TEMA 1: EL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
1.1. LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA1.1. LA
NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La medición del rendimiento de una organización, es un reto para cualquier

empresa, dado que tiene que ver con el desarrollo de sus Planes Estratégicos, la
evaluación de sus objetivos, el cumplimiento de sus metas, etc... Es por ello que las
organizaciones exitosas e inteligentes deben de descubrir nuevas y mejores formas
de competir, para ello incorporan tecnologías de punta o implementan cambios
organizacionales, así como también procesos de aprendizaje.

Mantener las ventajas y fundamentalmente adelantarse para evitar su caducidad,

no es una tarea sencilla para las empresas, simplemente porque, las ventajas de
hoy pueden ser superadas o anuladas mañana, particularmente si éstas están
asentadas en factores básicos o poco avanzados. El juego estratégico es dinámico
y por lo tanto los cambios del entorno, de las necesidades de los clientes o de los
competidores, pueden modificar nuestra posición competitiva en el mercado.

Crear ventajas hoy en día, mantenerlas y asentarlas en factores difícilmente

imitables, valorados por los clientes y sustentables en el tiempo es un reto
fundamental para la supervivencia de las empresas de hoy, particularmente en un
mundo que se caracteriza por la incertidumbre, la volatilidad, el avance tecnológico,
la escasez de recursos y la velocidad de los cambios. En este contexto, la gestión
estratégica, entendida como la adopción y el seguimiento de ideas claves, son
imprescindibles para sobrellevar el proceso de cambio permanente en que estamos
inmersos.
1.1.1. LA PLANIFICACIÓN

(Amayo, 2006) Manifiesta sobre que la planificación supone crear un plan y este
permite disponer de una clara definición del trabajo a realizar, permite no sólo
minimizar riesgos sino también alcanzar las metas de la manera más eficiente
posible. La mirada planificadora define las prioridades, establece las fortalezas y
debilidades que nos llevarán a conseguir los objetivos y asigna plazos y
responsables. Para llegar al destino deseado se definen los pasos de las diferentes
acciones y se elige un curso determinado entre las múltiples opciones.

En este marco entendemos por planificar la actividad mediante la cual se pueden

anticipar las consecuencias de las acciones a implementar, es el ejercicio realizado
de antemano para reducir el riesgo de ejecución de la estrategia. En síntesis,
planificar es una reflexión ordenada sobre un futuro deseado.

1.1.2. ESTRATEGIA

(David, 2005) define a las estrategias como la obtención de los objetivos por medio
de los cursos de acción, dicho en otras palabras, cuando hablamos de estrategias
sabemos que nos referimos al logro de los objetivos a corto y largo plazo para lo
cual se asignan recursos y se definen acciones.

Las estrategias buscan crear ventajas lo que implica, de acuerdo con Michael
Porter, alcanzar mayores niveles de productividad respecto a los competidores.

Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la

gerencia y de recursos de la empresa.
Producen efectos en las funciones y divisiones de las empresas.

1.1.3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El término Planeación Estratégica se originó el ciclo pasado más o menos en los

años 50 y se hizo muy popular a mediados de los años 60 y 70, durante esos años
la Planeación Estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas
sin embargo en la década de los 80 fue eliminada, pero es en el año 90 en donde
se restablece el uso de la Planeación Estratégica, hoy en día es muy importante por
ello debemos de definirlo:

Según (David, 2005) La define como el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos. Esta definición se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la Contabilidad, la producción, la Investigación y
desarrollo y los sistemas de información para lograr el éxito de la empresa.

(Velazquez Leyva, 2007) Manifiesta que el Planeamiento Estratégico es el proceso

a través del cual una organización formula objetivos, está dirigida a la obtención de
los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una
organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan.

A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores

"típicos" como, por ejemplo:

- Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar

el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.

- La omisión de Objetivos mensurables.

- Negligencia en el análisis del mercado.

- No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y

potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.

- El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores

que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.

Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente,

recomendamos:

1. El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan

2. La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede
ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad
3. Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.
 4. Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.
5. Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

1.1.4. TÉRMINOS CLAVE EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Antes de iniciar con mayor profundidad el tema de la Planificación estratégica

debemos definir ocho términos claves que nos ayudarán a entender mejor la
temática.

Los estrategas:

Según (David, 2005) los define como los individuos que poseen la mayor
responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa, tienen diversos puestos
laborales, como son director general, presidente, propietario, presidente
ejecutivo, canciller, rector o empresario, son ellos quienes ayudan a la empresa
a recabar, organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias
competitivas, desarrollan el análisis de los escenarios y los modelos para el
pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección, detectan nuevas
oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa, y
elaboran planes de acción creativos.

Objetivos

Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para
cumplir con su misión básica.

Metas

Es la conversión del objetivo en términos cuantitativos o descriptivos si se trata

de objetivos no cuantificables.

Son especificaciones de los retos por lograr, y están establecidas por su

alcance e importancia, en concordancia directa con la misión, facilitando
el logro de la visión de futuro de la organización.

Estrategia

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos.

Políticas

Las políticas son reglas que establece la empresa para canalizar todos los
recursos y esfuerzos con el fin de alcanzar lo establecido en su misión.
Las políticas son declaraciones o ideas que orientan el pensamiento de los
gestores en el proceso de la toma de decisiones; asegurando que éstas se
encuentran dentro de ciertos límites en que debe ocurrir la acción.

Misión

Es el propósito o finalidad de tipo socioeconómico de una organización que lo

diferencia del resto de las organizaciones.

Visión

Conjunto de ideas de carácter general, otras de carácter abstracto

que proyecta en términos de espacio y tiempo lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro.

Fortalezas

Actividades o recursos internos de una organización que apoyan o con-

tribuyen al logro de los objetivos.

Cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que
dispone, hace que ésta posea ventaja competitiva respecto a otras
organizaciones similares.

Debilidades

Actividades o recursos internos de una organización que dificulta el logro de sus

objetivos.

Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien, o recursos

que necesita pero que no posee. Estas desventajas provocan vulnerabilidad en
el negocio.

Oportunidades

Factores, eventos o variables que se encuentran en el entorno de la

organización, que si se aprovecha en forma oportuna y adecuada pueden
facilitar o beneficiar su desarrollo.

Tendencias o fenómenos que ocurren en el presente o que van a ocurrir en el

futuro y que contribuyen al logro de la misión.

Amenazas

Factores, eventos o variables que se encuentran en el entorno de la empresa,

que limitan o dificultan su desarrollo.
 Factores negativos del entorno que ocurren en el presente o que van a ocurrir
en el futuro y que dificultan el logro de los objetivos de la organización.

1.1.5. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de Planificación Estratégica presenta tres etapas

Sobre la etapas de la Planificación estratégica (David, 2005) escribe:

a. La Formulación de La Estrategia compromete a la empresa con productos,

mercados, recursos y tecnologías específicas, durante un periodo prologado, Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para
mal, las decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en diversas
funciones y efectos duraderos en una empresa.

b. La Implantación de la Estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye

las estrategias, esta etapa a menudo se le conoce como la etapa de acción de la
Planificación Estratégica, es la etapa más difícil, requiere disciplina, compromiso y
sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia dependerá de la
habilidad de los gerentes para motivar a los empleados. Pues las habilidades
interpersonales son importantes para lograr el éxito en la implantación de la
estrategia, porque el reto de la implantación de la estrategia es estimular a los
gerentes y empleados de una empresa, para que trabajen con orgullo y entusiasmo
hacia el logro de objetivos establecidos.

c. La Evaluación de la Estrategia Es la etapa final de la planificación estratégica,

los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente y la evaluación es el principal medio para obtener esta información.
Todas las Estrategias están sujetas a modificaciones futuras, porque los factores
internos y externos cambian constantemente. Existen 3 actividades fundamentales
en la evaluación de la estrategia.

- Revisión de los factores externos e internos en las que se basan las estrategias
actuales.

- La medición del rendimiento

- Toma de medidas correctivas.

La evaluación de la Estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el

éxito del mañana.

La Planificación Estratégica ayuda a una empresa a funcionar como un equipo

competitivo por medio del fomento de la comunicación y la interacción entre
gerentes y empleados a través de los niveles jerárquicos. La mayoría de las
empresas pequeñas y algunas grandes no poseen divisiones ni unidades de
negocios estratégicas, sino solo los niveles directivos y funcionales; no obstante los
gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa en las
actividades de Planificación estratégica.

1.2. PROSPECTIVA. ESCENARIOS DE LA VISIÓN DEL FUTURO

El desarrollo de este tema se ha realizado en base a lo manifestado por (Valdez

Hernandez, 2005),pero sería bueno que antes de dar inicio a este tema meditemos
sobre las siguientes interrogantes:

 ¿Por qué de las actitudes de los gerentes depende el éxito o el fracaso de las
empresas?
 ¿Cuál será el riesgo que corren las empresas si sus gerentes tienen una actitud
orientada al pasado?
 ¿Por qué será importante diseñar el futuro para las empresas?

Ahora sí, creo que revisando en las siguientes líneas, el desarrollo de este tema
podemos encontrar las respuestas a estas interrogantes.

1.2.1. Tipificación de los estilos de la Planeación

El proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que

los gerentes tengan hacia la formulación de la planeación. Estas actitudes nunca
son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su
principal característica es la de su preferencia por diferentes estadios del tiempo:
pasado, presente y futuro.
1.2.2. Características de la tipificación de estilos en la planeación

Cada uno de esos tipos de estilos de Planificación posee sus propias

características que los identifica unos de otros.
1.2.3. Prospectivas de Visión al Futuro.

Para hablar de la Prospectiva debemos de mencionar que los estrategas se ubican

principalmente en el futuro de acuerdo con las tendencias tecnológicas, tomando en
cuenta a los sistemas tecnológicos como la solución de todos los males; sin
embargo, hablar del futuro, significa hablar de algo que aún no existe y el
instrumental desarrollado es limitado a pesar de los esfuerzos sistemáticos que
muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo, orienta su investigación a la
exploración del porvenir con el objetivo de proporcionar información relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones. Estos
estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no se
descubre, pero sí se diseña, y de que el porvenir del hombre depende de una serie
de decisiones presentes previas a los hechos.

El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el

porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no
busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo.
En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un
enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:

1. Visión holística
2. Perspectiva desde el futuro
3. Conformación de futuros alternativos (entre los que se encuentra el inercial )
4. Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y la selección del más
deseable, posible y probable
5. Por último, análisis de las estrategias y tácticas necesarias para lograr la situación
futura deseada

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios futuros,
así como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el más conveniente dentro de lo
factible.

Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes:

Futuro deseable (SFD). Es la expresión de un estado de cosas que se ambicionan

porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una guía de
elección desde la que son manejados, explícita o implícitamente los valores.

Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello
sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el
pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarán en
el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologías de evaluación y
sistematización.

Futuro posible. Aquí se involucra la acción y el esfuerzo en la formulación de este

futuro, la evaluación de su viabilidad deberá confirmar que se cuenta con los
recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen término.

En la planeación estratégica, la prospectiva (planeación interactivista) funciona a la

inversa de la metodología basada en el pasado y el presente, debido a que éste se
inicia con la caracterización de los futuros posibles para después seleccionar el más
deseable; en cambio, en planeación prospectiva primero se determina el futuro
deseado, se le diseña creativa y dinámicamente, sin considerar el pasado y el
presente como trabas insalvables; éstos se incorporan en un segundo paso, al
confrontársele con el futuro deseado, para desde ahí explorar los futuros factibles y
seleccionar el más conveniente.

Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el deseado
se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad el futuro
deseado; orientando lo posible en función de lo deseable.
Entonces podemos concluir confirmando lo que manifiesta (López, 2003) respecto
a que en el análisis prospectivo desempeña un rol muy singular la creatividad,
dado que el desafío es lograr objetivos diferentes a los conseguidos en el pasado
y no copiar lo realizado anteriormente. La creatividad y la imaginación permiten
despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y
aspiraciones a lograr.
El análisis prospectivo considera que el futuro no está totalmente determinado,
siempre está abierto a múltiples desenlaces con dos opciones: adaptarse o influir
en el futuro.

El futuro está por hacer, es múltiple y podemos influir en él. La prospectiva

estratégica va a depender de cuan eficiente sea el manejo y desarrollo de las
estrategias, y la reflexión sobre ésta gestión (prospectiva); cabe destacar que un
factor poco factible dentro de estos procesos es el de la incertidumbre, a mayor
grado de desconocimiento menor posibilidades de conseguir el éxito.

Por ello la incertidumbre se define como la falta de información o incluso la no

existencia de acuerdos sobre lo que se sabe o lo que podría saberse. Ahora bien,
¿Qué hacer con ella?, ¿Cómo manejarla?, y ¿Puedo evitarla?

Primeramente, se debe orientar el grado de incertidumbre hacia la determinación

de factores que permitan analizar cómo es o será la situación que se desconoce;
manejándola de acuerdo a la realidad que se presente por medio de herramientas
diseñadas para generar una visión de lo que será el comportamiento, e interacción
con el ambiente deseado; no se puede evitar la incertidumbre (por el constante
avance vertiginoso de las tecnologías de la información); más si reducirla a través
de los distinto métodos que nos ofrece la planificación estratégica.

El procedimiento prospectivo se desarrolla en etapas:

1. Etapa Normativa
2. Etapa Definicional
3. Etapa de confrontación
4. Etapa de determinación estratégica
5. Etapa de ajustes

ESCENARIOS. Son situaciones hipotéticas de la empresa a un futuro en un

periodo de 10 0 20 años, situaciones que no han ocurrido pero que podrían
suceder.

La empresa debe estar preparada para ello de lo contrario podría recibir sorpresas.

Video 01: Prospectiva Empresarial

El siguiente vídeo úsalo como un referente para asentar tus conocimientos sobre
la Prospectiva Empresarial que a pesar que sea una rama de la Administración, en
Contabilidad nos será de mucha utilidad al momento de tomar las decisiones y
realizar el plan estratégico
1.3. LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA APLICADA EN LAS EMPRESAS

Investigar la realidad que nos rodea es

una necesidad permanente. Lo hacemos a diario, por una curiosidad de conocer
más de lo que vemos, indagar sobre las causas, los factores que intervienen en
una determinada situación, entonces nos preguntamos: ¿Será necesario hacer
investigación en las empresas?, si nuestra respuesta es afirmativa sería bueno
preguntarnos ¿Por qué es importante hacer investigación en las empresas? o
quizás deberíamos preguntarnos ¿Nuestra empresa logrará ser exitosa si utiliza
la investigación? La respuesta a estas preguntas lo tenemos en las siguientes
líneas, te recomiendo leerlas detenidamente.

La Investigación es importante en las empresas ya que es un proceso que, mediante

la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y
fidedigna, para lograr entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.

Para obtener algún resultado de manera clara y precisa es necesario aplicar algún
tipo de investigación, la investigación está muy ligada a la Administración, esta
posee una serie de pasos para lograr el objetivo planteado o para llegar a la
información solicitada.

La investigación tiene como base el método científico y este es el método de

estudio sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas de observación, reglas
para el razonamiento y la predicción, ideas sobre la experimentación planificada y
los modos de comunicar los resultados experimentales y teóricos, además, la
investigación posee una serie de características que ayudan al investigador a
regirse de manera eficaz en la misma. La investigación es tan compacta que posee
formas, elementos, procesos, etc
1.3.1. La Investigación Científica.

Se define como un proceso formal, sistemático, racional e intencionado en el que

se lleva a cabo el método científico de análisis. Es un procedimiento reflexivo,
controlado y crítico que permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones o leyes
en cualquier campo del conocimiento.

1.3.1.1. Propósitos de la Investigación Científica

 Describir, explicar y predecir los hechos y fenómenos que se organizan y

desarrollan en situaciones concretas
 Demostrar la validez o eficacia de ciertos métodos y técnicas específicas
reguladas bajo principios y cuya aplicación posibilita cambios en los fenómenos
estudiados.

Según (Caballero Romero, 2011) determina que independientemente si se trata de

una empresa, institución o entidad cualquiera; de si es de producción o de
servicios, pública o privada, grande mediana o pequeña, es decir, en cualquier tipo
de entidad, la base son las personas que laboran en ellas, y qué es lo que hacen
esas personas?, cuánto tiempo se dedican a cada tarea?, pues las respuestas
parecieran sencillas, según caballero aquí tenemos algunas de ellas:

a. Acciones
 En toda empresa se suele tener funciones asignadas en el manual de
organización y funciones que se desempeñan mediante el desarrollo de
actividades programadas en el plan operativo anual u otro documento similar,
estas actividades en su mayoría son rutinarias y en menor parte son nuevas.

Las actividades agrupan conjuntos de tareas o acciones y se desarrollan

mediante la ejecución de éstas, pero no solo estamos para ejecutar tareas o
acciones rutinarias, también para enfrentar cambios y solucionar
problemas que se presenten.

b. Problemas:

Consideramos un problema a toda diferencia negativa entre lo que debería ser

y lo que es, entre lo que se considera ideal y la realidad.

