Gestion de Recursos Humanos Setar Subsistema Bermejo

Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca
Facultad de contaduría pública

Y ciencias financieras
Centro de estudios de posgrado e investigación
Gestión de recursos humanos Setar subsistema Bermejo
Tesis en opción al grado de

Magíster en auditoria
Postulante:
Sara carrizo rodríguez
Sucre-Bolivia
2006
1
Índice
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
Introducción
1.1 planteamiento del problema 1
1.2 Análisis del problema 1
1.2.1 elementos del planteamiento del problema .2
1.2.2 formulación del problema .2
1.3 Hipótesis .3
1.4 Justificación 3
1.5 objetivos .4
1.5.1 objetivo general 4
1.5.2 objetivos específicos.....................................................................................................4
1.6 diseño metodológico.......................................................................................................4
1.6.1 tipo de investigación......................................................................................................4
Capitulo I
Fundamentos teóricos
.1.- sistema de organización...................................................................................................6
2.1.1 Planificación de la estructura organizativa.................................................................6
2.1.2 Organigramas.............................................................................................................7
2.1.3 Manual de organización.............................................................................................8
2.1.4 Manual de funciones..................................................................................................8
2.1.5 Manual de procedimientos.........................................................................................9
2.2 La administración de personal en el trabajo...............................................................10
2.3 disposiciones legales ....................................................................................................13
2.3.1 ley 1178 sistema de administración de personal.........................................................13
2.3.2 ley no 1604 de electricidad ........................................................................................15
2.4 gestión empresarial........................................................................................................16
2.5 modelos de gestión de recursos humanos ....................................................................17
2.6 Los sistemas de control para la gestión estratégica de
las organizaciones..........................................................................................................18
2.6.1 Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.................19
Capítulo II
Diagnostico
Parte l antecedentes de la institución
3.1 antecedentes setar tarija.................................................................................................22
3.1.1 estructura organizacional setar sa tarija.......................................................................22
3.1.2 áreas de acción.............................................................................................................22
3.1.3 centros de responsabilidad según manual de funciones setar (2000)..........................24
3.1.4 actividades de control.................................................................................................25
3.1.5 sistemas de información..............................................................................................25
3.1.6 aspectos administrativos..............................................................................................26
3.2 aspectos generales de setar s.a. sub sistema bermejo....................................................26
3.2.1 constitución y objeto..........................................................................................26
3.2.2 sistema de generación..................................................................................................27
3.2.3 sistema de distribución................................................................................................27
3.2.4 consumo de energía.....................................................................................................28
3.2.5 grado de autonomía.....................................................................................................28
2
3.2.6 aspectos financieros.....................................................................................................29
3.2.7 presupuesto de ingresos..............................................................................................29
3.2.8 presupuesto de egresos................................................................................................30
3.2.9 aspectos comerciales...................................................................................................31
3.2.10 sistemas de soporte operativo....................................................................................33
3.2.11 seguridad industrial y capacitación..........................................................................33
3.2.12 estructura organizativa...............................................................................................35
3.2.13 análisis FODA..........................................................................................................38
Parte II diagnóstico de recursos humanos
3.3 introducción....................................................................................................................43
3.4 relevamiento de personal................................................................................................43
3.4.1 subsistema de programación de puestos......................................................................43
3.4.2 subsistema de dotación de personal.............................................................................45
3.4.3 subsistema de evaluación de desempeño.....................................................................46
3.4.4 subsistema de capacitación..........................................................................................47
3.4.5 subsistema de retribución............................................................................................47
3.4.6 subsistema de movilidad funcionaria..........................................................................48
3.4.7 subsistema de registro................................................................................................48
Capítulo III
Propuesta del proyecto
4.1 introducción....................................................................................................................49
4.2 recursos humanos...........................................................................................................49
4.3 propuesta........................................................................................................................51
4.3.1 planeación estratégica de los recursos humanos........................................................51
4.3.1.1 ingreso, adiestramiento, evaluación y medición, estabilidad y
Ascenso................................................................................................................................55
4.3.1.2 el perfil gerencial.....................................................................................................58
4.3.2 adecuación del área de recursos humanos en la estructura orgánica..........................63
4.3.3 reestructuración de la estructura orgánica de setar para implementar un departamento de
planificación y proyectos......................................................................................................64
4.4 conclusiones y recomendaciones....................................................................................66
4.4.1 conclusiones................................................................................................................66
4.4.2 recomendaciones........................................................................................................67
Bibliografía..........................................................................................................................69
Anexos
3
Dedicatoria
Dedicado a mis seres queridos; Marcela Estefanía y Luis Ricardo, por su cariño y apoyo permanente
que me brindaron para hacer posible mis aspiraciones de superación y disfrutar este logro que hoy
comparto con ellos.
4
Agradecimiento
Mi eterna gratitud al Lic. Saul Ardaya, al plantel docente quienes contribuyeron y colaboraron en la
preparación de este trabajo; sobre todo a Dios.
5
Resumen
La tesis versa sobre la temática de Los Recursos Humanos de SETAR Bermejo, la misma que se basa
en la propuesta de Implementar un Sistema de Gestión de Recursos Humanos, el mismo que será de
gran ayuda al ser aplicado en la Institución.
El objetivo de la investigación es Mejorar la Gestión de los Recursos Humanos, permitiendo a

SETAR S.A. Bermejo cumplir con su rol con calidad y eficiencia.
En el desarrollo de este trabajo de investigación se utilizaron métodos empíricos y análisis

institucional lo que permitió llegar a una interpretación de los resultados obtenidos.
Finalmente puedo indicar que es posible desarrollar y aplicar la presente propuesta para mejorar
el servicio básico que presta la Institución.
Palabras clave: Personal, gestión, propuesta.
Abstract
The thesis focuses on the theme of Human Resources SETAR Bermejo, it based on the proposed
System Implementing a Human Resources Management, and it will be helpful to be applied in the
institution.
The objective of the research is Improving Management of Human Resources, allowing SETAR
S.A. Bermejo fulfill their role with quality and efficiency.
In the development of this research and empirical methods, institutional analysis was used and
allowing interpretation of the obtained results.
Finally it was indicated that it is possible to develop and implement this proposal to improve
basic service provided by the institution.
Keywords: Staff, management, proposal.
6
Introducción
1.1 Planteamiento del problema
En la actualidad la organización interna de cualquier empresa, es un punto muy importante para el éxito
de la misma, pues de dicha organización, es de donde mas depende todas sus fortalezas y al mismo
tiempo sus debilidades.
Todas las acciones realizadas dentro de un ente son importantes para el crecimiento del mismo,
pero como bien sabemos cada acción es realizada por una persona, es decir la empresa es el conjunto
de relaciones de una serie de personas que buscan un fin común rodeados por un entorno; es por eso
que el factor humano ha tomado cada vez más, un papel y posición muy importante dentro de las
relaciones de la empresa.
SETAR Bermejo es una empresa que brinda un servicio básico de la dotación de energía
eléctrica a la población del área urbana y rural. Actualmente existe diversos reclamos por el retraso de
la asistencia técnica a los problemas presentados a los usuarios, sobre todo por frecuentes cortes de
energía y otros.
Probablemente, la falta de atención a los reclamos sea por falta de personal, falta de
herramientas, falta de organización, falta de capacitación de los recursos humanos. De continuar estos
problemas la empresa corre el riesgo de ser sancionada con multas por la superintendencia de
electricidad por la mala calidad del servicio prestado a los usuarios.
1.2 Análisis del problema
Los frecuentes cortes de energía eléctrica no programados en la población, generan una insatisfacción
del servicio prestado por Setar, esta preocupación motiva a realizar un análisis de los recursos
humanos, para que los mismos cumplan con sus funciones de forma eficiente y oportuna.
Con el presente trabajo se pretende analizar el cumplimiento de las normas básicas del sistema
de administración de personal de los funcionarios de Setar Bermejo, de esta forma cambiar la imagen
empresarial de la institución.
1.2.1 Elementos del planteamiento del problema
Actualmente existe insatisfacción en el servicio prestado debido a que existen cortes de energía que en
la mayoría de las veces no son programados, esta situación provoca el justo reclamo de los usuarios
que se ven perjudicados al no contar con el servicio.
Esta situación a parte de ocasionar problemas con los usuarios provoca daños económicos a la
institución ya que por motivo de los cortes existe quema de artefactos los cuales deben ser reparados a
costo de la empresa.
La falta de un sistema de Gestión de Recurso Humanos, no permite evaluar si los funcionarios están
cumpliendo con las normas para brindar un servicio eficiente a la población.
7
1.2.2 Formulación del problema
La inexistencia de un sistema de Gestión de RRHH no permite brindar un servicio de calidad al

usuario, generando el descontento e insatisfacción de los usuarios, que de continuar esta situación se
corre el riesgo de que la empresa sea intervenida y como consecuencia final que los funcionarios sean
despedidos por mal desempeño en la función pública.
1.3 Hipótesis
La implementación del Sistema de Gestión de Recursos Humanos permitirá la eficiencia en la función

pública en la empresa SETAR Sub-sistema Bermejo.
1.4 Justificación
La Administración y Control de los Recursos Humanos se constituye como un factor importante en la

productividad y administración de las operaciones de la empresa; y para ello los ejecutivos
responsables de SETAR S.A. Bermejo deben fijar políticas y estrategias para la administración del
personal a efectos de mejorar la mano de obra y fortalecer su capacitación a través de la
implementación de procedimientos que coadyuven al desarrollo de los objetivos para la institución.
Por tratarse de una empresa que presta un servicio básico, su personal debe ser capacitado para
brindar un servicio con calidad ya que este servicio se lo utiliza como indicador para medir el índice de
calidad de vida de la población. Por este motivo el servicio que presta es importante y la diferenciación
de las empresas de servicios se dan en la calidad de recursos humanos, que este se encuentre motivado
y tenga vocación de servicio y un amplio conocimientos de relaciones humanas.
El presente trabajo es para implantar un sistema de Gestión de Recursos humanos con

lineamientos eficientes para mejorar el servicio en beneficio de toda la población de Bermejo.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Mejorar la Gestión de los Recursos Humanos, permitiendo a SETAR S.A: Bermejo cumplir su rol con
calidad y eficiencia.
1.5.2 Objetivos específicos
- Revisar y sacar conclusiones referentes a los aspectos teóricos referidos al tema, que permita
contar con una teoría adecuada para la realización del presente trabajo.
- Realizar un diagnostico de los funcionarios de SETAR para la inventariación y análisis de su

desempeño en la institución.
- Proponer la aplicación del sistema de gestión de los RRHH para mejorar el desempeño de la
función pública.
8
1.6 Diseño metodológico
1.6.1 Tipo de Investigación
Análisis y Síntesis
Se realizará análisis del departamento de personal
Inductivo: De hechos particulares sacamos una conclusión general.
Deductivo: De normas preestablecidas se sacaran conclusiones.

