Ebook Lideranca

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Introdução
Escrever um livro que envolva um tema tão conflitante como liderança pode
parecer tarefa fácil, mas não o é, visto que há uma tendência na busca de
respostas simples e diretas. Essa tendência, que se pode chamar de “receitas”,
indica que os leitores querem algo que possa ser implantado imediatamente.
Poucos entendem a complexidade existente no processo de desenvolvimento da

liderança, logo, não seria honesto ou minimamente sério um ebook que não
alertasse os leitores para a dificuldade do tema.
Como as empresas estão cada dia mais preocupadas com o processo de liderança,
o tema desperta interesse em qualquer âmbito. Muito do conteúdo aqui exposto
pode ser considerado prescritivo e em alguns casos complexos, mas o principal
objetivos deste ebook relacionar a teoria com a prática da liderança.
Você quer aprender a ser um líder de sucesso?
Entender e desenvolver aquelas características fundamentais para a

liderança de equipes bem sucedidas?
Alcançar resultados extraordinários?
Se você deseja aprender a desenvolver sua capacidade de liderar equipes focada

em resultados de alta performance, continue lendo esse e-book!
Acredito que ao fim da leitura você poderá se destacar na sua organização!
Mas para se destacar no meio da multidão, não basta ter boa vontade. Você
também precisa conhecer e aplicar algumas técnicas de liderança que trataremos
ao longo desse ebook!
Portanto se você deseja levar sua liderança para um nível superior, leia nosso
ebook LIDERANÇA – 17 competências fundamentais do líder de sucesso.
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O que você vai aprender neste ebook:
O sucesso das organizações empresariais, públicas e sem fins lucrativos, cada vez
mais, tem relação direta com a capacidade de liderança de seus gestores. Para
isso, é fundamental que você entenda quais são as competências fundamentais
para se tornar um grande líder.
Para você se tornar um grande líder, será necessário desenvolver as 17

competências fundamentais que estão presentes nesse ebook:
• Iniciativa Página 18
• Ambição Página 21
• Coragem Página 23
• Flexibilidade Página 26
• Humildade Página 31
• Comunicação Página 37
• Integridade e confiança Página 39
• Persistência Página 41
• Intuição Página 43
• Disciplina Página 44
• Liderar pelo exemplo Página 46
• Aprendizado constante Página 48
• Dar significados as coisas Página 50
• Capacidade para servir Página 52
• Empatia Página 53
• Senso de justiça Página 54
• Capacidade para avaliar Página 56
Agora você já sabe quais são as competências fundamentais em que precisa se

desenvolver.
Obrigado por baixar esse ebook gratuito e tenha uma ótima leitura!
Sobre a Gestor de Si
A Gestor de Si nasceu da inquietação de três pessoas.
Mas quem são esses três sujeitos?
Bem amigos, primeiro vou dar o nome deles! Os nomes deles são:
Carlos César Ronchi, Nehemias Bandeira e Paulo Eduardo P. C. Ronchi.
Como podem ver meu nome está inserido aí em cima. Graças a Deus tive o
privilegio de ter o Carlos Ronchi como meu pai e posso afirmar que além de pai é
meu eterno professor. Quando eu estava no colégio ele era meu professor de
matemática, já na faculdade era professor de economia, mas sua melhor aula na
vida foi e continua sendo a de ser meu pai. Com ele o aprendizado é constante e
nunca há tempo ruim.
Nehemias Bandeira é o professor que eu gostaria que tivesse lecionado para min
na faculdade de economia.
Mas infelizmente isso não aconteceu!
Mas nas surpresas da vida o conheci por intermédio do Carlos Ronchi (meu pai) e
desde então tenho aprendido a desenvolver a capacidade de me tornar um melhor
orador, professor e palestrante.
Nehemias é daqueles que possui a capacidade de magnetizar o ouvinte, seja numa

conversa em um almoço ou em suas aulas e palestras (que toda oportunidade
existente eu vou lá para conferir e aprender mais)!
Sobre a Gestor de Si
Agora meu amigo, tenho a difícil tarefa de me apresentar.
Quem sou eu?
Bem, meu nome vocês já sabem. Sou daquelas pessoas inquietas, que gosta de
aprender e melhorar um pouquinho todos os dias. Levo comigo uma frase que ouvi
do Erico Rocha e que me impactou muito. Espero que ela possa lhe ajudar
também.
“Progresso é mais importante que perfeição”
Não posso deixar de mencionar um grande líder que tive em um dos trabalhos em
que atuei. O senhor Márcio Bastos Medeiros que costumava repetir:
“O ótimo é inimigo do bom”
Bem meus amigos, já falei demais. Dedicamos nosso tempo para ajudá-lo a
desenvolver sua capacidade de liderança com esse ebook e outros materiais em
nosso site www.gestordesi.com.br e nosso blog www.gestordesi.com.br/blog.
Aproveito para deixar nossas redes sociais para que você possa nos seguir e
compartilhar nossos conteúdos com seus amigos!
Boa Leitura!
Sobre Carlos César Ronchi
É Consultor, Escritor, Professor de graduação e pós-graduação e Palestrante.
Graduado em Economia, Pós-graduado em Marketing, Mestre em Administração.
Autor de diversos livros:
Narcisismo nas Organizações: o drama do individualismo no mundo do trabalho

(2016); Qualidade de vida e trabalho: fatores psicossociais e da organização
(2015); Cultura e as organizações: antropologia, cultura brasileira e o homem
(2012); Cultura e as organizações: as interrelações em um ambiente
transformacional (2012); Sentido do Trabalho: saúde e qualidade de vida (2010); O
processo da liderança: conceitos, tipos e aplicações (2007); e coautor dos livros
Cultura organizacional: teoria e pesquisa (2005); Economia e meio ambiente: quem
vai pagar a conta? (2007) e DNA Corporativo: as percepções sobre a realidade
organizacional (2008).
Carlos César Ronchi
Sobre Nehemias Bandeira
Consultor, pastor, palestrante, escritor e professor de graduação e pós-graduação.
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Maranhão.

Especialista em Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, Mestre em
Administração pela FEAD-MG. Coach com Formação Internacional pela ICI.
Autor dos livros:
Anônimos (2000), O tempo e a eternidade (2002), Alcance o seu milagre (2006), O

caminho dos vencedores (2010), O reino de Deus: Perdão e Graça (2012) e
Relacionamento com Deus: os descaminhos da religião e o caminho da graça.
Nehemias Bandeira possui diversos artigos publicados em revistas nacionais e

internacionais.
Nehemias Bandeira
Sobre Paulo E. P. C. Ronchi
Consultor, palestrante e professor de graduação e pós-graduação.
Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Maranhão (2010).

MBA Executivo em Finanças pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais -IBMEC
(2012). Mestre em Desenvolvimento Socioeconômico pela UFMA.
Possui ampla experiência profissional obtidos em 16 anos de carreira atuando no

setor privado e público. Sua experiência profissional está fortemente ligada a temas
como: planejamento estratégico, gestão por resultados, orçamento e
gerenciamento de projetos. Possui um portifólio de projetos que totalizam 5,2
bilhões de reais.
É professor de cursos de pós-graduação na área de gestão nas disciplinas de

Gestão Econômico-Financeira, Gestão de Projetos e Orçamento Público.
Paulo E. P. C. Ronchi
O papel do líder nas organizações
No ambiente das empresas e organizações em geral, a convivência com a
mudança, paradoxalmente, deveria ser uma constante. Entretanto, tem-se
observado que as pessoas aceitam argumentos intelectuais, compreendem a
necessidade de mudar e demonstram compromisso com a mesma, mas acabam
recorrendo ao que lhes é familiar.
Esse cenário provoca uma reflexão que é justificada por Lindsay (2002, p.393)
como: “Essa tendência a voltar ao costumeiro não é um traço cultural em si, mas
indica alguns desafios maiores àqueles que desejam promover uma visão diferente
e mais próspera do futuro”.
Tudo isso demonstra a percepção de que não há mais espaço para a estabilidade
No entanto, fica evidente as dificuldades existentes em lidar com o gerenciamento
da mudança no ambiente organizacional, reforçando a necessidade do
desenvolvimento de uma liderança transformadora, equilibrada e voltada para
servir aos interesses coletivos.
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As mudanças de ordem política, econômica e social têm transformado o mundo em
um ambiente mais aberto. A transformação é necessária para obter sucesso, e as
organizações devem estar preparadas para responder as mudanças ocorridas na
sociedade.
É imprescindível que elas sejam dinâmicas e possam detectar futuras necessidades

ou satisfações da sociedade. Contudo, Morgan (2002, p.291) expõe que a
contradição está profundamente enraizada quando expressa que “ novos futuros
potenciais sempre criam oposições com o status quo”.
Ele segue a linha de raciocínio ponderando o antagonismo existente em inovar e

evitar erros, cortar custos e elevar o moral, ser flexível e respeitar regras, colaborar
e competir. Esses antagonismos têm causado problemas intensos nas organizações,
pois os profissionais sentem numa situação limite, sentem o preço e o desgaste de
se viver nesse ambiente complexo e mutável, o que reforça a necessidade da
liderança.
O líder necessita estabelecer uma estrutura para a implantação de um processo de

