INTRODUCCION.

Actualmente las organizaciones que pretenden mejorar y colocarse en el grupo de

empresas altamente competitivas precisan tener un sistema de medición,
seguimiento y evaluación de su gestión. Este sistema ofrecerá a la organización la
información necesaria para mejorar y tomar las decisiones apropiadas en relación
con su estrategia y planificación, sin perder de vista su Misión, Visión y Valores
(Ortiz y Cortez, 2013).

Es por ello, que en la última década el papel estratégico del conocimiento de las
organizaciones ha promovido el desarrollo de modelos orientados a mejorar la
gestión de las organizaciones y de la puesta en marcha de acciones alineadas con
los objetivos estratégicos (Rodrigues, Aibar y Portela, 2012).

Según Serna (2002) la Planificación Estratégica de una organización “es el proceso

mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar la situación
presente de la organización, así como su nivel de competitividad con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro”.

En Chile, el transporte es un sector económico de una importancia estratégica

creciente, no sólo por contribuir a la mejora de la competitividad de nuestro país,
sino por apoyar el desarrollo de la actividad en otros sectores como la industria, el
comercio o el turismo, por citar algunos de mayor importancia.

Según Juan Araya (2017), presidente de la Confederación Nacional de Dueños de

Camiones de Chile (CNDC). “Hay unas 40.000 empresas de transporte en Chile con
160.000 camiones, tractos y equipos que en conjunto movilizan el 95% de las
cargas. Esto significa anualmente, en términos aproximados, unos 700 millones de
toneladas, incluyendo los volúmenes del consumo interno, exportación e
importación. La industria genera una parte importante del Producto Nacional; el PIB
chileno en 2016 fue cercano a los 245.000 millones de dólares, el transporte
participó con el 5%, unos US$ 12.000 millones.”
Esta relevancia aumenta si se tiene en cuenta el proceso de globalización, que exige
una mayor capacidad para atender el volumen creciente de intercambios
comerciales a escala mundial. La mayor apertura de la economía junto con la mayor
competencia internacional lleva implícito un sistema de suministro más flexible,
fiable y rápido, que necesita el desarrollo de tecnología para satisfacer una
demanda cada día más especializada, siendo, por tanto el sector del transporte y la
logística fuente de innovación y del desarrollo de una Planificación Estratégica que
haga mejorar a la organización mediante el establecimiento de unos objetivos
enfocados a atender las demandas de los clientes teniendo en cuenta tanto las
necesidades de la propia organización como la de sus clientes.

OBJETIVO GENERAL.

 Desarrollar una Planificación Estratégica de la empresa de transporte de

mercancías por carretera “LYL limitada”, por medio de un análisis de la
Planificación Estratégica que le ayude a mejorar la posición de su marca y
por tanto mejorar su competitividad en el mercado.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

 Obtener un análisis del mercado lo suficientemente completo como para

poder evaluar la oportunidad de negocio.
 Obtener un análisis detallado de la situación actual de la empresa.
 Determinar el “core business” de la organizacion.
 Reconocer las “core competences” para sustentar la organización.
 Diseñar las estrategias que le permitan a la institución alcanzar una posición
competitiva dentro de la industria.
MODELO Y PENSAMIENTO ESTRATEGICO.

El concepto de 'Core business' pasa por analizar de forma sistemática las actividades de la
empresa y ver cuál es la aportación de valor que estas tienen. En un entorno cada vez más
competitivo las empresas tratan de buscar elementos diferenciadores de su competencia y
desarrollar aquellas áreas que son el núcleo o la razón de ser de la empresa.

Esto exige que las empresas analicen cuál es su 'Core business' y destinen todos sus
esfuerzos y atenciones a potenciarlo, incrementando de esta manera su competitividad.

El modelo del “Core business” se muestran en la siguiente ilustración.

Fundamentos.

La importancia de una correcta definición del “Core business” de la organización es

la de poder establecer en pocas palabras que es lo central y que no. Si no estamos
familiarizados con la actividad, esta herramienta puede resultar de un excelente
punto de partida.