Técnicas
Análisis Documental
Lectura de textos referente al tema de investigación.
Entrevistas
Preguntas al personal jerárquico sobre la forma de proceder para la contratación de personal.
Cuestionarios
” Montes, N (2.001) Pág. 193. Estándar, propio y narrativo, se utilizará para determinar el nivel de
decisión, detectando los puntos fuertes y débiles dentro del trabajo ejecutivo de la entidad”
9
Capítulo I
Fundamentos teóricos
Marco conceptual
2.1.- Sistema de organización
Una organización viene a ser el proceso para comprometer a dos o mas personas para que estas trabajen
en forma coordinada de una manera estructurada con el propósito de alcanzar una meta o una serie de
metas especificas.
También podemos decir que una organización es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes u objetivos señalados
en la planificación.
“La organización según Perel, V. (2000) Es ordenar las funciones y relaciones jerárquicas en las
empresa, a optar criterios racionales para la ejecución de distintas tareas, actuar con criterio de
economicidad optima en todo complejo empresario”
El objetivo de una organización hace referencia a las relaciones relativamente fijas que existen
entre los puestos de trabajo de una empresa como así también la distribución de funciones de la misma
para que así lleguen a tener éxito en su labor.
2.1.1 Planificación de la estructura organizativa
La planificación de una estructura organizativa es la solución a todos los problemas o exigencias

definidas, es el mejor reparto de las funciones que pueden planearse dadas las condiciones existentes a
fin de conseguir los objetivos de la organización.
Para planificar una estructura organizativa se debe tener en cuenta lo siguiente:
- Conocimiento claro de los objetivos de la organización.

- Conocimiento claro de las condiciones en las cuales deberá obrar la organización.
- Conocimiento claro de los deberes y obligaciones que recae sobre cada uno de los miembros del
grupo.
- Conocimiento claro de los medios que dispone la organización para lograr sus objetivos.
- Agrupar las funciones en unidades practicas.
La estructura debe ser una derivación de análisis de la situación y de las condiciones existentes.
No es admisible someterse a la estructura organizativa, cuando cambian las condiciones, debe
cambiarse también la estructura organizativa.
2.1.2 Organigramas
Un organigrama según Rodríguez, J. (1995) viene a ser la muestra grafica de una determinada
composición orgánica o estructural de un sistema que nos permite ver las distintas relaciones,
dependencias y conexiones que pueden existir entre los diferentes departamentos de una organización y
que estas pueden ser expresadas en términos generales y así mostrar las relaciones que existen entre los
diferentes sectores de la empresa.
10
Un organigrama es la representación gráfica, que permite ver las distintas relaciones y
conexiones que existen entre los diferentes departamentos de una organización.
Un organigrama tiene un propósito explicativo: permite conocer cual es la estructura orgánica de una
entidad; por lo que este propósito u objetivo permite alcanzar diferentes fines.
2.1.3 Manual de organización
El manual de organización viene a ser un instrumento esencial para una organización ya que nos
muestra un cuerpo de jerarquías y facultades asignadas a sus recursos humanos, este nos permite
obtener índices de eficiencia y productividad empresarial; por lo tanto su instrumentalización es de
carácter prioritario en el funcionar administrativo y operativo.
El manual de organización según Rusenas, R. (1999) reúne los lineamientos generales del ente,
expresando los objetivos principales a seguir, definiendo los fines a alcanzar, detallando los medios y
estableciendo las políticas a cumplir.
El manual de organización no es una obra que se inicia y se termina, sino que se va

construyendo con la vida de la organización.
2.1.4 Manual de Funciones
El Manual de funciones según Rusenas, R. (1999) comprende una descripción detallada de las tareas
que deben desarrollar los individuos en los distintos sectores de la organización.
El manual de funciones dentro de una organización es un elemento que permite asignar

funciones generales y especificas a cargo de la estructura.
Las funciones se constituyen en objetivos asignados a los recursos humanos de cuyo cumplimiento y
eficiencia dependen las metas globales de la empresa.
Para la elaboración de un manual de funciones es importante considerar los siguientes

principios:
- La asignación de responsabilidad a los diferentes cargos de la organización debe ir acompañada

de la autoridad correspondiente para ejercerla.
- Las definiciones de autoridad y responsabilidad deben ser claras y precisas, en cada una de las
posiciones de la organización.
- Todo funcionario de la organización debe recibir ordenes de una sola jefatura.
- Debe elaborarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el cumplimiento de las
funciones asignadas al cargo.
2.1.5 Manual de Procedimientos
Un Manual de procedimientos según Rusenas, R. (1999) describe claramente las etapas o pasos que
deben cumplirse para ejecutar una función, cuales son los soportes documentales y qué autorización
requiere.
Un Manual de Procedimientos viene a ser aquel que tiene como objetivo expresar las
características de un proceso cualquiera de manera amplia y pormenorizada para que así esta
descripción sirva de base sólida para la determinación de Estados Financieros.
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Dentro de los objetivos mas importantes de un Manual d Procedimientos podemos citar:
- Optimización de Recursos.
- Eficiencia en los Procesos.
- Asignación de Funciones.
- Evaluación de los Cambios.
La importancia del mismo radica en que un Manual de procedimientos facilita el control de

normas, principios, técnicas y el desempeño de una Organización, especificando las características de
un proceso cualquiera de manera amplia y pormenorizada para un determinado procedimiento a
realizar.
2.2 La administración de personal en el trabajo
La administración de personal según Dessler, G (2001) se refiere a las políticas y las prácticas que se
requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo
que ocupa.
El análisis de puestos según Dessler, G (2001) es el procedimiento para determinar las

obligaciones correspondientes a estos y las características de las personas que se contrataran para
ocuparlos. El análisis produce información acerca de los requisitos para el puesto; esta información se
usa para elaborar las descripciones de los puestos (una lista de las tareas del puesto) y las
especificaciones del puesto (una lista de los requisitos humanos para el puesto o el tipo de personas que
se habrán de contratar para el mismo).
Según Dessler, G (2001) información del análisis de puestos es el fundamento para varias
actividades de la administración de personal, a saber:
Reclutamiento y selección
El análisis de puestos produce información acerca de lo que entraña el puesto y las características
humanas que se requieren para realizar estas actividades. A continuación, esta información de la
descripción y la especificación del puesto se usa para decidir el tipo de personas que se habrán de
reclutar y contratar.
Compensación
La información del análisis de los puestos también es esencial para estimar el valor de cada puesto y la
compensación correspondiente. Estos se debe a que la remuneración (como salario y bonos) suele
depender de aspectos como el grado de estudios y de habilidades requeridos para el puesto, los peligros
para la seguridad y el grado de responsabilidad y todos estos factores se evalúan por medio del análisis
de puestos.
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño compara el desempeño real de cada empleado con los estándares para su
desempeño. Los expertos muchas veces determinan los estándares que se deben alcanzar y las
actividades concretas que se deben desempeñar por medio del análisis de puestos.
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Capacitación
La información del análisis de puestos también se utiliza para diseñar los programas de capacitación y
desarrollo, porque el análisis y la resultante descripción del trabajo muestran las habilidades que se
requieren y, por tanto, la capacitación.
Asegurar la asignación completa de obligaciones
El análisis de puestos también sirve para descubrir obligaciones que no se han asignado, Su análisis del
puesto (basado no solo en las obligaciones que los empleados dicen que tienen, sino también en lo que
sabe acerca de cuáles deben ser estas obligaciones) ha detectado una obligación que se debe asignar. El
análisis de puestos muchas veces permite descubrir que faltan obligaciones como esta. Por
consiguiente, el análisis de puestos sirve para remediar el tipo de problemas que se presentarían.
El análisis de puesto juega un papel fundamental en la administración de personal. El análisis de

puestos es un paso crucial para validar todas las actividades principales del personal. Los empleadores
deben ser capaces de demostrar que sus instrumentos y evaluaciones para la selección obedecen, de
hecho, al desempeño del trabajo en cuestión.
La información acerca de las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto se

puede obtener de distintas maneras
Las entrevistas
Para recabar datos para el análisis de un puesto se usan tres tipos de entrevistas: entrevistas individuales
con cada empleado, entrevistas de grupo con conjuntos de empleados que tienen el mismo puesto y
entrevistas a supervisores, con uno o varios supervisores que conocen a fondo el puesto que se analiza.
La entrevista de grupo se usa cuando muchos empleados están desempeñando un trabajo similar o
idéntico y es una forma rápida y barata de averiguar aspectos del trabajo. Por regla general, el
supervisor inmediato de los trabajadores estarían en la sesión de grupo; en caso contrario, tendrá que
entrevistar al supervisor por separado, para conocer la opinión de esa persona acerca de las
obligaciones y las responsabilidades del puesto.
Sea cual fuere la entrevista que haga, el entrevistado debe entender muy bien el motivo de la
misma, pues hay ciertas tendencias a considerar, para bien o para mal que estas entrevistas son
“evaluaciones de la eficiencia”. Si lo son, los entrevistados podrían no estar dispuestos a describir sus
puestos con presión.
2.3 Disposiciones legales
2.3.1 Ley 1178 Sistema de Administración de personal
La Ley 1178, Establece las responsabilidades de los funcionarios del estado desde los más jerárquicos
hasta los menos sin preferencias de ninguna clase, pretendiéndose poner orden en los instrumentos de
administración de los recursos, a fin de ejecutar las políticas de cualquier gobierno, pretendiendo
desarrollar la capacidad administrativa para impedir o identificar o comprobar el manejo incorrecto de
éstos recursos.
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Según1 Dick, M (2001) Regula el Sistema de Administración de Personal basado en la
determinación de los puestos de trabajo efectivamente necesarios, de los requisitos y mecanismos para
proveerlos, la implantación de regímenes de evaluación y retribución del trabajo, el desarrollo de las
capacidades y aptitudes de los servidores públicos y el establecimiento de los procedimientos para el
retiro de los mismos. Se pone en vigencia como el instrumento de gestión de recursos humanos dirigido
a apoyar la ejecución de políticas con eficacia y eficiencia, a procurar mayor responsabilidad en el
servidor público y lograr el premio al mérito, transparencia de las acciones, no discriminación,
estabilidad laboral, equidad, flexibilidad y modernidad, esta compuesta en 7 subsistemas que son:
a) Subsistema de Programación de puestos
El objetivo es lograr que las demandas de personal respondan a los objetivos institucionales emergentes
a las necesidades de la sociedad.
b) Subsistema de Dotación de Personal
El objetivo es proporcionar a la administración pública servidores públicos idóneos, seleccionados

competitivamente a través de procesos modernos, transparentes y objetivos y objetivos de
reclutamiento y selección, cuyo desempeño se evalúa y que son capaces de responder a las demandas
institucionales.
c) Subsistema de evaluación del desempeño
El objetivo es apreciar objetivamente el desempeño de los servidores públicos para determinar la

economía, eficacia y eficiencia laboral, así como detectar falencias y potencialidades.
d) Subsistema de Capacitación
El objetivo es mejorar la contribución de los servidores públicos para el cumplimiento de los fines de la
entidad, basada en el permanente crecimiento de los niveles de economía, eficiencia y eficacia en el
desempeño del puesto; en la creación y fomento de una cultura organizacional acorde a los principios y
valores de la propia entidad, evitando la obsolescencia laboral.
e) Subsistema de Retribución
El objetivo es recompensar la contribución del servidor público al logro de los objetivos institucionales,
reconociendo su rendimiento y superación.
f) Subsistema de Movilidad Funcionaria
El objetivo es proporcionar la adecuación permanente del servidor público a las demandas