mudança sustentável que deve mapear as necessidades dos envolvidos, que
pressupõe a união entre todos os integrantes da organização, visando à
sustentação e o alcance dos objetivos organizacionais, liderados por pessoas que
saibam conduzir esse processo.
Mapear e criar instrumento adequado para medir o resultado das mudanças pode
minimizar os seus impactos, afinal, o conhecimento contínuo e o trabalho em
equipe podem ocorrer em um hormônico processo de interação. O significado do
conhecimento, como processo contínuo e proativo, está associado diretamente às
invenções, inovações e descobertas, que produzirão um novo conhecimento.
Todas as organizações são consideradas um sistema aberto, formado por pessoas
que compõem uma estrutura social com funções e papéis definidos, havendo
interações e coalizões, para que se consiga alcançar o seu principal objetivo, que é
suprir a necessidade ou atender aos desejos de uma sociedade.
Motta (1999, p. xiii) expressa que “ a mudança alcança as pessoas e as

instituições, de forma tão gradual e imperceptível quanto global e estrondosa”.
Como se pode notar, com a evolução, necessidades e desejos mudam, fato que
certamente influencia os objetivos de cada organização, a qual impõe novos
processos de transformações e mudanças. Cabe ao líder estabelecer um clima de
constante vigilância, juntamente com a sua equipe, para perceber essas mudanças
e transformações.
Morgan (2002, p.250) expressa a ideia de transformação utilizando-se do

pensamento de Heráclito que, por volta de 500 a.C., dizia:
“não se pode entrar duas vezes no mesmo rio, pois outras águas estão
continuamente entrando na corrente”.
Continuando sua analogia, o autor relata que o filósofo grego observava:
“tudo flui e nada permanece; tudo passa e nada continua fixo”.
Os momentos de transformações constituem potencialmente numa oportunidade

para a reorganização dos processos, de modo que haja eficácia e evolução. Com
eles, as necessidades e os desejos mudam e, consequentemente, os valores e
costumes das pessoas. Surge, assim, a possibilidade de que as organizações
também mudem e se adaptem ao novo contexto social.
Na estruturação das organizações transformando a sociedade, Freitas (2000, p. 30)
conclui:
“As sociedades, em geral, os indivíduos, as famílias e as organizações em

particular, têm sofrido impactos desse vendaval que está sendo chamado
de idade da informação, terceira onda, sociedade pós-industrial, era do
conhecimento, sociedade de serviços ou ainda sociedade do
conhecimento”.
Nas organizações, os impactos das transformações podem ser medidos por

intermédio da quantidade de processos de racionalização e novos modelos de
gestão que são desenvolvidos e que acabam alcançando a sociedade, sejam
através de produtos ou de conhecimentos.
Percebe-se uma intensa fragmentação de valores e crenças que criam um cenário

que apresenta impactos em todos os níveis, seja no individual ou no coletivo das
organizações, causando ampla transformação na sociedade.
Motta (2001, p. 11) cita que “a velocidade da mudança e a erosão do presente dão
a impressão de ruptura, quando na verdade é uma aceleração da continuidade das
mudanças da modernidade”.
Nesse ambiente de mudanças constantes o papel do líder aparece como

crucial para a evolução das organizações.
Kouzes e Posner (1997, pp. 55-56) expressam que “os líderes devem ser agentes
da mudança e da inovação. [...] Ao considerarem as melhores experiências
pessoais de liderança e os papéis que exerceram como agente de mudança,
vislumbram três lições importantes”:
1. “As pessoas que se tornam líderes nem sempre buscam os desafios. Os desafios
também procuram líderes.
2. As oportunidades de desafiar o status quo e implantar mudanças abrem a

portas para que a pessoa dê o melhor de si. O desafio constitui o ambiente
motivador por excelência.
3. As oportunidades desafiadoras fazem aflorar com frequência capacidades e

habilidades que as pessoas desconheciam possuir. Ao receberem oportunidades
e apoio, as pessoas comuns fazem coisas extraordinárias nas organizações”.
As resistências contidas nas empresas são decorrentes das perspectivas de não
considerar o inconsciente dos indivíduos no âmbito da construção da realidade
coletiva, e como isso afeta os processos de mudanças.
Na proposição para reforçar essa resistência, Morgan (1998, p. 221) lança mão da
ideia de Plantão que, em A República, discorria sobre a prisão psíquica,
escrevendo:
“É verdade que a cultura dá-nos nosso mundo, mas ela aprisiona-nos

nesse mundo!”.
Com um enfoque mais cuidadoso pode-se perceber que essa metáfora da prisão
psíquica alerta-nos sobre “as patologias que podem acompanhar nossas
maneiras de pensar e encorajar-nos a questionar as premissas
fundamentais sobre as quais representamos a realidade diária”.
Cabe ao líder o ponto determinante de poder acompanhar e administrar os níveis

de ansiedade, insegurança e angústia resultantes de um possível processo de
mudança que possa gerar conflitos e disputas em torno dela.
Oliveira (1999) explica que quando somos pressionados, há uma tendência para
agir de acordo com as pressões impostas pelo grupo. Estes casos ocorrem de
maneira muito mais intensa do que suspeita a maioria das pessoas. Os membros
dos grupos estão preparados, em certas ocasiões, para acatar decisões que vão
contra suas ideias, quando os colegas argumentarem nesse sentido.
Howard Schultz (1999) em seu livro sobre a Starbucks explica que:
“o líder de uma empresa não pode, e nem deve, ser sempre o líder da
torcida.
Precisa estar desposto a permitir que seu pessoal veja os pontos fracos e a dor,
contanto que os entendam no contexto das maiores realizações da empresa. Eu
acredito que, se você igualar aos seus funcionários nos tempos difíceis, eles
confiarão mais em você quando disser que as coisas estão indo bem”.
As organizações bem-sucedidas administram a liderança e a formação de líderes de

uma fora estratégica, pois já perceberam que não basta estimular a liderança de
forma casual, é preciso criar uma estrutura para desenvolver e gerenciar a
liderança de forma perene.
Em tempos tão difíceis, deve-se saber estruturar o processe de liderança, para que
se possa realmente conseguir obter resultados. As transformações radicais que as
organizações estão vivenciando, normalmente não acontecem somente nos
escalões mais altos, mas em todos os níveis.
A propósito de tudo o que as organizações podem fazer para a formação de líderes,

cabe ao indivíduo a busca de conhecimento que possa prepara-lo para assumir
essa posição, o ambiente de profunda transformação e a necessidade preeminente
de se alcançar metas e comandar as pessoas aos resultados desejados.
Essa necessidade constante de alcançar resultados sucessivos e cada vez em

menor espaço de tempo tem causado uma crise nos profissionais e nas
organizações.
Nunca as organizações precisaram tanto de líderes que possam influenciar as
pessoas e ao mesmo tempo tornar o ambiente mais equilibrado, impedindo que
todos sejam tragados pelo trabalho.
A liderança pode significar a capacidade que alguém tem de influenciar as pessoas

a agir, a buscar um significado para tudo o que se está fazendo, acreditando que
aquilo vale a pena fazer.
Bolt (1996) expressa que o novo imperativo da liderança é o processo

tridimensional, holístico e abrangente, que reconhece o poder do raciocínio, do
conhecimento e da habilidade, sendo que cada elemento é igualmente essencial na
equação da liderança. Apresentando numa estrutura conforme a Figura a seguir:
Estrutura Tridimensional
Profissional Liderança
Mentalidade e recursos Capacidade de liderança
necessários para plenamente desenvolvida,
identificar e abordar necessária para conduzir
desafios profissionais e de modo confiável a
globais. organização ao futuro.
Pessoal
Habilidades de eficácia pessoal,
necessárias para atingir
excelência, equilíbrio e
contínua renovação.
Fonte: Bolt, James F., “Desenvolvendo líderes tridimensionais”, In: O líder do futuro, 1996,
p. 175.
Diante dessa situação, não se quer aqui estabelecer uma receita para formação de
líderes, mas sim enumerar as principais habilidades que um líder precisa
desenvolver para poder influenciar seus liderados e levá-los a buscarem as
melhores práticas organizacionais.
A possibilidade de transformação da liderança por meio do contínuo

autoconhecimento, independe do tipo de organização em que se trabalha.
É comum a necessidade de incorporar na prática essas habilidades para que o líder