Otro beneficio importante es una definición clara del “Core business” es hacia dentro
de la organización y pasa por tener claro cual es el asunto central. Si pensamos la
gente constituye a la organización, ellos van todos los días a trabajar y deberían
saberlo. Pero no siempre es así, mas aun si dentro de la organización existen
diferentes negocios. Es ahí la importancia del definir el “Core business”.

Análisis del mercado y sus características

El mercado del transporte en Chile ha venido creciendo de forma sostenida durante

la última década, gracias al desarrollo de la economía, ya que ha sido el medio que
ha permitido la ampliación de los mercados y hecho posible las producciones a
grandes escalas. El rubro del transporte presta servicios a los diversos sectores que
componen la economía, siendo la minería una actividad preponderante en los
resultados obtenidos durante los últimos años a nivel país, generando una
proporción decisiva de sus exportaciones y absorbiendo también una proporción
muy alta de la inversión nacional. Desde el punto de vista geográfico, la minería se
concentra fundamentalmente en la zona centro-norte del país (I a VI, XV y RM),
regiones en donde se desarrolla casi la totalidad de la minería metálica – la de mayor
relevancia económica – y casi el 90% de la no metálica.

Otro sector en el que se genera un gran número de cargas de transporte terrestre

es el de la construcción. Las compañías más ligadas al sector fundamentan su
crecimiento futuro en base al alza esperada en la inversión y en el gasto en
construcción en infraestructura privada y pública, en particular en proyectos de
energía y minería.

Análisis de productos.

El análisis de los principales productos vigentes, clasificados según el nivel de

participación en los ingresos totales de la organización.

En el transporte local según lo indicados por los socios de la empresa de transporte

“LYL limitada”, representa un 50% de participación en los ingresos totales de la
organización. Esto debido a que los transportes locales dejan mayor margen de
ganancia, ya que los costos de combustible principalmente y choferes se ven
reducidos por la distancia misma del servicio prestado. Otro factor clave es la
rotación de prestación de servicios, es decir, debido a la corta duración del servicio
prestado y la rapidez de prestar el mismo. Se da la oportunidad de hacer mayor
cantidad de servicios mensuales del mismo.

Luego el transporte nacional, según lo indicado por los socios representa el 30% de
la participación en los ingresos totales de la organización. Esto si bien entrega un
alto margen de ganancias, son servicios que se han ido mermando durante el
tiempo. Bajando paulatinamente su participación en los ingresos totales de la
empresa. Ya que, al ver la oportunidad de realizar mayores transportes locales y
generar un mayor margen por la rotación de servicios.

Servicio de carga y descarga de camiones, representa el 10% de la participación

total este servicio muchas veces se entrega como complementario al servicio de
transporte local, mas que nada para entregar así un servicio integro y completo.

Servicio de Escolta de carga, representa un 6% de la participación total, y según

requerimientos de los clientes solicitan el servicio de escolta de carga, por la
importancia o valor del producto transportado. Es un servicio que no deja mayores
márgenes de ganancia en comparación a otros servicios prestados.

Finalmente, el servicio de grúa horquilla, que representa el 4% de la participación

total, esto debido a que este producto esta enfocado principalmente a uso interno
de la empresa, utilizándolo de maneras ocasionales para prestar servicios a
terceros.

MATRIZ BCG
Necesidades del Mercado
El transporte público de mercancías por carretera no solo es el modo de transporte
más demandado, sino que además revela una gran importancia social y económica.
Por una parte, es la rama de actividad que ocupa a mayor población y por otra, sus
indicadores transitan de forma paralela a los índices generales que explican la
situación de economía del país. Es decir, el sector del transporte está
estrechamente relacionado con el ciclo económico general. Este sector ha sufrido
diversas transformaciones y avances en las últimas décadas. Los esfuerzos en
materias como la seguridad, la calidad y modernización del transporte de
mercancías por carretera han sido constantes.

Podemos sintetizar que las principales características del transporte por carretera
son su versatilidad y flexibilidad, debido a que permite prácticamente el traslado casi
de cualquier tipo de mercancía desde su lugar de almacenaje o producción hasta
su punto de consumo o fabricación, de forma relativamente rápida y económica.