institucionales, buscando tanto optimizar sus contribuciones como potenciar su capacidad.
g) Subsistema de registro
El objetivo del registro es contar con información confiable, ágil y oportuna para mantener y optimizar
el funcionamiento del sistema de administración de personal y adoptar políticas institucionales en la
materia.
14
2.3.2 Ley N° 1604 de Electricidad Tomado de la base de datos Superintendencia de Electricidad
(Agosto 2006)
El alcance de la presente ley norma las actividades de la Industria Eléctrica y establece los principios
para la fijación de precios y tarifas de electricidad en todo el territorio nacional. Están sometidas a la
presente ley, todas las personas individuales y colectivas dedicadas a la Industria Eléctrica,
cualesquiera sea su forma y lugar de constitución. La producción de electricidad de origen nuclear será
objeto de ley especial.
Las actividades relacionadas con la Industria Eléctrica se regirán por principios de eficiencia,
transparencia, calidad, continuidad, adaptabilidad y neutralidad.
- El principio de eficiencia obliga a la correcta y óptima asignación y utilización de los recursos

en el suministro de electricidad a costo mínimo.
- El principio de transparencia exige que las autoridades públicas responsables de los procesos
regulatorios establecidos en la Ley Nº 1600 (Ley del Sistema de Regulación Sectorial) de fecha
28 de octubre de 1994 y la presente ley, los conduzcan de manera pública, asegurando el acceso
a la información sobre los mismos a toda autoridad competente y personas que demuestren
interés, y que dichas autoridades públicas rindan cuenta de su gestión, en la forma establecida
por las normas legales aplicables, incluyendo la Ley Nº 1178 (Ley del Sistema de
Administración, Fiscalización y Control Gubernamental).
- El principio de calidad obliga a observar los requisitos técnicos que establezcan los
- reglamentos.
- El principio de continuidad significa que el suministro debe ser prestado sin interrupciones, a no
ser las programadas por razones técnicas debidamente justificadas, las que resultaren de fuerza
mayor o de las sanciones impuestas al consumidor por incumplimiento de sus obligaciones o
uso fraudulento de la electricidad.
- El principio de adaptabilidad promueve la incorporación de tecnología y sistemas de
administración modernos, que aporten mayor calidad y eficiencia en la prestación del servicio.
- El principio de neutralidad exige un tratamiento imparcial a todas las Empresas Eléctricas y a
todos los consumidores
2.4 Gestión empresarial: Tomado de la base de datos Diseño del Sistema de la Gestión de
Recursos Humanos (Julio 2006)
La gestión empresarial es objeto de estudio y centro de atención de representantes de diferentes ramas

del conocimiento científico, empresarios y hombres de estado, por la incidencia de la misma en el
desempeño organizacional y sus implicaciones en la esfera económica y consecuentemente en otras
esferas de la vida social.
La gestión empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelación de sus

principales elementos componentes, la gestión de los recursos financieros, humanos, logísticos,
tecnológicos y mercadotécnicos.
En el desarrollo de la actividad empresarial, los recursos humanos son el principal factor

estratégico y ventaja competitiva con que cuenta una organización, por lo que en la actualidad se le
confiere gran importancia a este subsistema, dentro del sistema general que constituye la gestión
empresarial. El contar con personal capacitado, motivado y leal resulta un factor de éxito en el
desarrollo de la actividad empresarial.
15
2.5 Modelos de gestión de recursos humanos Tomado de la base de datos Diseño del Sistema de
la Gestión de Recursos Humanos (Julio 2006)
Es importante y necesario analizar los diferentes modelos de gestión de recursos humanos existentes,
pues no se puede valorar la problemática de la selección de personal fuera del contexto en que se
encuentra ubicada y que la condiciona.
Sikula, A. (1994) plantea un modelo compuesto por 8 subsistemas interrelacionados incluyendo

el proceso de selección y reclutamiento en el subsistema de integración y valuación.
Puchol, L. (1994) muestra un modelo estructural funcional donde plantea la existencia de 6

funciones, ubicando la actividad de provisión y selección de personal en lo que denomina función de
empleo.
Chiavenato, I. (1993) plantea 5 subsistemas e incluye el proceso de reclutamiento y selección de

personal en el subsistema, que denomina de provisión.
Harper y Lynch (1992) formulan un modelo en el que partiendo del plan estratégico se realiza la
previsión de necesidades. Plantea la existencia de 14 actividades y dentro de ellas incluye la selección
de personal y el “headhunting”.
El modelo de la Corporación Andina de Fomento (1991) Tomado deVelázquez R.(1997) parte

de la competitividad, elaborando estrategias en función de la mejora continua de las que se deriva el
objetivo central; para ello plantea que son necesarias tres variables de las que dependen los resultados
del funcionamiento del sistema de gestión de recursos humanos: la habilidad, la motivación y la
flexibilidad. Estos aspectos aparecen expuestos de forma asistémica, fragmentada, no integrada en el
hombre como su portador.
2.6.- Los sistemas de control para la gestion estrategica de las organizaciones.-Tomado de la base
de datos Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones (Julio 2006)
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está
compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para
Newman (1968, p. 21.): “La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.”
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
- Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de

objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de
métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
- Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas
y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
- Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el
capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
- Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables
de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
16
- Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los
programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares,
comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva
cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar
implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico,
ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este
orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente
la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las
restantes, la coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado
dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones
de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que
tiene la planificación por sobre las demás.
2.6.1 Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.
Para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de
características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una “…simple relación, entre las
entradas y salidas de un sistema”; magnitudes como la productividad son representativas desde este
punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la
utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo
programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y
resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados desados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y
eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión,
estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter
sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un
peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la
utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir
verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la
gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando,
asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que

contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro
planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:
17
- Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen
directamente en la actividad fundamental.
- Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad
fundamental.
- Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades
que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los
de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará

un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización
que permita la actividad fundamental.
18
Capítulo II
Diagnostico
Parte l antecedentes de la institución
3.1 antecedentes Setar Tarija
3.1.1 Estructura organizacional SETAR SA Tarija
La administración que se hizo cargo de SETAR S.A. en septiembre de 1.989 contrató los servicios de
una firma externa con el objeto de realizar un examen profundo sobre la situación de la empresa; a raíz
del informe se constató que SETAR S.A. confrontaba graves problemas operativos y organizativos que
afectan a la estructura misma, con tendencia a un franco deterioro. Recomendando se proceda en forma
inmediata a implementar un plan de rehabilitación de SETAR S.A. para lo cuál se conformo una
comisión que cumpla con esa recomendación.
La comisión de rehabilitación de SETAR S.A. estaba formada por representantes de alto nivel
de ENDE y CODETAR la que elaboró el nuevo Organigrama donde gráficamente esta contenida su
nueva Estructura y organización, la que permaneció vigente hasta mediados del mes de noviembre de
1.999.
3.1.2 Áreas de acción
Las áreas de acción conformadas en estos últimos años y que rigieron a SETAR S.A son las siguientes:
Gerencia General, Departamento Administrativo y Financiero, Departamento Comercial ,
Departamento de Generación y Departamento Técnico.
- Gerencia General.- Conformada por las unidades de:
- Auditoria Interna
- Planificación
- Secretaria General
- Relaciones Públicas
- Departamento Administrativo.- Conformado por tres divisiones:
- Administrativa
- Contabilidad
- Financiera
- Departamento Comercial.- Dado el carácter de empresa Distribuidora y Comercializadora de

energía, se creó e implantó el Departamento Comercial con dos divisiones :
- Clientes
- Recaudaciones respectivamente
19
- Departamento de Generación.- Con la transferencia de la Ex – ENDE a SETAR a partir de la
gestión 2001, la empresa pasa a ser a parte de Distribuidora y Comercializadora Generadora de
energía eléctrica, por lo que se cuenta con personal para el mantenimiento y funcionamiento de
los motores de Generación. Asimismo se compra la energía a la empresa SECCO para cubrir la
totalidad de la demanda energética.
- Departamento Técnico.- Estructurado con las divisiones de:
- Ingeniería
- Supervisión de Redes
Se observa que el Sub-Sistema de Bermejo su gestión y operación depende directamente de la

Gerencia General y funcionalmente se relacionan con cada departamento en lo que fuera pertinente.
3.1.3 Centros de responsabilidad según Manual de Funciones SETAR (2000)
Los centros de responsabilidad de SERVICIOS ELÉCTRICOS DE TARIJA S.A. son los siguientes :
Gerente General.- Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar el accionar de Servicios Eléctricos

de Tarija Sociedad Anónima para alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Jefe del Departamento.- (Administrativo y Financiero).- Planificar, dirigir, supervisar y

controlar las funciones administrativas y financieras de servicios eléctricos de Tarija Sociedad
Anónima, con el objeto de lograr un uso racional de los recursos económicos, financieros, humanos y
materiales de la empresa con tendencia a su optimización.
Jefe División Administrativa.- Dirigir, coordinar y controlar el buen manejo del personal en
cuanto a obligaciones y derechos respecto a la empresa así como el funcionamiento de adquisiciones, el
movimiento de almacenes y la prestación de servicios generales.
Jefe de División de Contabilidad.- Organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo contable

correspondiente a la contabilidad general de la institución.
Contador.- Apoyar con eficacia y eficiencia las labores asignadas al jefe de la división de
Contabilidad.
Jefe de División Financiera.- Planificar, organizar, dirigir y controlar el movimiento de los

recursos financieros de Servicios Eléctricos de Tarija Sociedad Anónima.
Jefe Departamento Comercial.- Planificar, organizar, coordinar y controlar las actividades de

comercialización de la energía eléctrica tanto en área urbana, rural y Subsistemas en las diferentes
categorías de consumo. Planificar, organizar, coordinar y supervisar que las actividades de los Sub-
Sistemas, estén encuadradas dentro de la política general de la Empresa.
Jefe de División Clientes.- Apoyar al departamento Comercial en la organización y supervisión

de las tareas administrativas correspondientes al departamento comercial.
20
Jefe Departamento Técnico.- Organizar, supervisar, coordinar y controlar la operación
mantenimiento de redes y construcción de las instalaciones para la distribución de energía eléctrica de
la empresa.
Jefe de División de Redes.- Organizar, Dirigir y supervisar las tareas de operaciones y

mantenimiento de las redes de distribución.
Jefe de División Ingeniería y Supervisión.- Diseñar, controlar y supervisar los trabajos de

ampliación de las redes y sub-estaciones de distribución.
Jefe de División Generación.- Organizar, Dirigir y supervisar las tareas de operaciones y

mantenimiento para la generación de la energía eléctrica.
3.1.4 Actividades de control
Las actividades de control de SETAR S.A. están dirigidas por el Departamento de Auditoria Interna y
por diferentes reglamentos y manual de funciones, manual de control Interno de la Empresa.
3.1.5 Sistemas de información
Con la implantación del sistema a través del programa 4D clientes facilitó el sistema de cobro de
facturación en linea esto se dio a partir del mes de Junio del año 2000. A partir de entonces se registran
los datos en la base de datos tales como: consumos del mes, códigos de irregularidades para elaborar la
Facturación mensual. Luego de aprobada la lecturación correspondiente al mes se procede al cobro en
ventanillas de Caja.
Las facturas de cobro por consumo son elaboradas en el momento en que el usuario efectúa el
pago y no como se lo hacia antes de la implantación de este sistema ya que se debía elaborar todas las
facturas en bloque lo que dificultaba el cobro por motivo que el cajero debía buscar de forma manual la
correspondiente factura para proceder al cobro correspondiente.
3.1.6 Aspectos administrativos
A través de la resolución de DIR-RES-01-99 de fecha 19 de noviembre de 1999, el Directorio de