consiga fazer as pessoas alcançarem o sucesso, tanto da organização quando dos
seus envolvidos, tornando o ambiente propício para o clima de companheirismo,
trabalho em equipe e integridade dos valores.
Iniciativa
Ao analisar as pessoas que conseguiram grandes feitos, sejam para o mundo ou
mesmo dentro de uma organização, percebe-se que elas só fizeram porque tiveram
iniciativas.
Essa é uma habilidade importante para qualquer pessoa que deseje liderar ou
mesmo executar algum projeto, o que não significa querer assumir o papel de
herói, mas apenas querer fazer as coisas acontecerem, dentro de um ambiente
equilibrado.
Iniciativa não significa agir sem pensar ou passar por cima dos outros.
Na maioria dos casos observamos que somos bons em pensar como as coisas
poderiam ser feitas, mas não temos uma iniciativa consistente que permita gerar
resultados.
Hill (1991) identifica que um líder necessita fundamentalmente ter iniciativa; uma
vez escolhido o objetivo, é seu dever transformá-lo em realidade, o que faz
necessário transformar a iniciativa em um hábito.
O autor descreve que a iniciativa e a liderança são termos associados, sendo que a
primeira consiste em fazer o que é preciso, sem que alguém determine o que
necessita ser feito.
Líderes sabem que sua iniciativa servirá de exemplo para sua equipe; se você
consegue fazer as coisas acontecerem, sua equipe também o fará. Não se pode
deixar as coisas ao acaso, deve-se ter uma iniciativa inabalável, para fazer tudo o
que for necessário, para gerar melhores resultados, não importando as
dificuldades.
Iniciativa
Os liderados esperam do líder a ação. Para cumprir metas grandiosas, o líder
precisa mobilizar seus liderados e ter consciência da necessidade de não somente
“dar o pontapé inicial”, mas também de direcionar, apoiar e emanar a iniciativa.
A iniciativa deve ser consistente, pela razão de que não podemos nos dar ao luxo
de começarmos algo e não conseguirmos alcançar o resultado desejado, é preciso
sempre se mostrar disposto a agir e fazer as coisas acontecerem, percebendo e
aproveitando as oportunidades geradas.
As pessoas esperam e contam com a iniciativa do líder.
Senge (2000 p. 19) conclui que “as iniciativas que impulsionam mudanças
profundas invariavelmente transmitem às pessoas um sentido, uma aspiração mais
acabada”.
Kouzes e Posner (1997, p. 83) relatam que
“as pessoas se inspiram naqueles que tomam iniciativa e que arriscam a

segurança pessoal em benefício de uma causa”.
Ter iniciativa não significa passar por cima de tudo e de todos, mas saber negociar,
envolver, cooptar as pessoas e fazê-las dar o melhor de se pela causa que elas
mesmas ajudaram a encontrar.
O líder, além de possuir iniciativa, também necessita estimulá-las em sua equipe,

afinal muitas das decisões necessárias ocorrem na frente da batalha, no mercado,
logo pessoas devem ter iniciativa para tomar decisões que são impossíveis de
protelar sem que haja prejuízos.
Iniciativa
Carlzon (1994) cita um exemplo interessante ocorrido no SAS (Scandinavian
Airlines), a respeito da necessidade de estimular empregados a tomar decisões e
assumir um risco.
Um importante executivo sueco pediu, via o rádio de seu jatinho, ao aproximar-se

do Aeroporto Kennedy, que fosse comunicado a SAS o seu atraso; apesar de não
ser claro, implicitamente dever-se-ia fazer o avião esperá-lo.
Jan Carlzon comenta que em outros tempos, seria isso que aconteceria, não se
cogitava deixar uma pessoa importante para trás, arriscando ao rancor de pessoa
tão influente.
Entretanto, quando o executivo chegou, o avião já havia partido no horário previsto

e um representante da SAS o esperava, cumprimentou-o e explicou que havia feito
uma reserva em um outro voo da KLM.
O executivo não fez nenhuma reclamação e a SAS manteve sua reputação e

pontualidade, tudo porque um empregado ousou encontrar uma solução alternativa
para o problema.
Ambição
O que move as pessoas à diante, de um modo geral, é o seu grau de ambição, o
quanto realmente se quer algo, e como se faz para merecer o seu desejo. Champy
e Nohria (2005) explicam que “a ambição mobiliza indivíduos intrépidos, que
percebem o que ninguém percebe e conseguem alcançar o que ninguém pensou
que poderia ser conseguido. [...] A ambição começa com uma descoberta, uma
percepção invisível para outros e talvez nunca imaginada. [...] Na mente da pessoa
ambiciosa, um sonho pode tornar-se instantaneamente em realidade. Na vida real,
o sucesso costuma ser resultado de uma série de reveses superados”.
A ambição é um estímulo, é aquilo que pode mudar tudo, fazer coisas se

materializarem, certamente foi com muita ambição que o mundo conseguiu evoluir
e se transformar.
Naturalmente que, quando se fala de ambição, deve-se saber o nível positivo, até
onde ele ajuda. É importante saber que, uma pessoa ambiciosa, sem limites, que
não consiga perceber a diferença entre a parte da ambição que impulsiona e a
parte da ambição que destrói, não poderá ser um bom líder.
Não se pode confundir ambição com “passar por cima de tudo”, tal como um rolo
compressor. O mundo está cheio de exemplo de líderes ambiciosos que puseram
tudo a perder, tais como: Alexandre, o Grande, Napoleão, Hitler e Saddan.
Suas ambições foram principalmente porque seus propósitos não eram nada
nobres, muito pelo contrário, repugnantes. Vale ressaltar, que as organizações
estão cheias de pessoas que não conseguem achar o ponto de equilíbrio para a sua
ambição, transformando tudo em arrogância e prepotência, como se os outros não
existissem e não fossem peças-chaves para o alcance de seus objetivos.
Ambição
Quando se consegue equilibrar a ambição tem-se a transformação da teoria em
prática, do plano em resultado. Todas as organizações necessitam de pessoas que
tenham ambição, são elas que movem as coisas e fazem acontecer. Os ambiciosos
são sonhadores que superam os fracassos, se reinventam e sabem como ninguém
porque vale a pena lutar.
Bennis (1999) relata, em Os gênios da organização, que Walt Disney iniciou sua
carreira “na buscada realização de um sonho” e usou toda a sua ambição
compulsiva, porém positiva, para contagiar toda a sua equipe, exigindo e deixando
claro que exigiria o melhor de cada um, com a liberdade de tentar tudo para
alcançar os resultados planejados. A ambição da troupe de Disney era criar e
desenvolver muito mais do que um indivíduo faria sozinho.
Nas organizações, a ambição do líder não deve ser primeiramente a pessoal, mas
sim algo maior que envolverá as pessoas e a própria organização. Champy e Nohria
(2005, p. 56) relatam deve se “inspirar com um propósito superior, sendo
necessário transformar a ambição pessoal em um propósito mais amplo, de tal
modo que os outros se unam ao projeto e dêem sua contribuição”.
Os autores alertam que o ambicioso não deve ver o mundo como um jogo
de soma zero, em que para ele ganhar os outros precisam perder.
Comentam também que não se poder violar os valores, sendo possível chegar a
um ponto que as pessoas se sentirão tentadas a tomar atalhos para satisfazer sua
ambição. Aqui os autores defendem que comportamentos pouco éticos ou
abusivos, não sustentam uma pessoa por muito tempo.
Coragem
Um dos limites da coragem é o medo de erras e o julgamento dos outros em

decorrência dele. Muitas pessoas não suportam esse julgamento e não conseguem
se encorajar para realmente mudar.
Bennis (2005, pp. 80-82) comenta que a coragem é “uma qualidade instintiva. Não
provém do cérebro, mas do coração. [...] a coragem não é produto de uma
conduta individual”. As pessoas gostam de seguir pessoas que se mostram
corajosas, inclusive para assumir seus erros e tolerar os erros dos outros.
A coragem utilizada com equilíbrio pode influenciar os liderados, que podem se

sentirem protegidos pela associação entre coragem emanada pelo seu líder, bem
como o compromisso que ela traz embutida.
Kotter (2005, pp. 80-82) conclui que “é um forte compromisso emocional. Essas
ideias podem representar a visão da posição para qual queremos levar a empresa
ou os valores que consideramos importantes. Quando as pessoas, além de pensar
que suas ideias estão certas, estão comprometidas emocionalmente com elas,
defendem-nas a ferro e fogo. Isso é coragem”.
Um dos limites da coragem é o medo de erras e o julgamento dos outros em

decorrência dele. Muitas pessoas não suportam esse julgamento e não conseguem
se encorajar para realmente mudar.
Coragem
A coragem não pode ser entendida rasteiramente como atributo de alguém
destemido ou inconsequente, mas sim de alguém que sabe discernir, com
habilidade, quais os riscos que vale a pena correr e quais devem ser evitados, para
inclusive proteger sua organização e a própria equipe.
Nicholson (2005, p.75) defende a coragem “ é necessária para alcançar os

objetivos. Muitos executivos são ambiciosos e dominantes, quando chegam a uma
posição sênior, sua ambição tende a ser menos pessoal e se volta para o
aprimoramento da organização e do seu pessoal”.
Líderes precisam ter coragem para tomar decisões e se responsabilizar por todas as
possíveis consequências. É fundamental assumir a responsabilidade pelas decisões,
tanto as certas quanto as que dão erradas. Ninguém aguenta ser liderado por um
indivíduo com a “síndrome do líder perfeito”.
Todas as pessoas tomam decisões e assumem responsabilidades sabem que cedo

