Proyecto Integrador Modulo 5

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

CARRERA DE LICENCIATURA EN GESTIÓN DE EMPRESAS
TEMA:
Mejoramiento del Sistema de Gestión Operativa para hacerle frente a la
competencia de la pyme “Carlin” del cantón Santo Domingo de los
Tsáchilas en el año 2018
PARALELO:
“A1”
AUTORES:
CARRERA REA MARIUXI GABRIELA
LOZADA VILLACIS STALIN MAURICIO
PLUA MONTIEL JHOAN ALFREDO
PLUA MONTIEL SISY PAOLA
VERA AREVALO ARACELY NARCISA
DOCENTE:
CPA. RONALD FABIÁN ANDAGOYA ARECHÚA, M.B.A.
QUEVEDO-ECUADOR
2018-2019
i
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios por la vida que nos otorga día a día y llenarnos de
bendiciones, a nuestros familiares por ser el pilar principal que nos motiva a seguir
superándonos día a día, brindándonos siempre el apoyo necesario en el cumplimiento
de nuestros objetivos y metas.
A amigos y compañeros por su apoyo incondicional, a las personas que con sus
valiosos aportes en todo momento son de gran ayuda en el proceso de formación
personal y profesional.
A nuestro docente In. Ronald Andagoya por su orientación, enseñanza, asesoría en
este proceso y su apoyo en todo momento, los más sinceros agradecimientos.
Gabriela Carrera, Stalin Lozada, Jhoan Plua, Sisy Plua y Aracely Vera.
ii
ÍNDICE
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... ii
ÍNDICE ........................................................................................................................ iii
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. vii
ÍNDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS ........................................................................ viii
DATOS GENERALES DEL PROYECTO INTEGRADOR ........................................... ix
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... x
CAPÍTULO I ............................................................................................................. 12
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 12
1.1 Problema de la Investigación ....................................................................... 13
1.1.1 Planteamiento del Problema .................................................................. 13
1.1.2 Formulación del Problema ........................................................................ 15
1.1.3 Sistematización del Problema ................................................................... 15
1.2. Objetivos ...................................................................................................... 15
1.2.1. Objetivo General .................................................................................... 15
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................. 15
1.3 Justificación ..................................................................................................... 16
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 17
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA................................................................................ 17
2.1 Marco conceptual ......................................................................................... 18
2.1.1 Definición de Marketing .......................................................................... 18
2.1.2 Branding ................................................................................................. 19
2.1.3 Sistemas de Gestión de Relaciones con Clientes en las Empresas ...... 21
2.1.4 Fuerza de ventas.................................................................................... 23
2.1.5 Modelo de negocio ................................................................................. 24
2.1.6 Modelo de Venta .................................................................................... 26
2.1.7 Planeación y Gestión de ventas ............................................................. 27
2.1.8 Estrategia de Ventas .............................................................................. 28
2.1.9 El gerente de ventas: un agente de cambio ........................................... 30
2.1.10 Canales de comercialización .................................................................. 30
2.1.11 Estrategias de canales de comercialización ........................................... 34
iii
2.1.12 Grado de cobertura del canal de distribución ......................................... 34
2.1.13 Grado de control del canal de distribución ............................................. 35
2.1.14 Grado de cooperación del canal de distribución ..................................... 36
2.1.15 Criterios de la estrategia de canales ...................................................... 37
2.1.16 Procesos de ventas ................................................................................ 38
2.2 Marco referencial ......................................................................................... 38
CAPÍTULO III ............................................................................................................ 43
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 43
3.1 Localización ..................................................................................................... 44
3.2 Tipo de Investigación ....................................................................................... 45
3.2.1 Investigación Cuantitativa ......................................................................... 45
3.2.2 Investigación Cualitativa ............................................................................ 45
3.2.3 Investigación Documental ......................................................................... 45
3.2.4 Investigación de Campo ............................................................................ 46
3.3 Métodos de Investigación ................................................................................ 46
3.3.1. Método analítico. ...................................................................................... 46
3.3.2 Método deductivo ...................................................................................... 46
3.3.3. Método inductivo ...................................................................................... 46
3.4 Fuentes de recopilación de información .......................................................... 47
3.4.1 Fuentes Primarias ..................................................................................... 47
3.4.2 Fuentes Secundarias ................................................................................ 47
3.5 Diseño de la Investigación ............................................................................... 47
3.6 Instrumentos de Investigación ......................................................................... 48
3.6.1 Encuesta. .................................................................................................. 48
3.6.1 Entrevista. ................................................................................................. 49
3.6.2 Observación. ............................................................................................. 49
3.7 Tratamiento de Datos ...................................................................................... 49
3.8 Recursos Humanos y Materiales ..................................................................... 50
CAPÍTULO IV ............................................................................................................ 52
RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................................................................................. 52
4.1 Situación interna de la pyme CARLÍN mediante un análisis de gestión
operativa. ............................................................................................................... 53
4.1.1 Análisis de la entrevista aplicada a los empleados. .................................. 53
iv
4.1.2 Análisis de las respuestas de entrevista. .................................................. 65
4.2 Necesidades de una gestión organizacional para la pyme CARLÍN. ........... 71
4.2.1. Misión ....................................................................................................... 72
4.2.2. Visión. ...................................................................................................... 73
4.2.3. Valores corporativos. ................................................................................ 74
4.2.4. Código de Ética. ....................................................................................... 74
4.2.5 Identificación de puestos y funciones ........................................................ 74
4.2.6 Reglamento Interno ................................................................................... 75
4.2.7 Gestión de compras e inventarios. ............................................................ 75
4.2.8 Políticas de manejo de talento humano. ................................................... 76
4.2.9 Diseño de la gestión financiera. ................................................................ 76
4.3 Implementación de un modelo de gestión de calidad en la pyme “CARLÍN”.76
4.3.1 Misión Propuesta....................................................................................... 77
4.3.2 Visión Propuesta ....................................................................................... 78
4.3.3 Valores corporativos a implantar en “Calzado Carlín” ............................... 78
4.3.4 Código de ética propuesto para “Calzado CARLÍN! .................................. 79
4.3.5. Organigrama propuesto ........................................................................... 83
4.3.6. Manual de funciones propuesto para Calzado “Carlín”. ........................... 83
4.3.7 Reglamento interno ................................................................................... 88
4.3.8. Proceso de ventas.................................................................................... 90
4.3.9. Proceso de compras ................................................................................ 91
4.3.10. Proceso de Nomina ................................................................................ 94
4.3.11. Gestión Financiera ................................................................................. 96
4.3.5. Políticas y prácticas de personal (proceso de contratación) .................... 98
4.3.13 Programa de capacitaciones para el personal de ventas ...................... 100
4.3.14 Manejo de inventarios ........................................................................... 101
4.4 Costo de la implementación de un modelo de gestión operativa ................... 103
4.4.1 Manual de funciones y código de ética. .................................................. 103
4.4.2 Reglamento Interno. ................................................................................ 104
4.4.1 Capacitaciones de talento humano ......................................................... 104
4.5 Discusión ....................................................................................................... 106
CAPÍTULO V ........................................................................................................... 108
v
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 108
5.1 Conclusiones ................................................................................................. 109
5.2 Recomendaciones ......................................................................................... 110
CAPÍTULO VI .......................................................................................................... 111
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 111
CAPÍTULO VII ......................................................................................................... 114
ANEXOS ................................................................................................................. 114
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Recursos humanos. .................................................................................... 50

Tabla 2. Recursos físicos y materiales. .................................................................... 51
Tabla 3 Resultado pregunta 1 ................................................................................... 53
Tabla 4. Resultado pregunta 2 .................................................................................. 55
Tabla 10. Resultado pregunta 8 ................................................................................ 62
Tabla 11. Resultado pregunta 9 ................................................................................ 63
Tabla 12. Resultado pregunta 10 .............................................................................. 64
Tabla 13. Plan operativo contable "Carlín"................................................................ 97
Tabla 14. Temas a capacitar................................................................................... 100
Tabla 15. Programa de capacitación ...................................................................... 101
Tabla 16. Costo de implementación de manual de funciones ................................. 103
Tabla 17. Costo de implementación de código de ética. ......................................... 103
Tabla 18. Costo de implementación de reglamento interno .................................... 104
Tabla 19. Costo de capacitación de personal de ventas ......................................... 105
Tabla 20. Costo de capacitación de personal administrativo. ................................. 105
Tabla 21. Costo total de implementación de modelo operativo............................... 105
vii
ÍNDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS
Gráfico 1. Resultado pregunta 1............................................................................... 54

Gráfico 10. Resultado pregunta 10........................................................................... 64
Figura 1. Organigrama propuesto............................................................................. 83
Figura 2. Proceso de ventas ..................................................................................... 91
Figura 3. Proceso de compras.................................................................................. 93
Figura 4.Proceso de nómina..................................................................................... 95
Figura 5. Gestión financiera...................................................................................... 96
Figura 6. Kárdex propuesto .................................................................................... 102
viii
DATOS GENERALES DEL PROYECTO INTEGRADOR
Título de proyecto integrador:

Mejoramiento del Sistema de Gestión Operativa para hacerle frente a la competencia
de la pyme “Carlin” del cantón Santo Domingo de los Tsáchilas en el año 2018
Integrantes:
Gabriela Carrera, Stalin Lozada, Jhoan Plúa, Sisy Plúa y Aracely Vera.
Coordinador de proyecto:
Lic. Ronald Andagoya CPA.
Asignaturas del proyecto integrador:
Gerencia, Presupuesto Empresarial e Investigación Operativa de Mercados.
Localización:
Provincia de Santo Domingo los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo
Sector: Comercial
Tipo de proyecto: Investigativo bibliográfico.
ix
INTRODUCCIÓN
En un mundo tan globalizado en el que vivimos donde cada día surgen nuevos
emprendedores en diferentes países cuyos objetivos son promover la generación de
ganancias, crear nuevas fuentes de empleo, competir en un mercado cada vez más
complicado, dónde los nuevos productos o servicios que ofrecen las PYMES deben
ser más llamativos al consumidor y ofrecer a su vez una excelente calidad, pero para
con los diferentes objetivos que fijan las organizaciones es necesario que la gestión
operativa de las organizaciones ya sean pequeñas o grandes, sea llevada de manera
correcta en todos sus procesos, para obtener mejores resultados en determinado
periodo de tiempo.
En el panorama actual en el que vivimos a través de los años se ha experimentado
un gran crecimiento de pequeñas y medianas empresas en el Ecuador, ya que éstas
son producto del emprendimiento privado iniciado con un capital que es capaz de
rendir ganancias, mejorando la calidad de vida de las familias involucradas,
dinamizando la economía a través de la generación de diferentes plazas de empleo,
aumentando la competitividad en el mercado y diversificándolo ofreciendo mejores
productos y servicios hacia los consumidores.
En el cantón Santo Domingo de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas la
influencia que tienen las pequeñas y medianas empresas se ha visto opacada por
grandes empresas que se han asentado en la zona siendo estas muy difícil de competir
tanto por el volumen de ventas y la cantidad de personal que las grandes empresas
ocupan, por lo cual las PYMES para poder competir con las grandes corporaciones se
x
han visto en la necesidad de realizar una mejor gestión dentro de todos sus
procedimientos con el fin de optimizar costos y generar mayores ingresos y
manteniendo el mismo grado de satisfacción hacia sus clientes.
“CARLIN” es una microempresa en la cual su principal actividad es la
comercialización de calzado para dama, caballeros y niños , para lo cual dentro de la
presente investigación se han establecido diferentes objetivos se deben conocer todos
los procesos necesarios para realizar una correcta gestión gerencial para que de esta
manera puedan contar con un procedimiento de calidad en todas sus etapas desde el
área administrativa hasta el área de ventas logrando una satisfacción total para el
cliente y lograr un crecimiento en la organización.
En la presente investigación se estudiará la problemática que afecta a “CARLIN”
para establecerse como empresa líder a través de un diagnostico a todos procesos
que se deben ejecutar dentro la organización y poder brindar soluciones prácticas
basándose en fuentes bibliográficas y en la información obtenida una vez concluida la
investigación.
xi
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
12
1.1 Problema de la Investigación
1.1.1 Planteamiento del Problema
El presente proyecto tiene como objeto de estudio la microempresa “CARLIN” en el
cantón Santo Domingo el cual no cuenta con los procedimientos necesarios para
establecerse como una microempresa, con lo cual quiere decir que no se ha establecido
el costo de una gestión operativa de calidad dentro de la organización, que permita
optimizar los recursos que son limitados, minimizando costos y maximizar mejores
ingresos en un determinado periodo de tiempo.
1.1.1.1 Diagnóstico
Para conocer la situación de la microempresa se procede a elaborar una matriz FODA
estableciendo un punto de partida en la gestión operativa.
FORTALEZAS:
 La microempresa cuenta con años de experiencia en el mercado.
 La empresa ofrece productos de calidad y de renombre en el área de venta de
calzado.
 La microempresa cuenta con el capital necesario para realizar inversiones.
 El personal que labora en la microempresa tiene antigüedad en el área de
servicio ofreciendo confianza a la organización.
OPORTUNIDADES:
 Los clientes reconocen y se identifican con el nombre corporativo “CARLIN”
13
 La microempresa mantiene precios competitivos en el mercado.
 Captación de nuevos proveedores ofreciendo mayor variedad a su clientela.
 La microempresa cuenta con posicionamiento del mercado que participa.
DEBILIDADES:
 Personal no capacitado de manera adecuado para ejercer sus funciones.
 Falta de planificación en el área presupuestal.
 Altos costos de ventas.
 Carencia de compromiso hacia el cliente en el área de garantías de producto.
AMENAZAS:
 Surgimiento de nuevas tiendas de calzado.
 Impuestos y aranceles que impone el Estado.
 Los proveedores no se comprometen en ofrecer calidad en sus productos.
1.1.1.2 Pronóstico
La gestión en los procesos operativos dentro el emprendimiento determinarán el éxito
o fracaso en la organización por cuál la gestión que se vaya a realizar debe ser planificada
de forma eficiente, de esta manera evitando que la organización genere pérdidas a lo
largo de sus operaciones y que pueda crecer incrementando sus clientes y la calidad de
sus productos.
14
1.1.2 Formulación del Problema
¿Cómo mejorar el sistema de gestión operativa para hacerle frente a la competencia
de la PYME “CARLIN” en la ciudad de Santo Domingo en el año 2018?
1.1.3 Sistematización del Problema
 ¿Cuál será la situación interna de la pyme “CARLÍN” del cantón Santo Domingo en
el año 2018?
 ¿Cuál será el enfoque de las necesidades de la gestión organizacional en la pyme
“CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018?
 ¿Cuál será el modelo de gestión de calidad que se debe aplicar en el área operativa
de la pyme “CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018?
 ¿Cuánto es el costo de la implementación de un modelo de gestión aplicada a la
pyme “CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Mejorar el sistema de gestión operativa para hacerle frente a la competencia de la pyme
CARLIN en la ciudad de Santo Domingo en el año 2018.
1.2.2. Objetivos específicos
 Conocer la situación interna de la PYME “CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el
año 2018 mediante un análisis de gestión operativa.
15
 Enfocar las necesidades de una gestión operativa organizacional en la pyme
“CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018.
 Aplicar un modelo de gestión de calidad en la pyme “CARLÍN” del cantón Santo
Domingo en el año 2018.
 Determinar el costo de la implementación de un modelo de gestión operativa en la
pyme “CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018
1.3 Justificación
La presente investigación está orientada hacia el análisis de la gestión operativa
aplicada a la microempresa CARLIN, conociendo si sus procedimientos son los correctos
en todas sus áreas, además determinar si existe alguna estrategia aplicada a la
organización y si ésta, es la más adecuada a su entorno con todas sus variables que
componen el diseño de la organización para alcanzar sus objetivos.
La presente investigación también permitirá conocer la estructura organizacional y las
funciones de cada de uno de sus colaboradores para lograr una optimización de recursos
orientado hacia una productividad óptima dentro de la organización, siendo la
microempresa la beneficiada de este estudio.
16
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
17
2.1 Marco conceptual
2.1.1 Definición de Marketing
Marketing es una orientación (filosofía, o sistema de pensamiento) de la dirección de
la empresa que sostiene que la clave para alcanzar las metas (objetivos) de la
organización reside en averiguar las necesidades y deseos del mercado objetivo
(dimensión análisis) y en adaptarse para diseñar la oferta (dimensión acción ) deseada
por el mercado , mejor y más eficiente que la competencia. (Vallet et al., 2015)
Marketing estratégico vs marketing operativo
Para entender bien el proceso de marketing en la empresa, se han de conocer las
actividades que se realizan tanto en la dimensión de análisis como en la dimensión de
acción. Por ello, en este apartado se explicara en primer lugar la naturaleza del marketing
estratégico, a continuación del marketing operativo, para terminar con las similitudes y
diferencias que existen entre ambos conceptos. (Vallet et al., 2015)
Dimensión análisis: naturaleza del marketing estratégico.
Para Munuera y Rodriguez (1998) se define marketing estratégico como la
metodología de análisis que pretende el conocimiento de las necesidades de los
consumidores y la estimación del potencial de la empresa y de la competencia para
alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a esta. Esta
definición incluye cuatro cuestiones que la empresa debe responder. (Vallet et al., 2015)
 ¿Cuáles son las necesidades y deseos de los compradores? Para responder esta
cuestión la empresa debe realizar un análisis estratégico del mercado.
18
 ¿Cómo lo está haciendo la competencia? La empresa debe conocer el grado de
rivalidad que existe en los distintos niveles de mercado.
 ¿Cuál es el potencial de la empresa? La empresa debe hacer un análisis de sus
recursos y de sus capacidades para ver si es capaz de aprovechar las distintas
oportunidades que está identificado en su entorno.
 ¿Qué podemos hacer mejor que la competencia para conseguir la ventaja
competitiva? Para conseguir una ventaja competitiva, la empresa deberá fijar sus
objetivos de marketing y elegir un conjunto de estrategias para alcanzarlos.
Dimensión análisis: naturaleza del marketing operativo.
El marketing operativo es un proceso orientado a la acción que se extiende sobre un
horizonte de planificación a corto y medio plazo. Según Lambin et al. (2009), es el brazo
comercial de la empresa. El marketing operativo desciende al plano de la acción
(dimensión acción) para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias. Las tres
tareas principales del marketing operativo son la elaboración del plan de marketing, la
organización y ejecución de las tareas de marketing para llevar a buen puerto el plan de
marketing y las actividades de control para verificar si se están obteniendo los objetivos
propuestos. (Vallet et al., 2015)
2.1.2 Branding
En definitiva, el branding o la creación de una marca es un proceso integrativo , que
busca construir marcas poderosas ; es decir marcas ampliamente conocidas , asociadas
a elementos positivos , deseadas y compradas por una base amplia de consumidores.
Esto incluye la definición de la identidad o imagen que se quiere tener en un mercado,
19
su diseño gráfico y la puesta en escena de la marca frente a determinados públicos, de
manera que tome relevancia y, además, rentabilidad a través de todos los procesos de
compra y recompra de la misma. (Hoyo Ballesteros, 2016)
Importancia de la marca
Según manifiesta (Díaz Videla, 2009) “Uno de los principales elementos que
caracteriza a la sociedad contemporánea es el consumo entendido como el espacio
cultural donde se producen los actos que distinguen, identifican y diferencian a los grupos
sociales” (Hoyo Ballesteros, 2016)
Definición de marca
En su definición (Seetharaman, Mohd y Gunalan, 2001) expresan que “La marca en
su definición más elemental, puede considerarse como un nombre o símbolo asociado a
atributos tangibles y emocionales, cuya función principal es identificar a los productos o
servicios de una empresa y diferenciarlos de la competencia” (Hoyo Ballesteros, 2016)
Ventajas de la marca
Al respecto (Caldwell, y Freire, 2004) señala que “La marca ha tomado tanta
importancia que hoy en día puede ser, inclusive, más importante que el producto mismo,
tiene beneficios diversos que se pueden ver en dos vías: el consumidor la utiliza para
auto expresarse y autodefinirse; además le brinda información y le da confianza acerca
del producto y de su fabricante, le ahorra tiempo y le produce satisfacción al poder
adquirir aquellas marcas que desea. (Hoyo Ballesteros, 2016)
Clasificación de las marcas
20
 Marca corporativa
 Marca de producto
 Marcas privadas (marca de distribuidor)
 Marca colectiva
2.1.3 Sistemas de Gestión de Relaciones con Clientes en las Empresas
El verdadero negocio de toda empresa no es tanto hacer clientes como saber
mantenerlos y maximizar su rentabilidad. La gestión del cliente como activo fundamental
de la empresa ha exigido un cambio profundo en las estrategias de marketing, que han
pasado de estar dirigidas a la transacción a orientarse hacia la relación y permanencia.
(Ortiz, 2010)
El C.R.M (Customer Relationship Management) hace referencia tanto a la estrategia
de negocio, enfocada a seleccionar y gestionar una relación con los mejores clientes para
optimizar su valor a largo plazo, como las aplicaciones completas de software informático
necesarias para procesar la información de esos clientes y desarrollar esa relación.
(Ortiz, 2010)
El éxito en las relaciones de satisfacción y fidelización con los clientes cuneta con tres
puntos clave:
Desarrollar la visión de C.R.M de la empresa:
El C.R.M requiere establecer una estrategia de fidelización de toda la organización.
El C.R.M no es una tecnología, es una estrategia empresarial:
21
Las estrategias básicas para que los negocios centrados en los clientes alcancen en
el éxito, incluyen profundizar las relaciones con sus clientes, reducir los gastos de canal
de suministro que crean barreras y reafirmar la marca
Estar centrado en los clientes es un proceso continuo:
La pequeña y mediana empresa, dispone de una capacidad de adaptación al cambio
y es su principal arma para hacerle la competencia a los grandes negocios. Su estrategia
C.R.M y la tecnología que admite deberían ser flexibles y adaptables a las condiciones
cambiantes
Peligros del C.R.M:
Se implantan soluciones que no aportan nada a la proposición de la empresa y se
delega en los directores de informática su diseño e implementación, cuando lo
conveniente sería que estos trabajan con los responsables de marketing y ventas. (Ortiz,
2010)
 muchas empresas intentan implantar un C.M.R sin tener suficientemente en
cuenta los cambios que deben introducir en su organización.
 otras empresas piensan que cuanto más tecnología mejor.
 Finalmente, muchas empresas intentan abrumar a sus clientes, en lugar de
informarles, atraerles y convencerles.
La experiencia de muchas empresas han demostrado que la satisfacción de los
clientes no conlleva necesariamente su lealtad: no tiñen porque ser justos y equitativos
ni continuar con una compañía por el hecho de recibir un buen servicio. (Ortiz, 2010)
Fidelización a largo plazo
22
La base de datos del C.R.M permitirá comparar las ofertas y las comunicaciones con
las necesidades de cada individuo y con la etapa en la que se encuentra la relación con
ese individuo. (Ortiz, 2010)
A medida que el cliente pasa de una primera compra, en su mente está configurando
una relación y aumentan sus expectativas con respecto al nivel de relación que esperan
obtener y el conocimiento por parte de la empresa que les está vendiendo el producto.
(Ortiz, 2010)
2.1.4 Fuerza de ventas
La fuerza de ventas en una empresa consiste en el conjunto de los recursos materiales
y humanos que están enfocados únicamente a funciones relacionadas con ella. La
dirección de ventas es el área admirativa que se encarga de gestionar y organizar dichos
recursos. (Jimenez Martinez, 2014)
La fuerza de ventas es el personal propio o externo de la organización empresarial
cuyo principal objetivo es la comercialización de sus productos o servicios por unos
criterios que previamente ha definido la empresa, tales como zona geográfica, tipos de
productos, o tipos de clientes . (Jimenez Martinez, 2014)
Por ello la dirección de ventas está dedicada a:
 Especificar y establecer de una manera estratégica los objetivos y la función fuerza
de ventas.
 Elaborar el plan de ventas, introducirlo e implantarlo.
 Elegir y seleccionar a los vendedores dl equipo.
23
 Darles formación, incentivar y adoptar todas las medidas que hagan falta para
poder llevar a cabo todos los objetivos propuestos.
2.1.5 Modelo de negocio
Lo que se necesita para emprender no es solo una idea de negocio, sino un modelo
de negocio.
La idea es lo que se le ocurre a una persona; el modelo es una representación de todo
lo que implica esa idea: ¿a quién se lo va vender?, ¿Qué es lo que va a vender?, ¿Cómo
va a hacerlo?, ¿con quién va a trabajar?, ¿Qué tiene que hacer, como va a cobrar?
(Schnarch Kirberg, 2016)
Al respecto (Osterwalder, Pigneur, 2011) afirma que “modelo de negocio describe la
formula con la que una organización crea, entrega y captura valor.” (Schnarch Kirberg,
2016)
Como crea valor: un producto, servicio o combinación de ambos es en sí mismo un
intento de crear valor para alguien que lo necesita y que, por ello, está dispuesto a
pagarlo.
Como entrega el valor creado: vincular los productos o servicios con los mercados de
destino es un eslabón que ha ido creciendo en relevancia hasta llegar a ser hoy
determinante para el éxito de cualquier negocio.
Como capturar beneficios por el valor creado: una empresa se diferencia de cualquier
otro tipo de organización porque debe producir beneficios económicos.
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Los modelos de negocios son muy importantes, no solo para la planificación de los
detalles, sino, para la búsqueda de financiamiento: los bancos y otros prestamistas
requieren de un modelo de negocio detallado y hacen muchas de sus decisiones de
préstamos en función de su calidad. (Schnarch Kirberg, 2016)
Existen muchas guías o patrones para su elaboración. (Soyestrepeneur, 2010)
establece que una posibilidad es respondiendo una serie de preguntas claves: (Schnarch
Kirberg, 2016)
Proposición de valor. Es el valor que tu negocio le proveerá a sus clientes: ¿Qué
problema o necesidad del cliente tratara de atender mi negocio?
Mercado objetivo. Para definir al público que te diriges debes preguntarte: ¿Quiénes
son los clientes a los que mi negocio les servirá?
Cadena de valor. Es en la forma en que se organiza tu negocio para proveer el
producto o servicio. Para establecerlo, pregúntate: ¿Qué pasos o sistemas es necesario
establecer para que el negocio funcione?, ¿Cómo se organizara cada parte para una
administración eficiente?
Estructura de costes y ganancias objetivas. Se deben establecer las fuentes de
ingreso del negocio y la contribución que cada fuente hace a las cifras del total de las
ganancias.
Red de valor. Aquí se define la cantidad de dinero que necesitas para lanzar el negocio
y cuanto capital de trabajo necesitas para mantenerlo en operación.
25
Ventaja competitiva. Es la característica de tu producto o servicio que proporcionara
como ventaja competitiva, comparada con lo que ofrece la competencia.
2.1.6 Modelo de Venta
Los modelos de venta son la parte más importante por dominar para vender productos
y servicios, por lo que primero debemos definir que son. (Torres Morales, 2014)
El diccionario Pequeño Larousse ilustrado menciona que el término bien del italiano
Modello, que es un objeto que se reproduce al imitarlo; también es la forma de hacer las
cosas. Por tanto, un modelo de ventas es la forma específica de como vendemos al
cliente. (Torres Morales, 2014)
Los métodos o modelos más conocidos que se han desarrollado y son enseñados por
los instructores de ventas se indican a continuación.
En ventas solo existen seis áreas que necesitan la atención del vendedor y que están
incluidas en los modelos de ventas, estas son:
1. Búsqueda de prospectos
2. Entrevistas y presentaciones de ventas
3. Servicio
4. Viajes
5. Administración
6. Superación personal
26
2.1.7 Planeación y Gestión de ventas
El plan de ventas debe tener como mínimo los siguientes ítems: objetivos de la
empresa, tendencias de la empresa, portafolio de productos y servicios, pronóstico de
ventas, publicidad y promoción y sistemas de distribución, sistemas de clasificaciones,
premios, rankings mensuales, la filosofía de trabajo, los niveles de desempeño con sus
premios y bonificaciones y las diferentes acciones a llevar a cabo por los vendedores.
(Prieto Herrera, 2008)
También y para enriquecer el plan de ventas se debe hacer un análisis interno y
externo que nos define el estudio del ambiente del mercado y de la competencia. (Prieto
Herrera, 2008)
Pronostico de ventas
Uno de los componentes más importantes del plan de ventas es el pronóstico de
ventas, el cual permite analizar las demandas o los consumidores para estimar la venta
de un producto o servicio en un periodo determinado y con un plan de mercadeo
específico. (Prieto Herrera, 2008)
El pronóstico de ventas permite conocer de manera anticipada cuáles serán los
resultados económicos, determinar inventarios , establecer programas de producción si
somos fabricant4es , planear las compras de materias primas e insumos, medir el
desempeño de la fuerza de ventas , establecer el sistema de remuneración e incentivos
y saber dónde estamos y donde podemos llegar. (Prieto Herrera, 2008)
Los pasos para proyectar la demanda o pronosticar las ventas son:
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1. Definir, reunir y analizar datos sobre consumo existente y su evolución durante un
periodo determinado.
2. Clasificar los datos de consumo por sectores de mercado.
3. Identificar los factores determinantes de la demanda y su influencia en la misma.
4. Pronosticar la demanda según el método elegido por la compañía.
Presupuesto de ventas.
El presupuesto es el cálculo monetario del plan de ventas en sus ingresos (ventas),
gastos de ventas(fijos, semifijos y variables) y beneficios (ingresos-egresos), definido
para un periodo de tiempo anual desglosado generalmente por semanas, meses,
trimestres y semestres ; tratando de optimizar los costos y mejorar la contribución a la
rentabilidad y eficacia de las ventas. (Prieto Herrera, 2008)
Programa de ventas
Una vez establecido el plan de ventas, las políticas de ventas, los pronósticos de
ventas, el gerente de ventas debe discriminar los objetivos, estrategias y cifras concretas
en pasos o etapas de fácil manejo por parte del personal a su cargo en documentos
llamados Programas de Ventas que son tácticas para el logro de la misión de su a rea.
(Prieto Herrera, 2008)
2.1.8 Estrategia de Ventas
Vender un producto es un proceso que varía según las condiciones, tipos de producto,
tiempo, lugar y clase de consumidores y empresarios. Sin embargo un esquema básico
de ventas toma en cuenta 10 pasos. (Pedraza Rendon, 2014)
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1. Pre-entrevista telefónica
2. Entrevista comercia: presentación y apertura
3. Investigación y conocimiento de las necesidades y/o expectativas del cliente
4. Presentación del producto/servicio en función de sus características y beneficios
5. Responder dudas, objeciones y excusas del cliente
6. Intentar cierres parciales
7. Atender las señales de interés de compra
8. Cierre final
9. Solicitud de referidos
10. Atención y servicio postventa
En el transcurso de los 10 pasos, la negociación es parte fundamental para completar
el proceso y se trata de ambas partes queden satisfechas, para lo cual, el negocio diseña
las estrategias de venta adecuadas con los objetivos de la empresa y del comprador,
entre las más importantes se tiene: (Pedraza Rendon, 2014)
 Periodo de recuperación de facturas por cobrar por la venta de productos.
 Devolución y reembolso por devoluciones.
 Grado de garantía del producto vendido
 Establecimiento de normas de venta
 Control, evaluación y seguimiento de ventas
 Estimación de las ventas con base de la segmentación del mercado meta y sui
tamaño del posicionamiento del producto y de la mezcle de mercadotecnia
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2.1.9 El gerente de ventas: un agente de cambio
La capacidad visionaria de los gerentes de ventas está directamente relacionada con
su nivel de madurez y su habilidad para transformar el mundo. (Prieto Herrera, 2008)
El gerente de ventas debido a los cambios acelerados de la economía y el mercado
tienen que asumir mayores responsabilidades dentro de las cuales tenemos: modernizar
la gerencia a su cargo, investigación del mercado, análisis del consumidor, obtener más
utilidades, mejores relaciones con los intermediarios, selección técnica de su personal y
la motivación permanente de sus asesores comerciales (Prieto Herrera, 2008).
El gerente de venta moderno es más que el primer vendedor de la compañía, es un
coordinador capaz de organizar un programa de mercadeo en sinergia con el área de
producción y finanzas, con un talento especial y una visión mayor que el resto de sus
compañeros de acción. Debe además tener criterio. Iniciativa, honradez, energía,
decisión, estabilidad emocional, sentido de la justicia y mucho valor para poder manejar
a la gente superior: los vendedores. (Prieto Herrera, 2008)
2.1.10 Canales de comercialización
Es el conjunto de circuitos a través de los cuales se establece la relación entre producción
y consumo, a efectos de hacer disponibles los bienes para los consumidores, mediante
la articulación de los distintos flujos de comercialización: de bienes, informativos,
financieros
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Los canales de comercialización son:
 Representantes intermediarios o franquicias
Se trabaja en base a modelos de gestión que deben ser desarrollados de acuerdo a un
plan de trabajo específico. Aquí no se venden productos, se venden ideas (Fernandez
Sanchez , 2011).
 Distribuidores mayoristas
Se debe buscar siempre el Mix más exacto posible para encontrar la mayor rentabilidad.
Altos montos en inversión, fuertes barreras de entrada. Negocio muy atractivo en
cualquier industria si el inversionista está capacitado para desarrollar el esquema
(Fernandez Sanchez , 2011).
 Venta Directa
Todo el esquema depende de una fuerte y organizada estructura empresarial. Altos
costos fijos, necesitan mucho de conocer el mercado en que se desarrollan y ser
competitivos en salarios para mantener el talento humano. Permite en base al control de
la productividad garantizar un nivel de ventas (Fernandez Sanchez , 2011).
 Distribuidores Mayoristas
Se trabaja manuales de gestión, políticas de calidad. Se debe cuidar la no proliferación,
es importante para masificar la presencia y disponibilidad del producto. Te acerca al canal
final y al cliente específico. Esquema muy usado por los importadores de productos para
introducirse al mercado y tener ventas crecientes (Fernandez Sanchez , 2011).
31
 Call Center
Modelo de gestión basado en el alto estándar de calidad, se busca siempre sacarle el
máximo de la productividad. Los costos de operación siempre se reducen. Siempre que
la llamada sea grabada se puede auditar la gestión (Fernandez Sanchez , 2011).
 Retails
Se trata de una pelea por una parte del mercado, se usa mucho el buen nombre (fama o
nivel de recordación) y respaldo de la cadena de comercialización. Se logra mucha
presencia y disponibilidad para el usuario final. Bajos costos de operación para el
fabricante. La relación se debe cuidar ya que es muy sensible (Fernandez Sanchez ,
2011).
 Social cites
Emergente que nació como forma de hacerse presente en los lugares donde el cliente
quiere. Luego fue usado para dar servicio al cliente, entregar servicios de valor agregado
y dar atención a reclamos. Cada vez más veremos que por estos medios electrónicos-
tecnológicos a las empresas comercializando sus servicios con bajísimos costos
(Fernandez Sanchez , 2011).
 Web
Es un canal de ventas que todos los días se populariza, se están eliminando las barreras
de restricción. Ya no es necesario una Pay Pal, puedes pagar por transferencias,
depósitos, en cheque, contra entrega, etc. Amazon en USA y Mercado Libre en
Latinoamérica son los más populares (Fernandez Sanchez , 2011)
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 Referidos
Se trabaja con el marketing boca a boca creando una cadena de referencia positiva, es
muy sensible el trato con el cliente, se trabaja fuerte en retención. La fidelización a los
clientes es la clave, al cliente actual se lo premia por traer referidos y eso afirma a la
empresa en ese entorno
 Licitaciones
Es un proceso de compra y venta en el que el cliente califica a sus proveedores y luego
se llama a concurso para conocer la propuesta que más conviene al comprador. Usada
en industrias como: farmacéutica, alimentos, provisiones para entidades públicas, entre
otras (Fernandez Sanchez , 2011).
 Venta publica o por catalogo
Poco nivel de capacitación y control, es importante mantener la calidad del producto para
que los clientes permanezcan dentro del círculo. Muchas veces no se vende sino se
toman pedidos, ejemplo las ventas con revista que se hacen circular para que el
interesado escoja su compra (Fernandez Sanchez , 2011).
 Sell all
Se requiere de un alto compromiso empresarial, gran satisfacción de los empleados con
la empresa, las compensaciones son de acuerdo a los esfuerzos. Todos son parte de un
equipo. Cada empleado de la empresa se convierte en un vendedor, nada tiene que ver
el área en que se desenvuelva. Alto nivel de comunicación efectiva (Fernandez Sanchez
, 2011).
33
2.1.11 Estrategias de canales de comercialización
Para generar un canal de distribución apropiado, y estratégicamente adecuado
al producto y al cliente, se requiere tener en cuenta 3 variables de decisión principales:
grado de cobertura del canal de distribución, el grado de control del canal de distribución,
y el grado de cooperación del canal con las actividades comunicacionales que genere la
empresa (Escolares.net, 2014).
2.1.12 Grado de cobertura del canal de distribución
Se trata del número de puntos de venta que decide tener la empresa, en función del tipo
de producto y las necesidades del cliente. Existen 3 tipos de grados de cobertura:
 Cobertura Intensiva: la empresa decide comercializar su producto en muchos
puntos de venta. Este grado de cobertura se da por lo general en productos de
conveniencia, para poder estar siempre al alcance de la mano del consumidor y
posicionados en el mismo lugar en donde se posiciona la competencia. En este caso,
se utilizan canales indirectos cortos o largos. Mientras más intermediarios se utilicen,
se genera un grado de cobertura de mercado más alto. Por ejemplo; bebidas
gaseosas populares como la Coca Cola (Escolares.net, 2014).
 Cobertura Selectiva: la empresa decide comercializar su producto en varios puntos
de venta, pero no demasiados. Se da para productos de compra comparada. No es
necesario que la empresa distribuya de manera muy intensiva, ya que, al ser un
producto de compra comparada, el consumidor busca información al respecto y se
entera de los puntos de venta del producto; no se requiere que estén al alcance de
34
la mano ya que de todas maneras no corresponde a una compra impulsiva. Por
ejemplo; un automóvil usado (Escolares.net, 2014).
 Cobertura Exclusiva: la empresa comercializa su producto a través de muy pocos
puntos de venta, y si es que utiliza intermediario es sólo 1 o 2 detallistas. Se utiliza
en productos de especialidad, en los que el tamaño del mercado no es muy amplio y
los clientes tienen una preferencia muy marcada, que podrían recorrer largas
distancias y pormenores para llegar a adquirir el producto, por lo cual no es necesario
que se distribuya en mayor grado. Por ejemplo; alimentos de alta calidad para
personas que no pueden consumir gluten (Escolares.net, 2014).
2.1.13 Grado de control del canal de distribución
Se trata del nivel de contacto que tiene la empresa con el consumidor final, y el poder
que ejerce la misma en los puntos de venta asignados. Existen 3 tipos de grados de
control:
 Grado de Control Ajeno: la empresa decide externalizar todos los puntos de venta,
y tiene un bajo nivel de control, es decir, un bajo contacto directo con el consumidor
final y un bajo poder de decisión sobre la exhibición de su producto en los puntos de
venta. Se utiliza por lo general en productos de conveniencia, y que no requieren de
generación de lazos entre cliente y empresa (Escolares.net, 2014).
 Grado de Control Propio: la empresa decide generar puntos de venta propios,
porque considera que el grado de conexión directa con el consumidor final es muy
importante, y su producto requiere de una exhibición de primera categoría. Esto es
más costoso para la empresa, por lo que se genera para tipos de productos de
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especialidad, para así forjar lazos que traspasen generaciones y tener clientes
cautivos, no para aumentar las ventas, pero sí la utilidad y el valor de marca
(Escolares.net, 2014).
 Grado de Control Mixto: la empresa decide utilizar puntos de venta propios para
mantener un grado aceptable de control y de contacto con el consumidor final, y al
mismo tiempo también mantener puntos de ventas ajenos para aumentar su grado
de cobertura. Sucede en la mayoría de los casos de productos de compra
comparada, por ejemplo: la marca Adidas distribuye sus productos a tiendas masivas
de ropa y accesorios, pero también cuenta con tiendas propias (Escolares.net, 2014).
2.1.14 Grado de cooperación del canal de distribución
Se trata del nivel de cooperación o adaptación del canal de distribución a los canales y
estrategias de comunicación generadas por la empresa. Existen 2 tipos de grados de
cooperación:
 Push: Se trata de generar estrategias de promoción para incentivar a los
intermediarios a posicionar mejor el producto de la empresa y generar un mayor
volumen de ventas (Escolares.net, 2014).
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 Pull: Se trata de generar estrategias de promoción y publicidad directamente al
consumidor final, y de esta manera, hacer que los consumidores presionen e
incentiven a los intermediarios a comercializar el producto de la empresa
(Escolares.net, 2014).
Fuente: (Escolares.net, 2014)
Por lo general las empresas utilizan ambos grados para generar sus estrategias
comunicacionales por ambos lados.
2.1.15 Criterios de la estrategia de canales
Según, (Stern, Ansary , Coughlan, & Cruz, 1998), el diseño, la gestión del cambio de un
canal del proceso de evaluación el incluye varios pasos:
 Decidir el canal de distribución más idóneo.
 Seleccionar los miembros específicos de dicho canal.
 Establecer acuerdos concretos o generales con los miembros del canal.
 Evaluar el rendimiento de los miembros del canal.
 Redefinir los canales de distribución y lo miembros del canal.
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Para el proveedor existen claras ventajas en la adopción de una postura sistemática
respecto al diseño del canal. Primero, porque posibilita el establecimiento y la
coordinación de los objetivos de distribución de la empresa como parte de su estrategia
que siga la empresa. Además, una postura sistemática definirá los criterios de inversión
a utilizar para evaluar cada canal. Por último, al definirse de forma precisa los canales
de distribución y su función específica, se reducirá al conflicto potencial en el canal de
distribución y se garantizará que el proceso de distribución funcione de la forma más
fluida y eficaz posible (Stern, Ansary , Coughlan, & Cruz, 1998).
2.1.16 Procesos de ventas
El proceso de ventas es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el
vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna
reacción deseada en el cliente (usualmente la compra)".
2.2 Marco referencial
El análisis de la gestión operativa ha sido objeto de estudio por varios investigadores
puesto que es una de las bases sobre las cuales una organización realiza todos sus
procedimientos, para cual el presente trabajo tiene relación con otras investigaciones
realizadas en el mismo ámbito de la gestión operativa y administrativa.
En la presente investigación se consideró la tesis realizada en la Universidad de
Guayaquil con la temática “Propuesta de mejora en gestión operativa aplicado a empresa
MARIAN FASHION” realizado por (Atienza Lopez & Barrezueta Cevallos , 2018) en dicho
38
trabajo como objetivo principal fue conocer la gestión operativa de una microempresa y
a su vez proponer estrategias que mejoren la planificación de la microempresa, se puede
destacar que el análisis de los procedimientos partieron desde un diagnóstico para poder
establecer soluciones, las cuales fueron unas estrategias orientadas a una mejora desde
el área de producción, hasta el área de ventas logrando una mejor satisfacción hacia el
consumidor final.
Otro trabajo considerado por su tipo de investigación enfocado al área comercial es
“El Diseño de un modelo de gestión administrativa, financiera y comercial para la
empresa MULTIFER DISTRIBUCIONES” de la Universidad Internacional del Ecuador
realizado por (Morales Moncayo, 2011) cuyo objetivo fue asignar un modelo de
administración y organización planificado de todas las actividades administrativas,
financieras y comerciales que realiza Multifer Distribuciones en la comercialización de
sus productos, controlando el inventario, conociendo la ganancia o pérdida de la empresa
y lograr posicionar el nombre de la empresa en la ciudad donde la organización realiza
sus operaciones.
En mencionado trabajo se pudo identificar el problema a través del diagnóstico inicial
de la empresa, dando paso a una reingeniería de la organización, también se determinó
la implementación de un sistema financiero contable para el control y egreso de efectivos
y mercaderías en la empresa, logrando de manera general un óptima gestión operativa
en la organización.
39
Otra investigación en el sector de las PYMES relacionado con el sector comercial
específicamente relacionado la venta de calzado, que nos servirá como guía para
desarrollar los diferentes procesos de marketing y ventas es el “Plan estratégico de
marketing para incrementar las ventas de CALZADO LILIANA en Santo Domingo de los
Tsáchilas” (Toapanta Chambotase, 2009), en mencionada investigación se realizó el
estudio de los problemas que afectaban a la empresa, ya que la misma no contaba con
un plan estratégico de marketing que pudiera incrementar las ventas de la empresa, para
cual se realizó un diagnóstico para conocer causas y efectos de las decisiones tomadas
por los responsables de la administración, de esta manera se identificaron los problemas
que estaban afectando a la organización para cual se trazaron varios objetivos para
ofrecer soluciones oportunas: disponer de un estudio de mercado que les permita saber
el grado de satisfacción del cliente y la relación con empresas rivales en el mismo sector,
definir una estrategias y responsables de la gestión empresarial y por último que la
empresa pueda disponer de un análisis financiero para determinar factibilidad de una
mejora en los procesos.
En la investigación realizada se analizó la situación de los diferentes componentes de
la organización como la capacidad de liderazgo, la capacidad del talento humano, la
capacidad financiera, capacidad de mercadeo; además la investigación planteó un
estudio de mercado lo cual fue algo esencial para poder mejorar la gestión de ventas en
la organización en todos sus aspectos, incluyendo el área estratégica, la línea de
productos que oferta a la organización y el talento humano disponible.
40
La investigación “El sistema de producción y comercialización y su incidencia en el
volumen de ventas de la empresa de Calzado Elegante cantón guano, parroquia la matriz
en el año 2015” (Silva Paredes, 2015), cuyo objetivo fue determinar la incidencia del
sistema de producción y comercialización en el volumen de ventas de la organización,
permitió conocer los procesos relacionados con el sistema de ventas y también las
estrategias aplicadas en el proceso, de esta manera identificando las causas y los efectos
de los problemas de la organización, a raíz de esto se pudieron establecer
recomendaciones, como por ejemplo: para que la empresa incremente sus ventas, la
organización debe aumentar sus canales de distribución modificando su estructura
organizacional, realizar convenios comerciales para generar ventas seguras para
mantener un niveles de ventas constantes, permitiendo a la administración gestionar de
mejor manera el ámbito financiero de la organización.
El trabajo realizado por (Arteaga Camino , 2012) sobre el “Sistema de Gestión
Administrativa para mejorar el control de ventas de calzados de mujer de la empresa
“SHOES GRANDE DE CALIDAD” en dónde se estudió: la repercusión de una falta del
control de ventas, la satisfacción de los clientes con respecto a la atención brindada por
los agentes vendedores, control de inventarios, la importancia de la automatización de
información dentro de la organización. La investigación hace principal hincapié en la falta
de implementación de sistemas informáticos en cuanto al manejo de la información que
facilite el mejor control de inventarios, la generación de reportes de ventas que realiza la
empresa y la importancia de que la información debe estar disponible para cuando el
41
gerente lo requiera, facilitando la toma de decisiones dentro de la organización y
permitiendo establecer estrategias de acuerdo a la realidad de la empresa.
La investigación anterior nos da una perspectiva clara del papel que juegan los
sistemas informáticos dentro de la organización y la falta de éstos puede causar
entorpecimiento en las actividades de venta y también tiene una fuerte influencia en cómo
el inadecuado manejo de la información dentro de la organización retrasa los procesos
de decisión por parte de la gerencia.
Los trabajos mencionados serán la base para realizar la presente investigación, ya
que nos dan las pautas necesarias para conocer los procedimientos que se deberán
analizar dentro de la gestión operativa de una organización, de la misma manera conocer
de estrategias que se pueden aplicar a la PYMES “CARLÍN” mediante un diagnóstico
inicial de la pymes para conocer su situación y realizar ajustes de acuerdo a su tipo de
organización tomando en cuenta todas las variables que la conforman.
42
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
43
3.1 Localización
La pymes “Calzado Carlín” cuenta con 38 años de experiencia ofreciendo una amplia
gama de calzado en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus alrededores
contando con local comercial en el centro de la ciudad de Santo Domingo, teniendo su
matriz principal ubicada en la Urbanización Granda Centeno en la calle 29 de mayo #16
y calle Tulcán, contando con dos plantas de exhibición de calzado.
Fuente: https://www.google.com/maps/
Elaborado por: Los autores
44
3.2 Tipo de Investigación
3.2.1 Investigación Cuantitativa
Se obtuvo datos reales de los implicados directamente, por medio de la encuestas y
entrevistas realizadas, obteniendo datos reales de las situaciones actuales de la
microempresa “CARLIN” los cuales no podrán ser alterados sus resultados, ya que el tipo
de investigación se basa principalmente en la observación.
3.2.2 Investigación Cualitativa
Se da de manera descriptiva debido que para hallar las incógnitas del tema se recurrió
a indagar primeramente a la definición del problema previsto en la investigación, que en
este caso es la aplicación de una gestión operativa en la microempresa “CARLIN”. Para
lo cual se acudió a información de tipo documental, bibliográfica, textos y consultas en
sitios web de mayor confianza.
3.2.3 Investigación Documental
Se caracteriza por la utilización de documentos; recolecta, selecciona, analiza y presenta
resultados coherentes. La investigación documental es una técnica que consiste en la
selección y recopilación de información por medio de la lectura, y critica de documentos
y materiales bibliográficos, hemerotecas, centros de documentación e información.
45
3.2.4 Investigación de Campo
La investigación de campo se caracteriza porque los problemas que estudia surgen
de la realidad y la información requerida debe obtenerse directamente del lugar donde
está planteado el problema. Se la utilizo en la obtención de información a través de
entrevistas, encuestas y observaciones que se realizaron en la Microempresa “CARLIN”,
donde se producen los acontecimientos.
3.3 Métodos de Investigación
3.3.1. Método analítico.
Mediante un análisis de toda la información recogida y concreta de todas las áreas
operaciones para así poder entender de mejor manera la situación de la pymes, de esta
forma lograr el cumplimiento de los objetivos y obtener los resultados esperados.
3.3.2 Método deductivo
Para este proyecto se aplicó el método deductivo pues partimos de datos generales
aceptados como valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias
suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como principios
generales, y luego lo aplicarlo en casos individuales y comprobar así su validez.
3.3.3. Método inductivo
Este método deduce propiedades o relaciones partiendo de lo particular a lo general. Se
utilizó en el análisis de los datos obtenidos, además en los resultados que se obtuvieron
a través de la investigación de campo durante el proceso de ejecución del proyecto.
46
3.4 Fuentes de recopilación de información
3.4.1 Fuentes Primarias
Se la obtuvo una información primaria mediante la investigación de campo, teniendo una
estrecha relación con la gerente de la microempresa “CARLIN” la Señorita Karla Oñate
la misma que nos brindó su ayuda mutua y cortes para así obtener la información debida
de dicha microempresa tanto que su considerable ayuda nos facilita el trabajo para
cumplir con las exigencias, el objetivo y la meta de nuestro proyecto de investigación.
3.4.2 Fuentes Secundarias
Se obtuvo información secundaria gracias a diferentes medios facilitadores de
informaciones tales como son: libros que obtuvimos en la biblioteca, también libros
electrónicos y ciertas tesis, estos documentos fueron de mayor utilización para cada uno
de los avances de nuestro proyecto ya que en ellos encontramos mucha información real
sea científica o practica que son de mucha utilidad para nuestro trabajo.
3.5 Diseño de la Investigación
Para cumplir con los diferentes objetivos trazados para la presente investigación se
recurrirá a fuentes de información documental y también a la investigación de campo a
través de entrevistas y encuestas hacia el personal de la empresa, para poder realizar
los respectivos análisis de los datos, identificando de mejor manera los procedimientos
llevados dentro de la organización y determinar la gestión de personal, la gestión de
marketing y la gestión financiera dentro la pymes “CARLIN”.
47
El procedimiento para desarrollar la investigación será de la siguiente manera:
1. Determinar un espacio físico para realizar el estudio.
2. Solicitar de manera formal la autorización al administrador de la pymes “CARLÍN”
para efectuar los diferentes estudios dentro de la organización.
3. Realizar la recolección de datos a través de los instrumentos de investigación.
4. Encuestar a los trabajadores de la organización de acuerdo al área en la que
desempeñan sus actividades.
5. Entrevistar al administrador de la pymes.
6. Interpretar los resultados que se obtienen de la encuesta realizada a los
empleados y representarlos de manera gráfica.
7. Determinar la gestión operativa total que se lleva a cabo dentro de la organización
a través de una manera descriptiva.
8. Elaborar las diferentes conclusiones y recomendaciones basadas en la
información obtenida del estudio realizado.
3.6 Instrumentos de Investigación
3.6.1 Encuesta.
Para el trabajo investigativo se aplicó una encuesta tipo cuestionario, ya que para
algunos autores (Hernandez Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010) el
cuestionario es “tal vez el instrumento más utilizado para recolectar los datos, consiste
en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir”, facilitando la
comprensión de la situación de la pymes con respecto a los trabajadores y
procedimientos en el área administrativo.
48
3.6.1 Entrevista.
Mediante entrevista a la gerente se conoce de manera verbal la información que
respecta a los procedimientos enmarcados dentro de la gestión operativa y se conoce la
opinión sobre los planes de mejoramiento para lograr una mejor gestión en todas las
áreas de la organización.
3.6.2 Observación.
A través de un recorrido por el establecimiento se pudo determinar si los trabajadores
cuentan con las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo e identificando
riesgos en el entorno que afecten la productividad de los empleados; mediante la
observación también se pudo constatar que la exhibición de los productos es llevada de
forma correcta, de manera que los clientes se encuentren con una buena presentación
del establecimiento y de los productos, teniendo un impacto positivo en las ventas que
realiza la pymes “CARLÍN”
3.7 Tratamiento de Datos
Encuesta enfocada a 11 trabajadores entre el área de ventas y área administrativa,
permitirán conocer de una manera más amplia los procesos que se llevan dentro de la
gestión operativa con respecto al personal de la empresa y al manejo de los recursos
financieros disponibles dentro de la organización. La información obtenida de las
encuestas será tabulada en tablas y representada mediante gráficos que faciliten su
comprensión a través de una hoja de trabajo de Microsoft Excel.
49
También mediante la entrevista a la gerente de “CARLIN” la Srta. Karla Oñate, se pudo
evaluar su criterio en cuanto a la gestión operativa en el área de ventas, en el área de
marketing y en el área financiera y su conformidad en los procedimientos de cada una
de las áreas, además si la empresa está logrando alcanzar sus objetivos en determinado
período de tiempo y cuáles son las estrategias que la organización está aplicando.
Los resultados obtenidos de la observación se pudieron detallar de manera descriptiva
a través de diagramas para representar los procedimientos empíricos que lleva a cabo la
organización, además también permitió evidenciar el ambiente en el que el personal del
área comercial y área administrativa desarrollan sus actividades siendo éstos un entrono
confortable para desarrollar sus actividades teniendo el espacio limpio y organizado.
3.8 Recursos Humanos y Materiales
A continuación se detallan los recursos con los que cuenta la pymes, los mismos que son
esenciales para desarrollar las actividades operativas dentro de la organización.
Tabla 1. Recursos humanos.
N° DETALLE CANTIDAD
1 Docente 1
2 Investigadores 5
Fuente: Los autores
50
Tabla 2. Recursos físicos y materiales.
N° DETALLE CANTIDAD
1 Equipos de computo 2
2 Escritorio 1
3 Sillas 4
4 Útiles de oficina 1
5 Impresoras 1
6 Resma de hojas de papel bond 1
Fuente: Los autores
51
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
52
4.1 Situación interna de la pyme CARLÍN mediante un análisis de gestión
operativa.
4.1.1 Análisis de la entrevista aplicada a los empleados.
Para determinar la situación interna de la empresa se analiza las respuestas obtenidas
de la encuesta aplicada a los empleados de la pyme “CARLÍN”
PREGUNTA N°1. ¿Se encuentra usted de acuerdo con la manera que se gestionan las
actividades operativas de la pymes, con respecto a las metas propuestas?
Tabla 3 Resultado pregunta 1
Escala Frecuencia Porcentaje

