IVAN VELASCO

ANDRES LEYVA

EDWARD MENESES

VERSION 1.0
INDICE

1. ALCANCE Y OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO
1.2 ALCANCE
2. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
2.1 DATOS PRINCIPALES
2.2 TIPOLOGIA DE NEGOCIO
2.3 HISTORIA
3. MISION
4. VISION
5. VALORES
6. PROPOSITO SUPERIOR
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
8. CADENA DE VALOR
9. ANALISIS DE PROCESOS
1. ALCANCE Y OBJETIVO

1.1 OBJETIVO

Analizar y revisar información tanto interna como externa de la compañía, para

poder establecer cual es su estructura y cuales son las estrategias utilizadas de
mejora en la ejecución de los diferentes procesos establecidos en Alpina S.A.

1.2 ALCANCE

Identificar, evaluar y proponer mejoras para una empresa productora de lácteos en

Colombia.

2. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA

2.1 Datos Principales

ALPINA INDUSTRIAL COMERCIAL S.A.

• RUC: 20302170712
• Razón Social: ALPINA INDUSTRIAL COMERCIAL S.A.
• Nombre Comercial: ALPINA INDUSTRIAL COMERCIAL
• Tipo Empresa: Sociedad Anónima
• Condición: Activo
• Fecha Inicio Actividades: 14 / Marzo / 1996
• Actividad Comercial: Vta. Mayo a Cambio de Una Retribución.
• CIIU: 5110

2.2 Tipologia de Negocio

Alpina es una multinacional productora de alimentos, fundada en Colombia, hace 64

años. Alpina fabrica, transforma, desarrolla, distribuye, importa, exporta, compra y
vende productos alimenticios, en especial derivados lácteos y bebidas refrescantes.
Fundada en Colombia en el año de 1945 por dos emigrantes suizos: Max Bazinguer y
Walter Goggel, quienes iniciaron sus labores en el municipio de Sopó.
Alpina es una empresa reconocida por su calidad, tradición, y constante innovación. Su
portafolio de marcas y productos la ha convertido en líder en el mercado de alimentos
de Colombia, con una destacada presencia en Ecuador, Venezuela, Centroamérica y
Norteamérica

2.3 Historia

La historia de ALPINA es la historia de dos hombres que, con su visión futurista y

su amor por el trabajo y por estas tierras llegaron a Colombia en 1945,
procedentes de Suiza.

Don Walter Goggel, quien recibió de su abuelo la oportunidad de montar un

negocio propio cerca de Lucerna, al presentir los vientos de guerra y tras consultar
un atlas de América Latina, emigró al Ecuador con su familia y se instaló al sur del
país, donde se dedicó a la agricultura.

Así escribió a Max Bazinger, su amigo de juventud, y lo invitó a que se trasladara a

trabajar con él. Don Max accedió y se desplazó soltero al Ecuador, donde dos años
más tarde conoció a Gertrud Gloor, con quien contrajo matrimonio. Juntos
iniciaron la fabricación de quesos y mantequilla, pero el trabajo no prosperó
debido a lo incierto del mercado y a las precarias condiciones de agua y luz tan
necesarias en la elaboración de productos de óptima calidad.

Estando en el Ecuador, Don Max Bazinger fue invitado a Colombia por un amigo
Suizo para explorar las posibilidades de trabajo en nuestro país. Así decidieron,
junto con Don Walter Goggel, probar suerte en tierras colombianas.

Juntos viajaron en búsqueda de zonas ricas para el acopio de leche. Conocieron el

Valle de Sopó -en la Sabana de Bogotá, Colombia- y quedaron fascinados por su
similitud con el paisaje suizo. Al ir hasta el pueblo, les surgió la idea de
establecerse para fabricar quesos y mantequilla.

En ese entonces compraban 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el

queso diario. Con el tiempo aseguraron un pequeño mercado y el número de
botellas de leche procesadas por día aumentó rápidamente.

Lleno de optimismo se veía a Don Max montar en una carreta tirada por un
caballo, cuando iba a la finca productora a recoger la leche en cantinas. Mientras
tanto, fue Walter Goggel quien, con un sello que contenía el nombre de ALPINA en
manuscrito y en color verde, lo estampó sobre uno de los quesos dando origen al
logotipo de la Compañía.
http://www.alpina.com.co/
3. MISION

Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y bebidas
saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con responsabilidad
frente a los accionistas, colaboradores, cliente, medio ambiente y a la sociedad.

4. VISION

“Compañía reconocida por su liderazgo, competitividad e innovación, cuyos productos y se

rvicios son la opción preferida del consumidor, con participación destacada en la comunida
d andina y presencia en otros mercados”.

5. VALORES CORPORATIVOS

 El consumidor es nuestro punto de partida.

 Nuestro éxito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad.
 Nuestra gente e imagen son factores generadores de éxito.
 Nuestro estilo de trabajo está basado en liderazgo y en equipos autodirigidos.
 Nuestra fuente de renovación es la innovación permanente.
 Nuestro desafío es ser una organización ágil, eficiente y flexible.
 Actuamos con resposabilidad, respeto y honestidad de acuerdo con nuestra Misión, vision,
principios y valores.