ou tarde errarão. Logo, é preciso coragem para admitir rapidamente que errar faz
parte do processo de decisão, e assumir o erro servirá para encontrar uma solução
muito mais rapidamente, bem como também servir de exemplo. Coragem não
significa não ter medo, mas sim controlá-lo por meio de tomada de decisões que
envolvam informações, conhecimento e as pessoas.
Coragem
Kouzes e Posner (1997, p. 82) enunciam que:
“sem coragem não há esperança e poucas chances de sobrevivência nas

atuais situações econômicas e sociais, caracterizadas pela alta
volatilidade”.
Uma ressalva se faz necessária, é importante não confundir coragem, com

arrogância ou desprezo pelos outros.
Covey (1994) explica que:
“procurar primeiro compreender, e depois ser compreendido é o dom da

coragem temperada pela consideração. É necessária ter coragem e
consideração para não ser compreendido primeiro”.
Flexibilidade
A flexibilidade pode ser considerada uma arma perfeita para os dias em que
vivemos, de transformações e revoluções constantes, ela pode permitir que as
pessoas consigam evitar as armadilhas do tradicionalismo, conformando-se com as
vitórias passadas não percebendo as possibilidades e mudanças futuras.
Heifetz (2005, p.100) cita que “um líder que queira cumprir essas atividades [...]
fatalmente terá de pedir a seus funcionários que identifiquem o essencial e o
supérfluo em sua rotina de trabalho. E, assim, ele encontrará resistências. Por isso,
liderar exige grandes doses de flexibilidade e de capacidade de improvisação, além
da capacidade de análise para reformular permanentemente o curso e não se
agarrar a um plano”.
A maioria das pessoas tende a querer sempre defender o seu modo de fazer as
ciosas, pois se concentram apenas na sua visão sobre os fatos, mas nem tudo vai
acontecer como o planejado.
Argyris (2000, p.92) argumenta que o propósito dos valores é minimizar os

impactos da incompetência, vulnerabilidade e ameaças, o que demonstra que a
maior parte dos indivíduos é profundamente defensiva no seu comportamento, é
preciso saber se adaptar às circunstâncias. Isso inclui ter uma visão periférica
ampla e perceber o que todos (mercado, funcionários, acionistas, fornecedores) à
sua volta estão querendo dizer.
Um bom exemplo de flexibilidade de um líder pode ser encontrada na situação

relatada por Howard Schultz (1999, pp.152-154) quando Howard Behar forçou a
Starbucks a questionar algumas das visões mais dogmáticas. Sendo que uma delas
era a recusa em servir café-com-leite desnatado, o que para a Starbucks era, até
aquele momento, algo inaceitável – o simples fato de mencionar o termo “leite
desnatado” significava traição.
Flexibilidade
O próprio Schultz era contra até que em uma certa manhã tudo mudou:
Schultz cita que naquela manhã acordou cedo e ainda lutava contra a ideia do leite
desnatado, quando notou uma cliente dizendo:
“Quero um latte duplo com leite desnatado”
E o atendente respondeu:
“Sinto muito, não temos leite desnatado”.
Howard comenta que ouviu o suspiro de frustação da moça e depois a pergunta:
“Por que não? Eu sempre tomo na loja do fim da rua”.
O funcionário ia se justificar, mas a cliente saiu da loja – ao que parecia, em

direção ao concorrente. Segundo o autor, um cliente perdido é o argumento mais
poderoso que se pode oferecer a um varejista. Ele foi para o seu escritório naquela
manhã e disse a Behar para prosseguir com seu teste.
Atualmente, quase metade dos lattes e cappuccinos que a Starbucks vende é feito
de leite desnatado.
Outro aspecto importante de flexibilidade está em conseguir administrar os

conflitos, entende-los como algo natural, afinal, quando se quer envolver a equipe
nos processos que possam gerar soluções, é evidente que haverá informações,
entendimentos e opiniões divergentes.
Essas divergências são importantes e devem ser estimuladas. Não entender os

conflitos como confronto, sendo que esse sim deve ser evitado.
Flexibilidade
Adizes (1998) comenta que para que o conflito seja construtivo, é fundamental que
haja uma cultura de confiança e respeito mútuo dentro da empresa. Quando o líder
sabe o limite do seu grupo, consegue usar os conflitos como uma forma de
amadurecer e alavancar toda a sua equipe e ele próprio.
Zaleznick (1997, p. 252) explica que:
“os conflitos de intimidade e de iniciativa são inerentes ao processo de

desenvolvimento. Não se deve vê-los como experiências negativas em si mesmas,
[...] a prova capital do desenvolvimento reside no gênero e no grau de maturidade
atingida pelos conflitos internos”.
Líderes com capacidades para gerenciar conflitos conseguem mediar a

tensão, a emoção e os confrontos evitando ressentimentos, distorção da
realidade, ansiedade e discussões.
Flexibilidade
Heifetz (2005, pp. 102-104) explica que “o conflito é o motor da inovação. Se
administrado de maneira produtiva, impulsionará a mudança”. Comenta
que o líder pode utilizar várias alternativas para administrar o conflito:
1. Estender prazos e outorgar mais tempo para trabalhar sobre o problema,

porque a pressão do prazo gera uma sensação de urgência que pode afetar
negativamente.
2. Transmitir a mensagem de que o conflito está sob controle e ninguém deve

desesperar-se.
3. Subdividir o problema, de modo que as pessoas possam abordar partes mais

manejáveis e menos pesadas.
4. Pedir a determinadas pessoas que representam certos pontos de vista, que se

mantenham à margem por algum tempo. Às vezes, os conflitos se intensificam
apenas porque há muitas opiniões e é difícil integrar todas de uma só vez. A
tática aqui é incorporá-las paulatinamente.
Cabe ressaltar que a flexibilidade aqui não significa perder o foco, aceitar tudo
como normal e natural, deve-se entender todas as variáveis e tomar as decisões
que estejam em consonância com os objetivos preestabelecido no planejamento e
nos programas da organização.
Flexibilidade
Kouzes e Posner (1997, p.83) concluem que:
“a flexibilidade, porém, pode aumentar o estresse no sistema

organizacional; deve por isso ser equilibrada com extrema disciplina.
Tanto a flexibilidade quando a disciplina são essenciais se quisermos
experimentar assumir riscos”.
O líder deve conseguir associar a flexibilidade à possibilidade de que as pessoas,

inclusive ele, certamente cometerão erros, devendo ter habilidade para promover
as rápidas soluções.
Humildade
O líder não pode ter medo de ser humilde, pois as pessoas sabem identificar os
que têm conhecimento, capacidade, e, mesmo assim, continuam humildes.
O verdadeiro líder sabe que a humildade o manterá no aprendizado constante,

pois, somente quem tem a capacidade de perguntar, ouvir com atenção, assumir
seus erros, aprender com os seus erros e ensinar com paciência, pode aprender,
inclusive com as coisas mais simples.
Essas pessoas sabem que a sua capacidade não será medida pelo seu poder, pelo
medo que ele possa causar, pela coerção, pela prepotência ou pela sua arrogância,
mas sim pela sua capacidade de continuar aprendendo e ensinando, sem perder a
humildade. Líderes que aprendem com os erros podem encontrar saídas mais
rapidamente.
Covey (1994) conclui que a humildade é a mãe de todas as virtudes, pois

gera compromisso.
Humildade
Um dos exemplos mais claros sobre assumir os erros com humildade foi colhido por
Collins (2001, p. 117), que relata em seu livro Empresas feitas para vencer:
“Joe Cullman dedica cinco páginas de um dos seus livros, ao exercício de dissecar o
desastre da Seven-up.
Ele não esconde a embaraçosa verdade: foi uma decisão furada. [...] Centenas,
senão milhares, de hora/homem foram consumidas em autópsia do caso Seven-up.
No entanto, da mesma forma que eles falaram a respeito desse fracasso

estrondoso, ninguém apontou dedos para culpar ninguém.
Existe apenas uma exceção a esse modelo: Joe Cullman, de pé na frente do

espelho, aponta o dedo diretamente para si mesmo.
‘Ficou claro que esse foi outro plano de Joe Cullman que não deu certo’, escreveu
sobre si mesmo. Ele vai mais longe [...] faz questão de dar crédito, em
retrospectiva, àqueles que estavam certos, citando nominalmente os indivíduos que
foram mais previdentes que ele próprio. [...] Ele deu o tom:
‘Eu assumo a responsabilidade por essa decisão errada. Mas todos nós
assumiremos o compromisso de extrair o máximo aprendizado do preço
que pagamos pelo erro’”.
Um líder deve perceber que sempre haverá outros modos de fazer as coisas e
pensar, não deve incorrer no erro de se imaginar o dono de todas as respostas, é
preciso ser humildade para aceitar verdadeiramente a contribuição dos outros.
Humildade
Parece uma situação óbvia demais, porém o que normalmente se vê nas
organizações são chefes arrogantes e presos a modelos mentais do tipo “sempre
fiz assim, e sempre funcionou”, “deixa que sei como agir”, ou, o que é pior, aquele
que finge que ouve, mas já tem a sua decisão permeada unicamente pela sua
realidade.
Kotter (1997, p.59) expressa que “existem dois tipos de pessoas que devem ser
evitadas a qualquer custo na elaboração de uma coalizão administrativa: aqueles
cujos egos podem encher uma sala, sem deixar espaço para ninguém mais e as
chamadas “cobras”, pessoas que geram a falta de confiança capaz de destruir
qualquer trabalho em equipe”.
A falsa humildade, aquela ideia do politicamente correto, tem afetado

