Tema 03: Analicemos el modelo CMMI, sus componentes y mejoras

El modelo CMMI

Bienvenida

Bienvenido al desarrollo del tema sobre el modelo CMMI, el cual es un modelo de mejora de procesos de
desarrollo y mantenimiento, para ello utiliza niveles de mejora que debe alcanzar un proceso para que sea
de calidad.
Introducción

CMMI para Desarrollo

consta de buenas
prácticas que tratan las
actividades de desarrollo
aplicadas a productos y
servicios. Aborda las
prácticas que cubren el
ciclo de vida del producto
desde la concepción
hasta la entrega y el
mantenimiento.

CMMI-DEV contiene 22 áreas de proceso. De esas áreas de proceso, 16 son áreas de proceso base, 1 es
un área de proceso compartida y 5 son áreas de proceso específicas de desarrollo. Todas las prácticas del
modelo CMMI-DEV se centran en las actividades de la organización desarrolladora. Cinco áreas de proceso
se centran en las prácticas específicas del desarrollo: tratando desarrollo de requisitos, solución técnica,
integración del producto, verificación y validación.

El propósito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo y
de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios.
Aprendizajes Esperados

Conozcamos ahora las capacidades y actitudes a

desarrollar en este tercer tema:

Capacidad

Define las mejoras de procesos y CMMI.

Analiza la representación del modelo.

Realiza la gestión de un proyecto.

Actitudes

Participa en la gestión de un proyecto.

Investiga las desventajas del modelo CMMI
Mapa conceptual

“El Modelo CMMI”

3.1. CMMI

CMMI para Desarrollo consta de buenas prácticas que tratan las actividades de desarrollo aplicadas a
productos y servicios. Aborda las prácticas que cubren el ciclo de vida del producto desde la concepción
hasta la entrega y el mantenimiento.

CMMI-DEV contiene 22 áreas de proceso. De esas áreas de proceso, 16 son áreas de proceso base, 1 es
un área de proceso compartida y 5 son áreas de proceso específicas de desarrollo. Todas las prácticas del
modelo CMMI-DEV se centran en las actividades de la organización desarrolladora. Cinco áreas de proceso
se centran en las prácticas específicas del desarrollo: tratando desarrollo de requisitos, solución técnica,
integración del producto, verificación y validación.

El propósito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo y
de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios.
3.2. Conceptos de mejoras de procesos y CMMI

CMMI es un marco de mejora de procesos en el campo de software y sistemas dispone actualmente de

cuatro categorías:

Gestión de procesos.
Gestión de proyectos.
Ingeniería.
Soporte.

3.2.1. Gestión de procesos.

(Mary Beth Chrissis, et. Al, 2009) Las áreas de proceso de Gestión de procesos contienen las actividades
transversales a los proyectos relacionados con la definición, planificación, despliegue, implementación,
monitorización, control, evaluación, medición y mejora de los procesos.

Las áreas de proceso de Gestión de procesos de CMMI son las siguientes:

• Enfoque en procesos de la organización (OPF).

• Definición de procesos de la organización + IPPD1
• Formación organizativa (OT).
• Rendimiento de procesos de la organización (OPP).
• Innovación y despliegue en la organización (OID).

3.2.2. Gestión de proyectos.

(Mary Beth Chrissis, et. Al, 2009) Las áreas de proceso de Gestión de proyectos cubren las actividades de
gestión de proyectos relacionadas con la planificación, monitorización y control de proyectos.

Las áreas de proceso de Gestión de proyectos del CMMI son las siguientes:

Planificación de proyecto.
Monitorización y control de proyecto.
Gestión de acuerdos con proveedores.
Gestión integrada de proyecto + IPPD2
Gestión de riesgos.
Gestión cuantitativa de proyecto.
 3.2.3 Ingeniería.

(Mary Beth Chrissis, et. Al, 2009) Las áreas de proceso de Ingeniería cubren las actividades de desarrollo y
de mantenimiento que se comparten entre las disciplinas de ingeniería. Las áreas de proceso de Ingeniería
fueron escritas usando terminología general de ingeniería de tal forma que cualquier disciplina técnica
implicada en el proceso de desarrollo del producto (p.ej., ingeniería del software o ingeniería mecánica)
pueda usarlas para la mejora de procesos.

Las áreas de proceso de Ingeniería también integran los procesos asociados con diferentes disciplinas de
ingeniería en un único proceso de desarrollo de producto, dando soporte a una estrategia de mejora de
procesos orientada a producto. Esta estrategia apunta a los objetivos de negocio esenciales más que a
disciplinas técnicas específicas.

Este enfoque a procesos evita de manera eficaz la tendencia hacia una mentalidad “compartimentada” de la
organización.

Las áreas de proceso de Ingeniería se aplican al desarrollo de cualquier producto o servicio dentro del
dominio de desarrollo (p.ej., productos software, productos hardware, servicios o procesos).