Algunas de las siguientes características del transporte de mercancías por

carretera, las cuales explican la preferencia de este sector con respecto a los demás
modos de transporte:
  Penetración: es el único medio de transporte capaz por sí mismo de efectuar
un servicio “de puerta a puerta”.

 Flexibilidad: capacidad de los vehículos de carretera para transportar desde

pequeños paquetes a volúmenes importantes o transportes especiales.
Manifiesta así la versatilidad de los vehículos, que pueden transportar
cualquier categoría de productos: sólidos, líquidos o gaseosos.

 Rapidez: aunque técnicamente no es el medio más rápido de transporte, ya

que el avión lo supera con creces, las facilidades de carga y descarga, la
libertad en cuanto a la organización de horarios y la velocidad de los propios
vehículos, construyen este medio como muy adecuado para los envíos
urgentes. Esto explica su utilización intensiva en el desarrollo de la
relativamente reciente técnica logística del just-in-time (justo a tiempo).

 Adaptación a la rotación de stocks: la característica de rapidez y

adaptabilidad a las diversas capacidades hace que este medio sea ideal para
mantener en las empresas un nivel óptimo de existencias en stock, así como
para atender adecuadamente las “puntas de demanda”.

Segmentación de Mercado
El mercado de transporte de mercancías por carretera generalmente son personas
y/o empresas que desean transportar una carga de cualquier tipo, ya sean en estado
sólido, liquido o gaseoso. En el caso de “LYL limitada” esta dividido principalmente
en dos segmentos principales.

 Clientes Locales: son personas o empresas que tienen la necesidad de

transportar una carga a nivel local en la provincia de Iquique, principalmente
dentro de la ciudad de Iquique o en zonas rurales de la misma (Interior de
Iquique).
 Clientes Nacionales: personas o empresas que solicitan el servicio de
transporte de carga por carretera a zonas mas alejadas principalmente Arica,
Antofagasta, Calama y Santiago.

Además de una segmentación según la frecuencia de solicitudes de transporte de

carga.
 Clientes Frecuentes: Son aquellos clientes que solicitan varios servicios de
transporte mensuales y principalmente necesitan transportar determinados
productos de consumo masivo. También constructoras que transportan sus
diferentes materiales de construcción de un lugar a otro.
 Clientes Medios: Aquellos clientes que no tienen la necesidad constante de
transportar sus mercancías. Principalmente conformado por comerciantes
que ocasionalmente tienen la necesidad de transportar sus productos a un
cliente o destino final.
 Clientes Esporádicos: Este segmento esta enfocado principalmente a las
personas y comunidad en general, clientes que necesitan transportar una
carga especifica y no representa una mayor fidelidad de la demanda.

Definición del negocio según el Modelo de Abell

Para las empresas es esencial conocer su entorno más próximo, es decir,

aquellos factores que están directamente relacionados con el sector al que la
empresa pertenece. Esta importancia queda justificada por la influencia de
dichos factores en la estrategia desarrollada por la empresa. A este respecto,
cuando se procede a realizar el análisis de la estructura de un sector, lo primero
de todo consiste en delimitar y conocer la extensión de dicho sector.

Así, para proceder a delimitar un sector se puede aplicar el modelo de Abell

(1980) a través de sus tres dimensiones. La conjunción de estas tres
dimensiones dará lugar a la definición de sector, y por lo tanto, a la posterior
delimitación del mismo. Las tres dimensiones para definir un sector son:

 Grupos de clientes. Es decir, el público objetivo, a quién se dirigen los

productos o servicios.
 Funciones que desarrolla el producto. Es decir, la necesidad que satisface
el bien o servicio.
 Tecnología empleada. Es decir, cómo se ofrece un producto o la manera
en la que una necesidad es cubierta.
Al aplicar el Modelo de Abell a la empresa “LYL limitada” se tiene:

Ejes:

Clientes:

 Empresas Locales: clientes que tienen la necesidad de transportar

mercancías en la región de Tarapacá y sus interiores.
 Empresas Nacionales: clientes que tienen la necesidad de transportar
mercancías a otras regiones desde la ciudad de Iquique o viceversa.
 Personas y comunidad en general: estos clientes ocasionales que tienen
la necesidad de transportar mercancías a nivel local o nacional.

