Livro O Bastão Da Liderança PDF

UMA ESTRATÉGIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES NA SUA IGREJA

2008, Editora Evangélica Esperança
II com a devida autorização e com todos os direitos
reservados pela:
~
ESPERANÇA
Editora Evangélica Esperança
Rua Aviador Vicente Wolski, 353
82510-420 Curitiba-PR
E-mail: eee@esperanca-editoraocom.br
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Editora filiada à ASEC e à CBL
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É proibida a reprodução total ou parcial

sem permissão escrita dos editores.
As citações bíblicas foram extraídas da Nova Versão Internacional,

© 1993,2QQO, de Intemational~ibleSociety, salvo quando
outra fonte .for Índicada.
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UMA ESTRATÉGIA PARA0

DESENVOLVIMENTOOELfDERES NA SUA IGREJA
AUTORES
ROWLAND fORMAN
JEFF ]ONES
BRUCE MILLER
TRADUÇÃO
]OSUÉ RIBEIRO
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Forman, Rowland
O bastão da liderança : uma estratégia
intencional para o desenvolvimento de líderes
em sua igreja / Rowland Forman, Jeff Jones,
Bruce Miller ; tradução Josué Ribeiro. --
Curitiba, PR : Editora Evangélica Esperança,
2008.
Título original: The leadership baton.

Bibliografia.
ISBN 978-85-7839-000-6
1. Liderança cristã 2. Liderança cristã -

Aspectos religiosos - Cristianismo 3. Teologia
pastoral I. Jones, Jeff. lI. Miller, Bruce.
08-00805 CDD-253
Índices para catálogo sistemático:
1. Liderança Teologia pastoral 253
,I 'li I
DEPOIMENTOS SOBRE
O BASTÃO DA LIDERANÇA
Nenhuma visão do desenvolvimento de líderes poderia ser mais completa e efetiva

do que o treinamento baseado na igreja. Embora muitas pessoas estejam vendo
a necessidade de se fundamentar o treinamento de futuros líderes eclesiásticos
nas próprias igrejas, não conheço ninguém que seja mais dedicado na busca de
um modelo funcional do que essa equipe eficiente formada por Forman, Jones
e Miller. Não se trata de uma teoria que talvez funcione, mas sim de uma que já
funcionou nas igrejas que os três lideraram. As igrejas do mundo todo se tomarão
mais fortes por meio da aplicação dos princípios apresentados nesta obra.
Randy Fraze
Autor de The Connecting Church (A Igreja Conectada) e
Making Roomfor Life (Abrindo Espaço para a Vida)
Que leitura empolgante! Este livro foi escrito por homens que serviram comigo
- e entre si - no desenvolvimento daquilo que eu creio ser uma estratégia bíblica
e prática para a preparação de líderes nas igrejas locais. O que eles escrevem não
é somente teoria; eles são práticos. Através de vários estágios ao longo do cami-
nho no qual fui o mentor deles, os três autores serviram como pessoas-chave em
minha própria vida.
Gene A. Getz
Pastor emérito da
Comunidade Bible Church North em Plano, no Texas
Três sábios em questões eclesiásticas colocam a ênfase para o desenvolvimento

de líderes no seu lugar certo - na igreja local. Uma abordagem altamente prá-
tica e biblicamente saudável.
Aubrey Malphurs,
Autor de Being Leaders (Sendo Líderes) e Church Next (A
Igreja ao Lado)
Este livro é um manual sobre a preparação de líderes eclesiásticos piedosos; foi

elaborado por três homens comprometidos com a saúde espiritual das igrejas
locais. Forman, Jones e Miller não são líderes "sofás". Suas vidas estão ligadas à
vida da Igreja em todos os aspectos. Este livro reflete a paixão dos três no desejo
de ajudar a todos os líderes das igrejas a causar impacto em seus seguidores por
meio do uso de princípios bíblicos.
Elizabeth Inrig,
Diretora nacional do Ministério com Mulheres,
Igreja Evangélica Livre da América
Em um único volume os autores identificaram e responderam a uma miríade
de questões relacionadas ao treinamento de líderes. O resultado é um esboço
altamente prático e exaustivo para o desenvolvimento de líderes na igreja local.
Trata-se de uma leitura inspiradora e desafiadora!
Brian Keane,
Pastor titular da Igreja Batista de Edwardstown
Adelaide, Sul da Austrália
Nas últimas décadas nós testemunhamos a redescoberta do evangelismo, co-

munhão e espiritualidade baseados na igreja. Agora, graças a recursos como O
Bastão da Liderança, a preparação de líderes baseada na igreja não é mais um
sonho distante - está se tomando uma realidade palpável.
Bill Donahue
Autor de Leading Life-changing Small Groups (Liderando
Pequenos Grupos que Transformam Vidas)
O Bastão da Liderança é pioneiro na tão necessária integração do desenvolvi-

mento de caráter, estudos acadêmicos e das experiências fundamentais na for-
mação de líderes em nossas igrejas. Trata-se de um livro muito prático e útil,
escrito por pe.ssoas que extraíram de suas próprias experiências tudo o que es-
creveram aqui.
Jim Petersen,
Autor de Living Proof (Prova Viva) e Church Without Walls
(Igreja sem Paredes)
Depois de interagir com os autores por mais de uma década, eu conheço em pri-
meira mão sua louvável paixão, seus princípios e a prática persistente na forma-
ção de líderes para a Igreja. Aplique os princípios deste livro e você garantirá o
amadurecimento de sua igreja e a expansão do Reino de Cristo na Terra, durante
toda a próxima geração.
Leroy R. Armstrong, Jr.

Pastor titular da Igreja Batista Missionária St. John
Dal1as, Texas
Este novo movimento chamado de treinamento baseado na igreja promete trazer

de volta os padrões bíblicos na formação de líderes para o ministério cristão. O
Bastão da Liderança mostra como desenvolver líderes dentro da igreja para o
ministério no século 21.
Kerby Anderson
Presidente do Probe Ministries
II I I I
A Gene Getz,
que nos inspirou e encorajou a colocar essas idéias
em prática e depois escrever sobre elas.
Gene serve como um exemplo fantástico de
liderança piedosa para a Igreja de Cristo.
Seu espírito sempre pronto a aprender,
sua fé genuína e seu amor compassivo
geram em nós lealdade e respeito.
Gene é sempre a mesma pessoa,
tanto na vida particular quanto em público.
"E as palavras que me ouviu dizer na
presença de muitas testemunhas, confie-as a ho-
mens fiéis que sejam também capazes de ensinar
outros"
2Tm 2.2, NVI
"E o que de minha parte ouviste através

de muitas testemunhas, isso mesmo transmite a
homens fiéis e também idôneos para instruir a
outros"
2Tm2.2,ARA
"Tome os ensinamentos que você me ou-

viu dar na presença de muitas testemunhas e en-
tregue-os aos cuidados de homens de confiança,
que sejam capazes de ensinar outros"
2Tm 2.2, BLH
II I I ~I I I
,
INDICE
Prefácio de Wayne Cordeiro ... 11

Agradecimentos 13
Prefácio: A história por trás este livro . . 17
Introdução: O bastão em sua mão 21
Parte 1: Visão: O Poder do Treinamento Baseado na Igreja 27

1. Uma cultura na qual a formação de líderes floresce 29
2. Um movimento emergente 43
Parte 2: Processo: Uma Abordagem Holística; 59

3. Determinando uma estratégia para o
desenvolvimento de líderes 61
4. Cursos: Um processo de aprendizado
baseado na sabedoria 71
5. Comunhão: Processo de aprendizado baseado no
relacionamento 87
6. Acompanhamento: Um processo pessoal
de aprendizado 99
Parte 3: Implementação: Da Estratégia à Ação 115

7. Vamos começar 117
8. Equipando os membros da diretoria 133
9. Equipando seus líderes emergentes . . 145
10. Equipando sua equipe de obreiros . 159
11. Equipando seus estagiários 171
Epílogo: O Futuro do Treinamento Baseado na Igreja 185
Apêndice 1: Processo dos Seis Passos da Sabedoria:

Um Motor de Aprendizado para a Vida 193
Apêndice 2: Abordando a Pessoa Completa:

Um Inventário para Líderes de Igrejas 201
213
Índice de Assuntos 215
II I i II I I
I
PREFACIO
o que você está prestes a começar a ler mudará a sua forma de pensar.
Com demasiada freqüência nós encaramos a liderança com uma mentalidade uni-
dimensional, levando em conta somente uma geração. O Bastão da Liderança se
empenha em uma das tarefas mais importantes de nossa época: ajudá-lo a pensar
além da sua própria geração, trabalhando como mentor de novos líderes.
Certa vez alguém disse: "Corridas de revezamento são vencidas ou per-
didas na hora de passar o bastão". Eu concordo, mas me permitam fazer uma
correção. Embora a passagem do bastão possa exigir apenas um momento, é o
coração por trás daquele ato simples que pode levar décadas.
É aí que as corridas são vencidas ou perdidas.
Nós não podemos mais passar adiante, apressadamente, bastões defei-
tuosos. De fato, toda a mensagem do Antigo Testamento é sobre a transmissão
bem-sucedida do coração da fé de uma geração para outra. E nós só podemos ser
bem-sucedidos nisso se aprendermos a lição antes de passar a fé e não depois.
Quando Jesus entrou em cena, o problema não estava na sucessão; estava no
coração e no espírito por trás dela.
O Bastão da Liderança oferece insights fundamentais que construirão
uma base confiável para os futuros líderes. Ele se harmoniza com o meu próprio
coração e com o que estamos fazendo no Sul do Pacífico. Não se trata somente de
um tratado oportuno, mas também de uma palavra atual para as igrejas de hoje.
12 o Bastão da Liderança
Muitas vezes fico me perguntando qual teria sido o legado do rei Saul, se ele
simplesmente tivesse sido o mentor daquele jovem pastor chamado Davi em vez
de ficar com medo dele. Então, em lugar daquele fim tão trágico, ele poderia ser
lembrado como um dos maiores discipuladores e tutores de todos os tempos.
Forman, Jones e Miller são praticantes e falam com base não em teo-
rias, mas em cicatrizes, vitórias e - sim - também derrotas. Este livro combina
vozes de experiência, narrando em tempo real a descoberta e desenvolvimento
de líderes emergentes.
O Bastão da Liderança representa o elo perdido da sucessão da lideran-
ça, uma abordagem prática para plantarmos o nosso futuro de modo que todos
aqueles que vierem depois de nós, nos considerem fiéis!
Wayne Cordeiro, Pastor titular

da Comunidade Cristã Nova Esperança
Honolulu, Hawaí
1I I IIII I I
Agradecimentos 15
especificamente aos nossos presbíteros - Dick Best, Dave Bugno, Don Closson,
Dave Lewis e Ron Ryan - que pastorearam a mim e minha família com o mesmo
cuidado de Cristo. É uma alegria crescermos e servirmos a Cristo juntos.
Aos meus pais, minha profunda gratidão por acreditarem em mim e ora-
rem por mim durante toda a minha vida. Também agradeço aos meus cinco filhos
- Bart, Jimmy, David, Melane e Ben - por aceitarem graciosamente e não recla-
marem quando papai precisava mais uma vez dedicar todo o seu tempo ao "livro".
Acima de tudo, nenhum ser humano merece mais a minha gratidão do que minha
preciosa esposa Tamara. Obrigado, Tamara, por tudo o que você é para mim.
/
PREFACIO: / /
A HISTORIA POR TRAS

DESTE LIVRO
Jeff: Tudo começou naquela longa e estreita sala de aulas, às 7h30min

da manhã, com um professor jovem e barbudo (Bruce), Rowland e eu sentados
um ao lado do outro. Naquele momento nenhum de nós três poderia sonhar que
um dia Deus uniria nossos corações, mentes e ministérios.
Bruce: Era o meu primeiro semestre como professor no Seminário Te-
ológico de Dallas (STD). Antes da minha primeira aula, eu me ajoelhei no es-
critório e orei a Deus, pois estava profundamente assustado. Na minha classe de
Prolegomena (Introdução à Teologia) havia um jovem seminarista, Jeff Jones,
que estava se preparando para seguir carreira como pastor. Na mesma classe
estava também Rowland Forman, um pastor veterano, professor e diretor de
uma escola bíblica da Nova Zelândia, que estava fazendo doutorado (D.Min.) no
Seminário de Denver e dois mestrados no STD com objetivo de retomar à Nova
Zelândia para iniciar um seminário.
Rowland: Como preparação para começar um seminário, entrevistei
dez dos meus professores favoritos, fazendo a todos a mesma pergunta: "Se você
tivesse de iniciar um seminário do 'zero', como o faria?" Para minha surpresa,
nove entre os dez disseram que começariam um seminário com ênfase no treina-
mento prático, como os pilotos de avião e os cirurgiões são treinados.
Bruce: Eu tinha intenção de seguir a carreira acadêmica. Aos 28 anos
de idade, sonhava em passar os próximos quarenta anos de minha vida treinando
uma geração de líderes eclesiásticos, por meio do seminário.
Rowland: Eu tinha um desejo crescente de oferecer às igrejas locais um
treinamento equivalente ao que os alunos recebiam no instituto bíblico onde eu
trabalhei. Como poderíamos mover as igrejas locais da retaguarda do proces-
so de treinamento para uma posição de vanguarda? Quando compartilhei meu
anseio com Bruce e lhe perguntei como faria um seminário do 'zero', ele me
disse: "Não há necessidade de reinventar a roda: o treinamento baseado na igre-
ja já está acontecendo". De fato, Bruce convidou a mim e minha esposa Elaine
para participarmos de uma classe de treinamento baseado na igreja voltada para
presbíteros e suas esposas, que ele estava dirigindo na Fellowship Bible Church
North em Plano, Texas. O grupo estava estudando o livro de Atos e eu aprendi
mais naquela classe do que em muitas das matérias do seminário.
Bruce: Eu conheci o treinamento baseado na igreja em 1989 quando o
nosso pastor, Gene Getz, me apresentou a JeffReed, do Biblical Institute ofLea-
dership Development (BILD) (Instituto Bíblico de Desenvolvimento de Líderes
- IBTL) em Ames, Iowa, uma organização pioneira dedicada a esse treinamento.
Imediatamente eu percebi como o treinamento baseado na igreja combinava as
minhas duas paixões - meu amor pelo estudo acadêmico e meu amor pela igreja
local - por meio de sua missão de treinar líderes na igreja, pela igreja e para a
igreja. O Dr. Getz me pediu para implementar um programa de treinamento ba-
seado na igreja em nossa comunidade. Jeff, que na época era líder de ministérios
com jovens, também se tomou membro de minha equipe, trabalhando comigo
para desenvolver o nosso programa de treinamento baseado na igreja.
Je.ff: Eu era seminarista na mesma época em que começávamos a nossa ini-
ciativa de treinamento baseado na igreja. No seminário adquiri mais conhecimento.
No treinamento baseado na igreja eu via pessoas desenvolvendo mais sabedoria.
Rowland: No seminário o trabalho do professor era elevar os alunos ao
seu próprio nível. No treinamento baseado na igreja, onde as reuniões ocorrem
nos lares, todos chegam preparados e nós aprendemos uns com os outros.
Bruce: O treinamento baseado na igreja era também mais diretamen-
te missionário, pois éramos um grupo de pessoas da mesma igreja explorando
meios de alcançar a nossa comunidade para Jesus Cristo.
Jeff: O que nos unia, a nós três, era o desejo ardente de ver líderes sen-
do levantados e equipados por meio das igrejas locais. Bruce e eu não somente
trabalhávamos juntos em nossa igreja, mas também estávamos profundamente
envolvidos no CTBI, fazendo muitas visitas aAmes, Iowa e nos esforçando para
expandir o treinamento baseado na igreja por meio de oficinas regionais.
II I I,ii , I
Prefácio - A história por trás deste livro 19
Rowland: Quando voltei para a Nova Zelândia, queria contextualizar

os conceitos que tinha aprendido no treinamento baseado na igreja. Eu trabalha-
va como educador desde o tempo em que era professor de escola secundária e
por isso comecei a escrever cursos e fundei o Centro de Treinamento Baseado
na Igreja da Nova Zelândia (www.cbtnz.com).
Bruce: Finalmente nos concentramos em fundar a nossa própria organi-
zação a fim de levar adiante o treinamento baseado na igreja. Nós agradecemos
a Deus pelo que tínhamos aprendido com o ministério pioneiro IBTL; e assim
nós três - com Willi Giefing que tinha fundado um ministério de treinamento
baseado na igreja na Áustria' - estabelecemos uma rede informal, que em 1995
levou à fundação do Centro de Treinamento Baseado na Igreja - CTBI (Center
for Church Based Training - CCBT; www.ccbt.org). O CTBI escreve e publica
recursos para o treinamento baseado na igreja, organiza conferências e oficinas
regionais, além de oferecer consultoria. Desde 1995 o CTBI já distribuiu mais
de trinta mil cursos para mais de mil igrejas; os cursos já foram traduzidos para
seis idiomas. Este livro é o resultado do ministério que Deus nos deu desde que
começamos este processo, há quinze anos.
Sobre os autores
Rowland Forman é pastor aposentado, fundador do Centro de Treina-

mento Baseado na Igreja da Nova Zelândia e diretor de desenvolvimento curri-
cular do CTBI.
Jeff Jones é pastor titular da Fellowship Bible Church North em Plano,

no Texas e diretor executivo do CTBI.
Bruce Miller é pastor titular da McKinney Fellowship Bible Church,

em McKinney, Texas, fundada por ele em 1997. Também faz parte da dire-
toria do CTBI.
INTROIlUÇÃO: _
o BASTA0 EM SUA MAO
Imagine-se em uma corrida - não uma corrida comum, mas uma cor-
rida de revezamento. Para vencer, você sabe que precisa correr bem, e faz isso.
Você corre velozmente, dando tudo de si. As pessoas na platéia aplaudem. Ao
se aproximar do final do percurso, você sente a adrenalina e o orgulho pulsando
em suas veias. Depois da curva seguinte, você avista o outro corredor de sua
equipe. Ele está em posição, com a mão estendida, pronto para receber o bastão.
Você correu bem, mas a sua participação ainda não está concluída. Você precisa
passar o bastão. Para vencer a prova, você precisa passar o bastão - e tem de
passar direito!
Agora, voltemos à realidade. Se você é líder em uma igreja local, está
em uma corrida de revezamento. Cerca de dois mil anos atrás Jesus passou o
bastão para os seus discípulos. Ele lhes deu a missão da Igreja e eles correram
bem. Tão importante quanto fazer uma boa corrida, era passar o bastão para
outros. Como Timóteo, por exemplo, que recebeu o bastão de Paulo e entendeu
que sua tarefa era procurar outros a quem passar o mesmo bastão.
Ao longo dos séculos esse bastão tem sido passado de Jesus para os
discípulos e para outros e para outros. Em um certo momento, um líder confiou
em você o suficiente para lhe passar o bastão da liderança. Agora você está se-
gurando o bastão. A missão de Deus, a missão da igreja local está em suas mãos.
Você consegue enxergar, com os olhos da imaginação, o bastão diante de você
neste exato momento? Se puder, repare nas marcas de dedos nele - são as mar-
cas dos dedos daquele que passou o bastão para você e dos dedos daqueles que
passaram para ele. E por baixo de todas essas marcas de dedos, estão as marcas
dos dedos de Jesus. Agora é a sua vez de passar o bastão para outros líderes que
estão surgindo, que darão continuidade à corrida.
O cristianismo está sempre a apenas uma geração da extinção. Isso ser-
ve para a sua igreja e para a minha. Sempre foi assim. A missão de Jesus sempre
dependeu de uma geração de líderes, passando a missão para a seguinte. Onde
eles fizeram isso de forma efetiva, suas igrejas e ministérios continuaram na
corrida. Agora a missão está em nossas mãos.
Afinal, qual é esta missão que foi passada a nós? A fim de corrermos
fielmente a corrida e entregarmos a missão, temos de entender claramente qual é
ela. Em Mateus 16.18 Jesus nos diz o que estaria fazendo aqui no planeta entre
a sua ascensão ao céu e sua segunda vinda: "[Eu] edificarei a minha igreja, e as
portas do Hades não poderão vencê-la". Jesus está edificando a sua Igreja e ele
faz isso por intermédio dos líderes. Quando entregou a missão aos seus discípu-
los, ele disse: "Vão pelo mundo todo e preguem o evangelho a todas as pessoas"
(Me 16.15). Mateus coloca da seguinte forma:
"Vão e façam discípulos de todas as nações, batizando-os em nome do

Pai, e do Filho e do Espírito Santo, ensinando-os a obedecer a tudo o que eu
lhes ordenei. E eu estarei sempre com vocês, até ofim dos tempos" (Mt 28.19s)
Os discípulos imediatamente se puseram a trabalhar e o livro de Atos

registra como eles desempenharam a tarefa. Em cada cidade, naquilo que al-
guns chamam de "Ciclo Paulino'", as equipes apostólicas repetiram o mesmo
padrão:
II I I.i I I
Introdução : o bastão em sua mão 23
Evangelizar
Eles pregavam a mensagem e reuniam os

convertidos emigrejas locaik
Expandir Estabelecer
As igrejasenviavam outros para pregar a Eles fu ndamentavam os novos crentes nas

mensagem e iniciar novas igrejas verdades essenciais da fé
Equipar
Elesindicavame equipavam líderes devotos

. . . .1
para quiar e ensinar a Igreja
A estratégia apostólica de alcançar o m undo por meio da multiplicação

foi genial. Era uma estratégia para multipl icar jnão somente o número de conver-
tidos, mas tam bém as igrejas . Nas igrejas locais, os novos cren tes era m funda-
mentados na fé e equi pados para serv ir e lidetar. Essas igrejas enviavam líderes
para fundar novas igrejas. As igrejas locais fJ nc ionavam como incubadoras de
novos líderes que propalavam a ex plos iva expansão da igreja, começando com
uma única igrej a em Jerusalém e culminando, com milhares de igrejas espalha-
das por todo o mundo conhecido em apenas algumas, centenas de anos.
Cada geração depois daqueles primeiros líderes cristãos tem enfrentado
o mesmo desafio e oportunida de. Nosso privilégio como líderes é alcançar o
mundo por meio do estabelecimento de igrejas saudáveis e vibrantes. Quando
encaramos honestamente o estado das igrejas da América em nossos dias, muitos
reconhecem que temos bastante trabalho a fcizer I
para restaurar as igrejas à sua
condição original de comunidades missionárias que desenvolvem efeti vamente
e enviam líderes para a multiplicação das igrej as.
I
A NECESSIDADE
Não é segredo que uma das maiores necessi dades das igrejas atualmente
- em todo o mundo - é líderes bem equipados. IBasta darmos uma olhada na nossa
própria igreja. Você diria: "Nós temos todos os líderes que precisamos para cum-
prir toda a vontade de Deus; de fato, temos tantos líderes que teremos de exportar
alguns dos melhores somente para abrirmos espaço para outros"? Todos nós temos
um forte sentimento de que poderíamos - e deveríamos - fazer melhor.
A maioria das igrejas carece de bons líderes e tampouco possui uma
estratégia definida para a formação de novos. Até mesmo pastores formados
se sentem mal equipados, percebendo que seu treinamento não lhes garantiu a
competência necessária para cumprir seu papel de forma efetiva.
Líderes leigos que ocupam posições-chave em juntas e diretorias em
geral possuem pouco ou nenhum treinamento bíblico para desempenhar seu pa-
pel nas igrejas que tentam liderar. Líderes de jovens com freqüência possuem
mais treinamento para cumprir seu papel do que os membros da diretoria da
igreja. Apesar disso, os membros da diretoria são responsáveis pelos ministérios
gerais da igreja.
Algumas organizações que trabalham com igrejas já identificaram as ten-
sões entre o pastor titular e a diretoria como um dos maiores obstáculos para a uni-
dade e a efetividade da igreja. Membros de diretoria são tipicamente bem intencio-
nados, mas pouquíssimos receberam algum tipo de orientação para desempenhar
suas responsabilidades. Raramente alguém se concentra no desenvolvimento do
caráter deles, na maturidade, no conhecimento teológico - principalmente Ecle-
siologia. Mesmo assim, são os líderes influentes em nossas igrejas. Nós desco-
brimos que a maioria dos membros de diretoria gostaria de receber treinamento
sobre liderança. Eles anseiam em exercer uma administração mais espiritual, mais
efetiva e mais agradável. Os pastores fariam um grande favor a si próprios e às
suas igrejas se tomassem o treinamento de líderes urna prioridade.
,-
A RESPOSTA ESTA AO NOSSO ALCANCE
O TEMPO TODO
A boa notícia é que está havendo um mover de Deus. Membros de equi-

pes de liderança estão mostrando urna crescente consciência da necessidade de
equipar novos líderes. Eles estão restabelecendo as prioridades na descrição de
suas tarefas a fim de assegurar que o desenvolvimento de novos líderes esteja no
topo da lista ou próximo dele. Estão encarando a si próprios não somente corno
aqueles que fazem, mas também corno aqueles que equipam. Ao mesmo tempo,
II I
I I I I
Introdução: o bastão em sua mão 2S
Deus está levantando multidões de pessoas dentro das igrejas locais que desejam
dedicar suas vidas ao Reino. Deus está se movendo em igrejas por todo o mundo
na formação de líderes e na multiplicação das igrejas.
A Igreja possui a capacidade dada por Deus de se engajar no desenvol-
vimento de líderes envolvendo todos os aspectos da vida. Ela pode desenvolver
um caráter devoto em seus líderes, ajudá-los a forjar uma visão teológica forte
e construir fortes habilidades de liderança e de relacionamento. A igreja local é,
por definição, o mais efetivo berço de líderes espirituais do planeta.
A resposta para a falta de líderes eclesiásticos em todo o mundo está
presente desde o Pentecostes. A resposta é a seguinte: recolocar a Igreja no cen-
tro do treinamento de líderes - que sempre foi a estratégia de Deus. Quando a
igreja cumpre cabalmente a missão de levantar líderes para a colheita, nada pode
pará-la. A resposta é o desenvolvimento de líderes baseado na igreja.
O Bastão da Liderança, que divide esta resposta em três partes, foi
escrito por líderes de igrejas para líderes de igrejas. Ele esboça insights e princí-
pios descobertos pelos três autores durante muitos anos de tentativas e erros, em
uma variedade de ambientes eclesiásticos.
Na Parte 1 enfocamos a visão para o treinamento baseado na igreja,
enfatizando a necessidade de se estabelecer nada menos do que uma cultura de
desenvolvimento de líderes. Mostramos como o Treinamento Baseado na Igreja
cumpre o mandato bíblico para os líderes equiparem seus próprios seguidores e
acompanha o mover do Espírito de Deus nos últimos séculos.
A Parte 2 apresenta uma abordagem ampla do desenvolvimento de lí-
deres em sua igreja. Esse processo de aprendizado é baseado na sabedoria (cur-
sos), nos relacionamentos (comunidade) e é pessoal (o mentor). Seu objetivo
é produzir líderes-servos que conhecem a Deus (cabeça), exibem o caráter de
Cristo (coração) e são efetivos no ministério e na missão (mãos).
A Parte 3 é uma série de capítulos do tipo como-fazer que o ajudará a apli-
car os princípios do desenvolvimento de líderes nos vários grupos de líderes de sua
igreja. O Capítulo 7 descreve um plano exaustivo para o desenvolvimento de líderes
em uma igreja local, e os Capítulos de 8 a 11 abordam a necessidade específica de
treinamento de diretorias, líderes emergentes, equipes pastorais e voluntários.
o Epílogo examina questões como:
• Qual é o futuro das igrejas que implementam plenamente uma abor-
dagem baseada na igreja do treinamento de líderes?
• Qual é o futuro do treinamento baseado na igreja? O que Deus está
para fazer?
• Como as igrejas podem desenvolver parcerias criativas com outras
igrejas e instituições como institutos bíblicos e seminários?
• Como as igrejas desenvolvem uma visão global ao abordarem ques-
tões como crédito/reconhecimento, tecnologia e parceria?
Oramos para que, enquanto você ler essas páginas, o Espírito de Deus
abra os olhos do seu coração de maneiras novas, a fim de ver o poder da sua
gloriosa Igreja e que ele o inspire a passar o bastão para outros, a fim de que eles
continuem a corrida.
Para Considerar e Debater
1. Como você ou sua igreja expressam sua missão?
2. Como líder de uma igreja, como você se sente em relação ao privilé-

gio e o peso da responsabilidade colocados sobre você com o bastão
da liderança eclesiástica?
3. A sua igreja (ou grupo de igrejas) experimenta a falta de líderes for-

tes e bem equipados? Em caso afirmativo, quais são alguns dos re-
sultados práticos dessa falta de líderes excelentes?
4. De que maneiras a igreja local está posicionada estrategicamente

para ser um berço de líderes efetivos?
5. A partir de uma rápida revisão do Índice (p. 9), que partes deste livro
você está mais ansioso para ler e por quê?
I I II I I I
PARTE UM
VISÃO:
O PODER DO
TREINAMENTO
BASEADO NA
IGREJA
UMA CULTURA
NA QUAL A FORMAÇÃO
DE LIDERES FLORESCE
Jeff: Nos últimos dez anos nós visitamos muitas igrejas grandes procu-
rando aprender tudo o que pudéssemos com elas. Uma visita, porém, se destacou
dentre todas as outras. Uma das razões é que essa igreja fica no Havaí. Foi muito
dificil e um verdadeiro sacrificio irmos até lá, mas eu me senti particularmente
dirigido por Deus para fazer isso. A visita a essa igreja mudou para sempre a
minha maneira de encarar o ministério.
A Comunidade Nova Esperança em Honolulu, pastoreada por Wayne
Cordeiro, tem uma forte cultura de desenvolvimento de líderes. Quando eu a
visitei, a igreja tinha apenas oito anos de existência e mesmo assim a cada final
de semana mais de dez mil pessoas se reuniam para adorar. A maioria dessas
pessoas não se limitava a freqüentar a igreja, mas participava ativamente. Um
dos princípios básicos da igreja é trabalho em equipe. Todos os ministérios são
realizados em equipe e todos os líderes trabalham com mais quatro pessoas, de
forma que cada pessoa tem a responsabilidade de desenvolver e encorajar ou-
tras. Eles se referem a essas equipes como fractais. Um surfista que eu conheci
na praia pertencia à igreja Nova Esperança. Perguntei se ele fazia parte de al-
guma daquelas equipes. Ele replicou: "É claro. Nós realizamos o ministério em
equipe. Eu estou no fractal de evangelismo, no ministério com surfistas". Achei
incrível a maneira como ele descreveu seu papel na igreja de forma tão clara.
A seguir ele me deu mais detalhes sobre o trabalho, contando que pertencia a
uma equipe com um líder que o encorajava, mas que ele também tinha algumas
pessoas para encorajar. Outra senhora que conheci também freqüentava a Comu-
nidade Nova Esperança e era componente de uma equipe que fazia colares para
os recém-chegados.
Quando fui à igreja, fiquei maravilhado ao ver milhares de pessoas ser-
vindo com grande alegria. Um rapaz com o qual conversei disse que estava acom-
panhando um operador de câmera, sendo treinado para ser um. Ele me explicou
que cada líder de ministério era incentivado a treinar outra pessoa em sua função.
Praticamente todas as pessoas que conheci sabiam bem qual era o seu papel no
ministério e ao mesmo tempo em que eram treinadas, treinavam outros.
Retomei do Hawaí cheio de entusiasmo e pronto para adotar o estilo
Nova Esperança de formar equipes e treinar líderes. Anunciei à minha diretoria
que íamos formar "equipes fractais". Desenhei para eles uma grande visão de
como as coisas iriam funcionar. Nossa tentativa inicial, porém, falhou. Cometi o
erro comum de ficar empolgado com a forma de uma igreja em particular fazer
as coisas e tentar imediatamente introduzir o método na cultura da minha própria
igreja. Eis o que descobri: se a igreja não estiver pronta, até mesmo as melho-
res idéias e estratégias estão fadadas ao fracasso. Antes de tentarmos importar
novas idéias, sistemas melhores e ferramentas de alta qualidade para melhorar
o treinamento de líderes, primeiro precisamos preparar o solo da nossa igreja.
Precisamos enfrentar a dura tarefa de introduzir os novos valores profundamente
na mentalidade da igreja.
As igrejas que estão fazendo um excelente trabalho no treinamento de
líderes não são necessariamente aquelas com os melhores sistemas ou ferra-
mentas. O que elas fizeram muito bem foi implantar o valor do treinamento de
líderes profundamente na mentalidade da igreja. O treinamento de líderes tem
mais a ver com quem eles são como igreja do que alguma coisa em particular
que eles fazem.
--------~
PREPARE O SOLO
No ano passado, minha esposa e eu nos aborrecemos com as touceiras

que cresciam rápido em nosso quintal e contratamos uma pessoa para arrancá-las.
Então comecei a fazer um levantamento de preços para ver quanto nos custaria
comprar algumas plantas novas - e não pude acreditar no que vi! Por que alguém
II
I I I I I
Uma cultura na qual a formação de líderes floresce 31
pagaria US$ 100,00 por uma plantinha - principalmente quando teria de comprar
pelo menos vinte delas? No entanto, encarei o desafio e comprei as plantas.
Decidi economizar um pouco de dinheiro plantando eu mesmo; no en-
tanto, teria de pagar alguém para preparar o jardim. Quando fizemos o orçamen-
to, vimos que o valor era astronômico! Teríamos de pagar centenas de dólares só
para alguém vir, tirar o adubo antigo e colocar um novo adubo. Adubo é adubo,
pensei. Nossas novas plantas teriam de arranjar uma maneira de crescer no solo
que já tínhamos. Eu não iria comprar um novo adubo.
Um ano depois, o resultado é misto. Algumas plantas cresceram e ou-
tras morreram; a maioria ficou no meio termo. Talvez os adubos não sejam todos
iguais, afinal. Se eu pudesse voltar atrás, prepararia o solo.
O que significa preparar o solo em sua igreja de modo que o treinamen-
to de líderes possa florescer? Nos últimos anos aprendemos vários princípios
essenciais para se criar uma cultura na qual os líderes emergentes possam flo-
rescer. Você pode tentar treinar líderes sem esses princípios, mas na melhor das
hipóteses seus resultados serão mistos. Para obter melhores resultados, é melhor
preparar o solo.
VEJA AS PESSOAS COM NOVOS OLHOS
Quando procuramos ajudar a nossa igreja a adotar uma mentalidade

mais favorável à formação de líderes, primeiro temos de mudar algumas coisas
dentro de nós. Desde que queremos fazer uma transição entre a prática de ad-
quirir grandes líderes para a prática de desenvolver grandes líderes, então temos
de adotar uma visão diferente das pessoas em nossa igreja. Em última análise, a
formação de líderes é simples e orgânica: é uma questão de uma pessoa acreditar
em outra e investir em sua vida. Para fazermos isso, temos de ter um coração
edificador. Temos de olhar para as pessoas de uma forma muito diferente daque-
la que naturalmente usamos. Temos de colocar os óculos do potencial.
Jeff: Eu ganhei meu primeiro par de lentes de contato quando tinha ca-
torze anos de idade. Quando voltava do consultório do oftalmologista para casa,
podia ver tudo de forma muito mais clara. As nuvens tinham forma e textura; o
céu não era apenas um borrão azul e branco. As árvores tinham folhas indivi-
duais; não eram apenas uma cobertura verde por cima dos galhos marrons. As
novas lentes me ajudaram a ver o mundo de forma diferente.
O pré-requisito para nos tornarmos formadores de líderes é colocarmos
novos óculos, que eu chamo de "óculos do potencial". O coração do formador
de líderes enxerga não somente o que uma pessoa é, mas também o que ela pode
se tornar. O quadro a seguir, pintado por René Magritte, um artista francês que
viveu no início do século 20, ilustra bem a essência da formação de líderes:'
o modelo do pintor é um ovo, mas não é o que aparece na tela. Ele olha
além do que o ovo é, enxergando aquilo que o ovo se tornará. Olhar as pessoas
através dos óculos do potencial significa olhar além do atual, para o potencial de
uma vida. Em algum ponto de sua vida, alguém olhou para você desta forma e
lhe deu uma oportunidade para liderar. Essa pessoa acreditou em você - prova-
velmente até mais do que você acreditava em si próprio!
I I II I I I
Je.fJ: Quando eu era adolescente, um membro de nossa igreja, um es-

tudante universitário chamado Todd desenvolveu um interesse pela minha vida.
Provavelmente ninguém jamais imaginaria que éramos amigos apenas olhando
para nós. Eu era um "mauricinho" e ele se vestia como se o movimento hippie
jamais tivesse terminado. Ele tinha uma barba desgrenhada, calças e jaqueta
jeans e uma larga tira de couro no pulso. No entanto, Todd tinha um profundo
amor por Jesus e estava usando os óculos do potencial quando olhou para mim.
Eu era apenas um garoto meio distraído, mas ele viu algo além disso. Ele me
desafiou a fazer coisas grandes para Deus como um jovem estudante e passou a
ser o meu mentor. Ele ensinou a mim e a alguns outros garotos sobre as Escri-
turas e nos orientou enquanto assumíamos responsabilidades ministeriais cada
vez maiores. Ele jamais permitiu que nos sentíssemos diminuídos por causa da
pouca idade, parafraseando as palavras de Paulo a Timóteo (1Tm 4.12).
Jamais esquecerei a noite em que Todd me levou para jantar em um
bom restaurante - algo que nunca fizera antes. Ele escrevera uma carta para mim
e estendeu-a por cima da mesa. A carta dizia o seguinte:
Jeff, quando olho para você, vejo um leãozinho. Você

é jovem, brincalhão e engraçado. Um leãozinho. Apesar
disso, quando realmente olho para você, vejo mais do
que um leãozinho. Vejo um leão. Vejo alguém que tem
uma forte liderança. Vejo alguém que Deus está usando
e usará para fazer coisas incríveis para ele. Estou muito
feliz por poder ver o leãozinho se transformar em um
leão.
Imagine qual foi o efeito daquelas palavras sobre mim, um jovem ado-
lescente! Todd me deu uma visão de minha vida que era muito maior do que a
que eu poderia ter por mim mesmo. Embora a carta tenha sido danificada em um
incêndio criminoso provocado no escritório de nossa igreja, 25 anos mais tarde
eu ainda a tenho - e ela ainda me traz encorajamento.
Imagine o que aconteceria em sua igreja se os líderes enxergassem to-
das as pessoas através dos óculos do potencial. Quando os principais líderes
adquirem o hábito de estar constantemente buscando o potencial das pessoas, é
provável que essa mentalidade se espalhe por toda a igreja.
nERRUBE O inOLO DA EXCELÊNCIA
Je.ff: Para preparar o solo para a formação efetiva de líderes, nós pre-
cisamos desafiar uma questão que tem sido proeminente em muitas igrejas nas
últimas décadas - a exaltação da excelência. Nos últimos anos, muitas igrejas
fizeram grandes melhorias nas programações a fim de alcançar melhor as pesso-
as de fora e para honrar a Deus na adoração. As megaigrejas em especial traba-
lharam duro para implantar a excelência. Eu compreendo a sedução desse valor.
Um dos dez valores fundamentais em nossa igreja é "Excelência no Ministério".
Entretanto, quando levada ao extremo, a exaltação da excelência pode prejudi-
car a formação de líderes.
Recentemente Rick Warren, pastor titular da Comunidade Saddleback
Valley em Lake Forest, Califórnia, me desafiou a pensar cuidadosamente sobre
isso enquanto liderava um pequeno grupo de pastores em uma discussão sobre
como edificar e equipar igrejas. Ele disse que para edificarmos e equiparmos
uma igreja temos de quebrar o ídolo da exaltação da excelência. Por quê? Por-
que as pessoas em geral não são excelentes; não são extraordinárias. As pessoas
em geral são comuns. Se quisermos desenvolver um ministério com pessoas
comuns, temos de abrir mão da noção de excelência.
Se você exaltar demais a excelência, terá dificuldade de confiar o mi-
nistério a pessoas comuns. Você sairá em busca das melhores pessoas. Provavel-
mente não se arriscará a colocar uma pessoa em fase de desenvolvimento para
exercer um papel significativo, porque não desejará colocar a excelência em
risco. Você não envolverá leõezinhos no ministério nem trabalhará com ovos.
Em seu livro Good Enough Church (Igreja Boa o Suficiente), Steve
Sjogren, pastor da Comunidade Vineyard em Cincinnati, Ohio, argumenta que
o bom o suficiente está bom o suficiente. Não precisamos esperar até sermos
excelentes para fazer um bom trabalho. Somente poucas pessoas - por definição
- podem ser extraordinárias. Deus nos chama para fazer o melhor que pudermos
com aquilo que ele nos deu.
RECOMPENSE MAIS OS QUE EQUIPAM

no QUE OS QUE EXECUTAM
Enquanto você trabalha para desenvolver uma mentalidade de formação
I I II I I I
de líderes, lembre que criará na igreja aquilo que der o exemplo. Você também
criará aquilo que recompensar. A maioria dos líderes naturalmente recompensa
as pessoas que fazem. Quando estão diante de um problema ou de urna oportu-
nidade, essas pessoas funcionam por si mesmas: arregaçam as mangas e fazem
as coisas acontecerem. Em urna cultura que valoriza a atividade, essas pessoas
são as que recebem promoções e elogios.
Em urna cultura de desenvolvimento de pessoas, são recompensados
não os que "fazem as coisas", mas sim os que "capacitam outras pessoas a fa-
zer". Elas entendem que seu papel é equipar outros. Se você deseja enfatizar
mais o valor do desenvolvimento de líderes em sua igreja, busque formas de
recompensá-lo.
Recentemente introduzimos um novo prêmio para os líderes em nossa
igreja, chamado "Prêmio Jim Harris Líder Servo". Esse prêmio foi criado para
honrar a memória de Jim Harris, um homem piedoso que durante muitos anos
foi pastor e membro da diretoria da igreja. Quando nós distribuímos esse prêmio
a cada ano, deixamos claro o que valorizamos. Não seria urna coisa ruim honrar-
mos somente os indivíduos que estão fazendo, mas poderíamos estar perdendo a
oportunidade de enfatizar outros valores importantes.
Rex e Marlene foram os primeiros a receber o Prêmio Jim Harris. Esse
casal tem feito um trabalho excelente na formação de equipes para recepcionar
as pessoas em nossos eventos mensais. Eles servem de exemplo de corno enco-
rajar e equipar outras pessoas enquanto cumprem o ministério juntos. Honrar
essas pessoas reforça o valor do treinamento de líderes.
Corno devemos avaliar a efetividade de nossa equipe pastoral? Em Ef
4.11s Paulo diz que Deus nos deu pastores cuja tarefa é equipar o povo de Deus
para a obra do ministério. Se avaliarmos os pastores primariamente do ponto de
vista de corno eles estão fazendo a obra do ministério corno indivíduos, estamos
enfatizando um critério errado. As questões mais importantes seriam:
• Corno os nossos pastores estão equipando outros para a obra do

ministério?
• Quantas pessoas eles capacitaram para a obra do ministério?
• Eles estão fazendo a obra do ministério por meio de urna equipe?
• As pessoas que trabalham com eles são bem-sucedidas?
DÊ A CADA LÍDER UM BASTÃO
Jeff: Umas duas vezes por ano organizamos em nossa igreja uma ofi-
cina de orientação para novos líderes, durante a qual cada novo líder recebe um
bastão com uma inscrição: "2Tm 2.2". Quando lhes damos o bastão, dizemos:
"Nós estamos lhe dando o bastão, mas não é para você. O bastão é para outra
pessoa. É para você passar adiante. Comece a orar desde já pela pessoa que você
irá preparar para substituí-lo um dia. Quando passá-lo adiante, peça a nós outro
bastão. Mas lembre-se: o novo bastão também não deverá ser guardado com
você".
Não é raro os novos líderes chegarem à oficina de orientação carregan-
do os bastões que receberam de seus líderes de ministério. A entrega do bastão
é uma forma de nós dizermos: "Eu acredito em você. Deus colocou algo em
você que realmente é único e ele fez isso com um propósito. Deus vai usá-lo". É
impressionante observarmos o impacto que o ato de receber o bastão tem sobre
as pessoas.
Recentemente eu empreguei a ilustração do bastão enquanto falava a um
grupo de pastores. Quando me preparava para ir embora, um pastor se aproximou
e começou a compartilhar alguns desafios que estava enfrentando em sua igreja.
Eu estava a ponto de colocar o bastão dentro da valise, mas em vez disto decidi
dá-lo ao pastor. Honestamente, não estava pensando muito no presente; apenas
concluí que ele poderia usar o bastão em seu ministério. Quando o pastor segurou
o bastão, pude perceber que ele ficou profundamente tocado. Seus olhos se enche-
ram de lágrimas e ele disse: "Sério? Você quer que eu fique com isso?" Eu percebi
a oportunidade que Deus estava me dando de encorajar uma pessoa e então disse:
"Sim, claro! Deus realmente lhe deu dons e está usando você agora mesmo. Fique
firme e continue servindo ao seu povo. Você está fazendo um ótimo trabalho".
Aquele pastor saiu do recinto diferente de como tinha entrado. Eu tam-
bém. Percebi uma vez mais o poder da afirmação. Todos nós precisamos de-
sesperadamente de pessoas que acreditem em nós, que nos mostrem aquilo que
Deus nos deu para usarmos para a sua glória. Quanto mais você conseguir in-
centivar cada líder de sua igreja a sair em busca de outros líderes a quem possam
passar o bastão, mais pessoas você terá subindo pela escada da liderança.
Incentive cada líder a sair em busca de alguém que seja seu substituto.
Ensine seus líderes a desenvolverem líderes em potencial por meio da orientação,
aconselhamento e encorajamento. De forma literal ou figurada, dê a cada líder um
I I II I I ,~ I I
bastão. E quando cada pessoa passar o bastão para outra, não deixe de celebrar!
Quando damos a cada líder um bastão, podemos identificar uma va-
riedade maior de futuros líderes. Eu, por exemplo, tenho a tendência de ficar
mais empolgado com líderes visionários, entusiastas e empreendedores. Com
facilidade ignoro outros tipos de personalidade com outro tipo de potencial de
liderança - igualmente importantes. No entanto, desde que incentivamos todos
os nossos líderes a saírem em busca de líderes em potencial, com freqüência os
outros escolhem pessoas que eu ou os demais pastores nem mesmo considera-
mos, pessoas que depois se tomam líderes efetivos na igreja.
FAÇA AS PESSOAS CRESCEREM

ONDE FORAM PLANTADAS POR DEUS
Igrejas com um forte programa de treinamento de líderes geralmente

contratam pessoas de dentro da comunidade, em vez de buscar pessoas de fora.
Muitas vezes somos inclinados a pegar pessoas de fora, para que as coisas andem
mais rapidamente. No entanto, o que muitas vezes acontece é que os de fora não se
adaptam bem em uma igreja com uma mentalidade única e bem definida. Contra-
tando alguém de dentro da igreja, que já conhece sua maneira de pensar e que cres-
ceu dentro dela, você abre quilômetros de dianteira na longa corrida ministerial.
Igrejas que valorizam mais os programas de alta qualidade do que o
treinamento de pessoas, tendem a identificar e procurar as pessoas mais inte-
ligentes e eficientes disponíveis no mercado. As vantagens são concretas; no
entanto, as desvantagens também são. Você pode estar dizendo que, quando re-
almente desejar algo bem feito, vai sair e procurar alguém de fora, em vez de
treinar alguém de dentro. Há uma enorme diferença entre aquisição de líderes e
desenvolvimento de líderes.
Jeff: O Jardim Botânico de Dallas tem uma exposição impressionante
de flores de vários lugares do mundo. Minha esposa adora ir até lá de tempos em
tempos apenas para apreciar a beleza e a criatividade das obras de Deus. Para
ela, trata-se de uma oportunidade de adorar. Para manter aquelas plantas saudá-
veis e crescendo, é preciso um grande número de funcionários. O trabalho deles
é pegar plantas que não foram designadas para crescer bem no norte do Texas e
fazê-las florescer - o que de forma alguma é uma tarefa fácil.
Outra parte do Jardim, porém, a seção "Plantas Nativas do Texas" -
exige pouquíssimas pessoas para funcionar bem. Todas as plantas ali são nativas
da região e por isso crescem de forma natural e com pouquíssima ajuda. Elas
florescem onde foram designadas para florescer.
No passado, muitos líderes de igrejas que queriam desenvolver bem
o seu ministério contratavam as melhores pessoas, as mais extraordinárias que
pudessem encontrar, a fim de que viessem e tomassem suas igrejas mais boni-
tas. Era um processo caro e com freqüência muito difícil. Atualmente cada vez
mais igrejas estão olhando para o solo nativo, onde encontram pessoas que já
demonstraram em ministérios anteriores que têm caráter, são fiéis e se adaptam
perfeitamente ao sistema da igreja. Essas igrejas encaram essa abordagem não
somente como a mais segura, mas também como a melhor. Certamente há ocasi-
ões em que temos de contratar pessoas de fora - momentos em que esta é a coisa
mais apropriada a se fazer. Mesmo assim, quanto mais aproveitamos as pessoas
da própria igreja, mais reforçamos a mentalidade que valoriza o desenvolvimen-
to de líderes locais. Além disso, a igreja realmente levanta novos líderes para o
Reino, em vez de simplesmente transferir líderes de um lugar para outro.
DÊ PRIORIDADE AO APRENDIZADO CONSTANTE
Para desenvolver uma cultura devotada ao treinamento de outros, te-

mos de crescer nós mesmos. Jamais chegaremos a algum lugar simplesmente
promovendo o crescimento de outros. Se desejarmos que os outros valorizem o
aprendizado, nós mesmos temos de fazer isso.
JejJ: Em nossa igreja, tomamos o aprendizado dos pastores e presbíte-
ros um processo constante. Para fazer isso, temos reuniões duas vezes por mês,
com duas horas de duração (reuniões separadas para pastores e para presbíteros).
Algumas vezes nós convidamos pessoas para virem ensinar. Outras vezes discu-
timos um livro ou o modelo de uma igreja em particular. Muitas vezes participa-
mos dos cursos oferecidos pelo CTBI, destinados especialmente para esse fim.
Quando me tomei pastor do treinamento de líderes em nossa igreja, pe-
diram-me para liderar as discussões nos dois grupos. Gene Getz, pastor titular na
época, queria que outra pessoa liderasse a fim de que ele pudesse participar com
os outros pastores. A coisa mais interessante - e incômoda - era que Gene tinha
escrito a maioria dos textos que usávamos. Como ele aceitaria nossos comen-
tários e críticas sobre seus livros e artigos? No início eu me sentia intimidado
II 1 I,. , I
I I
por ter de liderar com Gene sentado participando do grupo, mas ele facilitava as
coisas. Gene é um dos aprendizes mais vorazes que eu já conheci e recebia com
grande prazer os comentários e críticas sobre o seu trabalho. Ele era um aprendiz
entre aprendizes. Na verdade, ele era o mais aberto para aprender entre eles, o
que servia de forte inspiração para os outros pastores e presbíteros.
Como pastor titular, Gene também dava exemplo de como tomar o trei-
namento de líderes uma prioridade. Nos primeiros anos, nós nos reuníamos se-
manalmente durante duas horas. Quando somávamos esse tempo de preparação
de duas com as quatro horas que ele já dedicava às reuniões de pastores e presbí-
teros (ele era o único na igreja que .fazia parte dos dois grupos), víamos que ele
era o mais envolvido de todos. À luz de sua própria agenda de compromissos,
ele tirava de todos a desculpa do "estou muito ocupado". Ou transformávamos o
treinamento de líderes em uma prioridade ou não teríamos treinamento nenhum.
Quando desafiamos todos os líderes da igreja a tomarem o próprio crescimento
uma prioridade, não estávamos pedindo nada que o próprio Gene Getz e os ou-
tros pastores não estivessem fazendo.
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A VISÃO DO TREINAMENTO
BASEADO NA IGREJA
Nós não estamos sugerindo que as igrejas devem se limitar a incluir

algumas ferramentas de formação de líderes nas suas atuais programações.
Estamos propondo algo muito mais radical: que as igrejas aceitem a tarefa
mais difícil e muito mais frutífera de incutir o valor central do treinamento de
líderes em sua cultura. Só assim os conceitos e as ferramentas terão um sentido
e fluirão na vida da igreja.
A Igreja é o veículo que Deus escolheu para levantar líderes para a
sua obra no mundo. Nos últimos séculos permitimos que a Igreja se desviasse
da linha e agora estamos lamentando os resultados. Igrejas em todo o mundo
sofrem com um sério problema de carência de líderes. Nós sabemos, porém,
que as igrejas podem e devem ser o solo mais produtivo para a formação de
líderes. Não é fácil fazer o que descrevemos neste livro, mas é algo central
em nossa missão como cristãos. Participar do processo de edificar igrejas que
formam líderes é potencialmente a obra mais frutífera e mais recompensadora
que você pode realizar.
Imagine, ao final de sua vida, você olhar para trás e ver uma, cinco ou
vinte pessoas fazendo grandes coisas para Deus e perceber que você desempe-
nhou um papel importante no desenvolvimento delas. Imagine olhar para trás e
perceber que você ajudou uma igreja a ser uma igreja que forma e equipa, onde
centenas ou até milhares de pessoas estão cumprindo seu chamado no Reino
de Deus como resultado. Imagine olhar para trás e ver não somente uma igreja,
mas duas, dez ou cem igrejas que nasceram em grande parte por causa de um
esforço apaixonado de levantar novos líderes para a obra. Imagine ver milhares
de pessoas que conheceram a Jesus Cristo como resultado do ministério dessas
pessoas. Essa é a visão do treinamento baseado na igreja!
Essa visão pode ser uma realidade em sua igreja; basta que você esteja
disposto a permitir que o Espírito Santo plante o valor da formação de líderes
profundamente em seu próprio coração e a seguir na mentalidade da sua igreja,
restaurando o papel central da igreja local no processo de formação de líderes.
I I II I I I
1. Como você classifica a atual mentalidade de sua igreja? Trata-se de um

solo fértil para o desenvolvimento e a formação de novos líderes?
2. Por que é importante "prepararmos o solo" para a formação de líde-

res na igreja? Como seria preparar o solo em sua igreja?
3. Quem olhou para você com os "óculos do potencial"? Compartilhe

uma história de alguém que o ajudou a ver o que poderia se tornar
com a ajuda de Deus;
4. A sua equipe de líderes tem sido efetiva ao dar exemplo na formação

de líderes e no compromisso constante com o aprendizado?
5. Até que ponto você tem visto o "ídolo da excelência" se tornar uma
barreira no desenvolvimento de líderes?
6. Como você responde ao conceito de recompensar mais os que "equi-

pam" do que os que "fazem"?
7. Você concorda ou discorda da idéia de contratar pessoas de dentro da

igreja? Por quê?
8. Por que você acha que o treinamento baseado na igreja é potencial-

mente tão poderoso?
UM MOVIMENTO
EMERGENTE
Bruce: Minha paixão é treinar líderes. Em 1988, Lanier Burns, diretor

do Departamento de Teologia Sistemática do Seminário Teológico de Danas, me
perguntou se eu gostaria de dar aulas de Teologia em seu departamento. Fiquei
muito honrado. No outono de 1989, aos 28 anos de idade, comecei a lecionar.
Minha visão era treinar uma geração de líderes durante os próximos 40 anos,
como professor de Teologia. As coisas, porém, não seriam assim.
Eu amo as igrejas locais. E gosto também de relacionamentos dura-
douros e do desafio de montar uma equipe para realizar uma grande obra. No
final de cada semestre, odiava ter de me despedir dos alunos, com os quais tinha
desenvolvido um relacionamento de apenas quinze semanas.
Durante o meu primeiro ano no seminário, ouvi Jeff Reed, diretor do
BILD Internacional de Ames, Iowa, falar sobre o treinamento baseado na igreja.
Jeff pediu permissão a Gene Getz para traduzir os seus livros. Gene estava inte-
ressado na visão de treinamento baseado na igreja e me pediu para trabalhar com
Jeff e elaborar um plano para implantar o sistema em nossa igreja.
O treinamento baseado na igreja reunia a minha paixão pela forma-
ção de líderes e o meu amor pelas igrejas locais. No meu segundo ano como
professor de Teologia, comecei a perceber que o ensino teológico não era o
melhor uso dos meus dons. Mesmo assim, eu relutava em pedir demissão. Eu
me perguntava: "Se pedir demissão, será que terei uma oportunidade igual a esta
novamente?"
No final, Deus entrou em ação. O seminário enfrentava dificuldades fi-
nanceiras. Cortes teriam de ser feitos. Assim, fui convidado a deixar de trabalhar
em tempo integral para ocupar uma posição parcial. Embora a mudança tenha
sido dolorosa e não tenha sido voluntária, hoje eu vejo como ela beneficiou a
mim e ao Reino de Cristo. Deixei de treinar líderes no ambiente do seminário e
comecei a formar líderes na igreja local.
A expressão "treinamento baseado na igreja" e as suas variações se tor-
naram cada vez mais populares para definir as reformas na formação de líderes.
Em alguns círculos ela está rapidamente se tornando um chavão, o que quer di-
zer que também deve estar perdendo o significado, sendo aplicada para designar
formas muito diversas de treinamento. Neste capítulo nós desejamos trazer um
pouco de esclarecimento ao conceito sem tentar estabelecer limites exclusivos.
O treinamento baseado na igreja oferece uma abordagem tão antiga
quanto a Bíblia e tão nova quanto as mais recentes tendências; então, por que
está emergindo agora? Como a Igreja se afastou do centro da missão de de-
senvolvimento de líderes, em primeiro lugar? Como o treinamento baseado na
igreja se harmoniza com outras tendências de treinamento? Para entender plena-
mente o que significa o treinamento baseado na igreja, é útil vê-lo contra o pano
de fundo da História e no contexto dos movimentos recentes. Em linhas gerais,
colocaremos o treinamento baseado na igreja dentro de um contexto histórico e
a seguir vamos colocá-lo no contexto de algumas tendências contemporâneas.
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES I
NO PRIMEIRO SECULO
Como podemos partir das práticas pedagógicas vibrantes e dinâmicas

do Senhor Jesus e seu apaixonado discípulo Paulo e chegarmos ao nosso modelo
de ensino acadêmico que restringe o treinamento de líderes à condição da forma-
ção de profissionais graduados? Uma nova olhada no registro bíblico revela uma
abordagem enganadoramente simples e surpreendentemente poderosa. Jesus e
Paulo investiram suas vidas em alguns poucos líderes chave. Ambos atraíram
pessoas para perto de si, às quais podiam passar o bastão da liderança. Ambos
foram efetivos ao dar acompanhamento a líderes emergentes no contexto da prá-
tica ministerial a fim de construir competência e doutrina saudável. No entanto,
para ambos a formação de caráter vinha em primeiro lugar. No conselho de
I I 11 I 1,;1 I I
Um movimento emergente 45
Paulo sobre a escolha de líderes eclesiásticos (1Tm 3; Tt 1), a questão central é

o caráter. A ênfase de Paulo neste ponto repete o foco do próprio Senhor Jesus na
piedade, no Sermão do Monte (Mt 5-7) e na interação dele com os discípulos so-
bre humildade e atitude de servo (veja, por exemplo, Me 10.35-45; Jo 13.1-17).
Jesus e Paulo compartilham vários princípios simples e surpreenden-
temente profundos para o desenvolvimento de líderes. Ambos desenvolvem
seus líderes
• no meio da prática ministerial

• na busca de uma missão que abale a terra
• com ênfase no caráter piedoso
• no contexto dos grupos pequenos - construindo relacionamentos e
comunhão, compartilhando ''vida na vida"
• com tempo para reflexão nas experiências ministeriais
• durante um longo período de tempo, e por meio do aprendizado
constante
• com uma preocupação maior com a fidelidade e a obediência do que
com o conhecimento e as habilidades
Uma rápida revisão da história da Igreja mostra que nos afastamos des-
sas práticas dinâmicas de treinamento de líderes do primeiro século. Como isto
aconteceu? Por que a maioria das nossas abordagens de treinamento é tão dife-
rente da abordagem de Jesus e de Paulo?
----~
UMA BREVE HISTÓRIA
OS MOSTEIROS (500 -1300)
A partir do modelo de discipulado "no ministério" de Jesus e Paulo,

os mosteiros surgiram depois da queda do Império Romano. Na antiga Europa
Medieval grande parte do treinamento de líderes mudou das igrejas locais (e da
sua missão evangelística) para os mosteiros, onde os monges copiavam e prote-
giam com cuidado os antigos escritos. Nos mosteiros, os padres desenvolviam
futuros líderes amadores em comunidades fechadas onde promoviam a devoção
individual a Deus; no entanto, esse desenvolvimento de líderes se afastou com-
pletamente da vida e do ministério da igreja local.
UNIVERSIDADES (1300 -1800)
Com a chegada do Renascimento e a invenção da imprensa em meados

do século 15, as universidades se tomaram os novos centros de treinamento,
substituindo os mosteiros. Em vez de monges ajudando jovens líderes a desen-
volver sua espiritualidade, nas universidades os professores eruditos ensinavam
aos jovens uma Teologia acadêmica e dogmática. Centenas de jovens memo-
rizavam as perguntas e respostas de Tomás de Aquino na Summa Theologica
enquanto suavam se preparando para longas provas orais em latim. Embora as
universidades fizessem um trabalho admirável na transmissão do profundo co-
nhecimento da época, os líderes emergentes, apesar de serem esclarecidos, com
freqüência não tinham habilidade no ministério prático da igreja.
SEMINÁRIOS (1800 - ATUALIDADE)
o desejo de aumentar o grau de habilidade dos ministros foi uma das ra-
zões por trás do surgimento dos seminários na América do século 18. A tendência
de se afastar do estilo do primeiro século em treinamento no ministério continuou,
enquanto escolas de ensino formal eram fundadas a fim de preparar pessoas para
serem ministros profissionais. Em suas instalações, os seminários reuniam novos
treinadores ministeriais, geralmente especialistas com doutorado em campos aca-
dêmicos específicos. Por grande parte do século 20 um diploma de seminário fun-
cionava como o bilhete de entrada para a liderança formal nas igrejas.
Enquanto se multiplicavam e amadureciam, os seminários assumiam
duas tarefas que com freqüência competiam entre si: 1) oferecer aos estudantes
uma formação clássica em Teologia e 2) treinar os estudantes nas habilidades
práticas do ministério de modo que pudessem funcionar bem como ministros
profissionais. A tensão fundamental entre servir como uma instituição séria de
ensino e um instituto vocacional profissional causou muitos conflitos internos
nos seminários, entre os departamentos "acadêmicos" e "práticos".
I I II I
IIII I I
Um movimento emerg ente 47
U· ~ ·dades',.
Mosteiros mversl ... Seminários I
Biblioteca comos livros
Guardamos rolos Biblioteca especializada
Detentores do existentes.
Copiam manuscritos Relatórios e outros
Conhecimento Proteçãodos documentos
materiais
antigos
Ilnutnres (Ph.O,)
Treinadores de Bons professores
, Pad res. monges especialistas em áreas
líderes da Igreja Inspiradores
específicas
Conhecimento
força Comunidade. Conhecimento de todas as
especializado e capacitação
Espiritualidade áreas
profissional
- -- ---/
/
ONDE N OS ESTAMOS HOJE
A plena profissionalização do ministério cristão, iniciada nas universi-

dades européias, foi completada nos seminários americanos. Atualmente muitas
pes soas acreditam que um líder eclesiástico remunerado deve ter diploma de
seminário. Ao mesmo tempo , elas presumem que os membros da diretoria da
igrej a não neces sitam de nenhum tipo de treinamento.
Muitos dos seminários de hoje têm consciência de suas limitações e es-
tão procurando fazer algo a respeito. As limitações na formação de caráter estão
sendo abordadas por intermédio de vários grupos pequenos, mentores e cursos
sobre formação espiritual. As limitações na provisão de experiência ministerial
em geral são abordadas por meio de trabalho de campo e estágios em igrejas
locai s. As limitações no desenvolvimento de habil idades de relacionamento são
tratadas em sessões de acons elhamento pessoal e pelo incentivo à participação
em ministérios fora da escola. Limitações na audiência estão sendo tratadas por
programas de graduação que apelam para uma variedade.de pessoas. Entretanto,
os problemas sistêmicos inerentes à própria natureza das escolas como elas exis-
tem hoje servem de obstáculo para essas questões sérias e desafiadoras.
O professor de Teologia apose ntad o Edward Farley faz uma pergun-
ta incisiva : "Como algo nascido na mig ração de um povo ant igo, nômade e
tribal, na cena sangrenta de um judeu crucificado e nas labaredas ferozes do
Pentecostes termina com salas de aula, diplomas, bibliotecas, universidades,
Escolas Dominicais e mestres anciãos'l'". De fato, como nós nos afastamos
e adotamos uma forma radicalmente diferente de treinamento de líderes, tão
diferente do padrão bíblico?
Nós acreditamos que separar a preparação de líderes eclesiásticos do
ministério e da missão da igreja local, combinado com as pressões do profissio-
nalismo e respeitabilidade acadêmicos, trouxe prejuízos para a Igreja de Cristo.
As igrejas locais negligenciaram o treinamento de líderes dentro da congregação
e passaram para as escolas profissionais a responsabilidade de treinar líderes
pastorais - e isso trouxe enormes conseqüências para as igrejas:
• Um número insuficiente de líderes competentes e piedosos está

sendo desenvolvido nas igrejas locais
• As igrejas locais com freqüência são dirigidas de forma pragmá-
tica sem uma profunda estrutura teológica
• Muitos membros de diretoria não estão equipados para pastorear
a Igreja
• A missão de Jesus Cristo está comprometida
Essas realidades devem ser encaradas de frente por líderes corajosos.

Em nome de Jesus Cristo, não podemos mais olhar apenas para o atual sistema
de preparação ministerial para suprir líderes para as igrejas.
As igrejas locais precisam de líderes espiritualmente maduros que se-
jam chamados por Deus e que sejam testados na vida cotidiana real da igreja.
Nossas igrejas locais precisam de homens e mulheres devotados que possam
aplicar a sabedoria bíblica prática nas questões cruciais e que possam agarrar as
oportunidades do Reino com fé e amor.
ATUAIS TENDENCIAS E MOVIMENTOS

NO TREINAMENTO
Certamente nós não somos os primeiros a expor essas preocupações.

Muitos líderes preocupados têm escrito críticas sobre a atual abordagem da edu-
cação teológica e a preparação ministerial. Alguns líderes notaram a enorme
II I , I
I I 1,;1
mudança em nossa cultura e em nossas igrejas, as quais alteram drasticamente o

panorama do treinamento de novos líderes eclesiásticos. As tendências de trei-
namento selecionadas e mostradas a seguir surgiram a partir dessas mudanças
e contribuíram para elas. Juntas, elas nos convidam a reconsiderar o estilo de
treinamento de líderes do primeiro século - treinamento que ocorre durante a
prática ministerial, com ênfase no caráter e compelido pela missão de Cristo.
Nós precisamos de uma abordagem fundamentada na comunhão vital (comparti-
lhar vida para a vida), enquanto transmitimos ensino bíblico de qualidade. Essas
tendências estão nos chamando de volta para a centralidade da igreja local no
processo de treinamento de líderes.
MOVIMENTO DOS GRUPOS PEQUENOS
A partir dos anos 1970, as igrejas começaram a formar grupos peque-

nos para suprir as necessidades de cuidado pastoral, educação de adultos e co-
munhão. A falência das famílias e a mobilidade social contribuíram para um
isolamento epidêmico que criou uma fome enorme por relacionamentos. Para
muitas pessoas, os grupos pequenos são a estrutura de apoio que substitui a fa-
mília, da qual estão separadas pela distância ou pelo divórcio. Mesmo assim, em
muitas igrejas os grupos pequenos permanecem como reuniões sociais caracte-
rizadas pela comunhão informal em forma de bate-papo, sem nenhuma ênfase
no ensino ou no discipulado.
O movimento dos grupos pequenos gerou um enorme mercado para os
materiais de estudo bíblico. Ele provocou uma explosão de livretos de 10Sx180
mm, sobre todos os assuntos imagináveis - todos com capas coloridas e muitas
ilustrações no interior. Esses materiais também têm sido usados nas classes de
adultos das Escolas Dominicais. Cada grupo pequeno precisa de um líder, de
modo que as igrejas desenvolveram muitos programas inovadores de treinamen-
to, oficinas e seminários para equipar os líderes (pastores) dos grupos pequenos.
Em certo sentido os grupos pequenos funcionam como pequenas igrejas nas
quais os líderes servem como pastores. Esses líderes precisam de um treinamen-
to constante a fim de cumprir bem o seu papel.
MOVIMENTO DO DISCIPULADO
Antes do início do movimento dos grupos pequenos, o movimento do

discipulado já estava em operação. Vendo a falta de discipulado nas igrejas,
líderes visionários fundaram muitos ministérios paraec1esiásticos para suprir a
necessidade. A Cruzada Estudantil para Cristo, O Navegadores e a Comunidade
Cristã InterVarsity figuram entre as organizações mais influentes que moldaram
esse movimento. Embora elas fossem mais efetivas nas universidades e nas ba-
ses militares, muitos desses ministérios se moveram na direção do discipulado
de adultos em parceria com as igrejas locais. Os treinadores desse movimento
enfatizavam nos líderes emergentes a prestação de contas, o desenvolvimento
de caráter e as ações práticas no Reino. Nos seus primórdios, com sua ênfase
essencialmente individualista, o movimento ignorou as igrejas locais. À medida
que o amadureceu, porém, passou a colaborar mais com elas.
MOVIMENTO DAS CONFERÊNCIAS E SEMINÁRIOS
Muitos pastores sentem necessidade de treinamento constante para si

próprios e para os membros de suas equipes de liderança. Para suprir essa ne-
cessidade, surgiu um novo especialista: o consultor. Os líderes das igrejas estão
correndo para os seminários, conferências e fóruns de qualidade oferecidos em
geral por igrejas locais que servem de modelo de "melhor qualidade". O cres-
cente reconhecimento da centralidade da igreja local está afetando diretamente
o treinamento dos líderes ec1esiásticos. Agora as igrejas estão ansiosas para se
envolver no desenvolvimento dos seus líderes. O movimento das conferências
mostra a credibilidade dos novos especialistas - consultores experientes que
podem dizer: "Olhem como eu fiz".
MOVIMENTO DA EDUCAÇÃO POR EXTENSÃO
A Educação Teológica por Extensão - ETE (Theological Education Ex-

tension - TEE) deu um dos primeiros passos na direção do treinamento de líde-
res a distância. A genialidade desse sistema está em oferecer ensino de qualidade
ao aluno, embora o centro do empreendimento continue sendo a instituição. A
II I I I
I I
palavra-chave é extensão; a instituição vai até os indivíduos, embora o treina-

mento não seja feito no contexto da vida e ministério da igreja. O ETE represen-
ta uma reavaliação do empreendimento de treinamento de líderes em resposta à
necessidade de treinar aqueles que não têm acesso fácil ao ensino de qualidade.
TECNOLOGIA
Além desses movimentos, os avanços tecnológicos das últimas déca-

das tomaram o conhecimento especializado acessível às pessoas em uma es-
cala sem precedentes. Universidades e seminários surgiram e têm sobrevivido
grandemente em resposta a duas necessidades: a necessidade de uma biblioteca
centralizada e de uma faculdade. Com o advento da Internet, CDs e DVDs, bem
como a fibra ótica e os satélites, as pessoas têm acesso quase instantâneo a uma
quantidade de informação muito superior à de uma grande biblioteca. A neces-
sidade real de se ir a uma escola ouvir um especialista dar uma aula praticamen-
te desapareceu. Além de haver aulas disponíveis on-line, os estudantes podem
interagir com professores por meio de telefone, videoconferência e e-mail. Os
avanços tecnológicos estão diminuindo nossa dependência de escolas formais
centralizadas e abrindo novas opções descentralizadas na oferta de treinamento
de qualidade para os líderes eclesiásticos.
------~
TREINAMENTO BASEADO
NA IGREJA
Esta questão de desenvolvimento de líderes pode não ser tão simples

quanto voltarmos à forma como os líderes eram treinados no primeiro século.
Nós jamais devemos endossar um retrocesso anacrônico e simplista aos dias de
Paulo nem devemos ignorar os valores que as escolas e grupos paraeclesiásti-
cos oferecem. Entretanto, quem sabe não estejamos ignorando alguns princípios
simples, mas profundos inerentes à abordagem de treinamento de Jesus e Paulo?
Por que não treinarmos líderes durante o ministério enquanto buscamos cumprir
a grande missão que nos foi dada pelo Filho de Deus? Por que não desenvolver-
mos líderes para as igrejas com ênfase no caráter piedoso, no contexto da comu-
nhão, além da construção de um relacionamento íntimo uns com os outros? Por
52 o Bastão da Lideran ça
que não meditar com os líderes em ergentes sobre suas experiências ministeriais
enquanto promovemo s o seu crescimento durante um longo perí odo , preocupa-
dos co m afidelidade e obediência deles, ao mesmo tempo em que desen volvem
conhecimento bíblico e habilidades ministeriais?
Um movimento entre igrejas, organizações paraeclesiásticas e até semi-
nários está surgindo para afirmar: "S im, nós podemo s!" . Alguns cata logaram esse
movime nto como "treinamento baseado na igreja" . O TB! retom a aos padrões
bíblicos para a formação de líderes, enquanto apro veita os pontos fortes dos mais
importantes modelos históricos e as tendências modern as de treinamento.
Mosteiros Universidades Seminários Emergente I

Guardam os Biblioteca comos Biblioteca
Guardadores
rolos livros existentes, especializada Domínio públi co,
do
Copiam Proteç ão dos Relatórios e Internet.
conhecimento
manuscritos do cumentos antigos outros materiais
,
Treinadores Doutores (Ph.D.)

Bons professores Renexivos
de líderes da Padres, monges especialistas em
inspi radores Co nsultores
Igreja áreas específicas
Conhecimento
Comunhão. missão.
Força Comunidade, Conhecimento de especializado e
caráter. habilida de.
Espiritualidade todas as áreas capacitação
modelo prático
profissional
Como o mod elo monástico, o TB ! busca desen volver a comunhão e a

espiritualidade e um conselheiro espiritual (o pastor) está diretamente envolvido
no processo. Com as uni versidades, o TB ! encara o conhecimento como algo
vital para o desenvolvimento do líder. Em harmonia com os seminários, o TB!
enfatiza o desenvolvimento de habi lidades profissionais e conhecimento espe-
cializado para as responsabilidades ministeriais específicas.
Um movim ento e m er gente 53
Movimento De ~ Para Valores Básicos

-l
"':I
l:tI
:3"
D:I
Grupos peque nos, Desenvolvimento 3
Baseado no cuidado
Comunhãoinformal
ordenado
Relac ionamentos vitais
-
l:tI
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l:x:I
D:I
In
lliscipuladn, Acompa nhamento l:tI
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Baseadonos campus pessoal ::::I
D:I
tE""
Conferências, "':I
l:tI
Eventos lá Processo aqui Expe riê ncia ministerial 'iii'
Baseado nos eventos
Extensão,
Formal. à distância Informal. próximo Ensinode qualidade
Baseado na escola
o treinamento baseado na igreja se fundame nta nas mais recentes ten-

dências do treinamento. Com o movimento dos grupos pequenos, ele compar-
tilha o valor da comunhão, o compromisso de treinar líderes leigos e um pro-
cesso de desenvol vimento no min istério, bem como a ênfase na construção de
relacionamentos profundos. Ele compartilha com o movimento de discipulado o
processo de acompanhamento, a ênfase no crescimento do caráter, a paixão pela
evangelização e a visão de discipular as nações. Ele comparti lha com o movi-
mento de conferências/seminários o valor da experiência ministerial reforçada
pelos consultores como os novos especialistas na formação de líderes eclesiásti-
cos, e com o movimento de educação por extensão o TBI compartilha o desejo
de trazer qualidade educacional aos alunos onde eles estiverem e aproveitando
o tempo que têm disponível.
Há pouco tempo o treiname nto de líderes estava se distanciando da
abordagem no ministério e se distanciando da igrej a local. Felizmente uma mu-
dança começou a ocorrer. Atua lmente o movimento está nos levando de volta
para um processo de formação de líderes semel hante ao esti lo do primeiro sé-
cu lo, mas usando ferramentas do sécu lo 2 1. As igrejas locais estão retomando
ao centro do processo de formação de líderes . Deus parece estar catalisando
um movi mento que resta ura no trei name nto de líderes o mode lo de discipulado
centralizado na igreja e no ministério. Nós cremos que o TBI forta lecerá a Igreja
de Cristo porq ue se baseia em princípios bíblicos, aborda as complexidades do
séc ulo 2 1 e supre as necessidades das igrejas locais de hoje .
oropMDoffio~~omFO~~O
DE LIDERES BASEADO NA IGREJA
Eis aqui como definimos o treinamento baseado na igreja:
Desenvolver todos os cristão à maturidade e muitos

deles à lideranças na igreja local, sob a autoridade dos
líderes da igreja local, com outras igrejas, por meio de
uma abordagem de discipulado, no ambiente prático de
trabalho, para a missão dada por Cristo de multiplicar as
igrejas no mundo todo, para a glória de Deus.
Precisamos nos esforçar para levar todos à maturidade e depois, dentre

essas pessoas amadurecidas, desenvolver muitos para a liderança. Vamos deta-
lhar mais a definição acima.
((NA IGREJA)): O PODER DO CONTEXTO
o treinamento ocorre na vida e no ministério da igreja local, a qual é a

expressão visível do Corpo de Cristo (At 13.1; Ef 1.22s). A igreja é o Corpo de
Cristo, a família de Deus, o templo do Espírito. A Igreja é a esperança do mundo.
Deus está operando hoje de forma direta por intermédio das igrejas.
((SOB A IGREJA)): O PODER DA RESPONSABILIDADE
o treinamento ocorre sob a autoridade dos líderes da igreja local (At

20.25-31; Hb 13.17), que devem prestar contas a Deus pelo treinamento de lí-
deres devotos e pela maturidade dos membros da igreja. Ao treinar líderes na
igreja local, trabalhamos com pessoas que receberam responsabilidade de Deus
em relação àquela igreja ou em relação a um ministério específico dentro dela.
Em Atos 20.28 Paulo disse aos presbíteros da igreja de Éfeso que eles eram res-
ponsáveis pelo rebanho sobre o qual o Espírito Santo os havia colocado como
líderes, responsáveis pela igreja local que o Senhor Jesus Cristo comprara com
seu sangue.
I I II I
I I I I~ I I
Nas igrejas nas quais servimos, nossos líderes se dão conta de que Deus
considera todos nós responsáveis pela forma como estamos aprendendo a melho-
rar nossos ministérios. Esta prestação de contas direta a Deus dá ao treinamento
de líderes baseado na igreja uma energia que falta em muitas salas de aula.
"COM OUTRAS IGREJAS)): O PODER DA PARCERIA
As igrejas precisam de autonomia e de interdependência, como no pri-

meiro século (At 11.22-24). Raramente uma igreja sozinha tem todos os recur-
sos necessários para o desenvolvimento de líderes, mas nós podemos e devemos
trabalhar juntos - em termos locais e globais - para treinar líderes.
"POR INTERMÉDIO DA IGREJA)): O PODER

DA COMUNHÃO
o treinamento OCOITe por intermédio de uma abordagem informal,

no ambiente ministerial, visando à maturidade e ao treinamento de líderes (At
11.25s; 2Tm 2.2). Esse tipo de desenvolvimento de líderes envolve muito mais
do que apenas oferecer cursos. Trata-se de um processo construído no próprio
ambiente da vida e dos ministérios da igreja local. Não é um mini-instituto bíbli-
co que opera com a igreja e se reúne nas classes da Escola Dominical. O desen-
volvimento de pessoas baseado na igreja OCOITe na vida real e por meio dela, nas
atividades ministeriais regulares da igreja local. Ele inclui o acompanhamento
pessoal no contexto da comunhão real.
"PARA A IGREJA)): O PODER DA MISSÃO
o treinamento se efetua visando aos perdidos e à multiplicação das igre-

jas locais em todo o mundo (At 13.1-5; 14.21-28). Nós não estamos aprendendo
apenas para adquirir conhecimento - o que só leva ao orgulho e à esterilidade.
Estamos formando líderes a fim de alcançar pessoas para Jesus Cristo em nossas
comunidades e para que haja multiplicação das igrejas em todo o mundo!
"PARA A GLÓRIA DE DEUS)): O PODER
DA ADORAÇÃO
Em última instância, o nosso alvo é desenvolver pessoas com o pro-

pósito de glorificar a Deus o Pai, Filho e Espírito Santo (Rm l5.5s; 2Ts 1.11s).
Quando você serve o Deus Todo-poderoso, isso muda a sua perspectiva. Nós
devemos treinar líderes não somente porque esta é uma forma efetiva de condu-
zir nossos ministérios, ou mesmo porque é a coisa certa a se fazer, mas porque
desejamos honrar e glorificar o nosso Deus.
--------"'~
NADA PODE PARAR
ESTE MOVIMENTO!
Jeff: Logo após a queda do comunismo na União Soviética, eu estava

conversando sobre treinamento baseado na igreja com um homem conhecido
pelo apelido carinhoso de "Duke", que na época era o líder da União Batista da
Ucrânia. Ele era um verdadeiro líder, tendo suportado perseguição e até prisão
na época do comunismo. Quando o conheci, diabetes e outras enfermidades con-
traídas nos campos de trabalhos forçados deixaram-no fisicamente debilitado,
mas mesmo assim ele irradiava muito dinamismo espiritual e muita vitalidade.
Depois de me ouvir durante um tempo, subitamente ele ficou muito
animado quando percebeu que eu não falava sobre missionários chegando para
ensinar em suas igrejas, mas sobre a implantação do processo de treinamento de
líderes nas próprias igrejas. Eu estava sugerindo que a própria igreja se tomasse
o solo no qual os líderes floresceriam de forma intencional, mas ao mesmo tem-
po natural. Ele se debruçou sobre a sua mesa e exclamou: "Nada pode parar este
movimento. Se você realmente entregar o desenvolvimento de líderes nas mãos
das igrejas, então nada poderá parar este movimento. Nós poderemos treinar
todos os líderes na Ucrânia. O que poderia nos impedir de fazer isso?"
O Duke tinha razão. A resposta para a carência de líderes que vemos em
todo o mundo é recolocar a igreja como centro do treinamento. Essa sempre foi
a estratégia de Deus. Quando a igreja estiver cumprindo sua missão de formar
líderes para a colheita, nada poderá pará-la!
I I I' I
I I
1. O que caracterizava o treinamento de líderes no Novo Testamento?
2. Que lições você pode extrair da breve revisão feita neste capítulo do
desenvolvimento de líderes através da História?
3. Como você pessoalmente tem estado envolvido em algumas das atu-

ais tendências e movimentos de treinamento? Que pontos positivos e
que pontos negativos você tem observado?
4. Como o desenvolvimento de líderes baseado na igreja se adapta a

essas tendências?
5. Como você definiria o treinamento baseado na igreja? Comente a de-

finição apresentada neste capítulo. Que pontos são mais claros para
você? Quais não são claros?
6. Pense em algumas maneiras como o treinamento baseado na igreja

pode trazer beneficios para a sua igreja
PARTE DOIS
PROCESSO:
UMA ,ABORDAGEM
HOLISTICA
DETERMINANDO UMAI
ESTRATEGIA PARA O
DESENVOLVIMENTO
I
DE LIDERES
Rowland: Em seu livro The Seven Habits o/ Highly Effective People

[Os sete hábitos de pessoas altamente eficientesJ, Stephen Covey pede ao leitor
que imagine como se estivesse assistindo ao próprio funeral. Quatro pessoas
foram escolhidas para falar algo sobre você. "O que você acredita que aquelas
quatro pessoas falarão sobre você e sobre a sua vida?", o autor pergunta.' Em-
bora seja um tanto mórbido, esse pensamento atraiu a minha atenção. Eu me dei
conta de que não me preocupava muito sobre o que as pessoas falariam sobre
as minhas realizações. O que realmente importava era que minha esposa, minha
família e os amigos mais chegados da minha igreja lembrassem de mim como um
mentor que amava a Cristo com intensidade e os amava incondicionalmente. Esse
pensamento me ajudou a pensar estrategicamente sobre a minha missão na vida.
Você já parou para pensar estrategicamente sobre o desenvolvimento
de líderes em sua igreja? A palavra estratégia é formada por dois antigos termos
gregos: stratos, que se refere a um exército ou grande grupo de pessoas e egy,
que deriva do verbo "liderar". Por volta do ano 500 a.C., um comandante do
exército ateniense era chamado de strategos, e todo o exército era liderado por
dez strategosi, escolhidos pelos cidadãos." Eles eram escolhidos pela habilidade
de pensar bem. Estrategistas determinam os alvos de longo prazo mais impor-
tantes e a seguir desenvolvem planos para alcançar esses alvos.
/
ALVOS ESTRATEGICOS:
-----~
COMECE TENDO EM MENTE
O PRODUTO FINAL
Você está curioso sobre se sua igreja será capaz de cultivar uma menta-
lidade que facilite o treinamento de líderes (Capítulo I)? Você está convencido
de que a igreja local deve ser central no desenvolvimento dos seus líderes (Capí-
tulo 2)? Então você pode estar disposto a tentar algo totalmente novo no treina-
mento de líderes na sua igreja. Antes de fazer isso, porém, você deve perguntar:
"Que tipo de líderes nós queremos formar?" A resposta mais óbvia seria: "Um
líder servo semelhante a Cristo". A resposta mais ampla poderia ser: "Um líder
semelhante a Cristo cuja 'cabeça' [um líder sábio], 'coração' [um líder guiado
pelo Espírito com um caráter admirável] e 'mãos' [um líder servo habilidoso]
funcionem em harmonia".
Pode ser útil considerarmos o tipo de líder que não desejamos formar.
Imagine um corpo com uma cabeça grande e sem coordenação. Alguns líderes
eclesiásticos são assim. Eles sabem muito. Usam o conhecimento bíblico que
possuem como um porrete para sujeitar seus seguidores. Paulo disse aos mem-
bros da igreja de Corinto que eles tinham se tornado "inflados" com o orgulho
que sentiam pelo conhecimento superior (lCo 8.1).
Um corpo com um coração enorme, braços e pernas atrofiados e uma
cabeça do tamanho de uma ervilha seria igualmente absurdo. Líderes eclesiásti-
cos com um coração exageradamente grande exalam compaixão e sentimentos,
mas se importam muito pouco com a doutrina. Quando há alguma tarefa difícil a
ser executada na igreja, eles correm em busca de abrigo. Apesar disso, um torso
com braços e pernas enormes, cabeça de ervilha e um coração pequeno demais
também é defeituoso. Alguns líderes eclesiásticos são excelentes servos, mas
negligenciam a sã doutrina e a formação espiritual.
Ao designar o seu modelo de desenvolvimento de líderes, tenha esse
alvo em mente: pela graça de Deus, nós queremos formar líderes sábios, com
um conhecimento sadio da Palavra de Deus, caráter forte e compaixão, além de
habilidosos no ministério e em sua missão.
I I II I illi I I
D eterminand o uma estr até gia para o desenvolvimento de líderes 63
"Cabeça" "CoraçDo"
Líderes Sábios líderes Piedosos
"Mãos"
Líderes Habilidosos
CABEÇA: LÍDERES COM SABEDORIA PIEDOSA
Paulo disse a Tito que os líderes da igreja tinham de se manter firmes

na mensagem a fim de poderem encorajar os outros pela sã doutrina e refu-
tar os opositores (Tt 1.9). Nossa estratégia de formação de líderes deve incluir
oportunidades para que os líderes existentes e os novos candidatos cresçam no
conhecimento de Deus e da Bíblia. Esse conhecimento precisa ir além da mera
transmi ssão de informações e enfatizar o cultivo da sabedoria bíblica.
CORAÇÃO: LÍDERES COM CARÁTER PIEDOSO
Na sua essência, lideran ça é influência. A influência piedosa não emana

dos títulos; ela flui de um conh ecimento .íntimo de Deus. Líderes semelhantes
a Cristo estão em sintonia com o Espírito de Deus e fundam entados na Palavra
de Deus. Paulo falou o seguinte a um líder em treinamento: "Exercite-se na
piedade. O exercíc io físico é de pouco proveito; a piedade, porém, para tudo é
proveitosa, porque tem promessa da vida presente e da futura" (1Tm 4.7s).
Sua igreja pode ter líderes ocupados, líderes poderosos , líderes autoritá-
rios e até líderes bem-sucedidos. Entretanto, se não houver líderes com um caráter
piedoso, você tem nas mãos um grande problema. Não se contente com nada me-
nos do que líderes semelhantes a Cristo que tenham caráter e compaixão.
As decisões do capitão Edward 1. Smith na noite fatídica em que o "ina-
fundável" Titanic afundou revelam profundas falhas de caráter.' Menos de um
ano antes, Smith estivera envolvido em uma embaraçosa colisão com o navio
HMS Hawke. Logo depois desse acidente ele danificou seu navio ao passar por
cima dos escombros submersos de um navio naufragado. Com o novo navio, o
Titanic, ele queria restaurar sua reputação ameaçada. Por isso estabeleceu uma
alta velocidade para o navio. As normas de navegação exigiam "velocidade mo-
derada e máximo conforto", mas ele queria provar algo e tratou o navio como
se fosse um carro de corrida. Seu excesso de autoconfiança ficou claro quando
comentou com seus convidados à mesa do jantar que o navio podia ser cortado
em três partes e cada uma delas flutuaria.
O capitão Smith era um líder, mas um líder com falhas de caráter. Em
nossas igrejas, precisamos formar líderes com um caráter piedoso. Talvez eles
jamais fiquem frente a frente com um iceberg, mas enfrentarão crises que reve-
larão as forças e as debilidades do seu caráter.
MÃOS: LÍDERES SERVOS QUE EQUIPAM OUTROS
Quando Tiago e João pediram os lugares no topo do seu Reino, Jesus

replicou: "Vocês sabem que aqueles que são considerados governantes das na-
ções as dominam, e as pessoas importantes exercem poder sobre elas. Não será
assim entre vocês. Ao contrário, quem quiser tomar-se importante entre vocês
deverá ser servo, e quem quiser ser o primeiro deverá ser escravo de todos" (Me
10.42-44). Líderes semelhantes a Cristo são primariamente servos. O sistema do
mundo se baseia no domínio e no poder. Os cidadãos desta nova comunidade, a
Igreja, influenciam os outros servindo-os de forma abnegada.
Em seu livro Servant Leadership [Liderança de Servo], Robert Gre-
enleaf compartilha que a inspiração para o livro veio depois de ler Journey to
the East [Jornada ao Oriente], um livro escrito por Hermann Hesse que conta
a história de um grupo de homens em uma viagem." Leo segue como o servo
que cumpre as tarefas mais comuns, mas que também encoraja o grupo com sua
atitude e suas canções. Ele é uma pessoa de incrível presença. Tudo corre bem
até que Leo desaparece. Então o grupo se desintegra e a jornada é abandonada.
Todos percebem que não podem continuar sem o servo Leo. Anos mais tarde,
I I II I 1,41 I I
Determinando uma estratégia para o desenvolvimento de líderes 65
um dos integrantes do grupo se encontra com Leo, descobrindo que ele era o
líder do grupo que organizou a jornada.
Leo ilustra uma característica do líder servo descrito na Bíblia: a dispo-
sição de assumir uma posição inferior. Efésios 4.11s identifica outra caracterís-
tica dos líderes eclesiásticos: Os líderes da igreja não se empenham meramente
em cumprir o ministério (sem se preocupar se outros estão conseguindo cum-
prir); eles equipam os outros para servirem bem a Deus. Quando eles deixam
o grupo, este funciona efetivamente porque as pessoas foram preparadas para
o serviço,
COMPONENTES ESTRATEGICOS:
EQUIPAR. EM UM
-------/
CONTEXTO HOLÍSTICO
A segunda questão estratégica que os preparadores de líderes com base

na igreja devem encarar é esta: "Como nós podemos providenciar um contexto
rico onde o desenvolvimento holístico pode se efetuar?" Em um sentido, nós não
desenvolvemos líderes; é Deus quem faz isto. Por meio do seu Espírito Santo,
ele treina, lapida e molda os líderes. No entanto, nós podemos providenciar uma
estrutura coesa (em vez de uma fórmula) para otimizar o desenvolvimento dos
líderes em cujas vidas Deus está trabalhando.
Uma abordagem holística para a formação de líderes emanará de três
componentes estratégicos integrados: cursos, comunhão e acompanhamento
individual.
CURSOS: CULTIVAR SABEDORIA BÍBLICA
É muito fácil ignorarmos uma idéia simples como esta: "Cursos não
formam líderes; pessoas fazem isso". É fácil porque essa frase soa muito correta
- quer dizer, até que a sua estratégia inclua o cultivo de sabedoria bíblica como
um objetivo vital para os seus líderes. Se o seu alvo for produzir líderes cristãos
que pensem sábia e corretamente, então concluirá que cursos que encorajam a
reflexão teológica são um componente essencial no treinamento dos líderes.
o alvo geral na formação de líderes sábios, piedosos e habilidosos deve
conduzir à escolha do material dos cursos. Considere a seguinte lista ao escolher
os cursos de desenvolvimentos de líderes para sua igreja:
• O curso encoraja o desenvolvimento da vida como um todo?

• O material permite que os alunos formulem as suas próprias con-
vicções bíblicas?
• O curso facilita o desenvolvimento de uma comunidade que deseja
aprender?
• O currículo proporciona um processo ordenado para o desenvolvi-
mento de líderes?
• O esquema do curso incorpora métodos efetivos de ensino de adultos?
Rowland: Jenny e seu marido, Ben, eram líderes de grupo pequeno em

nossa igreja e enfrentaram vários problemas familiares sérios em um curto perí-
odo. Eles eram alunos entusiasmados de um curso de Teologia que eu estava li-
derando, chamado "Descobrindo a Intimidade com Deus". Logo depois que um
dos filhos fugiu de casa, Jenny me procurou uma noite e disse: "Rowland, estou
muito grata por termos estudado a lição 'Nosso Deus é Soberano'. Essa verdade
foi como uma âncora quando a nossa família estava sendo lançada contra as
rochas". Cursos que encorajam a reflexão teológica e promovem mudanças na
vida proporcionam estabilidade para os líderes existentes e para os candidatos.
COMUNHÃO: FACILITAR O APRENDIZADO

NA ÁREA DE RELACIONAMENTO
o aprendizado ocorre melhor em um ambiente de comunhão. Jesus deu

exemplo disso na forma como treinou os Doze. Ele investia tempo nos indiví-
duos, dando atenção extra a Pedro, Tiago e João; mesmo assim, Ele ensinava
seus doze discípulos principalmente em grupo. Quando Ele precisava ensinar
verdades diretas a um deles, fazia isso na presença de todos. Por exemplo, quan-
do surgiu um debate entre os discípulos sobre qual deles era o maior, Jesus fez
que todos se sentassem - embora a mãe de Tiago e de João procurasse promover
seus filhos - e disse: "Quem quiser ser o primeiro deverá ser escravo de todos"
II I I i ~ I I
I ,
(Me 9.35). A seguir ele pegou uma criança nos braços e ensinou a todos sobre
humildade no Reino de Deus.
Se é verdade que o aprendizado é otimizado em um ambiente de comu-
nhão, então nós devemos encarar qualquer reunião regular de equipe ministerial,
da liderança ou grupo de estudo bíblico como uma oportunidade para que o
princípio bíblico "uns aos outros" seja colocado em prática. Em vez de encarar-
mos essas ocasiões apenas como tempo de tomar decisões ou estudar, devemos
exaltá-las como momentos de comunhão e de amor onde podemos edificar uns
aos outros e momentos de verdade onde podemos ser honestos e abertos uns
com os outros.
A abordagem da comunhão no treinamento de líderes na igreja local
implica que estamos escolhendo amar. Estamos comprometidos uns com os ou-
tros. Somos uma família. E esse é um processo orgânico.
ACOMPANHAMENTO INDIVIDUAL:
ENCORAJAR AMIZADES ESPIRITUAIS
o acompanhamento individual é uma amizade espiritual com propósi-

to, que encoraja o crescimento do mentor e do seu aluno. Essencialmente trata-
se de uma amizade entre duas ou mais pessoas que se respeitam mutuamente.
O acompanhamento é espiritual no sentido de que precisa ser orquestrado pelo
Espírito Santo e o seu resultado é a transformação espiritual. Ele é também cheio
de propósito. Almoçar com alguém não é em si treinamento de liderança. Mas
passar o tempo do almoço com alguém pode proporcionara ocasião para se
formular intencionalmente perguntas que ajudam no desenvolvimento, como a
base de conhecimento, caráter e habilidades ministeriais do aluno.
O acompanhamento é em essência uma amizade e por isso raramente
funciona forçar alguém a se submeter a esse tipo de parceria. Em vez disto, nós
devemos elevar o valor da amizade espiritual intencional, dar exemplo do que
significa ser um pai ou mãe espiritual e promover oportunidades para que o sis-
tema de acompanhamento dirigido por Deus ocorra.
Cursos, comunhão e acompanhamento podem parecer uma fórmula
para o desenvolvimento de líderes, como se pudéssemos desenvolver líderes
piedosos inscrevendo-os em cursos bem elaborados (cabeça) e a seguir encora-
jando a vida do corpo (coração) e finalmente engajando os candidatos no acom-
panhamento (mãos). Na realidade, esses três componentes estratégicos devem
ocorrer simultaneamente.
Os cursos proporcionam uma oportunidade de comunhão autêntica para
que ocorra o acompanhamento significativo. Quando há genuína comunhão en-
tre líderes, as parcerias para acompanhamento ocorrem naturalmente. E quando
se formam as amizades espirituais intencionais, as lacunas no conhecimento,
caráter e habilidades ministeriais do líder serão identificadas e preenchidas. O
mais importante é que cursos, comunhão e acompanhamento proporcionam um
rico e variado contexto no qual o desenvolvimento holístico pode ocorrer.
PESSOAS ESTRATÉGICAS:
--------"~
IDENTIFICAR GRUPOS CHA VE
A SEREM TREINADOS
A terceira questão estratégica que o treinamento de líderes baseado na

igreja deve abordar é esta: "Quem são os líderes mais comprometidos em nossa
igreja, e como vamos desenvolvê-los?" Essa questão é estratégica porque muitas
igrejas encaram seus líderes como prontos e completos e facilmente adotam uma
abordagem desordenada em relação ao seu desenvolvimento.
Quem são esses líderes altamente comprometidos? Eles incluem o

seguinte:
SUA JUNTA DE DIRETORIA
o que você está fazendo para desenvolver a "cabeça", "coração" e

"mãos" dessas pessoas altamente comprometidas? Você está lhes oferecendo
cursos estimulantes e experiências regulares de comunhão autêntica? Há ami-
zade e acompanhamento se desenvolvendo entre elas? O treinamento de líderes
deve começar com a liderança básica da igreja..
SUA EQUIPE DE OBREIROS
Você tem planos para aperfeiçoar o desenvolvimento dos membros da

sua equipe? Um plano estratégico (que envolva cursos, comunhão e acompanha-
II I 1;'1 I I
I I
mento) deve estar disponível para os líderes remunerados e não remunerados.

Como você está ajudando cada um deles a crescer como líder? Se você tiver
estagiários, está meramente "usando-os" ou está ajudando-os a desenvolver seus
dons e a paixão pelo ministério?
SEUS LÍDERES EMERGENTES
E quanto aos muitos líderes que ficam submersos em ministérios como

grupos pequenos, trabalho com crianças e adolescentes ou outros? Você tem
planos formulados para o desenvolvimento holístico desse grupo de líderes alta-
mente comprometidos? Você tem abordado as necessidades de desenvolvimento
individual deles, formulando um programa personalizado para cada um?
A pergunta de Stephen Covey sobre o que gostaríamos que as pessoas
dissessem no nosso funeral nos ajuda a pensar estrategicamente sobre a nossa
vida. O que você gostaria que Jesus dissesse sobre a sua tarefa dada por Deus
de equipar líderes quando estiver diante dele no Dia do Juízo? (veja Hb 13.17)
Considere sua estratégia de desenvolvimento de líderes. Se você começar tendo
em mente o produto final, equipando outros em um contexto holístico (expandi-
do nos próximos três capítulos) e identificando grupos chave a serem treinados,
pode ser que tenha a alegria de ouvir: "Muito bem, treinador bom e fiel!"
Pense a respeito de três alvos estratégicos:
ALVOS ESTRATÉGICOS "CABE~A" "CORA~ÃO" "MÃOS"
Usando três componentes estratégicos para alcançar este alvo:
COMPONENTES
CURSOS COMUNHÃO ACOMPANHAMENTO
ESTRATÉGICOS
Com os três grupos de pessoas estratégicas:
PESSOAS LíDERES
DIRETORIA EIlUIPE DE OBREIROS
ESTRATÉGICAS EMERGENTES
1. Por que a estratégia é importante?
2. Quando você começa tendo em mente o produto final, que tipo de

líderes você deseja desenvolver em sua igreja?
3. Em sua igreja, você se concentra mais na "cabeça", no "coração" ou

nas "mãos"?
4. Por que o contexto é importante no desenvolvimento de líderes?
5. Como cursos, comunhão e acompanhamento individual desempe-

nham um papel na criação de um contexto rico e holístico?
6. Que grupo de líderes em sua igreja seria mais estratégico em termos

de concentrar os seus esforços para o desenvolvimento?
7. Onde você acha que sua igreja precisa investir os maiores esforços na
elaboração de uma abordagem geral de desenvolvimento de líderes
- definição de alvos estratégicos, desenvolvimento de componentes
estratégicos ou identificação de pessoas estratégicas?
j,,1
I , II I I I
CURSOS:
UM PROCESSO DE
APRENDIZADO
BASEADO NA SABEDORIA
Bruce: Era o meu primeiro dia como novo pastor da universidade. Eu

vi Mike e limmie no fundo da sala, usando aqueles bonés do Mickey Mouse e
desafiando as pessoas a dizer algo. Na verdade, em um nível mais profundo, eu
via "líder em potencial" escrito na face de cada um deles. Alguns meses mais
tarde, conheci o amigo deles, Vinny, um homem musculoso com cabelos longos
e revoltos e com ar de zangado. Ele me assustou. Vinny recebeu a Cristo em um
retiro universitário e passou por uma transformação radical.
Eu não sabia o que fazer com aqueles três discípulos dos tempos mo-
dernos. Eu não tinha um mapa rodoviário me indicando como treinar líderes
e jamais tinha ouvido sobre treinamento baseado na igreja; só sabia que tinha
de fazer algo.
Minha esposa e eu com freqüência convidávamos limmie, Mike e Vinny
para a nossa casa. Eu os envolvia no ministério universitário e depois também na
liderança. Nós tentávamos realizar "acampamentos espirituais", períodos cur-
tos nos quais incentivávamos as disciplinas espirituais estritas, incluindo vários
tipos de jejuns. Também procurávamos trabalhar com um enorme material de
discipulado intitulado "Equipando os Santos".
Embora no começo as coisas não funcionassem muito bem, com o
tempo os três estavam ansiosos para servir a Cristo por meio do ministério pro-
fissional de tempo integral. Eu percebia que, embora eles necessitassem de co-
nhecimento, também necessitavam de um caráter forte e habilidade ministerial.
Eles precisavam saber como aprender sempre.
Por meio do BILD Internacional, descobri os recursos do treinamento
baseado na igreja para líderes potenciais que enfatizavam a sabedoria acima do
conhecimento e o caráter acima dos fatos. Esses recursos iam além de simples-
mente pedirmos aos alunos que preenchessem as lacunas; eles eram ensinados
a pensar. Comecei a criar materiais a fim de ajudar Jimmie, Mike e Vinny a
aprenderem a pensar e estudar sozinhos. Criamos profundos laços de amizade
e compartilhávamos a vida juntos, jogando xadrez, enfrentando crises ou pla-
nejando a nossa próxima atividade. Mike, Jimmie e Vinny estavam presentes
no nascimento de três dos meus filhos. Eles nos acompanhavam de perto. Nós
aprendíamos e crescíamos juntos.
Quando eles cresceram corno líderes, uniram-se ao programa de está-
gios de nossa igreja - o qual eu tinha criado pessoalmente e estava dirigindo na
época. Enquanto eles trabalhavam com vários pastores em diferentes ministérios
além do grupo universitário, continuamos a trabalhar nos cursos de treinamento
baseado na igreja. O dia em que os três se apresentaram diante dos presbíteros
para a ordenação foi muito especial. Tendo completado seus cursos, desempe-
nhado ministérios significativos e dado mostras de um caráter piedoso, nós os
ordenamos para o ministério (sem diploma de seminário!).
Embora não nos déssemos conta na época, enquanto trabalhávamos
com Mike, Jimmie e Vinny por intermédio de tentativa e erro, o Senhor nos con-
duziu a um processo saudável e empolgante de treinamento de líderes que nos
levaria muito além do treinamento desses três homens.
-------~
o RESULTADO DETERMINA
O PROCESSO
Quando comecei a procurar recursos para treinar meus três alunos, sa-
bia que não seria suficiente encontrar material confiável em termos doutrinários.
Eu sabia que Mike, Jimmie e Vinny precisavam se tomar líderes sábios que
I I I' I
I ,
Cursos: um processo de aprendizado baseado na sabedoria 73
pudessem pensar bem biblicamente sobre as questões fundamentais dos nossos

dias. Eu sabia bem disso. No entanto, não me ocorreu levar em conta o elemento
pedagógico dos recursos.
Ao longo dos anos aprendi que desde que o método tipicamente deter-
mina o resultado, o elemento pedagógico é extremamente importante. Que tipo
de líderes desejamos desenvolver? Líderes espertos? Líderes hábeis? Líderes
sábios? O seu resultado - o tipo de líderes que deseja desenvolver - deve deter-
minar o esquema pedagógico dos seus recursos de treinamento.
Precisamos cultivar a sabedoria bíblica prática em nossos futuros líde-
res. Lamentavelmente, as tendências culturais estão destruindo a percepção de
nossa sociedade. As imagens substituem a substância; as mensagens sonoras es-
tão suprimindo os editoriais. Nós estamos nos acomodando na superficialidade.
No mundo eclesiástico, muitos, ou até a maioria dos seminários e conferências
se concentram naquilo que funciona, dando aos participantes a habilidade e o
know-how para criar sistemas eficientes para o trabalho com jovens, com grupos
pequenos e com implantação de igrejas. Habilidades funcionais na busca de re-
sultados mensuráveis de curto prazo são a demanda do momento, mas será que
não estamos perdendo a visão? Embora as habilidades sejam importantes, se
não cultivarmos níveis mais elevados de pensamento e de sabedoria madura, o
que acontecerá com as nossas igrejas, daqui a algum tempo? Sem profundidade
teológica nosso "sucesso" numérico pode ter vida curta. Não importa o quanto
sejam excelentes, habilidades práticas não equipam plenamente os líderes para
os desafios complexos e sutis que as igrejas locais têm enfrentado desde o Pen-
tecoste.
Se ter habilidades melhores não é suficiente, talvez ter mais conheci-
mento ajudaria - e deve ajudar - mas a necessidade mais premente dos nossos
dias não é mais informação. Nós estamos afundando em informação, sobrecar-
regados com mais dados do que conseguimos digerir. Os futuros líderes devem
desenvolver mais do que um enorme estoque de conhecimento. Para guiar bem
as nossas igrejas no século 21, precisaremos de líderes capazes de exercitar a
sabedoria bíblica prática. Não estamos falando de grandes pensadores ou inte-
lectuais, embora precisemos deles; estamos falando de líderes comuns de igrejas
locais, aqueles que servem a Deus semanalmente.
------/
UM SONHO DE LIDERANÇA
Nosso sonho é ver as igrejas levantando milhares de líderes sábios
- homens e mulheres capazes de pensar bem sobre as multiformes questões
que nos desafiam. Imagine as igrejas locais sendo lideradas por equipes de pes-
soas capazes de trazer profundidade teológica para os problemas práticos, que
conseguem avaliar questões complicadas e que conseguem resolver crises com-
plexas. Se nós desejamos esse produto final - líderes sábios capazes de pensar
biblicamente - então devemos ter interesse no elemento pedagógico dos nossos
materiais de treinamento.
Será que um curso ou currículo em particular garantiria a formação
de líderes capazes de exercitar a sabedoria bíblica prática? Certamente não. No
entanto, seríamos tolos se pensarmos que a nossa abordagem pedagógica não
terá nenhum impacto sobre o tipo de líderes que iremos formar. Uma abordagem
baseada na sabedoria terá maior probabilidade de gerar líderes capazes de pensar
com profundidade do que a abordagem tipo preencha as lacunas, "encha a sua
cabeça com fatos".
UM PROCESSO BASEADO NA SABEDORIA
Como adultos, grande parte do nosso pensamento consiste na solução

de problemas. Pouquíssimas pessoas têm tempo ou inclinação para filosofar,
"derretendo" o cérebro na busca da solução de antigos dilemas filosóficos. Por
outro lado, todos nos debatemos diariamente com decisões práticas. Algumas
dessas decisões envolvem importantes questões teológicas. Por exemplo, a es-
posa pergunta se deve obedecer ao marido quando ele diz que não devem levar o
filho ao médico porque o tratamento vai ficar muito caro. O dilema dela suscita
questões teológicas sobre submissão e a natureza do matrimônio. Suscita ques-
tões sobre a responsabilidade materna em relação à saúde dos filhos. A situação
força a esposa a comparar o valor da saúde do filho com a importância da obedi-
ência ao marido e o valor de evitarem dívidas.
Nenhuma dessas questões pertence à esfera da sala de aula filosófica.
Elas pertencem ao âmago da preocupação de uma mulher real com um filho real
que talvez precise de tratamento médico. A vida às vezes nos força a encarar
questões complicadas. Como responderemos às questões importantes que a vida
I , I' , I," I ,
nos apresenta? Precisamos aprender a pensar biblicamente. Os líderes da Igreja

de Cristo devem desenvolver sabedoria piedosa prática, não somente para o seu
próprio beneficio, mas também para o bem das pessoas que trazem para eles
situações complicadas, de modo que possam navegar sabiamente em meio às
muitas questões que as igrejas locais enfrentam.
Seja a questão um conflito de casamento ou um debate sobre o governo
da igreja, uma escolha ética subjetiva ou uma posição teológica, a maneira sábia
de pensar envolve um processo similar.
UM ESQUEMA DE DESENVOLVIMENTO
BASEADO NA SABEDORIA
Embora certamente nós não reivindiquemos ter descoberto o método

que funciona melhor para todas as pessoas em todo o tempo, estamos felizes
pela forma como o "Processo dos Seis Passos da Sabedoria" tem mudado vidas
em nossas igrejas e em outras igrejas por todo o mundo. A abordagem dos seis
passos do aprendizado nos oferece insights das Escrituras, da tradição clássica,
da pesquisa científica e da cultura contemporânea. (Para uma visão mais ampla
das influências que contribuíram para a formulação desse processo de sabedoria,
veja o Apêndice 1.)
Essa estrutura de seis passos proporciona o projeto pedagógico para a
maioria dos cursos elaborados pelo CTBJ.9 Não funciona com todas as discipli-
nas. Aprender grego, por exemplo, exige memorização e exercício; aprender a
pregar exige aplicação prática supervisionada, com avaliação. Em muitas áreas,
porém, temos visto excelentes resultados no uso dessa abordagem. As pessoas
em nossas igrejas não estão apenas aprendendo conteúdos ou adquirindo habi-
lidades; elas estão aprendendo a pensar biblicamente. Elas estão se tomando
sábias.
Esse processo de seis passos não pode e não deve ser usado sozinho.
Uma abordagem abrangente para o treinamento de líderes deve incluir também
elementos como acompanhamento, experiências reflexivas e comunhão. Nós
aprendemos melhor quando aprendemos de formas variadas - como ouvintes
em uma aula ou seguindo um exemplo prático. Além disso, as estratégias de
ensino variam de acordo com a faixa etária dos alunos, preferências de aprendi-
zado e o assunto ensinado,
Reconhecendo essas limitações, vamos adiante à identificação dos seis
passos do processo:
1. Entenda o assunto. Procure compreender o problema.

2. Estude as Escrituras. Olhe para a Bíblia como a sua autoridade.
3. Consulte outras fontes. Busque o conselho de pessoas sábias.
4. Formule uma resposta. Elabore o seu ponto de vista.
5. Discuta o assunto. Submeta os seus pontos de vista às outras pessoas.
6. Dê passos para a obediência. Adote ações práticas para abordar
o assunto.
1. Entenda o assunto
Para pensar sabiamente, primeiro temos de entender o assunto. Embora

pareça óbvio, não se trata de algo simples. Entender o assunto envolve explorar
o problema. O distúrbio na superfície é o verdadeiro problema, ou há forças
mais profundas em operação? Seja em uma situação de aconselhamento ou um
debate filosófico, temos de desenvolver boas habilidades de observação e discer-
nimento. Temos de primeiro reconhecer a existência de um problema antes de
podermos fazer um esforço consciente para resolvê-lo. Às vezes nós não temos
consciência de que há uma questão a ser resolvida até que uma explosão abala o
nosso mundo. Como os adultos aprendem melhor quando enfrentam uma ques-
tão ou resolvem um problema, se formos sérios na criação de um contexto para
o aprendizado, será bem útil primeiro identificarmos o problema ou a questão.
Desde o início do processo, cada passo deve ser dado com muita oração.
Como cristãos, o Espírito Santo - o Espírito da verdade, o Espírito da sabedoria
- vive em nós. Quando enfrentamos situações difíceis, nossa primeira resposta
deve ser dobrarmos os joelhos e entrarmos em sintonia com Deus durante todo
o processo.
A exploração leva à expressão. As múltiplas dimensões da maioria das
questões da vida real podem trazer confusão e frustração. Preocupações psico-
lógicas, doutrinárias, de relacionamento e financeiras, todas interligadas, criam
uma atmosfera carregada emocionalmente na qual pode ser difícil pensar com
clareza. Neste estágio nós devemos tentar definir a essência da controvérsia. O
II , I I
I ,
economista e jornalista Henry Hazlitt observou: "um problema adequadamente

definido está parcialmente resolvido"."
Ao expressarmos uma questão, trabalhamos para dissipar aquilo que
é vago e evitar confusão. Nós tentamos determinar os elementos essenciais da
disputa ou da questão e então articular qual é o exato problema.
Exemplo
Digamos que decidimos estudar a questão dos pais. Usando a nossa

abordagem baseada na sabedoria, começaríamos não com uma apresentação re-
sumida do tópico, mas procurando entender o assunto. Que perguntas-chave
precisam ser exploradas a fim de desenvolvermos um entendimento bíblico so-
bre o que significa ser pais? Vejamos algumas possibilidades:
• Como deve ser um pai piedoso?

• Todas as pessoas devem ter filhos?
• Quais são as obrigações dos pais? Quando essas obrigações termi-
nam? Como elas mudam com o passar do tempo, à medida que os
filhos ficam mais velhos?
• Os pais e as mães têm as mesmas obrigações, ou elas são diferentes?
• Que aspectos da paternidade estão presentes em todas as culturas e
que aspectos devem ser moldados mais pela cultura específica?
• Que diferença pode fazer se você é um bom pai ou não?
Muitos escritores cristãos contemporâneos ensinam que a família deve

ter prioridade sobre o ministério; escritores do passado, por outro lado, ensina-
vam a necessidade do sacrificio em favor da obra de Cristo - inclusive o sacrifí-
cio da família. Quem está certo? Qual é o equilíbrio correto?
Estudo de um minicaso
Bob e Alice servem como missionários em outro país. Sua filha peque-
na, Mary, tem problemas crônicos de saúde. Os recursos médicos disponíveis
para Mary são extremamente precários no local onde eles estão. Se eles aban-
donassem o campo missionário e retomassem para o seu país de origem, Mary
poderia receber o tratamento médico adequado; no entanto, eles estão realizando
um ministério efetivo e sentem que devem permanecer ali. O que a família deve
fazer?
Dicas úteis
• "Como pais, os seus filhos são a sua mais elevada prioridade. Todas as
coisas devem vir depois deles e de suas necessidades"
• "Os pais não devem permitir que os filhos sejam o centro da família,
controlando as prioridades e os afazeres"
Defina a questão
Em apenas uma frase, determine a questão que nós estamos abordando.
2. Estude as Escrituras
Tendo compreendido a questão, onde devemos ir em busca de uma res-

posta? Para a Bíblia? Deus não nos deixou sem a verdade, mas graciosamente
revelou a nós seus próprios pensamentos. Nós queremos ensinar as pessoas a
buscar na Bíblia respostas para todas as questões em sua vida pessoal e no minis-
tério. Nós temos visto homens e mulheres que, depois de aplicar esses princípios
muitas vezes, quando enfrentam um problema perguntam rapidamente: "O que a
Palavra de Deus diz sobre isso?".
Com freqüência uma questão exigirá o estudo de várias passagens e a
aplicação de mais de um princípio.
Exemplo
Estude as passagens abaixo e faça uma lista dos princípios bíblicos

para os pais:
II I Idl I I
I I
Deuteronômio 6.1-9
Salmo 127
-------------------
_
Efésios 6.1-3 _
O que podemos aprender a partir do exemplo negativo de Eli?
(lSm 2.12-36; 3.11-14) _
3. Consulte outras fontes
Há muitos provérbios na Bíblia que destacam a sabedoria de se con-

sultar conselheiros (11.14; 15.22; 20.18; 24.6). Os conselheiros podem adotar
muitas formas. Podemos ler comentários sobre passagens bíblicas-chave, re-
levantes para a questão que estamos tratando. Podemos ouvir o conselho de
pessoas idôneas que tenham experiência naquele tipo de situação específica. Po-
demos ler livros e artigos sobre o assunto ou ouvir fitas, assistir filmes e buscar
informações na internet. Às vezes os estudos históricos também podem ser úteis
e nós podemos nos beneficiar com a sabedoria dos antigos líderes que enfrenta-
ram situações similares no passado. Às vezes estudiosos não cristãos podem ser
úteis porque nós buscamos informações de outras disciplinas que nos ajudem a
crescer na sabedoria. Por exemplo, uma controvérsia pode envolver elementos
legais e exigir o conselho de especialistas em leis.
Exemplo
Leia o capítulo sobre paternidade escrito por Kent e Bárbara Hughes."

Avalie aquilo que ler de acordo com o ensino das Escrituras. Em que você con-
corda com eles? Em que pontos você discorda? Por quê? (Em nossos cursos
típicos do CTBI, oferecemos excelentes trechos extraídos dos melhores autores
sobre cada assunto). É claro que outras fontes, sejam quais forem, não possuem
a mesma autoridade que a Bíblia. Nós não concordamos com todas as linhas
de todos os escritos utilizados em nossos cursos. Desejamos ensinar os líderes
a pensar biblicamente e avaliar todas as outras fontes à luz da Palavra de Deus.
Neste caso, desejamos aprender com os Hughes, mas também devemos avaliar
com critério seus pontos ~e vista à luz da Palavra.
4. Formule uma Resposta
Depois de entender a questão, estudar as Escrituras e consultar vários

conselheiros, vamos adiante e formulamos uma possível resposta. Muitas vezes
a vida nos força a tomar decisões dentro de prazos fora do nosso controle. Como
pastores responsáveis, os líderes cristãos com freqüência são chamados para
compartilhar sua sabedoria, mas raramente podem se dar ao luxo de pedir seis
meses de prazo para estudar a questão.
Nesse ponto do processo, tentamos elaborar uma resposta parcial; não
uma conclusão final, refinada e bem trabalhada. Agora é o momento da criati-
vidade. Devemos produzir muitas idéias, deixando de lado, por algum tempo,
o nosso julgamento crítico. Olhe para a questão ou problema do maior número
possível de ângulos. Vá além daquilo que é óbvio.
Uma resposta pode ter várias formas. Uma das possibilidades é sim-
plesmente orar. Podemos escrever uma posição sobre a questão. Podemos for-
mar planos de ação para mudar as coisas em nossas vidas, famílias ou igrejas.
Qualquer resposta envolverá tomar decisões e fazer escolhas relacionadas à
questão diante de nós.
Exemplo
• Faça uma lista ou uma descrição dos princípios bíblicos por escrito
para os pais, limitando-se àqueles que servem para todas as culturas.
Procure não permitir que a sua própria perspectiva cultural afete de-
masiadamente a interpretação dos textos bíblicos .
• Avalie o seu próprio desempenho como pai (ou a preparação para ser
futuro pai) à luz dos princípios bíblicos. Se for casado, discuta sua
avaliação com seu cônjuge. Escolha uma área na qual trabalhar para
melhorar.
5. Discuta o Assunto
Com freqüência a nossa sabedoria é grandemente melhorada quando

testamos nossas respostas iniciais na comunidade da fé. Compartilhe a sua res-
posta com outros líderes piedosos que estejam enfrentando as mesmas questões.
Juntos, procurem afiar uns aos outros. Se você puder discutir a questão com uma
I I
II I
equipe de presbíteros ou uma força-tarefa especial, adquirirá maior sabedoria do

que se tentar se debater sozinho com a questão.
Uma discussão objetiva sobre certa questão, feita por um grupo de líde-
res que já trabalharam juntos anteriormente, pode ser Uma ocasião empolgante.
Juntos, líderes preparados e cheios do Espírito da verdade gerarão uma sinergia
na qual as idéias e sabedoria serão produzidas muito além do que uma pessoa
poderia criar sozinha. Juntos, guiados pelo Espírito, nós podemos ver um hori-
zonte mais amplo. Nós afiamos, desafiamos e confirmamos uns aos outros.
Exemplo
Peça a um líder para promover uma discussão sobre a questão dos pais.
Se você estiver liderando o grupo com a abordagem dos seis passos, tem muitas
ferramentas para promover um grande debate. Você pode usar a pergunta de
abertura do tópico "Entenda o Assunto", ou pode pedir ao grupo que se concen-
tre no estudo do caso ou ainda, pode responder às dicas úteis. Abra as Escrituras
e peça aos alunos que comparem suas listas de princípios bíblicos. Você pode
discorrer sobre as implicações de uma passagem bíblica em particular. Além
disso, você pode usar o artigo dos Hughes e liderar uma interação com os pensa-
mentos deles. Em um curso típico do CTBI, nós lhe ofereceremos uma lista de
questões para discussão, as quais reúnem os elementos do estudo. Como grupo,
o importante é adquirir juntos sabedoria sobre o papel dos pais, mais do que cada
um conseguiria sozinho. Suas conclusões iniciais em "Formule uma Resposta"
serão confirmadas, criticadas e melhoradas pelo grupo.
6. Dê Passos para a Obediência
Tendo testado sua resposta inicial na discussão com outros líderes sá-
bios e preparados, você pode retomar e refiná-la. Às vezes terminará feliz ao se
dar conta de que a sua primeira reflexão foi sábia. Outras vezes você descartará
seus primeiros pensamentos e começará tudo novamente. Qualquer que seja o
caso, você terá adquirido maior sabedoria e confiança ao submeter sua reflexão
à crítica de outros líderes. Ajuste sua primeira resposta à luz dos insights adqui-
ridos no grupo.
o conhecimento jamais deve parar em nossa cabeça, mas deve nos mo-
ver para a ação. Jesus nos chamou para ensinar as pessoas a obedecer a tudo o
que ele ordenou (Mt 28.20). Se formos meros ouvintes e não praticantes, enga-
namos a nós mesmos (Tg 1.22). A verdade e a sabedoria só dão frutos mediante
a obediência.
Exemplo
Refine sua lista de princípios bíblicos baseados na discussão. Então,

sozinho ou com seu cônjuge, adote uma linha de ação durante esta semana que
o ajude a ser um pai melhor, aplicando (pelo menos) um dos princípios bíblicos
com seus filhos.
-------~
o FRUTO DO PROCESSO
Bruce: Onde estão Mike, Jimmie e Vinny agora? Mike ajudou outra
igreja a desenvolver um ministério estudantil, serviu em um concílio eclesiásti-
co e está envolvido em um ministério de implantação de igrejas. Por sua partici-
pação em muitos cursos de treinamento baseado na igreja (sem um treinamento
formal em seminário), Jimmie é capaz de pensar de forma teológica e prática
sobre questões ministeriais complexas. Atualmente ele serve comigo como um
dos pastores em nossa igreja. Vinny serviu como pastor na Fellowship Bible
Church North e no corpo de obreiros do Centro de Treinamento Baseado na
Igreja. Atualmente trabalha como consultor para igrejas e empresas, ajudando a
desenvolver líderes de acordo com seu estilo de influência.
Enquanto estava na Fellowship, certa vez tive a oportunidade de ensi-
nar simultaneamente nos cursos de graduação do Seminário Teológico de Dallas
e nos cursos de treinamento baseado na igreja. Embora os alunos no seminário
demonstrassem motivação, o objetivo imediato deles era ter o diploma. Os lí-
deres da nossa igreja, por outro lado, estavam intensamente engajados no curso
porque o futuro da igreja estava em jogo. Eles sabiam que eram responsáveis
pelo rumo da igreja e da sua missão.
Quando a nossa igreja tinha cerca de dois anos, liderei um grupo em um
curso sobre Missões. Embora tivéssemos decidido separar 10% de toda a entrada
I , I' I
I di I I
financeira para Missões e estivéssemos sustentando generosamente vários mis-

sionários e grupos, não tínhamos definido com clareza um critério para avaliar
os pedidos de sustento que recebíamos. Pessoas estavam nos perguntando o que
iríamos e o que não iríamos fazer e por quê. Eu convidei nossos presbíteros e
outros membros empolgados com Missões -líderes em potencial de uma futura
equipe de ministério global - para participar do curso na primavera. O objetivo
era elaborar uma direção de longo prazo para Missões em nossa igreja.
Reunidos em tomo de uma mesa de conferência na empresa de um dos
presbíteros, passávamos horas discutindo acaloradamente enquanto tentávamos
entender a direção de Deus para uma missão global em nossa igreja. Às vezes
a discussão ficava ainda mais animada quando debatíamos sobre que atividades
podiam ser definidas como Missão. Visitas a hospitais eram Missão? As progra-
mações que fazíamos em nossa própria cidade eram Missão? E o trabalho com
pessoas locais que falavam outros idiomas? Essas foram apenas algumas das
questões que elaboramos. No final sempre continuávamos amigos, mas sentía-
mos que voltávamos para casa levando questões não resolvidas que teriam de ser
retomadas na semana seguinte.
Os membros do grupo escreviam resumos esboçando seus pontos de
vista sobre como devíamos abordar questões como evangelismo integrado e
obra social. Além disso, eles tiravam cópias de artigos que tinham lido e distri-
buíam aos outros participantes. No final do curso, nós tínhamos esboçado uma
diretriz que serviu de fundamento para nossa igreja. Este trabalho fundamental
levou à criação de uma equipe de ministério global composta na maior parte por
pessoas que tinham participado do curso.
Por que esse processo é tão poderoso? Por muitas razões, mas a chave
era a seguinte: cada pessoa se sentia pessoalmente responsável diante de Deus
pela direção e saúde da igreja. Quando abríamos as Escrituras, as questões dei-
xavam de ser áridas e acadêmicas. A todo o momento perguntávamos uns aos
outros como estávamos agindo pessoalmente em nossa obediência e como a
nossa igreja estava se portando à luz do que víamos na Palavra de Deus. Então
perguntávamos que mudanças teríamos de fazer em nossas vidas e em nossa
igreja a fim de honrar a Deus. Novas convicções eram formadas. Mudanças reais
ocorriam. Dois anos mais tarde, nossa igreja tem um excelente ministério global,
envolvendo muitos líderes novos, que cresceram diretamente a partir daquele
curso.
o esquema pedagógico do nosso material faz uma grande diferença no
tipo de líderes que nós produzimos. O que você deve buscar no seu material de
treinamento? Nossa sugestão é que você procure recursos que
• Vão além do ensino de conhecimento, cultivando sabedoria, caráter

e habilidades ministeriais;
• Reflitam uma alta visão da autoridade das Escrituras;
• Sejam designados para uso em um ambiente de comunhão e não em
uma sala de aula ou estudo informal pessoal;
• Encorajem aprendizado constante no contexto da comunhão.
Precisamos de mais do que líderes habilidosos, mais do que líderes com

conhecimento. Nós precisamos de líderes sábios e piedosos, com capacidade de
julgamento e que tenham condições de fazer distinção entre o excelente e o bom
e entre aquilo permanente e aquilo que é passageiro. Os desafios enfrentados
pela Igreja do século 21 exigem milhares de líderes que possam aplicar a Teolo-
gia prática na vida real.
I , II , r.« I I
1. Como os resultados desejados influenciam o projeto pedagógico?
2. Que tipo de resultado você deseja na vida dos líderes que está
treinando?
3. De que maneiras você percebe que a vida exige mais sabedoria do

que conhecimento ou fórmulas?
4. De que maneiras o início com "Entenda o Assunto" pode melhorar o

processo de aprendizado?
5. Por que estudar primeiro as Escrituras é tão importante quando te-

mos de resolver uma questão?
6. Por que não podemos ficar somente com a Bíblia? Qual é o valor de
consultar outras fontes?
7. Que valor a discussão em grupo acrescenta no processo acima e

além do que poderia advir do trabalho exclusivo com um curso?
8. Por que é importante para o processo de aprendizado culminar

com obediência?
9. Como você avalia esse processo de sabedoria em seis passos? Como

ele poderia ser útil para os líderes que você está treinando?
COMUNHÃO:
PROCESSO DE APRENDIZADO
BASEADO NO
RELACIONAMENTO
~
- , - . ", j
..: _. ....:.... -- -_. --._- '-"-_.- :.~
--- - -- - - ~ - -- -
Waine Cordeiro, pastor da New Hope Community Church em Honolu-

lu, Hawaí, faz esta profunda observação sobre comunhão:
A comunhão ocorre quando há um senso de relacio-

namento independente da atividade. Ela ocorre quando
cada reunião assume um clima de encontro de família,
onde os abraços são abundantes e as gargalhadas apa-
recem com facilidade. Ela ocorre quando as pessoas
ficam felizes simplesmente por estar juntas e onde a
atmosfera é mais do que simplesmente amigável. 12
É desta forma que você descreveria os relacionamentos em sua equipe

de liderança? Suas reuniões de diretoria têm o sabor de uma reunião familiar?
As reuniões da sua equipe ministerial se concentram mais nas tarefas do que nos
relacionamentos entre os mem bros?
Rowland: Certa vez, quando eu era pres bítero, recebi a tarefa de re-
organizar o ministério de grupos pequen os de nossa igreja a fim de promover
um nível mais profundo de comunhão genu ína. Em uma reunião de pres bité rio,
sugeri que nós, presbíteros, precisávamos atentar para o nível de comunhão en-
tre nós, antes de tentarmos elevar o nível de relacionamento na igreja como um
todo. Jamais esquecerei a expressão nos rostos quando um presbítero exclamou:
"Eu concordo. Nós somos amigáveis, mas não somos amigos!". Alguns parece-
ram chocados, mas a maioria sentiu alívio porque alguém finalmente verbalizou
aquilo que todos sentiam.
---------~
DEUS VALORIZA A COMUNHÃO
Comunhão, no sentido de relacionamento íntimo e companheirismo,

tem sido uma realidade eterna para o Deus Triúno - Pai, Filho e Espírito Santo.
O teólogo Stanley Grenz diz:
Como a doutrina da Trindade indica, o Deus único

é a Trindade social, a comunidade ou comunhão do
Pai, Filho e Espírito. Deus é uma pluralidade-em-uni-
dade e por isso o ideal para a humanidade não enfa-
tiza pessoas solitárias, mas pessoas-em-comunidade.
O propósito de Deus é que reflitamos a natureza di-
vina em nossas vidas. Isso somente é possível quando
saímos do isolamento e entramos em relacionamentos
piedosos uns com os outros. Conseqüentemente, a vida
dos verdadeiros cristãos é vida-em-relacionamento ou
vida-em-comunhão."
O compromisso de Deus com a vida-em-comunhão é visto no Salmo 133:
Como é bom e agradável

quando os irmãos convivem em união!
É como óleo precioso
derramado sobre a cabeça,
que desce pela barba, a barba de Arão,
até a gola das suas vestes.
É como o orvalho do Hermom
quando desce sobre os montes de Sião.
Ali o Senhor concede a bênção
da vida para sempre.
I' , , ,
I I III1
Comunhão: processo de aprendizado baseado no relacionamento 89
Esse Salmo foi escrito por um dos maiores líderes da Bíblia, o rei Davi.
Talvez ele estivesse meditando sobre a alegria da unidade em Israel depois de
todos aqueles anos em que ele próprio foi caçado pelo rei Saul (2Sm 5.1-10).
Pode ser que o Salmo 133 seja um trágico comentário sobre o oposto em sua
vida - aqueles tempos em que experimentara desastre, distância e desunião em
sua família (2Sm 12-24). Qualquer que fosse a ocasião, o Salmo celebra a ale-
gria da íntima comunhão.
Comunhão autêntica significa "viver junto em união". É como uma
família em harmonia. E é algo "bom e agradável". Os líderes das igrejas não
devem aceitar nada menos do que a comunhão genuína em suas congregações.
Quando os líderes enfatizam a prioridade da comunhão e dão exemplo con-
sistente dela, o modelo deles vai moldando os líderes em treinamento e toda a
·congregação. O nível de comunhão em qualquer grupo será um reflexo do nível
de comunhão entre os líderes. Isso era um fato nos dias do rei Davi e continua
sendo fato nos nossos dias!
O Salmo 133 conclui: "Ali o Senhor concede a bênção da vida para
sempre". Onde há genuína comunhão, Deus tem prazer em derramar sua bênção.
A ênfase aqui é a iniciativa divina - "O Senhor concede a bênção...".
Se você deseja que o Senhor sopre vida no seu treinamento de líderes,
comece onde Deus começa e ame aquilo que ele ama - a comunhão autêntica e
amável entre os líderes - e depois assista a comunhão fluir para os outros líderes
e para toda a congregação.
--------~
,
A IGREJA E UMA COMUNIDADE
Em toda a nossa conversa sobre a igreja como povo de Deus, nossa lin-
guagem nos trai. Falamos sobre o número de igrejas em nosso bairro - e quase
sempre nos referimos aos edifícios. Falamos sobre "ir à igreja" como se a igreja
fosse um local ou um evento.
Em termos bíblicos, igreja é o povo separado por Deus em-comunida-
de. Trata-se da nova comunidade de Deus, onde os muros divisórios como raça
e status foram derrubados (Ef 2.11-22). Stanley Grenz escreve: "A comunidade
de amor que a igreja é chamada para ser não é uma realidade comum... Nossa
comunhão não é nada menos do que nossa participação comum na comunhão
divina entre Pai e Filho, mediada pelo Espírito Santo"."
Como o povo da comunhão, essas verdades moldam e unem as nos-
sas vidas:
• As antigas barreiras entre judeus e gentios, ricos e pobres, escravos e

livres, foram abolidas pela obra de Cristo na cruz (G13.28; Ef2.14-
16).
• A reconciliação foi estendida a nós por Jesus Cristo que se tomou
pecado por nós na cruz (2Co 5.21).
• Nós ainda experimentamos conflito uns com os outros, mas com base
nos muros derrubados e na oferta de reconciliação, alegremente per-
doamos os pecados dos nossos irmãos. Como Mt 18.21-35 ensina,
pecadores grandemente perdoados, perdoam grandemente.
Se em sua essência a igreja é uma comunidade de amor, uma comuni-

dade menos-do-que-perfeita de pecadores perdoados, o que tudo isso significa
para o desenvolvimento de líderes? Precisamos de líderes que incorporem aqui-
lo que a igreja é. Precisamos de líderes que sejam apaixonados pelo modelo de
comunhão e que sejam comprometidos com o desenvolvimento de outros líderes
no contexto da comunhão.
-----------~
JESUS TREINOU OS DOZE
EM COMUNIDADE
Marcos 3.14 apresenta o método de treinamento de Jesus: "Escolheu

doze ... para que estivessem com ele [e] os enviasse a pregar...". Observe as pa-
lavras "com ele". O professor de Evangelismo Robert E. Coleman resume a
metodologia de treinamento de Jesus nessas palavras:
Na maior parte do tempo daqueles três anos, Jesus

esteve com seus discípulos. Eles andavam juntos pe-
las estradas e pelos caminhos; eles navegavam juntos
no lago; eles visitavam amigos juntos; eles iam juntos
às sinagogas e ao Templo; trabalhavam juntos. Você
já percebeu que raramente Jesus fazia algo sozinho?
Imagine! Ele veio para salvar as nações - e, finalmen-
I I I" I
II11 , I
te, morre na cruz por toda a humanidade; mesmo as-

sim, enquanto esteve aqui, ele investiu mais tempo com
um punhado de discípulos do que qualquer outra pes-
soa no mundo. 15
A meu ver, este método se assemelha demais com o aprendizado em

comunidade!
Os Doze eram tão próximos de Jesus que embora a palavra discípulo
seja encontrada nos evangelhos cerca de 225 vezes referindo-se aos seus segui-
dores em geral, o próprio Jesus a aplica aos Doze somente em duas ocasiões (Jo
13.35; 15.8). Ele preferia usar expressões para os Doze que indicavam ligação
de coração, "meus irmãos" (Mt 12.49; 28.10; Jo 20.17), "filhos" (Mc 10.24; Jo
21.5), "amigos" (Jo 15.15) e "meus amigos" (Lc 12.4). Jesus não formou uma
escola; ele preferiu desenvolver um íntimo relacionamento com os discípulos e
depois enviá-los para servir. 16
Jesus treinou seus discípulos por meio da experiência de uma comunhão
de amor, mas também os treinou envolvendo-os na comunidade mais ampla. Sua
comunidade não era um agradável clube de desenvolvimento de líderes; era uma
comunidade destinada aos perdidos, àos marginalizados e aos desprezados.
Avalie sua atual estratégia de desenvolvimento de líderes à luz da abor-
dagem de Jesus no treinamento dos Doze em comunhão:
• Você seleciona os candidatos para o treinamento de líderes depois de

um longo tempo de oração?
• Você treina líderes em grupos pequenos?
• Você constrói amizade íntima com os seus líderes em treinamento?
• Você leva os líderes em treinamento com você, onde quer que vá?
• Você envia os seus líderes em treinamento para realizar o ministério
como um aspecto fundamental do treinamento deles?
• Você envolve os seus líderes em treinamento no ministério entre os
perdidos, os marginalizados e os desprezados?
• Você faz perguntas com mais freqüência do que dá respostas?
• Você regularmente pede aos seus líderes em treinamento que façam
relatório de modo que possam aprender com os próprios sucessos e
fracassos?
,
FORMANDO LIDERES
POR MEIO DA CRIAÇÃO
DE COMUNIDADES EXEMPLARES
Como diz o Salmo 133, a comunhão deve ser vivenciada antes de ser
ensinada. Líderes em treinamento devem observar os líderes veteranos desfru-
tando da comunhão. Eles precisam ver o "uns aos outros" das Escrituras sendo
aplicado em uma base diária. Esses mandamentos "uns aos outros" descrevem a
sua equipe de liderança?
• Sejam membros uns dos outros (Rm 12.4s; Ef 4.25). Cada pessoa se
sente como parte da equipe? Você afirma que precisa de cada mem-
bro?
• Sejam devotados uns aos outros (Rm 12.10). Vocês têm expressado
um compromisso de aliança uns com os outros?
• Aceitem uns aos outros (Rm 15.7). Você aceita os outros membros da equi-
pe por quem eles são e não pelo que você gostaria que eles fossem?
• Instruam uns aos outros (Rm 15.14). Você ensina e adverte os outros
líderes com carinho, mas também com firmeza, quando se desviam
do caminho?
• Saúdem uns aos outros (Rm 16.16). Vocês dão atenção uns aos outros
e encontram formas adequadas de expressar intimidade?
• Carreguem as cargas uns dos outros (GI 6.2). Vocês conhecem uns
aos outros o bastante para compartilhar as cargas pessoais?
• Encorajem uns aos outros (lTs 5.11). Você regularmente expressa
palavras que funcionam como um vento nas velas dos outros mem-
bros da equipe?
Quais são algumas formas práticas de você alimentar esses relaciona-

mentos dentro de suas equipes de liderança e de ministério?
INVISTAM TEMPO JUNTOS
Rowland: Precisamos planejar atividades destinadas a construir co-

munhão. Depois que o nosso grupo de presbíteros passou pelo choque de re-
conhecer que, na realidade, não éramos amigos, decidimos almoçar juntos um
I I I' , II11 , I
domingo por mês. Durante seis meses nós nos reunimos na espaçosa casa de um
dos presbíteros - um dos casais mais hospitaleiros que já conheci. Às vezes o
almoço era "somente para casais"; outras vezes levávamos nossos filhos. Nossa
equipe de presbíteros se transformou, deixando de ser um grupo frio, como de
homens de negócios e passou a ser uma família. A mudança começou com um
simples almoço juntos.
Wayne Cordeiro chama a comunhão de "gel que une os corações". Ele
conta a seguinte história:
Há alguns anos, em Hilo, quando estávamos no meio

do nosso programa de construção, nós compramos um
terreno de vinte acres; alguns anos depois, conseguimos
juntar o dinheiro para começar a construir. Lembro do
dia em que nos reunimos para fazer a laje de concreto
do salão principal. A área era maior do que um ginásio
de escola, de modo que a tarefa nãofoifácil!
Cinqüenta homens se reuniram em uma manhã de
sábado, bem cedo. Todos usavam botas de borracha e
as roupas mais velhas e mais descartáveis que tinham
em casa. Os caminhões de concreto começaram a che-
gar às sete horas. O Sol nasceu como um disco dou-
rado, fraco a princípio, mas logo começou a queimar
nossa pele, à medida que a manhã avançava. O suor
escorria pelo nosso rosto e se misturava ao concreto ...
Depois de completarmos a tarefa, tiramos as botas e
nos assentamos em pequenos grupos, comentando so-
bre o trabalho do dia. Rimos, fizemos piadas uns dos
outros e repassamos cada minuto do mutirão, repeti-
damente. Na hora em que lavamos as ferramentas e
fomos para casa, já estava escuro.
Lembrando daquele dia, uma das lembranças mais
gratas que tenho não foi o trabalho em si, mas sim o que
aconteceu entre os nossos corações durante o mutirão.
Nós chegamos como irmãos em Cristo e no final do dia
fomos embora não somente como irmãos, mas também
como amigos. O mutirão não foi um fim em si mesmo,
mas um meio para alcançarmos algo mais eterno. 17
DÊ ATENÇÃO AO ESPIRITUAL
Se desejamos que a nossa equipe de liderança experimente comunhão

saudável, precisamos levar a sério o formato e o tom das nossas reuniões. Em
seu livro Transforming Church Boards into Communities of Spiritual Leaders
[Transformando a diretoria da igreja em urna comunidade de líderes espiritu-
ais], Charles Olsen destaca a importância de se incluir adoração nas reuniões
de diretoria." Essa simples adição pode transformar uma reunião estéril em um
oásis espiritual.
Rowland: Uma das minhas lembranças favoritas é o meu tempo de ser-
viço em uma diretoria que adorava cantar (o fato de que conseguíamos cantar
com certa harmonia ajudava muito!). Nós orávamos, cantávamos, discutíamos
os itens da agenda, agradecíamos a Deus por sua sabedoria, cantávamos mais,
ríamos de coisas corriqueiras, resolvíamos mais alguns problemas e assim por
diante. No processo, conseguíamos mais em uma única reunião do que em mi-
lhares de reuniões mais "sérias" e mais "objetivas" das quais eu já participara.
Nós éramos como um grupo de crianças felizes. E o que é mais importante, está-
vamos funcionando como líderes espirituais. Em vez do sentimento de descon-
forto que muitas vezes eu sinto quando a minha agenda me diz que uma reunião
de diretoria se aproxima, eu mal podia esperar para ir àquelas reuniões.
NÃO PERMITA QUE HAJA NUVENS
Os membros da equipe de liderança devem manter o hábito de prestar

contas uns aos outros. Deus ordena que os cristãos aceitem (Rm 15.7), instruam
(Rm 15.14) e perdoem (Ef 4.32) uns aos outros. Ao alimentar esses relacio-
namentos baseados na graça, os líderes devem liderar primeiro pelo exemplo.
Como indivíduos imperfeitos, os líderes eclesiásticos às vezes pecarão uns con-
tra os outros. A tentação é permitirmos que pequenos pecados se propaguem, na
esperança de que as mágoas desaparecerão depois de algum tempo. A melhor
forma de agir é enfrentar os conflitos de forma imediata e honesta - com os ofen-
sores pedindo perdão e os ofendidos estendendo o perdão à luz do maravilhoso
perdão de Deus.
Rowland: ~erta vez um amigo bateu na minha porta e contou que um
dos presbíteros estava espalhando um boato que eu tinha tratado meu vizinho de
forma errada; ele disse que o comentário estava prejudicando a minha imagem
I I IIII
como pastor. A questão era se eu tinha pago a minha parte no custo da manuten-
ção da cerca entre as duas casas. Procurei o vizinho e o construtor da cerca para
ver se estavam aborrecidos comigo. Para meu alívio, descobri que estavam mais
do que satisfeitos com a quantia que eu tinha dado. Meu telefonema seguinte foi
para o presbítero que começara os rumores. Ele ficou constrangido e admitiu que
havia entendido errado os fatos. Nós nos reconciliamos, nos cumprimentamos e
oramos. Atualmente aquele presbítero é um dos meus amigos mais queridos.
Que efeito haveria em seus líderes em treinamento se vissem a
equipe de liderança como uma comunidade "sem nuvens" formada por pe-
cadores perdoados? .
FORMANDO LÍDERES POR MEIO
--------~
DA CRIAÇÃO DE COMUNIDADES
DE APRENDIZADO
Devemos fundamentar os nossos esforços para o desenvolvimento de

líderes no conceito da comunidade de aprendizado. O processo dos Seis Passos
da Sabedoria (esboçado no Capítulo 4 e mais detalhado no Apêndice I) permite
a ocorrência de uma comunidade aberta - no sentido de um ambiente onde as
idéias podem ser questionadas com honestidade e com graça. Todos os líderes
cristãos enfrentam questões para as quais não há respostas fáceis. O Passo 1
(Entenda o Assunto), por meio do uso de dicas úteis e do estudo de casos, per-
mite que a dissonância seja introduzida na questão a ser examinada. Os Passos
2 e 3 (Estude as Escrituras e Consulte Outras Fontes) restauram o equilíbrio no
processo de aprendizado. O Passo 4 (Formule uma Resposta) encoraja os líderes
a formular suas próprias conclusões iniciais. O Passo 5 (Discuta o Assunto) cria
oportunidade para dissonância (onde diferentes pontos de vista são comparti-
lhados com sinceridade) e aproximação (onde os participantes formulam uma
resposta coletiva para a questão). O Passo 6 (Dê Passos para a Obediência)
permite que os indivíduos e o grupo revisem suas conclusões e dêem passos para
obedecer a verdade de Deus;.
Uma das maiores vantagens desse método de seis passos é que ele ocor-
re em um grupo pequeno e não em um ambiente de sala de aula. Durante anos a
equipe de presbíteros de nossa igreja e suas esposas (inclusive Gene e sua esposa
Elaine) têm se reunido regularmente, além das reuniões administrativas, para es-
tudarem juntos usando o processo dos Seis Passos da Sabedoria. Earl Lindgren,
um dos presbíteros, disse: "Quando eu penso nas reuniões na casa de um dos
presbíteros, com comida sobre a mesa, uma caneca de café na mão e discussões
dinâmicas usando o processo dos seis passos, percebo que ocorreu o aprendiza-
do em comunhão. Eu descreveria o processo como algo sobrenatural, como se o
Espírito Santo tivesse prazer em estar presente quando, como líderes da igreja,
nós nos reunimos em unidade e crescemos juntos". Suas palavras me lembram o
Salmo 133.3: "Ali o Senhor concede a bênção da vida para sempre".
O treinador de líderes Reggie McNeal disse: "O líder preparado para
os desafios do novo século será um aprendiz. No entanto, esse aprendizado se
desenvolverá de forma diferente dos métodos tradicionais que são lineares, di-
dáticos, privatizados e paroquiais. O aprendizado em comunhão é não linear, em
camadas e promove a experiência. Ele é também oportuno"." MeNeaI estabele-
ce uma distinção entre nichos de aprendizado - grupos de líderes que se reúnem
para pensar em voz alta, desafiar as abordagens ministeriais e refinar as idéias
uns dos outros - e comunidades intencionais de aprendizado. Ele afirma que os
nichos de aprendizado se tomam comunidades quando uma dimensão pessoal se
desenvolve entre os membros.
Este desenvolvimento de relacionamentos pode ser incentivado pelo
uso de material escrito designado para aprofundar a comunhão. Por exemplo,
uma das lições no Life Development Planner [Plano de desenvolvimento da
vida]" pede aos participantes que leiam um excerto do livro de Robert Clinton,
The Making of a Leader [A formação de um lideri" e a seguir construam um
esboço que mostre como Deus os moldou por intermédio das várias fases de
suas vidas. Quando o grupo se reúne, cada líder apresenta seu esboço. Invaria-
velmente essas apresentações são carregadas de fortes emoções, quando cada
um descreve os montes e vales pelos quais Deus o fez passar. Quase sem falha,
os líderes que completam juntos o curso permanecem unidos.
Cursos sem comunhão podem produzir líderes que têm conhecimento,
mas não se relacionam bem. Comunhão sem cursos pode produzir líderes que se
relacionam, mas não são sábios. Cursos com comunhão produzem líderes ecle-
siásticos que possuem sabedoria e calor humano.
I I I I I 11 i
1. Como a vida-em-comunidade é fundamental para a formação da

nossa identidade?
2. Que tipos de problemas emergem na igreja quando há falta de co-

munhão vibrante?
3. Como você avalia o nível de comunhão entre os seus líderes?
4. Como Paulo descreve o tipo de comunhão que deve caracterizar

as igrejas locais? O que lhe parece praticar o princípio "uns aos
outros" em seus grupos de líderes?
5. Como você descreveria os inter-relacionamentos entre a família da

igreja e nossas famílias individuais (solteiros, casados e casados
com filhos)?
6. Faça uma avaliação da sua saúde pessoal na área de relacionamen-

to. Como você se sente em relação às suas amizades?
7. Pense na sua igreja. Como seria desenvolver ali líderes no contexto

da comunhão bíblica?
ACOMPANHAMENTO:
UM PROCESSO PESSOAL
DE APRENDIZADO
Um capítulo sobre acompanhamento com base na igreja não seria ne-

cessário cem anos atrás. Naquela época as pessoas não falariam sobre acompa-
nhamento. Elas falariam sobre um aprendiz que era treinado ao lado de um ar-
tesão - um modo de treinamento tão comum que dificilmente seria consi derado
digno de ser mencionado. Muito antes dos diplomas e certificados, carpinteiros,
cirurgiões e marinheiros empregavam a arte de acompanhar para treinar seus
sucessores. Um aprendiz de vendedor, por exemplo, em geral passava cerca de
cinco anos aprendendo não somente as habilidades de vendas , mas também o
estilo de vida que vinha com elas. No século 18, na Nova Inglaterra, líderes cris-
tãos como Jonathan e Sarah Edwards tinham um ou dois pastores em treinamen-
to vivendo em suas casas , onde os candidatos a ministro tinham a oportunidade
de observar a qualidade do casamento deles, a realidade da vida espiritual e as
demandas das obrigações pastorais."
Nos nossos dias , a arte do acompanhamento - varie dade de treinamento
baseado no aprendizado do dia-a-dia - tem retomado em círculos como negó-
cios , aviação e educação. Isso pode soar como uma daquelas modas que desapa-
recem rapidamente, até que nos damos conta de que na verdade se trata de uma
atualização de um dos mais antigos e efetivos métodos de aprendizado.
Há algo a respeito da vida da igreja que facilita darmos atenção para
assuntos urgentes como o planejamento do culto do domingo seguinte, mas que
nos afasta de assuntos que são cruciais para a saúde e eficácia da igreja a longo
prazo, como mentorear líderes. Acompanhar os atuais e os futuros líderes é es-
sencial e não opcional. É essencial por razões bíblicas. De acordo com Efésios
4.11s, os líderes da igreja devem equipar outros e não apenas exercer sua função.
É essencial por razões práticas. Nós não permaneceremos aqui para sempre. Te-
mos de treinar aqueles que irão nos substituir.
Acompanhamento envolve levar todas as pessoas à maturidade em Je-
sus Cristo (Ef 4.13). Neste capítulo, porém, estamos nos concentrando em um
aspecto particular da prática de acompanhamento nas igrejas locais, ou seja, o
treinamento de líderes potenciais, atuais e emergentes.
Como, então, os líderes eclesiásticos podem equipar os atuais líderes e
preparar a geração seguinte? Que tipo de relacionamento entre mentor e pupilo
operará o maior crescimento para os líderes?
Rowland: Quando o nosso filho Mark tinha dezessete anos de idade,
minha esposa Elaine e eu tivemos a oportunidade de passar um ano no Seminá-
rio Teológico de Dallas. No dia em que deixamos Mark e nossa filha Rochelle
para trás, em Christchurch, na Nova Zelândia, eu lhe dei uma carta de despedida.
Ele também tinha escrito uma carta para mim. Sua carta dizia o seguinte:
Eu sei que não é muito, mas quero dizer o quanto

sentirei a sua falta no próximo ano. Provavelmente vou
sentir tanto porque ultimamente, em especial nos últi-
mos dois anos, tenho contato com você mais como um
amigo do que como pai.
Vou sentir falta de conversar com você sobre o meu
desempenho depois de um jogo de futebol ou de crí-
quete. Vou sentir falta de ver você apoiando fielmente
qualquer time no qual eu estiverjogando aos sábados.
Vou sentir falta daquelas conversas sobre esporte, ou
alguma questão da Bíblia, ou qualquer assunto.
De qualquer forma, sei que a sua influência na mi-
I I I I
I "
Acompanhamento: um processo pessoal de aprendizado 101
nha vida não terá acabado, mas obrigado por tudo o

que você tem sido para mim até agora. Obrigado por
me incentivar na minha caminhada com o Senhor, mas
ainda mais importante, obrigado por me oferecer mui-
tos exemplos práticos de uma pessoa que ama ao Deus
que serve.
Meu relacionamento com Mark tem sido mais o relacionamento descri-

to em Deuteronômio 6.4-8 (conversar sobre Deus e a sua Palavra naturalmen-
te em uma variedade de ambientes) do que um programa de liderança formal.
Houve momentos de aprendizado formal, como na ocasião em que ele estava
preparando um sermão e nós estudamos juntos o livro de Haddon Robinson,
Biblical Preaching [Pregação bíblica]. Na maior parte do tempo, porém, o rela-
cionamento parecia mais com o compartilhar de vida do que a complementação
de um programa.
A partir desta experiência com meu filho mais velho, aprendi que
acompanhar o próximo grupo de líderes em nossas igrejas locais tem de ser algo
intencional e flexível. Embora eu nunca tenha comentado que estava fazendo o
papel de "mentor" com Mark, eu via seu potencial para liderança e intencional-
mente encorajava o seu desenvolvimento de uma maneira informal.
Acompanhar é manter uma amizade espiritual intencional. É "intencio-
nal" porque busca alvos estabelecidos em concordância. É "espiritual" porque
encontra o seu ponto alto quando reconhecemos diariamente a nossa dependên-
cia do Espírito Santo. É uma "amizade" porque funciona melhor quando um
cálido relacionamento é alimentado.
-----~
PRODUZINDO CAMPEÕES
Uma forma de descrever o papel do mentor é dizer que mentorear é

produzir campeões.
Nos Jogos Olímpicos de Barcelona, em 1992, Derek Redmond se ali-
nhou com outros sete corredores para a prova final dos 400 metros. Ele era o
favorito para ganhar uma medalha - com boas chances de ser a de ouro. Jim,
pai de Derek e seu fã número um, estava nas arquibancadas naquele dia. Soou o
tiro de largada e Derek teve um das melhores largadas de sua carreira. Perto da
metade da prova, ele sentiu uma fisgada na perna e caiu na pista com o músculo
da coxa rompido, enquanto os outros competidores seguiam. Poucos segundos
depois a corrida estava terminada. Os aplausos pararam e todos os olhos se vol-
taram para Redmond. Ele se levantou e se encaminhou com dificuldade para a
linha de chegada.
Subitamente um homem passou pelos guardas de segurança e saltou
para a pista. Jim aproximou-se de Derek e teve com ele uma breve conversa, nos
seguintes termos: "Olhe, filho, você não precisa fazer isso".
A despeito da dor, Derek replicou: "Sim, eu preciso".
Jim respondeu: "Bem, se você pretende terminar a corrida, então nós
vamos terminar juntos". Os dois deram os braços e atravessaram juntos a linha
de chegada, sob os aplausos de centenas de milhares de torcedores.
O processo de acompanhar campeões consiste em cinco fases: identifi-
cação, imitação, instrução, envolvimento e liberação.
1. IDENTIFICAÇÃO:
O MENTOR COMO UM CAÇADOR DE TALENTOS
Os mentores da igreja local devem ser capazes de localizar novos po-

tenciais. A identificação de futuros líderes pode ser um processo deliberado que
envolve um período prolongado de oração, como quando Jesus escolheu seus
doze discípulos (Lc 6.12s), ou pode ser um discernimento mais espontâneo,
como quando Barnabé intercedeu em favor de um ex-assassino recém conver-
tido chamado Saulo. O antigo fariseu orgulhoso, Saulo de Tarso, foi humilhado
quando se tomou um seguidor de Cristo. Ele passou pelo constrangimento de
ficar cego e andar tropeçando, ser abordado por Ananias, receber de novo a visão
e ser batizado. Imagine os sentimentos de Saulo quando se uniu aos discípulos
em Jerusalém e percebeu a relutância deles em recebê-lo na comunhão. Quando
o seu mundo desaba, ter alguém intercedendo por você como Barnabé fez, faz
toda a diferença. Lucas escreveu: "Então Barnabé o levou aos apóstolos e lhes
contou como, no caminho, Saulo vira o Senhor, que lhe falara e como em Da-
masco ele havia pregado corajosamente em nome de Jesus" (At 9.27).
I I I I I 11,
Observe as palavras de cura e afirmação:
• Saulo tinha visto o Senhor.

• Saulo tinha ouvido o Senhor.
• Saulo tinha pregado corajosamente no nome do Senhor.
Barnabé estava dizendo: "Eu acredito nele. Eu o apoiarei". É fácil acre-

ditarmos em alguém que é popular ou torcer por um atleta que acabou de receber
um troféu. É muito mais difícil ficar ao lado de alguém que estava por cima e
que de repente ficou por baixo. Quando você procura uma pessoa que acabou de
ser derrubada, estende a mão e lhe sussurra: "Eu acredito em você" - revela ter
um coração de Barnabé. Quando eu era um adolescente tímido e estava sentado
sozinho em um canto em uma festa de aniversário, um homem por quem eu ti-
nha alta estima se aproximou e disse que eu tinha um grande futuro no serviço
de Deus. Suas palavras continuam me motivando até hoje.
Todos os líderes de grupo caseiro e todos os presbíteros de sua igreja
devem sempre estar à procura de pessoas que tenham a cabeça, o coração e as
mãos de um líder servo. Mais importante ainda, toda a equipe de liderança de
sua igreja deve elaborar uma lista de líderes potenciais que sejam candidatos ao
treinamento. Eu entendo ser útil fazer uma lista de três grupos:
• Líderes em potencial - crianças, jovens ou novos convertidos que

exibem perfil de liderança
• Líderes emergentes - pessoas que têm características de líder, mas
que precisam de mais treinamento
• Líderes existentes - pessoas que já estão funcionando como líderes
em algum aspecto da vida da igreja
A fase de identificação do processo de acompanhamento dos líderes de

amanhã trata principalmente com os dois primeiros grupos. É uma questão de
termos olhos que enxergam líderes em potencial quando outros não conseguem.
Quando você estiver em busca de prováveis líderes, a lista de checagem de Fred
Smith, que mostra aquilo que deve ser procurado (Dez Sinais de Potencial), é
digna de ser fixada no seu quadro de avisos:
1. Liderança no passado (eles demonstraram capacidade de liderança

em outras esferas).
2. Capacidade de criar ou abraçar uma visão (os olhos brilham quand o
falam sobre o futuro).
3. Um espírito construtivo de insatisfação (conseguem pensar em for-
masconstrutivas de melhorar as coisas).
4. Idéias prátic as (conseguem vislumbrar coisas que funcionam) .
5. Disposição de assumir responsabilidades (Eles dão um passo à fren-
te quando surgem as oportunidades).
6. Fator de inteireza (quando encerram uma tarefa, ela esfá completa).
7. Força mental (ninguém pode liderar sem suportar críticas).
8. Respeitabilidade (isso não revela habilidade, mas pod e demonstrar
força de caráter).
9. Respeito da família (eles são respeitados na própria família?).
10. Capacidade de serem ouvidos (quando eles falam , as pes soas param
para ouvir)".
Você observou alguém em sua igreja que tem potencial para fazer di-
ferença no Reino de Cristo? Você notou alguém que tem aquele "algo mais "
que ninguém mais percebeu? Invista mais tempo em oração por essa pessoa. A
seguir, entre em ação. Escreva um bilhete para ela, ou marque um encontro com
ela no café e lhe expresse palavras de vida como "Deus vai fazer coisas grandes
por seu intermédio".
O mentor, como caçador de talentos, diz: "Eu vej o potencial em você .
Eu acredito em você ".
2. IMITAÇÃO: O MENTOR COMO EXEMPLO
,' IDENTIFICAÇÃ[] ~
~ "'
Caça-talento ~'l
Os especialistas em treinamento de líderes Paul Stanley e Robert Clin-

ton identificam três elementos fundamentais no relacionamento entre o mentor e
o discípulo: atração (o discípulo é atraído ao mentor), receptividade (o discípulo
demonstra disposição de aprender com o mentor) e prestação de contas (exis-
te uma responsabilidade mútua entre ambos)." Esses três elementos formam o

respeito. Uma palavra de encorajamento vinda de alguém que respeitamos pode
nos motivar durante meses.
O apóstolo Paulo usou as palavras imitar e exemplo para descrever as
dinâmicas do processo de acompanhamento:
Embora possam ter dez mil tutores em Cristo, vocês

não têm muitos pais, pois em Cristo Jesus eu mesmo
os gerei por meio do evangelho. Portanto, suplico-lhes
que sejam meus imitadores (1Co 4.15s).
Tornem-se meus imitadores, como eu o sou de

Cristo (lCo 11.1).
Irmãos, sigam unidos o meu exemplo e observem os

que vivem de acordo com o padrão que lhes apresen-
tamos (Fp 3.17).
Ninguém o despreze pelo fato de você ser jovem,

mas seja um exemplo para os fiéis na palavra, no pro-
cedimento, no amor, na fé e na pureza (1 Tm 4.12).
Você tem seguido de perto o meu ensino, a minha

conduta, o meu propósito, a minha fé, a minha paciên-
cia, o meu amor, a minha perseverança, as persegui-
ções e os sofrimentos que enfrentei... (2Tm 3.1 Os).
O exemplo de vida era a peça central do método de treinamento de Pau-

lo. A autora e pregadora Ruth Barton observa que "o programa de treinamento
de líderes de Paulo não era de modo algum um programa; era um relaciona-
mento no qual ele abria a sua vida para aqueles que estava ajudando"." Há algo
libertador nesse conceito. Programas não treinam líderes; pessoas fazem isso.
No entanto, há também uma responsabilidade muito grande em servirmos de
exemplo para os outros seguirem.
A maioria das pessoas acredita ser muito atraente e até mesmo lisonjei-
ro pensar que alguém está nos imitando.' Entretanto, levamos um susto quando
lemos as palavras de Paulo: "Tomem-se meus imitadores, como eu o sou de
Cristo" (1Co 11.1). Nós temos de seguir a Cristo bem de perto se quisermos
que o nosso trabalho como mentores molde positivamente a próxima geração de
líderes da igreja.
Rowland: Antes do meu ano sabático no Seminário Teológico de
Dallas, eu não era capaz de ser aberto e vulnerável com mais ninguém além
de minha esposa. Logo depois da minha chegada ao seminário, um colega
chamado Rick me perguntou se eu não gostaria de me reunir semanalmente
com ele para orarmos e nos encorajarmos. Aceitei e Deus me concedeu um
dos relacionamentos mais abertos que eu já tinha experimentado. Rick era dez
anos mais jovem, mas isso nunca importou. Para mim, o que importava era que
aprendíamos um com o outro.
Meu relacionamento com Rick aguçou meu desejo de ter uma expe-
riência similar quando voltei para casa. Desde então Deus tem me dado vários
mentores-parceiros. Atualmente é Steve. Durante anos ele e eu fomos pastores
titulares de igrejas semelhantes. Temos de dirigir quarenta e cinco minutos para
nos encontrarmos mensalmente. Em geral um de nós necessita de apoio e o outro
oferece. Eu sempre volto renovado para casa. Sinto-me imensamente abençoado
por Deus ter me dado um conselheiro/confidente/mentor que segue a Cristo de
perto. Nós temos um grande respeito um pelo outro e é nessa base que aprende-
. .
mos, nmos e nos encorajamos.
Ser um exemplo para um colega líder seguir significa que temos de
aprender a ser vulneráveis, assim como Paulo foi quando disse a Timóteo: "Você
tem seguido de perto o meu ensino, a minha conduta, o meu propósito, a minha
fé, a minha paciência, o meu amor, a minha perseverança, as perseguições e os
sofrimentos ..." (2Tm 3.l0s).
Eu tenho memórias muito vívidas da primeira (e última!) meia mara-
tona da qual participei. Eu me preparei durante mais de um ano para a corrida.
Pratiquei participando de vários eventos menores. E eu tinha um mentor. Jim era
o presidente do clube de maratona da nossa cidade. Eu tinha imensa admiração
por ele e estávamos construindo uma boa amizade. Jim sabia o quanto a meia
maratona significava para mim e por isso disse: "Eu gostaria de correr com você.
Será uma boa preparação para a minha próxima maratona". Bem, eu sabia que
não estava no mesmo nível que o Jim, mas aceitei com alegria a sua oferta. Es-
colhemos um percurso tipo vai-e-vem - nós corremos ao longo de uma estrada
plana por alguns quilômetros e então subimos algumas colinas, viramos e fize-
mos o percurso inverso. Quando chegamos ao final da ladeira, Jim disse: "Você
está indo bem, mas provavelmente sente como se fosse cair". Tinha acertado na
mosca. Ele prosseguiu. "A razão é que na descida você força mais os músculos
I I I I j I'
Acompanham ento: um pro cesso pessoal de aprendizado \ 07
da coxa. Tenha paciência e logo vai acostumar". Nós continuamos corremos

juntos e atravessamos juntos a linha de chegada.
Quando você trabalha como mentor de líderes aspirantes na sua igreja ,
prop orcion e a eles um bom exemplo, faça ami zade com eles, esteja ao lado deles
em momentos estratégicos, compartilhe sabedoria, afirme e por último comemo-
re o sucesso do novo líder. Como exemplo, a mensagem do mentor é: " Eu sou
um livro aberto. Venha aprender comigo".
3. INSTRUÇÃO: O MENTOR COMO PROFESSOR
. IMITAÇÃO o
Exemplo
---
j
-~
Acompanhar é um processo relacional - intensivo, ocasional ou dura-

douro - que envol ve um mentor respeitado e um discípulo. Inclui a transmissão
de sabedoria, instrução, habilidades ou um estilo de vida que vise o crescimento
ou a transformação do pupilo.
Como caçador de talentos, você deve buscar pessoa s que tenham sede
de aprender. Como exemplo, você deve demonstrar um enorme desejo de ad-
quirir mais conhecimento. Como instrutor, você tem muitas oportunidades de
ensinar seu discípulo e incutir nele o amor pelo aprendizado contínuo.
Cursos Abrangentes
Rowland: certa vez eu liderei um grupo de dez pessoas em um curso

de doze semanas do CTBI chamado " Liderança da Igreja" [Church Leadership].
Dois dos alunos demonstravam um interesse especial pelo assunto. Eles eram
como Pedro , Tiago e João no grupo de discípulos de Jesus - pessoas que esta-
vam pedindo maior atenção . O curso se tomou um trampolim para oportunida-
des de ensino mais personali zado .
Encontrei-me com Harry para conversar mais sobre a lição "O Cará-
ter do Líder". Discutimos a situação da sua família , no que dizia respeito à sua
qualificação para servir como supervisor na igreja. Alan queria desen volver suas
l OS o Bastão da Liderança
habilidades como presbítero, de modo que nós investimos tempo pessoal adi-
cionai nas lições " Pastorear: Cuidando do Rebanho" e " Pastorear: Protegendo o
Rebanho".
Tarefas Ministeriais
Quando eu era professor, relutei em aceitar um trabalho de ensinar

cria nças a nadar. Alguém me incentivou a aceitar afirmando: "Você não preci-
sa ser um grande nadador para formar campeões de natação!" Fiquei um tanto
cético, mas decidi aceitar e fazer o melh or que pudesse. Para minha surpresa,
prod uzi dois campeões esco lares !
Como pastor, tive o privilégio de dar acompanhamento a vários pre-
gadores. Minha rotina é simples. Nós estudamos um livro sobre o assunto, en-
qua nto eles preparam os seus pró prios sermões. É empolgante ver alguns deles
se tornarem melhores pregadores do que eu jamais serei.
Experiências de Vi da
Se a sua abordagem de acompanhar líderes em sua igreja é mais como

construir um relacionamento do que verificar o desenvolvimento dos líderes em
sua lista de coisas para fazer, se é mais como uma amizade espiritual do que um
contrato espiritual, então momentos de ensino e de aprendizado surgirão fre-
qüentemente enquanto vocês conversam, brincam e trabalham. Como professor,
a mensagem do mentor é: "O amor pelo aprendizado constante é um legado que
quero deixar para você. Vamos aprender juntos".
4. ENVOLVIMENTO: O MENTOR COMO INSTR UTOR
, •I ENVlllVIMENTD
I ' I InstrutDr
Um dos meus professores me disse que se alguém lhe des se uma pedra
bruta e lhe pedisse para lapidar líderes competentes para a próxima geração, o
processo seria semelhante ao de treinamento de um piloto de Boeing 747. Há
momentos de estudo intensivo em livros, seguidos pelo treinamento em um si-

mulador de vôo. E o mais importante de tudo, é que há milhares de horas de vôo.
Nós somos inclinados a acreditar que treinamos líderes meramente inscreven-
do-os em seminários sobre liderança. Temos de lembrar que líderes aprendem a
liderar em primeiro lugar liderando.
Barnabé não apenas identificou o potencial de liderança de Saulo, mas
também o envolveu na missão e no ministério. Lucas registra a situação in-
vejável em que Barnabé se encontrava em Antioquia. Tantas pessoas estavam
recebendo a Cristo que ele não teve condições de discipular todas elas sozinho.
"Então Barnabé foi a Tarso procurar Saulo e, quando o encontrou, levou-o para
Antioquia. Assim, durante um ano inteiro Barnabé e Saulo se reuniram com a
igreja e ensinaram a muitos" (At 11.25s).
Barnabé tratou Saulo de igual para igual. Eles se uniram para ensinar
a Palavra de Deus aos novos cristãos. Também se uniram para viajar juntos e
plantar igrejas (At 11.27-30; 13.1-14.28). E Saulo (ou Paulo, como foi chamado
mais tarde) repetiu o processo que aprendera com Barnabé. Quando foi a Listra,
observou um jovem chamado Timóteo que tinha potencial para liderança (At
16.1-4). Seu instinto foi envolver o jovem na missão e no ministério, como Bar-
nabé tinha feito, criando com ele uma parceria para a pregação do evangelho.
Uma das melhores maneiras de treinar líderes com um coração pasto-
ral é ensiná-los a liderar grupos pequenos, onde há pessoas que também serão
treinadas para liderar outros grupos. O consultor sobre crescimento da igreja e
treinamento de líderes Carl George oferece conselhos úteis sobre como recrutar
um candidato ao treinamento:
1. Comprometa-se a ser um líder que forma outros líderes de grupo

2. Recrute aprendizes que estejam dispostos a servir como líderes em
treinamento
3. Use a identificação de dons espirituais para descobrir talentos escon-
didos e trazê-los ao treinamento
4. Treine seus aprendizes por meio do exemplo e do feedback.
5. Garanta que seus aprendizes tenham acesso a treinamentos além da-
quele que você pode oferecer
110 o Bastão da Lid erança
Carl George diz ainda que o processo de treinamento de líderes é mais
ou menos aSSIm:
• Eu faço , você observa, nós conversamos

• Eu faço , você ajuda , nós conversamos
• Você faz, eu ajudo , nós conversamos
• Você faz, eu observo, nós conversamos
• Cada um de nós começa a treinar outra pessoa"
Eu estou convencido de que se adotarmos a estratégia de Carl George

não somente em nossos grupos pequenos, mas também em todas as funções
de liderança, nossas igrejas serão beneficiadas com uma enorme quantidade de
líderes piedosos. Quando nos engajamos na constante busca de candidatos ao
treinamento para liderança, damos exemplo de liderança piedosa, transmitimos
informações e habilidades que os capacitarão e caminhamos ao lado deles como
instrutores, surgirão líderes que também serão "treinadores de outros líderes ".
Como instrutor, o mentor afirma: "Eu quero que você tenha oportunidades de
liderar e de treinar outros líderes ",
5. LIBERAÇÃO: O MENTOR COMO MEMBRO DA EQUIPE
IDENTIFICAÇÃ(J ~ : . IMITAÇÃO, - ~ J ~ , ENVOlVIMENTD ~,

Caça-talento ,1
, _. Exe~pl!_ _ ~ ,---- Professor ~
.
Instrutor . ~;,
- - '""'" - -
---------~
Rowland: Minha primeira experiência com o treinamento intencional

de líderes foi com um homem de um ministério paraeclesiástico. Ele se aproxi-
mou de mim quando eu ensinava em uma escola em Auckland, na Nova Zelân-
dia e perguntou se eu poderia ter encontros toda segunda-feira de manhã com
ele, às seis horas na Ponte Harbor para orarmos e estudarmos a Bíblia. O local
ficava a 45 minutos de carro da minha casa e eujá deveria ter tido o meu encon-
tro diário com Deus por pelo menos 45 minutos e memorizado pelo menos dois
versículos bíblicos por semana.
O relacionamento começou bem. Eu estava empolgado por ter alguém
disposto a passar tempo comigo em oração e me encorajar. No entanto, depois
de um tempo o meu mentor foi se tomando cada vez mais possessivo. Eu sentia
como se estivesse preso àquele relacionamento. A partir daquela experiência eu

aprendi várias lições. Primeiro, tenha cuidados com aqueles que falam em "meu
discípulo" ou "meu protegido". Segundo, esteja aberto para tempos de apren-
dizado intensivo, mas permita que o relacionamento seja mais fluído e menos
possessivo. Terceiro, adote uma abordagem de equipe no ato de acompanhar.
Em Atos 11-15, Lucas registra o relacionamento incrivelmente produ-
tivo de mentor/discípulo entre Barnabé e Paulo. Então nós chegamos a um mo-
mento triste do relacionamento entre eles - uma grande discordância que levou
os dois a se separarem. É interessante observar que Lucas não culpou nenhum
dos dois. Ele simplesmente indicou que a dissolução da parceria de mentorl
discípulo resultou na formação de duas equipes missionárias: Barnabé navegou
para Chipre com João Marcos e Paulo foi fortalecer as igrejas da Síria e Cilícia
na companhia de Silas (At 15.39ss).
A adoção de uma abordagem de equipe no processo de acompanha-
mento é uma forma efetiva de superarmos a tendência de tomarmos o relaciona-
mento possessivo. Como uma equipe de líderes, olhem juntos para os cinco prin-
cípios de acompanhamento mostrados neste capítulo. Estejam abertos para as
maneiras como cada um pode contribuir para o desenvolvimento dos líderes em
potencial e emergentes que foram identificados. Como membro de uma equipe,
o mentor observa: "Estou aqui por você, não para controlar, mas para facilitar o
seu crescimento como líder. Sou seu mentor, mas com uma mão aberta!".
Esses cinco princípios do processo de acompanhamento - identificação,
imitação, instrução, envolvimento e liberação - são elementos fundamentais no
processo de equipar líderes servos na igreja.
PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO
BASEADO NA IGREJA
Como deve ser a estratégia de acompanhar líderes baseada na igreja?
MANTENHA O VALOR ELEVADO
Para que o processo de acompanhamento crie raízes na sua cultura de

desenvolvimento de líderes, você deve manter o valor elevado. A melhor manei-
ra de fazer isso é fazer com que os líderes atuais dêem exemplo do que significa
ser um mentor. Faça a você mesmo a seguinte pergunta: ter um mentor e ser um
mentor deve ser incluído na descrição de tarefas daqueles que ocupam posições
primárias de liderança em nossa igreja - pastores, presbíteros e líderes de mi-
nistérios?
Se acompanhar líderes for um ato valorizado em sua igreja, será fre-
qüentemente falado - em pregações, nas classes e nos testemunhos das pessoas
cujas vidas foram transformadas pelas amizades espirituais intencionais. Menos
óbvio, mas igualmente importante é a indicação de um encarregado do projeto
de acompanhamento, alguém que garanta que acompanhar não será apenas um
alvo distante, mas uma realidade diária.
NÃO FORCE
Eu já ouvi dizerem que todo líder deve ter um Paulo, um Barnabé e um

Timóteo - um mentor que esteja acima (um Paulo), um mentor em igualdade
(um Barnabé) e um discípulo (um Timóteo mais jovem e menos maduro). Quan-
do esses três aspectos do processo de acompanhamento se tornam uma obri-
gação, uma imposição, a dimensão da amizade espiritual é perdida. É melhor
dizermos que cada líder deve reconhecer que precisa de um pai/mãe espiritual,
um companheiro confiável e um discípulo.
Outro erro comum é tentarmos forçar as parcerias entre mentores e dis-
cípulos. A falta de compatibilidade funciona bem no que diz respeito ao ensino.
Não é necessário que haja um relacionamento íntimo para se ensinar alguém a
realizar um culto de casamento ou fúnebre. No entanto, quando se trata da for-
mação de caráter, a falta de compatibilidade pode atrapalhar muito. Em vez de
pegar duas pessoas e forçá-las a andar juntas, é melhor elaborarmos uma lista
de pessoas que estejam abertas para compor parcerias mentor/discípulo visando
ao desenvolvimento de caráter. Candidatos a mentor e a discípulo podem ser
encorajados a se encontrar para avaliar se há entre eles compatibilidade e res-
peito. Também podemos organizar cursos de liderança para o desenvolvimento
de sabedoria e a partir desses grupos incentivarmos a criação de parcerias men-
tor/discípulo.
I I I I I 11,
--------/
UM TRIBUTO
Rowland: Um dos meus mentores foi meu tio, Dr. Will T. Miller, que
tomou um interesse pessoal em minha carreira. Em suas cartas ele sempre me
dizia que eu faria coisas grandes para Deus. Ele era a síntese do encorajamento.
Quando me lembro de sua vida e do seu estilo de acompanhamento (hoje ele está
com o Senhor), o que me impressiona é que ele sempre estava à minha disposi-
ção quando eu necessitava da sua sabedoria.
Quando nosso filho Craig morreu com apenas cinco meses de idade,
Will e minha tia nos visitaram e perceberam que precisávamos mais de sua com-
panhia do que dos seus conselhos. Quando eu estava enfrentando uma grande
mudança na carreira, meu tio apareceu no momento exato e me deu encoraja-
mento, além de compartilhar sabedoria da Bíblia. Às vezes ele me dirigia, outras
vezes me instruía. Ele sempre acreditava em mim. Eu não lembro do carro que
ele dirigia e as lembranças das casas onde morou são vagas, mas as suas marcas
estão em todas as partes da minha vida. O mundo é um lugar melhor porque tio
Will viveu para a próxima geração.
1. O que é acompanhamento? Como o termo é empregado neste

capítulo?
2. Você alguma vez já experimentou um relacionamento como men-

tor? Ou como discípulo? Em caso afirmativo, descreva uma de suas
experiências.
3. Como você tem identificado líderes em suas experiências ministe-

riais? Dedique algum tempo para sentar com a diretoria de sua igreja
a fim de identificar líderes em potencial, líderes emergentes e líderes
existentes.
4. Por que a imitação é tão poderosa? Como você experimentou o po-

der de imitar o modelo de outra pessoa?
5. Que tipo de instrução você pode oferecer como mentor?
6. De que maneiras você está envolvendo os líderes em desenvolvi-

mento no ministério prático?
7. Que experiências positivas e negativas você já teve (ou observou)

com a "liberação"?
8. Como se parece a estratégia geral de desenvolvimento de líderes

onde cursos, comunhão e acompanhamento se inter-relacionam de
forma efetiva?
I I I I I 11
PARTE TRÊs
IMPLEMENT,AÇÃO:
DA ESTRATEGIA
À AÇÃO
VAMOS COMEÇ!lR
o alvo do treinamento baseado na igreja é "desenvolver

todos os cristão à maturidade e muitos deles à liderança na igre-
ja local, sob a autoridade dos líderes da igreja local, com outras
igrejas, por meio de uma abordagem de discipulado, no ambiente
prático de trabalho, para a missão dada por Cristo de multiplicar as
igrejas no mundo todo". Assim, se esse é o alvo, como chegaremos
lá? Como podemos implementar o treinamento baseado na igreja
em nossas próprias igrejas?
Não há uma resposta padronizada para essa pergunta, mas
o inventário apresentado a seguir oferece uma seqüência de passos
que muitas igrejas acharam úteis para organizar seus esforços e
garantir que não estavam ignorando nenhuma parte importante do
processo. Esse inventário é mais valioso quando usado por uma
equipe de planejamento e não somente por um indivíduo. Tenha a
liberdade de fazer cópias desse inventário para todos os membros
da sua equipe.
INVENTÁRIO DE IMPLEMENTAÇÃO
DO TREINAMENTO
BASEADO NA IGREJA
1. Comece a partir das convicções bíblicas
Antes de levar as pessoas a valorizar o desenvolvimento de líde-

res, você deve ter convicção. Ao considerar todos os ministérios da igreja,
bem como todas as suas responsabilidades, quais são as suas convicções
sobre o valor e a importância do treinamento de líderes?
Inventário: Quão forte é a sua convicção pessoal sobre o treina-

mento baseado na igreja?
Nenhuma convicção Alguma convicção Forte convicção

2 3 4 5 fi 7 8 8 10
Não leva muito tempo para circular um número de 1 alO. O que
demora mais é ir da avaliação para a ação. Antes de prosseguir para o pró-
ximo passo, faça um plano e relacione algumas das suas convicções.
Plano: Eu separarei o seguinte período para estudar o desenvol-

vimento de líderes na Palavra de Deus, em atitude de oração:
Eu já tenho as seguintes convicções a respeito do desenvolvi-

mento de líderes: (Em um ambiente de equipe, peça que cada
componente do grupo compartilhe uma convicção pessoal. Pode
ser um momento muito inspirador).
I I I I I II
Vamos começar 119
2. Desenvolva um plano de desenvolvimento para levar

muitas pessoas à liderança.
o treinamento baseado na igreja é mais do que um simples pro-

grama que vocês irão experimentar durante seis meses. Trata-se de um va-
lor tão fundamental quanto "alcançar os perdidos". Ele exige que se pense
holisticamente sobre todo o ministério da igreja. Em vez de apenas testar
mais um curso, comece a desenvolver um plano geral sobre como você re-
alizará essa missão. Um plano detalhado (veja Capítulo 3) incluirá cursos,
acompanhamento e comunhão para a sua diretoria, equipe de liderança e
líderes emergentes e será destinado a desenvolver a cabeça, o coração e as
mãos dos líderes.
Inventário: O quanto a sua igreja está engajada no processo de
desenvolver um plano para o treinamento de líderes baseado na
igreja?
Nenhum plano Algum plano Plano detalhado
2 3 4 5 s 7 8 8 10
Compare o seu ranking numérico com o de outros membros da
equipe de planejamento. Em nossos seminários é fascinante - e às vezes
um pouco tenso - ver líderes da mesma igreja descobrirem se suas ava-
liações convergem ou divergem. Não pare com a avaliação, mas comece
agora mesmo a completar os próximos passos na elaboração de um plano
para o treinamento de líderes.
Plano: Eu darei os passos abaixo com essas pessoas a fim de ela-
borar um plano para o treinamento de líderes baseado na igreja:
Em suma, essa é a nossa visão para o desenvolvimento de lí-

deres: (Outro excelente exercício para a equipe é permitir que
vários líderes compartilhem sua visão)
3. Construa um senso de participação e assegure o envol-

vimento dos líderes
Um erro comum que cometemos é lançarmos um programa sem

a participação dos líderes mais importantes. Quase sempre isso acarreta
problemas e às vezes até crises. Portanto, um passo fundamental na im-
plementação do treinamento baseado na igreja é construir um senso de
participação e assegurar o envolvimento dos líderes mais importantes da
igreja. Isso inclui a diretoria e os membros da equipe, mas também pode
incluir os mantenedores, os membros mais antigos e as mais respeitáveis
vozes da igreja. A forma mais efetiva de construir o senso de participação
não é "comprar" a participação dos líderes em um programa designado
por você, mas sim convidá-los a participar da escolha e da elaboração de
um processo de treinamento. Invariavelmente as pessoas se sentem parti-
cipantes daquilo que ajudaram a criar.
A sua equipe de líderes se sente participante da sua visão de trei-
namento de líderes? Um bom indicador é quantos líderes estão compro-
metidos a estar diretamente envolvidos no programa de treinamento.
Inventário: Que nível de participação e envolvimento você
observa em seus principais líderes (membros da diretoria, membros da
equipe, e outros)?
Nenhum Alguns Total

2 3 4 5 B 7 8 s 10
Se você marcou um número abaixo de 8, é tempo de ser realmen-
te prático. Faça uma lista de nomes. Quem são as pessoas cujo envolvi-
mento é vital para o sucesso do treinamento baseado na igreja? Faça uma
lista de pessoas com as quais você precisa conversar. Desenvolva passos
que você dará para incentivá-las a estar mais envolvidas no treinamento de
líderes. Em um seminário do CTBI, um líder da igreja sugeriu convidar o
pastor titular para participar de um grupo de estudo já em andamento e en-
tão pedir aos participantes que compartilhassem o que o estudo significava
para eles. Outros participantes recomendaram várias ações: enviar e-mails
para líderes-chave compartilhando o impacto que o seminário do CTBI
causou, convidar outros líderes para participar dos seminários, ler juntos
um livro importante, manter conversas longas e sinceras sobre o assunto
e organizar um curso apenas para os líderes atuais. São ótimas idéias. De
alguma forma, você terá de interagir pessoalmente com os líderes mais
importantes incentivando sua participação e envolvimento.
I I I I I 11,
Vamos começar 121
Plano: Essas são as pessoas que eu considero líderes-chave e

cuja participação e envolvimento são necessários:
Eu darei os seguintes passos para encorajar sua participação e o

envolvimento:
Meu primeiro passo e o mais estratégico será
4. Avalie a abertura de sua igreja para mudanças
o quanto a sua igreja é receptiva ou resistente a mudanças? A

última coisa que você desejará fazer será dividir a igreja ao meio, forçan-
do demais as mudanças e rompendo os vínculos de relacionamento que
mantêm o grupo unido. Quando um líder tem convicção das mudanças
que devem ocorrer na igreja, sua tendência é tentar colocá-las em prática
imediatamente. Líderes experientes, porém, sabem que a sabedoria diz
para ir devagar com as mudanças, em um ritmo apropriado ao momento da
congregação. Para que haja um profundo discernimento, sempre é aconse-
lhável que esse tipo de avaliação seja feito por um grupo de pessoas.
Inventário: Avalie a abertura de sua igreja para mudanças.

Resistente a mudanças lluerendn mudar Abraça asmudanças
2 3 4 5 6 7 8 s 10
Plano: Eu me reunirei com as seguintes pessoas ou grupo para
avaliar a atual abertura de nossa igreja para mudanças:
Nos reuniremos na seguinte data: _
5. Aponte um "goleador"
Para que um time de futebol marque gols, um jogador tem de
receber a bola e chutá-la para o gol. Se você deseja que o treinamento
baseado na igreja seja implementado efetivamente em sua igreja, alguém
precisa levar a bola até o gol. Pode ser um membro remunerado da equipe,
um membro da diretoria ou um voluntário chave. Quando se trata de um
trabalho de todos, acaba não sendo trabalho de ninguém - e nada acontece.
Pense a respeito dos líderes de sua igreja. Quem você acha que
seria um bom candidato para servir como seu "goleador" para o treina-
mento baseado na igreja?
Inventário: Avalie suas opções de "goleador"
Ninguém disponível Algumas possibilidades Tenho a pessoa ideal
2 3 4 5 6 7 8 s
Plano: Eu vou orar a respeito desta pequena lista de pessoas que
podem ser equipadas para servir como nosso "goleador". Circule
o nome que você acredita ser sua melhor opção para desempe-
nhar este papel.
'I l II i
I I I
Vamos começar 123
6. Escolha uma estratégia de lançamento

Nós já observamos que quatro estratégias básicas emergem como
as formas mais comuns de se lançar um treinamento baseado na igreja:
Laboratório," grupos existentes, líderes emergentes e líderes principais.
Laboratório: A abordagem do "laboratório" busca implantar um
ou dois cursos em caráter experimental em um ministério específico da
igreja antes de apresentar o material para toda a igreja. Esta abordagem
pode funcionar bem em igrejas grandes onde você pode fazer a experiência
em um grupo de solteiros, de homens ou de mulheres. Entretanto, mesmo
quando funciona bem, você corre o risco de ter um projeto precário devido
à falta de participação e envolvimento dos líderes principais.
Grupos existentes: Outra abordagem é trabalhar com um grupo
que já existe, como uma classe de Escola Dominical ou um grupo pequeno
que atualmente emprega outro currículo. Essa abordagem às vezes fun-
ciona, mas com freqüência fracassa porque a mensagem visionária - sua
mudança de paradigma - pode ser prejudicada por causa de um debate
simplista sobre que material de qual estudo os membros do grupo gosta-
ram mais. Muitas pessoas preferem a sobremesa (os tópicos mais interes-
santes) em lugar da carne com batata (assuntos principais).
Líderes emergentes: Muitas igrejas possuem um grupo de líderes
novos e iniciantes ansiosos para crescer. Eles são os líderes do futuro e
provavelmente já estão servindo de várias formas hoje, mas não na lide-
rança principal. Esse pessoal geralmente gosta de participar de qualquer
novo curso que seja oferecido, consumindo tudo o que você lhes dá. O
perigo é que, imbuídos de um novo conhecimento e visão, eles começarão
a questionar os líderes principais. Imoderadas pela maturidade, essas ati-
tudes podem levar a crises graves e até mesmo a divisões.
Lideres principais: Para a maioria das igrejas, recomendamos que
o treinamento baseado na igreja seja lançado com os líderes principais. Se
você começa com os líderes mais respeitados, o resto do corpo desejará
segui-los. Quando as pessoas ouvem falar sobre o "excelente estudo" no
qual os pastores estão envolvidos, elas tendem a perguntar: "Nós podemos
participar também?" No semestre seguinte, então, você pode oferecer o
curso para a igreja toda, apresentando-o como o curso que os líderes fize-
ram. Começar com os líderes principais também assegura o envolvimento
ativo deles e promove o seu envolvimento. Eles entenderão e abraçarão a
visão mais profundamente porque a experimentaram.
Provavelmente os seus líderes principais incluem três grupos
- membros da diretoria, equipe pastoral e líderes voluntários-chave. Um
desses três pode bem ser a melhor opção para começar. Como regra geral,
você deve começar com o grupo que tenha a maior influência. Em algumas
igrejas, pode ser necessário combinar dois grupos. Por exemplo, em uma
igreja com apenas um ou dois pastores, eles podem se unir aos membros
da diretoria para o estudo. Em uma igreja de cinqüenta membros, com
uma equipe de presbíteros de apenas três pessoas, pode ser melhor incluir
alguns líderes voluntários no projeto.
Inventário: Quão abertos estão os membros da diretoria, os
membros da equipe e os voluntários para o treinamento baseado
na igreja? (Pode ser preciso avaliar cada grupo em separado)
Nenhum grupo aberto Um grupo aberto Os três grupos abertos
2 3 4 5 6 7 8 s
Plano: Se formos implantar o Treinamento Baseado na Igreja em
nossa congregação, provavelmente começaremos com (selecione
um ou mais grupos):
7. Escolha um currículo
Embora princípios e processos sejam mais importantes do que
uma ferramenta em particular, as ferramentas em geral também são im-
portantes. Você precisará encontrar os melhores recursos que o ajudarão a
treinar líderes.
Inventário: Avalie as ferramentas curriculares que você tem à
disposição para treinar líderes.
Nenhuma ferramenta Usamos algumas ferramentas Gostamos das nossas ferramentas
2 3 4 5 6 7 8 s 10
Plano: Eu darei os seguintes passos para ajudar a nossa igreja
a selecionar uma boa ferramenta a ser usada no treinamento de
líderes:
I I
I , , "
Vamos começar 125
8. Determine os recursos
Todos os ministérios exigem dinheiro, espaço e tempo. A forma
como você emprega as finanças, o espaço fisico disponível e o calendário
revelará o quanto você valoriza o treinamento de líderes.
Dinheiro: Quanto do dinheiro da igreja é destinado ao treinamen-
to de líderes? Quando será a sua próxima reunião de orçamento? Quanto
dinheiro será necessário para que o treinamento baseado na igreja seja
bem- sucedido? Quanto você cobrará dos interessados em participar dos
eventos do treinamento baseado na igreja? A igreja providenciará a ali-
mentação?
Espaço: Em que local você acomodará as classes? Na última sala
do porão, com pouca iluminação e água escorrendo pelas paredes, ou no
salão bem iluminado perto da cozinha?
Tempo: Quando será o seu treinamento? Segunda-feira de ma-
nhã, às seis horas, ou no horário nobre do domingo, às 18 horas? Todo
ministério da igreja deseja ser realizado no melhor local e no horário mais
apropriado - o que é impossível, de modo que temos de fazer escolhas e
estabelecer prioridades.
Inventário: Que tipo de prioridade a sua igreja concede ao trei-
namento de líderes na distribuição dos recursos?
Nenhuma prioridade Prioridade moderada Alta prioridade
2 3 4 5 s 7 8 9 10
Plano: Eu darei esses passos para ajudar a nossa igreja a dar alta
prioridade ao treinamento de líderes conforme demonstrado na
forma como distribuímos nossos recursos.
Dinheiro: _
Espaço:--------------------
Tempo: _
9. Estabeleça um cronograma para a implementação

Quando você dará passos específicos para construir o senso de
participação entre os seus líderes principais, desenvolverá seu plano e
apresentará a visão? Quanto tempo levará cada fase? Quando você pre-
tende começar o seu primeiro curso de treinamento e com quem? A partir
desta data, quando você começará a recrutar os participantes e organizar
o material?
Inventário: O quanto o seu cronograma de implementação está
completo?
Sem cronograma Cronograma parcial Cronograma completo
2 3 4 5 s 7 8 s \O
Plano: Eu desenvolverei um cronograma com as pessoas apro-
priadas a partir da seguinte data:
10. Comunique a nova visão, valores e plano estratégico:

Você deve se comunicar com toda a igreja de modo que todos
acolham a visão e abracem o plano. Use meios múltiplos de comunicação,
como sermões, cartas, telefonemas, e-mails, reuniões, teatro, cartazes, seu
website, boletins informativos, etc. É praticamente impossível haver exa-
gero na comunicação. Invariavelmente alguém ainda vai dizer: "Eu não
ouvi falar sobre isso."
Inventário: Avalie a sua comunicação da visão, valores e plano.
Pouca comunicação Alguma comunicação Saturação de comunicação
2 3 4 5 B 7 8 s 10
Plano: Eu comunicarei a nova visão para o treinamento de líde-
res das seguintes maneiras:
1I I 11'
I I I
Vamos começar 127
ecrute OS partícípantes para O prunerro grupo

Quem você deseja que participe do primeiro grupo? Identifique
cada pessoa pelo nome. Crie com antecedência uma lista de nomes em
potencial e faça contato pessoal com cada um, convidando-o para o evento
de treinamento ou curso.
Inventário: Até onde você já foi na listagem do seu primeiro

grupo de participantes?
Sem participantes Algumas possibilidades Todos recrutados
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plano: Eu recrutarei essas pessoas como meus primeiros parti-
cipantes-alvo:
12. Desenvolva o treinamento

Uma vez que estiver a caminho, enfrentará os desafios da demo-
ra, treinamento em curso e estender o treinamento para um número maior
de pessoas.
Retenção: Mesmo quando as pessoas estão sedentas por uma
experiência inicial de treinamento, 'não é raro vê-las desistindo antes do
início do segundo curso. Depois de recrutar as pessoas, você precisa mo-
tivá-las constantemente a continuar. Ajude-as a enxergar os beneficios.
Planeje intervalos entre as sessões, evitando que sejam períodos muito
longos, para que as pessoas não se dispersem nem se engajem em outras
atividades.
Treinamento em curso: Os professores que dirigem os cursos são
as pessoas mais estratégicas. Se o professor for fraco, você terá uma classe
precária. Um bom professor capacitará praticamente qualquer grupo com
qualquer currículo a ter uma boa experiência de aprendizado. Ofereça trei-
namento para os seus professores antes de cada início de semestre. Além
disso, o seu "goleador" deve providenciar instrução e encorajamento para
todos os professores em uma base semanal.
Estenda o curso a toda a igreja: Se o seu primeiro grupo for

um sucesso, você desejará expandir o treinamento e alcançar um número
maior de pessoas. Logo enfrentará a questão de como estender o modelo
de treinamento de líderes para toda a igreja. A forma como você tenciona
lidar com a questão da expansão do projeto deve fazer parte do seu plano
geral. Não importa o tamanho da sua igreja, é um desafio orientar todos os
líderes e os ministérios na direção de uma visão comum, embora seja algo
fundamental para a saúde do projeto e para o impacto no Reino.
Ajude outras igrejas: Finalmente, se Deus lhe concedeu uma medi-

da de sucesso em ver pessoas sendo preparadas para a liderança, você pode
ter a oportunidade de ajudar outras igrejas. Nós sonhamos com uma rede
global de igrejas que desejam intensamente, dentro de sua esfera de influên-
cia, ajudar outras igrejas a implementar o treinamento baseado na igreja.
Inventário: Que passos você já deu para ampliar seu projeto de

treinamento?
Nenhum passa Alguns passas Plana sólida em ação
2 3 4 5 s 7 8 s
Plano: Que passos você dará para:
Manter as pessoas no treinamento? _
Treinar seus professores? _
Estender seu treinamento para novos grupos? _
Ajudar outras igrejas? _
I I I I I 11
Vamos começar 129
ARMADILHAS A SEREM EVITADAS

Eis aqui algumas armadilhas muito comuns que você terá de evitar:
1. Falta de participação no início. É fundamental que seus principais
líderes compartilhem a visão antes que você inaugure o projeto de
treinamento baseado na igreja. Se eles não apoiarem, você estará
preparando o ambiente para conflitos.
2. Insegurança causada por mudanças muito rápidas. Qualquer mu-
dança é traumática; por isso, comece devagar e dê às pessoas tempo
para se ajustar. É melhor ir devagar e ter sucesso do que tentar ir
rápido demais e correr o risco de ver tudo explodindo em seu rosto.
3. Divisões na igreja. Uma igreja dividida é um perigo, especialmente
quando o pastor escolhe ignorar seus principais líderes e começa um
curso com outras pessoas da igreja. Quando os sub-líderes aprendem
mais sobre a visão de levar todos os cristãos à maturidade e muitos
à liderança, podem facilmente se tomar críticos demais em relação
àqueles que não tiveram a mesma oportunidade de participar do trei-
namento.
4. Pressão do tempo sobre o pastor. O projeto não funcionará se a igre-
ja simplesmente acrescentar a tarefa de treinar líderes à já sobrecar-
regada lista de tarefas do pastor. Mesmo que o pastor esteja pronto
e disposto a investir tempo significativo no treinamento de líderes,
algo mais deve ser acrescentado. A igreja pode ter de contratar mais
pessoas ou então o pastor terá de decidir abrir mão de tarefas menos
importantes.
5. Interrupção causada pela sucessão pastoral. O treinamento baseado
na igreja não deve ser inaugurado pouco antes da saída de um pastor
titular. Os líderes da igreja precisam ter tempo para se adaptar ao
processo de treinamento de modo que ele possa ser levado adiante
mesmo nos períodos de transição.
6. Elitismo. Alguns líderes em treinamento podem adotar uma menta-
lidade elitista. Trate isso como um sério problema de caráter e não
permita que tal mentalidade seja levada adiante. Providencie um pla-
no que garanta que qualquer membro da igreja tenha livre acesso
para crescer como líder.
7. Treinar por treinar. Nós podemos facilmente nos apaixonar pelo en-
sino e perder de vista a missão da igreja. Estamos treinando líderes
a fim de alcançar os perdidos e propagar o evangelho por meio da
multiplicação de igrejas, em nossa região e no mundo todo.
Se você chegou a este ponto do nosso livro, limitando-se a ler o mate-

rial, considere seguir este bom primeiro passo com um segundo: separe algum
tempo para trabalhar com o "Inventário de Implementação", de preferência com
uma equipe de sua igreja.
o SEU PLANO DE AÇÃO PARA

----~
O TREINAMENTO
BASEADO NA IGREJA
Eis aqui um resumo da seqüência de passos que sua igreja pode dar
quando começa a considerar a visão do treinamento baseado na igreja e sua im-
plementação em um nível mais básico:
• Comece a partir das convicções bíblicas.

• Desenvolva um plano de desenvolvimento para levar muitas pessoas
à liderança.
• Construa um senso de participação e assegure o envolvimento dos
líderes.
• Avalie a abertura da sua igreja para mudanças.
• Indique um "goleador".
• Escolha uma estratégia de lançamento.
• Escolha um currículo.
• Determine os recursos.
• Estabeleça um cronograma para a implementação.
• Comunique a nova visão, valores e plano estratégico.
• Recrute os participantes para o primeiro grupo.
• Desenvolva o treinamento.
I I I I I 11·
Vamos começar 131
1. Quais são os benefícios de trabalharmos no "Inventário de Imple-

mentação" com uma equipe?
2. Que questão no inventário apresenta o maior desafio para a sua

igreja? Por quê?
3. Por que é fundamental avaliar a abertura da sua igreja para mu-

danças?
4. Onde você está no processo de implementação como igreja?
5. Que parte do cronograma de implementação exige a sua atenção

imediata?
6. Com quais armadilhas você deve tomar cuidado especial em sua

igreja?
EQUIPANDO OS MEMBROS
DA DIRETORIA
Depois de ser eleito para a diretoria de sua igreja, Tim ficou surpreso ao
descobrir que não receberia nenhum treinamento para o novo cargo. Ele havia
passado por um treinamento intensivo para atuar como líder de grupo pequeno e
esperava passar por um treinamento adicional de vez em quando para melhorar
suas habilidades ministeriais e como líder. Quando se reuniu à equipe de boas-
vindas da igreja, recebeu treinamento. Para Tim, não fazia sentido ser treinado
para essas tarefas e não ser treinado para fazer parte da diretoria da igreja.
Ele perguntou a outros membros da diretoria quais eram as respon-
sabilidades dos seus respectivos cargos e ficou perplexo ao ver as respostas
desencontradas. Alguns eram indiferentes em relação ao próprio papel; outros
demonstravam incerteza e insegurança; alguns poucos pareciam até mesmo pre-
ocupados com o poder e o status que a posição oferecia. Tim sentia-se aliviado
porque a maioria dos membros da congregação não tinha conhecimento dessa
triste condição do corpo de presbíteros e assumiu seu novo cargo determinado a
fazer o melhor dentro de uma situação dificil.
Embora Tim ficasse surpreso com o que encontrou, esse quadro é bem
familiar para muitos pastores. Membros de diretoria são tipicamente pessoas
que já demonstraram fidelidade e que possuem habilidades de liderança. Apesar
disso, poucas recebem mais do que uma breve orientação para esse ministério
que é tão fundamental para o funcionamento eficaz da igreja.
Existe uma enorme lacuna entre muitos pastores e suas diretorias no
que diz respeito ao conhecimento teológico e experiência prática. Muitos pasto-
res receberam vasto treinamento para o ministério - treinamento teológico for-
mal e oportunidade de aprender com os colegas e de participar de seminários e
conferências. Essa falta de paridade no treinamento às vezes pode causar atritos
entre membros de diretoria e pastores de dedicação integral. Se não for tratada,
a lacuna pode aumentar à medida que a equipe pastoral cresce em conhecimento
e experiência ministerial e os membros da diretoria permanecem relativamente
novatos no entendimento dos aspectos fundamentais da liderança eclesiástica.
A descrição do trabalho do pastor em Efésios 4 inclui equipar o povo de
Deus para o obra do ministério. Uma responsabilidade fundamental do pastor é
canalizar os esforços para equipar os membros da diretoria e torná-los efetivos
no desempenho do seu papel à frente da igreja.
O livro de Atos narra uma crise surgida na liderança da igreja em Jeru-
salém. Os apóstolos se tomaram tão ocupados atendendo às necessidades físicas
do povo que não conseguiam dar a devida atenção à "oração e ao ministério da
Palavra" (At 6.2-4). Eles resolveram o problema apontando outros homens para
liderar o ministério com as viúvas, o que lhes deu a liberdade para exercer seu
papel primário.
Se os líderes da sua igreja estiverem sem tempo para orar e estudar a
Palavra de Deus, então eles têm um problema. Se os líderes não se dedicarem
regularmente à avaliação da igreja à luz dos ideais da Palavra, estão deixando de
lado um aspecto importante do seu papel.
Jeff e Bruce: Em 1989, começamos a reconhecer que os presbíteros
de nossa igreja não eram tão efetivos quanto precisavam. Essencialmente, suas
obrigações se limitavam a avaliar e aprovar propostas elaboradas pela equipe
pastoral. Eles davam maior atenção aos detalhes administrativos como a ma-
nutenção dos edifícios e salário dos pastores, mas não se dedicavam à oração e
à Palavra de Deus de forma significativa. Nós enfrentamos a situação criando
uma equipe administrativa que se concentraria nos aspectos logísticos da igreja,
o que permitiria que os presbíteros se dedicassem às tarefas mais importantes.
Criamos um processo de treinamento regular moldado pela questão: "O que
todos os membros da liderança precisam saber, ser e fazer a fim de cumprir bem
suas responsabilidades?" Grande parte do que aprendemos agora faz parte de
uma série de cursos produzidos pelo Centro de Treinamento Baseado na Igreja
(www.ccbt.org).
I
I \ I • 11:
Equipando os membros da diretoria 135
I I
BENEFICIOS PRATICOS
DE TREINAR OS MEMBROS
---------/
DA DIRETORIA
Os membros da diretoria de nossa igreja apreciaram grandemente o

tempo que investimos no treinamento deles. À medida em que a confiança de
cada um cresceu, o impacto e a influência que causam na igreja como líderes
também cresceram. Desde que receberam o treinamento, muitos deles viajam
até para outros países para treinar pastores e outros líderes. Nós percebemos
uma forte correlação entre a saúde da igreja e o estágio em que os nossos líderes
principais estão fundamentados em bases como a natureza e a função da igreja;
o caráter, função e habilidades de um líder piedoso e a missão da organização
que estão liderando. E esse fundamento, segundo a nossa experiência, procede
principalmente do treinamento regular efetivo.
MAIOR UNIDADE
Jeff: certa vez eu servi em uma igreja com uma diretoria disfuncional
e despreparada. Com freqüência os membros da diretoria entravam em conflito
com os pastores e entre si. Reuniões marcadas para durar duas horas em certas
ocasiões se estendiam até as primeiras horas do dia seguinte. Decisões que pode-
riam ser tomadas em questão de minutos muitas vezes levavam semanas. Você
pode imaginar a tensão e os sentimentos de mágoa. A igreja estava imobilizada
por causa do mau funcionamento da diretoria.
Na Fellowship, nosso processo de treinamento produziu a unidade da
diretoria em questões fundamentais da vida da igreja e da liderança. Como parte
do treinamento, os membros da nossa diretoria se engajam em profundas discus-
sões sobre a visão e a direção geral da igreja. Eles comparam o ideal esboçado na
Bíblia com a realidade atual da igreja. A partir dessa visão emergente de como
a igreja poderia ser, eles desenvolvem estratégias que correspondem à visão.
Nossos presbíteros amam essas discussões porque estão falando sobre "questões
reais" e não meramente sobre a cor do carpete que será colocado no berçário.
Imagine a diretoria buscando consenso em questões polêmicas como música
e adoração, o papel da igreja na política e na cultura, disciplina eclesiástica, a
missão da igreja e prioridades financeiras.
Este processo de fazer uma constante comparação entre a realidade atu-
al e o ideal bíblico nos guarda de ficarmos presos a formas de ministério que
não são mais eficientes. Nossa diretoria está sempre reinventando a forma de
funcionarmos como igreja de modo que podemos nos manter efetivos ao longo
de todo o caminho.
Muitas vezes ouvimos comentários positivos sobre a unidade de nos-
sa equipe de liderança. Cremos que devemos grande parte dessa unidade ao
tempo que passamos juntos em oração e estudo da Palavra de Deus (At 6.4).
Você pode descobrir que a mudança mais significativa em sua igreja acontece
quando você começa a equipar a sua diretoria e discutir questões fundamentais
de forma pró-ativa.
VISÃO AGUÇADA
Ultimamente muitos escritores têm apresentado um modelo de visão

na qual o pastor "ouve" da parte de Deus uma visão para a igreja e então a
apresenta para a equipe pastoral, para ser adotada e implementada. Cremos que
esse modelo de liderança unilateral é falho. Nossa experiência já confirmou que
uma abordagem cooperativa na qual os líderes principais trabalham juntos como
equipe traz resultados muito melhores. a pastor pode promover e liderar o pro-
cesso, mas toda a equipe está envolvida desde o começo. Isso pode fazer a dife-
rença entre o pastor se limitando a conseguir permissão da diretoria e a diretoria
plenamente envolvida. Uma visão profundamente compartilhada pela equipe de
liderança terá um impacto muitíssimo maior do que quando a liderança se limita
a consentir.
a que emerge do processo não é somente a visão de uma pessoa, mas
uma visão que se baseia na sabedoria coletiva do grupo de uma forma que ajuda
a preservar a integridade filosófica e doutrinária. Se a diretoria for muito grande
ou dispersa, talvez seja necessário fazer adaptações nessa abordagem a fim de se
conseguir uma discussão mais profunda, mas a abordagem de equipe deve ser
fundamental para a elaboração da visão.
I
I I I , I
MENOS LOBBY
Outro valor do treinamento para os membros da diretoria é aquilo que

o pastor e palestrante sobre liderança Larry Osbome descreve como a diferença
entre treinamento e lobby." Ele define treinamento como a apresentação de in-
formações longe da pressão e da necessidade de tomar uma decisão imediata. O
treinamento muda a maneira como as pessoas pensam. Ele define lobby como
a apresentação de informações no meio do processo de tomada de decisões. O
lobby tem como objetivo mudar a maneira como as pessoas votam. Os membros
das diretorias das igrejas tendem a resistir ao lobby porque não têm certeza se as
informações oferecidas são objetivas e equilibradas. Um pastor pode, por exem-
plo, introduzir um "método de estudo" bem na época em que deseja construir um
prédio maior. A diretoria é orientada a ler vários artigos escritos por especialistas
em crescimento da igreja que enfatizam que igrejas grandes precisam de esta-
cionamento adequado, espaço para crianças e adolescentes e espaços para ado-
ração. Quer o pastor esteja ou não procurando manipular a decisão, os membros
da diretoria podem se sentir manipulados.
Igrejas que oferecem treinamento regular para seus líderes principais
com freqüência são abertas a mudanças quando decisões cruciais precisam
ser tomadas. Quando o treinamento é parte da cultura da liderança da igreja,
os membros da diretoria têm tempo para ajustar o pensamento, mudar seus
paradigmas e desenvolver opiniões bem informadas longe das pressões das
decisões urgentes.
Jeff: Eis um bom exemplo de como isso pode funcionar. Por mais de 25
anos, a Fellowship tem sido parte de um movimento de implantação de igrejas
que já inaugurou cerca de trezentas comunidades em vários países. Durante anos
o Or. Gene Getz promoveu esse movimento enfatizando para os líderes da sua
própria igreja a missão bíblica da multiplicação. Assim, quando ele apresentou
uma proposta para implantar uma nova igreja cerca de vinte quilômetros de dis-
tância da nossa, a diretoria ofereceu apoio imediato, embora significasse investir
muito dinheiro e convidar vários membros da igreja para participar do projeto.
Um lobby, mesmo sendo feito por um pastor influente, não teria produzido o
mesmo resultado. Em nosso caso, os presbíteros não somente apoiaram com
força o projeto, como também expandiram generosamente a proposta inicial. O
crescimento contínuo da nossa igreja sede e da nova congregação é um testemu-
nho poderoso da bênção de Deus sobre todo o processo.
CHAVES PARA
O TREINAMENTO EFETIVO
DOS MEMBROS DA DIRETORIA
Nem todo programa de treinamento produzirá esses resultados de maior

unidade, visão compartilhada e menos lobby. Apresentamos aqui dez chaves para
moldar o processo de treinamento que pode ajudar a produzir esses resultados.
1. Comprometa-se com o treinamento regular e constante
Jeife Bruce: Em nossa igreja os presbíteros não teriam experimentado

esses benefícios sem treinamento regular durante um período de vários anos. O
tempo extra que passamos juntos nos permite discutir questões cruciais sem nos
sentir pressionados pela necessidade de tomar uma decisão. Além disso, muitas
vezes as nossas conversas suscitam questões importantes que precisam ser trata-
das e que não seriam detectadas de outra forma, como ferro afiando ferro (veja
Pv 27.17).
Descobrimos que o processo todo funciona melhor quando a diretoria
se reúne de duas em duas semanas ou semanalmente durante um semestre e en-
tão faz um recesso. Encontros mensais dificultam a manutenção de um senso de
conexão e de continuidade.
2. Invista tempo na construção de relacionamentos
Use o tempo de treinamento para fortalecer os vínculos entre os mem-

bros da equipe de líderes. Permita que cada um compartilhe suas preocupações e
orem uns pelos outros e pela igreja. Trata-se de uma excelente oportunidade para
o pastor pastorear a diretoria. Transforme o treinamento em uma oportunidade
de renovação espiritual e emocional.
Jeff: Atualmente na Fellowship reservamos os primeiros trinta minutos
da reunião para pedidos de oração, atualizações, oração uns pelos outros e sobre
assuntos importantes da igreja. Com freqüência encerramos o tempo de dis-
'I I 11'
I I I
cussão com mais oração sobre o tema principal. Em uma reunião recente sobre
disciplina na igreja, por exemplo, nós separamos um tempo considerável para
orar pedindo que os líderes de nossa igreja vivessem vida santa e permaneces-
sem firmes.
3. Separe seu tempo de estudo de suas reuniões administrativas
Faça um esforço para manter as discussões administrativas nas reu-

niões administrativas e fazer o treinamento em outra ocasião. Incluir de dez a
vinte minutos de treinamento no início de uma reunião administrativa raramente
funciona. Muitos membros da diretoria verão aqueles minutos apenas como um
prelúdio para a verdadeira reunião e suas mentes ficarão divagando até o início
das discussões administrativas ou então as questões administrativas serão trazi-
das para o tempo de treinamento.
Gerar uma discussão produtiva leva tempo - muitas vezes tempo de-
masiado para pensarmos em simplesmente acrescentar como um item de agenda
em uma reunião administrativa típica. Descobrimos que é preciso uma discussão
de cerca de noventa minutos para se criar o tipo de interação que contribua para
a unidade do grupo, penetre fundo nas questões importantes e promova mudan-
ças duradouras. Além disso, noventa minutos é o tempo máximo que uma pessoa
consegue permanecer concentrada em qualquer discussão.
Espere alguma resistência inicial passiva - ou talvez até ativa - à idéia
de reuniões regulares e freqüentes. Os resistentes ativos poderão dizer: "Nós
vamos ter de fazer mais uma reunião?" Os resistentes passivos podem dizer o
que você quer ouvir, mas depois simplesmente não aparecem nas reuniões. Você
terá de comunicar os beneficios do processo e a seguir garantir que as discussões
realmente acrescentem algo. Tome tempo para se preparar bem, de modo a não
desperdiçar o tempo dos membros da diretoria.
Independente de como você apresenta a questão, suas reuniões de trei-
namento parecerão uma cópia malfeita da reunião administrativa. No entanto,
com o passar do tempo, se você trabalhar bem, os membros da diretoria passarão
a encarar as reuniões de treinamento como as suas reuniões mais estratégicas.
4. Encontre o local mais vantajoso para as suas discussões so-
bre treinamento baseado na igreja
Jeff: a localização afeta grandemente o tom das reuniões. Descobrimos

que as reuniões realizadas no escritório da igreja se tomam um pouco impes-
soais, inibidoras e rápidas. Além disso, o escritório é um ambiente que muitas
vezes produz distração. Preferimos nos reunir nos lares porque descobrimos que
em um ambiente familiar as pessoas ficam mais descontraídas, mais abertas e
mais pessoais. Nossas discussões não são apenas exercícios intelectuais, mas
incluem abordagens muito pessoais e, às vezes, até altamente emocionais.
Comida melhora o ambiente. Embora os lares e vizinhanças onde nos
reunimos muitas vezes enfatizam as diferenças, a maioria come e aprecia comi-
da. Comer juntos parece diminuir as nossas diferenças e promover a camarada-
gem. O próprio Deus associa a comunhão íntima com ele com comida, nas festas
de Israel, no sacramento da Ceia do Senhor, no seu convite à igreja de Laodicéia
para deixá-lo entrar e permitir que ceasse com eles e a ceia da festa de casamen-
to do Cordeiro." Depois da ressurreição, o Cristo imortal, que não precisava de
comida para viver, preparou um desjejum de peixe assado para os discípulos
(1021.9-13). Seu propósito supremo era construir um senso de conexão e não
encher estômagos vazios.
5. Espere freqüência regular; atualize os membros que es-

tiverem ausentes
Se você estiver fazendo um trabalho bem feito, o interesse e o com-

prometimento dos membros da diretoria aumentarão. No entanto, o seu bom
trabalho poderá ser enfraquecido por membros que, por qualquer motivo, forem
relaxados na freqüência. Quando os membros da diretoria perdem as reuniões,
podem sentir culpa e constrangimento para retomar ao projeto. Faça todo esfor-
ço para encontrar um horário para as reuniões que permita que todos os mem-
bros participem regularmente. A seguir, peça a cada um que assuma um forte
compromisso de estar presente. Naquelas ocasiões em que um deles realmente
não possa estar na reunião, garanta que ele receba uma atualização detalhada. A
atualização fará que os ausentes saibam que assuntos importantes foram tratados
e tenham confiança para contribuir nas futuras discussões.
I I I I + 11'
6. Concentre-se no quadro geral: O treinamento pretende

mais moldar a igreja do que o desenvolvimento pessoal
Esteja sempre lembrando aos membros da diretoria o quanto os esfor-

ços de cada um são relevantes para o bom funcionamento da igreja. A oportuni-
dade será perdida se os líderes entenderem que o treinamento trata somente do
crescimento pessoal. Deus cobra de nós, líderes, a direção e saúde das nossas
igrejas. Nós somos responsáveis pela forma como respondemos a novas idéias e
informações. Nossos esforços devem fazer uma diferença considerável na qua-
lidade da vida da igreja.
7. Use material de estudo destinado a estimular a interação

entre os membros da diretoria
o uso de material específico tem várias vantagens. Primeiro, você não

precisa "reinventar a roda". É preciso muito menos tempo para adaptar os re-
cursos existentes ao seu contexto do que para criar material de estudo persona-
lizado. Segundo, cursos produzidos por outras organizações podem dar maior
credibilidade ao seu projeto de treinamento. Terceiro, o uso de material de fora
guarda você de críticas por parte daqueles que podem pensar que você está intro-
duzindo tendências pessoais ao projeto a fim de promover uma agenda própria.
Sugerimos grande flexibilidade no uso de material escrito. Você pode
chegar a uma lição que, dada a atual situação de sua igreja, precisará de mais
do que uma aula. Você pode ter de acrescentar um tópico que não consta do seu
currículo básico. Ou você pode decidir pular uma lição que não será útil para o
seu contexto singular.
Jeff: Recentemente a nossa equipe pastoral e diretoria estudaram ''''Di-
nâmicas da Igreja" [Church Dinamics], um curso desenvolvido pelo CTBI.
Quando discutíamos o relacionamento entre a Igreja e a cultura ao redor, sen-
timos a necessidade de investir mais tempo identificando os princípios básicos
que governam nossa abordagem a várias questões sociais e políticas. Os dois
meses adicionais que dedicamos para mais estudo e debates resultaram em um do-
cumento muito bem elaborado que nós podemos dar àqueles que perguntam sobre
o fundamento do nosso envolvimento em atividades e eventos sociais e culturais.
8. Alie o treinamento da diretoria com o treinamento da
equipe pastoral
Em uma igreja com mais de um pastor, é importante que você inclua

os outros pastores no treinamento da diretoria ou providencie treinamento para
eles. A fim de manter todos os líderes falando a mesma língua, os dois grupos
precisam estar estudando e debatendo as mesmas questões. Para que os pastores
se sintam empolgados com as iniciativas da diretoria que surgirão a partir da
participação no treinamento, eles precisam fazer parte do processo.
Jeff: Na Fellowship, o material que empregamos no treinamento da
diretoria se alinha com o material que os pastores estão estudando. Nossa equi-
pe pastoral é grande demais para se reunir regularmente com a diretoria, de
modo que dois pastores participam das reuniões da diretoria para garantir que
os nossos esforços estão sincronizados. Esses pastores mantêm cada grupo bem
informado sobre os debates no outro grupo. Essa iniciativa tem produzido um
relacionamento de sinergia entre nossos pastores e os membros da diretoria no
qual aqueles que normalmente implementam as mudanças necessárias - os pas-
tores - participam das principais discussões em todo o processo, o que, por sua
vez, elimina as surpresas desnecessárias e promove o consenso.
9. Inclua esposas sempre que possível
As discussões do treinamento baseado na igreja tendem a ser mais

profundas e mais transformadoras quando os cônjuges participam. Além disso,
quando você inclui as esposas nas reuniões, significa que você não está pedindo
aos presbíteros que as deixem em casa para outra reunião.
10. Desenvolva um processo de integração para os novos

presbíteros
Jeff: Quando novos presbíteros chegam ao grupo, tentamos envolvê-los

- dois casais por vez. Minha esposa e eu nos reunimos com os dois casais duran-
te dois meses e os acompanhamos através de um período de avaliação pessoal e
I I I I
em grupo antes de assumirem a função oficialmente. Geralmente nós estudamos

o livro The Measure of a Man [A medida de um homem], de Gene Getz, que
apresenta as qualidades básicas de caráter essenciais para o presbítero." No final
do livro há um inventário de diagnóstico que os candidatos devem preencher.
Depois eles pedem a vários líderes que os conheçam bem que lhes dêem uma
nota usando o mesmo inventário. Esse processo às vezes aponta falhas de caráter
que levam os candidatos a adiar sua nomeação como presbíteros para tratar das
áreas com problemas. No caso de um dos nossos presbíteros, nós mantemos o
cargo aberto por dois anos até que ele e os outros líderes estejam satisfeitos e
certos de que ele esteja biblicamente qualificado para servir como presbítero.
Como um segundo passo, promovemos retiros destinados a trazer cla-
reza sobre o papel e as responsabilidades de um presbítero. Gosto de combinar
as discussões com alguns desafios físicos, como esportes e jogos, destinados a
aprofundar os relacionamentos e oferecer um vislumbre de como cada pessoa
pode funcionar na equipe. Nos últimos dois anos nós levamos os candidatos a
presbítero ao deserto do Texas, na área de Big Bend, onde organizamos jogos
e brincadeiras de resistência física no deserto escarpado. Você pode aprender
muito sobre uma pessoa nesse tipo de situação.
Uma vez que os presbíteros começam a desempenhar a função, minha
esposa e eu continuamos a nos reunir com eles durante alguns meses, abordan-
do as questões mais importantes que os atuais presbíteros estiverem debatendo.
Isso ajuda a sincronizá-los com o restante do grupo e assegura a continuidade da
filosofia e da direção do nosso ministério.
CONCLUSÃO
Desenvolver e unificar a sua diretoria é um dos melhores investimen-

tos possíveis do tempo do pastor. O esforço do treinamento baseado na igreja
em prol de ajudar a preparar e fortalecer os membros da diretoria pode ser uma
experiência rica para cada integrante. Os vínculos de relacionamento que são
criados no processo tomam o trabalho mais divertido - como deve ser. O que é
mais importante, porém, os membros da diretoria experimentam a renovação de
ver o fruto do seu trabalho em uma igreja mais saudável e mais efetiva.
1. Como você caracterizaria o nível de treinamento oferecido aos mem-

bros da diretoria da sua igreja?
2. Você percebe uma lacuna entre a diretoria e a equipe pastoral?

Por que ou por que não? Se houver uma lacuna, como você a
descreveria?
3. Que obstáculos os membros da diretoria de uma igreja podem en-

contrar ao tentar buscar juntos o desenvolvimento da liderança?
4. Como a responsabilidade que os membros da diretoria carregam nos

ombros pode trazer energia ao treinamento?
5. Que benefícios os membros da diretoria podem obter ao se envolve-

rem no treinamento de líderes? Que benefícios a igreja pode obter?
6. Que padrão de treinamento você acha que funcionaria melhor para

os membros da sua diretoria?
I I I I
EQUIPANDO SEUS
LIDERES EMERGENTES
Je.ff. "O quarto tempo é nosso! O quarto tempo é nosso!". Ainda lembro
daqueles gritos que ouvi quando era garoto, nos jogos de futebol em Alabama.
Naqueles anos, Bear Bryant era o técnico e levou o time do Alabama a ser a
equipe dominante no futebol nacional. Em Alabama, ele era aclamado como um
ídolo e parecia receber adoração!
Bear Bryant era um excelente técnico e a base do seu sucesso era a
qualidade do seu banco de reservas. Isso foi antes das mudanças nas regras da
Liga Nacional que passou a limitar o número de jogadores inscritos para cada
jogo. O banco do Alabama ficava lotado de uma ponta à outra, com jogadores
motivados e prontos para entrar no jogo. Comparativamente, eles superavam
todos os outros times.
Por causa da força do banco de reservas, quando o time estava per-
dendo na metade do jogo ou até mesmo no terceiro tempo, os torcedores levan-
tavam a mão fazendo o sinal do número quatro e gritavam: "O quarto tempo é
nosso!". Naquele momento do jogo a maioria dos times já tinha esgotado seus
melhores jogadores, mas nós tínhamos um exército de jogadores descansa-
dos, prontos para entrar. O time do Alabama quase sempre dominava o quarto
tempo de jogo porque tinha muitos jogadores bem preparados e prontos para
substituir os titulares.
Bons técnicos trabalham duro para desenvolver bons jogadores. Eles
desenvolvem reservas de qualidade capazes de substituir os titulares e manter a
qualidade do desempenho do time. Bons técnicos conhecem o poder do banco
de reservas.
No ministério, é fácil forçarmos demais os nossos "jogadores titula-
res". A tendência de sobrecarregar os líderes mais dispostos e capazes parece
universal, independente do tamanho da igreja. Carl George faz a seguinte ob-
servação:
A igreja típica envolve 10% dos seus membros na li-

derança pública. Geralmente eles constituem o celeiro
de talentos para os cargos eletivos e as nomeações - po-
sições altamente valorizadas e cobiçadas na liderança
congregacional... A boa notícia é que existe outro gru-
po não descoberto e que não é explorado porque seus
"membros" não possuem o desejo ou a necessidade de
se projetar... Eles têm inteligência, caráter, coração,
dons e habilidades para serem líderes efetivos se forem
convidados, mas geralmente não se oferecem... Eles são
líderes descobertos e não autonomeados."
--------~
CONSTRUINDO UMA FACE
MAIS PROFUNDA
Como podemos desenvolver "jogadores reservas" em nossa igreja?
Como podemos identificar líderes emergentes e equipá-los para fazer uma con-
tribuição vital para a missão da equipe?
1. Processo de discipulado intencional
Para multiplicar o número de líderes em nossa igreja, temos de nos con-

centrar primeiro na multiplicação de discípulos maduros. O Centro de Treina-
mento Baseado na Igreja tem um slogan para isso: "Levando todos à maturidade
e muitos à liderança". Precisamos ter um processo que fundamente as pessoas na
fé e as leve à maturidade espiritual. Nem todas essas pessoas se tomarão líderes,
porque Deus não as designou para isso. Mesmo assim, você não pode ter líderes
maduros se não tiver pessoas espiritualmente maduras.
Imagine se você tivesse um processo de discipulado intencional que
produzisse um exército de crentes maduros dentre os quais muitos líderes pu-
dessem ser levantados. Na Fellowship temos um processo de dois anos cha-
mado Descoberta." destinado a aprofundar as pessoas na fé. Em um processo
\ I 'I I I 11'
Equipando seus líderes emergentes 147
interativo de grupos pequenos, elas discutem entre si questões fundamentais

da vida cristã. Por meio desse debate a cosmovisão e os valores de cada uma
vão se conformando à verdade bíblica. As pessoas se sentem motivadas a edi-
ficar suas vidas em torno da glória e propósito de Deus, expressados por meio
da igreja local.
Antes de termos um processo intencional de discipulado, nós realmente
não tínhamos certeza do que estava acontecendo na vida das pessoas. Agora,
quando elas entram no curso Descoberta, podemos esperar mudanças significa-
tivas na vida pessoal. Cerca de quinhentos membros já participaram do processo
Descoberta, o que tem causado um profundo impacto na igreja. Aqueles que
concluem o processo se sentem motivados a servir e ser espiritualmente equipa-
dos para liderar - o que nos deu uma enorme quantidade de servos fiéis e líderes
potenciais.
2. O "encanamento" da liderança
Se você deseja multiplicar o número de líderes em sua igreja, deve ter

uma forma de acompanhar o progresso das pessoas. Embora algumas pessoas na
Fellowship considerem o termo frio e mecânico, empregamos a imagem de um
encanamento. Se você deseja que líderes saiam pela torneira, precisa ter líderes
em potencial circulando dentro dos canos. E tem de garantir que as pessoas este-
jam se movendo através dos canos, evitando assim os entupimentos.
Acompanhar o progresso dos líderes emergentes é especialmente im-
portante se quisermos descentralizar a função de identificar os líderes em poten-
cial, conforme sugerimos - dando um bastão para cada líder. Você precisa saber
o seguinte:
• Quem foi identificado como líder potencial?

• Onde eles estão atualmente no crescimento espiritual e na experiência
ministerial?
• Quem está trabalhando com eles?
• Que próximos passos podemos encorajá-los a dar?
• O quanto eles já caminharam?
• Quais são as suas paixões, as quais podem indicar a direção em que
devem ser incentivados a seguir?
Um bom programa de dados seria ideal para isso, o que poderia ser um
excelente desafio para um programador de sua igreja encarar. Em nossa igreja,
ainda usamos um método manual. Colocamos nomes em cartões magnéticos em
um enorme quadro branco, pendurado em uma de nossas salas de conferência. O
local fica parecendo uma sala de guerra, mas funciona. Nós podemos olhar para
o quadro e ver quais pessoas foram identificadas como líderes potenciais, se já
foram convidadas para participar do nosso programa para líderes emergentes e
quem está trabalhando com elas. A seguir podemos discutir que passos devemos
incentivá-las a dar.
Olhando para o encanamento, podemos ver como estamos indo na iden-
tificação e desenvolvimento de novos líderes. Se, por exemplo, precisarmos de
novos líderes de grupo pequeno, vemos que nomes estão mais próximos do final
do encanamento - aqueles que já estão prontos para assumir a responsabilidade.
E se tivermos poucos nomes disponíveis, sabemos que logo adiante teremos fal-
ta de líderes, se não começarmos imediatamente a identificar novos candidatos.
3. Um processo de líderes emergentes PC
Por que não desafiar todos os seus líderes atuais para serem líderes
PC? O desafio deles será assumirem o compromisso dos PC: Identificar, Con-
vidar e Investir.
Identificar
A fim de que os seus líderes identifiquem os futuros líderes, você deve

fazer com que saibam as qualidades que devem procurar. A sua lista pode in-
cluir um certo grau de maturidade de caráter, habilidades inatas de liderança e
um espírito disposto a aprender. Os seus líderes devem procurar pessoas que
tenham a habilidade de atrair leais seguidores e que tenham influência dentro
do grupo ou ministério, mesmo que tenham se unido recentemente ao grupo.
Também devem procurar uma boa harmonia entre o líder potencial e os valores
e a visão da igreja.
I I I I , "
Convidar
Treine os seus líderes atuais a convidar outras pessoas para que conside-
rem entrar no processo dos líderes emergentes. Esse processo pode ser formal ou
informal, mas de qualquer forma dá forte ênfase ao relacionamento. O convite
deve incluir uma visão de como os líderes potenciais podem melhorar o trabalho
da igreja. O que em suas vidas sugere que podem ser excelentes líderes?
Os líderes potenciais também devem saber para o que estão sendo con-
vidados. Não prometa muito, mas também se certifique de que o convite seja para
algo substancial e em que valerá a pena investirem tempo. Nesse estágio inicial,
pode ser um processo de acompanhamento, um treinamento em sua igreja ou
uma responsabilidade particular que assumirão e para a qual serão treinados.
Convidar pessoas para a liderança é uma das coisas que mais gostamos
de fazer. Raramente alguém recusou e ninguém jamais ficou ofendido. As pes-
soas se sentem honradas ao serem reconhecidas e tratadas como alguém que tem
potencial. Por que não ficariam?
Jeff: Às vezes relutamos em convidar pessoas com o maior potencial
porque já estão cheias de compromissos. Recentemente um líder que convidei
para assumir uma responsabilidade maior me inspirou a continuar convidando
pessoas boas sem hesitação. Mike é uma pessoa muito ocupada, com fortes dons
de liderança. Eu estava agradecendo a ele por aceitar o convite e se envolver; ele
disse: "Jeff, gosto de você e faria muito por você. Mas quando você me agrade-
ce desse jeito, é como se achasse que estou fazendo algo por você. Não estou.
Sinto-me empolgado por poder me envolver. Minha vida tem mudado e tenho
sido abençoado porque você me convidou para participar do processo e assumir
responsabilidades. Assim, vou escrever uma nota de agradecimento para você.
Você viu potencial e insistiu para eu participar. Obrigado. Não pare de convidar
e de insistir". Quantas pessoas não são assim? Quanto mais você capacita pes-
soas para convidar outras pessoas e insistir com elas para dar o próximo passo,
mais contagioso o processo todo se toma.
Investir
Investir em líderes emergentes exige caminhar ao lado deles realizando

tarefas ministeriais juntos. Desde que o trabalho de mentor não é uma habili-
dade natural para muitos líderes, temos de treinar as pessoas para fazerem isso
e apoiá-las com boas ferramentas. Uma das ferramentas que temos usado com
excelentes resultados é o Plano de Desenvolvimento da Vida [Life development
planner}, do Centro de Treinamento Baseado na Igreja. Esse plano ajuda os
mentores a construir um plano de desenvolvimento personalizado para líderes
potenciais, tomando claros seus sonhos e direção, bem como identificando as
possíveis falhas em seu caráter, conhecimento e habilidades. Uma vez que as
falhas são identificadas, o mentor e o pupilo podem desenvolver um processo
para corrigi-las.
Rowland: Dan e eu nos conhecemos por intermédio da nossa amiza-
de mútua com Jeff Jones. Nossas esposas, Barbara e Elaine, rapidamente se
tomaram amigas íntimas, enquanto Dan e eu caminhamos com maior cautela.
Durante um tempo nós fomos membros da mini-igreja (grupo pequeno) de Dan
e Barbara. Complementávamos a experiência no grupo pequeno com refeições
e viagens de barco juntos. Então Dan e eu começamos a nos encontrar semanal-
mente para um café da manhã - inicialmente não almejando mais do que enco-
rajamento mútuo e amizade.
Em um certo sentido, é um paradoxo chamar Dan de líder emergente.
Quando nos conhecemos, ele era um líder de grupo pequeno muito conceituado.
No entanto, se definirmos "líder emergente" como um "presbítero emergente",
então a classificação se encaixa. Eu fui uma pequena engrenagem no seu de-
senvolvimento como presbítero na Fellowship. No período em que ele estava
sendo cotado para o presbitério, ministrei um curso Plano de Desenvolvimento
da Vida, do qual ele estava participando. Os alunos trabalhavam no plano, que
contém a sua declaração de propósito da vida, seu chamado divino (que inclui
dons, interesses e paixões) e o cronograma de desenvolvimento. Eles também
identificam falhas no próprio conhecimento, caráter e habilidades.
Certo dia, depois do café da manhã, Dan comentava comigo sobre seus
alvos no conhecimento, caráter e habilidades ministeriais. Ele tinha sido desa-
fiado a considerar a possibilidade de se tomar um presbítero na igreja. Eu lhe
perguntei como poderia ajudar em seu desenvolvimento como presbítero. Seu
I I 'I I l 11;
"Plano de Desenvolvimento da Vida" tinha identificado falhas em seu conhe-

cimento de Teologia e assim decidimos incluir o livro Doutrina Bíblica [Bible
Doctrine], de Wayne Grudem, em nosso café da manhã de cereais e iogurte.
Dan selecionou as doutrinas que queria estudar e escolhemos aqueles capítulos
como a parte principal de nossa conversa semanal. O que me maravilhou foi a
profundidade da comunhão que experimentamos enquanto nos debatíamos com
doutrinas que serão úteis a ele enquanto servir como presbítero-pastor em nossa
igreja. Eu aprendi tanto com ele quanto ele comigo.
4. "Universidade de Liderança"
Em 2003 realizamos em nossa igreja uma "Universidade de Liderança"

de nove meses, para o treinamento de líderes emergentes. Embora fosse aberta
a todos os líderes atuais, os líderes potenciais só poderiam participar mediante
um convite. Assim, as pessoas consideraram um alto privilégio ser convidadas.
Os requisitos incluíam:
• Estar consistentemente envolvido em adoração, comunhão, cresci-

mento, serviço e evangelismo (os cinco propósitos de nossa igreja);
• Exibir maturidade espiritual e vitalidade;
• Ser respeitado por outros;
• Estar empolgado em relação ao propósito divino para sua vida; e
• Estar alinhado com a visão da igreja
Aqueles que aceitam o convite para a "Universidade de Liderança" as-

sumem um compromisso de nove meses, entrando para um grupo que passa
junto por todo o processo. Eles experimentam comunhão com outros líderes,
formando relacionamentos que em alguns casos duram anos. Eles participam
de módulos de treinamento ensinados por vários pastores e presbíteros. Lêem
livros que ajudam a moldar o entendimento teológico e a filosofia do ministério.
Esse tem sido um bom processo de treinamento e ajuda a construir a confian-
ça de nossos líderes potenciais e existentes. Também tem sido uma excelente
maneira de eles conhecerem mais de perto alguns dos pastores da igreja e os
principais líderes.
PROGRAMA DA "UNIVERSIDADE DE LIDERANÇA"
o Plano de Desenvolvimento da Vida 3semanas
O ABíblia (Métodos de estudo e pesquísa-da IJiblia) 4semanas
O AIgreja (filosofia da igreja: evangelismo e cultura) 2semanas
O liderança 3semanas
O Teologia Ssemanas
O Cargos eletivos Isemana
Leituras: 33 AAsr:ensão de um Líder (Iha Asr:ent of s l.eader): Ilisciplinas Espirituais para a Vida Cristã
(Spiritual llisciplas for the Christian lííe) e Perdido na Amérir:a (lnst in Amérir:a).
Considere como a sua igreja pode elaborar um processo de treinamento

semelhante para líderes emergentes que reflita os valores, a teologia e a filosofia
de ministério de sua igreja. Tenha em mente que é mais do que uma classe; trata-
se de uma comunidade de aprendizado. Um dos elementos essenciais para a ex-
periência é o relacionamento que cada aluno forma com os outros participantes.
Cada líder tem um mentor trabalhando ao seu lado no ministério durante estes
nove meses. A "Universidade da Liderança" não é para todos, mas tem sido uma
experiência muito apreciada por todos aqueles que se formaram.
5. Orientação de Liderança
Nós organizamos o curso Orientação de Liderança duas vezes por ano

para líderes que estão prontos para receber novas atribuições. Essas orientações
são sempre um renovo para mim. É o momento em que damos a cada líder um
bastão e conversamos sobre como eles podem identificar, convidar e investir
na vida de outros líderes potenciais. Nosso desejo é que desde o começo eles já
estejam atentos e procurando. Cada líder também preenche um formulário de
compromisso no qual promete manter a visão, os valores e doutrinas da igreja;
eles se comprometem também a promover a unidade na igreja e a pureza em
suas próprias vidas.
Nós também dizemos aos líderes o que estamos confiando a eles e o que
podem esperar de nós no que diz respeito a encorajamento, treinamento e apoio
constantes. Arquivamos esses documentos e de vez em quando temos de mostrá-
,I
I I , I'
los para algum líder que está falhando em cumprir o que prometeu. Então esses
líderes têm a chance de renovar seus votos ou então se afastar da liderança.
Seja qual for a sua abordagem, um ritual de transição para novos líderes
pode lhe dar mais uma oportunidade de tomar clara sua visão e inspirar os novos
líderes que estão chegando.
6. Noites de Desafio
Com freqüência você se deparará com líderes emergentes que "ficam

em cima do muro". Eles já foram convidados para a liderança, mas precisam
de mais um empurrão. Alguns necessitam de uma forte dose de visão para mo-
tivá-los a dedicar seu tempo. Outros precisam de uma forte dose de confiança.
Uma forma de motivar essas pessoas é organizar uma reunião (uma refeição, por
exemplo) onde os principais visionários do grupo compartilham a visão e fazem
um apelo. Ouvir esses visionários pode ser uma inspiração para os líderes emer-
gentes e aquela porção extra de visão e encorajamento sempre ajuda a pessoa a
se levantar e dizer "sim" ao convite.
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ACOMPANHANDO OS SEUS
''JOGADORES TITULARES"
Embora devamos fazer tudo o que pudermos para melhorar o nosso

"banco de reservas", esse esforço não pode ser em detrimento dos "jogadores ti-
tulares". Como você pode continuar a melhorar as habilidades dos seus titulares
- aqueles que, além da equipe pastoral, já estão ativos no ministério?
Primeiro, cada líder de ministério precisa oferecer treinamento e enco-
rajamento para os membros da sua equipe. Segundo, você precisa oferecer opor-
tunidades de treinamento de alta qualidade e nova visão para todos os líderes.
Envolver seus líderes principais nessas reuniões maiores é uma forma excelente
não somente de equipá-los, mas também de honrá-los pelo trabalho que estão
desempenhando.
Sugerimos a aplicação de três dinâmicas fundamentais do desenvolvi-
mento de líderes: cursos, comunhão e acompanhamento - para cada grupo que
você busca desenvolver. Como seria aplicar esses princípios com os seus líderes
existentes? Mostrando um exemplo de como pode funcionar, essa é a maneira
como a Fellowship proporciona treinamento contínuo para os líderes de grupos
pequenos (mini-igrejas).
TREINAMENTO CONSTANTE
PARA LÍDERES DE MINI-IGREJAS
• "Universidade de Liderança"
• Duas oficinas de treinamento por ano (somente os cursos que
Cursos: oportunidades de aguçar são requeridos)
suas habilidades e aumentar seu • Vários seminários com temas como acnnsalharnentn. solução
conhecimento de conflitos e outros (disponíveis durante oano)
• Várias opções de educação de adultos e discipuladn
• Cursos de liderança do CTBI
Comunhão: companheiros
• "Tempo técnico", facilitado pelo cuidado pastoral. com três a
comprometidos com oencorajamento
cinco líderes de outras mini-igrejas
mútuo e prestação de contas
Acompanhamento: um
• Relacionamento com um pastor que cuida ou instrutor que
relacionamento com interesse no seu
tenha interesse no crescimento e odesenvolvimento do líder
desenvolvimento
Algumas igrejas, como a Safddleback em Lake Forest, Califórnia, es-

tão fazendo um excelente trabalho oferecendo cursos on-line para seus líderes,
dando-lhes acesso ao treinamento sem ter de participar de mais reuniões. No
entanto, é importante que pelo menos ocasionalmente os líderes se reúnam fi-
sicamente, e a Fellowship faz isso duas vezes por ano em grandes oficinas de
treinamento. Cada oficina tem um tema central. Além disso, oferecemos vários
seminários. A Universidade de Liderança também está sempre disponível para
os líderes das mini-igrejas e outros.
Para desenvolver líderes em comunhão, o pastor reúne o seu grupo de
líderes de mini-igrejas (tempo técnico) pelo menos quatro vezes por ano, geral-
mente com uma noite especial na casa de um dos membros. Uma vez por ano
gostamos de levar o grupo para um pequeno retiro, de modo a construir relacio-
namentos. Esses períodos têm sido muito efetivos. Os líderes compartilham suas
lutas pessoais e são animados pelos colegas. Eles aprendem uns com os outros
l II '
I I 'I
quando compartilham seus sucessos. Com freqüência adotamos o formato de

fórum, onde o grupo decide a pauta e o pastor que dirige a reunião mantém a
discussão em tomo daquele tema.
Muitos líderes desenvolvem relacionamentos profundos com outros lí-
deres com os quais têm contato fora das reuniões agendadas. Eles costumam
trocar telefonemas para conselho, oração e encorajamento. Isso ocorre especial-
mente quando os grupos são formados em tomo de mini-igrejas que cresceram e
deram origem a vários grupos. Muitas vezes o líder da mini-igreja que multipli-
cou e originou três ou quatro grupos serve como pastor dos novos líderes.
Cada mini-igreja tem um pastor que cuida dela como mentor. Muitas
vezes usando o Plano de Desenvolvimento da Vida já mencionado, eles desen-
volvem juntos um plano de crescimento simples e personalizado. Um pastor
atencioso, por exemplo, está atualmente trabalhando com um líder de mini-igre-
ja, ensinando-o a liderar discussões sobre a Bíblia. O líder fica nervoso quando
está à frente das discussões, de modo que em geral delega a responsabilidade
para algum membro do grupo. Na verdade, porém, ele deseja muito aprender
como fazer. Juntos, ele e o pastor traçaram um plano: para as próximas sessões,
ele se reunirá com o pastor antes de cada encontro e prepararão o debate juntos.
Então o pastor visita o grupo para observar a discussão e oferecer feedback.
Com base neste exemplo de como equipar líderes de grupo pequeno por
meio de cursos, comunhão e acompanhamento, considere como você poderia
usar essas dinâmicas para treinar vários tipos de líderes em sua igreja.
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/
ULTIMAS CONSIDERAÇOES
-
Quão envolvida é sua equipe? Quão inspirado é seu "time titular"? É
muito fácil ficarmos tão ocupados cumprindo nosso ministério que falhamos
em dedicar tempo e atenção à formação de outros. Mesmo assim, o desenvolvi-
mento de pessoas é nosso verdadeiro trabalho - muito mais importante do que
cumprir tarefas.
Bruce: Comecei a me reunir semanalmente com um grupo seleto de
dez ou doze líderes para um período de intenso desenvolvimento. Eles não eram
presbíteros nem membros da equipe, mas líderes leigos emergentes de altís-
simo potencial - que não estavam exercendo nenhum papel de liderança. No
passado eu achava que estava ocupado demais para fazer algo assim, mas agora
que estou fazendo, descobri que os resultados são incríveis e estou inclinado a
tomar essa prática parte do meu ministério enquanto eu for pastor titular. Estou
pensando em dar o nome de "Grupo 222", por causa da instrução de Deus em 2
Timóteo 2.2.
Jeff: Na semana passada, Miles compartilhou sua história no culto em
nossa igreja. Ruben, colega de trabalho de Miles e líder em nossa igreja, con-
vidou-o para nos fazer uma visitar com sua família. Miles aceitou o convite e
ouviu sobre o nosso processo de discipulado chamado Descoberta, pelo qual se
interessou. No Descoberta, ele e sua esposa tiveram um encontro com Cristo e
começaram a criar raízes profundas. Alguns homens de uma mini-igreja come-
çaram a mentorear Miles no contexto do estudo da Bíblia para homens. Ele e
a esposa se uniram a uma mini-igreja e logo começaram a servir no ministério.
Atualmente ele está na Universidade de Liderança e no caminho para fazer parte
da liderança da nossa igreja. Ele compartilhou que não podia acreditar em quan-
tas coisas aconteceram em sua vida nos últimos anos, culminando com um papel
de liderança em uma igreja local.
Enquanto eu ouvia a sua história, fiquei maravilhado. Percebi que isto
- alcançar e edificar a vida de Miles e de tantos outros como ele - é o que sig-
nifica ser igreja. Se não estivermos fazendo isso, então o que estamos fazendo?
Embora nossos muitos programas e muitos alvos sejam extremamente importan-
tes, jamais devemos perder de vista o fato de que desenvolver pessoas sempre
foi e sempre será o trabalho mais importante da Igreja.
1I
I I
1. Qual é a principal razão para treinar líderes emergentes na igreja?
2. Como o treinamento de líderes emergentes é similar e ao mesmo

tempo diferente de treinar líderes existentes?
3. Como você pode treinar "jogadores reservas" em sua igreja?
4. Que critérios você usaria ao elaborar listas de líderes emergentes na

igreja? Como você avaliaria os requisitos para a "Universidade de
Liderança" mencionados neste capítulo?
5. Como você poderia usar a dinâmica do "acompanhamento, cursos e

comunhão" para desenvolver líderes emergentes em sua igreja?
6. Quais devem ser os próximos passos, individual ou corporativa-

mente, no desenvolvimento de líderes emergentes em sua igreja?
EQUIPANDO SUA
EQUIPE DE OBREIROS
Qualquer grupo, pequeno ou grande, será tão efetivo quanto a sua li-
derança. Se você é responsável pelos obreiros da igreja, está bem consciente da
importância de ver sua equipe trabalhando a plena força.
Trabalhar com múltiplas equipes representa um desafio especial em
uma igreja que está crescendo. O que toma um obreiro capaz em um determina-
do nível de crescimento não o ajudará necessariamente no próximo nível. O que
você faz quando um obreiro leal que ajudou a sua igreja a crescer no passado não
consegue corresponder às expectativas de liderança agora que a igreja cresceu?
Uma resposta comum é pressionar o obreiro para que ele se esforce
mais. No entanto, o trabalho mais árduo é atrapalhado pelas limitações físicas e
mina a necessidade de uma vida equilibrada. Além disso, o trabalho árduo rara-
mente produz os resultados desejados.
Outra opção é periodicamente eliminar do quadro de obreiros aqueles
que não conseguem alcançar o nível de desempenho desejado. Embora de vez
em quando realmente tenhamos de fazer isso com aquelas pessoas que simples-
mente não conseguem trabalhar em igrejas grandes, essa estratégia é inadequada
quando usada com demasiada freqüência, pois tende a criar um ambiente de
insegurança, deslealdade e de manipulação.
Uma terceira opção é investir pesado no treinamento dos obreiros. Para
que haja melhoria constante na qualidade da vida da igreja é preciso que haja
crescimento contínuo na maturidade e nas habilidades ministeriais de toda a
equipe de liderança da igreja. O desenvolvimento dos obreiros da igreja deve co-
meçar com a equipe pastoral, incluindo o pastor titular, para que ele dê o exem-
plo. Nenhum líder jamais chega a um ponto onde não precise mais crescer.
Qual é a melhor maneira de promovermos o crescimento dos nossos
obreiros? Nesse ponto a resposta desta pergunta pode parecer bem familiar: pre-
cisamos desenvolver as pessoas no conhecimento, caráter e habilidades - e fa-
zemos isso por meio de cursos, comunhão e acompanhamento.
-----~
CURSOS
É raro as igrejas oferecerem treinamento estruturado regular para equi-

par seus obreiros, ou separar tempo para reunir os obreiros e discutir questões
fundamentais para a vida da igreja. Por que as coisas são assim? - você deve
estar se perguntando.
Trata-se de uma questão de prioridades. Com a grande quantidade de
outras demandas do tempo da equipe de obreiros, parece que simplesmente não
sobra tempo para que pastores e líderes sobrecarregados organizem e desenvol-
vam cursos de treinamento - ou até mesmo participem deles.
Jeff: Quando a Fellowship começou a separar urna hora e meia a cada
semana para o desenvolvimento dos obreiros, certamente encontramos resistên-
cia por parte deles. Onde iriam encontrar tempo para isso? Ocasionalmente ain-
da percebemos a mesma reação, embora tal atitude agora seja mais rara porque
nos esforçamos muito para garantir que o tempo de treinamento acrescente valor
aos seus ministérios. Além desse tempo semanal, também agendamos retiros
ocasionais e reuniões informais com o mesmo propósito.
Bruce: Na McKinney Fellowship Bible Church, nossa equipe pastoral
se reúne toda segunda-feira à tarde. Atualmente nosso costume é ter urna reu-
nião mais ampla das 13h3ü às 14h3ü para celebração, informação e afirmação
da nossa visão e valores. Então, das 14h3ü até as 17h a equipe pastoral se reúne
para oração, treinamento e busca de estratégias. Devido ao fato de ser muito di-
ficil priorizarmos a oração, nós a tomamos a primeira atividade e não a última,
I I
Equipando sua equipe de obreiros 161
como costumávamos fazer. Com demasiada freqüência o tempo de oração era

suprimido.
Estudamos juntos vários cursos de treinamento baseado na igreja, in-
cluindo o Liderança Eclesiástica (Church Leadership) na "Leadership Séries?"
[Série de Liderança] do CTBI e lemos livros juntos. Valorizamos o aprendizado
constante e o crescimento como equipe, de modo que podemos unir os nossos
corações como um só. A unidade é o poder secreto da igreja, muitas vezes não
notada até que é perdida. A unidade começa na liderança. Nós afiamos uns aos
outros assim como o ferro afia o ferro. Às vezes a nossa interação é mais vol-
tada ao conhecimento, mas na maioria das vezes é mais devocional e voltada
para o coração. De vez em quando focamos mais estrategicamente em questões
ministeriais específicas. É muito comum desafiarmos uns aos outros a continuar
na corrida até o finaL Não desejamos que nenhum membro de nossa equipe seja
desclassificado.
BENEFÍCIOS DOS CURSOS PARA OBREIROS
Como conseqüência de nossos debates na equipe de obreiros - que aqui

eu chamo de "cursos", - temos visto os seguintes resultados.
Aumento da unidade entre os obreiros
Para promover a unidade, os obreiros e presbíteros devem ter um só en-

tendimento sobre questões filosóficas e teológicas fundamentais. Investir tempo
na discussão dessas questões - usando como base a Palavra de Deus - promove
a unidade em questões fundamentais organizacionais, filosóficas e doutrinárias.
É fácil fazermos pressuposições falsas sobre a unidade em uma equipe
de obreiros - e isso é especialmente verdade nas igrejas que estão em cresci-
mento. Mesmo as igrejas cuja equipe de obreiros se limita a duas ou três pessoas
devem levar muito a sério investir tempo para a construção de relacionamentos,
pois o desafio da unidade aumenta à medida que a igreja cresce e o número de
obreiros aumenta.
Quando novos obreiros são incluídos na equipe, os mais antigos podem
facilmente supor que os novos já estão plenamente equipados e preparados. O
mais provável, porém, é que haja lacunas significativas na sua compreensão do
desenvolvimento da igreja e a sua filosofia ministerial. Nas nossas reuniões,
obreiros recém-chegados ocasionalmente fazem comentários que para o restante
dos líderes parecem constrangedores - comentários e afirmações que não se har-
monizam com nossa maneira de trabalhar e de encarar as coisas. As dinâmicas
de grupo ajudam o novato a alinhar sua forma de pensar com a do restante dos
líderes - ou pelo menos identificar o ponto onde os caminhos se separam. Sem a
interação do grupo, esses novos obreiros continuariam em um caminho diferen-
te, o que no futuro poderia causar sérios problemas.
Nossas reuniões de obreiros também ajudam a quebrar os muros tão
comuns em igrejas grandes - a tendência de se desenvolver ministérios indepen-
dentes em vez de interdependentes. O alinhamento básico é relativamente fácil
de ser alcançado em equipes pequenas de obreiros. Você pode simplesmente
marcar um almoço ou um bate-papo tomando refrigerante. No entanto, à medida
que o número de obreiros vai aumentando, a harmonia pode ser quebrada. Um
novo pastor de jovens pode criar um excelente ministério com jovens. Então
uma senhora começa um ministério com as mulheres. Você contrata mais alguns
obreiros. Pouco tempo depois, você tem múltiplos obreiros liderando vários de-
partamentos e cada um deles operando de forma independente dos outros. A igreja
se transforma em um guarda-chuva para vários ministérios paraeclesiásticos.
É praticamente impossível promovermos unidade e consenso em uma
cultura dominada pelos muros e pelas barreiras. Os muros devem ser derrubados.
Nosso tempo de treinamento semanal é um elemento que auxilia neste processo.
Nossos debates nas equipes de obreiros nos ajudam a manter a filosofia básica de
ministério, doutrina, valores e estratégias no centro do pensamento das pessoas.
Maior entendimento teológico
A promoção da reflexão teológica dentro do grupo de obreiros aumenta

sua sofisticação teológica, o que melhora também a habilidade de conduzirem
seus ministérios. Isso é especialmente verdade em relação aos obreiros mais
novos que podem ter saído do ambiente empresarial para um grupo onde os ou-
I \ II j I,
tros integrantes possuem uma educação teológica formal. Esses novos obreiros
podem se sentir inseguros nos debates teológicos por causa da relativa falta de
treinamento. Embora tenham muito a oferecer, podem recuar durante debates
importantes por medo de dizer algo que demonstre falta de informação bíblica
ou teológica.
Com o tempo, a participação nas reflexões teológicas com o restante
dos obreiros aumenta sua confiança e habilidade de pensar teologicamente. Ao
mesmo tempo, muitos daqueles que chegam para o corpo de obreiros oriundos
do ambiente empresarial podem enriquecer o restante do grupo em termos de
visão, estratégia, sistema e administração de mudanças.
Melhora na saúde e efetividade da igreja
Na Fellowship os debates no grupo de obreiros geram muitos dos nos-

sos empreendimentos. Nossas reuniões são mais proativas do que reativas, por-
que discutimos as questões longe da urgência das crises ou da necessidade de
tomar decisões imediatas. Avaliamos e depois adotamos ações para melhorar
nossos ministérios. Como todos os pastores participaram das discussões, eles
possuem grande responsabilidade nas decisões e novas iniciativas.
DANDO A PARTIDA
Como você pode tomar os cursos o componente fundamental para o

desenvolvimento dos seus obreiros?
Separe um tempo regular para estudar e orar juntos
Fazer isso é bem mais difícil do que possa parecer. Você terá de lançar for-
temente a visão sobre a importância do estudo regular e da oração em grupo, a fim de
motivar uma equipe já muito ocupada a fazer isso. Quando os debates começarem
a produzir mudanças importantes, eles começarão a perceber o valor das discussões
- mas isso leva tempo. Tente uma abordagem rápida. Escolha um tema para discus-
são que você sabe que trará resultados imediatos como forma de criar um ambiente
propício para o estabelecimento do hábito de aprendizado constante.
Na Fellowship descobrimos que uma hora e meia é um período apro-
priado para nossas discussões. Se passarmos disso, os obreiros tendem a ficar
preocupados com seus afazeres. Se usarmos menos tempo, os debates quase
sempre não se desenvolvem o bastante para chegar a implicações que se trans-
formarão em ações.
Coordene o estudo dos obreiros com a diretoria
o ideal é que o corpo de obreiros e a diretoria estejam estudando os

mesmos assuntos, simultaneamente. Nosso corpo de obreiros e diretoria são
grandes demais para serem combinados para estudo; no entanto, mesmo que não
fossem, preferiríamos manter os dois grupos separados. Essa separação permite
que os presbíteros avaliem a saúde da igreja e a eficácia dos obreiros com maior
liberdade.
Desde que a nossa comunidade é liderada por presbíteros, marcamos
a reunião deles sempre um pouco antes da discussão dos obreiros no organo-
grama. Isso permite que os presbíteros dêem o tom sobre a visão e os valores'
e os obreiros podem então desenvolver estratégias baseadas nas diretrizes dos
presbíteros.
Se possível, a mesma pessoa deve liderar os dois grupos. Assim as dis-
cussões podem ser harmonizadas e cada grupo pode se beneficiar ouvindo o que
aconteceu no outro. De tempos em tempos, combinamos os dois grupos, espe-
cialmente quando estamos estudando mudanças importantes de direção como
resultado dos debates.
Decida quanto tempo será dedicado à oração

e ao treinamento
A dedicação à oração e ao estudo da Palavra de Deus não exige neces-

sariamente que separemos o mesmo período de tempo para cada um. Realmente
precisamos nos devotar à oração como corpo de obreiros da igreja. Decida se
você deseja incluir a oração no seu tempo de estudo.
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Escolha o melhor local para as reuniões
o local onde você faz a reunião dá o tom para os debates. Organizar

suas discussões em uma casa promove aconchego, intimidade e abertura. Orga-
nizando-as nos escritórios da igreja ou em uma sala de conferências a tendência
maior será que o debate seja mais empresarial e orientado para a ação.
Inclua os líderes emergentes nas discussões dos obreiros
As discussões do corpo de obreiros oferecem uma excelente oportuni-

dade de treinamento e comunhão para seus estagiários e outros líderes emergen-
tes. Inclua esse pessoal nas reuniões sempre que for possível.
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COMUNHÃO
Provavelmente o meio mais efetivo - e menos utilizado - de treina-
mento de líderes seja a equipe ministerial. Por mais efetivos que os cursos e o
acompanhamento possam ser, não podem substituir o desafio e o crescimento
que surgem quando pessoas realizam ministérios juntas.
Jeff: Na Fellowship os pastores titulares decidimos que queríamos fazer
melhor uso do potencial das equipes em toda a igreja e sabíamos que isso tinha
de começar por nós. Assim, nos comprometemos não somente a nos interes-
sarmos mais pelo trabalho em equipe no nosso ministério, mas também ajudar
uns aos outros a melhorar. Nós queríamos ser melhores estudiosos das nossas
próprias forças, debilidades e lacunas no desenvolvimento, bem como melhores
estudiosos uns dos outros. Nós fizemos uma aliança e prometemos admoestar
uns aos outros e mantermos nossas vidas abertas para receber admoestação do
grupo. Queríamos tomar impossível alguém fazer parte da nossa equipe minis-
terial e continuar sendo o mesmo.
Embora nem sempre tenha sido divertido, nosso compromisso de de-
senvolvimento mútuo revolucionou as nossas vidas individuais e transformou
a dinâmica da equipe. Há pouco tempo um professor de fora perguntou: "Se
algum de vocês deixasse de ser útil para a missão desta igreja, acham que con-
tinuaria sendo importante para o Jeff?". Eu não me importei com a pergunta e
estava interessado em ouvir as respostas. Eu me sentia confiante e tinha certeza
que as pessoas iriam dizer: "É claro! Jeffvaloriza cada um de nós. Ele é um líder
maravilhoso".
Bem, não foi o que aconteceu. Alguns membros da equipe disseram que
acreditavam que se deixassem de ser úteis para a missão da igreja, seriam com-
pletamente apagados do meu radar. Eles sentiam que eu fazia um bom trabalho
motivando-os e mantendo-os em movimento, mas fazia um péssimo trabalho
construindo relacionamentos, colocando o valor pessoal acima do trabalho e de-
senvolvendo-os fora do contexto dos nossos alvos ministeriais. Embora eu não
tenha gostado de ouvir tal coisa, sabia que era verdade. E essa revelação levou a
uma conversação mais ampla sobre todos os meus relacionamentos - incluindo
minha família - e a minha tendência de subordinar todos os relacionamentos
ao meu senso de missão - o que pode levar as pessoas a se sentirem mais como
ferramentas do que como pessoas.
Fico extremamente grato à minha equipe por ter me confrontado nessa
área, de modo que pude crescer. Como líderes, temos de ser abertos o suficiente
para permitir que essas interações sejam seguras - ou jamais teremos a experi-
ência de ver o ferro afiando ferro.
Acrescentar desenvolvimento mútuo à nossa aliança como equipe re-
volucionou o nosso grupo também em outra área. No ministério, geralmente
nós tomamos nossas forças como um fato e dedicamos muito tempo procurando
compensar as nossas fraquezas. O líder típico pode utilizar de 30 a 40% do seu
tempo em áreas onde é forte e 60 a 70% do tempo procurando melhorar, ou pelo
menos conviver com as áreas de fraqueza. No entanto, não é assim que boas
equipes trabalham. Assim, nossa equipe fez uma aliança de ajudar uns aos outros
a identificar áreas fortes e passar a usar 60 a 70% do nosso tempo trabalhando
com base nessas forças. Então poderíamos nos apoiar em outros membros da
equipe nas áreas onde fôssemos deficientes.
Esta abordagem tomou todos os membros da equipe mais produtivos.
Eu sou um visionário, vejo o panorama geral. Alguns membros da equipe são
mais estrategistas e sistemáticos; outros são altamente detalhistas e gostam de
melhorar as coisas. Alguns líderes são bons para construir comunhão. Nossa
nova dinâmica me deu liberdade para fazer aquilo que gosto e que faço me-
lhor - iniciar novas idéias e recrutar pessoas para formar novas equipes. E os
outros também têm oportunidade de fazer o que gostam, como implementar
novas idéias e criar estratégias e sistemas - e fazem essas coisas melhor do que
eu faria. Para todos nós o ministério se tomou muito mais agradável e frutífero.
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Em vez de ficarmos nos esforçando para melhorar nas nossas áreas de fraqueza,
estamos desenvolvendo nossas áreas fortes.
A equipe de obreiros pode existir como nada mais do que um punha-
do de pessoas que por acaso estão no mesmo nível no quadro da organização,
prestando contas à mesma pessoa. Isso, porém, não é uma equipe. Equipes mi-
nisteriais, com irmãos desafiando e edificando irmãos, podem ser contextos in-
crivelmente poderosos para a formação de líderes.
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ACOMPANHAMENTO
Para que o sistema de acompanhamento crie raízes na cultura da igreja,

deve começar com o pastor titular. Como os outros líderes tendem a desenvolver
a sua forma de fazer as coisas seguindo o exemplo daqueles que os lideram, a
menos que o pastor titular tome o acompanhamento uma prioridade, ele jamais
será um valor fundamental na cultura da igreja.
Para o pastor que supervisiona outros pastores, poucas responsabilida-
des podem exigir maior prioridade do que capacitar aqueles que ele supervisiona
a alcançar seu máximo potencial. Esse valor é especialmente crucial nas igrejas
que dão preferência a uma estratégia de desenvolvimento de líderes a uma de
aquisição de líderes. Desenvolvimento de líderes exige tempo e paciência, mas
também oferece enormes recompensas. Embora obreiros experientes possam
funcionar de forma bastante autônoma, todos os membros da equipe de obreiros
precisam de pessoas interessadas em seu crescimento contínuo e no seu apren-
dizado constante.
Bruce: Com freqüência nós temos um ou dois obreiros que pedem mais
do meu tempo. Procuro me encontrar com eles individualmente. Ultimamente
tenho me encontrado todo mês com Mark, um dos pastores de nossa igreja que
demonstrou desejo de implantar uma nova igreja. Meu líder de treinamento,
o pastor Paul, pediu que eu seja seu mentor e nos reunimos uma vez por mês.
Quando o pessoal me pede, geralmente eu digo sim se já estiverem servindo em
minha equipe pastoral. Estou sempre à disposição daqueles que querem crescer
mais e que querem a minha ajuda. Eu pedi a Mark que antes de nosso encontro
fizesse uma lista de algumas questões cruciais sobre as quais gostaria de conver-
sar, de modo que eu pudesse pensar sobre elas com antecedência. Eu não posso
me reunir com cada membro da equipe todo mês, mas posso investir mais tempo
em até três deles.
Sem implementar algum tipo de sistema com ferramentas para mento-
rear e manter o pastor mentor comprometido, o acompanhamento não ocorrerá
de forma consistente em toda a equipe de obreiros. É muito fácil permitirmos
que outras responsabilidades suplantem o acompanhamento. Alguns pastores
simplesmente não são mentores naturais. Sempre que algo não ocorre natural-
mente, precisamos de sistemas para nos guiar.
Se você é um pastor titular e deseja que o processo de "pessoas desen-
volvendo pessoas" seja valorizado na cultura da sua igreja, você mesmo deve
se dedicar a desenvolver aqueles que estão mais próximos de você. Podem ser
alguns líderes emergentes, mas cuide para que o seu compromisso com eles não
seja à custa da sua equipe pastoral. Não espere ver "pessoas desenvolvendo pes-
soas" nos ministérios da igreja se você não estiver dando exemplo e mostrando
como fazer.
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CONCLUSÃO
Criar uma cultura de desenvolvimento de líderes na igreja deve co-

meçar com os líderes principais. Isso não quer dizer, porém, que se os pastores
trabalharem no processo de treinamento ele automaticamente não vá se espalhar
para toda a congregação. Você precisa estar interessado na propagação do sis-
tema. No entanto, lembre que tudo começa com os pastores. Quando a visão da
igreja como uma incubadora dinâmica de líderes não somente é tema de muitas
conversas entre os líderes, mas também é mostrada na prática por eles, a trans-
formação começa.
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1. Quais são alguns dos beneficios de investir tempo, dinheiro e energia

no desenvolvimento dos obreiros? Se você faz parte de uma equipe
de obreiros, por que quer se envolver em um processo como esse?
2. Quais beneficios do desenvolvimento dos obreiros você considera

mais importantes e por quê?
3. Como a sua igreja pode enfrentar o desafio da limitação de tempo

para o desenvolvimento dos obreiros? Quando você poderia separar
um tempo para o desenvolvimento dos seus obreiros?
4. Como a "comunhão" e o "acompanhamento" poderiam ocorrer no

contexto do desenvolvimento dos seus líderes principais (pastores e
líderes de ministérios)?
EQUIPAFDO SEUS
ESTAGIARIOS
Jeff: Quando eu fui para Dallas para fazer o seminário, já tinha experi-
ência ministerial suficiente para reconhecer que a decisão mais importante que
teria de tomar seria qual igreja escolheria para servir durante meu tempo de es-
tudante. Eu tinha desejo de crescer por meio do envolvimento no ministério de
uma igreja local e orava para que Deus me dirigisse para uma igreja que levasse
a sério o treinamento de líderes.
Deus respondeu à minha oração por meio de um colega de seminário
que tinha acabado de ser integrado ao grupo de obreiros da Fellowship como
pastor auxiliar. Ele me perguntou se eu estava interessado em trabalhar com ele
como estagiário. Gostei da idéia de servir no ministério com meu amigo e esta-
va intrigado quanto à possibilidade de me envolver em uma igreja que, segundo
todos os comentários que ouvia, era altamente sadia.
Devido a experiências anteriores com igrejas doentias, eu entrei no es-
tágio com grande ceticismo, esperando sofrer nova desilusão com a igreja e
com os líderes. Ela parecia boa quando se olhava de fora, mas eu imaginava
que, como tirar a cortina de cima do Mágico de Oz, logo eu descobriria como
a igreja era na realidade. Eu tinha lido alguns dos livros escritos pelo Dr. Gene
Getz, o pastor titular, e respeitava suas idéias, mas imaginava que quanto mais o
conhecesse, mais ficaria decepcionado com as novas descobertas. O que acon-
teceu nos meses e anos seguintes foi exatamente o oposto - e mudou o curso da
minha vida.
Depois de um tempo, Bruce Miller, que estava liderando o programa
de desenvolvimento de líderes na Fellowship, me convidou para servir também
como seu estagiário, ajudando-o a desenvolver o programa. Ele disse: "Quero
trabalhar com você e treiná-lo como se um dia fosse me substituir. Eu não pre-
tendo ir a parte alguma, mas acredito que você tem potencial para ser esse tipo
de líder. Se você estiver preparado para um trabalho intenso, então aperte o cinto
e vamos decolar!" Agarrei a oportunidade de fazer estágio com as duas mãos.
Durante os quatro anos do meu estágio, recrutei equipes e compartilhei
visão, aconselhei pessoas com problemas, liderei ministérios, ensinei em vários
cursos, fui mentor de várias pessoas em treinamento e trabalhei ao lado de um
pastor que iniciou algumas mudanças na igreja. Devido à amplitude de minha
experiência, descobri onde me encaixava melhor e onde não me encaixava no
ministério. Além disso, durante aqueles anos várias questões de caráter que nun-
ca haviam sido notadas em uma sala de aulas - como minha tendência de colocar
o ministério acima do casamento e o uso exagerado do charme para manipular
as pessoas - foram exibidas e tratadas.
Como na época eu era também aluno no Seminário de Danas, minhas
aulas adquiriram uma relevância muito maior. Eu sabia quais perguntas devia fa-
zer e estava muito mais motivado a aprender. Eu apreciava o fundamento teoló-
gico e bíblico que o seminário me proporcionava, mas somente isso não chegaria
nem perto de me equipar para o ministério. Foi servir no contexto do ministério
que me equipou melhor para o ministério. Quando terminei meu estágio, sabia
onde me encaixava. Questões importantes tinham sido abordadas e meu caráter
se fortaleceu; além disso, recebi treinamento em habilidades que precisaria para
o meu primeiro papel como ministro profissional.
Meu estágio foi a mais importante experiência de treinamento de minha
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vida. Deus usou aquele tempo para me mostrar um quadro vívido de uma igreja
saudável e de uma liderança eclesiástica forte. E para minha surpresa, alguns
anos mais tarde, herdei o trabalho de Bruce.
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Equipando seus estagiários 173
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BENEFICIOS DO ESTAGIO
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Jeff: Eu sou um defensor do estágio baseado na igreja, não somente

pela forma como ele me moldou, mas também porque tenho visto como ele
beneficia a igreja. Quando converso com líderes de outras igrejas que investem
pesado nos estágios, praticamente sem exceção eles compartilham a minha apre-
ciação e afirmam como os estágios fortaleceram suas igrejas. Os muitos homens
e mulheres talentosos que já passaram pelo nosso programa começaram novos
ministérios, melhoraram ministérios existentes e providenciaram um "celeiro"
de opções para a contratação de novos obreiros quando precisamos deles. Quase
todos os membros de nossa equipe pastoral foram treinados no programa de
estágio. Tendo observado cada um deles durante um longo tempo, nós sabemos
como é o caráter de cada um, quais são suas habilidades e onde se encaixam
melhor no ministério.
Nossos pastores também gostam da emoção de edificar a vida de novos
líderes, ajudando-os a realizar os sonhos que Deus colocou em seus corações.
Durante os últimos quinze anos, formamos mais de duzentos estagiários. Hoje
eles servem no ministério literalmente no mundo inteiro. Há três anos comissio-
namos quatro estagiários e um pastor que tinha sido estagiário para implantarem
uma igreja em um subúrbio próximo. No último domingo, mais de 400 pessoas
se reuniram com eles para adorar a Deus - muitas delas recém-convertidas. A
multiplicação da igreja de Cristo é o principal objetivo do estágio baseado na
igreja é.
Para os próprios estagiários, é dificil descrever todos os beneficios. De-
vido ao fato de estarmos em uma cidade que possui um seminário proeminente,
cerca de dois terços dos nossos estagiários são seminaristas. Com muita freqüên-
cia os alunos de seminários preferem se envolver o mínimo possível com igrejas
a fim de se dedicar aos estudos acadêmicos. Depois de formados eles percebem
que estão completamente despreparados para desempenhar o ministério. Que
contraste com aqueles que estiveram intensamente envolvidos em um programa
de estágio altamente produtivo!
Muitos dos nossos estagiários chegam a nós com arestas que precisam
ser aparadas. No processo de estágio, as coisas que podem atrapalhar seu minis-
tério de longa duração são confrontadas. Fico assustado quando penso em todas
as pessoas que se formam em nossos seminários teológicos sem um tratamento
de vida e que depois vão liderar as igrejas. Sou grato a Deus por um ambiente
que nos permite abordar algumas questões fundamentais de caráter com nossos
estagiários - questões que só podem ser levantadas e tratadas no contexto do
ministério da igreja local.
Outros estagiários chegam pensando que precisam ser os próximos
Chuck Swindoll ou Bill Hybels se realmente quiserem ser importantes no mi-
nistério. Um antigo estagiário, graduado em uma faculdade teológica e em um
seminário famosos por formar excelentes expositores da Bíblia, entrou no nosso
programa completamente deprimido. Ele tinha se esforçado por mais de um
ano para encontrar uma posição ministerial e estava convencido de que jamais
encontraria um lugar significativo no ministério. Ele acreditava que ministérios
importantes só podiam ser realizados mediante pregação dinâmica e forte lide-
rança visionária. O problema era que ele não era pregador dinâmico nem líder
visionário. De fato, ele compartilhou que todas as suas tentativas ministeriais
tinham fracassado. Não se trata exatamente de algo que alguém gostaria ter no
currículo!
Em nossa primeira reunião, desenhei uma pequena caixa em uma fo-
lha e disse: "Pelo que você me contou, essa pequena caixa representa o mundo
ministerial no qual você está procurando entrar. A caixa representa o serviço
valioso e que honra a Deus. No entanto, você está tendo dificuldade para ter su-
cesso e realização nessa caixa, de modo que acredita que simplesmente não tem
o necessário para estar no ministério". Sua linguagem corporal mostrou que eu
tinha acertado na mosca.
Então, comecei a desenhar X por toda a página e disse: "O que você
precisa saber é que o Reino de Deus se estende muito além dessa caixa. O mun-
do ministerial é enorme, mas você parece pensar que ele é pequeno. A missão
de Cristo e a sua vida são importantes demais para tentar espremê-los dentro
de uma caixinha à qual você não pertence. Se você deve estar aqui, ou aqui ou
ali, então você tem uma dívida consigo mesmo e com o Reino de Deus: dedicar
sua vida servindo da maneira que Deus idealizou. Pare de ficar procurando um
trabalho. Dedique um ou dois anos ao estágio e permita que o ajudemos a des-
cobrir quem você realmente é e o que significa expressar o sonho de Deus para
a sua vida".
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Não demorou muito para descobrirmos que aquele homem era um

ministro incrivelmente talentoso, era compassivo, criativo e desenvolvia rela-
cionamentos profundos. Ele começou a florescer nos trabalhos de ação social,
suprindo as necessidades tangíveis das pessoas da comunidade. Atualmente ele
está crescendo em um ministério onde se encaixa perfeitamente.
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SERA QUE O SEMINARIO

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E SUFICIENTE?
Jeff: Imagine que você será submetido a uma cirurgia no coração. O

médico, extremamente jovem, se apresenta, explica que nunca fez uma cirurgia
daquelas (você será o primeirol), mas assegura que você estará em boas mãos
porque ele passou por todas as aulas de cardiologia. Você se sentiria confortá-
vel?
Felizmente, não é assim que as coisas acontecem na medicina. Os mé-
dicos não se limitam a ler alguns livros e fazer provas como preparação para
cirurgias. Meu irmão é cardiologista. Depois de terminar a faculdade de medi-
cina, ele passou cinco anos fazendo estágios, residências e trabalhando como
assistente. Os médicos recebem treinamento intensivo para praticar a medicina.
Por que, então, treinaríamos pastores, cujo trabalho é tratar das ques-
tões do espírito, de forma diferente? Será que faz algum sentido supor que uma
pessoa está pronta para o ministério pastoral porque completou o curso e rece-
beu um diploma de Teologia? Não faz muito mais sentido equipar esta pessoa
para o ministério no contexto do ministério? Certamente o treinamento teológi-
co é valioso, mas como um suplemento do treinamento baseado na igreja e não
como seu substituto.
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DANDO INÍCIO A UM
PROGRAMA DE ESTAGIO
Como você começa um programa de estágio? Quais são as característi-

cas de um estagiário eficaz?
Escolha estagiários que se harmonizem
com a sua igreja
Estagiários que pertencem à igreja provavelmente se adaptarão sem di-

ficuldade. Eles cresceram dentro da sua filosofia de ministério e da sua forma de
trabalhar. Com o tempo, um programa bem-sucedido de estágio atrairá pessoas
de outras comunidades e de outras cidades à sua igreja - especialmente se hou-
ver seminários e institutos bíblicos em sua cidade.
Quando alguém que nós não conhecemos nos procura para obter infor-
mações sobre o programa de estágio, respondemos o seguinte: "Obrigado pelo
seu interesse. Por que você não começa freqüentando a nossa igreja? Participe
de algumas programações e ministérios e dentro de alguns meses conversaremos
sobre a possibilidade de estágio. Primeiro você precisa saber se a nossa igreja é
realmente a igreja que você deseja". Esse período introdutório também nos dá a
oportunidade de observar o candidato em ação e avaliarmos se está qualificado.
Busque compromisso de longo prazo

com o programa
Estágios de longa duração permitem que você identifique de forma

mais precisa as qualidades e as debilidades das pessoas e observe se está haven-
do progresso ao longo do tempo. Estágios de apenas algumas semanas ou meses
não nos dão tempo suficiente para ver desenvolvimento significativo em áreas
de caráter, habilidades e capacidade de relacionamento.
Há alguns anos tomamos conhecimento de uma questão problemática
no estilo de vida de um dos nossos estagiários - um problema que jamais terí-
amos conseguido detectar em um estágio curto. Como resultado, pudemos pro-
videnciar o aconselhamento e um plano de desenvolvimento com o objetivo de
recolocá-Io no programa de estágio um ano mais tarde. Ele retomou ao progra-
ma como uma nova pessoa. Em um estágio de curta duração muitos problemas
não são identificados.
Acreditamos que um ano de serviço como estagiário é o mínimo. O ide-
al é um compromisso de dois a quatro anos. Em um estágio com duração maior
do que dois anos, considere adicionar um nível mais profundo de atuação, como
um tipo de residência. Na residência, a pessoa que fez estágio de mais de dois
anos pode assumir uma responsabilidade maior. No nosso modelo, o estagiário
sai dos projetos administrativos e passa a liderar algo na área de ministérios.
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Essa transição do estágio para a residência proporciona um ponto natural de

avaliação para confirmar se o indivíduo deve prosseguir na direção do ministério
profissional.
Atribua níveis crescentes de responsabilidade
Com demasiada freqüência o estágio envolve somente tarefas simples,

sem muitas oportunidades significativas de ministério. Como os pastores não
devem simplesmente fazer o ministério em prol das pessoas, mas equipar outros
- inclusive seus estagiários - para realizar o ministério, é tarefa deles delegar
responsabilidade significativa e proporcionar encorajamento e feedback para o
estagiário. Com o tempo, se o estagiário for fiel, sua responsabilidade deve au-
mentar.
Esperamos que os nossos estagiários assumam riscos e estejam dispos-
tos a experimentar fracassos. Ensinamos o seguinte: "Sua experiência de estágio
é um tempo em sua vida em que ninguém mais assumirá a culpa pelos seus
fracassos, mas você receberá o crédito se for bem-sucedido. Aproveite enquanto
você pode!"
Você terá de preservar o princípio de cumprir o ministério equipando
outros, porque o programa de estágio pode rapidamente se deteriorar transfor-
mando-se em um meio do pastor conseguir mão-de-obra barata. Se você tra-
balha com estagiários ou é o responsável por um programa desse tipo, terá de
defender a proposta dos estagiários serem envolvidos em ministérios genuínos,
na linha de frente.
Proporcione experiência ministerial ampla
É importante que o estagiário concentre seus esforços em uma área (tra-

balho com crianças, por exemplo) por um período longo de tempo - que pode
ser de um ano. Esse processo permite que o estagiário cresça com o tempo e lhe
dá oportunidade de aprender bem uma área. Estagiários que pulam de uma área
para outra com muita freqüência adquirem uma ampla noção ministerial, mas
não um profundo conhecimento ou experiência.
A área ministerial em si recebe beneficio máximo quando um estagiá-
rio investe um período mais longo. Além disso, o próprio estagiário desenvolve
relacionamentos mais profundos e descobre como é aquela área ministerial em
várias épocas ao longo do ano ou dos anos.
Proporcione uma ampla exposição ao ministério
Certifique-se de que está oferecendo aos estagiários a oportunidade de

ver mais do que as suas próprias áreas ministeriais. Na Fellowship, temos uma
reunião obrigatória com os estagiários toda segunda-feira à noite, na qual vários
pastores compartilham com o grupo um "relato vivo" do seu ministério. Esco-
lhemos um estudo de caso verídico na maioria das reuniões, permitindo que haja
debate em tomo de questões reais e não apenas uma aula. Procuramos comparti-
lhar problemas atuais com o grupo de estagiários, antes que a crise seja resolvida
e se tome muito ordenada e simples.
Quando era eu estagiário, aprendi muito com uma experiência dificil.
Um dos pastores da igreja foi apanhado tendo um caso extraconjugal. Durante
todo o processo de se investigar os detalhes e decidir como tratar com todas as
pessoas envolvidas e as implicações, nosso pastor titular, Gene, regularmente
dava relatórios para os estagiários. Ele nos convidava para participar das reuni-
ões na casa onde as duas pessoas - em sessões separadas - confessavam tudo
para os obreiros. Presenciei Gene e os presbíteros mostrando incrível sabedoria
e graça durante aquele momento devastador na vida da igreja. Aprendi mais na-
quela situação do que teria aprendido em centenas de aulas. Se Gene não tivesse
visão e interesse no nosso desenvolvimento como estagiários, nós não teríamos
tido acesso aos mecanismos mais interiores do processo. Serei eternamente gra-
to a ele por ter compartilhado a visão que estamos descrevendo aqui.
Descubra formas dos estagiários terem chance de ampliar sua visão
ministerial além da igreja local. Você pode desenvolver parcerias com outras
igrejas da área que desenvolvam ministérios diferentes, de modo que os esta-
giários possam aprender mais. Regularmente convidamos pastores de fora para
compartilhar em nossas reuniões. Ocasionalmente também realizamos pequenas
viagens a fim de observar outros ministérios em ação.
Há alguns anos trabalhamos em São Francisco com um pastor altamen-
te criativo a fim de realizar um "impacto urbano" em um bairro pobre da cida-
de. Pedi-lhe que organizasse as coisas de forma que nós ficássemos totalmente
desconfortáveis. Eu não desejava fazer nada que nós pudéssemos fazer na nossa
área nobre em Dallas. Ficamos hospedados em um abrigo que estava sendo re-
formado. Trabalhamos com adolescentes que haviam fugido de casa, pessoas
desabrigadas e portadores de HIV. Evangelizamos pessoas em organizações não
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cristãs e trabalhamos com igrejas pobres da área. Aquela viagem mudou cada
um de nós para sempre e nos deu uma visão de como é o ministério em uma área
completamente diferente da nossa.
Faça do acompanhamento
uma alta prioridade para os pastores
A qualidade da experiência de estágio é ampliada de acordo com o

relacionamento entre os estagiários e os pastores. Com freqüência o esforço de
manter uma alta qualidade no trabalho dos pastores como mentores é como tra-
var uma batalha. Por mais ocupados que sejam, os pastores devem assumir a
responsabilidade pelo desenvolvimento dos estagiários.
Não suponha que seu pastor (ou pastores) já saibam acompanhar. A
obtenção de bons resultados exige constantes debates e treinamento. Além disso,
você terá de desenvolver um sistema de relatórios para receber feedback regular
a respeito do progresso tanto do pastor quanto do estagiário. O antigo ditado
"o boi engorda sob a vista do dono" (se você deseja bons resultados tem de
supervisionar o trabalho) certamente é verdadeiro quando você tenta fazer com
que pastores ocupados assumam a responsabilidade pelo desenvolvimento dos
estagiários, além de cumprirem suas obrigações.
Estabeleça expectativas realistas em relação às responsabilidades mú-
tuas dos pastores e dos estagiários. Pedimos aos pastores que trabalham com os
estagiários que façam um plano de desenvolvimento. Esse plano inclui a iden-
tificação dos sonhos do estagiário quanto ao seu futuro ministério e suas atuais
deficiências no conhecimento, caráter ou habilidades ministeriais, que podem
atrapalhar a realização dos sonhos. Então os dois podem planejar como corrigir
essas deficiências e como medir o progresso.
Forneçafeedback regular
A avaliação é essencial no processo de estágio. Nossos pastores provi-

denciam relatórios mensais e duas vezes por ano organizam uma revisão mais
profunda, a fim de discutir os progressos dos estagiários no que diz respeito ao
caráter, conhecimento e habilidades ministeriais. Apesar disso, você estará per-
dendo uma excelente oportunidade se cada vez que o estagiário desempenhar
uma tarefa ministerial não fizer um relatório imediato.
Certa vez um amigo compartilhou uma dica sobre o processo de feed-
back que tem ajudado tremendamente: inclua sempre em seufeedback essas três
palavras: "Da próxima vez". Vejamos um exemplo. Você pode dizer: "Você fez
um excelente trabalho. Da próxima vez que for ensinar, acrescente um pouco
mais de energia e será ainda melhor". Fazendo isso você estará afirmando que ha-
verá "uma próxima vez". É muito melhor do que dizer: "Rapaz, quando você ensi-
nou, devia ter mostrado um pouco mais de energia! Sua aula foi muito chata!"
Inclua treinamento bíblico e teológico
Uma tendência comum entre as igrejas que treinam lideres por meio
do estágio é subestimar a importância da educação teológica. O resultado é que
essas igrejas desenvolvem os estagiários nas habilidades ministeriais práticas e
lançam no ministério pessoas que demonstraram habilidade de liderança, mas
que não possuem profundidade teológica. Se essa tendência persistir, será muito
prejudicial para as igrejas. Mais do que nunca, hoje nós precisamos de líderes
que tenham boa formação teológica, boa noção da história da Igreja e amplo
conhecimento e entendimento da Bíblia.
Insistimos que os estagiários busquem a formação teológica com as
experiências ministeriais mais práticas. Como que vivemos em uma cidade com
um seminário, muitos dos nossos estagiários recebem treinamento teológico.
Para alguns deles usamos material de treinamento teológico baseado na igreja
elaborado por grupos como o CTBI, o BEE Internacional e BILD Internacional.
Muitos seminários oferecem cursos por extensão, de modo que qualquer igreja
pode ter acesso ao treinamento teológico, independente de sua localização.
Remunere os estagiários sempre que possível
Pagar uma ajuda de custo aos estagiários pelo trabalho que fazem per-
mite que eles tenham liberdade para se dedicar ao ministério e ao desenvolvi-
mento pessoal. Eles podem investir mais tempo no aprendizado e no serviço.
Em uma recente discussão com vários pastores que desenvolvem pro-
gramas de estágio, foi levantada a questão da remuneração. Um pastor parecia
, , , ,.
I I
estar orgulhoso porque a sua igreja não pagava os estagiários e ele apresentou
várias razões para essa política. Outro pastor argumentou com ele dizendo: "En-
tão, por que você não assume o mesmo compromisso como pastor? As mesmas
razões podem ser aplicadas". Depois dessa resposta, remunerar as pessoas en-
volvidas no ministério não pareceu uma má idéia, afinal de contas!
Atualmente na Fellowship temos onze estagiários/residentes remunera-
dos e cerca de oito voluntários. Quando surge uma vaga em uma posição remu-
nerada, oferecemos aos voluntários a oportunidade de ocupá-la. Ninguém, exce-
to o diretor dos estagiários e os mentores sabe quais estagiários são remunerados
e quais não são. Mantemos essas informações confidenciais para evitar a criação
de dois níveis dentro do programa. Aprendemos essa lição da forma mais difí-
cil. Antigamente não fazíamos isso e algumas pessoas encaravam os estagiários
remunerados como os "verdadeiros" obreiros e os voluntários como inferiores.
Exigimos a mesma responsabilidade dos remunerados e dos voluntários, embora
sejamos mais flexíveis com os voluntários em relação às nossas expectativas
quanto ao tempo de trabalho. Nós permitimos que eles decidam quantas horas
por semana podem trabalhar e então exigimos que cumpram o combinado.
Dê apoio aos estagiários no processo de remanejamento
Atualmente poucas igrejas parecem estar procurando nos seminários

os candidatos para ocupar cargos ministeriais. Ou elas contratam pessoas dentre
os seus próprios membros ou entram em contato com igrejas conhecidas e res-
peitadas à procura de candidatos disponíveis. Quando você desenvolve um bom
programa de estágio, é provável que a notícia se espalhe e outras igrejas entrem
em contato com vocês para saber se há obreiros disponíveis. Quando isso come-
ça a acontecer, é importante que sua igreja tenha um sistema em funcionamento
que possibilite que seus estagiários sejam informados das possibilidades minis-
teriais que surgirem. Esteja pronto para fornecer avaliações objetivas sobre os
estagiários para as igrejas que entrarem em contato. Seja aberto e sincero com
os estagiários sobre a questão de recomendação. Também é importante que você
desenvolva um sistema de comunicação com várias igrejas a fim de descobrir
oportunidades ministeriais para os estagiários que está treinando.
Bruce: Viajei à Nova Zelândia no começo dos anos 90 a fim de or-
ganizar um retiro com a diretoria do Church Based Training New Zealand
(CBTNZ) e ser preletor em uma conferência. No meu último dia em Auckland,
Brad e Rochelle Carr me convidaram para jantar em seu apartamento. Brad
me contou sobre seu desejo de ir para um seminário na América. Na época eu
era diretor do programa de estágio da Fellowship, Comentei com ele sobre o
nosso programa. Pouco tempo depois daquela conversa, Brad foi estudar no
Seminário de Dallas e se tomou estagiário na nossa igreja. Em 1996, quando
a Fellowship me enviou para implantar uma nova igreja em McKinney, Brad
pediu para se unir à nossa equipe. A comunidade graciosamente concordou em
manter seu salário e enviá-lo comigo.
Naqueles primeiros anos, Brad serviu em praticamente todas as áreas.
Eu não somente o incluí na equipe de conselheiros (nossa mais alta liderança
antes de nomearmos os presbíteros), mas também o coloquei como membro
integral da equipe pastoral. Brad estava envolvido em tudo, desde arrumar as ca-
deiras até ajudar a organizar a nossa primeira campanha na capital. Além disso,
nós dois nos reuníamos regularmente e eu era o seu mentor.
Sabendo que envolveria riscos, comecei a confiar a Brad responsabi-
lidades cada vez maiores nos trabalhos internos da igreja e na liderança. Esse
processo incluía envolvê-lo em questões confidenciais concernentes a como eu
encarava e resolvia os conflitos ou erros na liderança, bem como questões deli-
cadas sobre aqueles que na época eram seus colegas. Eu procurava ajudar Brad
a ver e sentir comigo como seria quando um dia ele se tomasse pastor titular de
uma nova Igreja.
Sabendo que Brad desejava implantar uma igreja em Auckland, a Co-
munidade McKinney começou a separar fundos para esse propósito, sem que
ele soubesse. Alguns anos mais tarde, depois de servir durante uma temporada
como co-pastor da Igreja Bíblica de Auckland (IBA), Brad formalmente revelou
seus planos para fundar uma nova congregação e nós então lhe demos uma ofer-
ta generosa para ajudá-lo nesse projeto. Nossa intenção é montar uma parceria
com ele, ajudando a pagar seu salário nos primeiros dois anos a fim de estabele-
cermos uma base para a implantação de nossa primeira igreja internacional.
,I [ II I
1 I
------~
CONCLUSÃO
Um programa de estágio pode ser uma forma altamente efetiva de fazer

a sua igreja crescer e de expandir o Reino de Deus. Certamente nós (Jeff e Bru-
ce) somos imensamente gratos à igreja que escolheu investir em nossas vidas
e nos colocou em um caminho ministerial duradouro. Somos gratos também a
Deus quando pensamos nas mais de duzentas pessoas que estão servindo em
várias partes do mundo e que foram treinadas no nosso programa de estágios.
Quando você prioriza o treinamento de futuros líderes por meio do es-
tágio baseado na igreja, a sua congregação será grandemente beneficiada e o
Reino de Deus crescerá.
1. Por que uma igreja deve considerar a possibilidade de desenvolver

um programa de estágio?
2. Quais princípios importantes devemos considerar na organização de

um programa de estágio eficaz?
3. Como você acha que cursos, comunhão e acompanhamento podem

funcionar com estagiários?
4. Como "cabeça", "coração" e "mãos" devem ser abordados em um

programa de estágio?
5. Você consegue visualizar sua igreja iniciando um programa de está-

gios? O que deve acontecer como preparação?
II I.
I
EPILOGO:
O FUTURO no
TREINAMENTO BASEADO
NA IGREJA
o que poderia acontecer em sua igreja se você abraçasse plenamente a

visão do treinamento baseado na igreja? Você consegue imaginar o que estará
acontecendo daqui a dez anos? Como lhe parece o cenário descrito a seguir?
Todos os ministérios florescem em sua igreja, com
líderes competentes produzindo frutos para Cristo. Há
líderes iniciando novos ministérios na comunidade que
demonstra efala do amor de Jesus. Ministério nos pre-
sídios, creches, distribuição de cestas básicas e centros
de recuperação de todos os tipos. A comunidade local
está olhando para a sua igreja buscando liderança no
trato de questões como criminalidade, drogas, ques-
tões raciais, bem como gravidez na adolescência e re-
forço escolar.
De fato, a sua igreja desenvolveu tantos líderes com-
petentes que você não tem espaço para todos eles e
está enviando alguns para outras igrejas e áreas ne-
cessitadas em todo o mundo. Uma nova equipe de vi-
são global elaborou um plano para a implantação de
novas igrejas em outros países, com líderes treinados
em sua igreja. Líderes que cresceram em sua igreja
e que desenvolveram habilidades de liderança sob a
sua supervisão, líderes que a sua congregação ama e
respeita agora estão sendo chamados por Deus para
implantar igrejas com equipes formadas na sua igreja.
o entusiasmo e a paixão pela missão de Cristo nunca
foram tão intensos.
Dezenas de líderes de sua igreja estão se levantando
e se envolvendo em projetos missionários de curto e de
longo prazo. Alguns são capazes de se manter finan-
ceiramente e exercer uma profissão em países estran-
geiros. Quando eles retornam e contam suas histórias
sobre a obra de Deus, ofogo da visão para aformação
de líderes fica ainda mais intenso. O impacto que a sua
igreja causa na obra de Cristo está aumentando muito
além do sonho dos seus fundadores.
Sua equipe demonstra excepcional unidade e matu-
ridade porque os líderes passaram muito tempo orando
juntos e estudando a Palavra de Deus,. Os membros de
sua diretoria e os obreiros experimentam uma profun-
da conexão no relacionamento e na vida espiritual, o
que abre enormes oportunidades ministeriais em mui-
tas vidas. Transformações espirituais ocorrem a todo
momento. Pessoas comuns estendem o desafio da li-
derança regularmente a outras pessoas comuns que se
levantam para fazer diferença em nome de Deus.
PARCERIAS COM OUTRAS IGREJAS ~

Como seria se a sua igreja não estivesse sozinha neste esforço, mas
muitas outras igrejas também aceitassem o desafio e a responsabilidade de le-
vantar líderes? O que Deus poderia fazer em sua comunidade, na sua cidade e na
sociedade de modo geral? Igrejas locais ajudando outras igrejas locais em parce-
rias dinâmicas nas quais todos lucram reflete o padrão do Novo Testamento (Je-
rusalém e Antioquia, por exemplo) e move a obra do Reino de Cristo adiante.
Visualizamos um número cada vez maior de igrejas criando seus pró-
prios materiais e cursos apropriados para o seu ambiente e assim se toman-
do igrejas pedagógicas. Que bênção será para o Reino quando cada vez mais
igrejas começarem a produzir materiais que possam ser compartilhados com
outras igrejas! A Igreja de Jesus Cristo precisa de mais recursos sobre mais
assuntos; as igrejas precisam de diferentes tipos de recursos para diferentes
situações. Há muitas questões culturais específicas que precisam ser aborda-
das. Os recursos precisam ser traduzidos para outras línguas e adaptados para
diferentes culturas.
, 11,
1 I
o futuro do treinamento baseado na igreja 187
Bruce: Ao viajar pela Nigéria na companhia de Musa Asake, Secretá-

rio-geral da Evangelical Church o/ West África - ECWA (Igreja Evangélica da
África Ocidental- JEAO), vi em primeira mão e ouvi a enorme necessidade de
se desenvolver líderes eclesiásticos nos países do Terceiro Mundo.
PARCERIAS COM INSTITUIÇÕES

E ORGANIZAÇÕES DE ENSINO
As parcerias podem se estender a partir das igrejas locais para outras

organizações cristãs como escolas, agências missionárias, grupos paraeclesiás-
ticos e associações de igrejas. Denominações inteiras e redes de igrejas locais
poderiam abraçar uma nova maneira de treinar líderes. Poderiam iniciar um mo-
vimento onde as igrejas locais pudessem reivindicar seu papel central no treina-
mento de líderes cristãos.
Seminários e institutos bíblicos, bem como faculdades teológicas pro-
porcionam o tipo de oportunidade de ensino que poucas igrejas locais podem
oferecer. Sonhamos com parcerias efetivas entre igrejas locais e escolas cristãs
para ensino nos níveis médio e superior. As palavras de Tim Dearborn, diretor
associado para a fé e desenvolvimento da World Vision Internaüonal (Visão
Mundial Internacional), são muito verdadeiras: "Como nos negócios, o futuro
da educação teológica reside nas parcerias criativas entre instituições múltiplas
que se associam para elaborar e entregar um 'produto' melhor do que cada uma
delas poderia produzir isoladamente"." Como seria maravilhoso para as igrejas
locais e seminários se ambos puderem trazer seus respectivos pontos fortes para
a mesa de negociação e juntos desenvolver líderes para a Igreja de Cristo!
Os primeiros passos promissores já foram dados para se estabelecer
parcerias igreja-seminário que nós cremos apontam para uma perspectiva de
abordagens de sinergia ainda mais efetivas. Com demasiada freqüência as igre-
jas têm se tomado meramente locais para cursos de extensão. Quando olhamos
para o futuro, podemos visualizar igrejas locais se tomando parceiras comple-
tas de modo que os pontos fortes do treinamento baseado na igreja e o ensino
teológico clássico sejam unificados na vida daqueles que se preparam para o
ministério.
Grupos paraec1esiásticos como a Cruzada Estudantil para Cristo, The
Navigators e Young Life poderiam criar parcerias com igrejas locais na cria-
ção de oportunidades para o treinamento baseado na igreja. Organizações de
treinamento como a T-Net Internacional, Sonlife Ministries, Church Resource
Ministries e redes de igrejas pedagógicas poderiam trabalhar com as igrejas para
elaborar estratégias para o treinamento.
------~
UMA PROPOSTA
Na discussão sobre o treinamento baseado na igreja, muitas vezes a

primeira pergunta feita é: "Esse pode ser um substituto para o seminário?" A
resposta é sim. No entanto, nós não nos opomos ao seminário nem encaramos o
treinamento baseado na igreja como um caminho necessariamente melhor para
alguém que deseja se engajar no ministério profissional. Ao mesmo tempo, com
o crescente aumento dos preços das mensalidades nas instituições de ensi-
no, com mais pessoas trabalhando tempo parcial no ministério, mantendo um
trabalho secular e com o amadurecimento do treinamento baseado na igreja,
mais indivíduos, igrejas e grupos considerarão esse tipo de treinamento como
um caminho plenamente viável para o ministério profissional. Essa realidade
obriga aqueles que estão envolvidos no treinamento baseado na igreja a desen-
volver programas mais amplos para suprir aqueles que necessitam de treino
mais profissional.
Líderes emergentes que encaram o treinamento baseado na igreja como
sua preparação primária para o ministério profissional muitas vezes fazem a se-
guinte pergunta lógica: Que tipo de certificação pode ser oferecida? As questões
da formação acadêmica, créditos e reconhecimento são complexas e dificeis.
Oferecemos uma proposta para que seja considerada. Em vez de tomar
os diplomas acadêmicos a base para o credenciamento do treinamento basea-
do na igreja, sugerimos que a organização do treinamento encare o certificado
profissional e os certificados de pós-graduação profissional e atuação como um
modelo para a regulamentação. Alguns desses certificados são reconhecidos no
mundo todo, o que é um importante fator para os líderes eclesiásticos em nosso
mundo globalizado.
,
I I ,
Certificados de pós-graduação podem trazer mais peso do que diplo-

mas. Por exemplo, o grau de bacharel conta muito, mas não pode ser comparado
a um grau de doutorado. Advogados que possuem grau de bacharel mas não
possuem o certificado da OAB não podem exercer a profissão. Muitas profissões
reconhecem a capacitação por meio de designações como "cartões de certifica-
do" em áreas médicas e "certificado de analista financeiro" ou "corretor de segu-
ros" nas instituições financeiras e de seguros. Na indústria, você pode colecionar
certificados como mecânico de automóveis em geral e em marcas específicas
(Mercedes, Volvo) que são reconhecidos em todos os lugares do mundo onde há
automóveis circulando.
Nós estamos sugerindo a criação de um reconhecimento do tipo pós-
graduação pelas igrejas locais que teria muito mais peso do que um diploma de
um seminário teológico ou de instituto bíblico. Para ser obtido, esse certificado
exigiria extensa experiência prática, além de rigoroso treinamento, bem como
a aprovação em um exame e recomendações na área de caráter e competência.
(Caso você tenha interesse em ver um esboço mais completo dessa proposta,
visite a página na internet do CTBI, www.ccbt.org).
Você pode contar com o seguinte: a globalização do ensino teológico
mudará o perfil da igreja. A maioria das faculdades teológicas e seminários está
no Ocidente e a maior parte dos ministros cristãos treinados pertence à cultura
ocidental. Mesmo assim, é enorme a necessidade de líderes treinados na África,
América do Sul e Ásia. Atualmente já existem mais cristãos vivendo nos países
em desenvolvimento do que nos países desenvolvidos. A Igreja nesses países
clama por recursos e sistemas para o treinamento de líderes. Embora a Igre-
ja esteja experimentando uma verdadeira explosão de crescimento em algumas
partes do mundo, quando os novos convertidos não recebem treinamento ade-
quado acabam escorregando para o sincretismo e heresias. A Igreja global neces-
sita desesperadamente de treinamento baseado na igreja. Mesmo no Ocidente, a
Áustria, por exemplo, não possui sequer um seminário ou faculdade teológica.
Na Nigéria há milhares de pastores que receberam apenas um treinamento bási-
co. Felizmente estão surgindo organizações como a TOPIC (Trainers ofPastors
International Coolition) [Coalizão Internacional para o treinamento de pastores]
para suprir essa necessidade, mas há muito mais que precisa ser feito.
Sonhamos com uma parceria global entre igrejas de diferentes países.
Imagine igrejas que possuem recursos promovendo a visão de ajudar igrejas
locais em todo o mundo a desenvolver seus próprios líderes.
A sua igreja pode ajudar a suprir essa necessidade global. Inclua o trei-
namento de líderes em sua visão, missão e orçamento. Envolva-se na tradução,
produção e distribuição de material de treinamento. Levante-se e participe pes-
soalmente do treinamento de líderes. Somente na China, a necessidade de de-
senvolver novos líderes é tão grande que seria necessário a união de milhares de
igrejas para supri-la.
O que Deus está fazendo com o treinamento baseado na igreja? Seus
caminhos são muito mais altos do que os nossos, mas pensamos que Deus está
fazendo algo grande. Um avivamento global parece estar a caminho e talvez
tenha algo a ver com o treinamento de líderes baseado na igreja. Deus está cha-
mando a Igreja de volta à sua missão de formar líderes (Ef 4; 2Tm 2.2). Para que
a missão de Cristo floresça e para que a Igreja se multiplique em todo o mundo, é
preciso que as igrejas locais peguem o bastão do desenvolvimento de liderança.
Como indivíduos, temos de estar passando o bastão para os líderes que treina-
mos. Como igrejas, temos de passar o bastão para outras igrejas.
Deus lhe deu um bastão. O que você fará com ele?
I I I ' I i
1. O que você sonha que aconteceria por intermédio da sua igreja se

você realmente levasse a sério o treinamento de líderes baseado na
igreja?
2. Com que outras igrejas você poderia formar parcerias nesse es-
forço local e global?
3. Existem outras organizações com as quais você poderia formar

parcerias para treinar líderes em sua igreja?
4. Como as questões de certificado e reconhecimento afetam os mem-

bros da sua igreja?
5. Como a sua igreja pode participar do esforço de suprir a enorme

necessidade de treinar líderes para a Igreja de Cristo em todo o
mundo?
6. O que você acha que Deus está para fazer com o crescente movi-
mento do treinamento baseado na igreja?
)\
APENDICE1:
PROCESSO DOS SEIS PASSOS
DA SABEDORIA: UM MOTOR
DE APRENDIZADO
PARA A VIDA
Bruce Miller
Quando eu era estudante na Universidade do Texas, em Austin, me ins-

crevi no Plano lI, o programa de artes liberais da universidade, onde experimen-
tei uma abordagem pedagógica interdisciplinar. A experiência me preparou para
o seminário, onde me especializei em Teologia Sistemática. Alguns anos mais
tarde eu voltaria ao seminário como professor, especializado em Prolegômena
Teológica (Introdução à Teologia) com ênfase no método teológico.
Para ganhar algum dinheiro durante a época do seminário, comecei um
projeto que exigia que eu interagisse com todos os tipos de estilos pedagógicos.
Depois do seminário, fiz um trabalho de doutorado sobre "a história das idéias"
na Universidade do Texas, em Danas, e me envolvi em um ministério baseado
na igreja chamado BILD Internacional. Por intermédio dessas experiências e
minhas pesquisas, conheci cada um dos seguintes campos - sendo que cada um
deles me ajudou a elaborar aquilo que passamos a chamar de Processo dos Seis
Passos da Sabedoria (Capítulo 4), uma abordagem pedagógica que muitas mãos
ajudaram a refinar.
-----/
APRENDIZADO DE ADULTOS
Recentemente os especialistas em teorias pedagógicas descobriram di-

ferenças entre a forma como uma criança aprende e a forma como um adulto
aprende. Enquanto a Pedagogia estuda o aprendizado infantil, um novo cam-
po chamado "Andragogia" pesquisa como os adultos aprendem. Raramente um
adulto se senta e lê um grosso manual de instruções para saber como manusear
um aparelho de DVD; ao contrário, geralmente eles só usam o manual quando
há um problema a ser resolvido. Mais precisamente, adultos lêem as sessões es-
pecíficas que precisam a fim de consertar o que estiver quebrado ou para realizar
uma tarefa, como gravar um DVD etc.
Como com freqüência os adultos não têm motivação para aprender so-
bre fatos que não sejam de interesse imediato, um professor habilidoso deve
criar um contexto para que ocorra o aprendizado. Paulo Freire, mundialmen-
te famoso educador brasileiro, já falecido, defendia a exposição de problemas
como abordagem pedagógica de adultos. Quando são colocados diante de um
problema que precisa ser solucionado ou uma questão - especialmente se algo
importante estiver em jogo - a maioria dos adultos se sente altamente motivada
a encontrar uma solução. Por exemplo, um cristão que em geral tem pouco in-
teresse no estudo profundo da Bíblia pode se sentir motivado a pesquisar o que
a Escritura diz sobre casamento e divórcio quando enfrenta a possibilidade de
um divórcio.
Na igreja local, os desafios são muitos. Lidamos com vidas de pessoas.
É melhor fazermos direito. Antes de os líderes serem motivados a estudar um
tópico, em geral eles precisam entender o problema que precisa ser abordado.
Nós somos muito mais motivados quando temos um claro preciso saber, de
modo que uma boa abordagem pedagógica com adultos terá de "problematizar"
as questões e ajudar os alunos a ver o que está em jogo.
MODELOS DE ENSINO AVANÇADO ~

DO MUNDO ~
Em algumas das melhores e mais tradicionais escolas ao redor do mun-

do, encontramos a abordagem pedagógica dirigida ao problema em seus níveis
mais elevados. A Escola Empresarial de Harvard emprega estudo de casos nos
II I'
I I
Processo dos seis passos da sabedoria: um motor de aprendizado para a vida 195
quais os alunos têm de ler sobre uma questão complexa no mundo real e oferecer
sugestões e planos para resolver os problemas envolvidos. Nas universidades
Oxford e Cambridge, os alunos são submetidos a tutores que os dirigem em
leituras usando perguntas profundas. Nos seminários médicos no mundo todo,
professores se reúnem semanalmente com seus melhores alunos para discutir
leituras comuns. O professor não dá aula, mas lidera uma discussão apresen-
tando questões sobre a leitura que estudaram. Quando enfrentamos os nossos
debates políticos e sociais mais intratáveis, parecemos fazer isso melhor quando
reunimos os mais brilhantes e os melhores. Esses pequenos grupos de pessoas
brilhantes trabalham juntos para entender melhor e enfrentar problemas globais
econômicos, sociais e éticos.
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I
POS-MODERNIDADE
No tipo de aprendizado avançado que ocorre nesses modelos do mun-

do, os participantes têm consciência de que as respostas para a maioria das
perguntas não são "preto-e-branco". Por toda a sua bagagem mista de bom e
ruim, a pós-modernidade apropriadamente enfatiza a ambigüidade e a impos-
sibilidade de soluções simples, diretas e sempre-corretas para a maioria das
questões da vida.
A modernidade surgiu a partir da lógica. Matemática e ciências eram
consideradas as detentoras do pensamento mais límpido e mais claro. A idéia era
que para cada problema humano existia uma resposta direta exata e geométrica;
se apenas pensássemos intensamente e levantássemos mais dados, encontraría-
mos "A Resposta". O século 21 apontou as limitações da modernidade. Grande
parte da vida é uma confusão. Muitas das questões envolvidas na boa criação
dos filhos ou onde investir os fundos da igreja não têm respostas simples. Não
são questões do tipo "preencha as lacunas", para as quais há respostas no final do
livro. Raramente as principais questões da vida podem ser resolvidas simples-
mente adquirindo mais conhecimento (embora às vezes seja necessário obter
mais informação). Determinar como viver bem a vida e como liderar a Igreja
de Cristo exige sabedoria. Pessoas mais jovens, que abraçam mais plenamente
a mentalidade pós-moderna, quase sempre preferem aprender por intermédio do
diálogo e do debate do que de aulas. Por quê? Porque não estão atrás de fatos
que possam ser lidos na Internet, copiados em tabelas e gráficos ou exibidos no
Power-Point. Eles estão atrás de sabedoria.
---------~
ANTIGOS INSIGHTS
Esta visão pós-moderna da complexidade da realidade e a necessida-

de de mais do que conhecimento não é nova. Na Grécia o grande pensador e
educador do século 5 a.C. foi Platão, o grande discípulo de Sócrates. Como
Sócrates não escreveu nenhum livro, foi Platão quem nos apresentou os seus
métodos. Em seus diálogos, Platão esmiuçava a verdade e a sabedoria tendo
vários personagens discutindo uma questão de forma que dava origem a novos
insights e mostrava as limitações das soluções superficiais. Platão acreditava
que os melhores líderes seriam aqueles que amavam a sabedoria - literalmente
philo-sophia (amantes da sabedoria). Por intermédio da elaboração de excelen-
tes perguntas, ele esperava guiar seus alunos na verdade e extrair deles sabedoria
mais profunda do que eles tinham consciência de possuir no começo da con-
versa. Atualmente conversamos sobre a sinergia que procede de uma equipe. A
pesquisa do pensamento criativo e crítico, mostra que uma equipe quase sempre
chegará a idéias melhores e mais abundantes do que um único indivíduo. Hoje,
em um mundo em busca de melhores respostas, o método de Sócrates está rea-
dquirindo popularidade.
Aristóteles, discípulo de Platão, elaborou ainda mais as idéias do seu
mestre e criou muitas idéias próprias. Grande parte da Filosofia ocidental olha
para Platão e Aristóteles como as maiores influências em todos aqueles que os
seguiram. Em sua teoria ética, Aristóteles identificou um senso que chamou de
phronesis. Tendo se debatido com o significado de fazer boas escolhas e viver
uma vida virtuosa, Aristóteles percebeu que envolvia muito mais do que sim-
plesmente seguir as regras e ainda mais do que aplicar princípios gerais em
circunstâncias individuais. A questão sobre como viver uma vida virtuosa não
podia ser limitada a um axioma ou mesmo a um conjunto de princípios; exigia
phronesis, a habilidade de exercitar julgamentos práticos e éticos. Uma pessoa
com phronesis sabe quais princípios deve aplicar em cada situação particular e
aprende por meio das escolhas que faz em cada circunstância particular de modo
a melhorar os futuros julgamentos. Por exemplo, quando a coragem é tolice?

Quando você demonstra misericórdia e quando você impõe a justiça? A Igreja
atual necessita de líderes sábios que sejam capazes de exercitar a phronesis. A
Igreja precisa perguntar: "Que tipo de esquema pedagógico nos ajudará a ali-
mentar a phronesis?"
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I
METODO TEOLOGICO
I
Na modernidade, a Teologia era interpretada como a memorização de

verdades. Tratava-se de uma abordagem catedrática: Aprenda "As Respostas
Para As Perguntas". Todas as respostas eram dadas no credo ou confissão. As
tradições não confessionais com freqüência encaravam as respostas simples-
mente em preto-e-branco. Atualmente, porém, a Teologia está se tomando um
verbo. Mais do que simplesmente descrever um conjunto de verdades, a Te-
ologia descreve uma atividade: Nós fazemos Teologia. "Teologizar" significa
pensar biblicamente e de forma ampla sobre uma questão. Nós permanecemos,
com certeza, sobre o fundamento de dois-mil-anos da "teologização" cristã, mas
com exceção da fé fundamental sólida e ortodoxa, muitas questões precisam ser
alvo de pensamento intenso, contínuo e penetrante, em termos do que significam
para nós atualmente em nossas comunidades da fé. Antigas verdades precisam
de nova expressão e aplicação para cada geração.
A boa Teologia não é somente solidamente fundamentada na Palavra
de Deus; ela é também ativamente desenvolvida no contexto da Igreja. Ela é
eclesiástica tanto quanto bíblica. A melhor Teologia é feita em comunhão com
outros cristãos, buscando a missão de Cristo para propagar o Reino de Deus. A
Teologia Sistemática se desenha primariamente nos recursos da Palavra, mas
também na tradição cristã, cultura e experiência. Os melhores líderes para a
Igreja de Cristo devem ser capazes de fazer Teologia.
------/ -
PADROES BIBLICOS
I
Quando Moisés instruiu os pais israelitas, disse-lhes para ensinar seus

filhos a respeito da Palavra de Deus e dos caminhos do Senhor (Dt 6). Para sua
futura sobrevivência no meio de nações pagãs, Israel precisava passar adiante a
fé. Na prática, a geração seguinte precisava saber o que Deus tinha feito por seus
antepassados e quem ele era em contraste com os deuses das religiões ao redor
deles. Eles precisavam ser capazes de fazer Teologia para a sua época.
Como seus antepassados passaram adiante a fé? Eles deviam ensinar
a Palavra de Deus no curso da vida enquanto andavam pela estrada e quan-
do punham os filhos para dormir. Verdade e sabedoria eram compartilhadas no
decorrer da vida, conforme ela ia acontecendo. Atualmente, na vida da Igreja,
precisamos passar adiante a fé para a geração seguinte, ensinando nossos líde-
res emergentes como pensar biblicamente sobre todas as questões da vida. Este
padrão de ensino é descrito novamente nos livros de sabedoria do Antigo Testa-
mento, onde ditados, provérbios e analogias nos forçam a pensar sobre a forma
como Deus entende a vida.
Jesus dá exemplo de um modelo pedagógico parecido. Enquanto via-
java com seus discípulos através da Judéia, comentava sobre as coisas que eles
viam e fatos que aconteciam. Ele fazia perguntas profundas e desafiava os discí-
pulos a refletir sobre o que os outros estavam falando. Ele podia começar assim:
"Vocês ouviram o que foi dito ..." ou "o que vocês pensam?':" Como o mestre
supremo, Jesus levou seus discípulos a entender o Reino de Deus e o papel de
cada um deles. Raramente ele deu aula, especialmente para os discípulos mais
próximos; com mais freqüência ele apelava para o diálogo.
Como Jesus, precisamos nos engajar no desenvolvimento dos líderes
emergentes que estão à nossa volta. Sugiro que consideremos usar uma abor-
dagem similar à do Mestre - uma que se baseie nos melhores recursos para o
ensino de adultos e no que exista de melhor na pedagogia clássica; que funcione
bem em nosso mundo pós-moderno. Ao avaliar vários materiais e recursos para
o desenvolvimento de líderes, devemos prestar atenção ao esquema pedagógico.
O ideal seria elaborar um esquema que se baseie nos modelos do Antigo Testa-
mento, que ensinava as pessoas como fazer Teologia, como exercitar a sabedoria
bíblica prática na vida real.
I I I I'
o Processo dos Seis Passos da Sabedoria procura fazer exatamente isso,

combinando métodos pedagógicos comprovados pelo tempo com uma sólida
abordagem para se fazer Teologia. Os cursos produzidos pelo CTBI empregam
este processo para cultivar sabedoria bíblica de modo que os futuros líderes ecle-
siásticos estejam preparados para as questões complexas que enfrentarão. Nossa
esperança e oração é que o uso repetido desses seis passos ensine as pessoas
a pensar teologicamente de forma que produza ações que reflitam a sabedoria
bíblica.
APÊNDICE 2
ABORDANDO A
PESSOA COMPLETA:
,
UM INVENTARIO
,
PARA LIDERES DE IGREJAS
Rowland Forman
Use este inventário para identificar possíveis falhas em seu conheci-

mento de Deus e sua Palavra, no seu caráter e nas suas habilidades ministe-
riais. Ele foi elaborado de modo a lhe dar uma visão do seu desenvolvimento
- não para desencorajá-lo. Eis aqui algumas formas de extrair o melhor do
inventário.
Conhecimento
• Complete sozinho a parte do inventário sobre conhecimento, anotan-
do os próximos passos que você deseja dar.
• Reúna-se com um mentor para discutir seus próximos passos e elabo-
rar um sistema de prestação de contas.
Caráter
• Complete a parte do inventário sobre caráter
• Dê uma cópia da sessão sobre caráter para um amigo e peça a ele
que faça uma avaliação sobre você.
• Reúna-se com seu amigo e compare as notas dadas por ele com
as suas.
Habilidades
• Complete a parte do inventário sobre habilidades.
• Reúna-se com o seu mentor ou com a sua equipe de liderança para
discutir os passos que você dará para desenvolver novas habilida-
des ministeriais.
CONHECIMENTO: O QUE VOCE SABE?

Conhecimento da Palavra
Gênesis O O O O O
Êxodo O O O O O
Levítico O O O O O
Números O O O O O
Deuteronômio O O O O O
Josué O O O O O
Juízes O O O O O
Rute O O O O O
1 e 2Samuel O O O O O
1 e 2Reis O O O O O
1 e 2Crônicas O O O O O
Esdras O O O O O
Neemias O O O O O
Ester O O O O O
Já O O O O O
Salmos O O O O O
Provérbios O O O O O
Eclesiastes O O O O O
Cântico dos Cânticos O O O O O
Isaías O O O O O
I I I I '
Abordando a pessoa completa: um inventário para líderes de igrejas 203
Jeremias D D D D D
Lamentações D D O O O
Ezequiel D D D D D
Daniel O O O O O
Oséias O O O O O
Joel O O O O O
Amós
O O .0 D D
Obadias O O O O D
Jonas D D D O O
Miquéias O O O D D
Naum D O O O O
Habacuque O O O O O
Sofonias O O O D O
Ageu O O O O O
Zacarias O O O O O
Malaquias O O O O D
Mateus O O O O O
Marcos O O O O O
Lucas O O O O O
João O O O O O
Atos O O O O O
Romanos O O O O O
1Coríntios D D D D D
2Coríntios D D D D D
Gálatas D D D D O
Efésios D O O O O
Filipenses O D O O O
Colossenses O O O O O
1Tessalonicenses D, O O O D
2Tessalonicenses D O O O O
ITimóteo O O D O O
2Timóteo O O O O O
Tito D O D D D
Filemom O O O O O
Hebreus O D D O D
Tiago O O O O D
IPedro O D D O D
2Pedro O O O O D
1,2 e 3João D D D D D
Judas O O O O O
Apocalipse D D D O D
Resumo
Quais livros da Bíblia você planeja estudar a seguir? Quando?
, I
Conhecimento das doutrinas da Bíblia

Que nota você daria para o seu conhecimento das seguintes dou-
trinas bíblicas (baseado na sua habilidade de explicar cada doutrina ade-
quadamente para um cristão novo):
Atributos de Deus 1 2 3 4 5
A Trindade 1 2 3 4 5
Deus o Pai 1 2 3 4 5
Deus o Filho 1 2 3 4 5
Deus o Espírito Santo 1 2 3 4 5
As Escrituras 1 2 3 4 5
Humanidade 1 2 3 4 5
Salvação 1 2 3 4 5
Santificação 1 2 3 4 5
Anjos 1 2 3 4 5
Satanás 1 2 3 4 5
O Futuro 1 2 3 4 5
Resumo
Quais doutrinas da Bíblia você planeja estudar a seguir? Quando?

I A I
CARATER: COMO VOCE E?
A tabela a seguir apresenta uma lista de 20 características de ma-

turidade em Cristo, extraídas das cartas de Paulo a Timóteo e Tito. As
categorias foram adaptadas do livro The Measure ofa Man (A medida de
um homem), de Gene Getz. Também incluímos nove aspectos do fruto do
Espírito extraídos de Gálatas 5.22s.
A escala de 5 pontos pede que você dê uma nota a si próprio de

"Inadequado" a "Adequado"
Inventário das Qualidades de um Líder Eclesiástico:

Avaliação Pessoal
1. Maturidade espiritual geral - Sua

1 2 3 4 5
maturidade geral como cristão
2a. Irrepreensível - Sua reputação como
1 2 3 4 5
cristão entre os irmãos
2b. Irrepreensível - Sua reputação entre os
1 2 3 4 5
não cristãos
3. Fidelidade conjugal - Seu
1 2 3 4 5
relacionamento com seu cônjuge
4. Moderado - O grau ao qual você man-

1 2 3 4 5
tém equilíbrio em sua experiência cristã
5. Prudente - Sua habilidade de ser sábio e
1 2 3 4 5
ter discernimento
6. Respeitável - A forma como a sua vida
1 2 3 4 5
reflete a vida de Jesus Cristo
7. Hospitaleiro - Seu espírito gentil e

1 2 3 4 5
generoso
8. Apto para ensinar - Sua habilidade de co-
municar as verdades de Deus com clareza 1 2 3 4 5
(seja para um grupo ou uma pessoa)
I I I Ii I I;
9. Não dado ao vinho ~ Sua habilidade de

1 2 3 4 5
controlar várias obsessões e compulsões
10. Não voltado para si mesmo - Sua
habilidade de se relacionar com outras 1 2 3 4 5
pessoas sem ser egocêntrico e controlador
11. Não mal-humorado - Sua habilidade de
1 2 3 4 5
controlar a raiva
12. Não violento - Sua habilidade de
controlar qualquer forma de abuso 1 2 3 4 5
vérbal ou físico
13. Sensato - Sua habilidade de ser objetivo
1 2 3 4 5
e razoável em seus relacionamentos
14. Não briguento - Sua habilidade de
1 2 3 4 5
evitar discussões
15. Livre do amor pelo dinheiro - Sua
1 2 3 4 5
habilidade de não ser materialista
16. Que governe bem a sua casa - Sua
habilidade de exercer o seu papel na 1 2 3 4 5
família de acordo com o plano de Deus
17. Amigo do bem - Sua habilidade de
1 2 3 4 5
"vencer o mal com o bem"
18. Justo - Sua habilidade de ser justo em

1 2 3 4 5
seus relacionamentos
19. Devoto - A forma como a sua vida
1 2 3 4 5
reflete a santidade de Deus
20. Disciplinado - Sua habilidade de viver
1 2 3 4 5
uma vida cristã disciplinada
Inventário do Fruto do Espírito:

Avaliação pessoal
1. Amor - Sua habilidade de amar os

1 2 3 4 5
outros incondicionalmente
2. Alegria - Sua habilidade de estar alegre
1 2 3 4 5
a despeito das circunstâncias
3. Paz - Sua habilidade de manter a calma

1 2 3 4 5
sob pressão
4. Paciência - Sua habilidade de persistir
quando as circunstâncias ou pessoas 1 2 3 4 5
desapontam você
5. Amabilidade - Sua habilidade de ser gentil 1 2 3 4 5

6. Bondade - Sua habilidade de fazer o que
1 2 3 4 5
é moral e eticamente correto
7. Fidelidade- Sua habilidade de ser confiável 1 2 3 4 5

8. Mansidão - Sua habilidade de tratar as
1 2 3 4 5
pessoas com delicadeza
9. Domínio próprio - Sua habilidade de
manter o autocontrole e não ser 1 2 3 4 5
controlado pelas circunstâncias
Resumo
Discrepâncias entre a minha avaliação e a avaliação do meu amigo:
No Inventário das Qualidades de um Líder Eclesiástico
I I I ,
No Inventário do Fruto do Espírito
Qualidades de caráter que devo trabalhar neste próximo período:
No Inventário das Qualidades de um Líder Eclesiástico
No Inventário do Fruto do Espírito

HABILIDADES MINISTERIAIS: li
O QUE VOCE PODE FAZER?

Inventário das Habilidades Ministeriais
Por favor, complete as categorias que se aplicam à sua atuação
ministerial.
1. Suas habilidades organizacionais I 2 3 4 5

2. Sua habilidade de delegar 1 2 3 4 5
3. Sua habilidade de administrar o tempo 1 2 3 4 5
4. Sua habilidade de comunicar-se clara
1 2 3 4 5
mente com as pessoas que você lidera
5. Sua habilidade de pensar e planejar
1 2 3 4 5
estrategicamente
6. Sua habilidade de lançar visão de um

1 2 3 4 5
futuro desejado para o grupo que lidera
7. Sua habilidade de estabelecer alvos
1 2 3 4 5
para um grupo de pessoas
8. Sua habilidade de equipar outras
pessoas para o ministério em vez de 1 2 3 4 5
fazer tudo sozinho
9. Sua habilidade de liderarum grupo pequeno 1 2 3 4 5
10.Sua habilidade de lideraruma igreja inteira 1 2 3 4 5
11. Sua habilidade de liderar a adoração
1 2 3 4 5
12. Sua habilidade de aconselhar pessoas

1 2 3 4 5
necessitadas
13. Sua habilidadede corrigirfalsas doutrinas 1 2 3 4 5
14. Sua habilidade de encorajar pessoas
1 2 3 4 5
com necessidades especiais
15. Sua habilidade de ser mentor de
1 2 3 4 5
líderes emergentes
16. Sua habilidade de resolver conflitos
1 2 3 4 5
em sua equipe ministerial
, I,
17. Sua habilidade de ensinar a Palavra

I 2 3 4 5
de Deus no ambiente da igreja
18. Sua habilidade de realizar uma
I 2 3 4 5
cerimônia de casamento
19. Sua habilidade de realizar um culto
I 2 3 4 5
fúnebre
20. Sua habilidade deevangelizar não cristãos I 2 3 4 5

21. Sua habilidade de fazer amizade com
I 2 3 4 5
não cristãos
22. Sua habilidade de alimentar novos
I 2 3 4 5
convertidos
23. Sua habilidade de realizar um batismo I 2 3 4 5
24.Suahabilidade decelebrar a Ceiado Senhor I 2 3 4 5
25. Sua habilidade de mediar um debate
I 2 3 4 5
em grupo
Outras Habilidades Ministeriais

Relacione outras habilidades ministeriais que você gostaria de desen-
volver no futuro
Resumo
Com base no Inventário de Habilidades Ministeriais (e outras habilida-
des que você tenha acrescentado), quais você gostaria de desenvolver
no próximo período?
NOTAS
1. Ao ver a necessidade de desenvolver líderes no avivamento do Cristianismo no começo dos anos 80

em Viena, Willi Giefing começou a fazer o treinamento de líderes baseado na igreja. Os primeiros es-
forços informais entre as igrejas jovens mais tarde culminaram no BAO (Biblische Ausbildung am Ort)
[Treinamento Bíblico no Local], um ministério que se concentrava nos países europeus de fala alemã
e atualmente se estende à Croácia e outros países. O BAO (www.bao.at) tem escritórios na Áustria,
Alemanha e Suíça.
2. Veja, por exemplo, David Hesselgrave, Planting Churches Cross-Culturally: A Guide for Home and
Foreign Missions [Plantando igrejas transculturais: Um guia para Missões.locais e estrangeiras]
(Grand Rapids: Baker, 1980),52-63.
3. Clairvoyance (auto-retrato) 1936, óleo sobre tela por René Magritte, Galerie Isy Brachot, Bruxelas, Bélgica.
Copyright ©2003 C. Herscovici, Bruxelas/ArtistsRights Society (ARS), New York.Usado com permissão.
4. Edward Farley, Fragility ofKnowledge: Theological Education in the Church and the University [Fragi-
lidade do conhecimento: Ensino teológico na Igreja e na Universidade] (Filadélfia: Fortress, 1988),86.
5. Stephen R. Covey, The Seven Habits ofHighly Effective People [Os sete hábitos de pessoas altamente
eficientes] (Nova Iorque: Simon and Schuster, 1989),97.
6. VejaJohnAdair, EffectiveStrategicLeadership[Liderançaestratégicaefetiva](Londres:Pau Books, 2002), 7.
7. Veja Bill Thrall, Bruce McNicol e Ken McElrath, The Ascent ofa Leadert [A ascensão de um líder]
(São Francisco: Jossey-Bass, 1999), 8.
8. Robert Greenleaf, Servant Leadership [Líder servo] (Mahwah, N.J.: Paulist Press, 1983),7.
9. Amostras podem ser encomendadas no site www.ccbt.org.
10. Citado em Kent e Barbara Hughes, Common Sense Parenting [Paternidade sensata] (Wheaton, 111:
Tyndale House, 1995), 3.
11. Hughes, Common Sense Parenting.
12. Wayne Cordeiro, Doing Church as a Team [PraticandoIgreja em equipe] (Ventura,CA: Regai, 2001), 205.
13. Stanley J. Grenz, Createdfor Community [Criadospara a comunhão] (Grand Rapids: Baker, 1996),51.
14. Grenz, Createdfor Community, 216.
15. Robert E. Coleman, "The Lifestyle ofthe Great Commission" [O estilo de vida da Grande Comissão]
em D.A. Carson, ed., Telling the Truth [Dizendo a verdade] (Grand Rapids: Zondervan, 2000), 259.
16. Veja Günter Krallmann, mentoringfor Mission [Acompanhamento para Missões] (Hong Kong: Jens-
co, 1994),55.
17. Cordeiro, Doing Church as a Team, 204-205.
18. Char1es M. Olsen, Transforming Church Boards into Communities of Spiritual Leaders [Trans-
formando a diretoria da igreja em uma comunidade de lideres espirituais] (Bethesda, Md.: Alban
Institute, 1995),25-26.
19. Reggie MeNeaI, A WorkofHeart [Um trabalho do coração] (São Francisco: Jossey-Bass, 2000), 132.
20. Veja Jeff Jones e Rowland Forman, Life Development Planner [Plano de Desenvolvimento da Vida]
(Dalias, Tex.: Center for Church Based Training, 2002).
21. 1. Robert Clinton, The Making ofa Leader [Aformação de um líder] (Colorado Springs: NavPress, 1988).
22. Veja Ted W. Engstrom, The Fine Art ofMentoring [Afina arte do acompanhamento] (Brentwood,
Tenn.: Wolgemuth and Hyatt, 1989), ix.
23. Fred Smith, "Spotting a New Leader" [Descobrindo um novo líder], Leadership [Liderança] 17 (ou-
tono de 1996): 4:31-33.
24. Paul D. Stanley e J. Robert Clinton, Connecting: The Mentoring Relationships You Need to Succeed
[Conectando: os relacionamentos de acompanhamento que você precisa para se realizar] (Colorado
Springs: NavPress, 1992),43.
25. Ruth Barton, "How to Grow a Leader" [Como formar um líder], Discipleship Journal 92 [Jornal
Discipulado 92] (março/abril 1996),67.
26. Car1George, Nine Keys to EfJective Small Group Leadership [Nove chaves para a liderança efetiva de
grupos pequenos] (Mansfield, Pa.: Kingdom, 1997), 19,61.
27. O termo original "Skunk Works" se refere a uma divisão da Lockheed Martin que ficou famosa por uma
invenção que ampliou os limites da tecnologia da aviação. O termo passou a se referir a um grupo de
pessoas que, a fim de alcançar resultados incomuns, trabalha em um projeto de uma maneira que não
se encaixa nas regras usuais. Um skunk work às vezes é empregado como preliminar de um projeto que
posteriormente será desenvolvido de acordo com o processo usual.
28. VejaLarry W. Osborne, The Unity Factor: Developing a Healthy Church Leadership Team [O fator unida-
de: desenvolvendo uma equipe de liderança eclesiástica saudável] (Vista, Calif.: Owl' s Nest, 1989), 80.
29. Veja Êxodo 12.1-20; Números 9.1-14; Ester 9.18-32; Lucas 22.7-30; lCoríntios 11.23-25; Apocalipse
3.20; 19.9.
30. VejaGene A. Getz, The Measure ofa Man [A medida de um homem] (Ventura, Calif.:Gospel Light, 1997).
31. George, Nine keys to EfJective Small Group leadership, 54-55.
32. Material impresso para o curso Descoberta está disponível no CTBI (www.ccbt.org); encomendas
pelo telefone 1-888-422-2896.
33. Bill Thrall, Bruce McNicol e Ken McElrath, The Ascent ofa Leader [A ascensão de um líder] (São
Francisco: Jossey-Bass, 1999); Donald S. Whitney, Spiritual Disciplines for the Christian Life [Disci-
plinas espirituais para a vida cristã] (Colorado Springs: NavPress, 1997); Tom Clegg e Warren Bird,
Lost in America [Perdido na América] (Loveland, Colo.: Group, 2001).
34. Para maiores informações, entre no site www.ccbt.org.
35. Tim Dearborn, "Preparing Leadersfor the Church ofthe Future" [Preparando líderes para a igreja
do futuro], Frontiers: Evangelical Perspective on Faith and Society [Fronteiras: Perspectiva evangé-
lica sobre fé e sociedade] (primavera 1996).
36. Veja, por exemplo, Mateus 5.21,27,31,33,38,43; 17.25; 18.12; 21.28; 22.42.
I I I I I
I
INDICE DE ASSUNTOS
A Antigos Insights, 196-197

Aprendiz, 53, 99-100
"Acompanhamentos Espirituais", 67-68, 101 Veja também Acompanhamento
Veja também relacionamentos Aprendizado
Acompanhamento Avançado, 194-195
Baseado na Igreja, 53, 99-112 Em comunhão, 49,52-53,66-67,
Como exemplo, 67-68, 104-107 84,
Cursos para, 107-108 87-114, 151-152, 165-167
E líderes emergentes, 45,149-155 Em grupos, 76
Elementos do, 104-105 Priorizando, 38-39
Envolvimento no, 108-110 Veja também cursos
Estagiários, 179 Aprendizado de adultos, 194
Experiências de vida no, 33, 108, Aristóteles, 196
113 Auck1and Bible Church (ABC), 182
Fases do, 102-111
Imitação no, 104-107 B
Instrução no, 37, 107-108
Prestação de contas no, 104-105, "Banco de Reservas", 146, 155-156
167-168 Barnabé, 102-103, 109, 111, 112
Respeito no, 105 Bastão, passar o, 21-22, 36-37,44-45
Obreiros, 167-168 Bíblia, 63, 78, 79, 81
Amizades, 67-68, 101 Bíblica, Pregação, 101
Veja também relacionamentos Bíblica, Sabedoria, 63, 65-66, 73-75, 84,
Amizades espirituais, 67-68, 101 196-199
Veja também relacionamentos Bíblicas, Convicções, 118
Bíblico, Conhecimento, 52 E a comunhão, 165-167
Bíblico, Padrão, 44-45, 48, 52, 198, 199 Desenvolvimento do, 68-69
Bíblicos, Princípios, 53, 78-79, 81, 82 Discussões entre, 162-165
BILD Intemational, 43, 72, 180, 193 Envolvimento do, 120-121
Equipando o, 159-169
c Investindo tempo no, 160
Líderes principais e o, 123-124
Caçadores de talentos, 102-104 Reflexão teológica do, 162-163
Capacitação, 35, 36, 37 Trabalhando como equipe, 165-167
Caráter Treinamento para, 160-165
Construindo, 45, 84 Unidade do, 161-162
Força de, 53, 62 Covey, Stephen, 61, 69
Fonnando,47,72 Cruzada Estudantil para Cristo, 50, 188
Piedoso, 52, 63-64 Cultura
"Caráter do Líder, O", 107 Das igrejas, 30, 37,40
Church Resource Ministries, 188 Do desenvolvimento de líderes,29, 35
Ciclo Paulino, 22-23 Mudanças na, 49
Comunhão Currículo, 66, 68, 71-85,107-108,124,135,
Aprendendo em, 49, 52, 66-67, 84, 141-142
87-114,151-152,165-167 Veja também cursos
Compromisso de Deus com, 88-89 Cursos
Construindo, 92-95 Benefícios, 68
E Jesus, 91 Concepção de, 71-85
E treinamento, 76 CTBI, 39, 75, 79, 81,107-108,135,
Igrejas em, 89-90 142, 161,180,199
Poder da, 55 Lista de verificação para, 66, 84
Valor da, 53 Para estagiários, 180
Comunidade, 88-90 Para obreiros, 160-165
Veja também relacionamentos Tipos de, 71-75,141-142,153-155
Comunidades de aprendizado, 95-96,
151-152 D
Conferências, 50, 53, 73
Conselheiros, Aconselhamento, 79, 95 Danas, Seminário Teológico de, 43, 82, 100,
Contexto holístico, 54, 65-68 106,171-172
Convicções, 118 Davi,89
Cordeiro, Wayne, 29,87,93 Defensores, 101-111
Corpo de obreiros Descoberta, 146-147, 156
Acompanhando, 167-168 Deus
Administrando, 159-160 Missão de, 22, 88-89, 190
Cursos para, 160-165 Prestação de contas a, 54-55, 83
I I I I,
Índice de Assuntos 217
Servindo a, 56, 84 Escolhendo, 176

Diretoria, 24, 68, 133-134 Experiência no ministério, 177-179
Veja também Diretoria, Membros Feedback, 179-180
Diretoria, Membros Remunerando, 180-181
Envolvimento dos, 120-121 Responsabilidades, 177
Equipar, 133-144 Sustentando, 181-182
Liderança Principal, 123-124 Estágio
Lobby, 137-138 Beneficios do, 173-175, 183
Treinamento, 24, 47,68,135-143 Compromisso, 176-177
Unidade dos, 135-136 Duração,176-177
Visão dos, 136 Experiências durante, 171-172,
Disciplinas, 21, 22, 66-67, 90-91, 102, 198 177-179
Discipulado, movimento de, 50, 53 Início, 175-182
Discipu1ado, processo de, 146-147 Estudando as Escrituras, 78-81, 83-84, 95
Discípulos, 100, 104-112 Estratégias
Discussões em grupo, 83, 84, 123, 140, Desenvolvendo liderança, 61-70
162-165 Implementação, 117-131
Estratégicas, pessoas, 68-69
E Estratégicos, alvos, 62-65, 69
Estratégicos, pensadores, 61
Educação, movimento na, 50-51, 53 Evangelismo, 53
Ensino, 43, 107 Evangelismo fractal, 29-30
Veja também acompanhamento, Experiência reflexiva, 76
treinamento
Ensino avançado, 194-195 F
Equipando membros da diretoria, 133-144
Equipando igrejas, 34- 40 Fellowship Bible Church North (FBCN),
Equipando estagiários, 171-183 34-36,43,82,134-135,137-139,142,
Equipando líderes, 73, 145-157 148,151,160,162-165,171-172,
Equipando outros, 35-36, 64-65,133-183 181-182
Equipando obreiros, 159-169 Formulando respostas, 80, 95
Equipe ministerial, 165-167
Veja também Trabalho em equipe G
Escolas Cristãs, 187-189
Veja também Universidades, Seminários George, Carl, 109-110, 146
Espiritualidade, 52 Getz, Gene, 43, 137, 143, 171
Estagiários Grenz, Stanley, 88, 89-90
. Acompanhamento, 179 Grupo, aprendizado em, 76
Cursos para, 180 Grupo, discussões em, 83, 84, 123, 140,
Equipando, 171-183 162-165
H Treinamento regular para, 127-128,
138, 154
Hesse, Hermann, 64 Visão do, 39,40
Hughes, Kent e Barbara, 79 Igreja, Treinamento Baseado na, Nova
Zelândia (TBINZ), 182
I Igrejas
Cultura da, 30, 37, 40
Igreja, Acompanhamento Baseado na Efetividade da, 141, 163
Veja acompanhamento Em comunidades, 89-90
Igreja, Centro de Treinamento Baseado na Equipando as, 34, 40
(CTBI) Igrejas locais, 43-46, 48-50, 53-54,
Cursos, 39, 75, 79, 81,107-108, 73-74, 186-190, 194
135,142,161,180,199 Membros da diretoria da, 24, 47,
Obreiros do, 82, 120 68,
Plano de Desenvolvimento, 96, 150, 120-121,123-124,133-144
155 Missão da, 21-22, 25, 52, 56, 82, 83
Igreja, Estágio Baseado na VejaEstágios Multiplicação, 55
Igreja, Desenvolvimento da Liderança Necessidades das, 23-24
Baseada na, Obreiros da, 68-69,120-121, 123-
vejaformação de líderes 124, 159-169
Igreja, Treinamento Baseado na Parcerias com, 186-190
Armadilhas a serem evitadas, Igrejas locais
129- 130 Central idade das, 49, 50
Certificação, 188-189 Desafios das, 73, 194
Cronograma para, 126 Líderes das, 43, 44, 46, 48, 74
Definindo o, 54 Necessidades das, 53
Entendendo o, 44-47 Parcerias com, 186-190
Espaço para, 125 Retomando às, 49, 53
Estratégias para, II 7-131 Treinamento nas, 45, 54
Futuro do, 185-191
História do, 51-53 ]
Implementação, 117-131
Iniciando o, 117-131 Jesus
Instituições para, 187-188 Abordagens de treinamento de, 44-
Inventário para, 118-128 45,52,66-67,82,90-91,198
Orçamento para, 125 e a comunhão, 91
Plano de ação para, 118-130 E líderes servos, 64
Poder do, 54-56 Missão de, 22, 48, 190
Popularidade do, 44 °
Passando bastão, 21-22
Recursos para, 72-73, 84, 125 João,64,66
I I I I I I,
índice de Assuntos 219
Jogadores titulares, 110-111 Treinamento dos, 48, 49, 51, 53-54,

154-155
L Treinando, 37,108-110,145-146,
153-155
Lançando a estratégia, 123-124 Voluntários, 122-124
Veja também líderes emergentes
Liderança, desenvolvimento de
Líderes eclesiásticos
Armadilhas a serem evitadas no,
Veja líderes emergentes; líderes
129-130
Líderes emergentes
Compartilhando o, 120-121
Convidando, 149
Cursos para, 66, 68, 71-85 Desenvolvendo, 45, 52, 69, 123,
Cultura do, 29, 35 198-199
Desenvolvimento Baseado na Igreja, Equipando, 73,145-157
25,37 Identificando, 148
Estratégias para, 61-70,117-131 Inspirando, 153
História, 44-47 Investindo nos, 150-151
Lidando com, 56 Progresso dos, 147-148
Padrão bíblico para, 52 Treinando, 153-155
Para a diretoria, 24 Veja também líderes
Líderes principais, 123-124
Poder do, 54-56
Líderes Servos, 62, 64-65, 103
Preparação para o, 34
Prioridade do, 39
M
Processo do, 72
Reformas no, 44
Materiais de estudo, 66, 68, 71-85, 107-108,
Valor do, 34, 35, 40 141-142 Veja também cursos
Liderança, encanamento da, 147-148 McKinney Fellowship Bible Church, 82, 83,
Liderança, sonho de, 74-82 160-161, 182
Líderes Ministério
Convidando, 149 Experiências durante, 52, 53
Desenvolvendo, 31,40,43,45, 50, Exposição ao, 177-179
53-56,61,68,119,122,198-199 Global, 83, 84,186-190
Envolvimento dos, 120-121 Habilidades no, 52, 62, 72, 84
Equipando, 73, 145-157 Treinamento durante 0,52,53,55
Identificando, 148 Ministério global, 83, 84, 186-190
Inspirando, 153 Missões
Investindo em, 150-151 Dasigr~as,21-22,25,52,56,82,83
Líderes emergentes, 45,52,69, 73, De Deus, 22, 190
123,145-157,198-199 De Jesus, 22, 48, 190
Líderes principais, 123-124 Entendendo as, 22-23
Número insuficiente de, 48 Força das, 62
Preparação dos, 48 Poder das, 55
Progresso dos, 147-148 Moisés, 198
Mosteiros, 45, 46, 47, 52 Potencial, 31-33, 103-104
Movimento de ensino por extensão, 50-51, 53 Práticas de contratação, 37-38
Movimentos, 44, 48-51 Prêmio Jim Harris do Líder Servo, 35
Mudança, Abertura para, 121-122 Preparação ministerial, 49
Processo de discipulado, 146-147
N Programas de graduação, 188-189
Provérbios, 79
Navigators, The, 50, 188
New Hope Community Church (Comunidade Q
Cristã Nova Esperança), 29-30, 87
Questões
o Discutindo, 80-81, 95
Entendendo, 76-78, 95
Obediência, 52, 81-82, 95
Óculos do potencial", 31-33 R
Oficinas de orientação, 36
Reconciliação, 90
p Relacionamentos
Construindo, 52-53, 87-93, 138-139
Parcerias, 55, 186-190 Mágoas nos, 94-95
Pastores Necessidade de, 49
Avaliando, 35 Responsabilidade, 54, 134, 167-168, 177
Responsabilidades dos, 134, 167- Reuniões, freqüência nas, 140-141
168 Reuniões, locais de, 139-140, 164-165
Treinamento dos, 142, 179, 189
Paulo s
E a passagem do bastão, 21
E a responsabilidade, 54 Sabedoria, 63, 65-66, 73-75, 84, 196-199
E as abordagens de treinamento, 44- Sabedoria, processo baseado na, 71-85, 95,
45, 52, 105, 106 193-199
E o acompanhamento, 33,109,111, Saddleback Valley Community, 34, 154
112 Saulo, 89, 102, 109 Veja também Paulo
E os líderes, 62, 63 Seis Passos da Sabedoria, processo dos, 75-
E os pastores, 35 82, 95, 193-199
Veja também Saulo Seminários, 46-47,50,52,53, 73, 174-175,
Pedro, 66 187-189
Perdão, 94-95 Senso de participação, 120-121
Phronesis, 196-197 Sermão do Monte, 45
Piedade,45,52,63-64,84 Sete Hábitos de Pessoas Altamente Efetivas, 61
"Plano de Desenvolvimento da Vida", 96, "Skunk Works", 123
150-151,155 Sócrates, 196
Platão, 196 SonLife Ministries, 188
Pós-modernismo, 195-196, 198
T Treinamento, recursos de, 72-73, 84, 125
Veja também Cursos
T-Net Intemational, 188 Treinamento, tendências de, 48-51, 53
Tempo de estudo, 139-140, 163-164 Treinando, 37,108-110,145-146,153-155
Tempo de oração, 163-165
Teológica, educação, 43, 45-49, 175, 180, u
187-189
Teológica, reflexão, 162-163 Universidades, 46, 47, 52, 187-189, 194-195
Teológico, método, 197 "Universidade de Liderança", 151-152, 154,
Tiago, 64, 66 156
Timóteo, 21, 33,106,109,112
Tito,63 v
Trabalho em equipe, 29, 36, 165-167
Treinamento veja Treinamento Baseado na Valores, 30
Igreja Voluntários, estagiários, 181
Treinamento de líderes da mini-igreja, 154- Voluntários, líderes, 122-124
155
Treinamento, instituições de, 187-189
Veja também seminários, universidades
CENTER FOR CHURCH BASED TRAINING
www.ccbt.org
AGENTI - AGÊNCIA DE TREINAMENTO A PARTIR DA IGREJA
~ www.agenti.com.br
6~Btr
(l\lIl~llWG
No âmago do treinamento a partir da igreja há uma convicção por par-

te dos líderes das igrejas locais em relação ao treinamento espiritual de todas
as pessoas que recebem a responsabilidade de cuidar e oferecer oportunidades
de crescimento para aqueles que desejam servir nos papéis de liderança mi-
nisterial.
A Agência de Treinamento a partir da Igreja dá assistência aos líderes
das igrejas locais no desenvolvimento de processos de treinamento, um cami-
nho interessado de crescimento construído em tomo de sua visão e valores.
Para auxiliar no processo, a AgenTI oferece oportunidades de treinamento e
recursos elaborados especificamente em tomo das iniciativas de treinamento
a partir da igreja.
OPORTUNIDADES DE TREINAMENTO
Conferência Anual
o treinamento a partir da igreja não é simplesmente outro progra-

ma. Trata-se de um valor, um processo de desenvolvimento de pessoas que
permeia todo o ministério da igreja. Na Conferência Anual você e sua equipe
de líderes ouvirão preletores que implementaram a iniciativa em suas igrejas
locais. Você também terá a oportunidade de escolher entre uma variedade de
oficinas designadas para treinamento ministerial específico.
Oficinas Regionais
As oficinas da AgenTI são organizadas em todo o Brasil e são elabora-

das com esquemas individuais que:
• Proporcionam uma introdução ao processo e princípios do treinamento

a partir da igreja;
• Dão assistência aos líderes para darem os próximos passos nos seus
planos ministeriais a partir da igreja;
• Lideram os membros das diretorias locais em um processo de enten-
dimento do seu papel e responsabilidades.
I I i I,
RECURSOS DISPONÍVEIS
Série Descoberta
Essa série tem como propósito ajudar os participantes a entender verda-

des fundamentais da fé cristã, ter convicção daquilo em que crêem e desenvolver
uma cosmovisão bíblica de modo a começar a pensar biblicamente sobre as
questões da vida.
O Plano de Desenvolvimento da Vida
Entenda como a história da sua vida foi arranjada por Deus com o pro-
pósito de tomar você a pess.oa que você.~. Identifi9.~e po.s~íveis fa~has de dese~
volvimento em seu conhecimento, habilidades mimstenais e carater e a seguir
elabore um plano para corrigi-las. Por último, você desenvolverá um plano de
desenvolvimento de vida que lhe ofereça direção e perspectiva pessoal e minis-
terial.
Série Liderança
Essa série ajudará equipes de liderança a trabalhar, desempenhando o

papel da igreja do Novo Testamento e a cumprir as responsabilidades daqueles
que lideram. Você também formará uma Teologia bíblica e uma estratégia local
para a missão da sua igreja. Essa série tem como alvo treinar e unificar os líderes
existentes e desenvolver os líderes emergentes.
Guia de Campo dos Pastores e Líderes
A tarefa de pastorear homens e mulheres na igreja é complexa e exi-

gente, requerendo que os líderes aprofundem seu conhecimento de Deus e da
sua Palavra, desenvolvam um caráter piedoso e aperfeiçoem suas habilidades
ministeriais. Esse guia foi elaborado para conduzir os presbíteros através de um
processo de "aprendizado em comunhão" que resultará em uma renovação da
unidade, visão e propósito.
AgenTI ': Agência de Treinamento a partir da Igreja

Rua Epiro, 80 - São Paulo - SP - 04635-030
(11)5034-3141 - www.agenti.com.br
The Center for Church Based Training

1700 Gateway Boulevard - Richardson, TX 75080 - USA
972-997-4410; toll-free: 1-888-422-2896 - www.ccbt.org
Gostaríamos muito de manter a comunicação com você. Entre em contato conosco

pelo e-mai! contato@agenti.com.br e deixe seus comentáríos, perguntas e sugestões.
EQUIPE DE REALIZAÇÃO
Coordenação editorial
Walter Feckinghaus
Editoração eletrônica
Josiane Zanon Moreschi
SOBRE O LIVRO
Categoria: Teologia pastoral

Publicação: Abrill2008
Tiragem: 2000
Formato: 16x23
Tipo e tamanho: Times New Romarí"
12/14,4
Papel: SP Bright 70 g/nr' (miolo);
Cartão Enzo Coat 250 g/m'(capa)
Impressão e acabamento:
Imprensa da Fé
Impresso no Brasil! Printed in Brazil
I ,

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UMA ESTRATÉGIA PARA O

DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES NA SUA IGREJA

Editora filiada à ASEC e à CBL

É proibida a reprodução total ou parcial

As citações bíblicas foram extraídas da Nova Versão Internacional,

UMA ESTRATÉGIA PARA0

Título original: The leadership baton.

1. Liderança cristã 2. Liderança cristã -

Índices para catálogo sistemático:

1. Liderança Teologia pastoral 253

Nenhuma visão do desenvolvimento de líderes poderia ser mais completa e efetiva

Três sábios em questões eclesiásticas colocam a ênfase para o desenvolvimento

Este livro é um manual sobre a preparação de líderes eclesiásticos piedosos; foi

Nas últimas décadas nós testemunhamos a redescoberta do evangelismo, co-

O Bastão da Liderança é pioneiro na tão necessária integração do desenvolvi-

Leroy R. Armstrong, Jr.

Este novo movimento chamado de treinamento baseado na igreja promete trazer

"E o que de minha parte ouviste através

"Tome os ensinamentos que você me ou-

Prefácio de Wayne Cordeiro ... 11

Parte 1: Visão: O Poder do Treinamento Baseado na Igreja 27

Parte 2: Processo: Uma Abordagem Holística; 59

Parte 3: Implementação: Da Estratégia à Ação 115

Epílogo: O Futuro do Treinamento Baseado na Igreja 185

Apêndice 1: Processo dos Seis Passos da Sabedoria:

Apêndice 2: Abordando a Pessoa Completa:

Índice de Assuntos 215

Wayne Cordeiro, Pastor titular

A HISTORIA POR TRAS

Jeff: Tudo começou naquela longa e estreita sala de aulas, às 7h30min

Rowland: Quando voltei para a Nova Zelândia, queria contextualizar

Rowland Forman é pastor aposentado, fundador do Centro de Treina-

Jeff Jones é pastor titular da Fellowship Bible Church North em Plano,

Bruce Miller é pastor titular da McKinney Fellowship Bible Church,

"Vão e façam discípulos de todas as nações, batizando-os em nome do

Os discípulos imediatamente se puseram a trabalhar e o livro de Atos

Eles pregavam a mensagem e reuniam os

As igrejasenviavam outros para pregar a Eles fu ndamentavam os novos crentes nas

Elesindicavame equipavam líderes devotos

A estratégia apostólica de alcançar o m undo por meio da multiplicação

A boa notícia é que está havendo um mover de Deus. Membros de equi-

Para Considerar e Debater

1. Como você ou sua igreja expressam sua missão?

2. Como líder de uma igreja, como você se sente em relação ao privilé-

3. A sua igreja (ou grupo de igrejas) experimenta a falta de líderes for-

4. De que maneiras a igreja local está posicionada estrategicamente

No ano passado, minha esposa e eu nos aborrecemos com as touceiras

VEJA AS PESSOAS COM NOVOS OLHOS

Quando procuramos ajudar a nossa igreja a adotar uma mentalidade

Je.fJ: Quando eu era adolescente, um membro de nossa igreja, um es-

Jeff, quando olho para você, vejo um leãozinho. Você

RECOMPENSE MAIS OS QUE EQUIPAM

Enquanto você trabalha para desenvolver uma mentalidade de formação

• Corno os nossos pastores estão equipando outros para a obra do

FAÇA AS PESSOAS CRESCEREM

Igrejas com um forte programa de treinamento de líderes geralmente

DÊ PRIORIDADE AO APRENDIZADO CONSTANTE

Para desenvolver uma cultura devotada ao treinamento de outros, te-

Nós não estamos sugerindo que as igrejas devem se limitar a incluir

Para Considerar e Debater

1. Como você classifica a atual mentalidade de sua igreja? Trata-se de um

2. Por que é importante "prepararmos o solo" para a formação de líde-

3. Quem olhou para você com os "óculos do potencial"? Compartilhe