Las áreas de proceso de Ingeniería de CMMI son las siguientes:

Desarrollo de requerimientos.
Gestión de requerimientos.
Solución técnica.
Integración de producto.
Verificación.
Validación.

3.2.4. Soporte.

(Mary Beth Chrissis, et. Al, 2009) Las áreas de proceso de Soporte cubren las actividades que dan soporte al
desarrollo y al mantenimiento del producto. Las áreas de proceso de Soporte tratan los procesos que se
usan en el contexto de la ejecución de otros procesos. En general, las áreas de proceso de Soporte tratan
los procesos que están orientados al proyecto y pueden tratar procesos que se aplican de manera más
general a la organización. Por ejemplo, el Aseguramiento de la calidad de proceso y de producto puede
usarse en todas las áreas de proceso para proporcionar una evaluación objetiva de los procesos y de los
productos de trabajo descritos en todas las áreas de proceso.

Las áreas de proceso de soporte de CMMI son las siguientes:

Gestión de configuración.
Aseguramiento de la calidad de proceso y de producto.
Medición y análisis.
Análisis de decisiones y resolución.
Análisis causal y resolución.
3.3. Componentes del modelo CMMI.

(Gomez, et all, 2008) Cómo modelo, CMMI tiene varios componentes que constituyen las herramientas
mediante los cuales se realiza la evaluación. Se describe a continuación, brevemente algunos de esos
componentes.
Área de proceso.

Conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas de forma conjunta para conseguir un conjunto de
objetivos. En la siguiente sección revisamos estas áreas con mayor detalle.
Componentes Requeridos

Objetivo genérico: Los objetivos genéricos asociados a un nivel de capacidad establecen lo que una
organización debe alcanzar en ese nivel de capacidad.

Ejemplo:

Institucionalizar un proceso definido

Institucionalizar un proceso gestionado

El logro de cada uno de esos objetivos en un área de proceso significa mejorar el control en la ejecución del
área de proceso.

Objetivo específico: Los objetivos específicos se aplican a una única área de proceso y localizan las
particularidades que describen que se debe implementar para satisfacer el propósito del área de proceso.

Ejemplo:

Registrar y controlar cambios

Desarrollar requerimientos del cliente
Desarrollar requerimientos del producto
Componentes Esperados

Práctica genérica: Una práctica genérica se aplica a cualquier área de proceso porque puede mejorar el
funcionamiento y el control de cualquier proceso.

Ejemplo:

Establecer una política organizacional

Planear el proceso
Entrenar al personal

Práctica específica: Una práctica específica es una actividad que se considera importante en la realización
del objetivo específico al cual está asociado.

Ejemplo:

Identificar elementos de Interfases

Establecer una definición de la funcionalidad requerida.

Las prácticas específicas describen las actividades esperadas para lograr la meta específica de un área de
proceso
Componentes Informativos

Propósito
Notas introductorias
Nombres
Tablas de relaciones práctica - objetivo
Prácticas
Productos típicos
Sub-prácticas: Una sub-práctica es una descripción detallada que sirve como guía para la
interpretación de una práctica genérica o especifica.
Ampliaciones de disciplina: Las ampliaciones contienen información relevante de una disciplina
particular y relacionada con una práctica específica.
Elaboraciones de prácticas genéricas: Una elaboración de una práctica genérica es una guía de
cómo la práctica genérica debe aplicarse al área de proceso.
3.4. Representaciones del modelo.

(Gomez, et all, 2008) La representación del modelo es un concepto que se relaciona con la estructura
arquitectónica del mismo. Una de las fuentes del modelo, CMM para Software (SW-CMM), utilizaba un
modelo "escalonado". Otra fuente, el Modelo de Capacidad de Ingeniería de sistemas (SE-CMM), en cambio
utilizaba un modelo "continuo". La tercera fuente, el Desarrollo Integrado de Productos (IPD-CMM), era
"híbrido" combinando los rasgos tanto del escalonado como del continuo.

El modelo para software (CMM-SW) establece 5 niveles de madurez para clasificar a las organizaciones, en
función de qué áreas de procesos consiguen sus objetivos y se gestionan con principios de ingeniería. A esto
se denomina un modelo escalonado, o centrado en la madurez de la organización.

El modelo para ingeniería de sistemas (SE-CMM), sin embargo, se establecen 6 niveles posibles de
capacidad para cada una de las 18 áreas de proceso implicadas en la ingeniería de /sistemas. No agrupa los
procesos en 5 tramos para definir el nivel de madurez de la organización, sino que directamente analiza la
capacidad de cada proceso por separado. Es lo que se denomina un modelo continuo.

En el equipo de desarrollo de CMMI había defensores de ambos tipos de representaciones. El resultado fue
la publicación del modelo con dos representaciones: continua y escalonada. Son equivalentes, y cada
organización puede optar por adoptar la que se adapte a sus características y prioridades de mejora.
Representación Escalonada.

(Gomez, et all, 2008) Una representación escalonada proporciona un mapa predefinido a seguir para la
mejora de la organización, basada en la agrupación probada y el ordenamiento de procesos y relaciones de
organización asociadas.