profundamente as organizações, gerando espaço para que as pessoas tenham uma
postura de humildade, de servir as pessoas, porém somente nas questões amenas
do dia a dia, quando confrontadas com questões amplas tendem a adotar posturas
arrogantes.
Senge (1999) comenta que muitas pessoas erradas em crer que só o líder heroico
consegue impulsionar a mudança. A adoração do líder é a forma mais segura de
construir uma organização resistente à mudança.
Além disso, os executivos sabem que muitas das iniciativas da alta gerência não só
costumam ser ineficazes, mas também com frequência, pioram as coisas.
Ter humildade para reconhecer seus erros parece a melhor solução,

inclusive para servir de exemplo para toda a equipe.
Comunicação
A comunicação sempre será uma ferramenta poderosa, e saber usá-las é valioso
demais para quem quiser liderar. A dificuldade está em discernir quando se está
utilizando-a de modo adequado e voltada para a democratização e o bem comum
ou quando se trata de impor apenas a sua verdade. É preciso que a linguagem
utilizada pelo líder seja simples e direta, que transmita o essencial e de acordo com
que as pessoas possam entender.
Kouzer e Posner (1997, p.11) concluem que “ para atrair pessoas para sua visão, os
líderes devem conhecer seus seguidores e falar a linguagem deles”.
A comunicação permeia a interação humana, o fluxo comunicativo é a base das

relações internas e externas de qualquer organização, por isso é importante ouvir
com empatia.
O grande problema são os diversos canais e fluxos de informações, visto que

apenas uma pequena parte deles se dão pelos meios formais, a grande maioria dos
processos de comunicação, tato formal como informal, como uma ferramenta
estratégica, certamente conseguirá estabelecer uma interação pautada na
confiança e na construção de um ambiente voltado para a disseminação dos
valores e significados que a organização necessita que sejam comunicados.
Kotter (1997, p.90) afirma que a comunicação envolve “simplicidade, metáforas,

analogia e exemplos, repetição, liderança através de exemplos, mão dupla, clareza
de pensamento e um pouco de coragem”.
Comunicar nunca foi uma tarefa fácil, mesmo quando há boas condições e
receptividade.
Comunicação
A maioria das pessoas não consegue entender que há uma necessidade de se
estruturar a comunicação, como uma grande teia de informações. Não adianta
apenas criar os canais, sem considerar o tratamento de todo o processo. Conseguir
expor as ideias com clareza em uma sala de reunião, uma convenção ou em
público é uma qualidade indispensável para qualquer líder que deseje conquistar
seus objetivos.
Covey (1994) relata que a comunicação eficaz e recíproca exige que se capte
conteúdo, intenção e que se use a linguagem da lógica e da emoção.
O líder, para conseguir uma comunicação eficiente, necessita criar uma teia de
informações, interpretá-los, distribui-los, disseminá-los e incorporá-los ao
conhecimento da organização.
Os canais de comunicação ajudam na difusão dessa comunicação, porém é

necessário que o líder seja capaz de ouvir e compreender os outros, o processo
envolver uma via de mão dupla.
Kouzes e Posner (1997, p.11) explicam “a liderança é um diálogo, não é um

monólogo”.
As barreiras mais comuns que impedem uma boa comunicação estão associadas às
influências das emoções, que acabam distorcendo a realidade dos fatos, o
julgamento que cada indivíduo tem sobre as ações dos outros, a realidade
percebida e os modelos mentais.
Covey (1994) comenta que é importante ouvir, em primeiro lugar, com os olhos e o
coração, e em segundo, com os ouvidos.
Comunicação
Quinn, Anderson e Finkelstein (2000, p. 195) afirmam que “a maneira como os
grupos se comunicam e o que comunicam voluntariamente é tão importante
quanto o conhecimento avançado de cada centro de excelência. No entanto, para
praticamente todos os fins, o estímulo aos interesses compartilhados, aos valores
comuns e às soluções mutuamente satisfatórias é fundamental para a alavancagem
do conhecimento nessas estruturas”.
Comunicação também está relacionada à capacidade dos líderes de saberem

escutar o que a equipe está dizendo, isso gera simpatia, empatia e cria um com
ambiente.
Escutar não significa que o líder deve fazer tudo que lhe pedem.
Mas, mostrando que realmente está ouvindo o que lhe dizem, ele conquista o
respeito das pessoas, pois demonstra a importância que ele tem pela ideia dos
outros.
Senge (1990) distingue discussão de diálogo.
Na discussão, cada um procura defender seu ponto de vista e provar que está
certo.
No diálogo, a exploração é livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma

melhor ideia. A maioria das pessoas associa o ato de comunicar sem considerar o
caminho de mão dupla e a necessidade de feedback.
As organizações não alcançam resultados desejados na maioria dos seus planos,

por razão de não dedicarem tempo suficiente e nem estruturação adequada para
comunicar seus objetivos. Muitas vezes, sequer comunicam suficientemente e,
ainda, não dão tempo para as pessoas envolvidas compreenderem e discutirem
seus pontos de vista.
Comunicação
Para Marconi e Presotto (1996), a existência da comunicação cria uma rede de
relacionamentos e papéis na qual as pessoas interagem socialmente utilizando as
verbalizações e vocalizações. Quando há comunicação, se estabelece o
desenvolvimento de uma linguagem organizacional.
A comunicação tem representado um grande problema para as organizações,

drenando dinheiro e tempo, pois, na maioria das vezes, os canais de comunicação
não atingem de forma ampla os envolvidos. Em determinado momento, isso ocorre
por interferência nos fluxos relacionados aos níveis hierárquicos, em outro
momento, porque a comunicação é uma fonte de poder.
A comunicação pode ocorrer de modo formal ou informal, porém se de estruturar

os canais para que se possa obter resultados positivos e efetivos. Os sistemas de
comunicação formais das organizações têm que envolver canais, a coesão e
preservar a integridade pessoal, fatores que só reforçam os pressupostos da
cultura organizacional.
A rede de “estruturação” da comunicação informal tem que ser utilizada nas

organizações, pois amplia as possibilidades de alcance, sempre tomando os
cuidados para que não haja a possibilidade da mesma dar suporte ao clima de
desconfiança ou fofoca.
Cabe ao líder a habilidade suficiente para operar a comunicação, como um

processo de socialização ampla e fazer uso de uma forma que possa compartilhar
significados e instituir a interatividade entre os envolvidos. Se o líder tiver essa
habilidade poderá ter muito dos seus problemas estratégicos solucionados e não
perderá tempo e se desgastará com intensos ruídos que normalmente existem nas
organizações.
Comunicação
Jan Carlzon (1994), o presidente da SAS (Scandinavian Airlines), comenta sobre a
importância da comunicação em seu livro A hora da verdade, ao preparar a
introdução de várias mudanças e a distribuição de um livreto Vamos à luta, que
ficou conhecido como livrinho vermelho aos seus 20 mil empregados.
O livro era muito simples, porém eficiente para a comunicação interna, visto que
transmitia o novo ideal da organização: convencer as pessoas de que elas podiam e
deviam assumir responsabilidades.
Integridade e confiança
A confiança e a integridade servirão de exemplo para a equipe. Um líder que
consegue estabelecer um código de confiança e integridade, para que os
envolvidos consigam perceber sua aplicação diária, conseguirá certamente
estabelecer um caminho duradouro para a construção de uma visão associada às
necessidades corporativas.
Kouzes e Posner (1997, p. 364) citam quatro objetivos morais relatados por John
Gardner: liderar o potencial humano, equilibrar as necessidades do indivíduo e da
comunidade, defender os valores fundamentais da comunidade e instalar nos
indivíduos o senso da iniciativa e da responsabilidade.
Leider (1996) comenta que a chave para a excelência em desempenho é a

integridade, que é construída pelas pequenas coisas do dia a dia que se
transformam em um padrão.
Covey (1994, p.39) define “ integridade como o valor que atribuímos a nós
mesmos. À medida que identificamos nossos valores e ativamente organizamos e
atuamos com base em prioridades, desenvolvemos a autoconsciência e a
autoestima fazendo, assumindo e mantendo promessas e compromissos
significativos”.
Toda a estrutura de confiança e integridade deve ser pautada pelo debate

franco, permitindo que as pessoas possam se manifestar livremente e
percebam a importância de ser verdadeiro.
A confiança não pode ser imposta, mas sim conquistada, por meio de exemplos
diários, enquanto a integridade é facilmente percebida pelas atitudes tomadas nas
situações rotineiras do dia a dia.
Integridade e confiança
De pouco adianta adotar uma cartilha de princípios, se eles, por exemplo, não
valem para todos.
Bennis e Nanus (1988, pp. 128, 129) argumentam que a confiança deve ser
legitimada, sendo o elo emocional que une o líder e liderados, o ingrediente básico,
que não pode ser comprado, mas sim conquistado. Para os autores a confiança
entre as partes não pode existir sem que duas condições sejam mantidas: a visão
do líder quando à organização que necessita ser clara, viável e atrativa e as
posições do líder, que são o material principal para que se confie nele.
Adizes (1998) expressa que a confiança é necessária porque assenta as bases de

