfasis en el estudio
del pasado que en la anticipación del futuro. Las librerías estaban repletas de libros de
historia. En el presente nació una nueva preocupación, una académica inquietud práctica: el
futurismo.

El futurismo es una disciplina formal orientada a propagar, descubrir y predecir las

alternativas futuras de la tecnología, la moral, la biología, la economía, etc. Las posibilidades
que el futurismo intenta divulgar pueden abrir nuevas pistas de opciones y oportunidades
para los hombres, que de otra manera se hubieran perdido irremediablemente. Algunas de las
posibilidades surgidas del futurismo como ciencia y aún como actitud gerencial fueron
examinados en trabajos como “Inventing the future” de Dennis Cabor, editado por Penguin
Books en 1962.

Todos somos viajeros del tiempo, en el sentido que peregrinamos hacia el fin del tiempo,
en un viaje que va de la vida a la muerte y tenemos diferentes percepciones de él en las

20
distintas etapas del viaje. Cuando somos jóvenes tenemos un pasado más corto y un futuro
más largo que cuando somos viejos. Para una persona mayor la vida aparece como más
fluida y el tiempo como volando velozmente.

Tanto la continuidad como el cambio se dan en el tiempo. La continuidad da origen a la

idea de que no hay nada nuevo bajo el sol. El cambio nos induce a pensar que nada es
permanente y que todo cambia. Por consiguiente, por un lado podemos oír afirmaciones con
respecto a la creencia de que la naturaleza humana jamás cambia y por otro lado oír
opiniones de lo contrario, la naturaleza humana cambia y ha cambiado a través de la larga
escala del tiempo de la evolución biológica. Un producto del cambio en la mentalidad
humana que tiene lugar a través del salto generacional, provoca a menudo una mezcla de
aprehensión y curiosidad hacia los gerentes, en particular, de mediana edad de hoy.

El salto generacional no es algo mítico o temporario. Teniendo en cuanta el fantástico

desarrollo y velocidad del cambio actual, es bastante concebible que la gente joven sea
realmente una nueva raza sicológica del hombre. Puede que exista entre ellos y el ejecutivo
de mediana edad, más distancia que la que existe entre estos últimos y el hombre medieval.

Un factor de la aceleración del cambio, a nivel organizativo, es que allí varias

generaciones diferentes están simultáneamente presentes en la jerarquía de la organización al
mismo tiempo. En algunas empresas los gerentes de mediana edad y los que ya la superaron
representan una generación de avanzada en comparación con los viejos gerentes, desde el
punto de vista de la conducción empresaria. Pero estos gerentes del nivel de mediana edad,
por su parte, pueden estar considerablemente detrás de la gente de 20 años de la misma
empresa, con tendencia a apaciguar los nuevos conceptos, sobre todo aquellos que tienen
particularmente que ver con los valores y la personal filosofía de vida.

Para terminar, hemos llegado al punto de la historia gerencial en el que las presiones y
dilemas del tiempo se han convertido en algo intolerable para la gran mayoría de los
gerentes. Los problemas del tiempo son superables desde el momento que nos lancemos a
atacarlos apoyados en ideas y actitudes apropiadas.

Pero lo más importante es la visión del tiempo como recurso fundamental del proceso
gerencial, que permite la adecuada conducción de los negocios. Su administración eficiente
es una nueva frontera que invita a la explotación, a la experimentación y a la acción.

Bibliografía consultada:

 Barret, F. – El manejo del tiempo.

 Spraggon, Jorge – Administración del tiempo.
 Webber, Ross – El uso del tiempo.

21
 Planificación diaria. Sistema de preparación
Horas sin interrupción. y desarrollo de las
Plan de entrevistas. reuniones.

Falta de Reuniones
concen- infructuo-
tración. sas.

P
Demora Insuficiente
Técnica de la en la R entrenamien- Programas de
toma de toma de to del perso- capacitación.
decisiones. decisión. O nal.

B
Descripción de Colabora- Falta de
ción de- L informa- Información
los puestos de
fectuosa. ción. sistematizada
trabajo.
E

Fallas M Dispersión
Modificaciones Fijación de
operativas por carencia
básicas de la A de objetivos. objetivos.
reiteradas.
gestión.
S

Falta de Tareas
niveles impropias
intermedios del directi-
vo.

Organigrama con diferentes Delegación de tareas y

niveles de autoridad. control de la ejecución.

Ilustración Nº 1: Principales causas de la pérdida de tiempo y soluciones.

22
 CURRICULUM

Dr. ALBERTO ENRIQUE NORESE

 Licenciado en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad Nacional de Buenos Aires.

 Profesor adjunto ordinario en la Universidad Nacional de Luján, de las cátedras de

Sistemas administrativos y Administración general.

 Profesor asociado ordinario en la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad

Regional Delta, de las cátedras de Sistemas y organizaciones y Administración

gerencial.

 Asesor de empresas, especializado en reingeniería y control de gestión, y Director del

estudio APYME Consultora.

 Miembro de la comisión de estudios de Planeamiento y control de gestión del

Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, y miembro de la

comisión de Licenciados en Administración del Consejo Profesional de Ciencias

Económicas de la Provincia de Buenos Aires.

 Docente del post grado de Ingeniería Gerencial en la Facultad Regional Delta de la

Universidad Tecnológica Nacional.

 Expositor en cursos sobre dirección, control de gestión y estrategias empresariales en

la Universidad Tecnológica Nacional, la Universidad del Salvador y en los Consejos

Profesionales de Ciencias Económicas de la Argentina.

 Ha publicado artículos sobre control de gestión, reingeniería y problemática de las

pequeñas y medianas empresas en revistas especializadas, y participa activamente en

Congresos profesionales nacionales e internacionales como expositor.

23
 Desempeñó el cargo de Secretario de Economía y Hacienda en la Municipalidad de

la ciudad de Campana.

 Ocupó el cargo de Jefe de Contabilidad en la Fábrica Militar de Tolueno de

Campana.

 Estuvo a cargo de la Auditoría operativa y de la Contabilidad industrial en Siderca

S.A.

 Ex Coadministrador judicial de Compañía Embotelladora Argentina S.A. s/Quiebra.

 Consultor senior del programa de desarrollo de gestión del Instituto de Desarrollo

Empresario Bonaerense.

 Es autor del libro “Estrategias y control de gestión en las PyMES” editado por el

Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fé – Cámara

II.

 Docente del Sistema Nacional de Actualización Profesional Continua (SNAPC)

desarrollado por la F.A.C.P.C.E.

24
25