Pero enfrentamos diferentes tipos o niveles de problemas:

- Problemas con solución ya conocida, al menos para todos los que

trabajan desarrollando actividades vinculadas con ellos.

- Problemas nuevos para algunos, pero cuya solución ya es conocida por

otros.

- Problemas nuevos para la ciencia, es decir, cuya solución es

desconocida por la humanidad.

c. Rutina

La ejecución de tareas altamente repetitivas y la solución de problemas con

solución ya conocida, que también aplicamos repetitivamente, son parte de la
rutina. Generalmente la rutina es mayoritaria, es decir ocupa un 80% del
tiempo.

d. Problemas nuevos

Los problemas nuevos, para algunos pero cuya solución ya es conocida por
otros, constituyen el 15% de lo hacemos, y los problemas nuevos para la
ciencia ya establecida – es decir sin solución conocida para la humanidad –
alrededor del 5% restante.

1.3.1.2. Ayudas Metodológicas más adecuadas

Existen ayudas metodológicas para hacer más eficiente lo que se hace en las
empresas. Pero no siempre esas ayudas son adecuadas para todo lo que
hacemos: dadas las acciones o niveles de problemas, alguna es más adecuada
que otra. Y como se ha mencionado de hacer más eficientemente cada tarea que
desempeñamos, antes de continuar es conveniente precisar dos conceptos
directamente relacionados:

Eficacia

Significa lograr un propósito, y el que lo logra posee eficacia, de allí que eficaz es el
que logra su propósito, sabemos además que la eficacia es categórica, es decir que
se logra o no, sin puntos intermedios, es decir no cuentan los “casi lo logro”

Eficiencia

Este concepto presupone y entraña al de eficacia, ya que la eficiencia, es la manera,

es la forma, el cómo se logra lo logrado, cómo se hace lo hacho.

La eficiencia no es categórica es gradual. Para medirla existen indicadores y sus

fallas y errores se conocen como deficiencias.

Deficiencia, es toda falla o error al hacer lo que se ha hecho.

Indicadores de Eficiencia.

Los indicadores de eficiencia son directamente medibles, pueden ser cuantitativos

y cada uno de ellos ponderado con distinto peso, ellos permiten precisar diversos
grados de eficiencia en lo hecho, en lo logrado.

Los indicadores de eficiencia en las empresas son diversos y múltiples. Su

adecuación depende de cada campo, función o actividad. Entre los más conocidos
y de uso más general podemos mencionar:

- El indicador o uso de empleo de recursos

Se entiende que es más eficiente en la medida en que se logra lo mismo pero con
menos recursos.

- El indicador del tiempo empleado

Se entiende que se es más eficiente en la medida en que se logra lo mismo, pero

en menos tiempo.

- El indicador de obtención de apoyo o colaboración

Se entiende que se es más eficiente en la medida en que se logra algo con mayor
ayuda o apoyo de otros.

Con respecto a las ayudas metodológicas podemos precisar que:

El procedimiento

Se convierte en una ayuda metodológica para ejecutar acciones repetitivas y

resolver problemas con solución ya conocida, de allí podemos decir que el
procedimiento es el conjunto de pasos finitos que es seguido por personas y que de
manera eficaz y más o menos eficiente permite ejecutar acciones o tareas altamente
repetitivas.

El Algoritmo

Es un conjunto de pasos finitos mecanizados que de manera segura y sin

excepción, permite resolver problemas repetitivos.

La técnica

De modo general es la aplicación de los avances del conocimiento humano para

resolver problemas repetitivos prácticos de la vida con solución ya conocida.

El sistema racional

Es una ayuda metodológica para resolver problemas cuya solución desconocemos

pero que ya es conocida por otros, en éstos casos las ayudas más adecuadas son
la investigación y el sistema.

Entonces el sistema racional es aquel que ha resultado de la actividad racional del

hombre. Un sistema racional es una orientación del pensamiento, una estrategia
repetitiva que sirve para solucionar un tipo de problema conocido que ya está
probado y es seguro, repetitivo, eficaz más o menos eficiente, tiende a la
optimización, ha resultado de un método exitoso.

El método.

Es una orientación racional que puede resolver problemas nuevos, porque plantea
hipótesis, lo que da poder innovador, creativo, pero que implica riesgo porque aún
no está probado, y no es repetitivo ni seguro. Aún no sabemos si será eficaz o
eficiente, pero cuando tiene éxito se convierte en un sistema.

1.3.1.3. Investigación Científica y liderazgo empresarial.

La empresas dedica el 5% del tiempo de su personal a la investigación científica

que trata de resolver los problemas nuevos para la ciencia ya establecida. Es la
principal fuente de las innovaciones de las nuevas soluciones de los nuevos
productos o servicios.
El 5% de las empresas que investiga y desarrolla nuevas soluciones son las líderes.
La investigación que realizó Caballero sobre las innovaciones en la gestión de las
empresas líderes del Perú comprobó esas relaciones en una serie de aspectos.

a. Investigación repetitiva.

La investigación que trata de obtener datos o información sobre problemas

nuevos para algunos (la empresa o entidad) pero que otros ya conocen – es
decir la investigación que busca aprovechar, adaptar, trasvasar, o copiar lo que
otras empresas han descubierto – esta información es aprovechada por lo
menos por el 80% de las empresas repetidoras, aunque en muchos casos esas
investigaciones y sus aplicaciones son hechas por asesores y consultores
externos.