um ambiente no qual todos se consideram vencedores.
Bennis (1995) explica que, para a mudança acontecer, há a necessidade de

instaurar profundamente a confiança, pois somente as pessoas com essa qualidade
e visão podem tirar as pessoas do atoleiro e colocarem-nas um uma situação
melhor. Ele comenta que, para se evitar desastres corporativos, deve-se recrutar
pessoas com escrupulosa honestidade, que consigam transmitir um sentido de
confiança e segurança para os envolvidos.
Decrane (1996) afirma que, em tempos nos quais os líderes são avaliados em
relação ao que fazem e às suas realizações, uma das medidas fundamentais são os
traços do seu caráter. É o caráter que faz o líder conquistar o respeito.
Ulrich (1996) explica que um indicador sobre a qualidade da liderança é observar a

credibilidade do líder, se as pessoas confiam, respeitam, admiram, sentem-se
emocionalmente ligadas a ele – isso indica seu nível de credibilidade. Para Steere
(1996), o grau de credibilidade corresponde a extensão que os potenciais
seguidores se permitirão influenciar.
Persistência
Os verdadeiros líderes não se deixam abater pela derrota, persistem e aprendem
com a mesma, para vencer no futuro.
Collins (2003, pp.125-127) no seu livro Empresas feitas para vencer, analisa um
bom exemplo sobre a persistência e os seus resultados, o paradoxo Stockdale:
“se refere ao almirante Jim Stockdale, militar americano de mais alta patente a
viver no campo de prisioneiro de guerra, no auge da guerra do Vietnã. Torturado
mais de vinte vezes, em oito anos consecutivos (1965-1973), Stockdale viveu a
guerra sem qualquer direito de prisioneiro, sem data para ser libertado e sem
qualquer certeza se sobreviveria para reencontrar a família. [...] Assumiu a
responsabilidade de comando e fez o que pôde para criar condições que
aumentassem o número de prisioneiros que pudessem sobreviver sem maiores
danos.
Num determinado ponto, chegou a bater em si mesmo com um tamborete e a se

cortar com uma lâmina de barbear, se ferindo de propósito, para que não pudesse
ser filmado como exemplo de “prisioneiro bem tratado”. Trocou informações de
inteligência secreta com a sua esposa por meio de cartas [...] instituiu regras que
ajudavam as pessoas a lidar com a tortura, com a comunicação interna por um
sistema de batidas. Durante um silêncio imposto pelo inimigo, os prisioneiros
usaram esfregões e panos no chão para escrever o código no pátio central,
desenhando um “nós te amamos” para Stockdale.
Persistência
Collins (2003, pp. 127-128) relata que uma conversa com Stockdale colheu a
seguinte informação sobre quem não conseguiu sair de lá:
“— Ah, isso é fácil – respondeu ele – Os otimistas.
— Os otimistas eram aqueles que diziam: ‘Estaremos fora daqui na época de Natal’.
Bem, o Natal chegava, o Natal ia embora. E na Páscoa, a mesma coisa. E eles
morriam com o coração partido”.
Stockdale comenta, nessa conversa registrada por Collins, a lição mais importante
desse episódio:
“Você não deve confundir a fé em que você vai vencer no final – que você
nunca pode se dar ao luxo de perder – com a disciplina de enfrentar a
realidade, nua e crua, de sua atual situação seja ela qual for”.
E o autor conclui sintetizando o paradoxo:
“Mantenha a fé em que você vai vencer no final, independentemente das

dificuldades, e ao mesmo tempo, enfrente a realidade nua e crua de sua
atual situação, seja ela qual for”.
Meléndez (1996) expressa que a liderança se faz com persistência, aprendendo

com o fracasso e tentando de novo, sabendo que as pessoas às vezes erras, não
punindo essas falhas eventuais, afinal punir o fracasso pode inibir a criatividade e a
iniciativa.
Intuição
A intuição foi por muito tempo desprezada no processo de tomada de decisão, por
apresentar um caráter desprovido de lógica e objetividade. Atualmente percebe-se
que a intuição pode ser utilizada como mais uma ferramenta do processo de
decisão.
Kouzes e Posner (1997, p. 121) comentam:
“Aja de acordo com a intuição, se você sentir inspiração para fazer alguma coisa,
tente fazê-la. Saia quicando a bola por aí. Você então verá se realmente acredita,
se está no caminho certo. Também verá se os outros sentem o mesmo entusiasmo
que você pela ideia”.
Para líderes, a intuição pode ser uma arma interessante quando utilizada
com parcimônia, afinal uma das tarefas do líder é decidir.
Muitas vezes mesmo provido de uma boa quantidade de informações, tomar

decisões não é uma tarefa fácil, nessa hora a intuição pode ajudar. Não podemos
entender que intuição possa ser a única forma de decidir, não é isso, porém pode
ser mais uma das possibilidades.
Erickson (2005, p.96) comenta que “líderes com consciência de si mesmos, são
realistas. Sabem para onde direcionar e por quê, e não perdem a sensibilidade de
intuir”. A contribuição da intuição, baseia-se nas impressões e nos conhecimentos
adquiridos durante toda a sua vida.
Disciplina
Disciplina não pode ser confundida com engessamento, mas se compreendida
como forma de conseguir projetar e planejar, sabendo concentrar-se nos aspectos
relevantes a consecução.
Covey (1994, p. 52) descreve a disciplina “como a habilidade de fazer e manter

promessas e honrar compromissos; é a chave do rompimento com o passado. [...]
Pessoas eficazes se organizam e se adaptam diariamente, praticam a disciplina”.
Conseguir manter a disciplina para perseguir os resultados e perceber as

mudanças, pode garantir a sobrevivência das organizações. Afinal não são muitas
as pessoas que conseguem manter a disciplina, visto que ela traz consigo uma
pressão forte.
Para que a disciplina não seja associada com radicalidade ou com o ato d não abrir
mão de nada, deve-se estabelecer os princípios, juntamente com a equipe, do que
é preponderante no processo, determinado o nível de disciplina e os seus principais
pontos estratégicos.
Collins (2001, p. 179) expressa que “disciplina não pode ser confundida com
instruções tirânicas, mas precisa estar em torno da ideia de liberdade e
responsabilidade”.
As pessoas quando se sentem envolvidas e convidadas a participar do processo de

construção de uma organização, naturalmente sabem o seu papel e o nível de
disciplina e, consequentemente, a quantidade de sacrifícios que será necessário
para se alcançar os resultados propostos.
Disciplina
Kouzes e Posner ( 1997, p.83) comentam que:
“A verdadeira liberdade resulta, primeiro, do aprendizado da disciplina, a

partir daí, deverá nortear nossas ações. Não pode ser de outra maneira”.
A linguagem está mudando, atualmente as pessoas estão se tornando responsáveis

e orientadas para trabalhar em equipe, o que reforça a necessidade de disciplina,
afinal, não basta cada um fazer a sua parte, é imprescindível que a organização
avance como um todo.
Collins (2001) comenta todas as empresas têm uma cultura e algumas empresas
têm disciplina, mas poucas têm a cultura da disciplina.
Qual a vantagem disso?
Quando se têm pessoas disciplinadas, não há necessidade de hierarquia, pois, há

uma ação disciplinada que não precisa de controles excessivos.
Liderar pelo exemplo
Líderes sabem que boas conversas podem resolver e convencer as pessoas do que
necessita ser realizado, porém, quando as pessoas veem o líder “botando mão na
massa”, elas têm certeza de que é possível sim.
Um líder antes de mandar alguém cumprir uma tarefa, deve mostrar que é capaz
de fazer o que está sendo pedido, aqui o que funciona é o exemplo.
Kouzes e Posner (1997, p.237) expressam que:
“Estabelecer um exemplo significa chegar cedo, se esforçar e estar

presente para mostrar que você se preocupa. É ser o primeiro a fazer algo
que todos os outros devem valorizar”.
Um exemplo claro pode ser observado no ambiente familiar: como os pais podem
cobrar dos seus filhos o estudo, se os filhos não veem os pais lendo, estudando,
aumentando o seu nível de conhecimento. Bons exemplos, sabem os líderes,
servem de parâmetro para os outros seguirem.
Kotter (1997, p.96) explica que:
“O comportamento da liderança por meio de exemplos tem um conceito simples:

as palavras podem ser esquecidas, mas a ação não. Os céticos tendem a não
acreditar na palavra, mas ficarão impressionados com a ação”.
Líderes que comandam por meio de exemplo têm um conjunto de valores explícitos
que servem de parâmetros para as suas decisões, sendo que essas, na maioria das
vezes são coerentes e adequadas aos termos discutidas e compartilhadas entre a
sua equipe.
Liderar pelo exemplo
Kouzes e Posner (1996) citam Charlie M. Knight, que diz que é difícil conseguir que
alguém se empolgue apenas com uma ideia.
Você deve mostrar algo de concreto.
Um exemplo interessante ocorreu na Starbucks, relatado por Schultz:
Natal era a época de maior movimento, e todos do escritório iam às lojas para
ajudar. Um certo dia, com uma das lojas abarrotadas, o próprio Schultz
(presidente) atendia os pedidos atrás do balcão, quando de repente alguém gritou:
“Ei! Aquela cara saiu correndo com alguma coisa!”.
Schultz saltou de trás do balcão e saiu correndo em perseguição ao sujeito,

gritado:
“Largue isso!”, o ladrão apavorado acabou por largar as duas cafeteiras. Então
Schultz, pego-as e voltou à loja, quando entrou, todos o aplaudiram.
Quando voltou à tarde para seu escritório notou um enorme banner que dizia:
“Estamos orgulhosos”.
O líder pode ser um exemplo para todos, que estão em busca de um caminho,
cumprindo promessas e proporcionando uma estrutura para o desenvolvimento das
relações entre as teorias e as melhores práticas. Líder que sabem utilizar o
exemplo fazem acontecer, sendo generosos na delegação de autoridade e
responsabilidade.
Aprendizado constante
A aprendizagem duradoura deve ser adquirida, possibilitando as aplicações
imediatas, úteis e contínuas que reforçam a necessidade do aprendizado constante,
para que as descobertas futuras possam continuar construindo a organização. Para
que a aprendizagem ocorra, o líder deve ter interesse genuíno no desenvolvimento
da organização e das pessoas, devendo utilizar os erros e as falhas, como fonte de
novas aprendizagens.
Kouzes e Posner (1997, pp. 72-75) exemplificam:
“que os erros e os fracassos são importantes para o sucesso. Sem essas

experiências, esses líderes não teriam conseguido realizar suas aspirações. [...] os
líderes têm de assumir riscos quando se dedicam a aprender e a conduzir a
mudança: erras, ou pior, fracassar. O fracasso, é certo, pode custar caro”.
No ambiente organizacional atual, é fácil se perder no emaranhado de

possibilidades teóricas e de ferramentas que prometem solução para todos os
males de uma empresa; cabe aos líderes conseguir estabelecer critérios sólidos
para identificar o que não passa de modismo e o que realmente pode agregar
valor.
Morgan (2002, p.112) conclui que:
“o aprendizado sempre parece envolver este tipo de paradoxo porque sempre que
tentamos fazer algo novo, os modos estabelecidos de comportamentos são
ameaçados”.
Aprendizado constante
O aprendizado é um processo que suscita o desacordo para criar o consenso. O
processo é também o que permite que a inovação venha de todas as direções e
que a inteligência evolua para níveis cada vez mais altos”.
Continuar a construir o processo de aprendizagem organizacional pode, a longo

prazo, trazer tranquilidade para os envolvidos, porém, o líder deve administrar a
sensação de caos que ocorrerá no início do processo.
Morgan (2002, p.295) explica que:
“qualquer organização que queira manter uma vantagem competitiva

precisa se conscientizar de que seus sucessos vão se tornar pontos
fracos. Precisa estar preparada para inovar de maneira que minem o
sucesso atual, para que as novas inovações possam surgir”.
Senge (1990) expressa que o trabalho está mais relacionado ao aprendizado, e as

organizações estão descobrindo a importância de despertar o empenho e a
capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os níveis funcionais.
As inovações somente podem advir do aprendizado constante e a necessidade que

ele desperta nas pessoas, então um líder deve fomentar o seu aprendizado e da
sua equipe.
Dar significado às coisas
O papel de um líder é criar significado.
Atualmente vivemos dias em que a mudança ocorre com uma intensidade e uma
velocidade nunca percebidas anteriormente. Saber como combinar na dose certa
conhecimento, informação, experiência, interpretação e reflexão nesse ambiente
caótico, somente será possível se o líder assumir o papel de dar significado as
coisas.
Schultz (1999) explica que se deve liderar com o coração, não são os lucros ou as
vendas, mas sim o compromisso e o entusiasmo que fazem as pessoas se
dedicarem.
Criar padrões e associá-los a significados compartilhados exercem influência

decisiva sobre a habilidade de organização em saber como lidar com os processos
de mudanças, os desafios, as estratégias, as ferramentas, enfim, tudo que é
imperativo para o seu desenvolvimento e crescimento.
Os líderes que falam aos corações das pessoas não precisam querer mudar o
mundo, apenas ajudar a acontecer a mudança nas pessoas ao seu redor, isso
significa agir sobre os corações delas.
Dar significado às coisas
Handy (1995) cita um seminário de uma rede de hotéis, onde ele assistiu uma
palestra realizada por um monge beneditino sobre a hospitalidade e o significado
de não discriminar ninguém. E comenta que os ensinamentos proferidos nessa
palestra foram muitos bem recebidos pelos executivos.
Quando Handy entrou no quarto desse mesmo hotel, percebeu que todos os itens
móveis estavam de algum modo preso à parede, inclusive o rolo de papel higiênico.
Quando questionou os executivos, disseram-lhe que, se não fizessem isso, os

hóspedes roubariam qualquer coisa que tivessem oportunidade.
Handy conclui que, se não conseguiam confiar um simples rolo de papel higiênico
aos hóspedes, também não conseguiriam transmitir significado com a mensagem
beneditina.
Criar significado é a busca de uma causa, e as pessoas podem certamente

dar muito de si, por essa causa, desde que entendam a finalidade e que o
esforço valerá cada nível de energia aplicado.
Capacidade para servir
Algumas organizações já perceberam que em um momento de mudanças
turbulentas e aceleradas, o líder deve desenvolver a capacidade de servir as
pessoas, reconhecendo a dignidade, respeito e o valor que todas as pessoas
merecem.
O líder deve mostrar uma preocupação genuína com o que as pessoas estão se
tornando e o seu papel na organização, independentemente da sua posição
hierárquica.
A postura do líder deve ser de agente facilitador do processo de desenvolvimento

da organização, doando boa parte do seu tempo para oferecer apoio e informação
para sua equipe.
Pollard (1996, p. 245) defende que:
“os líderes servidores são doadores, não tomadores”.
A capacidade de servir pode ser notada pela sua capacidade partilhar o poder,
delegando funções e responsabilidade para todos da sua equipe, inclusive
libertando do estabelecimento e da defesa do seu status quo. Esse pode ser um
dos fatores cruciais para tornar o ambiente organizacional mais equilibrado e
menos estressante, garantindo uma qualidade de vida para os envolvidos, visto
que, através da capacidade de servir, o líder estabelece um clima de confiança e
segurança.
Pollard (1996) expressa que essa liderança é orientada para o valor e para o
desempenho, refletindo o que é certo e o que é errado no cumprimento das
responsabilidades, tanto do líder, bem como da equipe, e que podem ser
mensuradas pelas transformações ocorridas na vida de todos.
Empatia
Os ganhos que um líder pode ter com o uso da empatia é algo comumente
discutido nas pesquisas e estudos sobre liderança, porém, a dificuldade reside na
capacidade intensa de querer realmente ver o mundo também com outros olhos,
abdicamos da tendência de queremos reduzir tudo ao seu entendimento.
Somos ensinados duramente que precisamos ter respostas para todas as questões,
muitos liderados esperam de seus liderem “respostas certas”, o que somente ajuda
a atrapalhar, ainda mais, o desenvolvimento do processo de empatia.
Goffee e Jones (2001, p.59) expressam que os verdadeiros líderes “possuem o que
chamamos de empatia sem concessões por seus funcionários. Líderes influentes
realmente sentem verdadeira empatia e se interessam verdadeiramente pelo
trabalho de seus funcionários”.
Os autores comentam que a verdadeira empatia significa se importar com o que os

liderados fazem, dando a eles o que precisam, não o que eles querem. A melhor
forma de empatia é o meio termo entre o respeito pelo indivíduo e o respeito pela
tarefa realizada. Goffee e Jones (2001) explicam que há dificuldade de conciliar
ambos, principalmente quando a empresa está lutando pela sobrevivência.
A empatia também pode ajudar a impelir os líderes para assumir riscos, afinal, as
pessoas querem alguém que verdadeiramente se importe com elas e com o seu
trabalho.
Covey (1994, p.101) enuncia que “uma atitude de empatia é extremamente

interessante porque o mantém receptivo e os outros sentem que você está
aprendendo, que você é influenciável”.
Ter empatia significa entender como as pessoas se sentem, baseada na

forma como veem o mundo.
Senso de justiça
As organizações sabem que os jogos políticos, as redes de intrigas e as coalizões
clientelistas podem afetar a moral e minar as forças para a consecução dos
resultados.
Porém, poucas são as organizações que têm procurado combater esses problemas
crônicos, a maioria aceita passivamente e até incentiva esses jogos como sendo
eficazes (já é senso comum que não é saudável, porém, ainda há quem invista na
sua eficácia).
A falta de justiça dentro das organizações gera todo um clima de

insatisfação que amplia a falta de compromissos de muitos, considerados
atingidos pelo problema.
A injustiça e a pressão fazem parte constante e natural do ambiente, portanto, são

aceitas pode medo de perder o emprego, a ponto de se acostumar com a situação,
muitas vezes, entendendo o jogo como natural.
O líder tem o papel preponderante nesse projeto de estabelecer um senso de

justiça amplo, pois, se ele consegue criar regras claras e disseminá-las a todos os
envolvidos, poderá diminuir as chances de alguém se sentir injustiçado.
O líder deve estimular um ambiente em que possa ter transparência e clareza no

que se deseja de cada indivíduo e da equipe, sobre como será a cobrança e quais
os limites, pode significar um bom caminho para minimizar as injustiças.
Senso de justiça
Covey (1994) relata que os princípios básicos da motivação enfatizam que a justiça
precisa prevalecer em relação às oportunidades e recompensas.
Morgan (2002, p.139) cita a filosofia da Matsushita Eletric Company:
“Serviço à Nação através da Indústria, Justiça, Harmonia e Cooperação,