SETAR S.A. decidió encarar una reestructuración total de la Empresa tanto en su oficina Central como
en sus regionales, dicho proceso fue implementado en el primer trimestre de la gestión 2000.
La nueva estructura de la empresa establece el funcionamiento de un Gerente General y cuatro

Gerentes de Área (Administrativo, Financiero, Comercial y Técnico) con responsabilidad, control y
supervisión sobre sus áreas en oficina Central, de los Sub-sistemas y oficinas provinciales.
3.2 aspectos generales de Setar s.a. sub sistema bermejo
3.2.1 Constitución y objeto
Servicios eléctricos de Tarija Sociedad Anónima, es una empresa que tiene por objeto la generación,
mantenimiento, distribución y comercialización de la energía eléctrica en todo el departamento de
Tarija. Esta empresa es controlada por el estado a travéz de la participación accionaría de la prefectura
de Tarija.
21
Fue constituida mediante escritura pública en fecha 7 de abril de 1969, con estatutos y
personería jurídica reconocida mediante R.S. No 152335 del 9 de abril de 1970.
SETAR es una empresa formada el año 1969 como distribuidora de energía eléctrica en el
departamento de Tarija, a partir del año 1997 se realiza el traspaso de ENDE (Empresa generadora de
energía) a SETAR, por lo que actualmente se encarga de la distribución y generación de energía
eléctrica.
3.2.2 Sistema de generación
El Sistema Eléctrico de la Ciudad de Bermejo mantiene y opera una Central Termoeléctrica de

Generación de Energía Eléctrica con tres grupos electrógenos movidos a Gas Natural; dos grupos de
propiedad de SETAR S.A. y un grupo rentado de la Empresa INDUSTRIAS JUAN F. SECCO S.A.
Asimismo cuenta con dos grupos a Diesel de propiedad de la ex-fabrica de Papel.
La pequeña Central Termoeléctrica tiene una potencia instalada de 3.250 [KVA] como
resultado de la suma de las potencias de placa de cada grupo electrógeno, y una potencia efectiva de
2.762,50 [KVA], los dos generadores de propiedad de SETAR S.A generan un nivel tensión de
6600[V].
3.2.3 Sistema de distribución
El sistema de Bermejo es atendida en el área urbana y rural por redes de distribución en 6.6 Kv , este
sistema abarca: Desde la comunidades de Arrozales hasta la comunidad de La Goma (Carretera a
Tarija).
Dentro de las acciones previstas para mejorar la calidad del servicio a nivel departamental se
realiza el levantamiento para la elaboración del diagnostico de las líneas de media y baja tensión para
cumplir con compromisos asumidos por la Superintendencia de electricidad para mejorar el producto
técnico de SETAR SA Bermejo.
3.2.4 Consumo de energía
En la actualidad existen diferentes categorías de consumo de Energía de acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro 1
CATEGORÍA TIPO DE CONSUMO

Categoría 1 Bombas
Categoría 2 Domestico (DOM)
Categoría 3 Comercial (COM)
Categoría 4 Comercial Pequeño (CO-1)
Categoría 5 Industria Menor (INP)
Categoría 6 Estatal
Categoría 7 Alumbrado Publico
22
3.2.5 Grado de Autonomía
SETAR Sub–Sistema Bermejo depende actualmente del sistema Central de Tarija y la ingerencia por
nivel accionario de la Prefectura va a ser determinante en su nuevo comportamiento y razón social ya
que actualmente las acciones están en poder de la Prefectura y que de acuerdo al código de comercio no
cumple con las características de sociedad anónima. En este sentido en un corto plazo probablemente se
implicará autonomías funcionales y operativas dentro del Sub-Sistema de Bermejo.
Actualmente el Sub-sistema de Bermejo depende económicamente de Tarija ya que revisado los

Balances de anteriores gestiones se está operando a pérdida.
3.2.6 Aspectos Financieros
El Balance y los Estados Financieros de SETAR S.A. Sub-Sistema Bermejo son realizados en el
Sistema Central de Tarija de forma condensada lo que no permite contar con Estados para realizar el
análisis tanto de las cuentas del Activo como de los Pasivos del Sub-Sistema de Bermejo, esta situación
se dio hasta la gestión 2004
Para la gestión 2005 según ESTADO ANALITICO DE INGRESOS Y EGRESOS extraído del
sistema Central el Sub-Sistema de Bermejo cuenta con una pérdida de 110.264.31 (Ciento diez mil
doscientos sesenta y cuatro 31/100 Bolivianos) . El Sub-Sistema de Bermejo cuenta con datos de los
ingresos de efectivo, también se tiene datos sobre los arqueos de caja que se realiza cada fin de año, en
cuanto a los comprobantes de egreso no se tiene acceso a esa información.
3.2.7 Presupuesto de ingresos
Bajo este marco el techo presupuestario determinado por estimación de los ingresos a percibir para la
gestión 2005 alcanza a Bs. 6.973.881,00 cuya composición es la siguiente:
Cuadro 2
Resumen general de ingresos del subsistema de bermejo
Proyectado para Gestión 2.005
CONCEPTO BERMEJO TOTAL

Venta de Servicios (S/Impuestos) 5.285.771,00 5.285.771,00
TOTAL VENTAS DE E.E 5.285.771,00 5.285.771,00
Otros Ingresos 271.850,00 271.850,00
Dism. Caja y Bancos 155.403,00 155.403,00
Dism. Cuentas por cobrar 1.260.857,00 1.260.857,00
TOTAL I
GRESOS 6.973.881,00 6.973.881,00
3.2.8 Presupuesto de egresos
23
En lo que se refiere al departamento contable se implemento el sistema de Contabilidad Integrada
SINCOM 2000 en la central, de esta manera se cuenta con un sistema de contabilidad que permite el
registro sistemático de todas las transacciones financieras, patrimoniales y presupuestarias por
actividades, con el objeto de satisfacer las necesidades de información destinada a la planificación de
actividades y al apoyo en el proceso de toma de decisiones.
Por su parte los egresos programados para la gestión 2.004 fueron determinados de la siguiente
manera:
Cuadro 3
Presupuesto formulado de gastos de funcionamiento e inversiones

Gestión 2.005 sub - gerencia " Bermejo "
PRESUPTO PRESUPTO PRESUPTO PRESUPTO TOTAL
FORMULA FORMULAD FORMULAD FORMULAD
COD DESCRIPCIÓN DO O O O PRESUPTO.
GENERACIO FORMULAD
ADMINIST. DISTRIB. COMERCIAL N O
SERVICIOS
100 PERSONALES 430.756,00 524.496,00 348.339,00 420.543,00 1.724.134,00
SERVICIOS NO
200 PERSONALES 86.740,00 143.160,00 194.174,00 1.770.040,00 2.194.114,00
MATERIALES Y
300 SUMINISTROS 58.940,00 364.210,00 54.000,00 1.096.320,00 1.573.470,00
400 ACTIVOS REALES 9.850,00 1.750,00 19.700,00 1.309.830,00 1.341.130,00
IMPUESTOS
800 REGALIAS Y TASAS 16.300,00 16.300,00
900 OTROS GASTOS 31.332,00 37.613,00 25.325,00 30.463,00 124.733,00
TOTALES : 6.973.881,00
Cabe señalar que los resultados de la gestión 1998 y 1999 son alarmantes pues la empresa
registró pérdidas continuas y de consideración llegando a acumular al 31/12/1998 Bs. 88.444.662,01;
correspondiendo una pérdida de gestión de Bs. 50.109.217,57; por la transferencia de pasivos y ajustes
por depreciación, revalorización de activos. Estos ajustes no fueron aprobados por el Directorio de la
Empresa, Pretendiendo revisar y definir los mismos para su ajuste correspondiente.
3.2.9 Aspectos comerciales
Una de las acciones más profundas en la Administración Central de SETAR S.A. ha sido la
reestructuración del Área Comercial, debido a que SETAR S.A. es una empresa netamente
comercializadora, elaborándose los manuales de funciones para el mejor desenvolvimiento del Área
Comercial.
24
El enfoque dirigido al cliente en lugar de la producción, ha sido el elemento característico de la
Gerencia Comercial. Para prestar un mejor servicio al cliente se creo una JEFATURA de CLIENTES
que tiene como objetivo de: Atender de forma rápida las solicitudes de : Instalaciones nuevas, cambios
de medidor, traslados, cambios de ubicación, reposición de acometidas y otros. Dando agilidad a los
trámites y brindar la atención al cliente de la forma más eficiente posible.
El fortalecimiento de la Gerencia con personal profesional competente, permite modernizar los

procesos con la finalidad de elevar el grado de eficiencia en las funciones y operaciones de Gerencia.
Su estructura conformada por dos Jefaturas: Clientes y Recaudaciones, permitirán cumplir los objetivos
planteados.
Uno de los objetivos ha cumplirse de acuerdo a resolución de Directorio, es la de recuperación

de la elevada “cartera en mora “ y lograr que a partir de la presente gestión, todo consumo de energía
sea pagado, caso contrario se proceda al corte correspondiente.
Se crea también la oficina de Defensa del Consumidor a partir de la gestión 2.000 lo que hace
que SETAR Sub-sistema Bermejo lleve un registro de los reclamos tanto de tipo Comercial (Consumos
elevados, mala calibración de medidores, cortes indebidos, asignación de categoría indebida y otros),
de tipo Técnico (poste en mal estado, corte del suministro por racionamiento, cortes de energía no
programados, suba de tensión, quema de artefactos electrodomésticos, etc), además los reclamos de
tipo administrativo. (mala atención o atención fuera de plazo)
3.2.10 Sistema de soporte operativo
Para la atención de las actividades de operación, mantenimiento y construcciones, se cuenta con el

siguiente equipamiento básico:
Vehículos
Camioneta Ford – 250 Modelo CUSTOM - 1968

Camioneta Ford -100 Modelo CUSTOM - 1978
Equipo de telecomunicaciones
Repetidora, dos unidades Radio Yaesu FT 212 RTH, montadas en las camionetas : FORD-250 y FORD
-100 y TRES Handys FTH 2009.
Equipo y Herramientas de Operación y Mantenimiento
El Sub-sistema Bermejo cuenta con un stock de herramientas de zapa, equipos y herramientas de
operación y mantenimiento y construcción de líneas.
Personal asignado a operación y mantenimiento:
División distribución
Subsistema Bermejo :
Empleados permanentes: 9
Empleados no permanentes: 0
25
División generación
Subsistema Bermejo:
Empleados permanentes: 8
Empleados no permanentes: 1
3.2.11 Seguridad industrial y capacitación
Las funciones de Seguridad Industrial y capacitación no están específicamente previstas en el

organigrama de SETAR Bermejo, ni en el de SETAR Tarija, de manera que las instrucciones y
prácticas de seguridad industrial se transmiten en forma directa, no sistemática, por parte de los
supervisores o personal técnico de mayor experiencia, en las actividades de campo durante el
transcurso de las tareas rutinarias de operación y mantenimiento. El personal técnico, en su mayoría,
sólo posee conocimientos técnicos empíricos, normalmente adquiridos en la Empresa por su
experiencia de trabajo.
26
3.2.12 Estructura Organizativa
Cuadro 4 Organigrama Setar s.a. subsistema bermejo
Jefe
Jefe De Jefe división Jefe División División

Comercial Generación
División Distribución
Adm. .y Fin.
Aux.
Secretaria Administración
Técnico Técnico Inspector Capataz Capataz Mecánico Electricista

Laboratori Facturación Clientes Cuadrilla Cuadrilla
Contador o 1 2
Oper. Oper. Oper. Oper.