Finalmente, existe un 15% de empresas pasivas que no investigan ni para

repetir ni científicamente.

b. Las empresas o entidades que avanzan

Pero no solo avanza o progresa el 5% de las empresas que hacen investigación

científica: también lo hacen alrededor de un 35% de las empresas que
investigan para aprovechar y repetir lo que otras han descubierto, de allí que
aproximadamente el 40% de las empresas avanzan o se desarrollan con éxito.

c. Las empresas o entidades que solo subsisten o quiebran

Pero las empresas o entidades pasivas (15%) y aquellas repetidoras que al

copiar o aplicar lo hacen mal y sin la adaptación o adecuación respectiva (45%)
van a constituir ese 60% de empresas o entidades que solo subsisten o
quiebran.
TEMA 2 ENFOQUE SISTÉMICO DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.1. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Cualquier Organización, visto como un sistema abierto, conlleva al estudio de las
interrelaciones con su entorno, así como la distinción de los posibles tipos de
entorno en los que la organización tenga que desarrollar sus actividades.

En mérito a lo mencionado anteriormente podemos decir que el entorno está

constituido por un conjunto de elementos, cada uno de ellos puede ejercer una
influencia sobre la organización. Los elementos componentes del entorno impactan
sobre las organizaciones proporcionando el marco general de actuación, aunque
cada una percibirá los impactos de distinta forma en función de sus características.
Es decir el impacto de un determinado fenómeno producido en el entorno puede ser
positivo o negativo para una u otra organización.

Así mismo podemos agregar que como en todo sistema abierto como es la
planificación puede brindar la capacidad de adaptarse al ambiente lo importante es
que como su sistema es integrado sus partes trabajan relacionadas entre sí con la
finalidad de alcanzar una serie de objetivos tanto de la organización como de sus
participantes.

2.1.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

COMO SISTEMA INTEGRADO

Para desarrollara esta temática vamos e exponer lo que explica (Brunet Cortina, 2010)
Actualmente, se está haciendo normal en el ámbito académico y en el empresarial, los Términos
como enfoque de “integración dirección de la cadena empresarial”, “sistemas informáticos
integrados”, dirección integrada de proyectos” y otros, como en la integración asociada con el
crecimiento económico y su competitividad. El objetivo de la planificación Estratégica, es
garantizar una interacción proactiva de la organización con su entorno, de realizarlo, pero sí hay
en busca de la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social; para el cumplimiento
de este objetivo, no hay una manera única una tendencia.

La integración del sistema de Dirección de la empresa, es un proceso de alineación de las

energías de la organización en pos de su misión, por lo que ese alineamiento se realiza a partir
del ejercicio estratégico de la empresa.

La integración del sistema de Dirección de la empresa es estratégica, buscando misión con

énfasis en la identificación el cumplimiento de un objetivo común.

Una Empresa eficiente, altamente integrada, es sinónimo de alto nivel de servicio una ventana
única, ofreciendo velocidad y flexibilidad. Porque crea mayor valor para la sociedad o el cliente
en términos de: entrega de productos o servicios complejos, personalizados, coordinados a
través de La necesidad empresarial.

(Herrscher, 2009) También nos brinda mayor investigación sobre este enfoque sistémico y
agrega:

La dinámica de los sistemas

La dinámica de sistemas es la más poderosa herramienta que ha producido el
enfoque de sistemas. Con tal presentación, destaco al mismo tiempo su valor y sus
límites que están basados en la realimentación tanto positiva como negativa, así
como su típica manifestación gráfica, se prestan particularmente a ser instrumento
invalorable para el pensamiento sistémico

Estas herramientas sirven en forma muy especial para enfrentar ciertos

clásicos problemas empresariales. Veamos algunos ejemplos.

 Lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

 Desarrollo de un producto o servicio hasta su agotamiento.
 Programa de inversiones frente a la caída de los resultados.
 Percepción y acción correctiva en materia de calidad. Influencia de los resultados
sobre los cambios de pautas presupuestarias.
 Relación capacidad-precio-volumen.

Los tres niveles:

En la mayoría de las organizaciones podemos concebir tres niveles

organizacionales o jerarquías lógicas, que corresponden muy aproximadamente y
de modo nada absoluto a su ubicación en la escala de conducción:

 Un nivel superior, al que llamamos “nivel normativo”, que sobre todo define la
identidad (“qué somos”) y establece las normas básicas de la organización;
 Un nivel intermedio, al que llamamos “nivel estratégico”, que sobre todo determina
las estrategias (“qué hacemos”) y desarrolla las competencias básicas de la
organización;
 Un nivel inferior, al que llamamos “nivel operativo”, que sobre todo ejecuta las
acciones operativas (“cómo hacemos”) y permite funcionar los procesos básicos de
la organización.

Como sistema integrado estos niveles funcionan así:

Dentro de sus funciones en cada uno de los niveles tenemos:

Función del nivel normativo garantizar la viabilidad del sistema, así como su
desarrollo y su responsabilidad social y ecológica.

Debe ser función del nivel estratégico garantizar la competitividad del sistema y su
potencial, así como la responsabilidad tanto por la calidad de sus productos y
servicios, como de su condición de empleador y de “ciudadano”.

Debe ser función del nivel operativo garantizar la creación de valor del sistema,
cuidar la salud financiera y económica, y generar el flujo de fondos que financie su
supervivencia y desarrollo.

Para mostrar en forma sistémica los vínculos que se crean entre los distintos grupos
de variables, podemos sintetizar el modelo de la siguiente forma.
Todo ello genera, en definitiva, la viabilidad del sistema, la competitividad, que es su
condición, y la creación de valor económico y social, que es su resultado y a la vez su
justificación, todo lo cual vuelve a realimentar una y otra vez el circuito.

2.1.2. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

COMO SISTEMA INTEGRADO
Según (David, 2005) manifiesta algunos beneficios de la Planificación Estratégica.