Luta pela Melhoria, Cortesia e Humildade, Adaptação e Assimilação e
Gratidão”.
Pode-se notar que a Justiça, novamente esteve em destaque, o que só reforça a

necessidade de estimulá-la com veemência e lutar para que ela alcance todos os
cantos da organização.
Capacidade para avaliar
A avaliação é umas das tarefas mais difíceis para o líder, como conseguir
estabelecer os parâmetros para o desempenho, integrando os desafios da
organização e adequando as tarefas, os estilos de gestão, sabendo escolher as
pessoas certas, conseguindo retirar as pessoas que não se alinham aos propósitos
da organização.
Farren e Kaye (1996) enunciam que o líder necessita ser um bom avaliador,
fornecendo feedback honesto aos membros da equipe quanto ao seu desempenho,
determinando e esclarecendo os padrões e as expectativas desse desempenho.
O líder deve instaurar um ambiente em que a avaliação possa ocorrer tanto dele
para sua equipe, quando no sentido contrário, concentrando suas atenções para as
relações de desempenho e metas profissionais e as ações específicas que podem
melhorar os processos de socialização e as aspirações mútuas.
Ulrich (1996) enuncia que os líderes precisam avaliar as potencialidades e as

deficiências das pessoas, as suas próprias e as da organização. Uma
avaliação pode ajudá-los a ver o mundo como ele realmente é, e não
como gostaria que fosse.
Os líderes também devem ter uma habilidade enorme para saber escolher
seus subordinados, sabendo definir rapidamente quem realmente tem a
capacidade para formar sua equipe.
Collins (2001, p.32) expressa que o papel dos líderes das empresas pesquisadas
era “primeiro quem... depois o quê”.
Capacidade para avaliar
Na pesquisa realizada, o autor descobriu que os líderes colocaram primeiro as
pessoas certas nos lugares certos, para isso, ele comenta:
“o velho adágio ‘as pessoas são o ativo mais importante’, na verdade está
errado. Não são as pessoas o ativo mais importante, mas sim as pessoas
certas que são”.
Conclui-se que saber avaliar quem realmente a organização precisa é uma tarefa
importante e difícil, pois não se trata de simples escolha, mas quais serão os
critérios a serem utilizados e as bases que servirão para se definir esses critérios de
contratação.
.. a lt
_/
Conclusão...
Não é prudente aqui reduzir o líder a essas características ou habilidades,
tampouco concluir que basta reuni-las para que as pessoas possam se tornar
líderes, visto que o processo é muito abrangente.
O que se percebe, nas pesquisas e estudos recentes, é que líderes que apresentam
essas características ou habilidades podem alcançar melhores resultados. A
ressalva é que se deve almejar o maior entendimento e o melhor mapeamento de
toda a teia complexa que o fenômeno exige.
Lapierre (1995, p.51) define que:
“o líder se mostra e conduz. [...] A liderança é definida como a parte da

direção atribuível à própria pessoa que exerce uma autoridade, e, mais
especificamente, à projeção de dimensões profundas de sua
personalidade”.
As últimas pesquisas e estudos sobre liderança demonstram que a significância do

indivíduo isolado, como sendo o fator determinante do sucesso ou fracasso de uma
organização está cada dia mais avesso ao cenário.
McGregor (1999, p. 205) expressa que:
“dentro de uma companhia, diferentes funções exigem capacidades e

habilidades de liderança diferentes. [...] Muitas das características não
diferenciam o líder bem-sucedido dos fracassados”.
Percebe-se que fatores como cultura, o planejamento, a estrutura, a comunicação,

a aprendizagem, o poder e o controle compõem um cenário que tanto pode facilitar
ou impedir o sucesso de um líder.
Conclusão...
Essa situação não diminui a importância da liderança nas organizações, pois uma
parte do sucesso está associada ao seu processo de estruturação.
Fiedler (1967) expressa que o desempenho da liderança depende tanto da

organização como do próprio líder.
Deve-se entender a liderança como um caminho em que as qualificações

comportamentais posam melhorar a resolução de conflitos, favorecer a
crítica e o trabalho em equipe.
Esse processo deve ser concebido em um ambiente interativo, franco e

democrático.
Nesse ambiente deve-se perceber que o líder tem a função crucial a desempenhar
e que suas habilidades fundamentais podem ser desenvolvidas e aprendidas.
Agradecimento
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Paulo E. P. C. Ronchi

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A Gestor de Si nasceu da inquietação de três pessoas.

Mas quem são esses três sujeitos?

Carlos César Ronchi, Nehemias Bandeira e Paulo Eduardo P. C. Ronchi.

Mas infelizmente isso não aconteceu!

Nehemias é daqueles que possui a capacidade de magnetizar o ouvinte, seja numa

Agora meu amigo, tenho a difícil tarefa de me apresentar.

Quem sou eu?

“Progresso é mais importante que perfeição”

“O ótimo é inimigo do bom”

É Consultor, Escritor, Professor de graduação e pós-graduação e Palestrante.

Graduado em Economia, Pós-graduado em Marketing, Mestre em Administração.

Autor de diversos livros:

Narcisismo nas Organizações: o drama do individualismo no mundo do trabalho

Carlos César Ronchi

Consultor, pastor, palestrante, escritor e professor de graduação e pós-graduação.

Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Maranhão.

Autor dos livros:

Anônimos (2000), O tempo e a eternidade (2002), Alcance o seu milagre (2006), O

Nehemias Bandeira possui diversos artigos publicados em revistas nacionais e

Consultor, palestrante e professor de graduação e pós-graduação.

Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Maranhão (2010).

Possui ampla experiência profissional obtidos em 16 anos de carreira atuando no

É professor de cursos de pós-graduação na área de gestão nas disciplinas de

É imprescindível que elas sejam dinâmicas e possam detectar futuras necessidades

Ele segue a linha de raciocínio ponderando o antagonismo existente em inovar e

O líder necessita estabelecer uma estrutura para a implantação de um processo de

Motta (1999, p. xiii) expressa que “ a mudança alcança as pessoas e as

Morgan (2002, p.250) expressa a ideia de transformação utilizando-se do

Continuando sua analogia, o autor relata que o filósofo grego observava:

“tudo flui e nada permanece; tudo passa e nada continua fixo”.

Os momentos de transformações constituem potencialmente numa oportunidade

“As sociedades, em geral, os indivíduos, as famílias e as organizações em

Nas organizações, os impactos das transformações podem ser medidos por

Percebe-se uma intensa fragmentação de valores e crenças que criam um cenário

Nesse ambiente de mudanças constantes o papel do líder aparece como

2. As oportunidades de desafiar o status quo e implantar mudanças abrem a

3. As oportunidades desafiadoras fazem aflorar com frequência capacidades e

“É verdade que a cultura dá-nos nosso mundo, mas ela aprisiona-nos

Cabe ao líder o ponto determinante de poder acompanhar e administrar os níveis

As organizações bem-sucedidas administram a liderança e a formação de líderes de

A propósito de tudo o que as organizações podem fazer para a formação de líderes,

Essa necessidade constante de alcançar resultados sucessivos e cada vez em

A liderança pode significar a capacidade que alguém tem de influenciar as pessoas

Bolt (1996) expressa que o novo imperativo da liderança é o processo

A possibilidade de transformação da liderança por meio do contínuo

É comum a necessidade de incorporar na prática essas habilidades para que o líder

As pessoas esperam e contam com a iniciativa do líder.

Kouzes e Posner (1997, p. 83) relatam que

“as pessoas se inspiram naqueles que tomam iniciativa e que arriscam a

O líder, além de possuir iniciativa, também necessita estimulá-las em sua equipe,

Um importante executivo sueco pediu, via o rádio de seu jatinho, ao aproximar-se

Entretanto, quando o executivo chegou, o avião já havia partido no horário previsto

O executivo não fez nenhuma reclamação e a SAS manteve sua reputação e

A ambição é um estímulo, é aquilo que pode mudar tudo, fazer coisas se