6. PROPOSITO SUPERIOR
Alimentar saludablemente. Creemos con firmeza que la vida genera vida. Somos una
organización inteligente que logra prosperidad colectiva de manera persistente.

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Alpina fundamenta su desarrollo organizacional de forma vertical, cuenta con un presidente para
toda la organización, en vinculación con la junta directiva, que son los encargados de liderar a los
gerentes de cada país. Es de anotar que la empresa alpina funciona de acuerdo a unos niveles
jerárquicos.

El funcionamiento administrativo y organizacional de Alpina hasta el año 2011 era direccionada

por un presidente general, la junta directiva, y un vicepresidente general que tenia como
responsabilidad controlar y dirigir las sedes con las que cuenta alpina a nivel internacional. Debido
al crecimiento notable en Alpina y con el reto de competitividad y sostenibilidad se determino
realizar una restructuración, desapareciendo la figura de vicepresidente y creando así la figura de
gerentes generales es así como el diseño organizacional de Alpina comienza a estructurarse con
una división geográfica pues cuenta con gerencias generales en Ecuador, Venezuela, Estados
Unidos y Colombia, quienes a su vez dirigen a los directores y gerentes de plantas como director
de logística, de mercadeo, Trade Marketing; gestión humana, etc. Este tipo de división permite la
descentralización en actividades de la producción y venta; y esta presta a satisfacer las
necesidades del consumidor final de cada zona o región.
De acuerdo al organigrama se observa como Alpina está conectada con el desarrollo
organizacional globalizado porque echa mano de teorías administrativa las cuales combina en
beneficio de la empresa, además de la geografía también acude a la división funcional. La
departamentalización funcional agrupan los cargos según las habilidades, experticia y recursos
disponibles; esto se aplica en Alpina porque tiene diferentes direcciones como la de logística,
trade marketing, gestión humana.

Como se puede observar a nivel general Alpina ha desarrollado los principios de la alta gerencia
donde todos sus empleados ponen en práctica los principios administrativos de la
departamentalización geográfica, funcional y la división por cliente de las cuales retoman los
elementos que permite un mejor funcionamiento administrativo, logrando que la empresa alcance
un alto grado de satisfacción en sus clientes y/o consumidores al ofrecer productos de excelente
calidad y un buen servicio que satisfaga sus necesidades individuales.
Para el año 2011 Alpina transformo su estructura organizacional y el modelo corporativo debido a
una evolución indudable de la compañía que paso de ser una empresa local a crecer como
multinacional, aunque ha sido un proceso de varios años en el 2011 se tomo la decisión de realizar
una restructuración que correspondiera con las estrategias de la empresa en el que se integraran
adecuadamente todos los procesos, y lograr así los objetivos del negocio y conservar el liderazgo
que Alpina ha luchado por mantener.
Según los directivos de la organización este modelo permite trabajar en redes, con equipos
interdisciplinarios.

Manifiesta el presidente de Alpina que con la evolución del modelo corporativo se busca que Alpina
sea mas ágil en la toma de decisiones; que pueda actuar rápida y coherentemente en los
mercados donde opera; que tenga mecanismos de control centralizados sobre la cadena de valor y
los procesos, que se asegure eficiencia y productividad en las operaciones; que se pueda planear
su futuro y construir estrategias en el largo plazo; y que la sostenibilidad del negocio sea cada vez
mas solida.

(Revista Hechos Alpina Edición # 15)

8. CADENA DE VALOR

A continuación, describiremos ampliamente los procesos de producción de la cadena láctea,

involucrando desde la elaboración de la materia prima hasta los bienes de consumo final del
colombiano.

Grafico 1
Proceso de cadena productiva del subsector lácteo.

Fuente: Caracterización de lácteos. Agronet. Bogotá D.C. (página 6)

La leche pasteurizadai se refiere a la leche apta para el consumo del ser humano, al
calentamiento a temperatura alta de la leche fresca, seguido de un enfriamiento rápido. De
esta manera, la leche se empaqueta y es puesta en venta para el consumo. Actualmente, la
leche pasteurizada corresponde aproximadamente al 40% de la producción de la cadena de
lácteos nacional.

La leche en polvo debe pasar por un proceso de pulverización. Primero se recibe la leche y
se estandariza y homogeniza su nivel de grasa. Posteriormente es pasteurizada y mediante
desecación por cilindros o por pulverización se obtiene la leche en polvo; finalmente se
empaca en recipientes de hojalata, bolsas de aluminio o de papel. Esta leche tiene 2 fines
principales: como consumo final y para la fabricación de derivados lácteos como kumis,
arequipe, leche condensada y helados.

Para la obtención de leches ácidas (yogur) se añaden vitaminas a la leche ya

homogeneizada; luego, el compuesto es sometido a tratamientos térmicos a diferentes
temperaturas y luego se inocula e incuba con streptococcus, termofilus y el lactobacilus
bulgaricus. Terminados estos procesos, la mezcla se enfría, obteniéndose el yogur base.