Beneficios Generales

 Permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio
futuro
 Ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias por medio del uso de
un abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia.
 La oportunidad de que el proceso otorgue poder. El otorgamiento de poder
es el acto de estimular el sentido de eficiencia de los empleados
animándolos y recompensándolos por participar en la toma de decisiones y
ejercitando la iniciativa y la imaginación.

Beneficios Financieros

La investigación indica que las empresas que aplican los conceptos de planificación
estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los utilizan, estas
empresas mostraron mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad, y la
productividad. Las empresas de alto rendimiento acostumbran a realizar de manera
sistemática una planeación con la finalidad de estar preparadas para el futuro.

Beneficios no financieros.
  Incremento de la Productividad de los empleados
 Menor resistencia al cambio y una comprensión más clara de las relaciones
entre el desempeño y la recompensa.
 Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones
equivocadas o relacionadas con éstas.
 Establece orden y disciplina en una empresa.

2.1.3. MOTIVOS POR LOS QUE ALGUNAS

EMPRESAS NO LLEVAN A CABO LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Sobre los beneficios de la Planeación

estratégica podemos mencionar lo manifestado por (David, 2005) que menciona
que algunas empresas no participan en la planeación estratégica y otras la llevan
a cabo pero no reciben apoyo de los gerentes ni de los empleados. Los motivos
para no participar o para no realizar la planeación estratégica son:

 Estructuras de recompensa inadecuadas.

Cuando una empresa logra el éxito, olvida con frecuencia recompensarlo.

Cuando ocurren fracasos la empresa los castiga. En esta situación es mejor
que un individuo no haga nada (para no llamar la atención) que arriesgarse
tratando de lograr algo, fracasar y recibir un castigo.

 Manejo de Crisis.

Una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de crisis que no tiene
tiempo para planear.

 Pérdida de tiempo.

Algunas empresas ven en la planeación como una pérdida de tiempo. El tiempo

usado en la Planificación es una inversión.

 Demasiado Costosa.
Algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar recursos.

 Pereza.

Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan

 Contentos con el éxito.

Si una empresa es exitosa las personas podrían sentir que no existe la

necesidad de planear porque las cosas funcionan bien, sin embargo , el éxito
de hoy no garantiza el éxito de mañana.

 Temor al fracaso.

Al no llevarse a cabo ninguna acción existe poco riesgo de fracasar a menos

que un problema sea apremiante. Siempre que se intenta realizar algo que
valga la pena, existe cierto riesgo de fracasar.

 Confianza excesiva

Conforme los individuos adquieren experiencia, confían menos en la planeación

formal, sin embargo, esto es rara vez es conveniente, ya que sentir una
confianza excesiva o sobre estimar la experiencia propia podría conducir a la
desaparición de la empresa.

 Experiencia previa desagradable

Las personas podrían haber tenido una experiencia previa desagradable con la
planeación.

La planeación como cualquier otra cosa, puede llevarse a cabo de manera

incorrecta.

 Interés en sí mismo.

Cuando alguien ha logrado cierta posición, privilegio o autoestima por medio del
uso eficaz de un sistema antiguo, ve a menudo a un nuevo plan como amenza.

 Temor a lo desconocido

Las personas podrían sentirse inseguras de su capacidad para aprender

nuevas habilidades , de su aptitud con los sistemas nuevos o de su habilidad
para desempeñar nuevos papeles.

 Diferencias Honestas de opinión.

 Las personas podrían creer con sinceridad que el plan es incorrecto, considerar
la nueva situación desde un punto de vista diferente o tener aspiraciones para
ellos mismos o para la organización que difieran del plan. Personas distintas en
diferentes trabajos, poseen diversas percepciones de una situación.

 Sospecha

Los empleados no deben confiar en la gerencia.

2.2. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
La gerencia contemporánea encara el problema de definir las acciones de la
empresa para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en el tiempo. La
planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión
de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios
para alcanzar dichos objetivos.

La identificación de la Visión, Misión, objetivos y estrategias existentes en una

empresa son el punto de partida lógico de la planificación Estratégica, porque la
situación actual de una empresa podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar
un curso particular de acción. Toda empresa debe poseer una visión, misión,
objetivos y estrategias, aun cuando estos elementos no se hayan diseñado, escrito
o comunicado de manera consciente. Pero algo muy importante que se debe saber
es hacia dónde se dirige una empresa, para ello es necesario conocer en dónde ha
estado.

El Planeamiento estratégico es dinámico, continuo y flexible, un cambio en

cualquiera de los componentes podría requerir un cambio en uno o en todos los
demás componentes, por ejemplo, para algunas empresas, un cambio en la
economía podría representar una oportunidad, en cambio para otras podría
representar una amenaza, lo que podría representar un cambio en los objetivos y
estrategias a largo plazo, o el cambio de una estrategia de un competidor podría
requerir un cambio en la misión de la empresa, por lo tanto las actividades
de formulación, implantación y evaluación de las estrategias deben llevarse a cabo
en forma continua. . Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los
miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados para alcanzar los objetivos.
2.2.1. LA VISIÓN DE LA EMPRESA

Según (David, 2005) La Visión es una

declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es
aquello en lo que pretende convertirse.. Una declaración de la visión debe de
responder a la pregunta básica: ¿Qué queremos llegar a ser?. Una visión definida
proporciona el fundamento para crear una declaración de la Misión. Pero no olvidar
que la declaración de la visión se realiza en primer término.

¿Cómo debe hacerse?

 Debe ser corta

 Formada de preferencia por una oración
 Y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.

Cuando los empleado y los gerentes definen o crean juntos la declaración de la

visión de la empresa los documentos finales reflejan las visiones personales que
tanto los gerentes como trabajadores llevan en sus corazones y mentes sobre su
propio futuro, entonces la visión compartida crea una comunidad de intereses que
impulsa a los trabajadores fuera de la monotonía del trabajo diario y los coloca en
un mundo nuevo de oportunidades y retos.