Totalmente de acuerdo 0 0.00%
De acuerdo 2 18.18%
Indiferente 5 45.46%
En desacuerdo 2 18.18%
Totalmente en desacuerdo 2 18.18%
Total 11 100.00%
Fuente: Trabajadores de “Carlín”
53
Gráfico 1. Resultado pregunta 1
Totalmente en Totalmente de
De acuerdo
desacuerdo acuerdo
18%
18% 0%
En desacuerdo
18%
Indiferente
46%
Análisis: En cuanto a la manera que se gestionan las actividades operativas dentro de
muestran perspectivas distintas, resultando que el 45.45% de los empleados les resulta
indiferente las forma en la que se gestionan las actividades operativas siendo casi la
mitad de los empleados mostrando este criterio, el 18.18% indica que está de acuerdo y
conoce la gestión, otro 18.18% de los trabajadores expresa que está en desacuerdo, otro
18.18% de la muestra nos da a conocer que está en totalmente en desacuerdo. Esto nos
da a conocer que gran parte de los trabajadores les es indiferente o están inconformes
con la gestión de las actividades operativas, por lo tanto se debe inculcar al trabajador la
importancia que tienen todas las actividades operativas y que conozcan de mejor manera
los procedimientos.
PREGUNTA N°2. ¿El sueldo que usted percibe cree que es el adecuado de acuerdo a
las funciones que realiza?
54
Tabla 4. Resultado pregunta 2
Si 2 18.18%
Tal vez 4 36.37%
No 5 45.45%
Total 11 100.00%
Si
18%
No
46%
Tal vez
36%
Análisis: En cuanto a las remuneraciones que obtienen los operadores, vemos que del
100% de las encuestas se enfatiza el desacuerdo que existe en este aspecto, con un
18% se sujeta a su salario sin rechazar las actividades y funciones de sus labores, un
36% del personal que labora en la pymes no se encuentra del todo conforme con la
remuneración recibida ya que realizan sus labores como una rutina habitual, un 46% está
en desacuerdo por que creen que es poca la retribución que reciben por sus labores.
55
PREGUNTA N°3. ¿La gerencia considera la opinión de los trabajadores al momento de
tomar una decisión con respecto a las funciones de la organización?