Técnico Técnico 1 2 3 4
ODECO Solicitudes y
Técnico Contratos
Auxiliar Aux. Caja Caja Almaceny
Contable RRHH 1 2 Activos
yAdm. fijos Lin. Lin. Lin. Lin. Lin. Chofer
Lin.
1 2 Chofer 1 2
Auxiliar
Limpieza
Técnico
Electricista
Aux. Aux. Aux.
Seguridad Seguridad Limpieza
35
SETAR Sub-Sistema Bermejo cuenta con cuatro Divisiones para la prestación del servicio de
Generación, Distribución y Comercialización de la energía eléctrica.
Las divisiones del Sub-Sistema son como sigue:
Jefatura de generación
Según el manual de funciones de Tarija el objetivo es:

Proveer el buen funcionamiento y mantenimiento del sistema de Generación para la generación de
energía eléctrica.
El organigrama determina las líneas formales de autoridad y dependencia de los distintos

La estructura general de la Jefatura de Generación está constituida por:
A nivel Operativo:
Mecánico de Planta
Electricista de Planta
Operadores de Planta
A nivel de Decisión:
Gerencia General
Dirección Administrativa
Dirección Técnica
Jefatura de División Generación
A nivel de apoyo
Auxiliar Administrativo
Encargada de Limpieza
Jefatura de administración y financiera
Según el Manuel de funciones esta jefatura tiene por objetivo:
Proveer el apoyo logístico oportuno que requiera la Institución en cuanto a su funcionamiento,

proveer de materiales y los servicios necesarios para el desarrollo de las actividades.
La Jefatura administrativa y financiera se encuentra ubicada en el nivel operativo dentro de la

estructura de la Gerencia General.
La estructura general de la Jefatura Administrativa Financiera está constituida por:
A Nivel Operativo:
- Encargado de Activos Fijo y Almacenes

- Encargado de Personal y Adquisiciones
- Cajero
36
- Serenos
A nivel de Decisión:
- Gerencia General
- Gerencia Administrativa
- Jefatura de División Administrativa y Financiera
A nivel de Apoyo:
- Secretaria
Jefatura de distribución
Según el manual de funciones su objetivo es:
Proveer el buen funcionamiento del sistema en la distribución del servicio de fluido eléctrico.
La Jefatura de División Distribución, se encuentra ubicada en el nivel operativo dentro de la

estructura de la Gerencia de Distribución.
Depende en forma directa de la Gerencia de Distribución, reportando en forma periódica

informe sobre el desarrollo de sus actividades.
La estructura general de la Jefatura de Distribución esta constituida por:
A Nivel Operativo:
2 Capataces de Cuadrillas
3 Chóferes
4 Linieros
A Nivel de Decisión:
5 Gerencia General
6 Gerencia Administrativa
7 Jefatura de División Distribución
A Nivel Apoyo:
8 Secretaria
Jefatura comercial
Su objetivo es: Proveer el apoyo logístico que requiere la institución en cuanto a facturación,
asignación de categorías, reclamos y atención a los diferentes requerimientos de los usuarios.
37
3.2.13 Análisis FODA
Los resultados generales de nuestro diagnostico a Setar Sub sistema Bermejo, en relación al
departamento de personal presentamos los puntos mas sobresalientes como factores internos las
fortalezas y debilidades, y como factores externos sus oportunidades y amenazas.
38
Matriz FODA
Fortalezas. F Debilidades. D Oportunidades. 0 Amenazas-a
1. Setar bermejo pertenece a la 1. No se cuenta con un equipo de planificación 1. Existe compromiso de la 1. La posible empresa competidora
prefectura por lo tanto las capacitado para la realización de proyectos y prefectura con la fejuve para la para setar es iab s.a. que
inversiones y proyectos de conseguir financiamiento prefectural. realización de ampliaciones de primeramente quiere asociarse a
remodelación del sistema están 2. Al ser una empresa estatal y tratarse de un líneas en los barrios de bermejo. setar. Asimismo existe la oferta de
garantizadas. servicio básico la tarifa que se cobra solo cubre 2. La participación de los entes esta empresa de venta de energía a un
2. Cuenta con dos motores nuevos lo los costos operativos por lo que no puede cívicos para la aprobación de precio sin impuesto de $us 15.00.-
que garantiza cubrir la demanda de realizar inversión proyectos de mejora del sistema. 2. La competencia desleal de iab al
energía eléctrica para los próximos 5 3. Los activos de la empresa ya cumplieron su 3. La posible interconexión al poner a la población en contra de la
años. vida útil, especialmente los vehículos, líneas, sistema integrado nacional empresa ofreciendo ayudar para que
3. Cuenta con recursos prefecturales postación, aisladores, etc. permitirá la rebaja en la tarifa por la tarifa final al usuario rebaja en la
para la realización de la subestación 4. Falta de capacitación al personal de la reducción de costos. tarifa.
de 6.6 a 24.9 lo que mejorará el nivel empresa. 4. Las exigencias de la 3. La ingerencia de los entes cívicos
de tensión y reducirá las pérdidas de 5. Deficiencia en la coordinación de funciones superintendencia de electricidad para la descentralización de setar y
energía. y responsabilidades. para la capacitación del personal conformación de una empresa
4. Se tiene el proyecto aprobado para 6. Control interno inadecuado para el uso de y contar con un recurso humano regional pone en riesgo el
la adquisición de vehículos nuevos, activos fijos tales como vehículos. calificado para la prestación del financiamiento prefectural.
carro canasto y grúa para mejorar el 7. Fallas técnicas que provocan subas y bajas servicio con eficiencia. 4. El incumplimiento a las
servicio de tensión, cortes de energía eléctrica no 5. Es una empresa monopólica inversiones y mejoramiento de la red
5. Personal con experiencia y programados por falla de los motores de por cuanto no tiene competencia pone en riesgo a que el subsistema
antigüedad laboral. generación. Disminuyendo la calidad del en su mercado sea multado por la superintendencia
6. Cuenta con suficiente capital de servicio. de electricidad.
recursos humanos. 8. Baja rentabilidad del subsistema por la 5. Las exigencias de prestar un
7. El servicio que presta la prestación del servicio al área rural. servicio de calidad y eficiencia pone
institución comprende toda la 9. Pérdida del 30 % de energía eléctrica por en riesgo de ser multado por el
población de bermejo en su área fallas técnicas (15%) y robos de energía (15%) subsistema por parte de la super-
urbana y rural cuyo requerimiento lo que reduce los ingresos. intendencia.
constituye un servicio básico. 10. Falta de un marco legal para efectuar el
cobro por alumbrado público al municipio de
bermejo.
11. Falta de decisión del ejecutivo para realizar
el cobro de energía eléctrica a la empresa de
agua lo que perjudica al subsistema en un 10%
de los ingresos.
12. Diversos reclamos por la mala calidad del
servicio.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS .FA ESTRATEGIAS DA
1. Socializar a situación real de la 1. Contar con una unidad de 1. Realizar inversión en el Sistema 1. Implantar un sistema de
empresa a los entes cívicos y planificación para la realización de eléctrico para reducción de los costos procedimientos de autorización y de
población en general para que estos a proyectos que mejoren el servicio. operativos y que esto permita la registros que sea suficiente para
su vez ayuden a captar recursos 2. Destinar en el POA ingresos para la reducción de la tarifa al usuario final. realizar un mejor control de los activos
prefecturales con la finalidad de lograr capacitación del personal sobre normas 2. Concientización a la población adquiridos con recursos prefecturales
el desarrollo integral de Bermejo. y reglamentos relacionados con el general sobre la importancia de contar como ser vehículos.
2. Reducir las tarifas al usuario final servicio eléctrico. con el apoyo prefectural para el 2. Implantar un sistema de
por el funcionamiento de los nuevos 3. Reducción de cortes no mejoramiento total del sistema. organización para un trabajo de
motores y las inversiones en el sistema programados por el incremento de la 3. Mejorar la imagen institucional con acuerdo a las responsabilidades de
de distribución lo que significa capacidad de la planta de generación a la creación de spots publicitarios sobre cada funcionario.
reducción de costos por compra de través de la implantación de nuevos las inversiones que realiza la 3. Utilizar estrategia de diferenciación
energía eléctrica, mantenimiento motores. Prefectura y SETAR Bermejo. logrando la satisfacción de los usuarios
operativo del sistema y reducción de 4. Reducción de las pérdidas técnicas por el servicio prestado.
perdidas. (fallas) por inversiones en el 4. Exigir al personal el cumplimiento
3. Mejorar la atención del servicio con mejoramiento de la red y la de la Ley en cuanto al uso de
el uso de los activos adquiridos por la implantación de la subestación credenciales
Prefectura (vehículos, carro canasto y 5. Reducción de reclamos por la 5. Gestionar ante el corregimiento para
grúa) mejora de calidad del servicio a través la compra de un vehículo para la
4. Contar con personal identificado de proyectos de inversión. atención exclusiva del área rural.
con los objetivos para la prestación de 6. Dar de baja al convenio 6. Realización de convenios de pago
un servicio de calidad al usuario. interinstitucional con EMAAB para el con el Municipio para el cobro por
5. Incrementar la cobertura de servicio incremento de los ingresos por este concepto de Alumbrado Público.
a usuarios que solicitan ampliaciones concepto.
de línea.
Capitulo II
2 Diagnostico de recursos humanos
3.3 introducción
Dentro de los estudios de administración de personal se señala que el personal de recursos humanos, es
el común denominador de la eficiencia de todos los factores, por ello, la ayuda, y actitud del personal
condicionan los resultados que se obtengan en todos los demás aspectos de producción o bienes de
servicios.
No debe identificarse la administración de personal con la administración general, ya que bien