Funciones:

 Transporte de Mercancías: se basa en las características de los

productos transportados, es decir, en el transporte de mercancías.
Existen una gran variedad de productos que se pueden transportar y
cuya naturaleza es distinta. De acuerdo con esto, según las
características de dichos productos los tipos de vehículos utilizados para
el transporte serán distintos, es decir, según las características de las
mercancías se realizará el transporte en unos vehículos u otros.
 Servicios integrales: servicios complementarios al transporte de
mercancías, ya sea de carga y descarga de mercancías, escolta para
productos de alto valor y uso de grua horquilla.

Tecnología:

 Carretera: Transporte de mercancías mediante el uso de medios de

transporte terrestre por carretera.
“Core Competences”

Corresponde a las habilidades de la empresa que adquieren el valor de esencial,

a partir de la cual la empresa encuentra oportunidades de negocio en diferentes
mercados. Estas habilidades pueden basarse en el dominio de un proceso,
sistema de administración, capacidad de relacionarse con sus clientes para
definir un producto en función de sus necesidades, conocimiento de los canales
de distribución u otras que son claramente distintivas de la empresa y son
relativamente difíciles de ser copiadas o imitadas.

Sus características son:

 Se construyen a lo largo del tiempo, por lo tanto, no son fácilmente

transferibles en el corto plazo.
 Son diferenciadoras de la empresa con relación a la competencia.
 Deben ser únicas bajo la visión de competitividad; pueden existir en otras
empresas, pero debe apreciarse una brecha amplia comparadas con el
resto de los competidores.
 Las “core competences” deben ser percibidas por el cliente como las que le
agregan valor al producto y por añadidura contribuyen a la asignación de un alto
valor por los beneficios recibidos del producto. Puede darse el caso de que no
sean percibidas por los clientes, si están en los procesos y sirven al oferente
para disminuir sus costos.

Estas competencias se sostienen en la percepción de valor que los clientes

refrenden en su apreciación; reconocerlas intuitivamente aumenta el riesgo de
incursionar en nuevos negocios, o lleva al fracaso las tentativas de obtener éxito
en negocios potenciales, para los cuales no se poseen las habilidades
necesarias.

Construidas a lo No imitables Son valor agre-

largo del tiempo fácilmente gado para el cliente
Baja tasa de
accidentabilidad de
X X X
la empresa.
Asociativismo con
otras
X X X
organizaciones.

Flexibilidad ante
necesidades
X X X
especiales.

Ambiente Estratégico

Análisis entorno general - Macro entorno

El objetivo del análisis del macro entorno es identificar los factores, que desde la
perspectiva del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la
organización. Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la
economía, lo que puede afectar al potencial rendimiento de la organización.
Para analizar el entorno macroeconómico de la organización existen varias
herramientas, en este trabajo se empleará el perfil estratégico del entorno.

El perfil estratégico del entorno

Un primer paso es definir los límites del entorno, es decir, se debe definir qué variables
van a tener un impacto significativo en la actividad de la organización y cuáles no.

Límites de carácter geográfico, estos se determinan en función del ámbito territorial en

que la organización actúa. En este caso será el país. Dada las múltiples regiones en
que actúa la organización en análisis.

Dimensiones del entorno

Se realiza una recopilación de las diferentes fuentes se tienen cuatro grupos: socio-
cultural, económica, tecnológica, político legal.

La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de

vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales,
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su
conjunto.

La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico

donde se desenvuelve la organización. Los principales indicadores económicos serán
las variables claves de esta dimensión.

El marco tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la

dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la
obsolescencia y promover la innovación a través de nuevos productos o servicios o
técnicas o por mejora de los existentes.

Finalmente, la dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y

reguladores dentro de los cuales la organización debe operar. Muchos de estos factores
(impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al consumidor, medio
ambiente, etc.) pueden ser considerados como restrictivos hacia la organización.
Aunque también otros pueden ser considerados favorables, como subvenciones,
ayudas públicas, protección legal, etc.

