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EL PROCESO DE SELECCIÓN (3ra.

Parte)

Lic. SUSANA TEJERINA

METODOLOGÍA DEL HEAD HUNTING (caza talentos)

Abordaremos, con el desarrollo de este tema, procesos de

selección diferentes al procedimiento de selección tradicional que

se ha desarrollado en las lecturas anteriores.

El “head hunting” es un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en EE.UU. en

la década de 1950, que se fundamenta en los siguientes principios:

 Su finalidad es conseguir el mejor personal jerárquico y directivo que se

desempeña en las empresas.

 La caza de talentos es llevada a cabo por consultoras de renombre internacional.

 Los head hunters no recurren a oficinas de empleo ni se

interesan por personal directivo que se encuentra

desempleado, por el contrario, su meta son los ejecutivos y

directivos exitosos en lo suyo, que se encuentran trabajando

en empresas que no atraviesan en ese momento crisis

económica.

 Los head hunters localizan a “sus presas” mediante referencias personales,

anuarios de directivos, revistas especializadas, etc. Estos profesionales invierten

en relaciones públicas, están asociados a agrupaciones profesionales y atesoran,

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por sobre todas las cosas, una importante red de contactos, a través de los cuales

obtienen valiosa información en relación a “quién es quién” en el mundo de las

empresas.

 A diferencia de la selección tradicional que hemos desarrollado hasta aquí, la

metodología del head hunting, no utiliza pruebas de conocimiento, ni informes

ambientales, ni complejos estudios psico-técnicos y esto es así por obvias razones,

el ejecutivo que ha sido “puesto en la mira” no está buscando un empleo, por el

contrario está felizmente empleado en alguna empresa importante, de manera que,

si se le cita para tentarle con una propuesta más interesante, jamás se prestará a

que se le realicen todas las prácticas que son habituales en otro tipo de selección.

 Todo el procedimiento se base en referencias sobre el ejecutivo, información

publicada, análisis de su trayectoria laboral y varias entrevistas de negociación.

 Los honorarios de los head hunters, a nivel internacional, suele ubicarse entre el 30

y el 33,3 % del sueldo bruto anual del puesto que está intentando cubrir.

EL PROCESO DE HEAD HUNTING

Solicitud del cliente: Cuando una empresa necesita cubrir un puesto de importancia y

jugar a lo seguro, contratará los servicios de una consultora de prestigio que se ocupe de

este tipo de selección.

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Elaboración del “briefing”: El head hunter analiza conjuntamente con el cliente todos

los aspectos importantes del puesto y de la organización en si misma, su historia, su

estructura, su cultura, sus estrategias, las funciones del puesto a cubrir y el perfil de

requerimientos de la persona que deberá cubrir la vacante.

Ubicación de los candidatos: Se elabora un listado de aquellos ejecutivos que

responden al perfil deseado, buscando en empresas del mismo rubro, a menudo con la

ayuda de algún “informante” relacionado con dichas organizaciones.

Primer contacto con el o los ejecutivos elegidos: Generalmente se toma contacto en

forma telefónica, sin revelar aún el nombre del cliente. Si el ejecutivo contactado se

muestra interesado en tener una entrevista, se fija esta reunión bajo la forma de un

almuerzo o cena de trabajo.

1ra. Entrevista: Se analiza aquí la trayectoria del ejecutivo y su perfil profesional, aunque

de manera general y sin profundizar, se informa acerca de las características de la función

vacante la oferta económica y los beneficios adicionales que se ofrecen. En caso de

continuar con el interés de ambas partes, se pasa hacia las entrevistas de profundización.

Entrevistas de profundización: Se efectúan todas las entrevistas que sean necesarias

hasta haber analizado en forma exhaustiva, empresa por empresa, la trayectoria laboral

del candidato, sus logros, sus dificultades, los medios y recursos usados, etc.

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Presentación de candidatos: Finalizado el proceso, algunas consultores presentan sólo

un candidato y otras pueden presentar 2 o tres, la empresa será finalmente quién decida a

quien contratar.

Comprobación de referencias: Cuando la empresa finalmente ha negociado con el

candidato y está dispuesta a incorporarle, la consultora puede chequear algunas

referencias más directas en relación al candidato, que anteriormente, por razones de

confidencialidad, no pudo efectuar.

Incorporación del ejecutivo: Incorporada la persona la función del head hunter ha

finalizado.

JOB MATCHING

Podría considerarse una variante del proceso anterior, aunque en este caso es el

ejecutivo quién trata de acercarse a una consultora especializada en este tipo de

búsquedas, porque desea cambiar su trabajo.

Las razones para cambiar pueden ser:

 Sentirse desaprovechado

 Sentir que llegó al “techo” de su crecimiento laboral

 Necesidad de cambiar de zona geográfica o tipo de actividad.

 Falta de motivación debido a cambios generados por la organización.

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BUSQUEDAS EJECUTIVAS

Crece el mercado de head hunting

La recuperación económica está produciendo un incremento de la actividad de caza de talentos o head-


hunting.

El incremento del empleo, sumado a los planes de expansión de las empresas, provocó durante 2004 y lo que va de
2005 un incremento de la caza de talentos o head-hunting, algo que parecía olvidado cuando todo era achique y
recesión.

Esta actividad es la más rentable de los servicios de RR.HH., ya que se cobra entre el 30 y el 33% del salario anual del
ejecutivo, aunque algunas firmas nacionales pueden ofrecer una comisión algo menor.

Los líderes de esta actividad en la Argentina son casi los mismos que a nivel mundial: Heidrick & Struggles,
Korn Ferry, Spencer Stuart y Egon Zhender; mientras que Rusell Reynolds se fue del país en 2001.

Además, algunos jugadores locales participan de alianzas internacionales para competir en este mercado: Bernardo
Hidalgo con The Taplow Group (su marca local de head-hunting es Global Finder) y Claudio Fernaud con Stanton Chase
International (SCI), entre otros.

"El 2004 fue explosivo en general, en tanto que nosotros tuvimos nuestro mejor año en cantidad de búsquedas
desde que estamos en la Argentina", cuenta Rubén Heinemman, socio de Heidrick & Struggles.

"El 2005 —agrega— también arrancó muy bien: durante el primer trimestre hubo 10% más de búsquedas que en igual
período de 2004".

Ricardo Bäcker, de Korn Ferry, apunta en igual dirección. "La actividad de 2004 estuvo a la altura de los mejores niveles
de búsqueda y la facturación superó 50% a la de 2003. En enero de 2005, a diferencia de lo que ocurría siempre
durante ese mes, la actividad no se paró; y ahora sigue creciendo", señala el director general de Korn Ferry
Latinoamérica Sur (Argentina, Chile, Uruguay, Bolivia y Paraguay).

El crecimiento de esta consultora también se nota en su propia estructura, que duplicó su personal: hoy emplea a 20
personas.

Bernardo Hidalgo, de Global Finder, tampoco tiene de qué quejarse. Hace un año la facturación de head-hunting era el
20% de Grupo Hidalgo, y en la actualidad supera el 30%, aunque la cifra global creció.

"Hace muchos años que hago búsquedas ejecutivas, pero el crecimiento también se produjo por el nuevo contexto
macroeconómico y la integración a una red global", explica Hidalgo.

Inversión y perspectivas

Según Bäcker, "un tercio de las búsquedas ejecutivas se originan en nuevas inversiones; mientras que los
restantes dos tercios responden a proyectos recientes o una mayor confianza en el futuro".

Servicios Financieros, Tecnología y Telecomunicaciones están entre los sectores de los que Korn Ferry recibió más
demanda en los últimos tiempos.

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En Taplow también trabajaron para el sector financiero (especialmente en tarjetas de crédito), además de sectores
industriales como el automotriz o el farmacéutico.
Por su parte Heinemman, de Heidrick & Struggles, señala que "durante 2004 se buscaban muchos ejecutivos para que
se desempeñaran como número 1, 2 o 3 de la compañía; mientras que ahora hay búsquedas selectivas y de
posiciones más específicas. De todas maneras el crecimiento seguirá, porque algunas firmas globales están
localizando su operación latinoamericana en Buenos Aires".

Por eso mismo, Heinemman cree que "hay espacio para todos los jugadores, tanto internacionales como locales, aunque
se trate de dos mercados distintos".

Más allá de la flexibilidad en los honorarios, que es mayor en los head-hunters de origen nacional, Hidalgo no cree que
haya diferencias.

"La chapa internacional no garantiza que el servicio sea bueno, pero sí la metodología de trabajo y el know how que
tiene toda empresa global, algo que las redes como Taplow también poseen. Además, el conocimiento local y la
habilidad del consultor son claves a la hora de conseguir al ejecutivo indicado", dice Higalgo.

Bäcker, en tanto, afirma que "no me topo con competencia nacional. El mecanismo global de una consultora líder implica
desde estándares internacionales hasta control de calidad, pasando por inspecciones".

De todas maneras, no todo lo que reluce es oro. Heinemman y Bäcker apuntan que, si bien las búsquedas están en su
tope histórico, la facturación en dólares no es la misma que antes de la devaluación.

El primero de ellos acota que "los ejecutivos argentinos están entre los peor pagos del mundo, si en un país central
cobran 10.000 dólares acá ganan igual cantidad pero en pesos. Eso repercute directamente sobre nuestra facturación,
atada a esas remuneraciones".

Con respecto al futuro, los "cazadores" manifiestan cierto optimismo, aunque señalan como posible obstáculos al
crecimiento, la inflación y una escalada de conflictos sindicales.

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