Siempre 1 09.09%
A veces 6 54.54%
Nunca 4 36.37%
Total 11 100.00%

Siempre
9%
Nunca A veces
36% 55%
Análisis: Aquí notamos que tanto al personal administrativo como el de labores, no es
tomado en cuenta de la manera necesaria para coordinar mejoras en los procesos de
cambios de la toma de decisiones para la empresa, mostrando un 36.37% de los
colaboradores que se consideran marginados al momento de las decisiones gerenciales,
mientras que 54.54% indican que en ciertas decisiones son tomados en cuenta, esto
56
quiere decir que la gerencia no considera a todos los trabajadores de la misma manera
en el proceso de toma de decisiones habiendo un trato diferenciado entre los
colaboradores.
PREGUNTA N°4. ¿Cree usted que se inculca el trabajo de equipo dentro de la
organización?
Siempre 5 45.45%
A veces 4 36.37%
Nunca 2 18.18%
Total 11 100.00%
Nunca
18%
Siempre
46%
A veces
36%
57
Análisis: Al ver los resultados de la encuesta denota que el 18% del personal no lo
realizan, el 36% de los resultados nos da a notar que el personal se encuentra de acuerdo
que las actividades se coordinen mediante el trabajo en grupo, es mucho más 45% que
nos dice que siempre se fundamenta el trabajo en equipo, esto nos permite considerar
que la mayor parte del personal considera que el trabajo conjunto es fundamental dentro
de la organización.
PREGUNTA N°5. ¿La pyme cuenta con un sistema de incentivos para motivar al
personal (bonificaciones, reconocimientos, etc.)?

