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ENTORNO DE

MARKETING

Mg. Karla Rojas Jiménez


DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES
Análisis de industrias
existentes

NECESIDADES DEL MERCADO

Tendencias y cambios en el Sectores y mercados


mercado inexplorados
Análisis del Entorno
Internacional
Análisis del Entorno Nacional

MAXIMIZAR LAS OPORTUNIDADES


MINIMIZAR LAS AMENAZAS

Fuerzas competitivas
Análisis del Sector Estructura industria
Perfil competitivo

Objetivos Estratégicos
Análisis Interno Estrategia Corporativa
FODA Ventaja Competitiva
MAXIMIZAR LAS FORTALEZAS
MINIMIZAR LAS DEBILIDADES

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
ANÁLISIS DEL ENTORNO

Económico

Demográfico COMPETENCIA COMPETENCIA Sociocultural


ACTUAL POTENCIAL

EMPRESA
Proveedores ANÁLISIS CLIENTES
INTERNO

Productos
Politico/Legal Sustitutos
Global

Tecnológico
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Objetivo
• Para ver cómo afecta la rentabilidad de la empresa
(para qué)
Contenido • Diagnóstico situacional
• Descubrir amenazas y oportunidades
(qué analizo)

Técnicas de • Perfil Estratégico del macroentorno


• Diamante de Porter
Análisis • Escenarios futuros
EL ENTORNO DE MARKETING
El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial
depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el
que se mueve pueden ayudar o, dificultar.

El entorno hace referencia a los factores externos a la


empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de
entorno: el entorno general y el entorno específico.

El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce


una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo
aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a
las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o
zona geográfica.
El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información para
aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro
de las estrategias de la empresa.

Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la


recopilación y el análisis de la información. Han de ser, precisas y simples, un
exceso de información, puede ser inviable de analizar y asimilar. Permite prestar
una especial atención a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en
este ámbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratégicas.
Dos tipos de herramientas de análisis:

La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación


pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada
de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias.
Método apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.
La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros
posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras.
Son más adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo
creatividad.
El Macro entorno
POLÍTICO
•Estabilidad gobierno ECONÓMICO
LEGAL •Política fiscal •Ciclos económicos
•Legislación sobre la •Normas comercio exterior •Crecimiento PBI
competencia •Políticas de bienestar social •Tipos de interés, de cambio
•Legislación laboral •Oferta monetaria e inflación
•Salud y seguridad •Desempleo
•Registro sanitario de los •Impuesto a la renta
productos

SOCIOCULTURAL
ECOLÓGICO •Demografía
MEDIOAMBIENTAL •Distribución de la renta
•Leyes de protección TECNOLÓGICO •Movilidad social
medioambiental •Gasto público en I+D •Cambios del estilo de vida
•Manejo de residuos •Atención del gobierno y la •Actitud hacia el trabajo
•Consumo de energía industria al esfuerzo •Consumismo
•Cuidado del agua tecnológico •Educación
•Nuevos desarrollos
•Transferencia tecnológica
•Patentes
La Globalización
del
Mercado de los Costos
Necesidades Economías de escala,
parecidas, eficiencias en
consumidores contratación, costos por
globales, marketing país
internacional
Estrategias
Globales de la
de las políticas de Competencia
gobiernos
Interdependencia,
Políticas comerciales, competidores
estándares técnicos, TLCs globales, incremento
expo impo
Factores del Entorno General:

• Entorno Político legal.


• Entorno Económico.
• Entorno Socio-cultural.
• Entorno Tecnológico.
El entorno de la empresa: entorno general

Entorno político legal


La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las
condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los
sectores, regulación procedente de instituciones supranacionales (caso de la
Unión Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones
relacionadas con la innovación, internacionalización, numerosas facetas de la
práctica empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación
mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).
Entorno económico

Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y


futuros de las empresas y viceversa.

El crecimiento económico Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo


de las familias.

Los tipos de interés Cuanto mayor sean más caro le resultará a las empresas financiar
sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los consumidores la
adquisición de bienes mediante pagos aplazados.

Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para
competir en los mercados internacionales.

La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios.
Cuanto mayor, es más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias.

Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y
tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo,
una crisis en los países latinoamericanos
Entorno socio cultural

Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus


características y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los
siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo


de numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros.
Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está
propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o


comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la
aceptación de los productos/servicios.

Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores


sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de
oportunidades para las empresas.
Entorno tecnológico

Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las


últimas décadas es la tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican
constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen,
la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para
aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a
tener en cuenta estarían:

a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que


las nuevas tecnologías pueden modificar el producto o servicio que la
empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricación, puede
modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus
competidores.
b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico.
Por ejemplo, generar fuentes de energía sustitutivas del petróleo. El proceso de
cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los teléfonos móviles, o la
televisión digital están modificando en muy pocos años la estructura global de la
competencia.

En el análisis PEST, puede representarse gráficamente las principales amenazas y


oportunidades que ofrece el entorno.

Puede comenzarse por identificación los principales factores que afectan a la


empresa y valorar su impacto.

Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2.
Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).

Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno,
mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con
la misma intensidad.
Las características, según Mintzberg, en relación con el entorno general de las
empresas:

a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto


mayor dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y más difícil se hace su
previsión.

b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difíciles de


comprender y asimilar. Frente a éstos, los entornos simples no requieren de
grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad.

c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa.


Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y éstas son, similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles
repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un
entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios,
que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Según las características anteriores, pueden establecerse diferentes
tipologías de entornos generales.

1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por


tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo
plazo.

2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco


hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y
como influirán en el futuro.

3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinámicos, complejos,


diversos y hostiles, donde hay problemas de predicción y comprensión de los
factores clave. Es difícil diseñar estrategias a muy largo plazo, siendo necesario
dotarlas de flexibilidad.

A lo largo de las últimas décadas la tendencia ha sido hacia un predominio de


entornos turbulentos.

Un ejemplo de análisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de


Theodore Levitt sobre la globalización de los mercados
EL SECTOR INDUSTRIA COMO FUENTE DE
OPORTUNIDAD
• 90% de los nuevos emprendedores han iniciado sus negocios en sectores
que ya conocían. (Timmons & Spinelli, 2007).
• Es necesario analizar y evaluar cada una de las fuerzas competitivas
“modelo de las cinco fuerzas”.
• El proceso de industrialización mundial pone en evidencia que América
Latina y El Caribe (ALC) no cuenta con capacidad competitiva industrial para
hacer frente a otras regiones del mundo en desarrollo, como es el caso de
los países de Asia del Este, perdiendo oportunidades para incrementar su
presencia en las actuales tendencias industriales.
• El caso del Perú es preocupante, puesto que es uno de los 40 países peor
clasificados por la ONUDI en posición competitiva industrial.
• Con el propósito de realizar una radiografía del mapa de la actividad
industrial mundial y el desempeño industrial, se ha considerado entre otros
documentos los últimos Informes de Desarrollo Industrial de la ONUDI.
FUERZAS COMPETITIVAS
Amenazas de
nuevos productos

Poder de Rivalidad entre Poder de


negociación competidores negociación
Proveedores Clientes

Amenazas de
sustitutos
¿Qué es un sector industrial?
• Productos o servicios de un mercado que tienen
baja elasticidad cruzada de demanda con otros
productos.
• Independiente de cuan bien lo haga una empresa,
su rentabilidad está determinada por el Sector
Industrial donde compite.

Por lo tanto resulta relevante


determinar el potencial del Sector
El Análisis de la Industria intenta
determinar la atractividad
• Un determinado sector industrial puede ser o no
atractivo

• Dicha atractividad debe sustentarse en factores


intrínsecos a la Industria y no a las empresas que
compiten en él

La atractividad de una industria debe


reflejarse en la rentabilidad
El Análisis de la Industria tiene varios
pasos:
• Determinar las Fuerzas motrices
• Análisis de las 5 fuerzas competitivas
• Tendencias Futuras
• Factores Críticos del éxito
• Conclusiones
Las Fuerzas Motrices son aquellas
que “moldean” la Industria
• Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que
hacen que los competidores adopten ciertos tipos
de estrategia
• Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica
tenemos:
• Reglamentaciones y Regulaciones
• El Estado otorga las Concesiones
• Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
• Calidad del Servicio
• Estándar mínimos fijados por el Estado
• Orientación al cliente
Existen 5 fuerzas competitivas según
Michael Porter
• Rivalidad Competitiva
• Poder de los Compradores
• Poder de los Proveedores
• Amenazas de Nuevos Entrantes
• Bienes o Servicios Sustitutos

Cada una de ellas puede ser alta o baja,


dependiendo de su magnitud
La Rivalidad mide el grado de
competencia actual
• Concentración y Equilibrio de los actores
• Número de competidores
• Tamaño de los competidores
• Crecimiento de la Industria
• Posibilidad de diferenciación
• Dispersión Geográfica
• Barreras a la salida
• Activos especializados
• Restricciones gubernamentales o de mercado
¿Es posible la entrada de un nuevo
competidor?
• Esta pregunta debe responderse a la luz de los
siguientes puntos:
• Economías de escala
• Fuerza de marca
• Costo de cambio de los clientes
• Regulaciones estatales (Bancos)
• Necesidades de Capital (Generación eléctrica)
• Licencias (Celulares y PCS)
• Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
¿Existen productos que podrían
sustituir a la Industria actual?
• Es importante determinar el grado de sustitución,
porque casi siempre es imperfecto
• Hay que evaluar los costos de cambio para los
clientes
• Como ejemplo tenemos:
• Agua y Bebidas en Industria de la cerveza
• Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico
• Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano
¿Tienen fuerza los clientes en la
Industria?
• Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria
de los computadores personales (PC’s)
• Otras veces no, como por ejemplo en la Industria
de la Distribución Eléctrica Residencial

• Es importante determinar la concentración del


poder de compra y el costo de cambio que tienen
los clientes
¿Cuál es la fuerza de los proveedores?

• Grado de concentración de los mismos


• Tamaño de los proveedores
• Contribución de los proveedores a la calidad o
servicio de los productos en la Industria
• Importancia de los productos de los proveedores
en el bien final
Luego, se grafican para poder sacar
conclusiones
Nuevos Entrantes

Proveedores Compradores
Rivalidad
Competitiva

Sustitutos
¿Qué sucederá en el futuro?
• El análisis anterior permite determinar la
atractividad actual
• Pero, ¿el futuro seguirá así?
• Como la respuesta es probablemente que no, se
deben analizar las nuevas tendencias en el sector
industrial
• Alianzas estratégicas
• Estrategias de los competidores
• Impacto de la tecnología
• etc....
Con todo lo anterior, determinar los
“Factores Clave del Éxito”
• En base a todo el análisis, se pueden definir cuales
son las “claves” en el negocio que permitirán
permanecer y ser rentables
• Por ejemplo, en la Industria de Distribución
Eléctrica:
• Eficiencia en costos
• Calidad de Servicio
Finalmente ..... Las Conclusiones
• Aquí se deben resumir todas las principales ideas
del Análisis anterior
• Resumido .... pero completo
• Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el
sector completo sino que para la empresa en
particular
LA COMPETENCIA Y SU RIVALIDAD

• ¿Quiénes son los jugadores actuales?


• ¿Cuántos competidores hay?
• ¿Qué tan fuertes son?
Competitividad del mercado
• Fuente de información valiosa para análisis
BENCHMARKING que servirá para analizar los
bienes y servicios de la competencia. Ejm. los
productos musicales.
El Diamante de Porter
• Hay razones inherentes por las que
algunas naciones son más
competitivas que otras, y por las que
hay algunas industrias dentro de las
naciones que son más competitivas
que otras y dentro de las industrias, hay
empresas más competitivas que otras…
Rivalidad entre entre las firmas
existentes

Poder de Negociación de los Amenazas de nuevos


clientes competidores

METAS POSICION POSICION AGRESIVIDAD


OBJETIVOS COMPETITIVA COMPETITIVA DE LA
MISION ACTUAL POTENCIAL COMPETENCIA

Poder de negociación Amenaza de productos


de proveedores sustitutos

FACTORES
INDUSTRIA - TECNOLOGIA
Análisis del Sector
Barreras a la entrada Determinantes de la rivalidad
•Economía de escala
•Crecimiento de la industria
•Diferencias patentadas en productos
Nuevos •Costos fijos (o de almacenamiento)
•Identificación de marca
•Costos fluctuantes
competidores Costo/valor agregado
•Capacidad excesiva intermitente
•Necesidades de capital
•Diferencias en productos
•Acceso a la distribución
•Identidad de marca
•Ventajas absolutas en costos
•Costos fluctuantes
Curva de aprendizaje de patentes •Concentración y equilibrio
Acceso a los insumos necesarios
Rivalidad dentro •Complejidad informativa
Diseños de producto de bajo costo
patentado de la industria de •Diversidad de competidores
•Intereses corporativos
Política gubernamental confecciones
•Barreras a la salida
Reacción esperada
Clientes
Proveedores Poder del comprador
Rivalidad entre los •Apalancamiento de la negociación

Poder del proveedor firmas existentes •Concentración del comprador contra


concentración de la empresa
•Diferenciación de los insumos •Volumen del comprador
•Costos fluctuantes de proveedores y •Costos fluctuantes del comprador
empresas en la industria relativos a costos fluctuantes de la
empresa
•Presencia de insumos substitutos
•Información del comprador
•Concertación del proveedor •Habilidad para la integración en
•Importancia del volumen para el
Disponibilidad sentido inverso
proveedor de sustitutos •sustitución de productos
•Costo relativo por el total de compras •Superación
Determinantes de riesgo en la sustitución Sensibilidad de los precios
en la industria
Precio/total de las compras
•Impacto de los insumos en el costo o •Diferencias de productos
en la diferenciación Desempeño relativo •Identidad de marca
•Riesgo de integración directa relativo en precios de los •Impacto en calidad/desempeño
sustitutos •Utilidades del comprador
al riesgo de integración inversa por Costos fluctuantes •Incentivos para los que toman
las empresas en la industria Propensión del comprador al sustituto decisiones
Proveedores
•Componente de la cadena de valor.

•Vigilancia sobre sus precios: Afectan nuestros costos, y por ende,


nuestro margen y utilidad.

•Se persigue control de la relación.


Elementos Claves:
Audiencia Influenciable Sinergia; Alianzas estratégicas: Desarrollo
mutuo, intercambio de tecnologías de producción, integración de
plataformas de información.
Intermediarios
•Distribuidores: Colaboran en el proceso de distribución de nuestros productos.
•Vigilancia sobre sus precios: Afectan nuestros gastos, y por ende, nuestro margen y
utilidad.
•Se persigue control de la relación.
Elementos Claves: Audiencia Influenciable Sinergia; Alianzas estratégicas:
Desarrollo mutuo, intercambio de tecnologías de distribución y logística,
integración de plataformas de información.
Clientes
•Mercados de consumo

•Mercados industriales

•Mercados de revendedores

•Mercados gubernamentales

•Mercados internacionales
Elementos Claves: Audiencia Influenciable
Competencia
Elementos Claves: Audiencia No Controlable

•Competencia directa e indirecta (Grado de Sustituibilidad)

•Observación permanente

•Desarrollar una ventaja competitiva real


Públicos diversos
Elementos Claves: Audiencias Influenciables Se debe llegar a cada una
de las audiencias con un mensaje específico, pero dentro de una
estrategia de comunicación general: Sinergia de los mensajes.

•Públicos financieros

•Públicos de medios de comunicación

•Públicos gubernamentales

•Públicos de acción ciudadana

•Públicos locales

•Público general

•Público interno
Creación de Escenarios

• Escenarios son descripciones detalladas y


posibles de cómo se puede desarrollar el
entorno empresarial de una organización
en el futuro, a partir de la agrupación de
influencias claves del entorno y de los
motores de cambio sobre los que hay una
gran incertidumbre