Principales insuficiencias en la determinación de una visión.

Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión

compatibilizarla con la misión.

Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.

Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.

Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se

quiere.

Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los
factores internos y externos.

Ejemplo:
2.2.2. LA MISIÓN DE LA EMPRESA

(David, 2005) Manifiesta que según Peter

Drucker, reconocido como “el padre de la dirección moderna” que plantear la
pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” es sinónimo de preguntar ¿Cuál es tu
misión?, pues en ella se revela lo que una empresa desea ser, a quién quiere
servir.

Todas las empresas tienen una razón de ser.

La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de
una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los
estrategas a considerar
la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales.

La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y

tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia.

(David, 2005) Agrega que una declaración de la misión definida es esencial para
establecer objetivos y estrategias con eficacia, muchas veces es denominada como
una declaración de credo, una declaración de propósito, una declaración de
filosofía, una declaración de creencias, una declaración de principios de negocios,
revela lo que una empresa desea ser y a quienes quiere servir.

Según investigaciones realizadas sobre la importancia de la declaración de la

misión, llegaron a concluir que las empresas con una declaración de la misión
muestran un rendimiento del 30% más alto sobre ciertos índices financieros con
respecto a las empresas que no utilizan dichas declaraciones, esta investigación
también muestra que el grado de participación de gerentes y empleados en la
elaboración de las declaraciones de misión marca la diferencia del éxito de una
empresa.
CARACTERÍSTICAS DE UNA DECLARACIÓN
DE LA MISIÓN
Una Declaración de Actitud.

Una Declaración de la misión es más que una declaración de detalles específicos, es una
declaración de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos por
dos motivos:

 Permite la creación y consideración de una variedad de objetivos y posibles alternativas

de estrategias, sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia.
 Necesita ser amplia para conciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos
de interés de una empresa y atraerlos, como son: empleados, gerentes accionistas,
consejos directivos, clientes, proveedores, competidores, etc… Los grupos de interés
afectan y reciben el impacto de las estrategias de una empresa, aunque muchas veces
sus intereses varían y entran en conflicto por ejemplo el público en general se interesa
por la responsabilidad social, mientras que los accionistas se interesan más por la
responsabilidad.

Orientación hacia el cliente.

Una buena declaración de la misión describe el propósito, los clientes, los productos o servicios,
los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. Refleja las acciones
anticipadas de los clientes, es decir debe identificar las necesidades de los clientes y ofrecer un
producto o servicio que satisfaga las necesidades, normalmente lo que se hace es diseñar un
producto y después encontrar un mercado…no olvidemos que una buena declaración de la
misión implica expresar la utilidad que tienen los productos de una empresa para sus clientes.

Por ejemplo: Universal Studio ha realizado la declaración de la misión concentrándose en el

entretenimiento más que en las películas.

Una declaración de la política social.

Los problemas sociales implican que los estrategas consideren no solo lo que la empresa le
debe a sus diversos grupos de interés, sino también las responsabilidades que esta tiene con
los consumidores, los defensores del medio ambiente, las comunidades y otros.

La política social de una empresa debe estar integrada en todas las actividades de la
Planificación estratégica, se debe diseñar y articular durante la formulación de la estrategia y
reafirmar o cambiar durante la evaluación de la estrategia
COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

2.2.3. OBJETIVOS

Se definen como resultados específicos que una empresa

intenta lograr para cumplir con su misión básica.

También podríamos definirlo como el propósito que pretende alcanzar una

organización, en el horizonte del tiempo, constituyen los resultados que una
empresa espera lograr en un plazo determinado, justificando la razón de ser de su
misión y visión general o de un área específica en particular.

Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que
establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, revelan prioridades,
enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las
actividades de planificación, organización, motivación y control, los objetivos deben
ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una empresa
con áreas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa en general y
objetivos para cada división.

FUNCIONES BÁSICAS DE LOS OBJETIVOS

El objetivo tiene tres (3) funciones fundamentales que son:

a Debe Indicar Claramente la Meta.

Solo, si el objetivo que se quiere alcanzar es muy claro y concreto permitirá que las
acciones o actividades se organicen; se podrá comprobar paso a paso su progreso
y si fuera necesario se podrá aplicar medidas correctivas.

b) Debe movilizar la energía

Es importante utilizar la visualización, para proyectarse mentalmente las imágenes

del éxito deseado. Cuanto más real, tangible y visible sea la representación del
resultado deseado, más atractivo será ésta y más energía movilizará.

c) Debe Evaluar el Resultado.

El objetivo debe definir con claridad, los resultados que se espera alcanzar en el
futuro; de igual forma debe establecer los medios y los parámetros que hagan
factible evaluar si éste ha sido o no alcanzado, o incluso superado.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben reunir determinadas características que revelen su utilidad; y

deben ser consecuentes con las políticas de la organización.