como fenómenos administrativos tiene elementos comunes con esta y por su especial transparencia, la
administración de personal se encuentra ligada a cualquier de los demás campos administrativos, tiene
no obstante características, reglas y técnicas completamente específicas.
La administración de personal hace énfasis precisamente en los aspectos mas humanos según
nuestra experiencia y criterio, son los decisivos en el éxito de una empresa, cuando exista personal
interesado, motivado, capaz y deseosos de colaboración hacia el éxito.
3.4. Relevamiento de personal
De acuerdo al trabajo de investigación de la empresa se presenta el siguiente análisis :
3.4.1 Subsistema de programación de puestos
Setar actualmente esta en proceso de descentralización económica financiera, pero en lo referente al

personal los puestos se designan en el sistema central de Tarija. Esta situación no permite poder realizar
un análisis institucional que responda a los objetivos de la empresa, el inventario de personal de la
institución es el siguiente:
Cuadro 5
Setar subsistema bermejo
Personal permanente
Grado de Antig.
Nro Nombre y Apellido Cargo Formación Años
1 Conrado Inarra Paz Jefe Div. ADM Ing.Industrial 4
2 Ruth Herrera Cajera 2 Secretaria Ejecutiva 8
3 Esa Caliva Alvares Aux.RH y adq. Secretaria Comercial 6
4 Francisca Ruiz Cajera 1 Secretaria Ejecutiva 4
5 Wilfredo Llanos Wayer Auxiliar contabilidad Contador 5
6 Juan Carlos Cruz Tec.Alm. y act.fijo Bachiller 3
7 Esteban Panique Aux. seguridad Bachiller 7
8 Ninfa Quiroga Choque Aux. limpieza Dactilografia 4
9 Wilma Ruiz Tejerina Secretaria Secretaria Ejecutiva 4
10 Jorge Luis Varas Enc.contabilidad Contador 4
11 Hereberto Leon Aux. seguridad Bachiller 27
12 Marizol Vergara Enc.Adm y Com. Lic. Auditoria 6
13 Celia Gutierrez Tec. Facturación Secretaria Ejecutiva 21
14 Lindolfo Lizárraga Tec. Laboratorio Bachiller 18
15 Fernando Marka Inspector clientes Tec. Sup. en elec. 15
16 Anselmo Romero Tec. ODECO Bachiller 5
17 Cléber Bonilla V. Chofer Bachiller 7
18 Miguel Angel Pérez Tecnico electricista Bachiller 2
19 Ivan R. Gutierrez Operador de planta Técnico mecánico 6
20 Ruben Oscar Guerra Operador de planta Técnico mecánico 6
21 Eduardo Sunagua Operador de planta Técnico sup. Elect. 6
22 Ramon de la Parra B Operador de planta Técnico mot. diesel 3
23 Jaime Huanquini Electricista de planta Técnico superior elec. 4
24 Wily Michel Mecanico de planta Técnico mecánico 4
25 Alfredo Heredia Aux. adm.de planta Bachiller 4
26 Jorge Ocampo Jefe div. Generación Ingeniero mecánico 4
27 Eulalia Zutara Aux. de limpieza Primaria 1
28 René Romero Capataz 1 Técnico mecánico 21
29 Juan Monroy Capataz 2 Bachiller 8
30 Edwin Carlos Segovia Chofer Bachiller 27
31 Jose Luis Durán Liniero Primaria 13
32 Orlando Jurado Liniero Secundaria 14
33 Luis Vilca Navarro Liniero Electricista 4
34 Beimar Carlos Arenas Liniero Primaria 8
35 Jesús Estevéz Liniero Bachiller 8
36 Pedro Durán Liniero Bachiller 14
37 Luis Yovany Aldana Jefe Div. Distrib. Inginiero eléctrico 1
Personal no permanente
1 Yobana M. Aramayo Aux. secretaria Secretaria ejecutiva 3 meses
2 Carmen Rosa Aguirre Jefe Div. Com. Contador 5 mes
3 Julio Rocabado Aux. div. Com. Bachiller 3 meses
4 Gregorio Catari Liniero Bachiller 3 meses
5 Ariel Villena Liniero Bachiller 3 meses
3.4.2 Subsistema de dotación de personal
En cuanto a la dotación de personal en la empresa no se realiza convocatoria pública para selección de

personal. La contratación se realiza por invitación directa en la ciudad de Tarija. De todos los
funcionarios, su fólder individual se encuentra en Tarija según información proporcionada por la
encargada de Recursos Humanos.
La empresa cuenta con 7 funcionarios con un grado de formación universitario, 31 funcionarios

con formación secundario y 4 con formación primaria. Sin embargo se debe ponderar la experiencia
con que cuenta cada funcionario.
Cuadro 6
Formación profesional funcionarios
Setar bermejo
FORMACIÓN
PROFESIONAL PERSONAS %
UNIVERSITARIO 7,00 16,67%
SECUNDARIO 31,00 73,81%
PRIMARIA 4,00 9,52%
TOTALES : 42,00 100,00%
3.4.3 Subsistema de evaluación de desempeño
Los funcionarios de Setar en un 83% no tienen una formación universitaria, pero el 52% tiene más de 5
años de experiencia en la empresa.
Tampoco la empresa realiza evaluaciones anuales de buen desempeño en el trabajo.
Cuadro 7
Antigüedad funcionarios Setar bermejo
ANTIGÜEDAD
FUNCIONARIOS DE
SETAR PERSONAS %
Mas de 5 Años 22,00 52,38%
Menos de 5 años 20,00 47,62%
TOTALES : 42,00 100,00%
3.4.4 Subsistema de capacitación
En la empresa no existe cursos de capacitación y actualización para el mejor desempeño del trabajo. Se
debe capacitar al personal en cuanto a: Relaciones humanas, atención al cliente, seguridad, detección
de hurtos, trabajos de línea y otros relacionados a empresas eléctricas.
3.4.5 Subsistema de retribución
En la Institución la renumeración salarial es buena comparando con otras en la región. Sin embargo es
necesario motivar al personal con incentivos de superación, realizando intercambios con otras empresas
eléctricas para poder mejorar el rendimiento del funcionario.
3.4.6. Subsistema de movilidad funcionaria
Algunos funcionarios en la Institución se encuentran estudiando de tal forma que mejore su desempeño
laboral. Se deben crear mecanismos que motiven al personal para que estos puedan ascender de puesto.
3.4.7 Subsistema de registro
El registro de los datos del personal de la empresa es manual, esto retrasa la información para en
relación a los datos de todos los funcionarios de la empresa. Se debe contar con un sistema
computarizado para contar con información confiable, ágil y oportuna, permitiendo de esta manera
optimizar el funcionamiento del sistema de administración de personal y adoptar políticas
institucionales
Capítulo III
Propuesta del proyecto
4.1 Introducción
Dentro del la Administración Pública existe numerosos problemas: ineficiencia, tamaño, incapacidad
para generar soluciones, etc.; pero a efectos de este trabajo, nos concentraremos en el principal
problema, el cual es el sistema de Recursos Humanos.
A través de varios años, el número del personal ha crecido lentamente y poco a poco, lo que ha
conducido a un exceso de personas trabajando dentro de Setar, esto ha sucedido a partir del año 2000.
Es aquí donde nos damos cuenta de que es necesario crear una propuesta que permita tratar de poner
orden dentro del caos que se vive actualmente.
Por esto es importante tratar de presentar una propuesta que sirva de marco referencial a futuros
analistas para la reestructuración del sistema de Recursos Humanos de Setar.
4.2 recursos humanos
El recurso humano de una organización es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor planta y el
equipo más moderno, que no será suficiente para continuar y tener éxito. Solamente las personas son
capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.
Como una propuesta de las funciones que debe cumplir el área de Recursos Humanos es:
a. Programas integrales de reclutamiento y selección de personal. Que exista una metodología

moderna que permite encontrar el candidato idóneo para el cargo de la organización, lo cual incluya la
evaluación de las características, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar el desempeño óptimo.
Aquí debe ofrecerse a la Gerencia de Setar la información necesaria para tomar las decisiones que en
materia de selección del personal clave, son vitales para la organización.
b. Consultoría de reubicación y continuación de carrera. Es de reciente aplicación en nuestro

medio. Sabemos que el escenario de las organizaciones es cambiante y no podernos controlar los
aspectos que las afectan, por lo que generalmente es necesario someter a grupos de personas a una
desvinculación forzada de la organización. Cuando esto ocurre, es importante ofrecerles la oportunidad
de buscar un nuevo trabajo y de tener la asistencia necesaria para establecer un plan de carrera a largo
plazo.
c. Capacitación. La consultoría en esta área inicia con un diagnóstico de las necesidades de

capacitación, que es la base para el programa. Se debe contar con una metodología participativa que
incluya ejercicios, simulaciones, dinámicas grupales, videos, etc. Algunos de los temas que se deben
desarrollar son: liderazgo, supervisión, habilidades de relaciones interpersonales, motivación y
comunicación.
d. Desarrollo organizacional. Se debe poseer una metodología moderna que se aplique de acuerdo con
las características de cada organización y de manera conjunta. En este contexto, se deben realizar
diagnósticos organizacionales que ofrezcan información oportuna para definir políticas de recursos
humanos en el proceso de cambio organizacional.
RECURSOS HUMANOS
Selección de Personal
Reubicación y Continuación
de Carrera
Capacitación
Diagnóstico Organizacional
4.3 Propuesta
4.3.1 Planeación Estratégica de los Recursos Humanos
Es indiscutible que la estrategia de servicio es la que permite hoy en día diferenciar una operación
administrativa de otra, sin embargo ésta se basa en gente, en "Recursos Humanos", la cual si se
considera bajo estándares de calidad y capacidad en el servicio se convierte en un "recurso" escaso. Si
bien es a través de la gente que se genera la estrategia de servicio, es necesario llevar a cabo una
adecuada planeación de los Recursos Humanos que nos permita tener trabajando al personal más
calificado en Setar.
Algunos aspectos a considerar antes de abordar la Planeación de los Recursos Humanos son los
siguientes:
- Tipo de Organización
- Servicios que se ofrece.
- Productividad
- Estándares de productividad
- Estándares de desempeño
- Proyección de personal
Se cuenta con dos enfoques para realizar la Planeación Estratégica de los Recursos Humanos;
uno de ellos el enfoque Abajo-Arriba, el otro Arriba-Abajo. En el primero, un tanto intuitivo se solicita
al jefe de área o responsable haga saber sus necesidades para el año. Cabe hacer mención que aún
cuando es intuitivo, y basado en experiencia pasada no es del todo erróneo, es mejor tener una
aproximación a no tenerla.
En los procesos de planeación Arriba-Abajo, el análisis de tendencias considera aspectos

formales y se apegan a métodos de proyección estadísticos. Para ello es necesario explicar los
conceptos de Oferta y Demanda: La demanda de empleados es una función del efecto de las actitudes y
comportamientos que el consumidor ejerce en el producto/servicio, así como el efecto de la
competencia y de las ventas. Para la gran mayoría la demanda laboral es una consecuencia de la
predicción de ventas. En la sección de planeación en el mediano y corto plazo se mostrará cómo las
guías de personal pueden ser usadas para predecir el número de empleados requeridos para un turno
determinado. En esta sección nos enfocaremos a cómo poder predecir las necesidades de personal en el
largo plazo. La oferta: En el mundo ideal, la gente que se tiene contratada debiera de cubrir
exactamente las necesidades actuales y futuras de la organización. Sin embargo, el mundo ideal no
existe.
La oferta de mano de obra disponible proviene de dos fuentes principales: Internas y Externas.
Proyección de la demanda: El objetivo de la proyección es cubrir la demanda de empleados