En esta representación, cada etapa del proceso de mejora se define como un nivel de madurez específico.
Cada nivel tiene su propio juego de áreas de proceso que indican donde debería enfocarse para mejorar el
proceso de la organización. Cada una de estas áreas es descrita en términos de las prácticas que
contribuyen a la satisfacción de sus objetivos. El progreso ocurre mediante la satisfacción de los objetivos de
todo el área de proceso en un nivel de madurez particular, antes de escalar al siguiente nivel.

Las estimaciones sobre una representación escalonada, evalúa a la organización como un todo
determinando cuántas áreas de proceso han sido logradas, o sea, cuántos objetivos de dichas áreas han
sido logrados. En base a esto, se define en que nivel de madurez se encuentra la organización.
Representación Continua.

(Gomez, et all, 2008) Esta representación proporciona una guía menos específica sobre el orden en el cual la mejora
debería ser lograda. Se le llama continuo porque ninguna de las etapas discretas son asociadas con la madurez de
organización.

Del mismo modo que en la representación escalonada, se tienen áreas de proceso y prácticas en cada área, sin
embargo, estas son organizadas de una manera que apoya el proceso individual y el crecimiento de cada área. La mayor
parte de las prácticas asociadas con la mejora de proceso son genéricas; son externos al proceso individual de las áreas,
y se aplican a todas las áreas de proceso. Las prácticas genéricas son agrupadas en niveles de capacidad (CLs), cada
uno de los cuales tiene una definición que es aproximadamente equivalente a la definición de los niveles de madurez en
un modelo organizado. Las áreas de proceso son mejoradas e institucionalizadas mediante la puesta en práctica de las
prácticas genéricas en aquel área de proceso.

En el caso de la representación continua, las metas no se indican específicamente, lo que pone más énfasis en las
prácticas. El nivel de capacidad colectivo de todas las áreas de proceso, determina el mejoramiento de la organización.

Entonces, en la evaluación de este modelo, cada área de proceso es calificada con su propio nivel de capacidad.
Entonces, la organización podría tener diferentes áreas de proceso con diferentes calificaciones. De esta manera, una
organización podría enfocarse más en lograr los objetivos de un área de proceso en el cual necesita mejorar.
Las dos representaciones en CMMI.

En CMMI, se planteó el desafío de crear un modelo único que pueda ser visto desde dos perspectivas
diferentes, la continua y la escalonada. Esto significaba que ambas representaciones tenían que incluir la
misma información básica, o sea, una evaluación CMMI dirigida desde cualquier representación, debería
resultar en los mismos hallazgos, sin importar cual de las representaciones fue utilizado durante el proceso
de evaluación.

En la entrega inicial, sin embargo, el equipo del CMMI decidió no tener una representación única, aunque
esto no afectó la decisión de tener las mismas áreas de proceso en las dos representaciones, lo que
permitiría la mezcla y la transición a un modelo híbrido en el futuro.

En CMMI existen dos objetivos muy claros

Conservar los niveles de madurez por etapas para mantener la flexibilidad necesaria en muchas
organizaciones que tienen que adaptar sus procesos de mejora a sus metas de negocios y no
viceversa.
La transición de organizaciones del CMM v1.1 al CMMI debería ser tan fácil como fuera posible para
proteger las considerables inversiones hechas

De esta manera, CMMI tiene las dos representaciones para cumplir con estos objetivos y las 25 áreas de
proceso de CMMI-SE/SW/IPPD/SS se dividen en cuatro niveles de madurez en la representación
escalonada y en cuatro categorías de proceso en la representación continua.
3.5. Infraestructura de mejora.

La infraestructura de mejora se da mediante los niveles de CMMI los cuales se utilizan para describir un
camino evolutivo recomendado para una organización que desee mejorar los procesos que usa para
desarrollar productos o servicios. Los niveles también pueden ser el resultado de la actividad de la
calificación en las evaluaciones. Las evaluaciones se pueden aplicar a organizaciones enteras o a grupos
más pequeños, tales como un grupo de proyectos o una división.

(Gomez, et all, 2008) CMMI da soporte a dos caminos de mejora usando niveles. Un camino permite a
las organizaciones mejorar de forma incremental los procesos que corresponden a un área de proceso
individual (o grupo de áreas de proceso) seleccionada por la organización. El otro camino permite a las
organizaciones mejorar un conjunto de procesos relacionados tratando, de forma incremental, conjuntos
sucesivos de áreas de proceso.

Estos dos caminos de mejora están asociados con los dos tipos de niveles: niveles de capacidad y
niveles de madurez. Estos niveles corresponden a las dos aproximaciones de mejora de procesos
denominadas “representaciones”. Las dos representaciones se denominan “continua” y “por etapas.” El uso
de la representación continua permite alcanzar “niveles de capacidad”. El uso de la representación por
etapas permite alcanzar “niveles de madurez”.
3.5.1 Niveles de Capacidad

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación continua, todos los modelos CMMI reflejan niveles
de capacidad en su diseño y contenido.