Por último, para obtener productos como la mantequilla, debe haber un proceso de
emulsión de la grasa de la leche y del agua, la cual se obtiene por el batido de la crema de la
misma leche. Y para el queso, se necesita fundamentalmente caseína y grasa. Según la
proporción de estos últimos los quesos pueden ser grasos, semigrasos o magros; y según su
consistencia se dividen en quesos de pasta blanda y dura. El lactosuero es un subproducto
de la quesería que se utiliza principalmente en la panificación y elaboración de galletas, con
un alto contenido de proteínas y de lactosa

1. Descripción de la Cadena de valor del subsector. (Lacteos, 2007)

Grafico 2. Cadena de valor láctea en Colombia.

Fuente: Agenda prospectiva de investigación y desarrollo tecnológico de la cadena láctea

colombiana. Bogotá D.C.
9. ANALISIS DE PROCESOS

Alpina al ser una compañía de gran tamaño y trayectoria tiene estandarizados con lo cual busca
promover una adecuada administración de los asuntos sociales, la conservación de la ética
empresarial, el fortalecimiento de las relaciones con los accionistas, administradores, empleados,
proveedores, clientes, inversionistas y acreedores, así como el mercado en general, a través de la
creación de reglas y procedimientos claros, que garanticen la transparencia de la gestión
empresarial y su adecuada divulgación en aquellos aspectos que deban conocer los accionistas,
inversionistas y el mercado en general.

Entre los que se mas se diferencian y se reconocen estan:

 Seleccion de proovedores

La evaluación y selección de los proveedores de la sociedad se lleva a cabo por el área solicitante de
la compra o del servicio, teniendo en cuenta, entre otros aspectos aquellos que se relacionan a
continuación:

1. Solvencia moral del proveedor

2. La calidad de los productos y servicios ofrecidos por el proveedor

3. Experiencia en los servicios o bienes suministrados

4. Respaldo financiero del proveedor

5. La capacidad del proveedor para cumplir oportunamente con la entrega del bien o servicio
requerido y la capacidad para atender eventuales reclamos que surjan con posterioridad

6. El valor de los bienes o servicios y la forma de pago

7. Las garantías ofrecidas

8. El servicio de mantenimiento Cuando se celebren contratos con proveedores que tengan vínculos
jurídicos o económicos con los accionistas o sus directores, administradores, principales ejecutivos
o sus parientes, socios y demás relacionados, debe evidenciarse este hecho de acuerdo con el
procedimiento preestablecido por la compañía en el “Manual Código de Conducta”

 Gerenciamiento del Talento humano

El modelo se centra en las competencias que operan como hilo conductor alrededor de las cuales
giran los componentes del mismo.
Estos se relacionan entre sí e interactúan permanentemente para facilitar el Gerenciamiento del
Talento Humano; dan cuenta de la evolución de las personas en el contexto organizacional, de la
gestión administrativa y de la dinámica que se genera en la interacción del Talento Humano con la
organización y el entorno.

 Monitoreo y Revision
La gestión integral de riesgos cuenta con un esquema de monitoreo y revisión, que tiene aplicación
en todos los niveles de gestión de ALPINA por medio de tres mecanismos:

* Autoevaluación de la Gestión Integral de Riesgos: Consiste en la aplicación de un mecanismo por

parte de los responsables de los riesgos, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora que
sean insumo para un plan de mejoramiento.

* Indicadores de Gestión de riesgos: Por medio de los indicadores, los responsables de los riesgos
obtienen información constante sobre los mismos y sobre si funcionan las medidas de tratamiento y
éstas son aplicadas tal como fueron propuestas, lo cual facilita la revisión y contribuye a mejorar su
gestión.

* Auditoría Interna o evaluación independiente: El objetivo de este mecanismo es efectuar un

análisis independiente que garantice, un mayor nivel de objetividad y observación.

 Gestion de Proyectos

lpina busca disminuir la carga orgánica que llega a la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales
(PTAR), reincorporando el suero generado durante la producción de quesos mediante un proceso
de pulverización que permite usarlo como materia prima en la elaboración de nuevos productos
lácteos.

Con el proyecto de pulverización de los sueros generados durante la de quesos, Alpina se propuso
reducir las cargas orgánicas residuales dirigidas a la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales y
elaborar otros productos a partir de esta materia prima.

En principio, Alpina utilizaba este suero como materia prima para la elaboración de algunos
productos,
para vender a terceros y/o para la alimentación de animales en una granja de Sopó. No obstante,
parte del líquido no era aprovechable y terminaba en la PTAR, cuyo funcionamiento comenzó a
colapsar con el aumento de la producción de quesos. Entonces, la empresa consideró dos opciones:
crear.
La carga orgánica y volúmenes de suero producidos por quesería ya no llegan directamente a la
PTAR
generando altos costos de tratamiento de aguas residuales, y ocupando capacidad de la misma.
Ahora además, el suero en polvo es aprovechado como materia prima para fabricar más alimentos
lácteos,
generando valor, empleo, competitividad, rentabilidad y reduciendo impactos ambientales a
manejar.