con la oferta disponible. En el esquema de proyección arriba-abajo, el cual elimina en gran parte la
intuición sigue por lo general el Análisis de tendencias. La clave de este análisis es seleccionar un
factor el cual pueda predecir la demanda.
Proyección de la oferta: Proyectar la oferta de recursos humanos considera un análisis de la

oferta interna de mano de obra, y estimar la oferta externa.
Oferta Interna: Inicia con un inventario cuidadoso de los recursos humanos existentes en la
empresa. La gerencia debe anticiparse a capacitar a los empleados en adquirir nuevas habilidades. Para
esto en la administración Pública se apoya en el Inventario de Habilidades Laborales, en el cual se
enlistan por cada empleado sus habilidades actuales, las que tienen que aprender, sus calificaciones, y
sus objetivos de carrera. Estos inventarios de recursos humanos deben ser actualizados, y tanto la
gerencia como el empleado deben estar de acuerdo en lo que en él se incluye.
Así mismo se debe considerar las promociones, permisos y retiros o jubilaciones del personal, y
cualquier otro tipo de causa que pueda llegar a disminuir la fuerza laboral de la organización.
En el apartado anterior se ha discutido sobre el proceso de Planeación de los Recursos Humanos

en el largo plazo, la cual permitirá tener planeaciones de personal proactivas y no reactivas, apoyando
la planificación proactiva a mantener y mejorar la calidad de los productos-servicios de Setar. Sin
embargo, una vez que se ha determinado oferta y demanda de posiciones dentro de la organización, la
siguiente pregunta es cuántos y sobre la base de qué. Para cubrir estas dos interrogantes se elaboran lo
que se conoce dentro del Sector como Plantillas Móviles de Personal. Estas tienen la ventaja de
planificar la fuerza laboral sobre la base de los niveles de eficiencia y trabajos por realizar, y son
desarrolladas para personas que trabajan en la Administración Pública, adicionalmente los funcionarios
deben considerar la existencia de 2 tipos de costos de mano de obra: gastos fijos de mano de obra y los
variables.
Los primeros se refieren al número mínimo de empleados necesarios para poder atender la
operación (plantilla base); los variables se refieren a los gastos relacionados con la contratación de
personal que se requiere dependiendo del volumen de negocio (plantilla eventual).
Para poder desarrollar una guía de personal requerido y poder proyectar sus necesidades de
personal al corto plazo, los funcionarios deben calcular el número de horas necesitadas en la operación
de la organización, y el número de empleados requeridos para servir en esas horas.
Una vez que los estándares de productividad se han generado, el funcionario puede usar la
información generada para establecer estándares de productividad para cada posición en la operación.
Por lo general estos estándares se generan por hora; sin embargo algunos prefieren fijarlos por personal
requerido. La ventaja de fijar los estándares en horas laboradas es que se puede llegar a una planeación
más exacta.
El último paso en la determinación de los niveles correctos en los estándares de productividad

es comparar las horas estimadas, contra las reales, con lo cual se podría partir a un análisis de la
productividad.
Cuando los estándares de productividad son usados para anticipar las necesidades del personal,
el resultado final es un radio de relación empleados-tarea; en otras palabras, el establecer estándares de
productividad da a la gerencia la mitad de la ecuación requerida para una correcta programación del
personal.
En resumen para los procesos de planeación de recursos humanos, se requiere de conocer la

proyección de necesidades de personal en el corto plazo. La base para una correcta planeación es ante
todo las proyecciones de actividades, de aquí la relevancia del proceso de Planeación de Recursos
Humanos.
4.3.1.1 Ingreso, adiestramiento, evaluación y medición, estabilidad y ascenso.
En cuanto a estos subsistemas las propuestas especificas son:
Ingreso: El ingreso el cual está planteado en el Reglamento Interno en el título II capítulo III de
Setar, establece la contratación de personal por convocatoria pública. Actualmente se combina una
suerte de entrada por Recomendación o padrinazgo, y por invitación directa.
En este subsistema se debería dar cumplimiento a lo que estipula el Reglamento Interno, de una
manera eficaz y controlado por una comisión calificadora, demás se debería tener contactos con las
Universidades Nacionales a fin de establecer una bolsa de empleo para los profesionales egresados, de
acuerdo a las áreas que requieran mayor demanda.
Adiestramiento: Actualmente el funcionario está estancado en lo que al adiestramiento se

refiere, y los pocos que lo reciben, no transmiten la información aprendida en los distintos cursos o
seminarios a los cuales asisten. Es por esto que se hace necesario que Recursos Humanos indique
cuales son las necesidades de adiestramiento, en que áreas debe realizarse y quienes deben ser los
destinatarios de esta instrucción, comprometiéndolos a transmitir y poner en práctica el conocimiento
adquirido.
Además se deben coordinar las necesidades de adiestramiento con las distintas dependencias, a
fin de que se dicten los cursos necesarios en las materias requeridas, para así no desperdiciar recursos
en áreas no importantes.
Evaluación y Medición: Es necesario que este subsistema sea revisado, debido a que los
funcionarios de Setar no son evaluados correctamente o son sobreevaluados, lo que hace que una
evaluación de excelente, sea realmente para una persona ubicada en una escala entre mala y buena.
Esto debido al amiguismo reinante y a que las personas evaluadas tienen padrinos que los defienden a
la hora de cualquier problema.
La propuesta aquí se basa en que se debe evaluar correctamente, es decir, ser justos en cuanto a
la evaluación que cada cual se merece. Además esta debe ser hecha por un jurado calificador integrado
por el supervisor o jefe directo del funcionario, un miembro de la División de Personal de la
Institución, para así darle más objetividad a la evaluación. Se debe a la vez establecer un mecanismo de
que si existen dos calificaciones por debajo del estándar deseado, esa persona debe salir de la
Institución, ya que no está generando beneficios, sino pérdidas para la misma.
Estabilidad: El problema que aquí se plantea es que para que haya una mayor estabilidad, debe
haber mejores sueldos, pero la única forma de que se paguen buenos sueldos es reduciendo el número
de funcionarios. No es sostenible para Setar que mantenga un número tan alto de funcionarios, que lo
que trae es la ineficiencia de la misma al no definirse las tareas para el gran número de personas que
allí trabajan. Es necesario que se redimensionen las funciones del personal, y que esos funcionarios
excedentes sean participes de una política de reestructuración o redistribución de puestos para que así
no queden desempleados.
Ascenso: En este subsistema se debería poner en práctica que para un cargo vacante, se revise
al personal que esta dentro de la estructura de la institución el curriculum y habilidades de cada
funcionario para cubrir el puesto, no lo que se estila actualmente, lo cual es la recomendación y el
padrinazgo.
En resumen podemos apreciar de acuerdo al siguiente esquema:
Cuadro 9
PROPUESTA
Planeación de
Estrategia
Enfoque Abajo – Arriba

Enfoque Arriba – Abajo
Proyección de la
Demanda
Proyección de la
Oferta
Control de
Personal
Ingreso
Adiestramiento
Evaluación y
Medición
Estabilidad
Ascenso
4.3.1.2 El perfil Gerencial
El concepto de carrera laboral se ha ido modificando en los últimos 25 años y durante la próxima
década los cambios en "como trabajamos" serán, aún más radicales.
Aquella concepción que implicaba la permanencia en una misma organización para toda la vida
profesional, caracterizada por un paulatino ascenso en la estructura jerárquica, se ha modificado.
El viejo concepto de "empleo de por vida" fue reemplazado por el de "empleabilidad",

entendida como aquellas capacidades y habilidades que hacen al sujeto potencialmente valorable para
una organización.
Este concepto se relaciona en forma directa con lo se denomina empowerment, que podría
definirse como la posibilidad de que todos los niveles de la organización sean responsables y tengan
autonomía en la toma de decisiones, al poseer dichas habilidades y capacidades.
La tendencia de hoy, muestra que la carrera profesional se desarrollará en diferentes

organizaciones, siendo el individuo responsable y artífice de su propio destino, conduciendo de esta
forma su propia carrera laboral.
De esta manera, cada individuo deberá generar la estrategia que guíe dicha proyección laboral,
lo que le permitirá encontrar aquellas cualidades diferenciales que lo posesionarán estratégicamente en
el mercado de trabajo.
Conjuntamente con las innovaciones tecnológicas, estos nuevos modos de trabajo requieren un
continuo desarrollo personal, así como flexibilidad y adaptabilidad en el modo de generar ideas.
Los requisitos para ocupar hoy un puesto gerencial no se parecen en nada a los de hace una
década atrás, donde se pedía firmeza, mano dura y una personalidad avasalladora.
Hoy el paradigma sustenta el perfil de un individuo que debe poseer flexibilidad, capacidad de
negociación, voluntad de trabajar en equipo y la posibilidad de delegar decisiones.
En esta perspectiva, se ha reemplazado al concepto antiguo de "funcionario" (quien se dedicaba

a dar órdenes y a trabajar a puertas cerradas) por el de "líder", cuyas habilidades ponderables son su
capacidad de inducción, comunicación y trabajo en equipo. Será esencialmente como aquel que guía,
apoya y por sobretodo, entiende que su éxito guarda relación directa con el éxito del grupo humano que
le ha sido confiado.
Una condición necesaria para ello, consiste en que el estilo de conducción sufra modificaciones,
de un estilo "autocrático" a uno netamente "participativo". Hoy los organigramas, más que jerárquicos,
se establecen con relación a objetivos de proyectos, por eso la "verticalidad" ha quedado desterrada
dando lugar al concepto de "comunicación", que no sólo implica la relación con un jefe o con un
asistente, sino el poder de comunicarse e interrelacionarse con todas los niveles de la organización;
pasando por lo tanto, de un ámbito de "independencia" a uno de "interdependencia", que implica una
dependencia de unos con otros.
Para llevar a cabo este objetivo, se hace imprescindible reemplazar el "cumplimiento" por el
"compromiso", haciéndose responsable por los resultados, lo que requiere tener una visión más amplia,
más allá del comportamiento inmediato. Cada vez más la tendencia se orienta a que las empresas
funcionen como equipos autodirigidos, empleados con poder y con visión periférica de la organización.
Los conceptos claves serán entonces: líder, participación, compromiso e interdependencia, los
que conformarán el capital invisible e indispensable para adaptarse a los nuevos requerimientos del
mercado laboral.
En la actualidad, las organizaciones no eligen a sus miembros sólo por sus conocimientos o
entrenamiento laboral. Si bien, uno de los requisitos básicos es la capacitación continua revalidando el
titulo de grado por postgrados o cursos de especialización, los empleadores pretenden actitudes y
características que permitan que su personal se adapte a los cambios cada vez más veloces.
Enumeraremos algunas de las características solicitadas por los empleadores:
Contar con logros y poder de conducción.