Los cuatro niveles de capacidad, cada uno es una capa base para la mejora de procesos en curso, se
denominan por los números del 0 al 3:

0. Incompleto.

1. Realizado.

2. Gestionado.

3. Definido.

(Gomez, et all, 2008) Se alcanza un nivel de capacidad para un área de proceso cuando se satisfacen todas
las metas genéricas hasta ese nivel. El hecho que los niveles de capacidad 2 y 3 usen los mismos términos
que las metas genéricas 2 y 3 es intencionado porque cada una de estas metas genéricas y prácticas
genéricas refleja el significado de los niveles de capacidad de las metas y prácticas (para más información
sobre las metas genéricas y prácticas genéricas, véase la sección Metas Genéricas y Prácticas Genéricas en
la Segunda Parte). A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de los niveles de
capacidad.
Nivel de capacidad 0: incompleto

Un proceso incompleto es un proceso que, o bien no se realiza, o se realiza parcialmente. Al menos una de
las metas específicas del área de proceso no se satisface y no existen metas genéricas para este nivel, ya
que no hay ninguna razón para institucionalizar un proceso realizado parcialmente.
Nivel de capacidad 1: Realizado

Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso realizado. Un proceso realizado es un

proceso que lleva a cabo el trabajo necesario para producir productos de trabajo. Se satisfacen las metas
específicas del área de proceso.

Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden perderse con
el tiempo si no se institucionalizan. La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de CMMI
en los niveles de capacidad 2 y 3) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen.
Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un proceso gestionado

es un proceso realizado que se planifica y ejecuta de acuerdo con la política; emplea personal cualificado
que tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes
interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evalúa la adherencia frente a la descripción de
su proceso.

La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes
se mantienen en periodos de mayor presión.
Nivel de capacidad 3: definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido. Un proceso definido es un

proceso gestionado que se adapta a partir del conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo
a las guías de adaptación de la organización; tiene una descripción de proceso que se mantiene y que
contribuye a los activos de proceso de la organización con experiencias relativas a procesos.

Una diferencia crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de
proceso y procedimientos.

En el nivel de capacidad 2, los estándares, descripciones de procesos y procedimientos pueden ser bastante
diferentes en cada instancia específica del proceso (p. ej., en cada proyecto particular). En el nivel de
capacidad 3, los estándares, descripciones de procesos y procedimientos para un proyecto se adaptan a
partir del conjunto de procesos estándar de la organización para ajustarse a un proyecto o unidad
organizativa particulares y son, por tanto, más consistentes, excepto por las diferencias permitidas por las
guías de adaptación.

Otra diferencia critica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente de forma
más rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propósito,
entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación, salidas y criterios de
salida. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma más proactiva a través de la
comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso y
de sus productos de trabajo.
3.5.2 Niveles de Madurez.

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación por etapas, todos los modelos CMMI reflejan
niveles de madurez en su diseño y contenido. Un nivel de madurez consta de prácticas específicas y
genéricas relacionadas para un conjunto predefinido de áreas de proceso que mejoran el rendimiento global
de la organización.

El nivel de madurez de una organización proporciona una forma para caracterizar su rendimiento. La
experiencia ha mostrado que las organizaciones toman una decisión acertada cuando centran sus esfuerzos
de mejora de procesos en un número manejable de áreas de proceso a la vez y que dichas áreas requieren
refinarse a medida que la organización mejora.

Un nivel de madurez es una plataforma evolutiva definida para la mejora de procesos de la

organización. Cada nivel de madurez desarrolla un subconjunto importante de procesos de la organización,
preparándola para pasar al siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden mediante el logro
de las metas específicas y genéricas asociadas con cada conjunto predefinido de áreas de procesos.

Los cinco niveles de madurez, cada uno de ellos una base para las mejoras de proceso en curso, se
denominan por los números del 1 al 5:

Los niveles de madurez 2 y 3 utilizan los mismos términos que los niveles de capacidad 2 y 3. Esta
consistencia de terminología fue intencionada porque los conceptos de niveles de madurez y niveles de
capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la
organización relativa a un conjunto de áreas de proceso y los niveles de capacidad caracterizan la mejora de
la organización relativa a un área de proceso individual.
Nivel de madurez 1: inicial

Actividad

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad hoc y caóticos. La organización

generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en estas
organizaciones depende de la competencia y la heroicidad del personal de la organización y no del uso de
procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen
productos y servicios que funcionan pero, sin embargo, exceden con frecuencia el presupuesto y los plazos
planificados.

Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a
abandonar sus procesos en momentos de crisis y a no ser capaces de repetir sus éxitos.
Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, se garantiza que en los proyectos los procesos se planifican y ejecutan de acuerdo
con las políticas; los proyectos emplean personal cualificado que dispone de recursos adecuados para
producir resultados controlados; se involucra a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y
revisan; y se evalúan en cuanto a la adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso
reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante
periodos bajo presión. Cuando estas prácticas están desplegadas, los proyectos se realizan y gestionan de
acuerdo a sus planes documentados.

