Dirección de Proyectos

El alto costo de un bajo desempeño

El alto costo de un bajo desempeño

Durante los últimos años, los informes Pulso de la Profesión™ han puesto énfasis en las ventajas de contar
con una efectiva gestión de proyectos, programas y carteras. Más recientemente, hemos empezado a
enfocarnos en la gestión de iniciativas estratégicas para impulsar el éxito de la organización mediante
mejoras en la eficiencia.
Aunque los ejecutivos son conscientes de las medidas que deben tomarse (81% mencionan que la
implementación de estrategias es importante para sus organizaciones), el 61% reconoce que sus firmas- con
frecuencia- se ven en dificultades para cerrar la brecha entre la formulación de estrategias y la
implementación cotidiana de estas.
Esta brecha demuestra que entre los directivos de las organizaciones hay una falta de comprensión de que
todos los cambios estratégicos suceden a través de proyectos y programas. Aunque algunos proyectos
mejoran la capacidad de una organización para “manejar el negocio” y no alcanzan el nivel de “iniciativa
estratégica”, todas las decisiones de una organización son programas que inevitablemente “transforman el
negocio”.
La mayor parte del personal directivo no se da cuenta de esta realidad. Quizá lo hicieran si asignaran un
ejecutivo de nivel superior para supervisar la implementación de estrategias, al igual que muchos de ellos
designan a un director de estrategias con responsabilidad por el desarrollo de estas. Cuando esa persona
está respaldada por una cultura empresarial que adopta la gestión de proyectos, incluida una PMO de alto
desempeño, se logra hacer que suban los índices de éxito de los proyectos.
La investigación del informe Pulso de 2014, reafirma estos hallazgos y demuestra las considerables
implicaciones de esta brecha:
Muy pocas organizaciones (9%) consideran que hacen una labor excelente a la hora de implementar
satisfactoriamente las iniciativas para entregar resultados estratégicos. Consecuentemente, solo 56%
de las iniciativas estratégicas cumplen con sus objetivos y propósitos comerciales originales.
Este deficiente desempeño hace que las organizaciones pierdan 109 millones por cada mil millones de
dólares invertidos en proyectos y programas.
En las organizaciones de alto desempeño, el 89% de los proyectos se terminan satisfactoriamente en
comparación con el 36% de ellos en las de bajo desempeño. Debido a esta diferencia en los
resultados, las organizaciones de alto desempeño desperdician casi 12 veces menos que las de bajo
desempeño.
Los proyectos y programas que se alinean a la estrategia de una organización se terminan
satisfactoriamente con mayor frecuencia que aquellos que no están bien alineados (71%, en
comparación con 48%). Las investigaciones anteriores de PMI hallaron que alinear los proyectos a los
objetivos estratégicos presenta el mayor potencial de añadir valor a una organización. Sin embargo, en
promedio, las organizaciones informan que tres de cada cinco proyectos no están alineados a la
estrategia.
Las organizaciones muy ágiles, diestras y capaces de reaccionar rápidamente a las cambiantes
dinámicas del mercado, terminan más de sus iniciativas estratégicas satisfactoriamente en comparación
con las organizaciones más lentas y menos ágiles (69% en comparación con 45%). Sin embargo, sólo
15% de las organizaciones comunican tener una alta agilidad organizativa.
¿Cómo pueden las prácticas maduras de gestión de proyectos conducir a una ventaja competitiva? ¿Qué
lecciones pueden aprenderse de las organizaciones de alto desempeño que puedan copiarse en las de todo
tipo, para mejorar su valor?

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El alto costo de un bajo desempeño

Nuestra investigación pone de manifiesto las prácticas clave que optimizan el valor de las organizaciones. Al
hacer madurar las capacidades de gestión de proyectos, enfocarse en la gestión de talentos y cambios e
insistir en la revisión de la realización de beneficios, las organizaciones de alto desempeño logran terminar
satisfactoriamente más proyectos. Son más flexibles y desperdicia menos dinero.

Mark A. Langley
Presidente y director ejecutivo
Project Management Institute®
Año 2014

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