A continuación se menciona las características más importantes de los

objetivos.

a. Medibles y Evaluables.- Los objetivos deben ser medibles en el tiempo, para poder
evaluar su cumplimiento de una manera precisa y objetiva.
b. Realista y Alcanzable con los Recursos Asignados.- Los objetivos deben ser
factibles de lograrse con los recursos que dispone, para tal fin la organización.
c. Claridad.- El objetivo debe ser definido con claridad y precisión; de tal manera que
no genere dudas en su ejecución y en el alcance de los resultados esperados.
d. Comprendidos por Todos.- Los objetivos deben ser de conocimiento y comprendido
por todos los integrantes de la organización, con el fin de que puedan centrar sus
esfuerzos para lograrlos con eficiencia y eficacia.
e. Flexibilidad.- Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles, para aceptar
modificaciones o asimilar los cambios que se producen en el entorno y/o en las
actividades internas de la organización.
f. Motivador.-Los objetivos deben definirse, de tal manera que generen sinergia; es
decir, debe motivar el trabajo en equipo y debe convertirse en un reto, para los que
tienen la responsabilidad de su cumplimiento.
 g. Coherente.- El objetivo debe formularse con coherencia; es decir, convertirse en un
elemento de cohesión de todos los integrantes de la organización, para alcanzar sin
contradicciones el resultado deseado.
h. Participacionista.- Los objetivos deben definirse y formularse con la participación del
personal administrativo y ejecutivo de la organización, para que se identifiquen con
él y se logren los resultados deseados.
i. Deseables y Confiables.- Los objetivos deben ser deseables y confiables, por los
integrantes de la organización y deberán estar de acuerdo con su visión y misión.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos pueden ser :

Por el tiempo de duración

Objetivos a corto plazo

Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los
objetivos a largo plazo, al igual que los objetivos a largo plazo deben ser
medibles, cuantitativos, realistas, consistentes y prioritarios, deben
establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las
grandes empresas y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la
gerencia, mercadotecnia, investigación y desarrollo, finanzas etc…. Este tipo
de objetivos son especialmente importantes en la implantación de la estrategia,
así mismo representan la base para la distribución de recursos.

Objetivos a largo Plazo

Significan a más de un año, establecen la dirección a seguir estos objetivos son

importantes en la formulación de la estrategia, Deben ser alcanzables,
 mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión.
Responde a la pregunta ¿Qué vamos a hacer? Estos objetivos se establecen
teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la
situación del entorno.

Por el ámbito Empresarial

Objetivos Generales.

Se refiere a las actividades o metas que la empresa pretende lograr de una

manera amplia e integrada.

Objetivos Específicos.

Estos objetivos están referidos a la ejecución de tareas o metas, que la

organización planea desarrollar sobre determinados aspectos.

Por el ámbito Social. Los clasificamos en:

Objetivos Individuales.

Están orientados a lograr aspiraciones de la persona en forma individual.

Objetivo Grupal.

Están orientados a la realización de acciones de un grupo de personas o de la

sociedad en su conjunto.

Además se pueden definir objetivos, para el aspecto operativo de la

organización, como: objetivos de producción, de comercialización, de finanzas,
de administración, entre otros.

2.2.4. ESTRATEGIAS

Según (David, 2005) define a las estrategias como los

medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, agrega también, que
son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de
recursos de la empresa, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo. Producen
también efectos en las funciones y divisiones de la empresa y exigen que se tomen
en cuenta tanto los factores internos como los externos.

PROCESO DE ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

El proceso de formulación de estrategias incluye la identificación de las

oportunidades y amenazas del entorno; así como, las fortalezas y debilidades de la
empresa; conjuntamente con los recursos disponibles.

Para elaborar estrategias exitosas debemos preguntarnos ¿Qué requiere nuestra

organización, para cumplir con los objetivos estratégicos planeados?

Es evidente que el diseño de las estrategias depende de la creatividad, del criterio,

de las habilidades y del manejo de la información por parte de los directivos y del
equipo de trabajo de la organización.

Los elementos que deben considerarse para la elaboración de estrategias son:

• La información obtenida del análisis del entorno general y específico (Tendencias).

• La información que proporciona el análisis estratégico de la matriz FODA.

• La visión a futuro de la organización.

• Las potencialidades de la organización, evidenciadas en su misión.

• Los objetivos estratégicos elaborados.

Es conveniente que exista una condición de coherencia jerárquica y consistencia

entre objetivos estratégicos y estrategia.
2.2.5. POLÍTICAS

Sobre las políticas (David, 2005) los define como

los medios por los cuales se logran los objetivos a corto plazo. Las políticas
incluyen directrices, reglas procedimientos establecidos con el propósito de apoyar
los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la
toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes.

Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la

gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo,
sistemas de información. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y
aplicarse a toda una empresa. Son muy importantes, al igual que los objetivos a
corto plazo en la implantación de la estrategia porque describe las expectativas de
los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas permiten las consistencias
y la coordinación dentro y entre las áreas de la empresa.

Elaboración de políticas.

Política es un término asociado a pautas, procedimientos y reglas que sirven para

estimular, apoyar u orientar el comportamiento de la organización. En la literatura
se habla de clasificación de políticas, en cuanto a su alcance, forma de divulgación,
origen, naturaleza, etc.

Las políticas son generalmente formuladas por los altos niveles de la organización,
pero deben ser conocidas por todos los miembros, deben tener una alta
consistencia con la misión y los objetivos, así como con las estrategias. Formular
una política es una actividad que requiere conocimiento, creatividad e información,
pero además sobre todas las cosas consenso. Las políticas bien formuladas
contribuyen de varias maneras a la organización, entre sus aportes están:
esclarecen los comportamientos que se esperan, mejoran las coordinaciones entre
unidades organizativas, reducen el tiempo para la toma de decisiones, etc.
Suponiendo que una organización tenga definido su conjunto de objetivos,
jerarquizados de cualquier manera, se pudieran definir como ejemplificación las
políticas siguientes:

 Prioridades para la capacitación de los recursos humanos en correspondencia con

las prioridades de los objetivos.
 Autonomía en el empleo de los recursos financieros que sean captados por cada
entidad en un porciento determinado.
 Destinar un porciento de los recursos financieros para desarrollar un movimiento de
innovación tecnológica en una línea de producción determinada

2.2.6. METAS
Es la conversión del objetivo en términos cuantitativos o descriptivos si se trata de
objetivos no cuantificables.

Son especificaciones de los retos por lograr, y están establecidas por su alcance e
importancia, en concordancia directa con la misión, facilitando el logro de la visión
de futuro de la organización