También en el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo es visible para la dirección en
puntos definidos (p. ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas principales). Se establecen
compromisos entre las partes interesadas relevantes y se modifican, según sea necesario. Los
productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios satisfacen sus
descripciones de proceso, estándares y procedimientos especificados.
Nivel de madurez 3: definido

En el nivel de madurez 3, los procesos están bien caracterizados y comprendidos, y se describen en

estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de la organización,
que es la base del nivel de madurez 3, se establece y se mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos
estándar se utilizan para establecer la integridad en toda la organización. Los proyectos establecen sus
procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las
guías de adaptación (véase la definición de “conjunto de procesos estándar de la organización” en el
glosario).

Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de
proceso y procedimientos.

En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante
diferentes en cada instancia específica del proceso (p. ej., en un proyecto particular). En el nivel de madurez
3, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización para adecuarse a un proyecto particular o unidad
organizativa y, por tanto, son más consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guías de
adaptación.

Otra diferencia crítica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen más
rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propósito,
entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación, salidas y criterios de
salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más proactivamente a través de la
comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso, de las medidas detalladas del proceso, de
sus productos de trabajo y de sus servicios.

En el nivel de madurez 3 la organización mejora, aún más, sus procesos relacionados con las áreas de
proceso del nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas
asociadas con la meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos para la calidad y
el rendimiento del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los proyectos. Los objetivos
cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales, organización e implementadores del
proceso. La calidad y el rendimiento del proceso se interpretan en términos estadísticos y se gestionan
durante la vida de los proyectos.

Para los subprocesos seleccionados, se recogen y se analizan estadísticamente medidas específicas del
proceso. Cuando se seleccionan subprocesos para su análisis, es crítico comprender las relaciones entre
diferentes subprocesos y su impacto en la consecución de los objetivos de calidad y de rendimiento del
proceso. Este enfoque ayuda a asegurar que la monitorización de subprocesos usando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas se aplica donde tiene más valor global para el negocio. Las líneas
base y los modelos de rendimiento del proceso pueden usarse para ayudar a establecer los objetivos de
calidad y de rendimiento del proceso que ayuden a lograr los objetivos de negocio.

Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del proceso. En
el nivel de madurez 4, el rendimiento de los proyectos y de los subprocesos seleccionados se controla
utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y las predicciones se basan, en parte, en el
análisis estadístico de los datos detallados de proceso.
Nivel de madurez 5: en optimización

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en una
comprensión cuantitativa de sus objetivos de negocio y necesidades de rendimiento. La organización utiliza
un enfoque cuantitativo para comprender la variación inherente en el proceso y las causas de los resultados
del proceso.

El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de los procesos mediante

mejoras incrementales e innovadoras de proceso y de tecnología. Los objetivos de calidad y de rendimiento
del proceso de la organización se establecen, se modifican continuamente para reflejar cambios en los
objetivos del negocio y en el rendimiento de la organización, y se utilizan como criterios para gestionar
la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y se comparan con los objetivos de calidad y de
rendimiento del proceso. Los procesos definidos del proyecto, el conjunto de procesos estándar de la
organización y la tecnología de soporte, son objeto de actividades de mejora medibles.

Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque de gestión y mejora del
rendimiento de la organización. En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos se enfocan en
interpretar y controlar el rendimiento a nivel de subprocesos y en utilizar los resultados para gestionar
proyectos. En el nivel de madurez 5, la organización se preocupa por el rendimiento global de la
organización usando los datos recogidos de múltiples proyectos. El análisis de los datos identifica
deficiencias o lagunas en el rendimiento. Esas lagunas se utilizan para orientar la mejora de procesos en la
organización que genera mejoras medibles en el rendimiento.
3.6. Gestión del proyecto.

Las áreas de proceso de Gestión de Procesos contienen las actividades transversales a los proyectos
relativas a la definición, planificación, despliegue, implementación, monitorización, control, evaluación,
medición y mejora de procesos. Las cinco áreas de proceso de Gestión de Procesos de CMMI-DEV son las
siguientes:

Definición de Procesos de la Organización (OPD).

Enfoque en Procesos de la Organización (OPF).
Gestión del Rendimiento de la Organización (OPM).
Rendimiento de Procesos de la Organización (OPP).
Formación en la Organización (OT).
Áreas de proceso básicas de Gestión de procesos

Las áreas de proceso básicas de Gestión de Procesos proporcionan a la organización la capacidad para
documentar y compartir las buenas prácticas, los activos de proceso de la organización y el aprendizaje en
toda la organización.

La imagen proporciona una visión general de las interacciones entre las áreas de proceso básicas de
Gestión de Procesos y con otras categorías de áreas de proceso. Como se ilustra en la imagen, el área de
proceso Enfoque en Procesos de la Organización ayuda a la organización a planificar, implementar y
desplegar las mejoras de procesos de la organización basadas en una comprensión de las fortalezas y
debilidades actuales de los procesos y de los activos de proceso de la organización.

Las mejoras candidatas para los procesos de la organización se obtienen de varias fuentes. Estas
actividades incluyen propuestas de mejora de procesos, medición de los mismos, lecciones aprendidas de la
implementación y resultados de las actividades de evaluación del proceso y de la evaluación del producto.

El área de proceso Definición de Procesos de la Organización establece y mantiene el conjunto de procesos

estándar de la organización, los estándares del entorno de trabajo y otros activos basados en las
necesidades del proceso y en los objetivos de la organización. Estos otros activos incluyen descripciones de
los modelos de ciclo de vida, guías de adaptación del proceso, y documentación y datos relacionados con el
proceso.

Los proyectos adaptan el conjunto de procesos estándar de la organización para crear sus procesos
definidos. Los otros activos dan soporte a la adaptación, así como a la implementación de los procesos
definidos.
Las experiencias y los productos de trabajo fruto de la realización de estos procesos definidos,
incluyendo los datos de medición, las descripciones de proceso, los artefactos de proceso y las lecciones
aprendidas, se incorporan según sea apropiado en el conjunto de procesos estándar y otros activos de la
organización.

El área de proceso Formación en la Organización identifica las necesidades estratégicas de formación en la

organización, así como las necesidades tácticas de formación que son comunes a los proyectos y a los
grupos de soporte. En particular, la formación se desarrolla u obtiene para desarrollar las habilidades
requeridas para realizar el conjunto de procesos estándar de la organización. Los componentes principales
de la formación incluyen un programa de desarrollo de formación gestionado, planes documentados,
personal con el conocimiento apropiado y mecanismos para la edición de la eficacia del programa de
formación.
Áreas de proceso avanzadas de Gestión de procesos

Las áreas de proceso avanzadas de Gestión de Procesos proporcionan a la organización una capacidad
mejorada para lograr sus objetivos cuantitativos de calidad y de rendimiento del proceso.

La imagen proporciona una visión general de las interacciones entre las áreas de proceso avanzadas de
Gestión de Procesos y con otras categorías de áreas de proceso. Cada área de proceso avanzada de
Gestión de Procesos depende de la capacidad para desarrollar y desplegar procesos y activos de soporte.
Las áreas de proceso básicas de Gestión de Procesos proporcionan esta capacidad.

Como se vemos en la imagen, el área de proceso Rendimiento de Procesos de la Organización infiere

objetivos cuantitativos para la calidad y el rendimiento del proceso a partir de los objetivos de negocio de la
organización. La organización proporciona a los proyectos y a los grupos de soporte medidas comunes,
líneas base de rendimiento de procesos y modelos de rendimiento del proceso.

Estos activos adicionales de la organización dan soporte a la composición de un proceso definido que puede
lograr los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso del proyecto, y dan soporte a la gestión
cuantitativa. La organización analiza los datos de rendimiento del proceso recogidos a partir de estos
procesos definidos para desarrollar una comprensión cuantitativa de la calidad del producto, de la calidad del
servicio y del rendimiento de los procesos del conjunto de procesos estándar de la organización.

En la Gestión del Rendimiento de la Organización, las líneas base y los modelos de rendimiento de los
procesos se analizan para comprender la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos de
negocio e inferir objetivos de calidad y de rendimiento del proceso. Basada en esta comprensión, la
organización selecciona y despliega proactivamente mejoras innovadoras e incrementales que mejoran de
forma medible el rendimiento de la organización.
La selección de las mejoras a desplegar se basa en una comprensión cuantitativa de los posibles beneficios
y de los costes previstos de las mejoras candidatas a desplegar. La organización puede ajustar también los
objetivos de negocio, y los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso según proceda.
Preguntas de análisis

Después de haber leído los contenidos explicados anteriormente,quizás te estas preguntando lo siguiente :

1. ¿Cuál es el objetivo del modelo CMMI?:

2. ¿Qué buenas prácticas nos muestra el modelo CMMI?

3. ¿Cuáles son los beneficios del modelo CMMI?

Al respecto para conocer un poco más sobre este tema, y dar respuesta a las preguntas planteadas a
continuación te invitamos a leer analíticamente la siguiente lectura.
Lectura

Conoce el Modelo de Mejora CMMI

CMMI es un modelo que integra un conjunto de buenas prácticas ya que es un marco de referencia que sirve
para priorizar acciones en la mejora de procesos de la organización y permite, además, enfatizar la
alineación de los procesos de acuerdo a los objetivos que se tienen planeados dentro del plan de negocios
de la compañía.

El objetivo principal de este modelo es verificar y validar la calidad del software, garantizando dar
seguimiento a los atributos de funcionalidad, fiabilidad, usabilidad, eficiencia, mantenibilidad, portabilidad y
conformidad.Esto conlleva una serie de beneficios palpables dentro de la empresa, dentro de los cuales
podemos encontrar los siguientes:

Sustentar a través de los procesos el logro de los objetivos de negocio.

Mejorar el rendimiento de una organización resolviendo problemas, logrando así disminuir los costos o
conocerlos.
Predecir mejor la fecha de entrega del producto o servicio
Mejorar la productividad de la gente, ya que todo los involucrados saben qué actividades o tareas
deben realizar
Disminuir los defectos de los procesos de producción logrando así tener una mayor satisfacción de los
clientes.

Pero antes de considerar la implementación de CMMI dentro de su compañía hay algunos puntos que deben
ser considerados. Primero que nada es necesario tener la voluntad de querer mejorar como hace su trabajo
hoy, buscar resolver aquello que hoy le duela a la empresa (defectos en el área de producción, entregas
tardías, etc.) y entender que esos problemas los puede resolver implementando adecuadamente este
modelo de mejora.

Es de suma importancia considerar la implementación de CMMI como un proyecto más dentro de la

organización ya que como todo proyecto requiere tiempo, esfuerzo y recursos.

Para ayudar a nuestros clientes en este proceso, en Qualtop hemos desarrollado una estrategia de trabajo
que se basa principalmente en desarrollar un plan de desarrollo que soporte y esté alineado a los objetivos
de negocio, para generar un plan de trabajo que no sea invasivo, sino que se adapte a la estructura ya
establecida. Esto lo logramos por medio de procesos de fácil aceptación y que además sean ágiles, no
burocráticos.

Llegamos al final propuesto a través de pequeñas iteraciones de mejora que permiten ver resultados
inmediatos.

En Qualtop buscamos siempre dar el valor agregado a nuestros servicios acompañando al cliente durante
todo el proyecto, asesorándolo a través del coaching, sumándonos a su equipo de trabajo con iguales
responsabilidades en el logro de resultados, trabajando juntos en diferentes workshops con técnicas
innovadoras y entretenidas que nos permitan lograr con éxito el cambio y asegurar la satisfacción final de
nuestros clientes.

Mejores Prácticas
Identificar cuáles son los objetivos de negocio
Mantener las cosas simples
Utilizar el sentido común
Identificar agentes de cambio
 Entrenar a la gente. Ayudarla a ejecutar su trabajo de manera correcta
Promocionar y publicar los beneficios
Tomar conciencia del esfuerzo requerido tanto en tiempo como en recursos

*Fuente: Betina Torres. Conoce el modelo de mejora CMMI. Recuperado de:

http://sg.com.mx/revista/conoce-el-modelo-mejora-cmmi#.VfMhyxGqpBc
Video

Sociedad Láser: CMMI – Capability Maturity Model Integration

En el siguiente vídeo se explica de manera didáctica los siguientes aspectos: Los niveles del modelos CMMI,
sus aplicaciones y representaciones. Para seguir descubriendo un poco más sobre sobre:, el modelo CMMI,
a continuación observa detenidamente el siguiente video, no te olvides de tomar nota de las principales
ideas, luego para comprobar lo aprendido resuelve las preguntas planteadas :

URL del video:

http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=chQv6_rQ2fM

Título del video: Sociedad Láser: CMMI – Capability Maturity Model Integration

Después de haber observado detenidamente el video responde a las siguientes

preguntas:

1. ¿Cómo se da la mejora de los procesos en el modelo CMMI?

Las áreas de proceso.

El mantenimiento del software.

El equipo de trabajo

Mediante los niveles del CMMI

Los objetivos del negocio

¡Incorrecto!
¡Incorrecto!

¡Incorrecto!

¡Correcto!, La mejora de los procesos en el modelo CMMI se da mediante los niveles de mejora del CMMI.

¡Incorrecto!

Solución

1. Incorrecto (Retroalimentación)
2. Incorrecto (Retroalimentación)
3. Incorrecto (Retroalimentación)
4. Opción correcta (Retroalimentación)
5. Incorrecto (Retroalimentación)

¿Qué nos indica el modelo CMMI?

Indica los pasos a seguir para desarrollar un producto de software

Muestra niveles de calidad.

Nos dice las características que debe tener un proceso para que sea un proceso de calidad.

Desarrollar políticas para un proceso de calidad.

Los procesos que deberían ser de calidad.

¡Incorrecto!

¡Incorrecto!

¡Correcto!,

El modelo CMMI nos indica las características que debe tener un proceso para que sea un proceso de
calidad, dando esas características de manera gradual.

¡Incorrecto!

¡Incorrecto!

Solución

1. Incorrecto (Retroalimentación)
2. Incorrecto (Retroalimentación)
3. Opción correcta (Retroalimentación)
4. Incorrecto (Retroalimentación)
5. Incorrecto (Retroalimentación)
¿Cuáles son las características para que la implementación de CMMI sea exitosa? Opción múltiple

Hacer testing.

Tiene que ser decisión del nivel directivo

Las TIC.

Capacitación especializada en CMMI.

Debe involucrar a todas las personas (stakeholders).

¡Incorrecto!

¡Correcto!, Las características para que la implementación de CMMI sea exitosa, la primera debe ser
decisión del nivel directivo, la segunda, la implementación CMMI debe involucrar a todas las personas
inmersas en el proyecto. La calidad del producto no se ve al final haciendo testing, haciendo testing
contribuimos con la calidad pero la calidad debe construirse a lo largo del proceso y la tercera característica
es que haya alguien que tenga una capacitación especializada en el modelo.

¡Incorrecto!

¡Correcto!, Las características para que la implementación de CMMI sea exitosa, la primera debe ser
decisión del nivel directivo, la segunda, la implementación CMMI debe involucrar a todas las personas
inmersas en el proyecto. La calidad del producto no se ve al final haciendo testing, haciendo testing
contribuimos con la calidad pero la calidad debe construirse a lo largo del proceso y la tercera característica
es que haya alguien que tenga una capacitación especializada en el modelo.

¡Correcto!, Las características para que la implementación de CMMI sea exitosa, la primera debe ser
decisión del nivel directivo, la segunda, la implementación CMMI debe involucrar a todas las personas
inmersas en el proyecto. La calidad del producto no se ve al final haciendo testing, haciendo testing
contribuimos con la calidad pero la calidad debe construirse a lo largo del proceso y la tercera característica
es que haya alguien que tenga una capacitación especializada en el modelo.

Solución

1. Incorrecto (Retroalimentación)
2. Opción correcta (Retroalimentación)
3. Incorrecto (Retroalimentación)
4. Incorrecto (Retroalimentación)
5. Incorrecto (Retroalimentación)
Referencias

Gomez, et all, (2008). Capability Maturity Model Integration CMMI. Recuperado de: http://www.google.com.pe/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0CDkQFjADahUKEwi788z2ifXHAhUELB4KHdZXBv0&url=http%3A%2F%2Fswehb.nasa.gov%2Fdownload%2F
032_CMMI_2011Sept20%2B.docx&usg=AFQjCNENnbYTS552QU3gbj58yvQ1-6ErZg&sig2=XQM5I-8CcP6uRRSq7DFxxg&bvm=bv.102537793,d.dmo

Software Engineering Institute (2010). CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3 CMMI-DEV, V1.3. Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y servicios.
Recuperado de: http://www.google.com.pe/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CBsQFjAAahUKEwi1ofqKkPXHAhWLLB4KHSh6DCI&url=http%3A%2F%2Fwww.sei.cmu.edu%2Flibrary%2Fassets%2Fwhitep
1fp62k4Gw&sig2=VclvNaxfB1jpLKsGHPMwpQ&bvm=bv.102537793,d.dmo

Mary Beth Chrissis, et. Al, (2011). CMMI for Development: Guidelines for Process Integration and Product Improvement (Sei Series in Software Engineering). Recuperado
de: www.sei.cmu.edu/library/.../cmmi-overview071.pdf
Lecturas recomendadas

Para saber más

Ponemos a tu disposición y te invitamos a revisar dos interesantes documentos que te ayudaran a reforzar y
ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza
nuestra universidad:

Documento 1: (El modelo CMM/CMMI - Cómo garantizar el éxito del proceso de mejoras en las
organizaciones, superando los conflictos y tensiones generados por su implementación

URL: (Garantizar_exito_proceso_mejoras_organizaciones.pdf)

Breve descripción:

El documento nos muestra la cultura organizacional en relación al modelo CMMI, los conflictos a nivel de
gerencias, consultores y mentores, CEO, miembros desarrolladores, etc que se obtienen al implementar
CMMI en la empresa. Se propone un escenario de trabajo para la implementación de los procesos de mejora
en un escenario con programas SPI.

Documento 2: (Medición de software como aporte a la gestión cuantitativa de proyectos)

URL: (Medicion_sw_aaporte_gestion_cuantitativa_proyectos.pdf)

Breve descripción:

El paper muestra la implementación de herramientas que contribuyen a la gestión cuantitativa de proyectos,

mediantes métricas y bases de conocimientos orientadas al análisis y discusión de herramientas que ayuden
a este tipo de gestión de proyectos de software.
Conclusiones

El modelo CMMI es un modelo que proporciona

buenas prácticas para llegar a la calidad de un
proceso tanto en la implementación del mismo.
Los niveles de CMMI miden el grado de calidad de
un proceso en la organización.
Se definieron las áreas de procesos de CMMI, las
cuales son: de proceso, de proyecto, ingeniería y
soporte.
Se analizó las dos formas de representar el modelo
CMMI de forma escalonada y contínua.
Metacognición

Actividad

Las siguientes preguntas te ayudarán a reflexionar

sobre tus propios aprendizajes, es un ejerció
recomendado para razonar e identificar nuestro
esfuerzo intelectual, la finalidad es regular
nuestras acciones y procesos mentales

¿De la temática abordada que te llamó más la

atención?

¿Consideras que aprendiste con los contenidos

abordados?

¿Tuviste dificultad con algún tema o actividad?

¿Cómo los solucionaste?

¿Qué acciones realizaste para aprender?