Poseer una visión generalista de la organización.
Actitud permanente de aprendizaje.
Capacidad de generar cambios.
Saber adaptarse a diferentes culturas.
Mantener una buena comunicación con la gente.
Saber trabajar en equipo.
Manejo de inglés y de utilitarios de computación.
Mostrar vocación de dedicación full time.
Ser flexible.
Tener capacidad, iniciativa y espíritu emprendedor.
Estar preparado para afrontar nuevas responsabilidades.
Habilidad para alcanzar resultados concretos.
Poseer capacidad de gerenciar.
Retomando el concepto de empleabilidad y de responsabilidad con relación a la propia carrera

laboral, es necesario realizar esfuerzos actitudinales y económicos que le permitirán conseguir,
perdurar y ser exitoso en el puesto de trabajo.
Algunas de las claves para alcanzar el éxito son:

Fuerte orientación al trabajo.
Ser competitivo.
Trabajar en equipo.
Querer crecer en relación a su perfil.
Orientarse a resultados.
Ser preactivo.
Ser autónomo.
Tener empuje.
Ser creativo.
Buscar el éxito.
Ser visionario.
Identificar un medio cambiante.
Respetar a la gente y saber escuchar.
No podemos evitar que el mundo continúe cambiando. Lo mejor que podemos hacer es
adaptarnos. La alta velocidad del cambio ha eliminado las necesidades de muchas posiciones. Esto
significa que el funcionario del 2000 deberá reformular antiguos paradigmas, para no quedar inerme
ante un horizonte que se presenta teñido de incertidumbre.
La seguridad de su posición laboral ya no dependerá exclusivamente de cuan valioso sea para

sus "clientes externos", sino para aquellos "clientes internos", quienes representan su más valiosa
fuente de estabilidad laboral. En resumen podemos apreciar de acuerdo al siguiente esquema:
Cuadro 10
4.3.2 Adecuación del área de Recursos Humanos en la estructura orgánica
Actualmente, Setar Bermejo cuenta con un organigrama funcional, en la cual presenta un sub área de
recursos humanos, dependiente de la jefatura de división Administración y financiera, encargado de
coordinación, revisión y aprobación de políticas y normas por la dirección general. El área de Recursos
Humanos se encuentra en un nivel inferior, lo que significa que esta subordinado al de contabilidad.
Por lo que se propone, la adecuación de recursos humanos a un nivel intermedio de acuerdo al

siguiente organigrama:
Con esta propuesta el área de recurso humanos, será el protagonista principal en la formación de
los planes estratégicos de la empresa.
El jefe de personal deberá desempeñar un papel principal en la mejora de las actitudes de los
empleados y en la rentabilidad de la empresa.
4.3.3 Reestructuración de la estructura orgánica de SETAR para Implementar un departamento

de Planificación y Proyectos
La Misión del Departamento de Planificación es dar coherencia a las acciones que la Institución
desarrolla a través de la coordinación entre los lineamientos provenientes desde la autoridad y las
acciones que los equipos técnicos efectúan. Hacer seguimiento y evaluar el cumplimiento de las
acciones implementadas.
Las funciones de este departamento es:
- Apoyar la implementación de las líneas estratégicas y acciones específicas que la autoridad

defina.
- Generar información estratégica para la toma de decisiones de las autoridades.
- Generar instancias de coordinación y comunicación entre las autoridades de la institución para

la construcción de sentidos y el desarrollo de los procesos de planificación.
- Establecer procedimientos y mecanismos para la recolección de información proveniente de las

Divisiones.
- Dar cuenta a los Ministerios encargados de la planificación del Estado de la información

solicitada en los plazos definidos por éstos.
Con la finalidad de optimizar los Recursos humanos con que cuenta actualmente la Institución,
la implementación de este departamento no significa un aumento en la nómina, ya que solamente se
realiza una reasignación de puestos de acuerdo a su perfil de cada funcionario.
Cuadro 11 División de administración y financiero actual propuesto
En este sentido mi propuesta consiste en realizar un análisis pormenorizado de los cargos y funciones
requeridos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
4.4 conclusiones y recomendaciones
4.4.1 conclusiones
Después de haber concluido el trabajo de evaluación y análisis en las áreas más significativas de
la Institución se concluye lo siguiente:
1.- Se investigo todo lo referente a Recursos Humanos y se concluyo con los siguiente:
Se ha hecho referencia a que en la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos

existentes se hace énfasis en la tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente
o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el
subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez se constituye el
centro de la gestión de Recursos Humanos.
2.- La Institución, como actualmente depende de Tarija en los aspectos administrativo y financiero, por
eso no cuenta con:
- Un Manual de Organización
- Un Manual de Funciones
- Un manual de Procedimientos
- Un reglamento Interno
- No cuenta con un organigrama adecuado
En términos generales la Institución no cuenta con los lineamientos básicos de una organización
acorde a la realidad de la región y al volumen de sus operaciones, por lo que existe una serie de
debilidades a raíz de que utiliza todos los lineamientos de SETAR TARIJA
3.- La Institución no cuenta con un Sistema de Gestión de Recursos Humanos
4.4.2 recomendaciones
1.- La Planeación Estratégica de los Recursos humanos.
Es indiscutible que la estrategia de servicio es la que permite hoy en día diferenciar una operación
administrativa de otra, sin embargo ésta se basa en gente, en "Recursos Humanos", la cual si se
considera bajo estándares de calidad y capacidad en el servicio se convierte en un "recurso" escaso. Si
bien es a través de la gente que se genera la estrategia de servicio, es necesario llevar a cabo una
adecuada planeación de los Recursos Humanos que nos permita tener trabajando al personal más
calificado en Setar.
2.- Adecuación del área de Recursos Humanos en la estructura Orgánica
Actualmente, Setar Bermejo cuenta con un organigrama funcional, en la cual presenta un sub área de
recursos humanos, dependiente de la jefatura de división Administración y financiera, encargado de
coordinación, revisión y aprobación de políticas y normas por la dirección general. El área de Recursos
Humanos se encuentra en un nivel inferior, lo que significa que esta subordinado al de contabilidad, se
propone pasar esta área a un nivel Intermedio.
3.- Reestructuración de la estructura orgánica de Setar para Implantar un Departamento de

Planificación y Proyectos.
La Misión del Departamento de Planificación es dar coherencia a las acciones que la Institución
desarrolla a través de la coordinación entre los lineamientos provenientes desde la autoridad y las
acciones que los equipos técnicos efectúan. Hacer seguimiento y evaluar el cumplimiento de las
acciones implementadas.
4.- Implementar la Gestión de Recursos Humanos
Se recomienda a la máxima autoridad Ejecutiva de la Institución SETAR SUBSISTEMA BERMEJO

implementar la propuesta descrita en el presente trabajo para el mejor desarrollo de sus actividades y
cumplir con sus objetivos de manera más eficiente.
Bibliografía
- Bohrt, R (2004) Gestión de Recursos Humanos

- Briones, W (2004). Toma de Decisiones Gerenciales. Recuperado de la base de datos.
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decger.pdf
- Chiavenato, I (1999) Administración de Recursos Humanos
- Contraloría General de la República (2002) Ley 1178
- Dessler, G (2001) Administración de Personal
- Dessler, G. (2000). Organización y Administración.
- Dick, M (2001) El Manual Práctico Laboral Tercera Edición
- Galindo, M (2005). Decisiones Gerenciales. Maestría en Auditoria.
- Ivancevich, J (1996) Gestión Calidad y Competitividad
- La Fuente Chavez, H (1998) Sistemas Contables
- Ley de Electricidad Nº 1604 (Ed. 2003). Gonzalo Sánchez de Lozada 21 de Diciembre de 1994.
- Mariño, M (2003). La Administración Pública Boliviana y el Sistema Control Gubernamental.
- Montes, N (2001). Metodología de investigación para auditores.
- Peña, A (1999) Legislación Laboral Boliviana
- Reyes, A (1999) Administración de Personal
- Rusenas, R (1999) Manual de Control Interno
- SETAR TARIJA, (1990) Reglamento Interno

Gestion de Recursos Humanos Setar Subsistema Bermejo

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El objetivo de la investigación es Mejorar la Gestión de los Recursos Humanos, permitiendo a

En el desarrollo de este trabajo de investigación se utilizaron métodos empíricos y análisis

Palabras clave: Personal, gestión, propuesta.

Keywords: Staff, management, proposal.

1.1 Planteamiento del problema

1.2 Análisis del problema

1.2.1 Elementos del planteamiento del problema

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1.5.1 Objetivo General

1.5.2 Objetivos específicos

- Realizar un diagnostico de los funcionarios de SETAR para la inventariación y análisis de su

1.6.1 Tipo de Investigación

Se realizará análisis del departamento de personal

Inductivo: De hechos particulares sacamos una conclusión general.

Deductivo: De normas preestablecidas se sacaran conclusiones.

Lectura de textos referente al tema de investigación.

Preguntas al personal jerárquico sobre la forma de proceder para la contratación de personal.

2.1.- Sistema de organización

2.1.1 Planificación de la estructura organizativa

La planificación de una estructura organizativa es la solución a todos los problemas o exigencias

- Conocimiento claro de los objetivos de la organización.

2.1.3 Manual de organización

El manual de organización no es una obra que se inicia y se termina, sino que se va

2.1.4 Manual de Funciones

El manual de funciones dentro de una organización es un elemento que permite asignar

Para la elaboración de un manual de funciones es importante considerar los siguientes

- La asignación de responsabilidad a los diferentes cargos de la organización debe ir acompañada

2.1.5 Manual de Procedimientos

La importancia del mismo radica en que un Manual de procedimientos facilita el control de

2.2 La administración de personal en el trabajo

El análisis de puestos según Dessler, G (2001) es el procedimiento para determinar las

Evaluación del desempeño

Asegurar la asignación completa de obligaciones

El análisis de puesto juega un papel fundamental en la administración de personal. El análisis de

La información acerca de las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto se

2.3 Disposiciones legales

2.3.1 Ley 1178 Sistema de Administración de personal

a) Subsistema de Programación de puestos

b) Subsistema de Dotación de Personal

El objetivo es proporcionar a la administración pública servidores públicos idóneos, seleccionados

c) Subsistema de evaluación del desempeño

El objetivo es apreciar objetivamente el desempeño de los servidores públicos para determinar la

f) Subsistema de Movilidad Funcionaria

El objetivo es proporcionar la adecuación permanente del servidor público a las demandas

- El principio de eficiencia obliga a la correcta y óptima asignación y utilización de los recursos

La gestión empresarial es objeto de estudio y centro de atención de representantes de diferentes ramas

La gestión empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelación de sus

En el desarrollo de la actividad empresarial, los recursos humanos son el principal factor

Sikula, A. (1994) plantea un modelo compuesto por 8 subsistemas interrelacionados incluyendo

Puchol, L. (1994) muestra un modelo estructural funcional donde plantea la existencia de 6

Chiavenato, I. (1993) plantea 5 subsistemas e incluye el proceso de reclutamiento y selección de

El modelo de la Corporación Andina de Fomento (1991) Tomado deVelázquez R.(1997) parte

- Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará