EL COACHIG: ESTRATEGIA PARA LA SUPERVISIÓN

EFICIENTE DEL RECURO HUMANO

CAPITULO I

“En búsqueda de la excelencia del proceso de la supervisión en el entorno

de la organización”

Dra. Carmen Carrasco

Psicóloga
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HUMANO

CONTENIDO

CAPITULO I:

COACHING Y SUPERVISIÓN.

- Coaching: Concepto; origen; principios; determinantes, y beneficios

- Supervisión: Concepto; objetivos; principios, características; tipos y funciones
- Supervisor: Concepto; perfil: características; funciones y técnicas
- Supervisor coach: Competencias; estilos
- Liderazgo: Concepto; Estilos; rol del líder - coach
- Relación Estilos Liderazgo vs Supervisión.

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HUMANO

CAPITULO I:
COACHING Y SUPERVISIÓN.

COACHING

- Que significa coaching.

“En el coaching no podemos trabajar con el rol de una persona, con el cargo, o con su máscara. Hay
que trabajar con la persona”

Coaching es un anglicismo: [ˈkoʊtʃɪŋ], anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar
(Wikipedia https://es.wikipedia.org/wiki/Coaching).que alude a al rol del entrenador deportivo, sin embargo,
su connotación en el ámbito de las organizaciones fue introducido por John Whitmore hace dos décadas
aproximadamente, y sugiere la práctica de una metodología de discusión que facilita el proceso de
retroalimentación y la disolución de conflictivas individuales y grupales dentro de las compañías. Asimismo,
se entiende por coaching, como aquel proceso que asiste en la liberación del potencial de una persona con el
fin de incrementar al máximo su desempeño. La persona que ofrece el coaching, se le conoce como “coach”,
y quien lo recibe, el cliente, también es “coachee”.

Qué es coaching.

"Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la
exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos".
 El Coaching es una práctica no directiva, es decir que el Coach debe poder mantener a lo largo del
proceso de Coaching una posición de neutralidad con respecto a las decisiones que el cliente debe tomar
 El coaching es una práctica profesional crecientemente solicitada por personas, empresas e instituciones
que buscan alcanzar logros significativos en su vida personal y/o profesional.
 Es una competencia que te ayuda a pensar diferente, que te permite tomar acción efectiva y con
responsabilidad hacia tus objetivos, mientras crece la imagen que tienes de ti mismo, mejoras las
comunicaciones y profundizas tus relaciones.
 El coaching está focalizado en “ayudar a aprender”, que es un proceso diferente al enseñar. El coach
(facilitador) no es alguien que le diga al coachee (cliente) qué es lo que tiene que hacer. Su tarea no es
juzgar, ni dar consejos.
 El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a reflexionar, a recapacitar críticamente acerca de los
supuestos indudables, a poner en cuestión las creencias y a tornar discutible lo que se considera
incuestionable, favoreciendo así el desarrollo y crecimiento personal.
 El trabajo del coach se sustenta más en los signos de interrogación que en los de admiración. Su misión es
hacer que cada persona alcance sus propias comprensiones, viva con más conciencia y autenticidad, y
se transforme en maestro de sí mismo.
Origen y Evolución del Coaching.
Coaching viene de la palabra francesa, Coach, que significa carruaje, "vehículo para transportar personas
de un sitio a otro". Hoy en día Coach es la persona que guía y te lleva de un lugar a otro. En los
entrenamientos deportivos es práctica usual tener a un entrenador para conseguir los mejores resultados
personales y equipos de alto rendimiento. En países como Estados Unidos y Francia es una herramienta
habitual tanto de forma personal como para empresas desde hace más de diez años. En España es ahora
cuando por distintos medios de difusión se está empezando a conocer lo que es el Coaching.

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El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación. Trabaja todas las áreas básicas de la
vida, como es la profesión, economía personal, vida familiar, pareja, salud, espíritu y relaciones personales,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación
positiva basado en observación.
Permite mejorar el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra
al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre
un superior y su equipo. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial.
En 1850 la palabra COACH se la empieza a mencionar en algunas universidades inglesas, para designar
a la persona que ayudaba a los alumnos en la preparación de sus exámenes. Hoy en día los Coaches, son esos
vehículos, o el medio de acompañamiento y soporte para que una persona llegue desde donde está en un
punto A… hasta donde quiera llegar… su punto B.
La idea básica del método socrático de enseñanza consiste en que el maestro no inculca al alumno el
conocimiento, pues rechaza que su mente sea un receptáculo o cajón vacío en el que se puedan introducir las
distintas verdades. En la Escuela Socrática el discípulo busca el conocimiento a través del diálogo con el
maestro. Los elementos básicos del diálogo socrático son la pregunta, la respuesta, el debate y la
conclusión.
Principios del coaching.
 Nadie está en posesión de la verdad. La misma realidad puede observarse desde diferentes puntos de
vista y llegar a interpretaciones, y, por tanto conclusiones diferentes pero iguales de legítimas.
 Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades. El coaching permite el
descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a partir del cambio de creencias limitantes.
 Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado. El ser humano es completo, no le falta nada.
En su interior contiene un enorme potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación.
El coachee es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve.
 Las personas pueden cambiar. Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los
hechos: podemos elegir las interpretaciones que les damos. Todo lo que no es genético se puede cambiar.
 Confidencialidad. Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las sesiones de coaching, ni de ese
entorno seguro.
 Ser/Hacer. El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que somos mucho
más de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER.
Tipos de coaching.
Existen tres características fundamentales para poder distinguir entre un tipo de coaching y otro:
 Metodología: puede ser directiva o no directiva, es decir, qué tanta participación tiene
el expertise del coach en la materia del tema a tratar en la sesión, si éste transfiere información, juicio o
experiencia al cliente (directivo) o si promueve un ambiente adecuado para el desarrollo del
conocimiento tácito (no directivo), en otras palabras, que el cliente aprenda por sí mismo. Las escuelas
que se identifican con la directividad son la ontológica o sudamericana y la norteamericana o
pragmática; la escuela que se identifica con la no directividad es la europeo humanista no directiva.
 Finalidad: el fin del proceso de coaching puede ser para un objetivo personal o laboral.
 Participantes: los procesos de coaching se pueden llevar a cabo uno a uno o en grupo.

En este sentido, tomando en cuenta las tres variables se pueden distinguir prácticamente todos los tipos
de coaching, independientemente del nombre comercial o descriptivo que utilicen. Por ejemplo, un servicio
de coaching ejecutivo para el director general de una empresa realizado por un coach ontológico será

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un coaching directivo, laboral, uno a uno. Si a este mismo proceso le cambiamos el objetivo por uno
personal, sería un coaching de vida. Si en vez de ser realizado para el director general, es para el equipo de
la dirección de Capital Humano, será un coaching de equipos; si se trata de fines personales entre los
miembros de una familia, estaríamos hablando de coaching familiar.
Proceso del coaching.
Se compone de sesiones de coaching (reuniones o entrevistas) entre el coaching y el coachee. El proceso
tiene una duración determinada que se fija entre ellos antes de iniciar y se programa en función del objetivo o
meta a alcanzar. La sesión de coaching es cada uno de los encuentros que mantienen coach y el coachee. En
ese tiempo, el coach tratará de que su coachee cambie de observador, es decir, que logre ampliar su mirada
sobre su realidad y descubra nuevas posibilidades de acción.
 Un proceso temporal con principio y final
 Entre dos personas: coach y coachee
 En busca de un objetivo y un reto declarado
 Basado en conversaciones (lenguaje, emoción y cuerpo) planificadas, privadas y confidenciales
 Utilizando la metodología de las preguntas para explorar creencias, valores, fortalezas y limitaciones
 El coachee toma decisiones y se compromete para el aprendizaje y para el cambio
 Con este compromiso se moviliza en una determinada dirección, desplegando todo su potencial hasta
conseguir resultados extraordinarios.
Beneficios que ofrece la implementación del coaching.
 El “coachee”, adquiere las capacidades necesarias para resolver autónomamente sus conflictos y mejorar
sus procesos de “feedback”.
 Se impulsa el mejoramiento del nivel de eficiencia, toda vez que el coaching fomenta el sentido de
autocontrol en los integrantes de la organización.
 Mejora el clima laborar y fortalece una cultura organizacional de autocontrol.

SUPERVISIÓN/SUPERVISOR/LIDERAZGO

SUPERVISIÓN

Qué se entiende por supervisión

La Supervisión, según la Etimología significa “mirar desde lo alto”, lo cual induce la idea de una visión
global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona
procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para
obtener con ellos resultados que les son comunes.
Si acudimos a la Real Academia Española de la Lengua tenemos que supervisión se entiende como
“acción y efecto de supervisar”; y supervisar como “ejercer la inspección superior en trabajos realizados por
otros”.
Por otro lado, el Diccionario de Trabajo Social presenta una diferencia ente las definiciones de
supervisión y la acción de supervisar:
 Supervisión: Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al supervisar y/o dirigir
el trabajo de un grupo de personas, con el fin de lograr de ellas su máxima eficacia y satisfacción mutua. Se
trata, de un proceso sistemático de control, seguimiento, evaluación, orientación, asesoramiento y formación;
de carácter administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en relación con otras, sobre las cuales
tiene una cierta autoridad dentro de la organización; a fin de lograr la mejora del rendimiento del personal,
aumentar su competencia y asegurar la calidad de los servicios.
 Supervisar: Ejercer la inspección o vigilancia sobre una tarea o labor. Ateniéndonos a la significación
que se deriva de la estructura verbal de la palabra, supervisar significa “mirar desde arriba”, “mirar desde lo

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alto” (del latín súper, “sobre”). Es decir, supervisar hace referencia al acto de observar o estudiar algo con
una visión global y a una cierta distancia
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles
de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente.
Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la
persona que cumple esta misión.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la
materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o
indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de
necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.
En esta concepción se, cree que la persona es capaz de aprender, de desarrollarse, de mejorar sus
cualificaciones y potencialidades. Las respuestas y soluciones surgen de la propia persona, el Supervisor con
su formación acompaña y pone los medios para que así sea. Por tanto esta supervisión no tiene como función
controlar y evaluar de una manera directiva.
La Supervisión facilita: (a) otras miradas, otras visiones de la situación que nos preocupa, (b) focalizar y
poner el acento donde está la dificultad y (c) desarrollo de estrategias para aplicar cambios que me lleven a
una mayor satisfacción personal y profesional.
Objetivo de la supervisión
Los objetivos específicos de la supervisión pueden variar según se trata de un tipo u otro de supervisión.
No obstante, tiene generales comunes que se atribuyen al perfeccionamiento de la práctica profesional y a
una mejor satisfacción en el ejercicio de la profesión:
 Mejorar la productividad de los empleados
 Desarrollar un uso óptimo de los recursos
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
 Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
 Monitorear las actitudes de los subordinados
 Contribuir a mejorar las condiciones laborales.
Principios de la supervisión.
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor consiente
contestará: “Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada.” Ninguno de estos factores
explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen
que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues,
los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados)
constituyen las guías mediante las que el supervisor pasa de una situación a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad
de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes de la supervisión son:
1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una
de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de
cualquier organización.
2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la supervisión se ocupa de
mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y
debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y
métodos.
4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:

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a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar

oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada personalidad
b. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y
planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los
interesados.
c. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona
e desempeño de sus obligaciones
d. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que
aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas,
exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los
últimas son valores positivos; primeros objeciones.
e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como
derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe
derivarse de la planeación del grupo.
5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los
procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisión deberá emplear los
procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos
trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, deber
derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más
sistemáticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión descontrolada.
7. La supervisión tiene que ser creativa.
a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar
contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada
situación.
c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren
los mejores resultados.
8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y
ejecutadas en conjunto.
9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores
que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho
más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en
cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden
ser aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más
amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a
eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada
podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante
de la acción supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y
fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el
fracaso.
- Características personales de la supervisión.
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar súper-individuos. La mayoría
de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A
continuación se presenta algunas características personales de los supervisores:

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Energía y buena salud. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Potencial para el liderazgo. Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
Capacidad para mantener el ritmo del trabajo Capacidad para enseñar.
Habilidad para resolver problemas. Dedicación y confiabilidad.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil
encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a
través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores.
Tipo y funciones de la supervisión.
Atendiendo a qué función desempeña la supervisión, se distinguirán tres tipos de la misma, de modo que
podemos verlas identificadas como “funciones” o como “tipos” de supervisión.
Tres son los tipos que se identifican: (1) la supervisión administrativa, (2) la supervisión educativa y (3) la
supervisión de apoyo. Esta clasificación podría ser strictu sensu, en el sentido de que cuando se hace un tipo
de supervisión no se realiza otra. Sin embargo, no es común el que se aplique una supervisión que responda
puramente a una tipología o a otra. En realidad, son tres aspectos que en muchas ocasiones confluyen en las
supervisiones que se aplican en el trabajo.
Lo que sí es importante al iniciar una supervisión es que se ha de definir claramente lo que se pretende
hacer y cuáles son los objetivos prioritarios que se quieren conseguir a través de una supervisión concreta.
Por lo general, al iniciarse una supervisión, tanto las organizaciones como los trabajadores se plantean la
consecución de unos objetivos básicos de un tipo determinado y, según sean dichos objetivos, la supervisión
puede quedar delimitada en uno u otro grupo.
La clasificación facilita una visión de cada uno de los aspectos básicos que podemos encontrar en una
supervisión y permite identificar, cuando se está cumpliendo una función u otra, tanto los aspectos
administrativos como los educativos o los de apoyo. La existencia de una clasificación ayuda al supervisor a
saber cuáles son sus funciones y cuáles los objetivos prioritarios que se intentan conseguir, y al supervisado
qué es lo que puede obtener de la supervisión y qué es lo que se pretende con su participación en ella.
(1) La Supervisión Administrativa.
La supervisión administrativa está directamente relacionada con una técnica de gestión. Esta supervisión
se da siempre en el marco de una organización con el objetivo prioritario de que se cumplan los objetivos de
dicha organización.
La aplicación de esta supervisión está contemplada normalmente dentro del organigrama de la
organización. El supervisor tiene un puesto concreto en el centro o lugar de trabajo donde se aplica.
En la supervisión administrativa, la demanda de supervisión procede de la organización., En la
planificación de un servicio se considera necesario que se supervise a su personal. La supervisión forma
parte del conjunto de la aplicación de un determinado programa teniendo en cuenta que al supervisor en este
caso se le atribuye unas funciones específicas y se le piden unos resultados que siempre están relacionados
con la mejora de los servicios que se ofrecen a sus usuarios.
La demanda de supervisión viene determinada desde arriba. Los supervisados no demandan
explícitamente una supervisión, ya que se la encuentran formando parte de la propia organización en la que
están trabajando o van a trabajar.
Las funciones de la supervisión administrativa son:
 Selección y contratación del trabajador.
 Colocación del trabajador en un puesto de trabajo concreto.
 Planificación del trabajo.
 Distribución del trabajo.
 Delegación del trabajo.
 Dirigir, revisar y evaluar el trabajo.
 Coordinación.

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 Distribución de la información.
 Introducir cambios y nuevas ideas.
 Rebajar tensiones.
Como puede verse, aquí el supervisor tiene que cumplir unas funciones eminentemente jerárquicas que
generalmente en nuestras organizaciones suelen atribuirse a los jefes, coordinadores de servicios o puestos
similares.
Según este modelo, existe un director del programa o servicio por encima del supervisor a quien éste ha
de rendir cuentas de su trabajo. A través de la supervisión administrativa, los trabajadores más expertos se
conciencian continuamente de cuáles son los límites que les ponen la institución o el centro donde trabaja. En
los lugares donde el trabajo a realizar es interdisciplinario, el supervisor suele tener la atribución de negociar
las posiciones y funciones de los trabajadores.
Otra responsabilidad del supervisor es la de facilitar la organización adecuada suministrando información,
personal auxiliar, dando facilidades diversas y material.
El supervisor da la información que los trabajadores deben conocer sobre planes e intenciones que afecten
al centro o servicio.
Los supervisores han de transmitir la política de la institución aunque no estén de acuerdo con ésta en
todos sus aspectos. También han de tener en cuenta las quejas y sugerencias de los supervisados sobre la
política de funcionamiento y sobre los planes de actuación para proponer cambios y alternativas a la
dirección.
Se ha de tener en cuenta que en este tipo de supervisión al supervisor se la atribuye un poder, ya que se le
ha transmitido una autoridad desde la dirección de la organización. No obstante, para que el poder que se le
otorga sea realmente eficaz, es preciso que se complemente con la autoridad que da el hecho de que sea un
buen conocedor del trabajo y que sea un experto en la materia que ha se supervisar.
Si el supervisor es realmente un experto, este hecho le confiere una posición de liderazgo. Si al
supervisado le gusta su supervisor y le admira, su autoridad será reconocida libremente y no por imposición
jerárquica o, por lo menos, no por esto únicamente.
(2) la Supervisión Educativa
La supervisión educativa es la que tiene como objetivo primordial enseñar, formar y ayudar a mejorar el
conocimiento a los trabajadores, o a aquellos que están en fase de formación para convertirse en profesional.
En el ámbito profesional también se da la aplicación de la supervisión eminentemente educativa. En este
caso la supervisión está insertada en la organización a nivel de staff, bien a nivel de contratación exterior
para llevar a cabo la supervisión con el objetivo de colaborar en la formación de los trabajadores que trabajan
en dicha organización.
La supervisión educativa ofrece los recursos que permiten a los trabajadores realizar su trabajo con
eficacia, ayuda a mantener profesionalización y a consolidar la identidad profesional.
Como resultado de la supervisión educativa, el trabajador está en una mejor posición de hacer una
autoevaluación de sus actuaciones. Aprende cuál es la diferencia entre la práctica adecuada y la no adecuada,
y es capaz de hacer una autocrítica.
El supervisor tiene la responsabilidad de crear un ambiente que favorezca el aprendizaje, saber qué es lo
que el trabajador ha de aprender, y cómo enseñarlo.
Funciones que se identifican con este tipo de supervisión son:
 Enseñar.
 Facilitar el aprendizaje.
 Entrenamiento en técnicas concretas.
 Compartir experiencias y conocimientos.
 Informar.
 Clarificar.
 Guiar-conducir.

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 Ayudar a los trabajadores a encontrar soluciones.

 Contribuir a la mejora profesional.
 Aconsejar
 Sugerir
 Ayudar a los trabajadores a resolver problemas
Globalmente la supervisión permite un proceso de maduración del profesional. Por otro lado, las
supervisiones son una forma de transmitir conocimientos determinados y una determinada ideología
Es importante partir de esta realidad, ya que es cierto que mediante la supervisión se pueden transmitir
unos contenidos y una forma de actuar muy diferenciadas según sea el marco teórico e ideológico de
referencia. Éste es un factor clave a tener en cuenta especialmente en la supervisión educativa.
(3) La Supervisión de Apoyo
La supervisión de apoyo es aquella que tiene en cuenta en sus objetivos y aplicación el ofrecer apoyo a las
personas que reciben dicha supervisión, de forma que puedan superar mejor las tensiones y dificultades que
se presentan en el ejercicio de su trabajo.
La supervisión de apoyo se puede denominar incluso de apoyo psicológico, ya que en muchas ocasiones
va dirigida a analizar los aspectos personales del supervisado que influyen en su práctica cotidiana, de modo
que pueda entender qué factores psicológicos personales afectan directamente a sus actuaciones
profesionales y pueda conseguir superarlos.
Existen dos tipos de aplicación de esta supervisión en la práctica:
 La supervisión del trabajo.
 La supervisión de apoyo psicológico.
La primera, supervisión del trabajo, tiene en cuenta básicamente diversos aspectos: animar, estimular,
favorecer la autoestima, el reconocimiento de las propias cualidades, etc. La segunda, la supervisión de
apoyo psicológico, sería aquella en que se tratan especialmente los factores generadores de tensión y los
relacionados con la personalidad del trabajador. Mediante la resolución de estos conflictos se pretende la
ejecución de un mejor trabajo, pero este objetivo queda en segundo término. Generalmente es una
supervisión llevada a cabo por un profesional de la psicología o de la psiquiatría, ya que son éstos los
profesionales especialmente preparados para el tratamiento de dichos aspectos.

EL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena
supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase
de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los
programas y objetivos del departamento.
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y
de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y
de la práctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos
categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente
facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los
principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a
que se logren los objetivos de la organización.
Qué es un supervisor.
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades
de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía
administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la

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calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores.
El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un
especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de
los aspectos técnicos de su cargo.
Perfil de los supervisores.
Si acudimos al Diccionario de Trabajo Social, encontramos que supervisor: Es la persona que realiza
tareas de supervisión. Se trata de una función tanto administrativa como docente. En lo administrativo,
prevalece la tarea de estímulo, orientación y guía; en lo docente, se tiene por finalidad enseñar a hacer.
El supervisor tiene una relación intermedia entre la institución y el profesional de campo. Para realizar la
tarea de supervisor, se deben tener conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes que permitan orientar
a otros dentro del propio campo profesional. La labor de supervisor, respecto del público, es casi siempre
indirecta; dentro de la profesión, recomiendan que el supervisor tenga una acción directa con el mismo
público, a fin de que, teniendo conocimiento de la realidad, pueda hacer recomendaciones, sugerencias y
orientaciones más realistas.
La tarea de supervisar requiere una serie de habilidades y unas características personales que faciliten el
ejercicio de esta función.
Ya hemos venido diciendo que la supervisión es un acto complejo mediante el cual el supervisado analiza
el trabajo que está realizando y reflexiona sobre sus consecuencias; en su proceso sabe que está sometido a la
crítica constructiva del supervisor, de otros compañeros si la supervisión se realiza en grupo y, lo que es más
importante, también él mismo hace su propia autocrítica una vez analizadas sus actuaciones
Es evidente que el marco desde donde se realiza la supervisión ha de ser adecuado, tal y como se ha
manifestado anteriormente, y también se hace evidente la necesidad de que el supervisor reúna una serie de
condiciones para hacerse acreedor a la confianza que los supervisados y la organización que le contrata, en el
caso de que ésta exista, han depositado en él.
Las críticas que se han hecho a la supervisión, en muchas ocasiones se deben a la poca habilidad de los
supervisores al manejar un proceso tan delicado, y también a la falta de la suficiente experiencia profesional
para cubrir la función de supervisores de una forma adecuada. Debe procurarse siempre que cuando un
profesional inicie una tarea como supervisor sea suficientemente consciente de la complejidad de las
funciones que le corresponderá realizar, y que se preocupe de conseguir la preparación necesaria para llevar
a cabo la supervisión de la forma más efectiva posible.
Veamos a continuación algunas características y rasgos que se proponen para definir el perfil de un
supervisor.
Características del supervisor.
 Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las
características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
 Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica
que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.
 Habilidad para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados
óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser
claras y precisas.
 Habilidad para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos
humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para
que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
 Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y
convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

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Por otra parte Kadushin, al definir cuáles son las condiciones del supervisor eficaz, cita una serie de
características que conviene tener en cuenta:
 Establecer una comunicación plena y libre con el supervisado en una ambiente que permite la expresión
de sentimiento y que, incluso, anima para que estos sentimientos se expresen.
 Proyecta una actitud de confianza hacia el supervisado que facilita la optimización de la autonomía y la
discreción del supervisado.
 Posee una orientación resolutiva de los problemas con los que se enfrenta la institución, basada en el
consentimiento y la cooperación derivada de las impositivas.
 Valora el establecimiento de una relación de consulta hacia él y rechaza una relación del tipo supervisor-
subordinado.
 Establece relaciones positivas con los supervisados caracterizadas por un sentido de seguridad: el
supervisor es tolerante, cálido, empático, respetuoso, interesado, flexible y genuino.
 Dispone de una gran competencia profesional al ayudar al supervisado en su trabajo. Es capaz también
de establecer unas buenas relaciones interpersonales con los supervisados.
 Sus esfuerzos se dirigen de forma activa a ser capaz de integrar las necesidades de productividad de la
institución con las necesidades socioemocionales de los trabajadores. Es capaz de nivelar el
cumplimiento de los objetivos de la institución con los ánimos de los trabajadores.
 Sabe imponer de una forma poco autoritaria la autoridad administrativa que le otorga su posición.
Acepta, no obstante, la autoridad que le ha sido asignada y se siente suficientemente cómodo como para
ejercerla de forma democrática.
 Es capaz de proporcionar procedimientos estructurados a los trabajadores en relación con su trabajo en
la institución o centro y con su práctica asistencial; también sabe realizar una devolución constructiva
sobre la forma de trabajar del supervisado.
 Sabe nivelar las necesidades de estabilidad de la institución con las necesidades de cambio y se muestra
dispuesto a dar apoyo a las iniciativas que promuevan cambios en la institución de una forma válida.
 Se comunica, efectivamente, con la escala jerárquica tanto a nivel ascendente como descendente y es
capaz de transmitir los mensajes de los trabajadores para que sean tomados en consideración por los
órganos gestores de la institución.
 Generalmente es accesible para que se le realicen consultas.
 No establece supervisiones coercitivas, de forma que los supervisados reciben la supervisión sin sentirse
coaccionados.
 Prepara las sesiones de supervisión. La preparación implica una revisión de los conocimientos de los
supervisados, así como el conocimiento de los contenidos a transmitir.
 Está siempre dispuesto a compartir su experiencia, a enseñar su práctica de manera que facilite un
aprendizaje óptimo. Compartir significa ser capaz de mostrarse tal y como es.
 Es tolerante con las críticas constructivas y no se defiende contra ellas. Es capaz de examinar sus
mecanismos de contratransferencia.
 Se esfuerza continuamente en mejorar sus capacidades y conocimientos profesionales, y en ampliar los
conocimientos sobre el ámbito específico de trabajo.
 Tiene un sentimiento positivo hacia el trabajo; es una persona comprometida y solidaria con la
profesión, y transmite los valores que está en su conducta.
Funciones del supervisor.
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:
 Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando
en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el
corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

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HUMANO

 Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que
el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores´
 Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su
personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra
un trabajo de alta calidad y productividad.
 Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios
controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en
qué grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
En las organizaciones todas las actividades se realizan para operar y controlar el esfuerzo de los hombres,
con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido
asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de
control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez
observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a
cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace
con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir qué hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego
compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que
se establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben
averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas
condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no
planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo
las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto
que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a
donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.

Técnicas de la supervisión.
 La Supervisión Individual/Grupal
Supervisión Individual: Permite el desarrollo de una práctica profesional y personal, para que cada
miembro del personal alcance su grado de experiencia y de confianza, y trata las necesidades que no se
pueden alcanzar o que pueden ser de algún modo algo problemáticas, cuando se habla de ellas en grupo La
sesión proporciona el reconocimiento del trabajo bien hecho y ofrece un foro para una discusión de la
práctica, al tiempo que capacita a los individuos para que reflexionen sobre sus desarrollos técnicos; da
tiempo a que el supervisor y el supervisado puedan evaluar la calidad de la práctica con alguna privacidad.
Y puede haber un acuerdo personalizado para asistir a ambas partes tanto en la negociación de la dirección
de personal como en el desarrollo personal.
Supervisión Grupal: La supervisión grupal se podría elegir como la única vía para que todo el mundo
consiga el apoyo que necesita, pero una razón más positiva para escoger a los grupos de supervisión es que
cada miembro pueda aprender de la experiencia de los demás. La supervisión de grupo reduce el impacto
de los choques de personalidad o las ideas de imposición del supervisor sobre el supervisado. Se
recomienda que el grupo debería ser lo más pequeño posible, que el personal debería estar al mismo nivel
de desarrollo profesional y que se debería dedicar más atención a asegurar que las sesiones no se conviertan
en sesiones de dirección o en un espacio de quejas, más apropiado para reuniones de personal.

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 La Supervisión Formal/Informal
Supervisión Formal: Es la supervisión por la que un trabajador ayuda a otro el mejorar su práctica a un
nivel óptimo y en la que el supervisado es formalmente responsable ante el supervisor. Ésta se puede
definir en tres dimensiones:
- Tiene una estructura que, por razones administrativas, es necesario que asegure que hay una preparación
adecuada, una regularidad, una agenda flexible, unos límites temporales y un sistema de anotación de la
agenda planificada, los puntos discutidos y las acciones a desempeñar.
- Tiene un núcleo (es decir, los objetivos y los fines de las sesiones deben quedar claros, explicitarse y
revisarse de vez en cuando; también puede incluso hacer un contrato formal).
- Tiene un establecimiento, un contexto dentro del cual la supervisión tiene lugar y que realmente figura
como base para cualquier discusión y estrategia.
Supervisión Informal: En general no se contempla como el modelo más fiable: las charlas ad hoc no
dejan tiempo a los individuos para que reflejen de antemano la agenda en su trabajo o planificación, ni
permiten que se registren estos tipos de discusión. Desafortunadamente, aquellos que intentan escapar de la
supervisión lo tienen demasiado fácil para acercarse a este enfoque. Pero alguien que realmente quiera una
supervisión puede engendrar un resentimiento, porque apenas hay tiempo adecuado para explorar las
cuestiones. Puede ser una forma superficial y equivocada de apoyo, que mantiene a los trabajadores a
distancia en lugar de usar la supervisión para atraer a la gente hacia un espíritu de equipo. Incluso en el caso
de aquel miembro del personal que parezca ser más resistente a la supervisión, si se basa sólo en sistemas
informales, puede incrementar su falta de respeto hacia el supervisor, que quizás es visto como alguien
común poder “legítimo” pero con un dudoso poder “referencia” o como “experto”. Si se puede hablar de
alguna ventaja en la supervisión informal se trata de su utilidad cuando el miembro del personal se encuentra
en una situación de crisis y necesita un apoyo positivo inmediato.
 La Supervisión Directa/ Indirecta
La Supervisión Directa: Es bastante nueva para las organizaciones de base, es un tipo de supervisión de
los trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la observación en el trabajo. La supervisión “en vivo”
y la supervisión “sobre el terreno”.
La Supervisión Indirecta: Es normalmente el principal enfoque disponible para la mayoría de
supervisores que no pueden observar directamente los contactos que el miembro del personal está haciendo y
las técnicas que emplea.

El Supervisor coach

El líder coach es uno de los más efectivos estilos de dirección de personas, entre otras cosas porque su
principal diferenciación con respecto a otros estilos es la capacidad de desarrollar a otros, de potenciar sus
capacidades y posicionarlos en un siguiente nivel de competencia profesional.

Competencias del supervisor coach

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN CONDUCTAS OBSERVABLE

Conducción de Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores,
Personas distribuir tareas y delegar autoridad, además de
proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Implica la capacidad para desarrollar el talento y
potencial de su gente, brindar retroalimentación
oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de
dirección a las características individuales y de grupo,
al identificar y reconocer aquello que motiva,
estimula e inspira a sus colaboradores, con la
finalidad de permitirles realizar sus mejores
contribuciones.
 Dirige a sus colaboradores, distribuye tareas y delega autoridad.
 Se toma su tiempo para explicar a sus colaboradores las tareas a realizar,
motivándolos a que aprendan la forma correcta de llevarlas a cabo.
 Incentiva a su gente al brindarle retroalimentación oportuna.
 Es flexible en su estilo de conducción, adaptándolo a las características
particulares de las personas o el grupo a su cargo.
 Guía a sus colaboradores en la realización de sus tareas, brindándoles
ayuda y apoyo

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Desarrollo y Capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento
Autodesarrollo del del talento (conocimientos y competencias) propio y
Talento de los demás, y utilizar para ello diversas tecnologías,
herramientas y medios, según sea lo más adecuado.
Implica la búsqueda del aprendizaje continuo,
mantenerse actualizado y poder incorporar nuevos
conocimientos a su área de trabajo para obtener
mejores resultados en el negocio.
Capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y
Empowerment compartir tanto los éxitos como las consecuencias
negativas de los resultados, con todos los
colaboradores. Capacidad para emprender acciones
eficaces orientadas a mejorar y potenciar el talento de
las personas, tanto en conocimientos como en
competencias. Capacidad para obtener los mejores
resultados, lograr la integración del grupo y
aprovechar la diversidad de los miembros del equipo
para lograr un valor añadido superior al negocio.
Implica fijar objetivos de desempeño claro y medible
y asignar las responsabilidades correspondientes.
Inteligencia Social Capacidad para reconocer sus propias emociones y
subordinarlas al razonamiento, generando respuestas
asertivas y soluciones proactivas. Capacidad para
identificar el lenguaje corporal de su interlocutor y
aprovechar la información recibida para interactuar
oportuna y efectivamente.
Inteligencia Capacidad de sentir, entender, controlar y modificar
Emocional. los estados anímicos propios y ajenos.
Visión Estratégica. Capacidad para anticiparse y comprender los cambios
del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano
y largo plazo en la organización, con el propósito de
optimizar las fortalezas, actuar sobre las debilidades y
aprovechar las oportunidades del contexto. Implica la
capacidad para visualizar y conducir la empresa o el
área a cargo como un sistema integral, para lograr
objetivos y metas retadores, asociados a la estrategia
corporativa.
Gestión del Actitud orientada a prevenir o contener la
Conflicto. escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza
destructiva, con el fin último de alcanzar una
situación en la que sea posible llegar a un acuerdo o
incluso a la resolución del propio conflicto.
Autocontrol Capacidad de mantener las propias emociones bajo
control y evitar reacciones negativas ante
provocaciones, oposición u hostilidad por parte de
otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés-
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 Identifica oportunidades de desarrollo en conocimientos y competencias,
tanto para sí mismo como para los demás integrantes del equipo de
trabajo a su cargo.
 Entiende el concepto de autodesarrollo como responsabilidad individual,
y lo evidencia en sus comportamientos.
 Administra de manera eficiente y adecuada las tecnologías, herramientas
y medios existentes destinados al desarrollo del talento.
 Busca nuevos caminos de aprendizaje y actualización permanentes que
resultan útiles para su desempeño y el de sus colaboradores.
 Demuestra interés por el desarrollo de su gente, por lo que la capacita e
instruye personalmente, proporcionándole oportunidades de aprendizaje
y desarrollo.
 Trabaja sobre la base de métodos organizacionales diseñados para
otorgar poder a los colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos
como las consecuencias de los resultados.
 Emprende acciones eficaces para mejorar y potenciar el talento de sus
colaboradores tanto en conocimientos como en competencias.
 Logra alcanzar los objetivos fijados y aprovecha la diversidad de los
colaboradores de su sector para añadir valor a la tarea realizada.
 Fija a sus colaboradores objetivos de desempeño claro y medible, y
asigna las responsabilidades correspondientes.
 Es un ejemplo en su área de trabajo por su capacidad para otorgar poder
a sus colaboradores, superando los estándares fijados.
 Es proactivo en la toma de decisiones, identificando sus emociones y
reconociendo su área de competencias.
 Sintoniza con facilidad. Practica y promueve la escucha asertiva y
efectiva en sus colaboradores. Identifica reacciones y gestos en sus
interlocutores, reconociendo el momento oportuno para plantear puntos
de vista y confrontar.
 Propone y pone en práctica estrategias orientadas medir y mejorar a la
cultura y clima organizacional, promoviendo la adaptación e integración
de sus colaboradores.
 Logra establecer rapport de manera auténtica y fluida. Es empático, sabe
acompañar y escuchar, generando confianza en sus colaboradores
 El desarrollo de la inteligencia emocional genera habilidades internas de
autoconocimiento, como conciencia propia, la motivación y la gestión
emocional, y habilidades externas, como la empatía y la destreza social,
que engloba aptitudes relacionadas con la popularidad, el liderazgo y la
eficacia interpersonal.
 Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto y
mediano plazo.
 Propone mejoras sobre aspectos relacionados con su ámbito de actuación
para la mejor utilización de los recursos y fortalezas, y la reducción de
las debilidades.
 Lleva a cabo los planes empresariales y de negocios que define la
organización para el logro de los objetivos planteados, y los implementa
en su grupo de trabajo.
 Actúa y/o conduce el grupo a su cargo teniendo siempre presente que
actúa dentro de una organización que se ha definido como un sistema
integrado.
 Reconoce la importancia que tienen tanto sus acciones como las de su
grupo, y cómo estas repercuten en el logro de la estrategia corporativa.
 Tratar de encontrar caminos intermedios para avanzar hacia una solución
del conflicto.
 Proponer soluciones que satisfagan a ambas partes.
 Ceder en algunos puntos a cambio de otros. Buscar información que
permita un acercamiento profundo al problema.
 Analizar conjuntamente la situación con el oponente.
 Integrar las ideas propias y las del oponente para alcanzar una decisión
conjunta.
 Piensa antes de actuar, controla sus impulsos y emociones fuertes tales
como enfado, frustración, estrés, etc.
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Estilos de supervisor coach.

 Estilo Reactivo (P-G-): Se caracteriza por ser un supervisor que cumple con los aspectos mínimos de su
trabajo, sin demostrar interés por ninguna de las dos dimensiones. Se encuentra distanciado de las
personas y tienen un bajo o regular desempeño generalmente porque se encuentran desmotivados, aun
cuando en algunos casos simplemente no dominan las técnicas de la gestión preventiva ni de psicología
aplicada a la prevención, lo que es más fácil de solucionar. Son muy reactivos en cuanto a las actividades
que deben realizar: participan y hacen aportes cuando se los solicitan, pero no se esfuerzan por la mejora
continua. Tienden a culpar a los demás de los errores o a pasar por alto más acciones imprudentes
mientras no le afecten directamente.
 Estilo Complaciente (P+G-): Este estilo tiene una fuerte orientación a las relaciones interpersonales,
dejando de lado las orientaciones técnicas de la gestión preventiva, es decir, privilegia los vínculos con
los demás por sobre la aplicación de normas, las exigencias o las acciones que la gestión preventiva
requiere se apliquen. Genera climas de compañerismo y de camaradería, incluso traspasando los límites
laborales hacia los sociales y familiares. Muchas veces tienden a crear lazos de amistad con sus
colaboradores que les impide hacer exigencias en materia de seguridad o aplicar sanciones.
 Estilo Burocrático (P-G+): Los supervisores burocráticos concentran su energía en el cumplimiento de
las normas y sistemas, dejando de lado las relaciones interpersonales o los vínculos positivos con los
trabajadores. Se enfocan en las metas, en los números, en los gráficos. Generalmente no escucha y por
ende no considera la opinión de los demás. Puede no entender el comportamiento inseguro y sus causas, o
incluso quizás no le importa, ya que “el fin es más importante que el proceso”. Suele culpar a los demás
por los accidentes, por no seguir los procedimientos como lo indica el sistema, sin hacer un análisis de las
causas subyacentes. Los errores son de las personas porque “son porfiados”, o porque no están a la altura
del sistema. Si bien su gestión tiene resultados, es posible que no sea percibido como un verdadero líder y
genere resistencia entre sus colaboradores, a modo de tensión o agresión pasiva. Logra sus metas
generalmente por imposición.
 Estilo Integral (P+G+): un estilo integral posee un equilibrio que le permite poner en práctica el sistema
de gestión preventiva de la empresa en un grupo de personas que lo valoran y consideran líder, ya que ha
generado vínculos positivos, se muestra firme pero amable, siendo consecuente con el propósito de
generar entornos seguros de trabajo con buen clima. Es capaz de lograr la transformación de los demás a
través del convencimiento y la persuasión, más que por imposición

Fuente: Covey, S

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HUMANO

El siguiente cuadro hace una comparación entre los distintos estilos de supervisión:

LIDERAZGO.

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en
la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de
delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).
El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del grupo no carecen
de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
líder tendrá la última palabra.
En una perspectiva holística, el investigador italiano Daniele Trevisani destaca: "El liderazgo puede surgir
en un ser humano de uno o más de los factores de síntesis:
1. altos niveles de potencia física, exhibición de la energía, la superioridad en vigor, capacidad de generar
miedo, o la necesidad del grupo de miembros de un poderoso protector de grupo (Primal liderazgo)

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2. energías superiores mentales, las fuerzas de motivación superiores, perceptibles en la comunicación y

comportamientos, la falta de miedo, coraje, determinación (Liderazgo psicoenergético)
3. habilidades superiores en el manejo de la situación general (Macro-Liderazgo)
4. habilidades superiores en tareas especializadas (micro-Liderazgo)
5. mayor capacidad en la gestión de la ejecución de una tarea (Liderazgo de Proyecto)
6. alto nivel de valores, la sabiduría y la espiritualidad (liderazgo Espiritual), por lo que cualquier líder debe
su liderazgo a partir de una mezcla única de uno o más de los factores mencionados
- Los estilos de liderazgo clásicos.
 Estilo autocrático. Característico de individuos autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o
determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y
luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
líneas de toma de decisiones.
 Estilo democrático: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis
del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo objetivo en
sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.
 Estilo liberal. El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que
consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
 Estilo transformacional. Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para
conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados.
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen una fuerte visión y
personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de la organización y son capaces de cambiar las
expectativas, percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan
juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los
seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza
Habilidades en un líder
- Comunicación verbal: una persona con fuerte liderazgo es capaz de saber informar y comunicar lo
que quiere a su equipo.
- Escuchar: la habilidad de escuchar permite al líder entender los problemas de las personas de su
entorno, anticiparse a sus dudas y responder sus preguntas.
- Persuadir: las personas de buen liderazgo no piden a sus seguidores que simplemente sigan sus
órdenes en forma ciega o vehemente. Primero los convencen que algo es bueno y se debe hacer.
- Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y resolver problemas. Los buenos
líderes miden las acciones y posibles soluciones de acuerdo a sus costos y beneficios.
- Delegar trabajo: incluso si tienen todo el conocimiento práctico para cada tarea, lo cual es poco
probable, las personas de fuerte liderazgo saben que es más productivo asignar trabajo a aquellos que
pueden hacerlo igual de bien o mejor.
- Organizar: los líderes fuertes tienen la habilidad de ordenar sus tareas y las del resto para hacer un
trabajo eficiente.
 Asumir la responsabilidad: los de fuerte liderazgo no solo asumen sus propios actos, sino los de su equipo.
No culpan a otros por sus propios errores, y comparten los errores de otros.
 Perseverar: No importa cuán difícil se pongan las cosas y cuán frecuente sus planes no resultan como
esperaban, los buenos líderes son tenaces y logran alcanzar sus objetivos.
 Adaptarse al cambio: Cuando las cosas no salen como se espera, la flexibilidad es clave. Las personas de
fuerte liderazgo ajustan su plan a la coyuntura, mueven a su equipo y tienen más opciones de alcanzar el
éxito.
 Construir relaciones: Los buenos líderes desarrollan buenas relaciones de trabajo con su equipo y sus jefes
o gerentes.

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 Respetar: Las persona de fuerte liderazgo no miran por encima del hombro a su personal a cargo; al
contrario, muestran respeto hacia ellos.
 Ayudar: Los buenos líderes siempre dan una mano al que la necesita, sobre todo cuando se trata de
alcanzar.

- Relación estilos liderazgo vs estilos de supervisión coach.

ESTILOS DE SUPERVISOR COACH ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo Reactivo (P-G-): Se caracteriza por ser un supervisor

que cumple con los aspectos mínimos de su trabajo, sin
demostrar interés por ninguna de las dos dimensiones
)persona y gestión)
Estilo Complaciente (P+G-): tiene una fuerte orientación a
las relaciones interpersonales, dejando de lado las
orientaciones técnicas de la gestión preventiva
Estilo Burocrático (P-G+): Concentran su energía en el
cumplimiento de las normas y sistemas, dejando de lado las
relaciones interpersonales o los vínculos positivos con los
trabajadores.
Estilo Integral (P+G+): Posee un equilibrio que le permite
poner en práctica el sistema de gestión preventiva de la
empresa en un grupo de personas que lo valoran y
consideran líder, ya que ha generado vínculos positivos, se
muestra firme pero amable, siendo consecuente con el
propósito de generar entornos seguros de trabajo con buen
clima. Es capaz de lograr la transformación de los demás a
través del convencimiento y la persuasión, más que por
imposición.
Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren
que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las
cosas sigan su propio camino.
Estilo Autocrático: Característico de individuo autocráticos, que sin
consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y
cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego
lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.
Estilo Democrático: Característico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a
sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en
sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado,
felicitando después al que lo merezca
Estilo transformacional. Los líderes transformadores emplean niveles
altos de comunicación para conseguir los objetivos y aportan una visión
de cambio que consiguen transmitir a los empleados

Rol de Líder–Coach: Una perspectiva innovadora del liderazgo (Arnoldo Arana).

En el contexto organizacional abundan los jefes, instructores y consejeros. Muy pocas organizaciones
tiene como rasgo cultural la figura del líder (gerente) – coach. El rol que más se observa en muchas
organizaciones, en la relación líder – colaborador, es rol de guiador / director - subalterno, que tiene mucha
carga de instrucción, enseñanza, seguimiento y control. La consigna de muchos gerentes – supervisores es
“mejor lo defino, estructuro, controlo y le hago seguimiento estrecho, para asegurarme que se haga bien”,
renunciando al rol habilitador – empoderador que es más efectivo en el largo plazo. Este rol crea además
mucha dependencia hacia el líder. Otros optan por un rol más laissez faire, que tampoco capacita y potencia
para el desempeño efectivo.
Estos estilos de liderazgo dejan poco espacio para la asunción de responsabilidad, las mejoras en el
desempeño y el aprovechamiento de las potencialidades del empleado. Así mismo fomentan poco el auto–
desarrollo, la auto-gestión y la creatividad e innovación del trabajador.
La mayoría de líderes y gerentes son más maestros, instructores, mentores y consejeros,
fundamentalmente en áreas técnicas y gerenciales – supervisorios, que coaches. El líder–coach, por el
contrario, además de poseer conocimientos y habilidades técnicas, ha desarrollado competencias
comunicacionales, que facilitan la creación de ambientes relacionales / emocionales – conversacionales que
potencian la capacidad de auto-gestión, logro y compromiso del trabajador con la organización. En este
escenario el coaching como herramienta para la gestión del liderazgo, se convierte en una conversación
transformadora, que agrega valor a la gente, generando espacios para la auto-reflexión, la auto-auto-auditoría
del desempeño propio, el auto-desarrollo y el auto-aprendizaje.

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Por otra parte, la coyuntura y desafíos de las organizaciones de hoy en día, saturada de cambios
constantes, conflictos laborales, competidores agresivos, alta incertidumbre del entorno, altas exigencias de
parte de clientes, etc., demandan el tránsito de un gerente-supervisor tradicional hacia un gerente /supervisor-
coach. Hoy en día el gerente–supervisor precisa más que nunca de herramientas comunicacionales para
promover el dialogo, la escucha empática, la participación, la retroalimentación, las alianzas líder –
colaborador, el consenso, la negociación y la gestión de conflictos, donde la comunicación cara a cara, la
persuasión y el coaching demuestran generar mejores resultados, acuerdos y sinergias con y entre los
colaboradores.
El líder-coach: forjador de ambientes expansivos y habilitadores de trabajo.
El líder-coach es un habilitador de espacios de trabajos más motivacionales, retadores, sinérgicos,
expansivos, interactivos y efectivos, actúa como un capacitador – facilitador del aprendizaje y del desarrollo
de las competencias y talentos de sus colaboradores, ayudando a éstos a entender su papel en la organización,
propiciando la auto-motivación y el compromiso, más que la ejecución de una tarea.
Más que enseñar, el líder-coach habilita a otros para ayudarse a sí mismos en el establecimiento y
consecución de sus metas y aspiraciones, en alineación con las metas y necesidades organizacionales. Para
tal fin el líder-coach propicia el desarrollo de la auto-confianza de los colaboradores en sus habilidades y
competencias para generar los resultados y cumplir las metas comprometidas.
En este sentido, la expectativa del líder-coach es trabajar para desarrollar una atmósfera- ambiente de
trabajo que estimule a la gente a ser buscadores de soluciones, a focalizarse en los resultados, a
responsabilizarse por su propio desempeño y el desarrollo de sus talentos, a fabricarse sus propias
oportunidades, a generar relaciones y alianzas sinérgicas, y a promover ambientes de trabajo estimulantes y
retadores. El líder-coach se convierte de esta forma en un agente de cambio y transformación personal y
organizacional.

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