Actual
Dimensión Variable Clave MN N I P MP
Socio-Cultural
Tasa Crecimiento Poblacional X X
Necesidades de la Población XX
Nivel educativo XX
Actitud hacia el trabajo X X
Calidad de los servicios X X
Respeto al Cliente X X
Valores y Actitudes X X
Económica
Crecimiento de la Economía XX
Niveles y Distribución de Ingresos XX
Niveles de Inversión XX
Tasas de inflación X X
Tasas de empleo XX
Tasas de desempleo XX
Exportación X X
Importación XX
PIB XX
Tecnológica
Desarrollo tecnológico X X
Tecnología del sector X X
Nuevas tecnologías de XX
comunicación
 Político Legal
Legislación Comercial XX
Legislación Laboral XX
Legislación Tributaria X X
Formas de Gobierno XX
Normatividad XX
Actitud del Gobierno X X

FORMULACION DE ESTRATEGIA.
La formulación de la estrategia de la empresa manifestará cuáles serán las acciones a
seguir con la finalidad de conseguir las metas planteadas. En concreto, a partir de los
resultados obtenidos. Se han tomado en consideración las oportunidades y los riesgos
identificados en el medio, así como también las capacidades distintivas de la
organización.
En un rubro como el transporte de carga la capacidad de generar factores de
diferenciación directamente en los vehículos se ve acotada producto de las propias
características del negocio. Limitaciones como el largo o peso máximo de un vehículo,
la cantidad de ejes, la forma de distribuir los pesos, etc. son variables que no es posible
dejar de lado, ya que son impuestas por ley.
La especialización en el tipo de cargas es un buen comienzo. El rubro de la ingeniería
se ve obligado a crear día tras día estructuras cada vez más complejas de transportar,
ya sea por sus dimensiones, pesajes o formas.
A esto apunta la compañía, a ser capaz de convertirse en un socio estratégico para las
empresas, pudiendo también formar parte a la hora de recomendar, por ejemplo, tipos
de corte y plegado.
Ahora bien, para lograr esto es indispensable contar con personal profesional y
especializado en estos temas. Si bien es una opción externalizar estas tareas, se cree
que, si recorrer años realizando este tipo de trabajos significa un incremento en los
conocimientos, entonces será mejor dejar ese conocimiento en la empresa. Pero para
poder contar con personal calificado, capaz de realizar estas labores hay que invertir
fuertemente. Pero no es tan simple como declararlo. Ese tipo de inversiones se estaría
realizando en un mercado que sería emergente, y que por tanto podría tener una
resistencia que puede durar un período de tiempo no menor. Así también, se debe
pensar que, para la realidad actual de la empresa, una inversión de ese tipo podría ser
el equivalente a la adquisición de un nuevo vehículo. La decisión de invertir entre un
nuevo equipo y personal calificado para la realización de esas funciones, al menos en
esta etapa, en la que la empresa necesita sobrevivir, pagar sus deudas y generar los
flujos de la forma más rápida posible, no es trivial.
Todo indica que una Estrategia de Crecimiento es la mejor opción en esta etapa, de tal
forma que permita a la empresa poder hacer frente a sus necesidades inmediatas, de
forma rápida y ágil, entendiendo que se trata de un emprendimiento que necesita resistir
a complicaciones como las ya mencionadas.
Una vez estabilizada la empresa, en términos de generación de flujos y utilidades, será
recomendable implementar una Estrategia de Diversificación, en la que se integren de
forma vertical las actividades de la empresa, yendo más cerca de los canales de
distribución de los clientes.

PLAN DE ACCION

Las acciones que la compañía debería ejecutar se detallan a continuación:

 Aumento de flota: la primera tarea a la que la compañía debe abocarse es ver la
forma de aumentar el número de su flota. Este aumento puede ser efectuado a
través de la incorporación de vehículos propios o mediante la búsqueda de
equipos aportados por terceros. En relación a los equipos aportados por terceros,
es que resulta interesante esta forma de trabajar a aquellos transportistas que
cuentan con uno o dos equipos, y que tienen baja capacidad de generar ventas.
En la medida que la empresa pueda realizar este aumento de flota, estará
reforzando su imagen corporativa. Y es que es cierto, los clientes hacen una
relación entra la cantidad de equipos que una empresa de transportes posee, y
el éxito que ha tenido el proyecto a través de los años.
 Mejores equipos: por el momento la empresa ha accedido a comprar equipos
equilibrando al límite los recursos con las características con las que cuentan.
Equipos con tracción 4x2, con motores de 370 HP trabajan al límite de su
capacidad. Lo ideal es poder contar con equipos de al menos 440 HP. Pero esto
requiere una inversión mayor, y que de acuerdo a la capacidad financiera de los
socios debe ser respaldada por la generación de contratos.

 Firma de contratos: la sustentabilidad de las operaciones en el tiempo tendrá

directa relación con la capacidad que el equipo directivo sea capaz de generar.
De acuerdo a la capacidad de crédito y el patrimonio actual con que cuentan los
socios, el aventurarse a comprar tres equipos sigue estando dentro de los
parámetros aceptables para tomar el riesgo. Pero de ahí en adelante, el
escenario es otro, y se hará necesario garantizar de cierta forma un nivel de
trabajo respaldado por un documento firmado por ambas partes.

 Certificaciones: este punto significará una diferenciación con respecto a los

competidores. A variadas empresas de ingeniería sus clientes les exigen que sus
proveedores cuenten con certificaciones, especialmente en cuanto a materia de
seguridad se refiere.
CONCLUSION.

El desarrollo de una Planificación Estratégica debe comenzar por el compromiso de la dirección en

implantar unos sistemas de gestión de la calidad que provoquen una mejora en los servicios prestados.
También deberán aportar los recursos necesarios para implantar dicha estrategia, así como formar a los
trabajadores en el conocimiento de sistemas de gestión por procesos y reconocer los esfuerzos de los
trabajadores por conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.

El presente informe se basa en el desarrollo de la Planificación Estratégica de la empresa de transportes

“LYL limitada.”. Empresa ubicada en la localidad de Iquique, la cual se dedica al transporte de mercancías
por carretera a nivel local y nacional. Con la intención de conocer el origen de las oportunidades y de las
amenazas con las que la empresa se va a encontrar en su sector hemos realizado un análisis estratégico
del entorno a nivel general y específico. Del análisis del entorno general de la empresa se desprenden
las cuatro dimensiones (político‐legal, económica, sociocultural y tecnológica) que le afectan y cómo se
ve influenciada la empresa por el sector. Es algo ajeno a la empresa y que no tiene capacidad de control,
pero debe ser tenido en cuenta por la dirección para el desarrollo de su Planificación Estratégica. Por
otro lado, el análisis del entorno específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad
habitual que la empresa desarrolla. Para el análisis de dicho entorno hemos utilizado el “Modelo de las
cinco fuerzas de Porter”.

Seguidamente, realizamos un análisis estratégico interno de la empresa con la finalidad de determinar

las fortalezas y debilidades con la intención de desarrollar la actuación competitiva de la empresa.
Una vez realizado dicho análisis hemos procedido a elaborar un diagnóstico estratégico de la empresa
con la finalidad de analizar de qué recursos, factores, medios, habilidades y capacidades dispone la
empresa para hacer frente a su entorno. Para ello hemos realizado el diseño de un perfil estratégico,
realizado una matriz de análisis estratégico y culminado por la elaboración del FODA.
Finalmente, tras el análisis de todos los parámetros anteriores hemos optado por formular dos
estrategias genéricas de negocio, la estrategia de Crecimiento y posteriormente la estrategia de
Diversificación. Consideramos que con la formulación de ambas estrategias la empresa “LYL limitada”
será capaz de alcanzar sus objetivos estratégicos lo que conllevará el aumento global del valor de la
organización. Todo ello, no será posible sin un liderazgo claro por parte de la dirección y por el
compromiso de los trabajadores para unificar esfuerzos en la consecución de las metas planteadas.
BIBLIOGRAFIA.

 Baena, E., Jairo, J. y Montoya, O. (2003). El entorno empresarial y la teoría de las 5 fuerzas
competitivas. Scientia et Technica, año IX. Nº 23, pp 61‐66.

 ABELL, D.A. (1980): Defining the business. Prentice-Hall, Englewood Cliffs.

 NAVAS LÓPEZ, J. E. y L. A. GUERRAS MARTÍN (2002): La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y aplicaciones. Tercera edición. Civitas, Madrid.