Si 11 100.00%
No 0 0.00%
Total 11 100.00%

No
0%
Si
100%
58
Análisis: La microempresa cuenta con un sistema de incentivos ya que un 100%
contestó que si reciben algún tipo de comisión ocasionado por las ventas que genera el
personal de atención al cliente y es un aspecto primordial para mantener al personal de
ventas motivado.
PREGUNTA N°6. ¿La organización cuenta con las funciones y objetivos de la empresa
bien definidos?
Totalmente de acuerdo 0 0.00%
De acuerdo 1 9.09%
Indiferente 5 45.45%
En desacuerdo 3 27.27%
Total 11 100.00%
59
Totalmente en Totalmente de De acuerdo
desacuerdo acuerdo 9%
18% 0%
En desacuerdo Indiferente
27% 46%
Análisis: Los resultados arrojan de manera global que la empresa no cuenta con los
objetivos y funciones bien enmarcados ya que el 45% de los trabajadores se muestran
indiferentes ya que no se sienten identificados con los objetivos de la empresa, al igual
que el 27% de los empleados se sienten en desacuerdo con respecto al tema y el 18%
se muestra en total desacuerdo. La comunicación de objetivos es una parte importante
dentro de la organización para que los operarios se sientan comprometidos con la pyme.
PREGUNTA N°7. ¿Cuenta usted como empleado con los materiales y suministros
necesarios para realizar sus actividades?
Siempre 5 45.45%
A veces 4 36.37%
Nunca 2 18.18%
60
Total 11 100.00%
Nunca
18%
Siempre
46%
A veces
36%
Análisis: El 46% de los trabajadores dice que cuenta siempre con sus herramientas
necesarias para realizar sus labores, un 36% dice estar con todo lo necesario para
trabajar la mayor parte del tiempo con los suministros necesarios, un 18% no toma un
gran interés en lo que ellos deben utilizar en día de labores y un 10% no presta mayor
importancia a lo que se debe sujetar dentro de las labores diarias como empleado y sus
recursos de labores.
PREGUNTA N°8. ¿La gerencia le mantiene informado con respecto las decisiones
tomadas y los cambios de políticas y procedimientos?
61

Siempre 5 45.45%
A veces 4 36.37%
Nunca 2 18.18%
Total 11 100.00%
Nunca
18%
Siempre
46%
A veces
36%
Análisis: El 36% de los trabajadores no están de acuerdo con las medidas tomadas
dentro de la organización, no son informados a su debido tiempo de las decisiones que
toman la parte administrativa para el desempeño de las actividades dentro de la empresa
y vemos que el 18% de los trabajadores no se coordinan para recibir dicha información.
La comunicación dentro de una organización es uno de los pilares para llevar de todos
los procesos operativos de manera adecuada.
62
PREGUNTA N°9 ¿Cree usted que la empresa cuenta con programas de formación y
capacitación?

Si 4 36.37%
A veces 4 36.37%
No 3 27.26%
Total 11 100.00%
No
27% Si
37%
A veces
36%
Análisis: Un 36% dice que para ellos no es suficiente la capacitación que reciben para
poder laborar, se necesita capacitaciones constantes para un total desempeño laboral,
un 27% dice no recibir nada de la alineación que deben recibir para ejecutar
correctamente sus labores. Un personal bien capacitado ayuda a asegurar ventas ya que
63
ellos transmiten la confianza de los productos que ofrece la pyme hacia los
consumidores.
PREGUNTA N°10 ¿Se le hado a conocer si la organización cuenta con un manual de
funciones?

Si 0 0.00%
No 11 100.00%
Total 11 100.00%

Si
0%
No
100%
Análisis: De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta se puede apreciar que
el personal no se encuentra alineado de acuerdo a un manual de funciones por lo tanto
64
las indicaciones o responsabilidades no están bien establecidas, generando de esta
manera un desorden en las actividades a realizarse ya que no se puede coordinar
correctamente la función de cada puesto de trabajo.
4.1.2 Análisis de las respuestas de entrevista.
Se presentan a continuación las respuestas obtenidas de la entrevista realizada a la Srta.
Karla Oñate quien desempeña como Gerente General dentro de la organización.
1. ¿Considera usted que existe una planificación en cuanto a los ingresos y gastos
que tiene la organización?
Si, existe una planificación de los gastos que se generan de acuerdo a las ventas que se
pronostican cada mes.
2. ¿Considera que el presupuesto llevado es el más adecuado para alcanzar las
metas de la organización?
No, porque a pesar de que exista una planificación no se cuenta con más herramientas
financieras que nos permitan proyectarnos de manera más idónea, ya que actualmente
nos encontramos en una fase de reestructuración dentro de la organización.
3. ¿Está de acuerdo que el control de inventarios se lleve mediante una tarjeta
Kárdex?
Totalmente de acuerdo ya que es una parte fundamental dentro del control de inventarios,
el Kárdex se maneja dentro en sistema contable siendo más confiable al momento de
disponer de información.
65
4. ¿Considera usted necesario que exista un programa para la declaración de
impuestos?
Por supuesto, existe un cronograma en el pago de impuestos cumpliendo con la
declaración del IVA de manera mensual, y subiendo al sistema del SRI el Anexo
Transaccional Simplificado (ATS) en las fechas ya determinadas por Servicio de Rentas
Internas.
5. ¿Los empleados de la organización se encuentran afiliados al seguro social?
Sí, todos los empleados con los que contamos se encuentran dentro de la planilla
mensual de aportes al IESS.
6. ¿Cree usted que el método de valoración de inventarios se toma en cuenta
para la adquisición de nueva mercadería?
El método que siempre se toma en cuenta para la adquisición de productos, se basa
tomando en cuenta el nivel de ventas de determinada marca y la rotación que tengan los
productos en dicha marca, para saber si lo que se tiene en stock es lo suficiente hasta
poder reabastecerse con los nuevos pedidos que se realicen. Pero si consideraría poder
implementar en futuro no muy lejano una mejor planificación en cuanto a los pedidos de
mercadería para tener un mejor manejo de inventarios.
7. ¿Existe un adecuado programa de pagos a proveedores evitando mora en los
pagos de los mismos?
66
Si, se cumple con las fechas de pago acordadas con los proveedores siendo a los 30,
60 y 90 días a partir de la fecha de emisión de la factura por parte de los proveedores.
8. ¿La organización cuenta con un manual de funciones y objetivos de la empresa
bien definidos?
Los objetivos de la empresa no se encuentran bien definidos porque actualmente la
pymes se encuentra en una fase de reestructuración y los objetivos se encaminarán en
un corto plazo de una manera clara, y las funciones para cada miembro de la
organización están establecidas de manera verbal.
9. ¿Existe dentro de la organización alguna técnica o estrategia de reclutamiento
y selección de personal y cuál es el proceso de contratación?
No por el momento, el reclutamiento se lo hace mediante gente referida por amigos o
conocidos cercanos, no se hace un llamado a través de la bolsa de empleo y las
entrevistas se manejan de manera personal con el administrador.
10. ¿La pymes cuenta con un manual de funciones que señale las actividades que
debe cumplir cada trabajador y permita saber la jerarquización dentro de la
empresa?
No al momento, pero si está contemplado la elaboración de manual a corto plazo para
definir de mejor manera funciones y cargos dentro de la organización.
67
11. ¿La pymes cuenta con un reglamento interno que permita informar a los
trabajadores sobre sus derechos y obligaciones?
Si, contamos con uno que se elaboró el año pasado cumpliendo con lo solicitado por
parte del Ministerio el Trabajo la presentación del reglamento.
12. ¿La pymes cuenta con una misión y visón que permita definir sus objetivos y
metas?
No, actualmente se trabaja en la gestación de una misión y visión para la organización.
13. ¿Existe algún estudio de mercado actual que permita conocer cuáles son los
competidores en el sector y también que permita saber si los precios que se ofertan
son competitivos?
No, solamente se conoce el mercado de manera empírica solamente basado en la
observación de los diferentes locales comerciales alrededor del sector, y los precios se
fijan de acuerdo a la ganancia que se desee obtener, más no basado en los precios de
la competencia.
14. ¿Cuenta la empresa con participación en las redes sociales a través de

páginas?
Si, al momento contamos con páginas en redes sociales como @calzadocarlin en
Instagram y en Facebook como “Calzado Carlín”, publicando de manera paulatina varios
modelos nuevos que llegan a nuestros locales.
68
15. ¿Se gestionan ventas por redes sociales, si/no, y cuál es el motivo en caso de
no hacerlo?
Si, las páginas en redes sociales nos ayudan a estar más en contacto con nuestros
clientes en el área digital, pero para nosotros como organización es una estrategia nueva
que la estamos desarrollando y poco a poco la estamos adaptando a la microempresa
para darle un mayor realce a las ventas por redes sociales, captando nuevos clientes y
asegurando posicionarnos de mejor manera en la mente del consumidor.
Análisis: Los resultados obtenidos de las preguntas 1 y 2 con respecto a la planificación
de gastos nos da a comprender que no existe un presupuesto adecuado que permita
controlar de mejor manera las finanzas de la pymes, llevando a cabo de manera empírica
el control de gastos en los que se pueda incurrir a lo largo de las actividades operativas
desarrolladas por la pymes. Con respecto al control de mercadería en las preguntas 3 y
6 nos dio a conocer que se lleva el control de inventario mediante el Kárdex de cada
producto facilitando de esta manera tener la información necesaria al momento de
realizar pedidos de nueva mercadería en cada marca de calzado ofertada por la pymes.
Con respecto al pago de obligaciones en las preguntas 4 y 7 se pudo conocer que la
pymes si cuenta con un programa de pagos tanto tributarios al SRI y también con los
proveedores, lo cual resulta ser importante en la imagen que proyecta la compañía con
sus acreedores, colocándola como una organización seria y comprometida.
Las preguntas 12 y 8 con respecto a la misión, visión, objetivos de la pymes, nos dio a
entender que al momento la pymes no cuenta con las metas claras y definidas, que
69
puedan ser transmitidas a todos los niveles jerárquicos dentro de la organización, siendo
esto un gran impedimento para que la pymes pueda expandirse, ya que si no se cuenta
con las directrices adecuadas en los procedimientos y la planificación la pymes no tiene
un rumbo fijo para guiar a sus empleados.
Con respecto al manejo del personal en las preguntas 5, 9, 10, 11 nos da a entender que
el proceso de contratación no se lleva de manera adecuada, recurriendo a contratar
familiares o conocidos dentro de la organización, lo cual al largo plazo se podría incurrir
en el nepotismo y a su vez no contar con un criterio al momento de evaluar a los
empleados de la organización, con respecto al compromiso de la organización con el
Estado, se pudo conocer que los empleados si se encuentran afiliados al IESS,
transmitiendo seguridad a todos los colaboradores. Al momento de conocer el grado de
formalización dentro de la organización se determinó si se cuenta con un reglamento
interno que permita enmarcar los derechos y obligaciones de cada trabajador y que
permita conocer cómo proceder en caso de que algún miembro pueda incurrir en alguna
falta dentro de sus actividades y a su vez también le permite saber al empleado como
proceder en cuanto a requerimientos o reclamos a la administración.
Al no existir una manual de funciones bien definido, se incurre en que los trabajadores
solamente desarrollan sus actividades de acuerdo a las especificaciones realizadas de
manera verbal por parte de alguien de un nivel jerárquico superior, provocando que las
labores se realicen sin direcciones claras y solamente se ajusta al criterio deseado por
otra persona lo cual no garantiza efectividad dentro de los procedimientos.
70
Los resultados de acuerdo a la gestión de marketing realizada por la pymes en las
preguntas 13, 14 y 15 nos dan a conocer que el no existe una estrategia clara de
marketing, porque para iniciar un plan de marketing lo primero que se debe realizar es
un estudio de mercado que permita identificar los competidores dentro del sector, así
mismo que permita saber si los precios ofertados son competitivos, otra cuestión
importante dentro del marketing es tener presencia en las redes sociales y se pudo
conocer que la pymes hace poco implementó esta estrategia ofertando modelos de
calzado en línea a través de sus cuentas en Facebook e Instagram, asegurando la
captación de nuevos consumidores y posicionándose de mejor manera en el mercado.
4.2 Necesidades de una gestión organizacional para la pyme CARLÍN.

Introducción
Toda organización debe plantearse el crecimiento y para lo cual debe estar correcta
conformada o estructurada ya que se parte de los direccionamientos que imparta
gerencia, principalmente fijando una misión, visión y objetivos para que los colaboradores
se identifiquen y se comprometan con la organización aportando para cumplir las metas
fijadas, además las pymes deben establecer valores corporativos y un código de ética
para crear compromiso con los clientes y potenciales clientes que pueda tener la
organización, también surge la necesidad de establecer un manual de funciones y un
organigrama que permita conocer las funciones y los cargos que tiene cada integrante
de la organización de esta manera se fortalecen todos los procedimientos apoyados
también de reglamento interno que permite crear conciencia en los trabajadores sobre
sus derechos y obligaciones con respecto a la pymes.
71
4.2.1. Misión
CUESTIONARIO PARA EVALUAR Y DEFINIR LA MISIÓN
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Para qué existe la empresa? Para comercializar calzados para damas,
caballeros y niños
¿Quiénes son los clientes y/o grupo de Personas naturales.
interés de la entidad?
¿Cuáles son las prioridades de la Operar con calidad y eficiencia.
empresa?
¿Cuáles son los productos y servicios de Calzados para damas, caballeros y niños.
la empresa?
¿Cuáles son los Objetivos Ser eficientes y rentables.
organizacionales?
¿Cuáles son los valores y principios Desarrollo integral de nuestra gente en
definidos para la entidad? armonía con la sociedad para un
mejoramiento continuo.
Es un enunciado por medio del cual la empresa comunica, tanto a los agentes internos
como a los externos, sus objetivos y filosofía. La misión es lo que distingue a una entidad
ante las demás empresas y ante la sociedad. El enunciado de la misión debe ser corto,
claro y conciso, para evitar ambigüedades e imprecisiones. Asimismo, la misión genera
compromisos, valores, etcétera.
72
4.2.2. Visión.
CUESTIONARIO PARA EVALUAR Y DEFINIR LA VISIÓN
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Qué queremos ser? ¿Cómo queremos Una empresa líder con un alto nivel de
ser? competitividad.
¿En qué tiempo lo lograremos? Hasta el año 2020.
¿Qué tan grande será la entidad? PYME.
¿En que se fundamentará la cultura de la Satisfacción del cliente y una política de
entidad? responsabilidad, respeto y cumplimiento
¿Qué calidad de servidores debe tener? Productos con excelente calidad,
variedad y precios.
¿Qué relaciones debe tener con la Excelentes, impulsando el desarrollo
comunidad y los grupos de interés? integral de la comunidad.
¿Cuál será el enfoque de su operación? El ámbito local en el sector de Santo
Domingo.
El concepto de misión a veces se utiliza como sinónimo de visión o filosofía de la
empresa. Sin embargo, entenderemos por visión la meta que a largo plazo pretende
alcanzar la empresa, y por filosofía el conjunto de valores humanos sobre los cuales
funciona (comunicación, espíritu de grupo, participación).
73
4.2.3. Valores corporativos.
Toda organización independientemente del tamaño que tenga tiene que fijar valores
sobre los cuales van a regir todas sus operaciones para establecer cierto grado de
fiabilidad en todos los procedimientos asegurando de mejor manera el compromiso con
sus clientes y que los mismos se sientan identificados con la organización, transmitiendo
confianza y seguridad a todos los clientes existentes y potenciales que tenga la
organización.
4.2.4. Código de Ética.
La necesidad de contar con un código de ética es de vital importancia en la organización
porque junto con los valores corporativos son las principales pautas con las cual se
regirán tantos los empleados como el empleador y de igual manera los proveedores y
clientes se deben identificar con el código de ética que vaya a sujetarse la organización.
4.2.5 Identificación de puestos y funciones
Otra necesidad que surge y se pudo identificar a través de los instrumentos de
investigación es la falta de aclaración o determinación en los diferentes puestos de
trabajo que las funciones no están bien definidas y eso no permite delimitar
responsabilidades sobre cada puesto de trabajo, para lo cual la pymes “CARLÍN” deberá
adoptar un diseño organizativo que permita reconocer todos los puestos de trabajo y a
su vez conocer los diferentes niveles jerárquicos con los que cuenta la organización, este
diseño organizativo debe ir de la mano de un manual de funciones que permita reconocer
74
las funciones, las responsabilidades y los niveles de comunicación con los que cuenta
cada puesto de trabajo.
4.2.6 Reglamento Interno
Un Reglamento Interno permite resolver y gestionar de mejor manera las situaciones
internas que pueden generar conflicto dentro de la organización y a su vez permite
fomentar una cultura organizacional entre todos los miembros de la organización
regulando así las relaciones internas de una organización; un reglamento interno debe
incluir aspectos como las obligaciones y derechos de ambas partes, los beneficios, las
sanciones, días de pago, jornadas laborales, uso y manejo de las herramientas de trabajo
y las instalaciones. Todo este reglamento deberá ser a su vez amparado por las leyes
que rigen en materia laboral y a su vez aprobado por la entidad pertinente siendo el
Ministerio de Trabajo quién tiene la potestad de analizar y autorizar la expedición de
reglamentos internos.
4.2.7 Gestión de compras e inventarios.
Para el apoyo de la correcta gestión administrativa una parte fundamental es establecer
un procedimiento de compras basado en el inventario disponible para de alguna manera
tener un inventario equilibrado sin exceder el stock requerido en todos los productos que
ofrece la pymes hacia sus clientes, manteniendo así siempre la cantidad mínima y óptima
evitando caer en el desabastecimiento de productos.
75
4.2.8 Políticas de manejo de talento humano.
Para mantener un grupo de trabajo que sea responsable y consciente de las tareas
asignadas, primeramente se procederá a evaluar al personal de ventas ya que ellos son
el motor principal de la organización, a raíz de la evaluación del personal de ventas para
conocer el desenvolvimiento que tienen el área de que desempeñan sus funciones,
detectadas una vez las falencias se planifica jornadas de capacitaciones de manera
semestral para tener siempre unos vendedores motivados y capacitados para hacerle
frente a los nuevos desafíos que tienen los vendedores al momento de la venta con
respecto a los clientes que hoy en día cada vez son más exigentes.
4.2.9 Diseño de la gestión financiera.
La gestión financiera debe ser promovida principalmente por el gerente de la
organización que una vez definida la misión y visión se puede plantear un crecimiento
económico que se lo puede manifestar a través de la presentación de la información
contable de la organización, por lo tanto la toma de decisiones debe basarse de acuerdo
a dicha información que siempre debe estar disponible para cuando el gerente lo
necesite, facilitando la proyección de resultados basados en la presupuestación de cada
una de las áreas operativas de la organización.
4.3 Implementación de un modelo de gestión de calidad en la pyme “CARLÍN”.
Una vez identificadas y determinadas las necesidades de la organización se procede a
elaborar un modelo de gestión operativa dentro de la organización con el fin de garantizar
de mejor manera la coordinación entre las diferentes áreas que conforman la
organización y la manera en cómo se establecen los niveles jerárquicos permitiendo la
76
fluidez en cuanto se respecta a información y a procedimientos que se establecen en
cada puesto de trabajo.
Dentro de los primeros pasos para determinar un modelo de gestión de calidad es dar
el direccionamiento a todos los niveles de la organización a través de una misión y visión
guiados a través de valores corporativos, un código de ética, un reglamento interno, un
organigrama estructural el cual permitirá identificar los puestos de trabajo que se
requieren para la correcta gestión operativa y a su vez permitirá elaborar un manual de
funciones que establezca funciones y responsabilidades que cada persona debe cumplir
en determinada área de labores.
Dentro de un modelo de gestión de calidad también se deben establecer procedimientos
que permitan realizar las actividades de manera coordinada indicando los pasos a seguir
y requerimientos necesarios para tener una gestión exitosa, el modelo a establecerse
debe abarcar el área administrativa, el manejo de inventarios, las políticas y prácticas
que deben llevarse en el manejo de los recursos humanos, un modelo que sea compacto
y coherente a las necesidades que tenga la pymes “CARLÍN” a través de diagramas de
acuerdo a cada área de actividades.
4.3.1 Misión Propuesta
Ser una empresa altamente eficiente y rentable, que provee calzados para damas,
caballeros y niños, la misma que está orientada a ofrecer la mejor calidad, variedad y con
los precios más cómodos en sus productos, superando así las necesidades y
77
expectativas de nuestros clientes, gracias a una conducta ética mostrada por nuestros
trabajadores al momento de dar su servicio, permitiendo así mantener una armonía con
la sociedad dando lugar a un mejoramiento continuo.
4.3.2 Visión Propuesta
Para el año 2020, calzado “CARLIN” será una empresa líder con un alto nivel de
competitividad en el mercado del calzado local, comercializando productos con excelente
calidad, variedad y precios, brindándole al cliente la satisfacción, respeto y cumplimiento
total, dando lugar a una excelente relación con los clientes impulsando su desarrollo
integral en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus alrededores.
4.3.3 Valores corporativos a implantar en “Calzado Carlín”
 Máxima atención al cliente: Por medio de nuestro personal de ventas le
brindamos a nuestros clientes apoyo y orientación para realizar sus compras de
manera más conveniente.
 Seguridad y conveniencia: Ofreciendo un ambiente agradable a los
compradores a través de una ubicación en un lugar selecto y accesible.
 Calidad y garantía: Entregando a los clientes productos originales de alta calidad,
obtenidos directamente de los distribuidores autorizados.
 Responsabilidad: Fundamental para que todo su equipo de trabajo realice sus
actividades teniendo en cuenta todos los aspectos legales, éticos, morales,
ambientales y de calidad, para mantener una cultura organizacional que respete
su entorno.
78
 Compromiso: Para cumplir correctamente las políticas, actividades y
alineamientos establecidos por la empresa.
 Ética: Establecer todos los actos en la honestidad, confiabilidad, confidencialidad,
responsabilidad y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro
entorno, y disposición de servicio.
4.3.4 Código de ética propuesto para “Calzado CARLÍN!
a) Obligación de informar sobre infracciones.
- Las violaciones a este Código, en particular relativas a la mala utilización de recursos,
o cualquier práctica fraudulenta, pueden ser notificadas a la gerencia quien debe
tratar de obtener una resolución satisfactoria en consonancia con los valores y la
ética empresarial de la pyme “CARLIN”.
- Todos los empleados tienen la obligación de informar sobre cualquier conducta que
puedan creer, de buena fe que es una violación de las leyes o de este Código, a la
gerencia quien debe tomar medidas adecuadas para resolver cualquier asunto
planteado a su atención.
- La pyme “CARLIN”, no admitirá discriminación alguna ni represalia contra empleados
por el hecho de haber informado, de buena fe, sobre infracciones reales o
sospechadas.
b) Cumplimiento
- Cada uno de los involucrados, debe asumir la tarea de revisar y seguir este código.
79
- Cada uno de los involucrados debe cumplir el marco legal, y, todas las políticas y
directrices de la pyme “CARLIN”; el incumplimiento puede dar lugar a responsabilidad
civil y penal, y puede resultar en acciones disciplinarias incluyendo el despido laboral.
- Se establece responsabilidades adicionales sobre los directivos, quienes deben
actuar en forma ejemplar para tomar la iniciativa y procurar el cumplimiento, estando
siempre disponibles tanto para los empleados que tienen cuestiones éticas que
plantear como para quienes deseen infirmar de posibles infracciones.
- Los directivos deben asegurarse que este código se ejecuta a través de medidas
disciplinarias adecuadas y no podrán pasar por alto una conducta no ética.
- Las posibles renuncias de este código de conducta y ética pueden concederse
solamente en circunstancias extraordinarias y únicamente por el grupo directivo de
la empresa o la ju8nta de socios.
c) Tratamiento con respecto a los empleados.
- Toda persona que trabaje en la pyme “CARLIN” está facultada para exigir que se
cumplan sus derechos.
- Todos los empleados deben tener libertad para incorporarse libremente a
asociaciones de su propia elección.
- Ningún empleado debe ser discriminado por razones de: edad, raza, género, religión,
orientación sexual, estado marital o maternidad, opinión política o procedencia
étnica.
- Todos los empleados deben conocer los términos y condiciones de su empleo.
80
- Todos los empleados, con la misma experiencia y rendimiento, recibieran igual
remuneración por el mismo trabajo.
d) Resolución de conflictos de interés.
En la pyme “CARLIN” se toman decisiones basadas en los mejores intereses de la
empresa y no en consideraciones o relaciones personales; un conflicto de intereses surge
cuando algo interfiere o influye sobre el ejercicio del juicio independiente de un empleado,
en los mejores intereses de la empresa; se deben evitar situaciones en las que el interés
personal pueda entrar en conflicto o incluso parecer que entra en conflicto con los
intereses organizacionales.
e) Cumplimiento de las leyes, normas y reglamentos.
La pyme “CARLIN” tiene la responsabilidad de cumplir con el marco legal que regula sus
operaciones y todas las leyes y reglamentos vigentes en el país, que se apliquen a su
negocio, de tipo sectorial, nacional y tributario.
Es responsabilidad de todos los: socios, directivos y empleados, buscar asesoramiento
adecuado sobre los requisitos legales pertinentes y otras cuestiones legales, cuando la
situación así lo demanda.
f) Protección y uso adecuado de los bienes de la empresa.
La pyme “CARLIN” posee múltiples bienes que le permiten operar adecuadamente; cada
empleado es responsable de proteger las propiedades de la empresa, que se le confían
y de ayudar a proteger los bienes de la empresa en general.
81
g) Protección de la información confidencial.
Los empleados de la pyme “CARLIN” que tienen acceso a información financiera y
operativa, tiene la obligación de utilizarla y difundirla en forma adecuada; cuando tengan
dudas al respecto, deben solicitar los parámetros a la gerencia.
h) Obligaciones como ciudadanos
Los funcionarios y empleados de la “CARLIN” deben forzarse por ser ciudadanos
responsables en las comunidades donde la empresa opere; esto exige ser sensibles a
las preocupaciones sociales, medioambientales, y a proporcionar a las partes
interesadas respuestas apropiadas y exactas a sus demandas.
Es importante el nombre la pyme “CARLIN”, esté siempre asociado con el respeto a los
derechos de las personas, condiciones laborales aceptables y práctica comercial
respetuosa del entorno.
i) Comunicación de las disposiciones
La Gerencia debe garantizar que los principios recogidos en este código, sean
transmitidos comprendidos y observados por todos sus empleados, por lo cual el código
de ética será comunicado y presentado a los empleados de la empresa.
82
4.3.5. Organigrama propuesto
Figura 1. Organigrama propuesto

GERENTE
SUPERVISOR
CAJERO 1 CAJERO 2 CAJERO 3
VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES
BODEGUERO
4.3.6. Manual de funciones propuesto para Calzado “Carlín”.
Justificación
La administración es un conjunto de procesos que ayudan a que las empresas tengan
un correcto funcionamiento en sus operaciones, por lo cual existe una necesidad de
establecer un manual de funciones que sea el soporte para identificar las áreas en las
que está distribuido en talento humano y cuáles son las actividades y responsabilidades
con las que cuenta cada miembro de la organización, de esta manera es como se
formalizan los puestos de cada empleado para fortalecer todo el proceso administrativo.
83
DISTRIBUIDORA COMERCIAL CARLIN.
MANUAL DE FUNCIONES
Nombre del puesto: Gerente
Nivel Funcional: Administrativo
Jefe inmediato: -
N° de puestos: 1
Perfil Requerido: Título de Tercer Nivel en Carreras Administrativas
Resumen del puesto: Direccionar, Coordinar y Planificar procedimientos dentro

de la organización y se encarga de la toma de decisiones.
Funciones y  Contratación de personal.
responsabilidades:  Autorizar pagos y firmar cheques.
 Planificar y presupuestar ventas.
 Controlar las funciones de los empleados.
 Es el representante legal de la empresa.
 Recibe el efectivo generado por las ventas y
gestiona el depósito en la Institución financiera.
 Recibe cuadres de caja y revisa documentos.
 Planifica los pedidos de mercadería
 Manejo de reportes de cartera y de inventario.
 Dispone actividades de acuerdo lo requiera la
empresa.
DISTRIBUIDORA COMERCIAL CARLIN
MANUAL DE FUNCIONES
Nombre del puesto: Supervisor
Jefe inmediato: Gerente
N° de puestos: 1
Perfil Requerido: Título de Tercer Nivel en Carreras Administrativas
84
Resumen del puesto: Apoyo en la dirección, coordinación y planificación
procedimientos dentro de la organización y se encarga de
la toma de decisiones.
Funciones y  Elabora reportes para pago de roles.
responsabilidades:  Realiza informes relacionados con inventario y las
ventas.
 Coordina los horarios de asistencia de personal.
 Coordina las capacitaciones a realizarse.
 Controla la exhibición de mercadería en percha y
bodega en los locales.
 Revisa la correcta presentación de cada integrante
de la organización.
 Apoya en los pedidos a realizarse según el flujo
del inventario.
 Supervisa que el personal de ventas cumpla con
sus funciones.
MANUAL DE FUNCIONES
Nombre del puesto: Contador/a
Jefe inmediato: Supervisor, Gerente
N° de puestos: 1
Perfil Requerido: Título de Tercer Nivel en Contabilidad y Auditoría.
Resumen del puesto: Recibir y registrar información financiera y tributaria para

mantener a la organización siempre al día con las
obligaciones con sus acreedores.
Funciones y  Realizar declaraciones tributarias
responsabilidades:  Realizar pagos a proveedores y emitir retenciones
 Registrar aportes al IESS
 Elaborar roles de pago
 Responsable de chequera
85
 Registrar devoluciones a proveedores
 Elaboración de balances y estados financieros
MANUAL DE FUNCIONES
Nombre del puesto: Asistente Contable
Jefe inmediato: -
N° de puestos: 1
Perfil Requerido: Título de tercer nivel en contabilidad y auditoría
Resumen del puesto: Direccionar, Coordinar y Planificar procedimientos dentro

de la organización y se encarga de la toma de decisiones.
Funciones y  Recibe, examina, ordena y registra los
responsabilidades: movimientos contables.
 Revisa y compara lista de comprobantes, pagos, y
registro de las cuentas.
 Realiza el archivo de los comprobantes de ventas
y compras, además de otros documentos para
control dentro de la organización.
 Apoyar en la recuperación de cartera y manejo de
cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
 Elabora informes y redacta documentos de
acuerdo a las necesidades del contador y/o
gerente.
MANUAL DE FUNCIONES
Nombre del puesto: Cajero
Nivel Funcional: Comercialización
86
Jefe inmediato: Supervisor
N° de puestos: 3
Perfil Requerido: Bachiller en cualquier área
Resumen del puesto: Emitir facturas, recibos y custodiar valores de caja.

Funciones y  Recibe y custodia dinero en efectivo, cheques y
responsabilidades: otros documentos de valor.
 Custodia la caja chica asignada para pequeños
gastos que se generen mediante la operatividad de
la organización.
 Realiza cuadre y arqueo diario de valores y
entrega valores de caja al superior inmediato.
 Mantiene limpio y ordenado el lugar de trabajo.
 Emite facturas y recibos de pago.
 Emite informes de ventas y apoya en la
elaboración de reportes de inventarios.
 Coordina y supervisa vendedores asignados en el
lugar de trabajo.
MANUAL DE FUNCIONES
Nombre del puesto: Vendedor
Nivel Funcional: Comercialización
Jefe inmediato: Cajero
N° de puestos: 6
Perfil Requerido: Bachiller en cualquier área.
Resumen del puesto: Atención al cliente y ordenamiento de perchas y bodegas.

Funciones y  Asesoría al cliente sobre los productos que la
responsabilidades: empresa ofrece
 Venta efectiva
 Acatar directrices de los inmediatos superiores.
87
 Mantener correctamente ordenadas perchas de
exhibición y bodega.
 Conservar limpio y ordenado el lugar de trabajo.
 Cumplir objetivo y metas de ventas que impone
gerencia.
MANUAL DE FUNCIONES
Nombre del puesto: Bodeguero
Nivel Funcional: Logística
Jefe inmediato: Supervisor
N° de puestos: 1
Perfil Requerido: Bachiller en cualquier área.
Resumen del puesto: Receptar mercadería e ingresar compras y despachar

mercadería de manera correcta a los locales.
Funciones y  Verificar la correcta recepción de mercadería.
responsabilidades:  Realizar devoluciones a los proveedores por
diferentes motivos aprobados por el supervisor.
 Verificar constantemente stock en bodega para
reposición de productos.
 Coordinar despachos de mercadería hacia los
diferentes puntos de ventas.

4.3.7 Reglamento interno
El siguiente Reglamento Interno deberá ser observado por todo el personal de la
empresa, el mismo permitirá establecer parámetros de comportamiento y por tanto
también de posibles sanciones ante su incumplimiento.
88
 Disposiciones generales
ARTÍCULO 1. La entrada y salida del personal, se regirá por el horario establecido por
la empresa.
ARTÍCULO 2. Los empleados, deberán estar listos para comenzar sus labores, a la hora
exacta señalada para empezar el trabajo, y no abandonaran sus puestos sin permiso
antes de la hora de terminación de la jornada.
ARTÍCULO 3. Los empleados tendrán la obligación de desempeñar su trabajo en el lugar
que la empresa les designe.
ARTÍCULO 4. Los empleados, están obligados a prestar sus servicios en todas aquellas
operaciones para las cuales hayan sido capacitados o adiestrados.
ARTÍCULO 5. Queda prohibido a todos los empleados de la empresa CALZADO
CARLIN, realizar los siguientes actos: hacer uso excesivo del teléfono, usar equipos y
materiales de trabajo que no sean necesarios para la ejecución de las labores
encomendadas a cada uno, emplear el tiempo de trabajo o equipos de la empresa en
trabajos de carácter personal, realizar cualquier acto contrario a la moral y distraer la
atención de los compañeros, tratar asuntos particulares en horas de trabajo, hacer
propaganda política o religiosa, presentarse en estado de embriaguez o bajo la influencia
de un narcótico o enervante.
ARTÍCULO 6. Cada dos años, el personal deberá someterse a examnees médicos que
ordene la empresa.
 Disposiciones específicas:
89
ARTÍCULO 7. Los empleados tienen la obligación de mantener en perfecto estado de:
uso, aseo y limpieza, equipos útiles y lugar de trabajo. En caso de comprobación del mal
uso de estos, el trabajador cubrirá el importe del daño causado en la empresa.
ARTÍCULO 8. Los empleados informaran a su feje inmediato superior, de cualquier
desperfecto o irregularidad que noten en los equipos de trabajo asignados.
 De las sanciones:
ARTÍCULO 9. Ante la inobservancia de los reglamentos y regulaciones internas vigentes,
la empresa podrá imponer a los infractores; cualquiera de las sanciones disciplinarias
contempladas en el Código de Trabajo, en función a la gravedad de la infracción.
4.3.8. Proceso de ventas
Es fundamental que la pymes cuente con un procedimiento para todas las ventas que
realice por parte del personal de ventas, estableciendo así un modelo estándar para la
atención al cliente, lo cual podría ser mejorado con la implementación de un manual de
procedimientos que a medida que vaya creciendo la pymes lo puede hacer, por lo tanto
un diagrama que indique el procedimiento de manera básica dará la pauta necesaria para
que el personal de ventas se sienta comprometido con la atención al cliente.
90
Figura 2. Proceso de ventas
Recepción de
clientes
Bienvenida y tratamiento
del cliente
Se direcciona al cliente
No
¿Existe lo
requerido?
Si
Se da a conocer Se solicita en bodega
características del producto
El cliente cancela el valor Se da alternativas a

del producto clientes
Cliente feliz
4.3.9. Proceso de compras
El procedimiento de compras en varias ocasiones suele ser muy complejo debido a que
las compras siempre van de acuerdo al nivel de ventas que proyecta la organización, y
para esta investigación se pudo detectar que no solo influye el pronóstico de ventas,
porque existe otro factor que se debe considerar al momento de realizar compras el cual
91
es el nivel de inventario que existe sobre determinados productos ya que la pymes al ser
una comercializadora de calzado debe contar con varias gamas de exhibición en las
diferentes líneas que oferta, como la de damas, caballeros y niños, por lo tanto en cada
línea de artículos siempre deberá existir una revisión de los modelos existentes para no
caer en la repetición de modelos de calzado y de esta manera se controla las diferentes
líneas de calzado antes de hacer un nuevo pedido o reposición de mercadería.
Una vez realizados los pedidos siempre debe haber una correcta coordinación entre las
personas encargadas de todo el proceso de compras, siendo principalmente la gerente
quien realiza los pedidos siendo ella quién debe remitir al bodeguero la respectiva factura
de cada compra, siendo luego el bodeguero el encargado de recibir la mercadería y
verificar que lo recibido tenga concordancia con lo facturado, para luego ingresar las
compras al sistema, codificar los diferentes artículos para luego poder distribuir la
mercadería de manera segura a los diferentes puntos de venta.
92
Figura 3. Proceso de compras
Adquisición de
nueva mercadería
Revisión de stock y reportes

de venta
Se necesita
mercadería
No
Si
Se realiza pedido sin exceder
Se realiza pedido sin exceder la capacidad de venta
la capacidad de venta
Se negocian los pagos con los

proveedores
¿Existe
descuento?
No
Se revisa nuevamente los Proveedor despacha

pedidos mercadería
La No
mercadería
es correcta
Se comunica al proveedor
Si
Se realiza el pago a
proveedores
Se rectifica el despacho
Fin
93
4.3.10. Proceso de Nomina
A continuación para realizar una mejor gestión operativa también se ha visto la necesidad
de proponer un modelo para el procedimiento de elaboración de roles de pago
obteniendo de esta manera un mejor manejo de información entre los diferentes
encargados del área administrativa facilitando el pago oportuno y justo para cada uno de
los trabajadores de la pymes, ya que un pago puntual mantiene a los trabajadores
motivados al recibir la retribución por su servicios siempre a tiempo, por lo cual se
recomienda establecer una fecha de pago el último día o penúltimo día del mes para que
se pueda obtener de manera temprana la información que se desee para realizar los
respectivos roles de pago.
94
Figura 4.Proceso de nómina
95
4.3.11. Gestión Financiera
Es fundamental dentro de la gestión operativa de una organización contar con un
adecuado manejo de la información financiera que permita evaluar la situación
económica de la organización cuando el gerente lo requiera, para lo cual la contadora es
la persona encargada de elaborar los estados financieros y usar las diferentes
indicadores que existen para conocer facilitar las decisiones gerenciales.
Figura 5. Gestión financiera
96
Para una correcta gestión financiera se recomienda también optar por un plan operativo
contable de manera mensual que permita optimizar procesos y flujo de información entre
los diferentes puestos de trabajo, facilitando la generación de reportes para cuando el
gerente lo requiera.
Tabla 13. Plan operativo contable "Carlín"
ACTIVIDAD OBJETIVO RESPONSABLE
1.- INGRESO A CAJA
Contabilización y revisión de cobros En línea cada día según se Asistente contable

produzca
Cuentas por cobrar Emisión miércoles de cada Gerencia

semana
2.- PAGOS
Provisión de gastos El día 5 de cada mes Contador
Revisión de Inventarios 10 de cada mes Gerencia
Emisión de cheques Viernes de cada semana Contador
3.- PERSONAL
Rol de pagos 29 de cada mes Contador
Revisión de provisiones sociales 15 de c/mes Gerencia y Contador
Revisión de cuentas empleados 20 de c/mes Gerencia y Contador
4.- IMPUESTOS
Impuestos para declaración 18 de cada mes Contador
Anexo Transaccional Simplificado 18 de cada mes Contador
5.- CONCILIACIONES CUENTAS
Bancos 20 de cada mes Asistente contable y

Contador
Cuentas por Cobrar 20 de cada mes Asistente contable y
Contador
Cuentas por Pagar 20 de cada mes Asistente contable y
Contador
97
Caja Diaria Gerente
6.- PRESENTACION INFORMACION
Balance General 7 de cada mes Asistente contable y

Contador
Estado de Resultados 7 de cada mes Asistente contable y

Contador
Análisis comparativo y presupuestos 7 de cada mes Asistente contable y

Contador
4.3.5. Políticas y prácticas de personal (proceso de contratación)
a) selección del personal.- para asegurar que CALZADO CARLIN sea eficiente y pueda
ofertar un servicio de calidad, es necesario contar con gente capacitada, con habilidades,
y deseos de lograr los objetivos de la organización.
El proceso que se observara para la selección del personal tendrá una serie de pasos a
seguir en un orden lógico e interrelacionado, que son:
1. Puesto vacante.- siempre que realice el proceso de selección debe existir un
puesto vacante que no es ocupado por nadie.
2. Requisición.- es decir se dará a conocer la existencia del puesto vacante a la
gerencia.
3. Análisis de puesto.- en conjunto la gerencia y el jefe del área definirán: el perfil,
habilidades y requerimientos del puesto para ser desempeñado de manera
eficiente.
4. Reclutamiento.- se buscara candidatos por medio de: referidos, bolsas de empleo
o si es necesario periódico.
98
5. Solicitud de empleo.- los aspirantes harán llegar a la empresa una carta con sus
datos generales, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, dirección, entre otros.
Estas serán evaluadas en conjunto la gerencia y el jefe de área y definirán los
candidatos, es decir los aspirantes que estén lo más cercanos a reunir los
requisitos indispensables para el puesto.
6. Entrevista.- las entrevistas a los candidatos la realizaran en conjunto la gerencia y
el jefe del área; esta será no elaborada; y se pondrá énfasis tanto en los
requerimientos técnicos como humanos.
7. Test.- de ser necesario, se aplicara un pequeño test a los candidatos potenciales,
el mismo que dependerá del área en la cual se van a desenvolver, pero que serán
de razonamiento no verbal; para medir la capacidad de razonar sobre problemas
de lógica.
8. Examen médico.- se solicitara un certificado de salud para conocer el estado de
salud del candidato, este requisito será aplicado a todos los niveles de la empresa.
9. Estudio de referencias.- esto es necesario para conocer sobre sus trabajos
anteriores, motivos de salida, aspectos conflictivos, posibles antecedentes
penales y además aspectos relevantes. Este estudio será más profundo en los
empleados que se relacionen dinero, como contador y vendedores.
10. Contratación.- CALZADO CARLIN notificara a la persona que se eligió para ocupar
el puesto vacante, y se firmara el respectivo contrato de trabajo (tres meses a
prueba y luego a un año, con posibilidad de ser por tiempo indefinido).
99
4.3.13 Programa de capacitaciones para el personal de ventas
La necesidad de tener un talento humano mucho más capacitado y especializado va a
permitir ser mucho más eficientes en el área encomendada, optimizando recursos y
tiempo, debido a que cada día en el área contable siempre se modifican o emiten nuevas
leyes por parte de las autoridades de control y gobierno, para lo cual el personal del área
administrativa deberá saber corresponder a los nuevas obligaciones en el área legal y
tributaria para evitar incurrir en multas, que en el corto y largo plazo provocan una
disminución de ganancias dentro de la organización, por lo cual siempre será necesario
cada determinado período de tiempo evaluar y capacitar al personal administrativo.
El personal de ventas el cual es el eje principal de la organización siempre debe estar en
constante actualización sobre las técnicas de ventas existentes que permitan que el
personal se especialice en atención al cliente y siempre recordarle a los vendedores la
mentalidad y la actitud que deben tener al momento de identificar las necesidades de los
clientes para asegurar que los clientes se identifiquen con los productos que oferta la
pymes y pueden fidelizarse con “Carlín” para que el cliente siempre considere a la pymes
como primera opción al momento de realizar la compra de calzado.
Tabla 14. Temas a capacitar
TEMÁTICA FRECUENCIA ÁREA

Técnicas de ventas Anual Ventas
Motivación y superación personal Anual Ventas
Actualización conocimientos Anual Administración
tributarios y laborales
100
Tabla 15. Programa de capacitación
PROCEDIMIENTO ACTIVIDADES
Ventas: Actitud de ventas y técnicas de
ventas
Asistente contable: Todo lo concerniente
al área tributaria.
DEFINIR NECESIDADES
Contador: Todo lo concerniente al área
tributaria y laboral.
Supervisor: Todo lo concerniente al área
tributaria y laboral.
La capacitación será netamente práctica
mediante ejemplos relacionado en el
entorno de Calzado “Carlín”. Dichas
capacitaciones para el personal de
ventas se realizaran en un horario de
9:00am a 10:30am para el personal de
PREPARAR LOGÍSTICA DE
ventas. Para facilitar la captación de
CAPACITACIONES
enseñanzas se entregará material de
apoyo. Para el personal administrativo se
designarán más horas de capacitación
asignando un día específico para
mencionada actividad con la frecuencia
establecida.
Se realizarán pequeñas evaluaciones
teóricas después de cada capacitación,
PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN además se llevará un registro
personalizado de la evolución del
conocimiento práctico.
4.3.14 Manejo de inventarios
Parte de una buena gestión operativa es tener un sistema de control de inventarios para
cual es necesario llevar un registro del stock de mercadería existente registrando las
entradas y salidas de cada producto en bodega, permitiendo llevar un mejor control en el
costo del inventario existente para que no sea muy elevado o muy bajo y poder
101
determinar un nivel equilibrado en el valor de inventario, esto a su vez dará las pautas
para poder gestionar las compras de mercadería de mejor manera evitando la escasez
en determinados productos o a su vez comprar excesivamente un producto, llevando un
mejor control en la rotación de productos y también se recomienda realizar una revisión
de inventarios de manera mensual.
La tarjeta Kárdex permite llevar un mejor control del inventario existente, para lo cual se
ha propuesto que “CARLÍN” opte por el modelo propio del sistema contable que usan
para registrar sus operaciones. Teniendo el siguiente formato:
Figura 6. Kárdex propuesto
102
4.4 Costo de la implementación de un modelo de gestión operativa
Una vez identificadas las necesidades de la pymes y diseñado el modelo de la gestión
operativa para la organización, es necesario también identificar los costos que tendrá que
asumir la organización para mejorar todos los procedimientos dentro de su gestión.
4.4.1 Manual de funciones y código de ética.
La implementación de un manual de funciones y el código de ética se lo realiza de
acuerdo a la propuesta realizada por los investigadores, los rubros que tendrá que asumir
el gerente en caso de aprobar la implementación del modelo operativo propuesto se
detallan en los siguientes cuadros:
Tabla 16. Costo de implementación de manual de funciones
COSTO IMPLEMENTACIÓN MANUAL DE FUNCIONES

ACTIVIDAD ENCARGADO COSTO
1 Diseño de manual de funciones Investigadores 40.00
2 Impresión y anillado Investigadores 10.00
3 Viáticos Investigadores 5.00
TOTAL 55.00
Tabla 17. Costo de implementación de código de ética.
COSTO IMPLEMENTACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA

1 Diseño de código de ética Investigadores 40.00
TOTAL 55.00
103
4.4.2 Reglamento Interno.
En la elaboración del reglamento interno se da un tratamiento especial, puesto que se
trata de un documento que debe ser aprobado por la Dirección Regional de Relaciones
Labores ubicada en Manabí que para este caso presenta una sola jurisdicción con la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, por lo tanto se recurre a la asesoría externa
para poder realizar dicho trámite presentando los siguientes costos:
Tabla 18. Costo de implementación de reglamento interno
COSTO IMPLEMENTACIÓN REGLAMENTO INTERNO

1 Diseño de reglamento interno Asesor externo 80.00
2 CD para presentación en el
Ministerio de Relaciones Investigadores 1.00
laborales
3 Copias de documentación para
adjuntar a solicitud de Investigadores 4.00
aprobación.
TOTAL 115.00
4.4.1 Capacitaciones de talento humano
Para gestionar las capacitaciones de talento humano se recurrirá a un centro de
formación y capacitación de talento humano ubicado en la ciudad de Santo Domingo que
por las prestaciones y cursos permanentes que ofrece se ha considerado al Centro
Profesional de Capacitaciones “CEPROC” como la mejor opción para realizar las
capacitaciones necesarias y se ha establecido un cuadro de costos para llevar a cabo de
manera anual cada capacitación que se recomienda previamente.
104
Tabla 19. Costo de capacitación de personal de ventas
COSTO CAPACITACIÓN PERSONAL DE VENTAS

1 Capacitación técnica de ventas. Asesor externo 180.00
2 Capacitación atención al cliente y
Asesor externo 180.00
motivación personal.
3 Refrigerios. Gerente 50.00
4 Transporte capacitadores. Gerente 10.00
TOTAL 420.00
Tabla 20. Costo de capacitación de personal administrativo.
COSTO CAPACITACIÓN PERSONAL ÁREA ADMINISTRATIVA

1 Actualización resoluciones
Asesor externo 100.00
tributarias y laborales.
3 Refrigerios. Gerente 20.00
4 Transporte capacitadores. Gerente 10.00
TOTAL 130.00
Tabla 21. Costo total de implementación de modelo operativo

COSTO TOTAL DE MODELO DE GESTIÓN OPERATIVA
N° DETALLE COSTO
1 Manual de funciones $55.00
2 Código de ética $55.00
3 Reglamento Interno $115.00
4 Capacitación personal de ventas $420.00
5 Capacitación personal administrativo $130.00
TOTAL $775.00
105
4.5 Discusión
En esta investigación se analizó lo que representan hoy en día las PYMES frente al
constante crecimiento y desarrollo empresarial, lo que nos llevó a indagar las formas y
procesos, qué nos permitan llevar adelante el desarrollo y subsistencia de la
microempresa CARLIN, a través de la gestión operativa de calidad dentro de la
organización.
Durante la recolección de datos e información usados en el presente trabajo se
encuentra que los procesos de gestión de la microempresa son deficientes. Con el apoyo
de información sobre los procesos de gestión operativa de varios autores la cual nos sirve
de guía para determinar las posibilidades de cambiar aspectos importantes dentro de la
empresa.
A través de la encuesta y entrevista realizada dentro de la empresa como instrumentos
de investigación para conocer la situación actual de la gestión operativa de la
microempresa con base en los objetivos determinados en la investigación, se obtiene un
análisis completo, dando como resultado una amplia perspectiva sobre fortalezas y
debilidades dentro de la organización, corroborando que la gestión operativa actual no
es suficiente para el desarrollo futuro de la empresa, sus entes administrativos muestran
deficiencia y desconocimiento, mientras el personal de trabajo se muestra indiferente
respecto a los sucesos que ocurren dentro de su ambiente laboral. Teniendo como
aspectos positivos el ámbito financiero al ser una microempresa establecida y reconocida
en su sector, lo que refleja que a pesar de la administración deficiente, la empresa
mantiene en sus actividades, en tanto al área de marketing se conoce satisfactoriamente
106
que su incursión en al ámbito virtual es representativa y significante para las finanzas de
la microempresa.
107
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
108
5.1 Conclusiones
 La pyme “CARLIN” en principio no contaba con un modelo de gestión operativa que
abarque todos los procedimientos tanto en el área financiera, el área de inventarios,
en el área de ventas y manejo de talento humano que permita llevar un mejor control
de la administración general por eso surgió la necesidad de conocer la situación
interna de la pymes
 Las necesidades identificadas en el análisis de la situación interna fueron varias
como la falta de visión y misión, valores corporativos, un código de ética y manual de
funciones que permita comprometer a los empleados con los objetivos de la
organización, además se identificó la falta de formalización en los procesos
operativos dentro de las diferentes áreas de la organización.
 Una vez identificadas las necesidades, cumpliendo con los objetivos de la
investigación se realizó la propuesta de un modelo de gestión operativa que sea
adecuado para la organización, estableciendo procedimientos en diversas áreas que
permitan la optimización de tiempo y recursos.
 Para la propuesta de un mejoramiento en la gestión operativa se pudo determinar un
costo para cada una de las actividades requeridas para lograr un plan operativo
óptimo, dicho costo será asumido por el gerente de la organización una vez aprobado
el modelo propuesto.
109
5.2 Recomendaciones
 Para la presente investigación se recomienda diseñar un plan investigativo y seguir
los pasos establecidos para poder recabar la información necesaria que permita
identificar necesidades y poder brindar soluciones.
 Las necesidades que pueda padecer una organización se recomienda que sean
detectadas y atendidas a tiempo para lo cual es necesario el permanente control y
evaluación de las diferentes actividades operativas.
 Se recomienda que las capacitaciones sean de manera constante que permitan tener
motivado al personal de ventas ya que el personal es la primera imagen que tiene el
cliente cuando entra a los diferentes puntos de venta con los que cuenta “CARLIN”.
 Se recomienda que la organización adopte el modelo propuesto en el presente
trabajo investigativo para que se pueda tener un mejor control en las operaciones
realizadas y que pueda hacerle frente a la competencia.
110
CAPÍTULO VI
BIBLIOGRAFÍA
111
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control de ventas de calzados de mujer de la empresa "SHOES GRANDE DE
CALIDAD". Babahoyo. Recuperado el 12 de 06 de 2018, de
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COM-2018-0004.pdf
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COMERCIALIZACIÓN. Madrid: Prentice Hall.
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ventas de Calzado Liliana en Santo Domingo de los Tsáchilas. Ecuador.
Recuperado el 14 de 06 de 2018, de
http://repositorio.espe.edu.ec/handle/21000/1200
Torres Morales, V. (2014). Administracion de Ventas . San juan: Grupo Editorial Patria .
Vallet et al. (2015). En T. Vallet, A. Vallet, I. Vallet, E. Casanova, V. Del corte, M.
Estrada, . . . P. Monte, Principios de marketing estrategico. Publicacions de la
Universitat Jaume I.
113
CAPÍTULO VII
ANEXOS
114
115
116

Proyecto Integrador Modulo 5

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superándonos día a día, brindándonos siempre el apoyo necesario en el cumplimiento

de nuestros objetivos y metas.

valiosos aportes en todo momento son de gran ayuda en el proceso de formación

A nuestro docente In. Ronald Andagoya por su orientación, enseñanza, asesoría en

este proceso y su apoyo en todo momento, los más sinceros agradecimientos.

Tabla 1. Recursos humanos. .................................................................................... 50

Gráfico 1. Resultado pregunta 1............................................................................... 54

Título de proyecto integrador:

emprendedores en diferentes países cuyos objetivos son promover la generación de

operativa de las organizaciones ya sean pequeñas o grandes, sea llevada de manera

correcta en todos sus procesos, para obtener mejores resultados en determinado

En el panorama actual en el que vivimos a través de los años se ha experimentado

un gran crecimiento de pequeñas y medianas empresas en el Ecuador, ya que éstas

rendir ganancias, mejorando la calidad de vida de las familias involucradas,

dinamizando la economía a través de la generación de diferentes plazas de empleo,

aumentando la competitividad en el mercado y diversificándolo ofreciendo mejores

productos y servicios hacia los consumidores.

En el cantón Santo Domingo de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas la

procedimientos con el fin de optimizar costos y generar mayores ingresos y

manteniendo el mismo grado de satisfacción hacia sus clientes.

“CARLIN” es una microempresa en la cual su principal actividad es la

comercialización de calzado para dama, caballeros y niños , para lo cual dentro de la

presente investigación se han establecido diferentes objetivos se deben conocer todos

cliente y lograr un crecimiento en la organización.

En la presente investigación se estudiará la problemática que afecta a “CARLIN”

para establecerse como empresa líder a través de un diagnostico a todos procesos

que se deben ejecutar dentro la organización y poder brindar soluciones prácticas

basándose en fuentes bibliográficas y en la información obtenida una vez concluida la

1.1.1 Planteamiento del Problema

El presente proyecto tiene como objeto de estudio la microempresa “CARLIN” en el

el costo de una gestión operativa de calidad dentro de la organización, que permita

ingresos en un determinado periodo de tiempo.

Para conocer la situación de la microempresa se procede a elaborar una matriz FODA

estableciendo un punto de partida en la gestión operativa.

 La microempresa cuenta con años de experiencia en el mercado.

 La empresa ofrece productos de calidad y de renombre en el área de venta de

 La microempresa cuenta con el capital necesario para realizar inversiones.

 El personal que labora en la microempresa tiene antigüedad en el área de

servicio ofreciendo confianza a la organización.

 Los clientes reconocen y se identifican con el nombre corporativo “CARLIN”

 Captación de nuevos proveedores ofreciendo mayor variedad a su clientela.

 La microempresa cuenta con posicionamiento del mercado que participa.

 Personal no capacitado de manera adecuado para ejercer sus funciones.

 Falta de planificación en el área presupuestal.

 Altos costos de ventas.

 Carencia de compromiso hacia el cliente en el área de garantías de producto.

 Surgimiento de nuevas tiendas de calzado.

 Impuestos y aranceles que impone el Estado.

 Los proveedores no se comprometen en ofrecer calidad en sus productos.

La gestión en los procesos operativos dentro el emprendimiento determinarán el éxito

de forma eficiente, de esta manera evitando que la organización genere pérdidas a lo

¿Cómo mejorar el sistema de gestión operativa para hacerle frente a la competencia

de la PYME “CARLIN” en la ciudad de Santo Domingo en el año 2018?

1.1.3 Sistematización del Problema

 ¿Cuál será el enfoque de las necesidades de la gestión organizacional en la pyme

“CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018?

de la pyme “CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018?

 ¿Cuánto es el costo de la implementación de un modelo de gestión aplicada a la

pyme “CARLÍN” del cantón Santo Domingo en el año 2018?

1.2.1. Objetivo General

Mejorar el sistema de gestión operativa para hacerle frente a la competencia de la pyme