Fernando Flores es ingeniero.

Participó en actividades aca-

démicas desde muy joven, cul-
minando una primera etapa de su
vida con nombramientos tan
importantes como el de
subgerente técnico de la CORFO,
subsecretario de Economía y
ministro de Economía y
Hacienda durante el gobierno de
Salvador Allende.

Fin 1976, Flores fue

contratado por la Universidad de
Stantord como profesor. Para-
lelamente estudió Filosolía
Analítica del Lenguaje y Filosofía
de la Ciencia, estudios que lo
llevaron a doctorarse en la
Universidad de Herkeley.

Quizás estos estudios y su

constante reflexión acerca de qué
es el lenguaje lo llevan a
comprender cómo interviene éste
en la organización de la empresa.
Inventando la Empresa Del Siglo XXI

Del Siglo XXI

1
 Inscripción N° 72.480 © Fernando Flores

© DOLMEN EDICIONES S.A. Cirujano Guzmán 194, Santiago

Derechos exclusivos reservados para todos los países

Esta edición se terminó de imprimir en abril de 1997, en Dolmen Ediciones

Dirección: Jaime Cordero

Composición: Job López

Diseño Portada: Grafito Diseño

Traducción:

Bernardo Andrews O

Henry Lowick-Russel

Primera edición: 1989

Segunda edición : 1989

Tercera edición: 1991

Cuarta edición: 1992

Quinta edición: 1993

Sexta edición: 1994

Séptima edición: 1995

Octava edición: 1995

Novena edición: 1996

Décima edición: 1997

I.S.B.N : 956-201-079-0

IMPRESO EN CHILE/PRINTED IN CHILE

2
 FERNANDO FLORES

Inventando la Empresa Del Siglo XXI

Del siglo XXI

DOLMEN EDICIONES

3
4
 AGRADECIMIENTOS
EN LA PREPARACIÓN DE MI TESIS DOCTORAL HE RECIBIDO
EL generoso apoyo de muchas personas y deseo manifestar
especialmente mis agradecimientos a algunas de ellas.
John Searle y Herbert Dreyfus, por su apoyo intelectual,
paciencia y continuo estímulo. Agradezco especialmente a John
Searle sus ideas originales en filosofía del lenguaje, importantes
para este trabajo.
Stuart Dreyfus, por su apoyo y por las discusiones que
tuvimos acerca de la Teoría de la Administración.
Ann Markussen, por su generosa participación como
miembro de la comisión examinadora de mi tesis doctoral.
Terry Winograd, por su contribución intelectual, apoyo
generoso y amistad durante el tiempo que trabajamos juntos.
Peter Stokoe, por su aporte intelectual. Algunos aspectos
de este trabajo son el fruto de nuestras conversaciones y no
podría separar y decir cuáles fueron originalmente sus ideas y
cuáles las mías.
Juan Ludlow, por sus horas de colaboración y
compañerismo en la creación de este trabajo.
Chauncey Belí, por su apoyo generoso en todas mis
actividades durante este período.
Bernardo Andrews, por su voluntad e interés de llevar este
trabajo al idioma español y al mundo empresarial chileno.
Deseo expresar mi reconocimiento a todos mis amigos de
quienes recibí una contribución intelectual en el marco de
este trabajo: Hermán Schwenber, Humberto Maturana,
Francisco Várela, Raúl Espejo y Stafford Beer.
Finalmente agradezco a mi esposa, Gloria, y a mis hijos
por el generoso y constante apoyo que me brindaron.

5
6
 ÍNDICE

Prólogo ..................................................................................... 11
Introducción .............................................................................. 15

Capítulo 1. Administración y comunicación ...................... 19

1.1 Formulación de las preguntas y selección
del enfoque ........................................................... 19
1.2 Administración ..................................................... 19
1.3 Algunas relaciones entre comunicación y
Administración ..................................................... 22
Notas .................................................................... 24

Capítulo 2. Compromiso, hablar y escuchar 25

2.1 Construyendo un nuevo esquema para la
comunicación y para la acción ......................... 27
2.1.1 Los actos del lenguaje y los compromisos 27
2.1.1.1 Asertivos o afirmativos ......................................... 28
2.1.1.2 Directivos .............................................................. 29
2.1.1.3 Comisivos ............................................................. 30
2.1.1.4 Declarativos ....................................................... 31
2.1.1.5 Expresivos ......................................................... 32
2.1.2 El escuchar y el comprender ............................. 33
2.1.3 El mundo y el escuchar .................................... 37
2.1.3.1 Escuchar, pedir y hablar ................................. 38
2.2 Algunos comentarios adicionales ....................... 43

7
2.2.1 La recurrencia, los quiebres y la organización ... 43
2.2.2 Acción ................................................................ 44
2.2.3 Reglas y directivos ............................................. 46
Una definición de regla ...................................... 46
Reglas y directivos ............................................. 47
Reglas y auditores ............................................. 47
Universalidad relativa ........................................ 47
Reglas del sentido común .................................. 48
Instrucciones generales ..................................... 48
Cumplir las reglas y actuar de acuerdo a ellas .. 49
Reglas lingüísticas ............................................. 49
2.3 Quiebres lingüísticos y sociales ......................... 50
Inteligibilidad ..................................................... 51
Verdad ............................................................... 51
Sinceridad .......................................................... 51
Legitimidad ........................................................ 52
2.4 La noción del discurso ....................................... 52
2.4.1 Interacción estratégica ....................................... 53
2.5 Comparación con otros enfoques ...................... 55
Notas .................................................................. 57
Capítulo 3. Pautas para el diseño ................................... 59

3.1 El diseño como un discurso para hacer

frente a quiebres recurrentes ............................. 59
3.2 Algunas guías para el diseño organizacional .... 61
3.2.1 El diseño como actividad y sus tres áreas ......... 62
3.2.2 Competencia comunicativa ................................ 62
3.2.3 Las organizaciones como redes de
conversaciones .................................................. 64
3.2.4 Resolución versus toma de decisiones .............. 66
3.2.5 La ceguera como un peligro permanente .......... 69
3.2.6 Respondiendo a la inquietud acerca de la
productividad ..................................................... 70

8
3.3 Evaluación económica del nuevo equipo ............. 72
3.3.1 Aparición de la nueva empresa y el análisis
de la conversación ............................................. 74
3.4 Nuestra respuesta a las preguntas originales ....... 76
Notas ...................................................................... 79

Capítulo 4. Sistemas de computación y el diseño de

interacción organizacional ................................ 81
4.1 Introducción ............................................................. 81
4.2 Teoría y diseño ...................................................... 82
4.3 Una perspectiva lenguaje / acción ..................... 85
4.4 Herramientas de computación para actuar
en lenguaje .............................................................. 89
4.5 El Coordinador ....................................................... 92
4.6 El medio ambiente social ...................................... 101
4.6.1 Tipos de conversación ........................................ 105
4.6.2 Estabilidad de la estructura del rol ...................... 106
4.6.3 Cooperación y competencia ............................... 107
4.7 Tecnología, cambio y aprendizaje ..................... 109
4.8 Conclusión ......................................................... 111
Referencias ............................................................ 114
Bibliografía ............................................................ 115

9
10
 PRÓLOGO

CUANDO SOLO FALTAN ONCE AÑOS PARA EL

INICIO DEL SIGLO XXI. El siglo XIX está finalmente
muriendo. Las concepciones que produjeron las guerras
mundiales, las grandes disputas ideológicas, la crisis ecológica,
etc., constituyen un legado que está desapareciendo o que está
en cuestión al terminar el siglo XX. Listamos enfrentando
grandes transformaciones: Europa se unifica creando una
sociedad que es global y regional al mismo tiempo, las naciones
socialistas rediseñan sus formas de gobierno y su relación con el
mundo, los ideologismos desaparecen, los grandes nombres del
siglo XIX pasan a la categoría de clásicos venerables.
Diez años atrás estos acontecimientos no eran predecibles,
lo que nos invita a especular acerca de las posibilidades de
cambio y novedad que puede traer el futuro cercano. Aun
cuando lo construimos paso a paso, este futuro no se puede
vaticinar. De este modo, el mundo, en su permanente
reorganización, puede parecer un lugar amenazante en el cual
vivir; y muchas personas viven efectivamente en la ansiedad y
la confusión.
La capacidad de enfrentar repetidamente cambios
inesperados y la capacidad de adelantarse a los acon-
tecimientos, me han parecido desde hace mucho tiempo
competencias básicas que los seres humanos debemos
adquirir para vivir con efectividad y dignidad. Gracias a mi
trabajo en el área del lenguaje he podido descubrir la
fundamental simplicidad que tiene la vida humana en
sociedad, y que muchas veces se esconde tras un torbellino
de complejidad agobiante. He aprendido a ser un activo
participante en el mundo de la empresa y del pensamiento
de hoy sin caer en la ansiedad y el pánico, y he podido
enseñarlo a otros. Esto me ha sido posible debido a largos

11
años de investigación que comenzaron en 1973. Las
dramáticas circunstancias que vivimos entonces, en Chile, me
hicieron reflexionar profundamente sobre el fracaso de la
comunicación humana. Desde ese momento no he dejado de
participar activamente en la investigación y el debate acerca de
la relación entre el lenguaje y el ser humano.
Este libro, publicado en inglés en 1980 en Berkeley,
California responde a mi tesis de doctorado en Filosofía del
Lenguaje, Fue la primera presentación pública de mi
pensamiento sobre la comunicación, la acción y el lenguaje, por
lo que le asigno un carácter fundacional. En ella expongo los
fundamentos teóricos, y las observaciones de las prácticas que
entonces me parecieron necesarios para reintepretar nuestra
comprensión sobre el ser humano y su capacidad de diseñar la
realidad social en la cual vive.
El propósito fundamental de mi trabajo es la invención de
nuevas capacidades de acción. El compromiso que he declarado
para mí mismo no ha sido descubrir una verdad que hasta ahora
haya escapado a otros, sino generar nuevas capacidades
prácticas de acción en mis alumnos y colaboradores. Considero
que buscar "la verdad" en un mundo en constante cambio es una
empresa ilusoria que es necesario develar. Este es uno de los
temas que trato en este texto.
Releer este libro me produjo alegría y satisfacción. Pude
ver que he conseguido continuar trabajando en la dirección que
establecí en mi tesis. Lo que comenzó en 1973 como una
pregunta se ha transformado en un programa de investigación
que ha dado origen a gran cantidad de publicaciones y cursos.
Se han publicado más de cincuenta textos educacionales y
escribí con Terry Winograd el libro Understanding Computers
and Cognition, el cual ha sido traducido al japonés, español,
italiano y francés. Actualmente estoy escribiendo con Michael
Graves un libro en el cual reinterpretamos lo que entendemos
por emociones y examinamos las posibilidades de diseño que se
desprenden de esta visión.
La tesis de doctorado constituyó para mí un hito impor-
tante que fue el primer intento de dar coherencia global al
pensamiento que había venido formulando por varios años.

12
Como es natural, veo en ella algunas deficiencias que hoy
podría evitar. Sin embargo, no he querido corregir nada.
liste trabajo tiene para mí un carácter seminal: lo que hago
en la actualidad tiene sus raíces aquí, en este texto. Me he
convencido, así, de que una segunda edición, ahora en
español, es un proyecto valioso. Agradezco a la Editorial
Hachee por haberlo hecho posible. La discusión que
desarrollo en el texto se inscribe dentro del debate existente
sobre la relación entre el ser humano y el lenguaje. Sin
embargo, como ya dije, mi propósito no es participar en
este debate sino desarrollar una nueva capacidad de diseño,
generar prácticas para enfrentar los problemas concretos de
las organizaciones. Este propósito me ha llevado a
desarrollar experiencias prácticas de diseño en el campo de
la producción de artefactos de coordinación. La venta en el
mundo de El Coordinador y de otros artefactos de
coordinación y colaboración, en el ámbito de la oficina
moderna, ha supuesto un respaldo práctico a mi
interpretación lingüística de las organizaciones. Los
artefactos diseñados y construidos y el impacto que han
tenido en la efectividad de las organizaciones que las
utilizan validan mi interpretación de las organizaciones
humanas como fenómeno lingüístico.
Los resultados positivos obtenidos con el diseño de un
desarrollo de software, que en la actualidad ha vendido más
de 90.000 copias en el mercado norteamericano, y del cual
se han hecho versiones en español, inglés, italiano, alemán
y sueco, me han llevado a sustituir por completo el capítulo
cuarto de la primera edición de este libro. En este capítulo
en el libro original especifiqué en términos generales el
diseño de este software de coordinación, el que actualmente
ya ha sido construido y comercializado. El nuevo capítulo
cuarto corresponde a la reflexión que llevamos a cabo un
grupo formado por Terry Winograd, Michael Graves, Brad
Hartfield y el autor de estas líneas, sobre el diseño de
sistemas de coordinación y El Coordinador, a la luz del
éxito de este último.
Considero que la publicación de esta edición en
español contribuye a los programas educacionales que he

13
desarrollado en América Latina. Estoy convencido de que
actuar de manera competente en medio de las
transformaciones que incorporan aceleradamente a
Latinoamérica a una creciente globalizacion planetaria de
los mercados, hace o el desarrollo de nuevas capacidades
en el área de la comunicación y el lenguaje. Con este
libro creo aportar algo más en esta dirección.
Quiero terminar este prefacio dando las gracias a Chile y
al hecho de ser chileno, por la educación que recibí en mi país,
y también por haberme dado las preguntas básicas con las
cuales me muevo en el mundo. Ojalá mi trabajo inspire a otros
chilenos, latinoamericanos e hispanos para que sea continuado y
enriquecido.

Fernando Flores
Berkeley, mayo de 1989.

14
 INTRODUCCIÓN

EL PROPOSITO DE ESTE LIBRO ES DOBLE: PRIMERO,

intentar reorganizar la teoría de la administración, haciendo uso
de percepciones derivadas de la filosofía del lenguaje en la
tradición de Austin y Searle y la hermenéutica de la facticidad
de Heidegger, tal como es interpretada por Hubert Dreyfus; en
segundo lugar, aplicar estas percepciones al diseño práctico de
productos para la Oficina del Futuro.
Los principales temas que se discutirán en este libro
pueden resumirse en cuatro proposiciones:
1. Fuerzas tecnológicas y económicas están convergiendo
y generando una situación nueva, revolucionaria, en el mundo
de la oficina, trayendo con ellas nuevas posibilidades y
esperanzas, así como amenazas.
2. No se ha ofrecido ningún enfoque serio para analizar las
prácticas humanas en cuestión, las que podrían servir como una
base para la evaluación o para el diseño de equipo. No hay nada
en las ciencias de la administración ni aun en los intentos
modernos de crear una "ciencia de la complejidad" que pueda
afirmar que provee tal enfoque. Es básico para tal enfoque ver
la administración y la comunicación dentro de una perspectiva
unificada, pero con el fin de hacer esto necesitamos abandonar
la visión equivocada que ve lo que es esencial de la
administración en la transmisión y procesamiento de
información y en la toma de decisiones eligiendo sólo entre
alternativas.
3. Es posible un nuevo enfoque si exploramos el dominio
de los fenómenos a los cuales pertenecen la administración, la
comunicación y el compromiso. Lo esencial del nuevo enfoque
puede resumirse en lo siguiente:

15
 a. Las unidades básicas en la comunicación son el
lenguaje y los compromisos.
b. Las estructuras generales de las unidades de interac
ción cooperativa las llamaremos "Conversaciones para
la Acción".
c. El proceso de conversación se produce contra un
trasfondo de suposiciones y prácticas que podemos
llamar el "trasfondo del escuchar y de la relevancia".
d. Es posible ver las organizaciones como redes de "con-
versaciones" elementales que articulan una red de
compromisos.
e. La administración y la comunicación no se pueden
diferenciar en la articulación real de esta red.
4. Es posible concebir una nueva familia de herramientas
que proponemos llamar "coordinadores", los que tendrán un
papel fundamental en el diseño de la Oficina del Futuro.
La teoría que desarrollamos aquí es básicamente diferente
de aquella que comúnmente se usa para estudiar la
comunicación y la administración. Tomaremos un enfoque
unificado analizando la comunicación en función de los
compromisos hechos en las conversaciones y la administración
en términos de la creación, responsabilidad e iniciación de
nuevos compromisos dentro de las organizaciones. Este enfoque
contrasta con la tendencia actual de analizar las comunicaciones
en función de la transferencia de información, igualando
administración con toma de decisiones. Nuestra teoría interpreta
a las organizaciones como conjuntos institucionales que
predeterminan la estructura de los compromisos. Creemos que
nuestro enfoque está más cercanamente relacionado con la
naturaleza esencial de la administración y la comunicación.
Teniendo presentes estas afirmaciones, dividiremos
nuestra presentación en cuatro capítulos. El capítulo uno,
"Administración y Comunicación", inicia la discusión de la
interrelación entre la administración y la comunicación. Se
argumentan de un modo preliminar las motivaciones básicas de
nuestra búsqueda de una nueva base intelectual.

16
 En el capítulo dos, "Compromiso, Hablar y Escuchar", se
presenta el núcleo de nuestra teoría. La introducción del
concepto del compromiso está inspirada en la teoría de los actos
del lenguaje, mientras que las secciones del escuchar y del
entendimiento deben ser comprendidas en la tradición de la
hermenéutica europea. La noción de "acción cooperativa" o
"conversación activa" es uno de los productos del nuevo marco
de referencia. El capítulo concluye con una discusión de varios
tópicos importantes, incluyendo acción, regla, quiebre e
interacción estratégica.
El tercer capítulo, titulado "Pautas para el Diseño", habla
de la noción teórica del diseño y presenta algunas guías para el
diseño organizacional. Se estudian tópicos tales como la
competencia comunicativa, la organización como una red
conversacional, la resolución y la aplicación de la noción de
conversación en la evaluación de equipos y negocios.
En el cuarto capítulo se relaciona la teoría formulada en
los capítulos anteriores con el diseño de sistemas para la
comunicación organizacional y la administración.
Adicionalmente se examinan las implicaciones prácticas y se
valora su efectividad en el diseño de El Coordinador, sistema de
productividad grupal para computadores personales.

17
18
 CAPITULO 1

ADMINISTRACIÓN Y COMUNICACIÓN

1.1 Formulación de las preguntas y selección del enfoque.

Iniciaremos nuestra reflexión definiendo el contexto en el
cual surgen los problemas de administración y de co-
municación. Es dentro de este marco de referencia en donde
buscaremos incorporar nuestros desarrollos teóricos.

1.2 Administración
La palabra "administración" implica un sentido de interés
por la acción, especialmente por el de procurar una acción
efectiva y cooperativa, y a un nivel más alto, por la generación
de contextos en los cuales se puede realizar consistentemente la
acción efectiva. Aquí el asunto principal es el problema de
buena y mala organización, aunque esto aún se considera más
bien un arte, un 'know-how' que una disciplina técnica.
"Administración", en el sentido norteamericano de la
palabra, difiere de otras tradiciones de administración y
ejecución, tales como gestión en Francia y en algunos países de
habla hispana. Los franceses tienen una tradición parti-
cularmente fuerte de "administración", que consiste en aplicar
de manera repetitiva normas, procedimientos o principios a
tipos particulares de casos o de situaciones.
En la tradición angloamericana, el concepto de
"Administración" se originó más bien dentro del contexto de
empresa privada que de servicio público. Sin embargo, aunque
en los Estados Unidos la empresa privada ha ejercido un
liderazgo indiscutible sobre otras ramas de la economía, hay
también una tradición valiosa de administración en el sector
público, especialmente en el servicio civil. Al respecto, aunque

19
los términos "burocrático" y "burocracia" actualmente tienen
una connotación decididamente negativa, sería un error
subestimar la importancia de la burocracia en la organización
social. La preocupación por la distribución y uso de los recursos
en el sector público ha llevado a muchos países a expandir los
procedimientos administrativos y a desarrollar nuevos modos de
administración apropiados para diversos campos de la actividad
del sector público, tales como educación, salud, investigación
científica y tecnológica, etc.
Desde fines del siglo pasado, la actividad privada y
corporativa ha quedado bajo el control de cuerpos admi-
nistrativos. Esto dio un ímpetu a la creación de escuelas
modernas de administración de negocios, que tomaron
como modelo a las de Stanford y Harvard. Desde la segunda
guerra mundial se ha hecho una serie de intentos para desa-
rrollar una investigación "científica" del campo de la "admi-
nistración" recientemente consolidado. Podemos distinguir
básicamente tres tendencias diferentes que han contribuido
a este desarrollo.
La primera de éstas es la "Ciencia de la Administración".
Muchas personas, de diferentes disciplinas y con algún grado de
experiencia matemática, han sostenido que es posible crear una
disciplina teórica seria de administración, así como la medicina
y la ingeniería se han establecido y desarrollado sobre la base
del apoyo teórico dado por las ciencias de la Biología y de la
Física. El fin de la ciencia de la administración sería producir
una teoría normativa de toma de decisiones y de conducta
social en las organizaciones, que se basa en teoría de sistemas,
investigación operacional, teoría de toma de decisiones y otras
disciplinas. Este movimiento se desarrolló durante la década de
los 50 y floreció en los años 60 con la formación de nuevas
escuelas entre las que ha habido frecuentes y ásperas disputas
metodológicas.
El segundo movimiento corresponde a la creación, dentro
de la sociología norteamericana, de un campo autónomo
dedicado al estudio de las organizaciones. Este programa, que
ha sido desarrollado tanto en Estados Unidos como en otros
países, intenta proveer de una teoría general de las

20
organizaciones sobre la base de estudios de todas ellas, desde
grupos pequeños hasta el contexto social global, incluyendo las
burocracias y otros tipos de organizaciones intermedias.
Un tercer movimiento tiene sus orígenes en el trabajo de
Taylor y Fayol, a comienzos de este siglo. La organización
de un "federalismo descentralizado" que A.P. Sloan creó para
la General Motors, le dio a este movimiento su carácter
único, desarrollándose nuevos modos de atacar los problemas
de administración a través de consultores en administración y
directores creativos, quienes, al igual que Sloan, enfrentaron
problemas que emergieron de situaciones concretas.
Sin embargo, es interesante constatar que aun en la
tradición anglosajona ha estado siempre ausente una
reflexión filosófica seria sobre la administración. La filosofía
de la acción, un capítulo tardío pero importante en la
filosofía analítica, no ha dado origen a una filosofía de la
administración. Ambas escuelas, la marxista y la
fenomenológico-existencialista, muestran la misma, si es que
no una mayor inadvertencia a este respecto, aun cuando la
práctica y su relación con la actividad teórica y humana ha
sido siempre un tema importante en estas tradiciones.
En este momento podemos hacer varias afirmaciones
provisionales que nos ayudarán a definir un contexto para
nuestras investigaciones. La primera es que hay una rica
tradición de administración, que comenzó con la manufactura
industrial moderna en Inglaterra y que más tarde se
desarrolló en Estados Unidos. Cualquier reflexión práctica
sobre administración debe tomar seriamente en cuenta esta
tradición. La característica que la define es su habilidad para
hacer frente a un proceso permanente y autoinducido de
innovación.
Hay también una tradición de administración
burocrática, que se originó con la administración de imperios
e iglesias y que está aún presente en la sociedad moderna en
forma de procedimientos legales y administrativos. Es
característico de esta tradición tratar los sucesos como
instancias repetitivas de casos interpretados previamente,
todos los cuales se resolverán de un modo similar.

21
 Finalmente, necesitamos tomar en cuenta a lo menos tres
fuentes de reflexión sobre administración: 1) una disciplina
concerniente al problema técnico de la optimización de toma de
decisiones; 2) una disciplina que busca el enriquecimiento de
las categorías y de la calidad de las explicaciones para las
organizaciones y para la acción en general; 3) lo que se deriva
directamente de la práctica concreta de atacar los problemas de
organización y eficiencia.
Ahora podemos resumir nuestra posición con
respecto al estado actual de la reflexión acerca de
administración. Los dos enfoques teóricos, el enfoque
tradicional o ciencia de la administración y el enfoque
sociológico, son incapaces de ofrecer una relación de
cómo enfrentar los problemas de organización que inspire
el mismo grado de confianza que el que propone la
escuela práctica con su rico trasfondo de experiencias.
Esto se debe al hecho de que no ha habido nunca una
explicación teórica adecuada de la acción humana, hecho
que ha entrabado el desarrollo de las ciencias sociales.
Esto es particularmente evidente en la muy difundida
incomprensión del fenómeno de la comunicación. Más
aún, no es claro que podamos extrapolar las percepciones
derivadas de estos enfoques tradicionales para aplicarlas
a diferentes contextos culturales, aunque tales
percepciones podrían, de un modo concebible ofrecer
puntos de referencia valiosos para evitar errores ya
cometidos en el pasado, etc. Este es el núcleo de nuestra
posición; lo explicaremos después de completar la
reflexión acerca de la comunicación, a la cual entramos
ahora.

1.3 Algunas relaciones entre comunicación y administración

Todos los textos clásicos sobre dirección y administra-
ción han reconocido la importancia de la noción de comu-
nicación, aunque algunas veces ha sido confundida con la
noción más limitada de "información", como por ejemplo
la que ofrece la disciplina de relaciones humanas. Esta se
ha usado como piedra angular para estructurar diferentes
teorías de sistemas sociales. También ha habido intentos de

22
usar la noción de "comunicación" en disciplinas más técnicas,
tales como la cibernética o la teoría de sistemas (1). Como
ejemplo de este tipo de enfoque, citamos la definición dada en
un libro reciente (2).
¿Qué es comunicación? Definimos "comunicación" como
el proceso por el cual una idea es transferida de una fuente a
un receptor con la intención de cambiar su comportamiento.
Tal comportamiento puede incluir tanto un cambio en el
conocimiento o en la actitud como en un comportamiento
observable.
Nótese que los tipos de actos considerados por tales
enfoques están limitados a unos pocos, tales como transmisión de
mensajes, ejecución de informes, transmisión de órdenes, etc., y
que no se ha considerado el uso del lenguaje como una expresión
de compromiso ni se ha examinado el papel desempeñado por la
interpretación en el proceso de comunicación. El papel de lo que
se ha "dicho" es un problema que ignora el modelo clásico de
inspiración cibernética. Además, estos modelos "técnicos" son,
por así decirlo, descendientes directos de muchos intentos más
antiguos, como por ejemplo el enfoque funcional-estructuralista,
que intentó interpretar la naturaleza humana en términos de
conceptos tales como sistemas, componentes y equilibrios.
Además, la creciente importancia de los medios de comunicación
de masas y de los sistemas de comunicación que usan satélites y
computadores han hecho que el término "comunicación" y otros
asociados con él, requieran de una seria atención en muchas
clases de estudios prácticos.
Nuestra afirmación es que existe otro enfoque de los
fenómenos de comunicación y de acción humana sobre cuya
base es posible evaluar las teorías previas. Nuestro supuesto
básico puede ser expuesto de la siguiente manera: creemos que
hoy día existen las condiciones para desarrollar una teoría de
lenguaje y de la acción con la cual se pueden comprender los
problemas de comunicación y administración. Vamos a explorar
la posibilidad de fundar ese nuevo enfoque en la tradición
filosófica. Lo que necesitamos es una teoría que pueda explicar
la dinámica de la acción comunicativa exitosa en una amplia
variedad de contextos.

23
 Hasta aquí hemos hecho algunas afirmaciones críticas
acerca de ciertos aspectos de algunos de los enfoques existentes,
insistiendo que es posible un nuevo enfoque, aun cuando
ofrezcamos sólo enunciados muy generales acerca de sus
requerimientos. Nuestra principal tarea en el resto de esta
disertación será caracterizar este nuevo enfoque y mostrar cómo
él puede explicar algunos de los principales problemas de la
administración. En el próximo capítulo presentaremos los
fundamentos teóricos de nuestro enfoque.

NOTAS:
(1) Ver por ejemplo, los trabajos de A. Etzioni, Karl Deutsch.
W. Buckley y S. Beer.
(2) Everett M. Rogers y Rehka A. Rogers. Communication in
Organizations (New York: The Free Press. 1976). p. 9.

24
 CAPITULO 2

COMPROMISO, HABLAR Y ESCUCHAR

HEMOS ENFATIZADO REPETIDAMENTE LA

importancia de la influencia de la situación histórica en
nuestro intento por responder preguntas acerca de la
administración. Así, parece apropiado introducir este
capítulo mencionando las tradiciones que han influido
en nuestro enfoque. En primer lugar estamos en
deuda con la teoría de los actos del lenguaje,
inspirada por J. L. Austin y desarrollada más tarde
por John R. Searle. Hl trabajo de Searle ha sido muy
influyente, particularmente su taxonomía de los actos
del lenguaje y la noción de que cuando hablamos
contraemos un compromiso. Es irónico que la tradición de
la filosofía analítica, despreciada por frívola por gente
que se autocalifica de "práctica" y que por otras
tradiciones continentales es calificada de ingenuamente
individualista, haya des arrollado un fruto con tan
prometedoras implicaciones para el pensamiento social.
En relación con esto es notable que Jurgen Habermas
se haya dado cuenta de la importancia de la teoría de
los actos del lenguaje, intentando usarla para construir
lo que él ha llamado un "pragmatismo universal", el
meollo de su teoría crítica de la sociedad. Nos hemos
beneficiado en gran medida con el trabajo de Habermas.
La tradición heideggeriana ha tenido también un
profundo efecto en nuestro trabajo. Para nuestros propósitos, la
contribución más importante de la filosofía de Heidegger
es una concepción del lenguaje y del entendimiento. El
lenguaje y el habla ya no son más vistos como
instrumentos; más bien, son una "revelación",
fenómenos que no pueden ser comprendidos aparte del
vivir en el mundo, ya que el mundo es lo que se revela en
el lenguaje. El punto importante es que el fenómeno del
entendimiento ha estado oculto en nuestra tradición y busca

25
distinguir pensamiento e intuición, sin reconocer jamás su
profunda unidad. La preocupación de esta unidad será una
de nuestras inquietudes principales.
Sobre la base de estas dos tradiciones filosóficas,
hemos intentado desarrollar un enfoque integrado respecto de
las interrogantes sobre la administración y acerca de
nuevas herramientas para el diseño de oficina. Nuestra
teoría está organizada en torno a los conceptos
centrales de "conversación" y diseño. Conversación es la
unidad mínima de interacción social orientada hacia la
ejecución con éxito de acciones. Diseño es nuestro nombre
para la práctica interpretativa de producir un discurso
para administrar los tipos recurrentes de quiebres
que impregnan las prácticas humanas. Nuestro
enfoque contrasta vivamente con aquel que apunta hacia
una representación conceptual correcta de la
realidad; insistimos en que sólo en una situación de
quiebre ( * ∗) se pueden encontrar respuestas que sean más
o menos satisfactorias.
La presentación de nuestra teoría se dividirá en dos
capítulos: este capítulo presenta un marco de referencia para
tratar los fenómenos de la comunicación y del lenguaje y
explora algunas de las consecuencias que este marco tiene sobre
la reflexión en torno a la acción social. Empezaremos con un
corto examen de algunas nociones fundamentales, como por
ejemplo: "compromiso", "hablar", "taxonomía de los
compromisos", "escuchar", "entender", "estados de ánimo" y
"conversaciones" y procederemos a ampliar nuestro marco
mediante ejemplos, aunque sin dar argumentos ni
documentación detallada. Creemos que este enfoque será el
mejor para nuestros propósitos ya que nuestra tarea inicial es
una tarea de síntesis en un intento por renovar el discurrir
acerca de administración y comunicación. No estamos
afirmando que este libro sea una base definitiva para tal
proceso. Vemos nuestro trabajo como un primer esfuerzo
germinal en esta dirección.

∗
Para la noción de quiebre, ver pág. 86

26
2.1. Construyendo un nuevo esquema para la comunicación
y para la acción
En esta sección intentaremos cumplir la promesa, hecha
varias veces en las páginas precedentes, de ofrecer un nuevo
enfoque a los fenómenos fundamentales subyacentes a la
administración y a la comunicación.

2.1.1 Los actos del lenguaje y los compromisos (∗∗)

Dependiendo del contexto, la expresión "prometo verte
mañana" puede ser una respuesta a una petición o una expresión
de deseo. En cualquiera de los dos casos, la inquietud primaria
del hablante y del auditor no está en la verdad ni en la falsedad:
la expresión manifiesta un compromiso de acción futura y la
inquietud primaria parece ser si la promesa será mantenida o no.
Austin llamó verbos ejecutivos (performative verbs) a los
que denotan "promesa", usados para llevar a cabo algún acto y
afirmó que había alrededor de mil de estos verbos (o frases
verbales) en el idioma inglés. La expresión de un verbo
ejecutivo (en el presente del modo indicativo) trae consigo una
reorganización de las relaciones sociales que constituyen el
mundo de los participantes en el diálogo. Esto se puede
expresar más concisamente diciendo que en todas estas
expresiones se ejecutan ciertos tipos de actos y se expresan
compromisos.
Otra de las percepciones fundamentales de Austin es que las
expresiones que han sido tradicionalmente analizadas como
afirmaciones por la lógica proposicional y sus variantes, también
expresan compromisos. Al decir "ahora está lloviendo en Florencia", en
una conversación normal, el que habla se compromete a sí mismo; él
debe ser capaz de entregar evidencia si se le pide y si no es así, corre el

∗
La sección 2.1.1 se basa en el trabajo de Jhon J. Searle. La tesis acerca de los
compromisos y de los actos del lenguaje es uno de los tópicos principales del trabajo de
Searle con el experto en lógica, Daniel Valderveken: Fundations od Illocutionary Logic
(en preparación). Para el estudio adicional y tratamiento más riguroso, es imperativa una
lectura de este trabajo.

27
riesgo de ser tomado por mentiroso. Este es un ejemplo del tipo
de compromiso que normalmente se hace cuando se expresan
afirmaciones, pero hay todo un espectro de grados de
compromisos que corresponden a diferentes tipos de actos de
lenguaje, yendo la gama desde conjeturas hasta certezas y
testimonios explícitos.
¿Es posible encontrar una estructura de análisis para
determinar sistemáticamente diferentes clases de compromisos?
John Searle ha intentado responder a esta pregunta y en nuestra
opinión su investigación nos permite distinguir con éxito las
dimensiones básicas del "mundo", en el sentido de un espacio
de compromisos sociales generados en y a través de actos
lingüísticos, que Searle denomina actos ilocucionarios.
Distingue cinco de éstos: asertivos o afirmativos, directivos,
comisivos, declarativos y expresivos. Antes de analizar los
diferentes tipos de compromisos propios de cada tipo de acto
ilocucionario, necesitamos advertir al lector que la palabra
"compromiso" comúnmente usada para referirse a una
obligación o responsabilidad por una acción futura, aquí se usa
en un sentido más extenso. Nuestro uso, sin embargo, no rompe
radicalmente con la tradición. Todo lo que estamos diciendo es
que una persona al hablar se compromete a sí misma a la
inteligibilidad, verdad, sinceridad y oportunidad de lo que dice.
Estas nociones llegarán a ser gradualmente más claras en lo que
viene a continuación.

2.1.1.1 Asertivos o afirmativos

Al expresar una aserción o afirmación el hablante se
compromete a la credibilidad (o incredulidad) de que lo que
expresa (el "contenido preposicional", en terminología de
Searle) se justifica y es justificable. En otras palabras, el
hablante se compromete a algo, llegado el caso, con la
verdad de la proposición expresada. Searle (1) dice:

Todos los miembros de la clase

asertiva son evalua bles en la
dimensió n de las evaluaciones que
incluye verdadero y falso.

28
 Decir, por ejemplo, "hay canales en Venecia" es más o
menos equivalente a decir: "yo afirmo que hay canales en
Venecia", o "yo le aseguro que hay canales en Venecia", o "es
verdad que hay canales en Venecia". Decir "yo atestiguo que
hay canales en Venecia" es responsabilizarse por un
compromiso adicional, el de conocer esto por la propia
experiencia. Las garantías, afirmaciones y testimonios son todos
asertivos, porque todos ellos involucran implícitamente
compromisos con el hecho del que se puede dar evidencias o
razones que justificarían creer en lo que se asegura, afirma o
atestigua. Normalmente, las predicciones, evaluaciones e
informes también son actos asertivos, aunque en algunos
contextos los verbos ilocucionarios "predecir", "evaluar" e
"informar" pueden asimismo implicar otras clases de
compromisos.
Nótese que es perfectamente posible, en un contexto
particular, que la fuerza ilocucionaria de una expresión sea
clara, aun cuando la expresión misma no contenga un verbo
üocucionano u otro indicador de fuerza ilocucionaria. La
expresión "hay canales en Venecia" es simplemente oída como
una afirmación; no es necesario expresar también el verbo
ilocucionario "afirmar". Ello es una cualidad característica de la
expresión de compromiso o fuerza ilocucionaria que está
determinada en el "escuchar", hecho que le ha impedido estar
disponible para un examen reflexivo.

2.1.1.2 Directivos
La característica distintiva de los actos directivos es que
son intentos del hablante para conseguir que el auditor realice
alguna acción futura. La acción futura es lo que se expresa o
representa por medio del contenido proposicional del acto
directivo. Al expresar un acto de esta naturaleza, un hablante
serio está también expresando el deseo de que la acción sea
ejecutada. Una vez más, aun cuando no haya verbo
ilocucionario explícitamente dicho, el acto directivo es
normalmente entendido. Al escuchar, distinguimos varios tipos
de proposiciones directivas según las circunstancias
particulares, los tonos de la voz, etc., como por ejemplo
solicitudes, peticiones, órdenes, consejos y mandos.

29
 La temporalidad juega un papel obvio en la expresión
exitosa de las directivas. La acción especificada por el
contenido proposicional es lo que va a ser ejecutado en el
futuro. Esto es mucho más importante de lo que generalmente
se supone. La previsión de las posibilidades contenidas en el
"ser" y en el "hacer" es una característica fundamental del ser
humano. El lenguaje, como una actividad social, nos trae estas
posibilidades. Esta característica del lenguaje como una
manifestación del interés humano ha sido pasada por alto por
las interpretaciones tradicionales del lenguaje, por basarse en
una correspondencia entre sujeto y objeto. Las directivas juegan
un papel muy importante a este respecto; son cruciales para una
mejor comprensión de la dinámica de la conversación,
entendida como interacción social que implica compromiso.

2.1.1.3 Comisivos
Searle usa el término "comisivo" para designar aquella
clase de acto ilocucionario en que el hablante se
compromete a la ejecución de una acción futura. En la
expresión de un acto comisivo, como por ejemplo una
promesa, el hablante se compromete a tener la intención de
ejecutar la acción representada por el contenido
proposicional de la expresión. Las expresiones que
contienen verbos tales como jurar, comprometer, declarar
enfáticamente y prometer, normalmente implican
compromisos de este tipo. Los actos comisivos también
comparten la notable característica temporal mencionada
anteriormente. Ellos traen una reorganización del mundo al
presentar en el momento actual un interés en una acción
futura. Estos dos tipos de actos de lenguaje tienen, como
parte de su punto ilocucionario, el intento de conseguir que
el mundo futuro se ajuste a las palabras como la
caracterización que Searle hizo de ellas, de tener la
dirección de ajuste "mundo a palabra". Los actos
afirmativos o asertivos, por otra parte, tienen la dirección
de ajuste "palabra a mundo".
Hay dos puntos adicionales que requieren comentarios.
Todas las expresiones son compromisos, según nuestra
teoría. Normalmente la palabra compromiso está asociada

30
solamente con lo que aquí se ha llamado actos comisivos, pero
esta es una interpretación con la que no estamos de acuerdo.
Creemos que en una conversación los participantes
necesariamente expresan compromisos que son oídos por la
audiencia. Lo que es único en la clase comisiva de los actos
ilocucionarios, es la doble autorreferencialidad del compromiso
del hablante en el presente en la intención de ejecutar el acto y
en el compromiso de llevar a cabo el acto como develado por
comisivos tales como "No matarás". Aun cuando nunca
hayamos prometido explícitamente no matar a otro ser humano,
no podemos usar este hecho como una excusa aceptable en
nuestra defensa. Esto subraya el hecho de que nosotros siempre
estamos ya comprometidos de varios modos a ciertos cursos de
acción, aunque no hayamos expresado previamente un comisivo
en forma explícita. Nos preocuparemos tanto de estas clases de
compromisos, como de aquellos enunciados explícitamente.

2.1.1.4 Declarativos
El rasgo que distingue a los actos declarativos es que
cuando son realizados por un hablante, ocasionan un cambio tal
en el ámbito donde se desarrollan estos actos ilocucionarios,
que un estado de hechos en el mundo corresponde al que es
representado por la expresión. La ejecución exitosa de tal
expresión garantiza que el contenido proposicional guarde
correspondencia con el mundo únicamente en virtud de la
ejecución del acto declarativo.
La ejecución con éxito de un acto declarativo trae
consigo una reorganización de todo nuestro espacio social
y determina el curso posterior del discurso incluyendo los
derechos de otros de cuestionar lo que es declarado. Por
ejemplo, la expresión de la declaración, "yo lo nombro
gerente de la compañía" es efectiva si el hablante es
presidente del directorio y actúa de acuerdo a leyes y
procedimientos reconocidos. Tan pronto como este acto es
ejecutado, la persona a la que fue dirigida la expresión,
está acreditada para llevar a cabo actos reservados para el
gerente, algunos de los cuales incluyen el privilegio de
ejecutar otros actos declarativos.

31
 La cantidad y clases de actos declarativos dependen de
instituciones extralingüísticas. Actualmente son las
constituciones las que determinan mayormente el rango de
los actos declarativos, mientras que en el pasado (y aun hoy
día en algunos países) los actos declarativos arbitrarios de un
rey o de un dictador tenían poder constitutivo final. Es
también cierto que los participantes en un discurso pueden
generar, dentro de ciertos límites, una "institución",
prestándole de ese modo autoridad a sus expresiones
declarativas, como es el caso de clubes y grupos
revolucionarios, o más simplemente en un juego de fútbol
entre vecinos, en los que algunas personas actúan de arbitros.
Finalmente, el lenguaje mismo es una fuente de autoridad
para expresar declaraciones. En una conversación o en un
libro se pueden presentar ciertas operaciones declarativas,
como "definir", "abreviar" o "denominar". Este es el caso en
que la constitucionalidad de un poder para hacer una
declaración se aplica al discurso mismo. Los aspectos
institucionales de la vida se manifiestan más dramáticamente
por medio de actos declarativos, pero la teoría de los actos
del lenguaje revela los modos en que estos aspectos están
siempre presentes en un discurso. Esto es particularmente
importante para el estudio de la organización y de los
procedimientos en el mundo de la oficina.

2.1.1.5 Expresivos
En la ejecución de un acto expresivo, por ejemplo
"me disculpo por no haber llegado a tiempo", el hablante
se compromete a que se le especifique el estado de ánimo
por la condición de sinceridad asociada con el estado de
los hechos representados por el contenido proposicional de
la expresión. "Estado de ánimo" como se entiende aquí, no
es equivalente a un estado psicológico; más bien, los
estados de ánimo son esencialmente sociales y revelan la
forma en que estamos abiertos a nuestra situación en el
mundo de un momento al siguiente. En el curso de una
conversación los estados de ánimo encuentran expresión.
Resumiendo, repetimos que un hablante que está
expresando algo, no puede evitar comprometerse. Algunos

32
de estos compromisos tienen que ver con los cambios en las
relaciones sociales entre el orador y el auditor, que ocurren en el
acto de hablar. Los actos del lenguaje son directivos, comisivos,
declarativos, expresivos o representativos, dependiendo del tipo
de cambio social que ellos impliquen. Otros compromisos
conciernen a lo adecuado de la expresión, sus habilidades para
comunicar lo que el hablante está intentado presentar como una
materia de interés mutuo. Una observación exitosa debe
articular solamente aquello que no es obvio en el mundo de
interés del que escucha.

2.1.2 El escuchar y el comprender

Hasta aquí hemos considerado primariamente las
relaciones entre compromiso y lenguaje, pero en todo esto
la noción de "mundo" ha sido supuesta por anticipado en
nuestra exposición. Tal vez esto atañe a su naturaleza
misma. Ahora será el foco de interés. Nos proponemos estu-
diar lo que sucede en una oficina cuando los empleados
están trabajando juntos, manejando variados problemas y
atendiendo las solicitudes que reciben. En el curso de esta
exposición presentaremos nuestro propio entendimiento de
la administración y de la comunicación basándonos en
nuestra interpretación de la teoría de los actos del lenguaje
y de la hermenéutica "a la Heidegger". La terminología de
la teoría de los actos del lenguaje ha sido conservada,
ligeramente modificada con la introducción de las nociones
de compromiso y escuchar que son de inspiración
heideggeriana. Aunque nuestra interpretación de Heidegger
puede no ser completamente exacta, ciertamente conserva el
espíritu de su trabajo.
Considere la siguiente situación en una oficina: se le
pide que haga 10 copias de un documento, siguiendo ciertas
instrucciones que son, por cierto, sólo especificaciones
parciales de lo que usted tiene que hacer. Su trabajo es una
interpretación de las instrucciones. Usted está trabajando con
un terminal de computador conectado a un servicio de tiempo
compartido. Usted está familiarizado con el trabajo en el
terminal, escribiendo y corrigiendo textos, usando un
programa llamado el editor. Sabe como entrar al sistema, es

33
decir como ser reconocido como usuario y como tener acceso a
los archivos. Usted no es un experto en computadores; no puede
describir como trabajan realmente el terminal y el computador.
Mientras trabaja sus manos son "transparentes" y hace ciertos
tipos de errores de ortografía que corrige automáticamente. No
está pensando que trabaja con el editor o qué está mirando, etc.,
hasta que surge algún problema. En nuestras relaciones
normales y exitosas con el mundo, nos encontramos "como si
estuviésemos bailando"; el mundo es transparente a menos que
algo nos llame la atención. Repentinamente los últimos 10
caracteres que usted tecleó no aparecen en la pantalla. Usted no
se preocupa, pues su experiencia previa le dice que estará
trabajando de nuevo en 5 minutos más. Decide ir a tomar una
taza de café. Regresa 10 minutos más tarde y encuentra que el
sistema todavía no responde. Llama al operador. El ingeniero
dice que esta es una falla no usual y que probablemente exija
reemplazar una pieza de metal en un computador auxiliar
llamado "K- 11". Ellos lo están revisando y la reparación podría
demorarse unas 4 horas. Entonces usted decide llamar a su
supervisor, quien trabaja en un edificio lejos de su oficina. Le
explica lo que ha sucedido y le pide instrucciones. Su
supervisor le dice: "Por favor, venga inmediatamente a mi
oficina. Puede dictarle el informe a mi secretaria. Es importante
para la reunión de mañana". Usted sale. En su auto ya se ha
olvidado del computador y ahora su único interés, por lo que
acaba de saber, es la reunión que se llevará a efecto mañana.
Nuestro análisis de este ejemplo debe empezar con el
fenómeno del quiebre. Hemos visto que el mundo no está
constituido por cosas; es "transparente" en el sentido
especificado anteriormente. Un quiebre nos hace
conscientes de esto al tematizar nuestra interacción
interesada con equipos y personas, revelando una
precomprensión o predisposición básica. Hablaremos de un
penetrante "trasfondo de lo obvio", en lugar de
"presuposiciones", porque a lo que nos estamos refiriendo
es anterior a los estados mentales con contenidos
preposicionales.
Más aún, un quiebre revela el nexo de relaciones que
nos son necesarias para cumplir nuestra tarea. En nuestro

34
ejemplo, el empleado se dio cuenta de que su trabajo requería
de la operación continua, no sólo de su computador sino
también de un computador denominado "K- 11". Llamaremos a
esta red de referencias la "red con el propósito de". Ella no es
equivalente a un conjunto de causas ni es algo que se puede
formalizar; es simplemente lo que es revelado cuando ocurre un
quiebre: una cadena ya dada de medios y fines. Esta red
preentendida de relaciones junto a la expectativa de quiebres
recurrentes hicieron posible que el empleado dijera que el
quiebre fue una falla del computador y no de la línea o del
terminal. Podría estar equivocado, pero esto es parte también de
su preentendimiento.
Junto a este nexo de relaciones, el quiebre revela
nuestro equipo inmediato y con el quiebre aparecen las
formas conexas de inquietudes, tales como nuestros
próximos compromisos. Estos compromisos pueden ser de
la clase asociada al tipo de acto ilocucionario que hemos
identificado con un comisivo, como por ejemplo, la
promesa de poner el informe en manos del supervisor,
mañana, al mediodía; o pueden ser los compromisos
implícitos basados en la interpretación del empleado de lo
que él debe hacer para completar satisfactoriamente su
trabajo. Usando la terminología de la sección anterior, es
posible decir que en una situación de quiebre yo tomo
conciencia de ("escucho a") mis compromisos pasados, sea
que hayan sido dados implícita o explícitamente.
La conversación del trabajador con su supervisor
también ilustra un punto importante acerca de la naturaleza
de la supervisión. El supervisor responde inmediatamente,
ofreciendo los servicios de su secretaria y de su equipo para
terminar el informe. El no tuvo que evaluar todas las
alternativas aun cuando su decisión requería reorganización
de la oficina. Ser un supervisores tener la capacidad de
hacer frente a los quiebres. Pero ¿de dónde viene esta
capacidad? Ella proviene de dos fuentes. La primera la
llamaremos entendimiento: la habilidad de anticipar de una
forma tal que a uno le permite ver inmediatamente lo que es
posible hacer. La segunda fuente la llamaremos estado de
ánimo, o el modo particular que tenemos de estar situados

35
en el mundo. Estado de ánimo es algo que somos, que ereamos
con nuestra presencia. Estado de ánimo y entendimiento son dos
dimensiones del trasfondo en el que reside nuestro escuchar
interpretativo. Esto puede sonar metafórico, pero por ahora no
tenemos un modo mejor de explicar cómo actúa el trasfondo de
rutinas en cada acción humana.
Nuestro concepto de entendimiento puede ilustrarse con un
ejemplo. Usted recibe una llamada telefónica en que le dicen
que hay un incendio en su casa. Usted se asusta, no sabe qué
hacer. Llama a su supervisor le gustaría darle una excusa por no
haber terminado su trabajo, pero eso suena trivial. Su supervisor
sabe cómo responder; él dice que se las puede arreglar sin su
informe; él sabe lo que es ser un supervisor. Significa que debe
ayudarlo, liberarlo de sus obligaciones en el trabajo inmediato,
aun cuando su trabajo pueda ser muy importante para él. ¿Qué
tipo de entendimiento es éste?
Del mismo modo, cuando usted experimenta un quiebre
normal, su entendimiento de lo que es ser un empleado le dice
que usted debería comunicar sus problemas a su supervisor. No
es excusa decir que a usted nunca se le dijo explícitamente que
lo hiciera. El entendimiento descansa en este trasfondo de
posibilidades, de cursos alternativos de acción y de rutinas.
Estas posibilidades son su interpretación. Esta interpretación,
sin embargo, no es algo separable de usted, algo que usted
pueda contemplar. Interpretación es escuchar a medida que va
ocurriendo, en respuesta a la pregunta "¿Qué debe hacerse
ahora?"
Las "posibilidades" no son tipos de alternativas lógicas que
un analista puede describir. Podría haber un número infinito de
posibilidades lógicas, pero eso no es lo que llamamos
posibilidades. Las posibilidades, tal como las entendemos, surgen
dentro de una situación real; ellas constituyen nuestro campo de
acción (o de situación). Para que el entendimiento tenga sentido'
debe haber algunas posibilidades que sean reales y otras que no
lo sean. En nuestro ejemplo del incendio, la resignación no es una
posibilidad real, algo que normalmente podría venir a la mente
cuando la promesa del trabajador en relación al informe no pueda
cumplirse a tiempo. Pero despedir a un subordinado, por un

36
continuo incumplimiento de promesas, es una posibilidad para
una empresa norteamericana. En una empresa japonesa el
despido no es una posibilidad, como tampoco es posible para un
empleado cambiarse a otra firma; ser un empleado es un
compromiso para toda la vida. Todo esto es parte del trasfondo
de rutinas en cada caso (2).
Los estados de ánimo entran subrepticiamente en nuestro
discurso. ¿ Por qué tenemos que interesarnos en ellos? Una
larga tradición los interpreta como algo puramente psicológico,
algo como una perturbación. Siguiendo la interpretación de
Heiddeger en Being and Time, nosotros desafiamos esta forma
de mirar los estados de ánimo. Los estados de ánimo son un
fenómeno fundamental junto con el del entendimiento; un cierto
"sintonizarse" con nuestra situación que nos abre ciertas
posibilidades y simultáneamente nos cierra otras. Es este
"sintonizarse" en el sentido de una disposición para estar abierto
a ciertas posibilidades, lo que denominamos estados de ánimo
(3). Los estados de ánimo están íntimamente conectados con la
clase expresiva de los actos del lenguaje y con la relación entre
la coherencia de la argumentación y la sinceridad, pero esto es
algo que sólo mencionaremos.

2.1.3 El mundo y el escuchar

Podemos ahora resumir nuestra posición. "Mundo" no
es una colección o suma de cosas o personas. En todos
nuestros ejemplos, el mundo ha estado habitado por
herramientas e instrumentos pero también incluye todas
nuestras inquietudes. Es todo lo que se escucha en los
compromisos que hacemos, incluye toda la referencialidad
anticipada de nuestra relación con las herramientas y los
compromisos inmediatos en nuestro trabajo, en el sentido
descrito en la sección anterior. "Escuchar" es nuestro
término del 'know-how' integrado de nuestro interés con el
mundo. No es un acto de la voluntad, sino más bien es
algo que sucede mientras nos ocupamos de nuestro trabajo
diario en el mundo. El mundo ya está siempre organizado
en torno a algún proyecto humano fundamental y depende
de este proyecto para existir y para su organización.
Podemos verlo en cualquier oficina: sin algún proyecto no

37
habría oficina y si el proyecto fuese distinto, la oficina
también sería distinta. Es a este proyecto con su trasfondo de
posibilidades al que escuchamos. (4)
De este modo el mundo es confrontado como algo donde
se vive, se trabaja y se actúa desde siempre. El mundo, como
trasfondo de lo obvio, se manifiesta en nuestras relaciones
diarias como la familiaridad que impregna nuestra situación;
cada expresión posible presupone esto. Escuchar nuestras
posibilidades en un mundo donde ya habitamos, nos permite
hablar y conseguir la cooperación de otros para obtener lo que
necesitamos. Lo que no es obvio al observador de un quiebre, se
pone de manifiesto a través del lenguaje. De este modo
volvemos al lenguaje como nuestro problema fundamental.

2.1.3.1 Escuchar, pedir y hablar

Al final de la primera sección resumimos nuestros
descubrimientos acerca de las relaciones entre el lenguaje y
el compromiso diciendo que para el hablante es inevitable
contraer compromisos. Uno de éstos tiene relación con la
cambiante relación social entre el hablante y el auditor,
ocasionada al escuchar el compromiso implícito en la
expresión. El otro compromiso concierne a lo adecuado de
la expresión, a su poder de reorientar al que escucha a lo
que el hablante está intentando presentar como una materia
de interés mutuo. Para que la expresión sea adecuada, debe
articular solamente lo que no es ya obvio. En la sección
anterior tratamos de trazar la estructura de nuestras rela-
ciones e intereses con personas y equipos. A la estructura
unificada de entendimiento y estados de ánimo le dimos el
nombre de escuchar. Proponemos reservar la palabra
"escuchar" para este fenómeno. La palabra oír será usada
como una expresión general para la experiencia de oír a
alguien conversando, oír el sonido de un teléfono, etc.
Vamos a intentar ahora explorar el fenómeno de cómo
una clase de entendimiento. Con este propósito
emplearemos algunas de las nociones que anticipamos en
nuestro resumen de la teoría de los actos del lenguaje,
continuando nuestra interpretación de ella como una teoría del

38
escuchar. Invitamos al lector a considerar un ejemplo simple:
una conversación entre un piloto y un copiloto ejecutando la
actividad de aterrizaje de un avión. Para la tripulación esta es
una actividad en un mundo de equipos y acciones con la que
están familiarizados a través de entrenamientos y muchas
horas de vuelo. El piloto dice por ejemplo "¡altitud!" o consulta
acerca de la velocidad del viento en San José; el copiloto
responde "2.000 pies" o "40 millas por hora", según sea el caso.
Este ejemplo sencillo, nos permite comprender algunas
nociones interesantes. Primero, la fuerza ilocucionaria nunca se
expresa explícitamente, sino que es obvia por la situación.
Cuando el piloto dice "altitud", el copiloto inmediatamente
responde "2.000 pies". Solamente lo que no es obvio se expresa
en palabras. Sin embargo, la fuerza ilocucionaria es escuchada; es
parte del trasfondo de lo obvio. Segundo, lo que el piloto
expresa es desencadenado por un quiebre. Sus instrumentos no
le indican la altitud o le falta el informe del estado atmosférico.
Los quiebres son las fuentes de peticiones ocasionadas en la
esperanza de conseguir la acción cooperadora de otros
(Estamos usando el término cooperación en un sentido muy
general; en este sentido, un esclavo puede cooperar). El
directivo, implícito en el escuchar, solicita la acción del que
escucha para compensar el quiebre. La petición modifica el
mundo para incluir la expectativa de satisfacción por la acción
futura del que escucha.
Esta conversación ilustra un dominio básico de interacción
que proponemos llamar "conversación activa, conversación de
cooperación" o simplemente de "cooperación mutua". En
nuestro ejemplo, la expresión inicial del hablante es un
pedido de orientación mutua, de reconocimiento por parte del
compañero. El hablante (emisor) y el oyente (receptor) necesitan
escuchar esta "petición" básica en la expresión. Si ellos lo
hacen, el sentido de la conversación estará determinado por la
dirección dada por este pedido. Estamos hablando a un nivel de
análisis muy general, donde "solicitud" y "petición" derivan de
la dimensión directiva de la interacción social. Debe recordarse
que "directiva" no es el nombre de la fuerza ilocucionaria
particular; es un nombre general para una clase de actos
ilocucionarios.

39
 Por "aceptación" queremos decir un compromiso positivo a las
condiciones de satisfacción o nuevo estado del mundo abierto
(representado) por la directiva inicial. Esto podría lograrse por la
expresión de un comisivo, por ejemplo, prometiendo que estas
condiciones serán satisfechas en un cierto momento en el futuro. La
petición podría incluso ser aceptada por medio de la ejecución
inmediata de lo que se solicita. En la ejecución, el instante de la
promesa y su logro son simultáneos.

Otro ejemplo ilustrará adicionalmente la estructura de los

compromisos al hablar y escuchar. Supongamos que alguien dice
"vamos al cine" y su interlocutor responde "tengo que estudiar". La
primera expresión es escuchada por ambas partes como un
compromiso de la clase directiva, como, por ejemplo: "te invito al
cine". La respuesta es escuchada como "yo declino la invitación
porque tengo que estudiar". Es decir, que el estado del mundo
propuesto en la directiva es incompatible con otros compromisos,
como, por ejemplo, mi obligación de estudiar.

Es interesante advertir que los afirmativos son también

compromisos. Esto es verdad porque ellos son parte del "equipo"
del hablante para relacionarse con un quiebre, del mismo modo que
los comisivos. Los comisivos, sin embargo, tienen una doble
autorreferencialidad para el que se expresa, como señalábamos
anteriormente.

¿Hay otras posibilidades para la interacción que no sean las de

aceptar o declinar? En cierto sentido, sí. Algunas conversaciones
involucran una serie de preguntas que llevan a más preguntas aún,
proceso que dura un cierto período antes de llegar a una conclusión en
la forma de una de las posibilidades discutidas previamente. También
puede suceder que el que oye prometa estudiar la petición, pero
propone tomar una decisión en una fecha futura. O puede no haber
respuesta inmediata, como en el caso en que la conversación se
desarrolla por correspondencia. En contextos regidos por costumbres
comerciales y contratos legales el silencio significa generalmente
declinar; es una práctica histórica socialmente aceptada. Otra
posibilidad surge cuando en el curso de la interacción, lo que oye el
hablante es distinto de lo que escucha el auditor. En un caso extremo,

40
lo que una persona escucha como una aceptación, la otra lo
escucha como un rechazo de una directiva. Frecuentemente algo
que uno de los participantes experimenta como un quiebre, genera
una nueva petición, una excusa o una aclaración.
Otro tema interesante es el olvido. En muchas
conversaciones se cambia el ámbito de la directiva antes de
obtener una respuesta satisfactoria; simplemente desaparece
del mundo de intereses. Esto puede suceder sólo para una
de las partes, mientras que la otra puede interpretar esto
como un rechazo. Frecuentemente las expresiones del
hablante se escuchan de un modo que él mismo nunca
escuchó. Todo el fenómeno de la interpretación está
fundado en esta posibilidad, como es especial mente obvio
en el caso de textos escritos. (Sin embargo, no es posible
tener lenguaje sin escuchar; un auditor o un intérprete es
esencial, aun cuando él pueda estar en silencio).
Otros temas han surgido en el mundo a través de
monólogos y anuncios, incluyendo señales y signos. En los
monólogos el hablante también escucha y sus palabras son
el resultado de su interpretación del mundo. El conductor
escucha las señalizaciones de los caminos como directivas
que anuncian una cierta clase de cambios en el mundo, que
son de interés inmediato para él. Las señales son tipos
particulares de equipo que impiden costosos quiebres, al
presentar anticipadamente una directiva.
Es claro que en nuestras formas más armoniosas y comunes de
trabajar con otro, cuando la familiaridad genera un trasfondo de
prácticas que son obvias, nuestras interacciones llegan a ser una serie
ininterrumpida de transacciones de éxito, como una serie de
movimientos de danza. En tal situación es innecesario emplear
explícitamente un verbo de acción como una expresión del
compromiso apropiado. Expresar el contenido de la acción es el
requerimiento mínimo para revelar las condiciones necesarias para la
acción.
Para terminar esta revisión de casos que ilustran el
fenómeno de la cooperación mutua, queremos ofrecer nuestra
interpretación de los actos indirectos del lenguaje. Searle

41
distingue los actos "indirectos" del lenguaje de los actos
"directos". Para Searle un acto indirecto del lenguaje es aquel
cuya fuerza ilocucionaria difiere de la que sugiere su
significado literal. De acuerdo a nuestra interpretación de lo que
es primordial para el auditor y su escuchar, esta distinción no
cabe en el nivel de lo que hemos llamado conversación. Por
ejemplo, la expresión "¿Me podría ayudar con mi maleta?", en
circunstancias comunes se entendería como una petición de
ayuda de alguien. Este sería claramente el caso si uno lo dijese
en un hotel norteamericano, por ejemplo. Sin embargo, la
misma expresión puede ser también interpretada como una
pregunta acerca de los deseos del auditor. Esta misma expresión
en un hotel mejicano puede inducir al botones a responder
"¿Duda usted de mi deseo de ayudarlo?" En el contexto
norteamericano, lo que se escucha como un pedido gentil, en
México se escucha como una pregunta, gatillando en el botones
un estado de ánimo de perplejidad. En este último ejemplo, si
ninguna de las partes desea comprender a la otra, la
conversación podría entrar en una serie de recriminaciones
mutuas. La otra posibilidad es explicar qué fue lo que
interrumpió la conversación; el botones ayudará entonces con la
maleta, y el hablante se dará cuenta de que no es esta la forma
de pedir ayuda en México.
Queremos insistir en que la disposición del hablante y
del auditor en la conversación es normalmente tan profunda
que podríamos estar tentados de decir que es
"inconsciente". Sin embargo, pensamos que sería un error,
porque es a través de la conversación que ambas partes
descubren sus acuerdos y desacuerdos acerca del mundo. Si
se les consulta acerca de los compromisos que han tomado,
los interlocutores normalmente nos dirán lo que ellos ya han
expresado junto con lo que estaba implícito en estas
expresiones. Pero hay un sentido en que la noción de
inconsciente es apropiada para el fenómeno de hablar: los
interlocutores en una conversación normalmente no
"seleccionan las palabras con las que expresan ideas"
extraídas desde una caja mágica llamada "mente".
Normalmente ellos caen en conversaciones, descubriendo
nuevas sensaciones mientras hablan y escuchan lo que están
diciendo. Esto es posible porque lo que no se dice es

42
escuchado también en la conversación. Aun futuros
intérpretes de la conversación escuchan lo que no se dice.
Podemos ahora resumir los puntos principales de esta
sección: cuando dos personas inician una conversación, la
primera expresión se escucha como una directiva,
estableciendo un mundo de cercanía; la segunda expresión
desarrolla una de las posibilidades de conversación de
cooperación mutua. Hay casos en que ambas partes no se
dan cuenta de que su escuchar es distinto hasta que ocurre
un quiebre obvio.

2.2. Algunos comentarios adicionales

En esta sección vamos a revisar ciertos tópicos a la luz
de nuestra discusión previa de compromiso, lenguaje y
escucha. Al hacer esto, esperamos extender algunos de los
elementos de nuestra teoría y anticiparnos a potenciales
interpretaciones equivocadas.

2.2.1 La recurrencia, los quiebres y la organización

Retrocedamos y reconsideremos cómo el fenómeno del
quiebre revela la totalidad del equipamiento y sus nexos de
enlaces. Podemos distinguir tres tipos de quiebres en el uso
exitoso del equipamiento. Primero, las herramientas o
instrumentos pueden deteriorarse. Por ejemplo, en nuestro
caso de estudio, un quiebre se debió a la falla de una pieza
de "hardware", la K-11, que afecta a un componente del
computador. Segundo, puede faltar algo. En el caso estu-
diado, el supervisor tienen que proveer un juego completo
de artefactos faltantes. El tercer caso es aquel en que algo
nos impide relacionarnos con éxito con las cosas.
Esta tipología del quiebre es útil, pero es muy
importante recordar la unidad más profunda del fenómeno
del quiebre: lo que se ha deteriorado, lo que está faltando u
obstruyendo, al final, son nuestras relaciones de éxito con el
mundo. Es aquí en donde uno ve más claramente el papel
del diseño.

43
2.2.2 Acción
Parece útil aclarar la noción de acción que presentamos
anteriormente usando el enfoque de la conversación descrito. El
término acción entró en nuestro léxico al discutir los
compromisos directivos y comisivos de una conversación. Estos
dos tipos de compromisos fueron los elementos principales
utilizados para aislar las unidades de interacción que
denominamos conversaciones: es el trasfondo compartido de la
directiva tal como se escucha lo que abre un espacio para la
conversación y mantienen este espacio hasta el momento en que
la conversación se termina. No estamos afirmando que la
noción de acción usada en el lenguaje común sea más
fundamental. La noción de acción destacada por las preguntas
"¿quién lo hizo?" o "¿qué estoy haciendo?", no es la misma que
la involucrada en una directiva o en una comisiva, porque aquí
lo que se pide es la ejecución de la acción en sí misma. La
respuesta diferirá de acuerdo al contexto (del quiebre) en que la
conversación se sitúa.
Por ejemplo, supongamos la siguiente escena: usted se
encuentra mecanografiando un libro que está escribiendo; su
teléfono suena y la persona que llama es un colega suyo. Se
produce un diálogo como el siguiente: "¿Qué estás haciendo?",
le pregunta su colega y usted responde: "en este momento estoy
escribiendo una nueva versión del capítulo 3", etc. La
conversación termina y usted sigue trabajando; el teléfono
suena nuevamente. Es su editor de Nueva York. El editor
pregunta: "¿Qué estás haciendo?" y esta vez usted contesta:
"soy profesor de un curso que trata de la mente y estoy
escribiendo dos libros acerca de la intencionalidad, en los que
propongo una nueva noción que, creo, cambiará el diseño de las
máquinas". Después de esta conversación, usted vuelve
nuevamente a su escritorio. Su esposa llega y dice "lo siento,
me atrasé, el auto se echó a perder y no pude llamarte. Espero
que no estés enojado" Y usted dice: "está bien, te estaba
esperando, pero empezaba a inquietarme por ti"
En todos estos casos, usted se encontraba ocupado
escribiendo a máquina activamente, pero cada vez que se le
consultó acerca de los que estaba haciendo respondió algo

44
distinto. Nuestra tesis es que las respuestas a la pregunta "¿Qué
estás haciendo?" difieren dependiendo del tipo de situación en
que usted se encuentre, pero cada respuesta por la que puede dar
evidencia aceptable es verdadera. No estamos diciendo que
tales interpretaciones sean actos deliberados, sino que son algo
que sucede al hablar, cuando el hablante asume la
responsabilidad de lo que dice. Lo que usted está haciendo no es
algo irracional en cuanto al mundo, sino que es siempre una
pregunta abierta. Si hubiera llamado un amigo de la infancia al
que no ha visto desde hace treinta años, su respuesta a la
pregunta "¿qué estás haciendo?" habría sido probablemente
diferente a todas las anteriores y no por eso menos verdadera y
tampoco habría engañado a su amigo.
Sobre la base de estas consideraciones, parece equivocado
decir que usted tiene una intención de acción", ya que esto no
parece tomar en cuenta toda la dimensión de la pregunta que
provoca su respuesta. Necesitamos aceptar la existencia de
varias "intenciones de acción", algunas de las cuales
permanecerán en potencia. Queremos enfatizar el fenómeno de
participación simultánea en muchas conversaciones dentro de
las cuales yo puedo ejecutar distintas afirmaciones válidas
acerca de mis acciones. Cada una envuelve la autoatribución de
responsabilidad dentro de una situación particular. Las
intenciones no existen fuera de la conversación y del acto
afirmativo que les da lugar.
Por último, a usted se le atribuye una intencionalidad,
incluso si usted está ausente. Por ejemplo, cuando algunas
personas comentan que usted está atrasado: usted está
intencionalmente atrasado o está involucrado en algo más,
etc. Usted podría decir que esto es injusto, discutiendo la
evidencia de lo que se le atribuye, o usted podría aun aceptar
la intención atribuida como una intención "inconsciente".
Sin embargo, tales interpretaciones son hechos inevitables
en nuestro diario pasar por el mundo. Las acciones de una
persona se extienden más allá de los límites de lo que ella
puede afirmar que está haciendo o que ha hecho. También
pueden ser interpretadas en forma diferente por cualquier
hablante potencial que haga referencia a usted. No se trata
de decir lo justo y preciso que es esto; la atribución de

45
responsabilidad es parte del mundo. (En todas partes los
seres humanos están produciendo esta "memoria social"
acerca de ellos mismos como agentes interpretativos). La
situación podría extenderse, además, a cualquier intérprete
potencial de las acciones de los agentes, como es el caso de
historiadores, por ejemplo. Las acciones humanas son como
los textos: inscripciones interpretables por cualquier lector
potencial desde su propia perspectiva.
De esto se deduce que no se puede ofrecer una
respuesta simple a la pregunta acerca de lo que la gente
hace en una oficina. Se pueden dar muchas
interpretaciones igualmente ciertas de las acciones de una
persona. En tales interpretaciones son particularmente
notables los actos ilocucionarios de pedir, declinar y
prometer (en la terminología de análisis de la
conversación). El encuentro original se produce en un
quiebre, un encuentro de la subjetividad del hablante, el
marco institucional y la objetividad del agente. Aunque
las acciones involucradas pueden ser falsas, tal
conversación activa goza de una originalidad sobre las
otras interpretaciones Podríamos llamarla la
interpretación básica. El error crucial de muchas
explicaciones filosóficas de acción es cosificar la noción
de acción, intentando analizarla como un movimiento
físico que se hace más o menos complejo por la presencia
de algunos "estados mentales". En nuestra opinión, todas
estas explicaciones yerran el punto central: la acción es
algo profundamente lingüístico.

2.2.3 Reglas y directivos

Uno de los tópicos que queremos discutir brevemente es el
de las reglas, anticipándonos a nuestra discusión de la
administración y la organización.

Una definición de regla:

En su libro, How to Do Things with Rules, William
Twining y David Miers escribieron (5):

46
 Una regla típica... prescribe que en circunstancias X el
comportamiento del tipo Y debería, o no debería ser, o podría ser,
llevado a cabo por personas de la clase Z. Es necesario prestar
particular atención a los tres aspectos de esta formulación., a) Una
regla es prescriptiva, es decir, está relacionada con debería (no),
podría (no) o puede (no), o en relación al comportamiento más que
con descripciones objetivas del comportamiento, b) Una regla es
general en el sentido de que está relacionada con los tipos de
comportamiento en tipos de situaciones o circunstancias; una
prescripción que rige un hecho único no es una regla, c) Las reglas
guían el comportamiento, es decir actividades, actos en el
comportamiento humano.
Organizaremos nuestra exposición como un comentario a
la cita precedente.

Reglas y directivos
Debemos darnos cuenta de que "el punto ilocucionario" de
las reglas es el mismo que el de los compromisos directivos. El
verbo "prescribir", o el adjetivo "prescriptivo", indican una
acción que debe ser ejecutada por el que escucha.

Reglas y auditores
Recordamos aquí el trasfondo y la relevancia de cada directiva
particular y la noción de tipos generales de comportamientos
apropiados en diferentes tipos de situaciones. El auditor necesita
reconocer cuándo aplicar las reglas ya que el hablante puede no
estar presente para especificar (directa o indirectamente) el lugar y
tiempo de expresión. El hablante es a veces reemplazado por reglas
específicas que detallan estas determinaciones, por adverbios (ej.
siempre, nunca) o por una lista de condiciones de aplicabilidad
general, identificando grupos, lugares o tiempos, etc.

Universalidad relativa
Una noción de "universalidad relativa" de un tipo de
actor perteneciente a cierto grupo no está claramente

47
desarrollada por Twining y Miers, pero generalmente se supone
que hay un tipo estándar de auditor para cualquier regla dada.
Por ejemplo, una regla para cocinar establece un procedimiento
para el auditor en ciertas circunstancias. La expresión
lingüística de la regla presupone que el auditor tiene la
capacidad de ejecutar ciertas prácticas. Algunas veces el auditor
pedirá una explicación adicional o aclaración o es posible que
sea necesario ofrecer instrucciones más detalladas. Pero este
ejemplo revela una característica importante de escuchar las
reglas. En razón a que el hablante no está presente, para el
auditor es necesario evocar o reconocer las circunstancias en
que se aplica la regla. A veces este reconocimiento es explícito,
resultante del aprender.

Reglas del sentido común (∗∗)

Las reglas del sentido común son fenómenos que se
encuentran en el extremo opuesto porque aquí el recono-
cimiento de la regla y la acción de acuerdo a ella ocurren
simultáneamente. Simplemente actuamos sin reflexionar
en lo que vamos a hacer. Aquí el hablante y los motivos para
la existencia de la regla desaparecen dejando sólo un
sentimiento vago de satisfacción; llegamos a estar
conscientes de la regla sólo cuando ocurre un quiebre.

Instrucciones generales
Las instrucciones generales son muy similares a las reglas.
Ellas ocurren frecuentemente dentro de las organizaciones. Un
actor establece reglas para individuos, especificando ciertas
tareas y metas generales por realizar. Estas metas podrían ser
tasas o cuotas de producción semanales, etc. Deseamos
distinguir las instrucciones generales porque sus condiciones de
satisfacción tienen una estructura temporal única y recurrente.
En todo esto, sin embargo, necesitamos estar conscientes de las
limitaciones de los enfoques, las que fuerzan a las definiciones

∗
Rules of Thumb = Reglas del Sentido Común. (N. Del T.)

48
en una variedad de situaciones. Nuestro propósito sólo es
iluminar ciertas dimensiones de los fenómenos, para una
discusión posterior.

Cumplir las reglas y actuar de acuerdo a ellas

Es importante distinguir entre cumplir las reglas y
actuar de acuerdo a las reglas. Cumplir la regla implica
tener capacidad para responder a preguntas acerca de por
qué hacemos algo, como por ejemplo, cumplir las reglas
del tránsito. Pero hay otros casos en los que raramente
estamos conscientes de que estamos cumpliendo una
regla, porque la recomendación de actuar de acuerdo a la
regla es algo universalmente aceptado, por ejemplo, "no
matarás". Solamente en raras ocasiones se da una
formulación explícita a estas reglas; sin embargo,
actuamos de acuerdo a ellas; en otras palabras,
tendríamos que dar excusas si no lo hacemos así. Muchos
de los últimos tipos de reglas están expresados en un
lenguaje de prohibiciones. Todas las reglas morales
básicas comparten la característica de ser relevantes,
obvias y universales. Los casos en que se actúa de
acuerdo a una regla pueden llamarse "formas de vida" o
"interpretaciones vividas". Están validados por
implicaciones prácticas en una forma de vida particular.

Reglas lingüísticas
¿Cuál es el status de las reglas lingüísticas? En
nuestra opinión, ellas están entre las reglas básicas y de
más amplia difusión. Conversar acerca de las reglas sólo
tiene sentido si ya tenemos éxito en integrar nuestro
comportamiento con el de otros. Tal interacción requiere
condiciones mínimas de sinceridad, legitimidad, verdad y
eficacia práctica. Estas condiciones han generado las
reglas del comportamiento. El niño no aprende primero las
reglas, él aprende simplemente a hablar, a expresar sus
deseos, a evitar castigo o dolor, etc. Para aprender las
reglas (seguir las reglas), el niño debe ya emplearlas
cuando habla. Estas reglas, aun cuando se presuponen,
deben ser expresables en un cierto sentido. Nosotros las

49
hemos expresado anteriormente en nuestra teoría de
conversaciones activas.
Resumiendo, creemos que las reglas no son un rasgo del
lenguaje en el sentido que este es un tipo de comportamiento
que sigue una regla. Más bien este es un caso de actuar de
acuerdo a reglas, ya que las reglas aparecen sólo cuando el
sujeto es capaz de participar en conversaciones, lo que implica
que, en cierto sentido, ya estaba actuando de acuerdo a las
reglas. El niño, por el hecho de aprender a hablar, ya es un
experto en un comportamiento o forma de vida regido por
reglas.

2.3 Quiebres lingüísticos y sociales

Hasta ahora, sólo nos hemos referido explícitamente a una
fuente de quiebres, esto es, la que ocurre cuando se rompe
cierto equipo que necesitamos. Pero también podemos extender
nuestra consideración a la dimensión social del conflicto
humano, dentro del cual distinguimos cuatro fuentes de
quiebres lingüísticos. Todas ellas ya son siempre consideradas
como condiciones necesarias por los interlocutores en cuanto a
interlocutores en una conversación, es decir, ellas son parte del
trasfondo de la conversación cooperativa. Ellas no son reglas
seguidas por los participantes; son reglas o normas de acuerdo a
las cuales se desenvuelve el diálogo. Las cuatro fuentes de
quiebres lingüísticos potenciales son: (1) el requerimiento
previamente discutido de la inteligibilidad del acto
ilocucionario. Esta distinción presupone que las otras
dimensiones ya no están en disputa. (2) El verdadero valor
definido del estado de los hechos que representa el contenido
proposicional, incluyendo el nivel existencial de las entidades
particulares. (3) La sinceridad del hablante que emite la
expresión. Y, finalmente, (4) La presuposición de que la
expresión "se ajustará" a un contexto normativo particular, que
representará normas y valores compartidos.
Esta es la clase de formulación que Habermas Argumenta
en su estudio What is Universal Pragmatics y es muy similar a
lo que Searle llama las reglas semánticas para el contenido
proporcional (verdad) y el estado psicológico expresado

50
(sinceridad). Sin embargo, "la condición esencial" de Searle
ha sido dividida en dos: una parte ha sido incorporada en el
requerimiento de inteligibilidad que pertenece a la fuerza
ilocucionaria y al contenido preposicional, como una
dimensión única de inteligibilidad; la otra parte forma una
dimensión de trasfondo para las fuerzas ilocucionarias, que
pertenecen particularmente a directivas, comisivas y
declarativas que tienen una dirección de ajuste mundo-a-
palabra. Para explorar cada una de estas dimensiones en más
detalle, resumiremos la explicación de Thomas McCarthy
sobre el trabajo de Habermas en su libro The Critical Theory
of Jurgen Habermas (6).

2.3.1 Inteligibilidad
En el nivel más básico, si la comprensibilidad de nuestra
expresión es cuestionada, la comunicación puede tener éxito
solamente si se elimina el mal entendido en el curso de la
conversación, por ejemplo, por medio de explicación,
aclaración, paráfrasis, traducción.

2.3.2 Verdad
Suponiendo entendimiento mutuo, el consenso se pone
en peligro si se duda de la verdad de lo que uno dice. Tal
desafío puede ser sobrepasado dentro del contexto de la
interacción entregando evidencia para nuestra afirmación,
apuntando, por ejemplo, a experiencias relevantes, dando
información, citando a autoridades reconocidas y así por el
estilo. Pero es posible que surjan situaciones en las que la
verdad de lo que uno dice es puesta en duda de un modo tan
fundamental que la comunicación o se rompe o se continúa
a un nivel distinto —como en los discursos teóricos, en los
que las pretendidas verdades problemáticas, vistas ahora
como verdades hipotéticas, son tema de argumentos y
contraargumentos.

2.3.3. Sinceridad
También se arriesga el consenso si una parte cuestiona
la intención de la otra, acusándola, por ejemplo, de mentir,

51
engañar o fingir. Si ha de continuar la comunicación,
debe restaurarse la confianza mutua y la buena fe de cada
una de las partes debe aparecer a través de garantías,
consistencia en la acción, buena voluntad para acercarse,
aceptar y actuar en concordancia, deseo de asumir
responsabilidades y de aceptar obligaciones, etc.

2.3.4 Legitimidad
Finalmente, se rompen las bases del consenso si se
pone en tela de juicio el derecho de una parte para
ejecutar ciertos actos ilocucionarios, como por ejemplo
que el papel o el rango de la otra parte no le permite
hacer tal cosa, o que sus actos violan normas o
convenciones aceptadas o son inconsistentes con valores
reconocidos. Este tipo de confusión puede ser eliminado
en el contexto de la conversación apelando a normas
reconocidas, valores o autoridades establecidas de las que
tal vez no se hacía caso o eran mal entendidas. También
es posible que surjan ciertas situaciones, en las cuales las
excusas o las explicaciones simples no traen a los
participantes a un acuerdo y comprensión mutua. En tales
casos se puede producir un conflicto, manifestado a
través de ciertos tipos de expresiones o de conducta
competitiva.

2.4 La noción de discurso

Algunas veces la etimología de una palabra nos da
una indicación de un entendimiento original que
queremos recuperar. Esto es así en el caso de la palabra
"discurso". "Discurso" viene del verbo latino discúrrete,
que significa ir y venir corriendo. Esto sugiere una
imagen de un continuo volver al trasfondo en disputa
para huir enseguida de él. (en esta etapa no entramos en
ningún otro detalle en relación al tema de diferentes tipos
de discursos).
En este trabajo han surgido a lo menos dos sentidos
de la palabra "discurso". Ha sido nuestra intención ver
cómo la noción de discurso surge como articulación. En

52
el discurso circunscribimos cierto tipo de supuestos
dados-por-hecho, relativos a la verdad de nuestras
afirmaciones, a la legitimidad de alguna acción o a la
naturaleza de nuestras obligaciones. En su segundo
sentido, la palabra discurso es un nombre alternativo
para el trasfondo de prácticas lingüísticas, el que en
períodos históricos particulares permite que emerjan
ciertas clases de eventos, relaciones, excusas y razones
mientras que muchas otras se silencian u olvidan. Todo
esto revela la continua lucha por el cambio y por nuevas
posibilidades que subyacen al orden establecido de las
cosas. Uno de los propósitos de esta disertación es
reorganizar el discurso para ofrecer una nueva respuesta
a las preguntas "¿Qué es administración?" y "¿Qué es
comunicación?".

2.4.1 Interacción estratégica

Una forma en que las disputas respecto de la verdad
y legitimidad de un acto pueden arriesgar una futura
interacción cooperativa es terminando el diálogo y, en
casos limitados, conduciendo a la guerra o a la lucha por
el dominio. En el extremo opuesto, tales disputas pueden
llevar a una de las partes a rendirse o a aceptar la
superioridad de la otra. Pero hay toda una familia de
casos intermedios en los que prevalecen el conflicto y
una cooperación incompleta. Los juegos de estrategia
como el ajedrez, el poker o el bridge, son buenos
ejemplos de esto. Los jugadores no siempre están
obligados a actuar de acuerdo a intenciones y creencias
declaradas, aunque tal comportamiento puede ser válido
solamente dentro de un contexto particular del juego con
reglas establecidas y aceptadas. Dispararle a un jugador
en una partida de poker es un crimen, aun cuando el
poker es un caso de comportamiento estratégico.
El mercado ofrece otro ejemplo de comportamiento
social en el que las formas de comportamiento estratégico
no sólo son toleradas sino incentivadas, reguladas por
instituciones sociales tales como contratos legales, etc.
Aquí nuevamente se ponen límites a través de

53
prohibiciones y obligaciones expresamente establecidas
para regular este comportamiento. Decimos que el
mercado incentiva el comportamiento estratégico; esto es
porque los participantes no son alentados a
comprometerse en un comportamiento cooperativo todo
el tiempo. Ellos pueden esconder información, negarse a
vender, etc. Los teóricos del mercado postulan que las
mejores consecuencias generales se lograrán a través de
esta forma de organización social. Sin discutir la verdad
de estos planteamientos, observamos que tal
comportamiento estratégico es extremadamente probable
en un mercado con pocos participantes e información
diferenciada.
Hay formas de discurso ideológico que defienden la
conducta competitiva en los mercados y en un plano social más
amplio, sosteniendo que esa competencia entre individuos libres
es un ideal de organización social que garantiza el máximo
grado de libertad y bienestar. No podemos tratar este tema aquí,
pero hay dos puntos que queremos abordar. Primero, como lo
hemos visto, la cooperación mutua es algo enclavado en la
estructura del lenguaje. Tal vez esto refleje las condiciones
primitivas de la vida social, en la que la cooperación mutua es
una necesidad para la sobrevivencia de todos los miembros de
una comunidad. En este sentido, la cooperación es fundamental.
Segundo, la interacción estratégica es costosa porque estamos
obligados a encontrar caminos para anticipar las formas de
conductas que llevan a consecuencias futuras no deseadas,
convirtiendo con eso a un colaborador potencial en un
permanente adversario. La vida dentro de las corporaciones y
otros tipos de organizaciones ha estado impregnándose
crecientemente de ciertos tipos de comportamiento destructivo.
Los problemas del mundo actual derivan, en parte, de la
saturación de formas estratégicas de comportamiento que
amenazan otras formas de vida que nutren la paz, el orden y la
justicia en el mundo. No podemos tratar esos difíciles tópicos
aquí, sólo los hemos mencionados porque es un tema
importante si uno quiere explorar diferentes clases de
intervención pragmática y el diseño de instituciones sociales.

54
2.5 Comparación con otros enfoques
Queremos responder brevemente una pregunta que
algunos lectores pueden estar haciéndose al llegar a este
punto: "¿Qué hay de nuevo en su enfoque?" Hay ya
tantos (tal vez demasiados) buenos libros y tratados sobre
lenguaje, organización, sociedad, jurisprudencia y
filosofía de las leyes, que el lector tiene el derecho de
ponerse suspicaz acerca de la utilidad de otro enfoque
más. Compartimos esta reacción; una de las razones para
la investigación que condujo a este libro fue la variedad
de teorías ofrecidas como buenas caracterizaciones de los
seres humanos.
Queremos caracterizar nuestro enfoque como una
reconstrucción del "discurso" acerca de la administración
y la comunicación para el propósito del diseño. En el
curso de nuestro análisis descubrimos que la pregunta del
lenguaje ha llegado a ser un tema central para filósofos de
distintas tradiciones que investigan al hombre, el
pensamiento y la razón. La pregunta de la administración
no es distinta a este respecto. Pero como ya lo hemos
señalado, todas las investigaciones en las que la pregunta
concerniente al lenguaje ha asumido un papel central,
exhiben cierto tipo de ceguera u olvido del compromiso y
del hablar, y el olvido del escuchar interesado.
El primer tema es una inquietud central en la teoría
de Searle de los actos del lenguaje. Hemos usado las her-
ramientas desarrolladas por esa teoría para entender, de
un modo nuevo, las relaciones sociales como actos de
compromisos autorreferenciales del hablante. Los soció-
logos no han tomado en cuenta esto como era de esperar
y aún Max Weber, uno de los fundadores de la sociología
que tanto hizo para establecerla como una disciplina que
intenta ofrecer una comprensión interpretativa de la
acción social, no tuvo la comprensión de esta
característica de interacción social. El poder de la
taxonomía yace en su provisión para esta
autorreferencialidad de los compromisos como actos
realizados por los actores. Usando este marco es posible

55
ver una lógica de los compromisos implícitos en actos
ilocucionarios que forman parte del lenguaje, lo cual nos
permite hablar acerca de una práctica universal de los
compromisos y explorar las relaciones entre los
compromisos como un conjunto de interrelaciones
lógicas. Algo de la dinámica de estas relaciones puede
ser asido en la noción de conversación. Algunas de las
ramificaciones institucionales han sido exploradas por
disciplinas tales como la moral, las leyes y la teoría
económica pura. Sin embargo, la vida concreta del
lenguaje y de los seres humanos no implica una reflexión
pura de este mundo ideal ni es una expresión de él. La
atención o el escuchar es el fenómeno original; el
escuchar está siempre involucrado, articulando nuevas
interpretaciones. Se adelanta siempre a quien está
interpretando, abriéndolo al mundo. No es posible para el
intérprete liberarse de esto, puesto que no existe un
cuerpo de conocimiento separado que contenga la
"correcta comprensión" de la historia o sistema social
(para emplear una terminología más moderna). La
conciencia del que interpreta no puede separarse de su
real situación finita en el histórico mundo social.
Pero lo que da al hablante esta precomprensión es el
fenómeno del escuchar interesado, percepción por la cual
estamos en deuda con la tradición heideggeriana. A pesar de su
interés, el escuchar tiene, sin embargo, una tendencia a caer en
las formas de vida habituales, las cuales son incapaces de
cuestionarse a si mismas y a la naturaleza de sus redes de
compromisos. En ciertos casos, tal degeneración puede dar
lugar a áreas patológicas de interacción social. Algunas de estas
formas de desintegración pueden tener sus raíces en tipos
particulares de interpretación social a las que una reflexión en la
pragmática universal podría ofrecer una alternativa bienvenida
y de éxito. La terapia familiar y ciertos tipos de debates
políticos tienen mucho en común. Ambos procesos están
orientados hacia la reconstrucción de autointerpretaciones en
peligro, cuya desintegración amenaza a algunos de los
moradores de este espacio, a los miembros de una familia o de
un grupo social.

56
 Un tercer aspecto característico de nuestro enfoque es
nuestra conciencia de los aspectos hermenéuticos de nuestro
trabajo. De tal modo que no vemos en él un "estudio" que se
esfuerza por llegar a ser un ideal de la "correcta" representación
conceptual sobre cuyas bases debiera fundarse toda acción
futura. Estamos lejos de esa posición, porque sabemos cuan
abarcadores son el lenguaje y los prejuicios en nuestra
búsqueda. En lugar de eso, para nuestra comprensión del
fenómeno del quiebre, vemos a seres históricos que participan
en un discurrir que ya es siempre social. Tenemos un cierto tipo
de interés anticipado en las situaciones de quiebre, lo cual se ve
a través de dos dimensiones de aplicación: la intervención
práctica y la resolución de conflictos. Ambas serán analizadas
en el capítulo siguiente.

NOTAS

(1) Searle, John R., "A Taxonomy of Illocutionary Acts", en Gunderson

(ed.),. Language, Mind and Knowledge. (Minneapolis: University of
Minnesota Press, 1976),p. 12.

(2) Hubert Dreyfus resume con exactitud la noción de Heidegger de

posibilidad que hemos presentado aquí: "Thus the background of possibility
necessary for there to be a particular choice can be viewed as a restriction of
what is factically possible (situatedness) or it can equally be viewed as the
self-definition of "Dasein" who is doing the choosing (understanding).
Situatedness and understanding are two equiprimordial aspects of the there of
Dasein as chosen projection". Hubert L. Dreyfus, Heidegger's Existential
Phenomenology, lecture notes, University of California, Berkelev. 1977, (to
be published by Johns Hopkins University Press.

(3) Se puede dar una explicación más completa cuando se integra una
teoría de intencionalidad como parte de una teoría del discurrir.

(4) Hemos introducido el término "escuchar" para reemplazar el término

de Heidegger "cuidado" (Sorge) en Being and Time. Hemos hecho esto
porque para nuestros propósitos es importante mostrar cómo este 'know-how'
integrado está siempre presente en las acciones más sencillas. La tradición del
análisis filosófico, que se concentra en los problemas de referencia, por lo
general ha ignorado este fenómeno.

(5) Twining, William and Miers, David. How to do things with Rules
(London: Weidenfeld and Nicholson, 1976) chap. 2

(6) McCarthy, Thomas. The Critical Theory of Jurgen Habermas

(Cambridge. MA: Press, 1978).

57
58
 CAPITULO 3

PAUTAS PARA EL DISEÑO

HASTA AQUÍ NUESTRA PRESENTACIÓN SE HA

concentrado en las características fundamentales de la relación
entre los compromisos, el hablar y el escuchar. Ahora
podemos tomar ventaja de las percepciones y nociones que
hemos desarrollado para orientar preguntas acerca de la
administración. Lo que tenemos que decir sobre este
tópico es directamente pertinente a todas las situaciones de
trabajo en las cuales el proceso comunicativo juega un
papel importante.

3.1 El Diseño como un discurso para hacer frente a

quiebres recurrentes
En el curso de esta disertación hemos usado varias veces el
término "diseño". Empezamos con la noción de que detrás de
cada pregunta genuina hay un quiebre. Vimos cuan importante
era la noción de "quiebre" para generar una nueva apreciación
del lenguaje, del escuchar y del mundo. Se dijo que las
respuestas a las preguntas generadas por los quiebres estarían
dadas por el diseño. En este capítulo examinaremos esto más
cuidadosamente.
Al examinar nuestras relaciones con el mundo, con
las herramientas y con otras personas, adquirimos
conciencia del papel importante de la prudencia. Si
queremos anticipar los quiebres, necesitamos estar mejor
equipados y organizados para hacer frente a los
conflictos. ¿Cómo se puede conseguir esto? ¿De dónde
podemos obtener el entendimiento para hacer esto en
forma exitosa? Una primera fuente es la autoridad de la
tradición, donde "autoridad" no significa poder
coercitivo, sino más bien una fuente reconocida de

59
directrices que provee habilidades o 'know-how' para
relacionarse con ciertas situaciones. En este sentido, la tradición
no es algo muerto, es la realización efectiva del 'know-how'
reproducible en la práctica de la educación. Hay muchos
métodos para obtener el conocimiento de una tradición:
siguiendo a Pierce, podemos hablar de la educación por los
métodos de ensayo y error, deducción hipotética o adivinación,
o usando el método científico en el que los criterios de
validación de las tesis están sujetos a ciertas normas de
evaluación cooperativa. La educación, entonces, es
esencialmente un proceso que se apoya en la autoridad de la
tradición. Demás está decir que la inhabilidad para proveer este
'know-how' sería suficiente para cuestionar la legitimidad de la
autoridad en referencia.
Proponemos usar el término "diseño" para denominar
todas las prácticas cuyo propósito es anticipar los quiebres. El
diseño se genera en la prudencia y la prudencia nace de una
inquietud por anticipar lo que puede venir, de la capacidad para
evaluar el futuro como una manera en que el presente se
reinterpreta a sí mismo. El presente humano no es nunca un
momento contenido en sí mismo; ya está impregnado por un
entendimiento del tiempo y de la historicidad. En este sentido,
muchas de las practicas discursivas", como por ejemplo la
administración, la economía y las leyes, tienen que ver con el
diseño.
Queremos comentar sobre la 'apertura de directivas' de
la educación. Las formas tradicionales de educación, textos
escolares, etc., han identificado el conocimiento con
descripciones correctas o proposiciones verdaderas. Pero es
importante ver que para educar a alguien para que sea un
biólogo, es necesario tener laboratorios en los que el estu-
diante pueda adquirir ciertas habilidades de manipulación.
Del mismo modo, uno enseña leyes convirtiendo al
estudiante de leyes en profesional de la ley, por ejemplo, en
un abogado o en un juez. Es importante también insistir en
que el enseñar descansa en la autoridad y que el primer
paso, consistente en la adquisición de un nuevo lenguaje,
introduce al estudiante en una nueva tradición, en un nuevo
discurso. Esta forma de entender la educación como la

60
inserción del estudiante en una nueva tradición difiere
radicalmente, sin embargo, de las interpretaciones tradicionales,
que igualan al conocimiento con la habilidad de hacer
aseveraciones verdaderas.
Por medio del diseño es imposible evitar completamente
los quiebres. Lo que puede diseñarse son las ayudas para
aquellos que viven en un dominio particular de quiebres. Para
esto es necesario ofrecer entrenamiento, desarrollar la
comprensión apropiada de la terminología, las habilidades y
procedimientos necesarios para reconocer lo que se ha
desbaratado y cómo resolver la situación, solicitando la ayuda
de colaboradores apropiados. La efectividad del diseño puede
mejorarse si se mantiene un registro dinámico en la memoria o
por medio de comentarios hechos por actores pretéritos, que
pueden ser leídos o transmitidos a los recién llegados. El diseño
entonces es algo que ya existe en una tradición viva. Su tarea es
la de reorganizar las formas de vida o los modos que tenemos
para relacionarnos con las cosas. Es una nueva forma de
articular el espacio de distinciones y crea un nuevo modo de
escuchar y un nuevo lenguaje para quienes lo practican.
¿Cuáles son las tareas para el diseño en el área de la
administración? Ellas deben derivarse del nuevo discurso
que hemos producido concerniente a la comunicación y al
lenguaje y encontrarán su aplicación como nuevos modos
de intervención. De esta manera, el diseño será la prueba
de validación de nuestra nueva interpretación. (Aquí
"prueba" no significa algo sujeto al criterio de refutación
de Popper. Es más bien la prueba de silo que ha sido
desarrollado será reconocido por los diseñadores y por el
público en general como una práctica y un lenguaje
nuevos y esclarecedores).

3.2 Algunas guías para el diseño organizacional

Nuestra discusión está organizada alrededor de una
cantidad de "indicaciones", porque aunque nuestra
compresión ha avanzado a tal punto que estamos ciertos
del valor de cada una de ellas para las organizaciones,
aún estamos en el proceso de explorar sus interrelaciones

61
y su ámbito. Hemos dividido la presentación en la forma
siguiente: (1) El diseño para la comunicación y sus tres
áreas, (2) La competencia comunicativa, (3) Las organizaciones
como redes de conversaciones, (4) La resolución versus la toma
de decisiones, (5) La ceguera como un peligro permanente, (6)
Respondiendo a la inquietud por la productividad.

3.2.1 El diseño como actividad y sus tres áreas

Podemos distinguir tres áreas diferentes de diseño
para mejorar la calidad de vida y del trabajo. "El Diseño
Organizacional" está relacionado con la división más
eficiente de la fuerza de trabajo y con las herramientas
para promover un trabajo y una coordinación más fluidos.
En el "Diseño del Equipamiento", nuestra primera
inquietud es con el equipo, en el sentido de los artefactos
físicos. Finalmente, si podemos anticipar parcialmente
situaciones de quiebre al denotar su recurrencia, podemos
proveer a la gente con las herramientas y los
procedimientos necesarios para hacerles frente. Esta es la
tarea concreta del "Diseño de la Implementación". El
diseño de la implementación tiene que ver con el
desarrollo de la competencia comunicativa, normas y
reglas para la organización y el equipo de comunicación,
que refleje nuestra inquietud anticipada para las
situaciones de quiebre.
Discutiremos cada uno de estos tópicos con mayor
detalle. Las dos secciones siguientes tienen que ver con
la competencia comunicativa y el proyecto
organizacional El tema del diseño del equipo de
comunicación será tratado en el próximo capítulo.

3.2.2 Competencia Comunicativa

Todos tenemos experiencia en comunicarnos con
otros en diversas situaciones. Sin embargo, hay niveles
de competencia diferentes. Aquí el término competencia
no significa un uso correcto de la gramática o una buena
dicción. Competencia denota una habilidad para
relacionarse con éxito con el mundo, las buenas

62
cualidades administrativas y la responsabilidad y el
cuidado por los otros. La competencia comunicativa es la
capacidad de expresar las propias intenciones y de
responsabilizarse de la red de compromisos que las
expresiones y sus interpretaciones generan.
Siempre hay brechas en la competencia que pueden
ser rastreadas hacia atrás, a lo menos en parte, en la
historia particular de una persona. También hay cosas tales
como una ceguera de la conexión entre el hablar y los
compromisos. Consecuentemente, existe una necesidad de
educación en competencia comunicativa, un campo que se
ocupa de ciertas relaciones generales entre el lenguaje y la
acción de éxito. Sin embargo, hay también una suerte de
incompetencia derivada de la herencia cultural particular.
Por ejemplo, una cultura de pastores y nómades no tiene la
clase de competencia requerida para comprender un
moderno complejo petroquímico. Su relación con el
mundo no ha generado las clases de equipo, acciones,
papeles, etc., necesarios para tal competencia. Sus
relaciones diarias no encierran tales posibilidades.
Podríamos decir que ellos están ciegos al mundo que una
cultura organizada ve como su realidad diaria. Sin
embargo, ambas culturas comparten ciertos patrones
fundamentales de las interacciones, como aquellos que se
requieren para una cooperación de éxito. Lo que difiere es
todo el dominio del equipamiento, la división del trabajo y
el contexto institucional necesario para realizar las
prácticas y resolver las demandas sobre acciones
conflictivas. Esto se extiende al dominio de la
justificación y al de las excusas que la gente da y acepta
con respecto a fallas de la implementación. La noción de
justicia en sí puede ser distinta y aun las posibilidades de
expresión en los dos lenguajes pueden ser diferentes.
Sobre la base de estas consideraciones, nuestras
recomendaciones de diseño son las siguientes. Es necesario
estar alerta respecto de la competencia comunicativa de los
hablantes. Se debe hacer esfuerzos para detectar los vacíos
entre los requerimientos organizacionales y el trasfondo
cultural en que están situados. Creemos que es posible

63
diseñar un "equipo de supervivencia" para la competencia
comunicativa que puede ser probado y enseñado en el
lenguaje nativo de la gente dentro de una organización. Tal
equipo estaría compuesto por dos unidades. Una de las
unidades debe diseñarse para generar una conciencia
renovada de los compromisos hechos al hablar,
complementada con ejercicios para reconstruir
compromisos tal como se expresan en un lenguaje común.
La segunda unidad ayudaría a los estudiantes a aprender
cómo escuchar la tradición lingüística cuando ellos
confrontan quiebres y dan excusas y justificaciones.

3.2.3 Las organizaciones como redes de conversaciones

Ahora que tenemos el trasfondo, intentaremos presentar
un nuevo esquema para discutir las organizaciones y la
actividad de diseñarías. Las nociones de compromiso y
escuchar jugarán nuevamente un papel importante.
Usamos el término "empresa" para denominar cualquier
organización que esté interesada en la sobrevivencia y en la
autonomía. Una empresa es una organización que se
compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares
mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se
empeña por mantener abiertas las posibilidades para el
futuro. Una empresa puede sobrevivir sólo en la medida en
que puede contraer compromisos y cumplir con ellos, para lo
cual, a su vez, toma compromisos relativos a los recursos que
requiere para cumplir con los compromisos contraídos. Por
lo tanto, para que una empresa sobreviva, debe ser capaz de
hacer frente a circunstancias imprevisibles que ponen en
peligro su habilidad para cumplir con sus compromisos.
Cualquier actividad que no contribuya al cumplimiento de
sus compromisos es irrelevante para la sobrevivencia de la
empresa. Debido a que siempre está anticipando las
condiciones de cumplimiento de los compromisos que da y
que recibe, el futuro de la empresa está determinado. Para
evitar ser aplastada por las demandas futuras determinadas
por la naturaleza de sus compromisos, la empresa se esfuerza
en mantener abiertas sus posibilidades de futuro.

64
 Al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal
está involucrado en una red de conversaciones. Esta red
incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los
compromisos y puede también incluir informes sobre las
condiciones para satisfacerlos, informes sobre las
circunstancias externas, declaraciones de nuevas políticas,
etc. Se generan redes especiales de conversaciones para
conversaciones recurrentes dirigidas al manejo de situaciones
repetitivas; las oficinas están organizadas en los nodos de
estas redes.
Claramente las empresas se encuentran comúnmente con
muchos pedidos, etc., que ellas pueden manejar estableciendo
compromisos con condiciones de satisfacción que son
básicamente similares desde el punto de vista de la empresa
como un todo o de una gran parte de su organización. Es decir,
estos compromisos pueden ser satisfechos con la activación de
ciertas redes especiales de conversaciones recurrentes, en las
que difieren solamente ciertos detalles de contenido de las
conversaciones y no su estructura general. Estas redes de
conversaciones recurrentes constituyen el núcleo de la
organización; ellas están personificadas como oficinas que se
intercomunican, cada una especializándose en satisfacer ciertas
clases de compromisos.
Podemos analizar estas conversaciones a objeto de
rediseñarlas en sí mismas y también los sistemas de
comunicación que las apoyan; en la práctica estos dos enfoques
deberían ser paralelos y complementarios. El análisis de las
redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de
fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e
innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella
y otras deseconomías. Se pueden remover estas deseconomías y
se puede dar un apoyo más firme a la red conversacional con la
ayuda de una tecnología de sistemas de comunicación por
computador, diseñados en forma apropiada. Más aún, se pueden
diseñar nuevas redes conversacionales, que le den a la
organización la habilidad de reconocer y realizar nuevas
posibilidades. Una parte integral de esta renovación
organizacional es el entrenamiento del personal en competencia
comunicativa básica.

65
 Hay sorprendentemente, pocos "bloques de
construcción" conversacionales básicos (como, por ejemplo,
petición, promesa, oferta, aceptación e informe,
reconocimiento), que frecuentemente se repiten en estas
redes; esto significa que la capacidad tecnológica que
necesitamos desarrollar y que sea capaz de ofrecer sistemas
de apoyo para redes conversacionales, puede ser de diseño
modular. La tesis principal se puede exponer brevemente: las
organizaciones existen como redes de directivas y comisivas.
Los quiebres ocurrirán inevitablemente y la organización
necesita estar preparada. Todo el proceso de división del
trabajo ha sido creado en respuesta a una constante inquietud
(en cuanto a herencia cultural) como un modo de anticipar
los quiebres con éxito. Nuestra principal recomendación
estratégica para el diseño organizacional es: el proceso de
comunicación debería ser diseñado para traer consigo una
toma de conciencia significativa de la ocurrencia de los
quiebres y de las directivas apropiadas para ellos. Debe
reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada
miembro de la organización sobre su participación en la red
de compromisos.

3.2.4 Resolución versus toma de decisiones

Consideremos la toma de decisiones. En la literatura
moderna es un error ampliamente difundido identificar en
forma indiscriminada la toma de decisiones con la tarea
principal y definitiva del proceso de administración y
definir la toma de decisiones como el proceso de elegir
racionalmente entre medios o cursos de acción alternativos
en términos de su eficiencia para obtener los fines que
deseamos. Muchos autores que han seguido a Simón (1) han
hablado de la racionalidad limitada de los seres humanos y
han recomendado tipos de acción para relacionarse con esta
"limitación". Simón ha sido ampliamente celebrado por
introducir este enfoque a los problemas organizacionales.
Otros estudiosos han tratado de aplicar y de profundizar su
investigación. Sin embargo, nadie ha atacado o examinado
en forma crítica la compresión de la racionalidad y el
proceso de toma de decisiones implícito en el enfoque
clásico. La distinción a priori en medios y metas, los

66
orígenes de las alternativas consideradas, etc., son temas que
nunca se han tomado en cuenta, aunque algunas veces se les ha
dado un aparente apoyo, carente de sinceridad, a través de
breves comentarios acerca de "las complejidades de la vida".
Nos gustaría proponer otra explicación a la que
llamaremos "el proceso de llegar a una resolución".
Característicamente, este proceso se inicia por algún pedido que
genera un estado de ánimo de irresolución. En general, hay una
insatisfacción acerca de "a dónde van las cosas", que se expresa
en forma más o menos articulada en discursos o expresiones
que se refieren a nuestras acciones y las formas como las
estamos llevando a cabo. Tales demandas pueden ser de muy
distintos tipos y orígenes: una evaluación de rutina, algún hecho
o contingencia, una nueva propuesta, etc. No queremos dar la
impresión de que la noción de demanda tiene una connotación
puramente negativa: una demanda se nos presenta con el
planteamiento de nuestras posibilidades. Estas demandas surgen
de ciertos tipos de quiebres, en donde los compromisos no están
establecidos. Sin embargo, a pesar de la vacilación y la
confusión, el proceso ya está siempre orientado en la dirección
de posibilidades escuchadas. Desde un punto de vista
descriptivo, podríamos decir que esta preorientación que
escuchamos es semejante a un sesgo excluyente, pero esto es
sólo una descripción y su validez está solamente en el dominio
del diseño.
Un ejemplo puede ser de ayuda. Usted necesita comprar
un auto, pero como hace muchos años que no compra uno, pide
sugerencias. Lentamente toma conciencia de muchos tipos de
consideraciones, como por ejemplo el rendimiento, los precios,
la condición del auto norteamericano. Todo esto es esclarecedor
cuando se combina con ciertas restricciones de presupuesto, etc.
Finalmente, disminuye el campo de posibilidades; se le
presentan ciertas alternativas concretas. Al mismo tiempo, un
amigo suyo compra un auto; usted le pregunta ¿por que
compraste este auto?" y él responde "porque yo sabía que un
Volvo azul es lo que debía comprar. Cualquiera en mi situación
compra este auto". Para él, la decisión de comprar este auto es
parte de su propia interpretación y nunca le ocurre un quiebre
de irresolución como le sucedió a usted. Podemos incluso

67
afirmar que la exclusión de indeterminación es el aspecto
esencial de la resolución. Este elemento de exclusión a veces
queda articulado como razones o argumentos, pero siempre hay
algo más que no es articulado, es decir, lo que está contenido en
el trasfondo de lo obvio. Sin embargo, este tipo de compromiso
excluyente está presente aun en esas situaciones donde no
experimentamos irresolución; simplemente actuamos,
ordenamos, prometemos, declaramos, o rehusamos
comprometernos con algo. A veces la aplicación de alguna regla
práctica automática o alguna orden son fuentes de nuestro
compromiso. Es muy ingenuo concluir que las decisiones del
último tipo no son acciones racionales porque falta el proceso de
deliberación, en el sentido de elegir entre alternativas. Insistimos
en que el compromiso para una acción es el rasgo común del
proceso que precede a cualquier acto lingüístico con la dirección
de ajuste mundo-a-palabra.
Proponemos llamar "deliberación" al proceso de trasladarse
desde la irresolución a la resolución. Es característico de este
proceso el que sea guiado por preguntas relativas a cómo
deberían dirigirse las acciones. Podemos dar una breve
descripción en los siguientes términos. En algún punto en el
proceso de evaluación se distinguen diversas propuestas, como
por ejemplo diferentes opiniones, sugerencias, descalificaciones,
contraofertas, en las cuales se ignoran todas las distinciones
concernientes a los medios y fines en favor de un interés en
posibles uniones casuales, resultados potenciales e
inconveniencias. Eventualmente, el sujeto comienza a formarse
una opinión acerca de los posibles cursos de acción; aquí es
donde empieza el proceso llamado "elegir". El término puede ser
engañoso porque da la impresión de procedimientos
algorítmicos para seleccionar un curso de acción. En la práctica,
sin embargo, estos procedimientos algorítmicos son sólo parte
del proceso para alcanzar una resolución.
Nada garantiza que este proceso resulte en una resolución
feliz. Estamos solamente describiendo su estructura en términos
generales. Nuestro postulado es que necesitamos tal descripción
para liberarnos de la ceguera de la "interpretación decisionista"
y para empezar a desarrollar mejores métodos de deliberación.
A lo menos, esto puede ayudarnos a evitar encontrar "buenas

68
respuestas" a situaciones definidas erróneamente. No es
nuestra intención contestar la pregunta ¿Cómo puede
mejorarse el proceso de resolución?", más bien hemos
intentado empezar a aclarar un espacio para nuevas
posibilidades de diseño y educación.
¿Es posible tener una teoría de toma de decisiones que
trascienda los límites de una teoría de elección a la manera
clásica? Nos inclinamos a contestar en forma afirmativa, pero
no sin algunas reservas. No está claro que una teoría de toma de
decisiones pueda formularse independientemente, es decir, sin
tomar en consideración la naturaleza de las conversaciones en
que surge la situación de irresolución. Tampoco está claro que
una teoría de resolución "a priori" sea suficiente para explicar
los casos de toma de decisión en una corte, una corporación
privada, un informe de política pública, una decisión personal,
etc.

3.2.5 La ceguera como un peligro permanente

Seria útil considerar el fenómeno de la ceguera, ya
mencionado varias veces y examinar cómo ella amenaza
constantemente con invadir la vida de las organizaciones.
En nuestra exposición sobre el escuchar vimos que un
cierto patrón de recurrencias impregna inevitablemente
nuestra vida en la forma de quiebres que se repiten. Por
medio de la división del trabajo, una organización intenta
sacar partido de esto, para estar preparada y tratar un
quiebre como algo ya conocido. Si bien esto es correcto,
también trae consigo el peligro de inercia o ceguera, que
tiende a disminuir el campo de las posibilidades. Esto es
particularmente cierto en las áreas de productos y
servicios de las organizaciones. Esta ceguera toma
inmensas proporciones cuando la sobrevivencia de la
organización está asegurada por alguna resolución
externa, como es el caso de burocracias públicas o de las
fuerzas armadas en tiempo de paz. Aquí se establecen y
se llevan adelante programas y proyectos, sin
preocuparse mayormente de las consecuencias e
implicaciones. Este fenómeno también asume enormes
proporciones dentro de las unidades productivas,

69
particularmente en las actividades de apoyo, como por
ejemplo en los servicios de mantención, procesamiento
de datos, etc., para los cuales los compromisos de ciertas
metas o resultados no son del interés directo de los
trabajadores de esa área. En la fábrica y en la oficina
modernas, la cantidad de personas involucradas en este
tipo de actividad puede alcanzar un 60% de la fuerza
laboral; por ello los efectos de una mala ejecución en
estas áreas pueden ser muy grandes. Tales hechos señalan
la importancia de diseñar nuevos instrumentos para
mantener una conexión entre los dos diferentes flujos de
conversaciones: conversaciones en las que se generan los
pedidos y conversaciones en las que se responden las
demandas. Pero hay otros tipos de prácticas que necesitan
ser diseñadas, que proponemos llamar "prácticas
ortogonales" o "prácticas heterodoxas". Estas consisten
en el cambio y rotación permanente de personas,
fomentando conversaciones con gente nueva,
incorporando consultores externos, leyendo libros cuya
temática está fuera de la disciplina profesional, visitando
otros lugares, etc. También se recomienda la
confrontación de diferentes puntos de vista. Pero todo
esto, en un cierto sentido, es absolutamente superficial y
fallará si no se combina con un deseo de escuchar y de
ver de una nueva manera, recordando que al final todo
depende del escuchar desde dentro de nuestra situación
histórica como personas sociales. Un sistema de
información dedicado a coleccionar datos y responder
preguntas predeterminadas, aun cuando esté bien
diseñado, puede ser desastroso si no se complementa con
prácticas heterodoxas y con un permanente deseo de estar
abierto a escuchar.

3.2.6 Respondiendo a la inquietud acerca de la

productividad
¿Qué podemos decir ahora acerca de la productividad? La
noción de productividad se basa en supuestos relacionados con
el nivel de "output" que pueda ser esperado desde un nivel dado
de "input", que a su vez presupone que los ciclos de situaciones
recurrentes pueden identificarse como base de comparación. Es

70
solamente en virtud de tales recurrencias preentendidas que uno
puede empezar a hablar acerca de medios y fines, posibles
sustitutos e innovaciones potenciales. Preentendimiento es, en
último término, parte de lo que hemos llamado escuchar. Si hay
una disputa a este nivel, muy poco puede decirse. Suponiendo
que esta caracterización sea correcta, podemos plantear
nuevamente la pregunta relacionada con el nivel de éxito que
puede esperarse de las técnicas para evaluar la productividad en
la fábrica y en la oficina.
En la fábrica, el preentendimiento de las relaciones
recurrentes entre medios y fines se mantiene claramente: cada
trabajador está envuelto en un "diálogo" relativamente simple
con un compromiso básico de permanecer en una cierta
posición en la cadena de trabajo, manteniendo ciertos niveles o
tasas de producción predeterminadas; los quiebres son
esperados y enfrentados a través de la ejecución de rutinas bien
comprendidas. La situación es muy diferente cuando las
actividades comunicativas están más integradas dentro del
proceso de trabajo, donde la próxima tarea depende de las
acciones colectivas que están sujetas a diferentes tipos de
incertidumbres. Se han desarrollado procedimientos para
programación de tareas, tales como el método de la trayectoria
crítica, para enfrentar situaciones de este tipo en las fábricas y
en los proyectos de gran envergadura.
Pero de todas las situaciones de trabajo, la más complicada
es la de la oficina, en donde los pedidos pueden aparecer en
cualquier momento, donde las promesas implícitas necesitan ser
tomadas en cuenta, etc. En las oficinas no es fácil reconstruir la
participación de los trabajadores y del gerente y la dificultad
aumenta por la falla en entender el fenómeno de la
comunicación y del trabajo. Más aún, nos vemos enfrentados a
lo inadecuado de las técnicas para la coordinación y el control;
los registros del uso de tales técnicas no nos dan necesariamente
los medios para reconstruir las acciones que estaban
coordinadas.
Una recomendación preliminar concerniente al problema
de la productividad sería seguir el enfoque "input-output"
observando las cadenas de pedido-promesa en un intento de

71
reconstruir la red de conversaciones que constituye la
organización. Es importante desarrollar un sistema para
mantener un registro de los quiebres en las actividades de apoyo
y de mantenimiento y para evaluar sus efectos en las principales
cadenas de conversaciones. Una vez más nos limitamos al
dominio práctico en esta exposición; quedan en pie los
problemas de cómo mantener el trasfondo de lo obvio, la
relación entre la sinceridad y la interacción estratégica con los
adversarios, así como la legitimidad de la autoridad y el poder
coercitivo de la organización.

3.3 Evaluación económica del nuevo equipo

El modo tradicional de analizar las ventajas
comparativas de una nueva tecnología para la
comunicación ha sido comparando los costos de un
proceso contra los costos de algún otro. Aunque este
método es aparentemente directo, tiende a ser vago en la
práctica, porque pasa por alto dos puntos importantes:
primero, las unidades de los procesos que se comparan son
frecuentemente inconmensurables y en segundo lugar,
porque pueden resultar profundas modificaciones en la
naturaleza de la empresa al introducir nuevos procesos.
En relación con el primer punto, consideremos el
simple caso de producir copias múltiples de un documento.
Hasta hace relativamente poco tiempo esto se hacía usando
papel de calco para hacer copias, un tipo de tecnología
cuya calidad y capacidad disminuye a medida que aumenta
la cantidad de copias. Como un proceso alternativo se
desarrolló la máquina fotocopiadora. Hay un punto en el
nivel de demanda de copias en el que se justifica la
introducción de fotocopiadoras. Pero tan pronto se
introdujo la fotocopiadora, encontramos que el volumen de
copias aumentó más allá de lo esperado. Surgen nuevas
oportunidades y se hacen nuevas cosas con las copias.
Copiamos secciones de libros para evitar comprarlos. La
gente quiere más copias para su uso privado así como para
dar información a una gran audiencia. Para bien o para mal
estamos abrumados por un flujo de papeles. Los intentos
hechos por la administración para instituir reglas rígidas

72
para sacar fotocopias son rápidamente derrotadas. Ese es
el éxito de Xerox y de la industria fotocopiadora. La
explicación de este fenómeno se encuentra en la naturaleza
de la oficina y del trabajo de administración, las fuerzas
principales en la selección de nuevas combinaciones de
equipos y tareas. En este ambiente, son marginales las
consideraciones de costos y de la preparación de los
medios porque la consideración crucial es la contribución
de los medios al valor de la empresa como un todo.
En relación con el segundo punto, observamos que la
naturaleza de la empresa depende en parte de nuestras
habilidades comunicativas, las que a su vez dependen del
equipo usado. Se acudirá a los servicios de un correo
expreso, a un costo significativo, si la certeza de una entrega
pronta compensa los costos. Más aún, tal servicio podría
eliminar costosas cuentas de teléfonos o pasajes de avión.
Puede ofrecerse una gran cantidad de otros ejemplos. Las
clases de servicios ofrecidos por las líneas aéreas hoy día han
sido estructuradas por complejas redes para hacer y
confirmar reservas, conectar agencias de viajes, diferentes
líneas aéreas y puntos de venta de pasajes. Hoy día, ninguna
línea aérea puede privarse de esta tecnología, aunque son
posibles diferentes sistemas de organización, en constante
desarrollo. Adicionalmente, nuevos tipos de redes de
comunicación para datos financieros conectan diferentes
países y redes locales, haciendo posible el acceso de
diferentes clientes a estos datos, en sus casas, en sus oficinas
o en terminales portátiles. Inicialmente, ser un suscriptor de
este servicio puede ser opcional, pero tarde o temprano estos
servicios empiezan a ser esenciales para manejar los
negocios. Llegando a este punto, las consideraciones
concernientes a los costos de las alternativas desaparecen y
son reemplazadas por nuevas inquietudes.
Este tipo de interpretación puede ser tomado como una
negación de la posibilidad de estimar la gran amplitud del
valor de los productos de comunicación en la oficina. Esta
no es nuestra conclusión. Más bien nosotros concluimos que
la evaluación de los productos de comunicación es una
parte integral de un campo más amplio como es el de

73
evaluar las oportunidades de la empresa. Ciertamente la
evaluación del primero es más o menos dependiente de
nuestra certidumbre al evaluar el último. Queremos ahora
examinar la importancia de evaluar la comunicación para la
empresa como un todo.

3.3.1 Aparición de la nueva empresa y el análisis de la

conversación
En esta sección nos proponemos examinar un ejemplo
histórico, cual es la aparición de un sector industrial moderno
en términos del surgimiento de la industria envasadora de
carnes, tal como fue documentada por Alfred Chandier (2).
Estamos interesados en ver la confluencia de las habilidades
empresariales con las nuevas posibilidades que surgen y que
provienen de una nueva infraestructura básica que incluye
medios de transporte y de comunicación. Ya sabemos que cada
aspecto de la conversación administrativa puede ser
interpretado como una red de compromisos materializados a
través de pedidos y promesas, con contratos legales para
determinar los límites de esta red. El trabajo de Chandier
muestra cómo el desarrollo de tal red fue la clave en el
desarrollo de la industria envasadora de carnes. Chandier, en
nuestra opinión, ve claramente que la contribución empresarial
consiste en el descubrimiento de posibilidades en un mundo que
evoluciona. Esto está claro en su exposición del papel que juega
G.F. Swift en la industria envasadora de carne. En un extenso
estudio del desarrollo histórico de esa industria Chandier anota
que:

El carro refrigerado no fue. Sin embargo, la razón por la que

Swift llegó a ser el innovador en la producción a gran escala y para
todo el año, de productos perecibles. Llegó a ser el primer
envasador moderno de carne por que fue el primero en
apreciarla necesidad de una red de distribución para
almacenaría carne y entregarla a los vendedores al detalle. Fue el
primero en construir una empresa integrada para coordinar el
flujo de carne en gran volumen, desde la compra de ganado al
proceso de matanza y de despostado, hasta la distribución al
detallista y al consumidor.

74
 El llevar a cabo una nueva oportunidad de negocios exige
una nueva perspectiva, pero también implica la construcción de
nuevas redes de compromisos articulados, incluyendo la
disposición de nuevos equipos y nuevos modelos de
coordinación. Una vez que se descubren nuevas posibilidades,
ellas pueden llevar a una serie completa de transformaciones,
como por ejemplo, al sobrepasar dificultades concretas, ya sean
tecnológicas (la ausencia de algo como el carro refrigerado) o
políticas (la oposición de aquellos que son adversamente
afectados por el desarrollo). Aparece la coordinación
administrativa de un cierto tipo, porque son posibles nuevas
clases de conversaciones administrativas efectivas o redes de
peticiones, promesas y actividades. En este caso, los costos
unitarios comparativos de los nuevos métodos son
significativamente más bajos que los de los métodos existentes,
por ejemplo, el transporte de ganado vivo al Este por tren.
Ahora se le ofrece a la gente algo que anteriormente era
prohibitivamente caro o que no existía.
¿Cuáles son las lecciones de este ejemplo para nuestra
teoría de la conversación como compromiso? Una primera
lección envuelve la importancia de comparar los beneficios y
costos de las dos redes de conversación. Tal comparación es
interpretativa ya que suponemos ciertas recurrencias y ciertas
relaciones entre causas y efectos. Pero las unidades mínimas de
análisis, particularmente para las nuevas redes, deben incluir
economías y deseconomías de todas las condiciones
preparatorias relevantes. También necesitan considerarse los
cambios en los costos de preparar contratos y de los litigios. De
acuerdo a Williamson, en su libro Market and Mierarchies, esta
diferencia en los costos ha sido uno de los factores
determinantes tras las concentraciones y íüsiones en la
economía moderna.
Además, vemos que la evaluación de los nuevos costos de
los nuevos medios o de las redes de transporte tienen que tomar
en cuenta el valor agregado de los nuevos de los nuevos
beneficios del proceso. Naturalmente, cuando hablamos de
nuevas redes nacionales de transporte o de nuevos medios de
comunicación, en la evaluación económica, aparecerán
solamente los costos marginales.

75
 Finalmente, los cambios en la red de comunicación pueden
alterar completamente el campo de posibilidades en las áreas de
bienes y servicios, volumen, costumbres y hábitos, tasas
demográficas, desplazamientos y migración, etc. La conclusión
es clara: la evaluación de nuevas tecnologías para la
comunicación no puede separarse de la evaluación de todo el
espacio de posibilidades. La forma de lograr tal evaluación es
interpretando y comparando las contribuciones económicas de
las dos redes de conversaciones que compiten, teniendo siempre
la precaución de suponer una equivalencia a los servicios
prestados.

3.4 Nuestra respuesta a las preguntas originales

Podemos reconsiderar ahora las preguntas ¿Qué es
administración?" y "¿Qué es comunicación?", ¿Podemos
justificar nuestra afirmación de que hay "un enfoque
unificado" a estas dos preguntas?
Dentro del marco de la metafísica descriptiva que
hemos desarrollado, el término administración ha sido
identificado con los fenómenos de escuchar y entender,
analizados en el capítulo dos. En un marco más estrecho,
la aplicación del término fue limitado a un sector
particular de actividades de negocios, por ejemplo, a la
industria y comercio, el transporte y la transacción de
bienes. Sin embargo, hay una tendencia siempre presente
de aplicar el alcance del término dondequiera que se usen
los mismos tipos de procedimientos y estilos de
pensamiento. Puede parecer una excesiva simplificación
mirar al gobierno, las leyes y la administración de
justicia como variedades de administración, pero esto es
en parte porque hoy día distinguimos actividades que en
el pasado no estaban claramente diferenciadas en el
lenguaje común. El término "administración se aplicó
cuando llegaron a ser posibles nuevas formas de
organización social para la producción a una escala sin
precedentes. Sólo recientemente ha sido aplicado el
término a prácticas como la educación, los servicios
sociales y las artes militares y esto fue posible porque el
mismo procedimiento básico que rige el trabajo y flujo de

76
materiales impregna todas estas prácticas. Uno debe
concentrarse en este rasgo común si desea proveer mejores
diseños, una mejor crítica o una mejor educación y es aquí
donde el planteamiento tradicional, acerca de la
administración, es inadecuado. Tradicionalmente, conceptos
tales como planificación, coordinación, implementación y
operaciones fueron importantes para originar nuevas
orientaciones en el proceso de división del trabajo y en
nuevas formas de administración y de gobierno. Pero estos
conceptos son engañosos si queremos planificar nuevas
organizaciones con nuevos equipos y nuevas formas de
administración, es decir, donde se considere la oficina
electrónica del futuro. En tal oficina, las transacciones entre
personas que trabajan a enormes distancias unas de otras
ponen en el tapete la ventaja económica de unidades
centralizadas de producción situadas en lugares particulares,
tales como una fábrica o una oficina. En el futuro serán los
quiebres en los tipos de relaciones establecidas por los
nuevos medios, entre trabajadores y clientes ubicados a
distancias remotas unos de otros, los que crearán situaciones
repetitivas que pidan un diseño.
Esta nueva situación da lugar a una nueva forma de
discurso, una nueva forma de administración. La adminis-
tración debe estar interesada en articular y activar la red de
compromisos, producida primariamente a través de promesas
y peticiones. Pero aunque esto caracteriza muchas de las
actividades administrativas, necesitamos, sin embargo,
establecer su responsabilidad más esencial, ser capaces de
escuchar y ser la autoridad con la cual tendrán relación todas
las actividades y compromisos en la red. En suma la
administración es ese proceso de apertura, de escuchar y de
producir compromisos, que incluye un interés por la
articulación y activación de la red de compromisos,
producidos primariamente a través de promesas y peticiones,
permitiendo la autonomía de las unidades productivas. (El
problema de mantener la autonomía puede ser diferente en el
caso de diferentes organizaciones. Un departamento
administrativo particular del gobierno no estará interesado en
los ingresos del gobierno como un todo. Sus inquietudes
serán obtener la aprobación de sus programas y procurarse

77
cierta distribución del presupuesto. En el caso de la empresa
privada, la autonomía dependerá de los recursos obtenidos al
comparar los ingresos y los pagos. En ambos casos, el
proceso de procurar la autonomía ocurrirá en un espacio
declarativo que rige las obligaciones y las posibilidades). Los
rasgos cruciales de la actividad de articular compromisos en
la conversación, es decir administración, se articulan a sí
mismos al responder la pregunta: ¿Qué es posible hacer?
¿Cuál será el dominio de los proyectos, ofertas y pedidos
aceptados, con los que nos comprometeremos? Esta actividad
requiere una reinterpretación permanente de las actividades
pasadas, no como mera colección de pedidos pasados,
promesas y actos en conversaciones activas, sino más bien
como una interpretación de toda la situación y sus
contingencias, mientras se buscan hacia adelante ciertos
proyectos potenciales. Por supuesto, esta interpretación toma
en consideración no sólo las posibilidades prácticas y
técnicas, sino también incluye una clase de preinterpretación
de conflicto potencial y de poder así como de las
posibilidades relacionadas con la aceptación, las habilidades
y destrezas de los diferentes individuos y grupos
involucrados, etc.
¿Qué es, entonces, la comunicación en el nuevo marco de
referencia? Podemos responder que la comunicación es todo el
fenómeno que estamos estudiando, seres humanos que entran en
relaciones a través de actos del lenguaje, viviendo siempre en
un trasfondo compartido de prácticas, compartiendo ciertos
tipos de escuchar interpretativos y comprometiéndose con la
acción colectiva, la cooperación, el discurso y el conflicto. La
comunicación no es un mero proceso de transmitir ideas o
símbolos. La inscripción y reproducción de símbolos puede ser
una condición necesaria para la comunicación, pero en lo que a
la comunicación concierne, este es un fenómeno derivado. El
acto de la comunicación es el proceso de acoplamiento de los
actos ilocucionarios, producidos como un evento del escuchar o
de la interpretación. La esencia de la comunicación descansa en
la unión de la intecionalidad tal como se describió bajo la
noción de conversación. Pero las conversaciones son generadas
por quiebres y presuponen el trasfondo y la relevancia de un
mundo previamente compartido.

78
 En último término, la administración y la comunicación
son el mismo proceso, implicación práctica en el mundo.
Pero como que el empleo del término 'administración' ha sido
restringido tradicionalmente a intereses pragmáticos, hay
otras prácticas sociales que no podemos incluir bajo el
término entendido de esta manera, sin violar sus significados
comunes. Para estas prácticas es mejor el término
'comunicación'. No está del todo claro, por ejemplo, que las
percepciones en el dominio ético puedan ser incluidas bajo
los términos de las interpretaciones administrativas. Este es
un tópico más amplio que no puede ser analizado aquí.

NOTAS:

(1) Simón, Herbert, Administrative Behavior. Free Press, 3rd.

edition, 1976.

(2) Chandler, Alfred, The Visible Hand, Harvard. 1978.

79
80
 CAPITULO 4
SISTEMAS DE COMPUTACIÓN
Y EL DISEÑO
LA INTERACCIÓN ORGANIZACIONAL

4.1 Introducción
AL EMPLEAR EL TERMINO "TECNOLOGÍA" LA GENTE SE
refiere en general a artefactos — a cosas que diseñan, construyen
y usan. Pero en nuestra interpretación, la tecnología no es el
diseño de cosas físicas. Es el diseño de prácticas y posibilidades
que se pueden realizar a través de artefactos. La tecnología
computacional implica el empleo de máquinas, pero no es eso
lo significativo en último término. Abarca el diseño de nuevas
prácticas (incluyendo las de procesamiento de palabras,
comunicación electrónica, impresión, contabilidad y otros) y
más allá de ello la posibilidad para nuevos campos de práctica.
La tecnología computacional puede cambiar lo que
significa manejar y actuar en una organización. De hecho, tal
cambio se está llevando a cabo, y esto va a ocurrir sin
importar lo que los diseñadores crean que están haciendo.
Cuando aceptamos el hecho de que la tecnología
computacional va a cambiar radicalmente la administración y
la naturaleza del trabajo de oficina, podemos adelantarnos
hacia el diseño de aquel cambio como un mejoramiento en la
vida organizacional.
En un nivel, este trabajo gira en torno a un sistema
particular diseñado para dar apoyo computacional a la
comunicación dentro de las organizaciones. En otro nivel, se
refiere al diseño de sistemas de computación en general, y
más allá de ello a la naturaleza del proceso de diseño y su
relación con la teoría. Nuestro planteamiento es que la
teorización consciente y cuidadosa a un nivel básico debiera
preceder al diseño, aumentando la probabilidad de su
eficacia. Comenzamos ampliando qué entendemos por
"teoría".

81
4.2 Teoría y diseño
El diseño de una nueva tecnología implica siempre una
intervención en un mundo de actividad que se está llevando a
cabo. Altera lo que ya está sucediendo —las prácticas e
inquietudes diarias de una comunidad de gente— y conduce a
reajustarse a las nuevas prácticas, las cuales a su vez crean
nuevas posibilidades futuras de diseño.
El diseñador es alguien que se aparta de lo que ya se está
llevando a cabo para crear una intervención. Al hacer esto, él o
ella aplica, implícita o explícitamente, un fondo de orientación
hacia la actividad en la que se va a emplear la tecnología. Esta
orientación puede basarse en sabiduría convencional que se da
por sentada, o bien puede emerger de una articulación teórica
explícita de qué es aquello que se va a facilitar. Por ejemplo,
el diseño de una herramienta para la comunicación y
administración en una organización implicará una orientación
hacia la acción y el manejo de la acción.
Una posibilidad podría ser que el diseñador asuma que la
actividad pertinente pueda ser caracterizada como la
generación y movimiento de objetos (documentos, informes,
productos, etc.) a través de algún espacio (la oficina, o bien
una red de oficinas y puntos de recepción y despacho).
Se puede aumentar la coherencia de un diseño
desarrollando una "ontología" teórica que establezca
dimensiones básicas y distinciones. Al decir que esta
explicación es teórica, no le estamos atribuyendo una
estructura predictiva como la de las teorías matemáticas de la
física. Lo que queremos decir es que clarifica la
precomprensión de qué clases de cosas existen, qué
propiedades pueden tener, y en qué tipos de eventos y
relaciones puede intervenir. Los "objetos", 'fuerzas",
"velocidades" y otros de la física de Newton proveen de este
tipo de base para los aspectos más cuantitativos de la teoría.
Una teoría, como ontología, es una serie de distinciones
clave para observar, participar y diseñar. Son, para emplear
una metáfora, los ojos con los que vemos lo que está
sucediendo. Por ejemplo, una distinción en nuestra ontología

82
de sentido común de las organizaciones es la de "mensajes"
que la gente se envía. Como observadores en esta ontología
vemos mensajes que van y que vienen; como participantes,
enviamos y recibimos mensajes; y como diseñadores,
podemos diseñar sistemas para facilitar la composición y
transmisión de mensajes. Pero esto de los "mensajes" es sólo
una posibilidad para constituirnos en calidad de observadores,
participantes y diseñadores. Podríamos, como teorizadores,
ofrecer otras interpretaciones de lo que está sucediendo sobre
la base de otras distinciones clave, tales como las de tareas
compartidas y metas o los actos de lenguaje.
Cada teoría o cada ontología de distinciones nos permitirá
hacer algunas observaciones, llevar a cabo algunas acciones y
diseños, impidiéndonos realizar otras. Los diseñadores que
trabajan con "mensajes" pueden idear sistemas para hacer más
eficiente la preparación y traspaso de mensajes. Pero las
posibilidades están también limitadas por esta ontología — sólo
pueden diseñar algo que tenga que ver con mensajes. La
interrogante es qué ontología de distinciones —qué teoría de
administración y acción organizacional— resultará eficaz al
diseñar sistemas para organizaciones.
La eficacia de un trabajo de diseño, y de una teoría
como base para un diseño, ha de valorarse dentro del
contexto de las consecuencias de la intervención. Algunas
teorías resultarán mejor que otras como base para el diseño.
Es decir, algunas tendrán mayor eficacia en la tarea de
orientarnos hacia nuevas posibilidades cuyo desarrollo puede
resultar en artefactos útiles. Para algunos propósitos, será una
base satisfactoria la comprensión que ya tenemos. En otros
casos, la reorientación puede ofrecer posibilidades nuevas y
mejores.
Dos orientaciones prominentes subyacen a la mayor
parte de los sistemas de computación de uso corriente hoy en
día. Cada una de ellas ofrece distinciones sobre las cuales los
empleadores y diseñadores observan y participan en las
actividades que les interesan. La que prevalece mayormente,
y que subyace al procesamiento de datos electrónico
tradicional, se ha basado en una ontología de "datos" e

83
"información". Sus distinciones son las de datos, formato, y
algoritmos para la manipulación y almacenamiento de datos.
Un sistema de computación contiene y manipula información
y se relaciona con el "mundo real" a través de operaciones de
"ingreso de datos" e "informes" o "acceso a datos".
Esta orientación está incorporada al diseño de "sistemas
(MISS: management information systems) de información
administrativos" (SIA) que enfocan su intervención en la tarea de
dar a los gerentes cantidades de datos exactos y al día. Implican la
asunción de que mientras mayor sea la cantidad y exactitud de la
información disponible mejor podrá la gente considerar
alternativas y tomar decisiones. Estos sistemas han fracasado en
gran parte en su tentativa de mejorar la administración, porque el
problema no se debe a datos insuficientes o atrasados. La
administración no es administración de información. La
información solamente tiene importancia para los administradores
debido a que ellos necesitan ejecutar acciones, para las cuales a
veces requieren fundamentos en forma de declaraciones,
resúmenes e informes. Al enfocar la atención en una ortología
definida en términos de datos, los sistemas de información
administrativos operan en un dominio secundario y a menudo
ahogan al gerente con información que distrae su atención.
Una segunda orientación toma la "adopción de decisiones"
como la tarea central de los administradores, y ello se expresa en
el diseño de 'sistemas de apoyo para la decisión", y mas
recientemente a través de 'sistemas expertos". Aquí el enfoque se
aleja de los datos mismos para abordar el proceso de solución de
problemas y adopción de decisiones. En términos generales, se
puede caracterizar este proceso como una serie de pasos o etapas,
que incluyen la definición del espacio-problema, anotando
alternativas dentro de ese espacio, evaluando las consecuencias
de cada alternativa, y, finalmente, seleccionando de entre ellas.
La decisión, evaluación, búsqueda y conocimiento son
considerados como distinciones clave.
Oculto dentro de esa ontología hay un enfoque sobre la
evaluación y búsqueda de soluciones que descansa sobre un
espacio-problema relativamente bien establecido y que se puede
formalizar. Consideramos que gran parte del trabajo en esta área

84
está fracasando debido al hecho de que esta suposición rara vez es
apropiada en la práctica. Enfrentar el difuso trasfondo dentro del
cual sentimos que hay un problema o estado de irresolución es uno
de los asuntos centrales fundamentalmente no resueltos en esta
línea de investigación.
Ambas orientaciones, la de procesamiento de datos
tradicional y la de solución de problemas, plantean una actitud
de que hay un mundo externo objetivo que puede ser
observado neutralmente y caracterizado plenamente en
representaciones simbólicas. Este tipo de análisis (que hemos
llamado en otra oportunidad "racionalista" (6) tiene un
historial largo y útil, pero no es el más adecuado para el
diseño en la oficina. La necesidad de mayor urgencia es
comprender el papel del trasfondo y del lenguaje al establecer
las dimensiones del espacio en el que la gente interpreta y
genera sus posibilidades de acción.
En concordancia con esto, una tercera orientación teórica
sustenta nuestro trabajo, con "la acción a través del lenguaje"
como dominio clave de distinciones. El diseño de sistemas de
conversación se centra en intervenciones en los modelos
recurrentes de intervención en los que el lenguaje suministra la
coordinación entre acciones.

4.3 Una perspectiva lenguaje/acción

Nuestro principal planteamiento teórico es que los seres
humanos son fundamentalmente seres lingüísticos: la acción
ocurre en el lenguaje en un mundo constituido a través del
lenguaje. Lo especial de los seres humanos es que producen, en
el lenguaje, distinciones comunes para ejecutar acciones juntos.
Luego, el lenguaje no es un sistema para representar al mundo o
para transmitir pensamientos e información. El lenguaje es
ontología: una serie de distinciones que nos permiten vivir y
actuar juntos en un mundo que compartimos.
La orientación que rige nuestro diseño permite a los seres
humanos la observación de su producir y actuar
lingüísticamente en un mundo, para diseñar juntos sus acciones,
reconociendo y respondiendo a los quiebres. La tarea del

85
diseñador es identificar los quiebres recurrentes, o las interrup-
ciones en las actividades que se están llevando a cabo,
preparando intervenciones para reajustar las actividades de tal
modo que puedan hacer frente a dichos quiebres, o bien
evitarlos.
Al emplear aquí el término "quiebre" no es nuestra
intención darle un tono de "trastorno" o "catástrofe". Un quiebre
significa cualquier interrupción en el flujo suave y no
examinado de la acción. Incluye acontecimientos que los
participantes podrían catalogar como negativos (como cuando a
la pluma con la cual uno escribe se le acaba la tinta), o como
una nueva oportunidad positiva (por ejemplo, un pensamiento
útil al azar que interrumpe el flujo de la escritura o bien un
amigo que golpea la puerta).
Al enfocar nuestra atención sobre esta ortología no estamos
diseñando algo nuevo para ser llevado a cabo por los seres
humanos. La gente produce ya, junta, un mundo en el lenguaje
donde coordina sus acciones. Una condición fundamental de la
acción humana es la habilidad de afectar y de anticipar la conducta
de otros a través del lenguaje. El diseño puede mejorar la
capacidad de la gente para actuar al producir una reorganización de
prácticas en coherencia con la naturaleza esencial que se puede
eliminar de la interacción y cooperación humanas. Las distinciones
cruciales —la ortología— de nuestro diseño son las acciones
lingüísticas básicas: peticiones, promesas, afirmaciones y
declaraciones. Un breve resumen de las dimensiones de la acción
lingüística es dada por Aurmaki et al., basado en una taxonomía
desarrollada por Searle (3). No presentamos aquí todas las
distinciones, sino que indicamos la dirección de nuestra teoría en el
caso de peticiones y de promesas.
Cuando uno solicita que alguien lleve a cabo una acción en el
futuro, uno anticipa el cumplimiento de ciertas condiciones. Las
condiciones explícitas de la petición son interpretadas dentro de un
marco implícito de prácticas normales —lo que se hace
"normalmente" en la comunidad en situaciones similares— y
dentro de la comprensión compartida de hablante y auditor. No es
necesario especificar en forma explícita todas las condiciones, ni se
hará esto cuando el trasfondo sea suficiente. Por ejemplo, al hacer

86
la petición de "Encuéntrame mañana a las dos", usted
especifica una acción y una descripción de las condiciones de
cumplimiento que no se dan por sentadas. En este caso se
especifica en forma explícita el tiempo, mientras el lugar y
otras condiciones cualesquiera están implícitas en la
precomprensión del hablante y del auditor. Hablamos de las
"condiciones de cumplimiento" de una petición como
incluyendo no sólo la declaración explícita sino que también
la interpretación más amplia (la cual puede diferir entre
hablante y auditor) de las condiciones bajo las cuales el
solicitante declarará que la petición ha sido cumplida en
forma satisfactoria.
Las personas se prometen acciones mutuamente. Es
decir, ofrecen llevar a cabo alguna acción en el futuro, o
concuerdan en llevar a cabo alguna acción futura que se les
ha solicitado. Este acto no implica necesariamente ninguna
mención de "promesa". Una promesa podría ser "Muy bien",
o "Usted manda", un movimiento afirmativo de la cabeza, o
incluso, en algunos contextos, un silencio reconocido
mutuamente.
Una petición y promesa (o una declinación) constituyen
un segmento inicial de una "conversación para la acción" que
origina una estructura simple de posibilidades para continuar
hacia algún tipo de realización. Más tarde el que promete
puede informar el cumplimiento de la acción, y el solicitante
puede declarar la realización de la conversación y de la
acción. Alternativamente, puede anularse la petición o
promesa, o bien cualquiera de las partes puede hacer una
solicitud adicional para clarificar o modificar las condiciones
de cumplimiento.
Las organizaciones son estructuras para la coordinación
social de la acción, generadas en conversaciones que se
basan en solicitudes y promesas. Estas distinciones de acción
lingüística son cruciales para estructurar la tecnología para la
organización y la administración. Son también universales en
cuanto a tiempo y cultura. Mientras la gente viva y trabaje
junta, coordinará sus acciones a través de solicitudes y de
promesas y de expectativas que se derivan de ellas.

87
 Es importante aislar estos fenómenos básicos constitutivos
de acción social de las formas lingüísticas y culturales
particulares en que aparecen. Como se menciona más arriba,
muchos tipos diferentes de expresiones (o no-expresiones)
pueden ser interpretadas como promesas en un medio cultural
particular. En diferentes contextos las mismas palabras pueden
llevar a interpretaciones muy diferentes.
En algunos casos, las formas dependen de los detalles de la
situación.
"Hace frío aquí" puede, en algunas situaciones, ser una
petición de acción y en otras no. En otros casos hay normas
culturales. Al adaptar El Coordinador al italiano, se les dijo a los
programadores que evitasen el término correspondiente a
"solicitud", porque "sólo el Gobierno solicita. El resto de la gente
"invita". En forma similar, una observación popular acerca de la
cultura japonesa sostiene que su gente se niega a ofender al
auditor. Se dice que los japoneses "jamás rechazan una solicitud".
Puede que esto sea cierto en un sentido visible inmediato: jamás
se contesta con un "No" a la expresión directa de una solicitud
(en lenguaje cortés). Pero en la interpretación más profunda debe
de haber medios reconocibles de transmitir todas las
posibilidades básicas de prometer, declinar y negociar. Si yo
converso con usted de una reunión para mañana a las dos de la
tarde, necesito al término de la conversación saber si valdrá la
pena mi esfuerzo de aparecer a la hora señalada esperando que
usted esté allí. Sin las distinciones fundamentales de la
coordinación social no podemos llevar a cabo actividades en nada
que involucre a otras personas, salvo en el presente inmediato o
en modelos recurrentes predecibles.
Estas distinciones serán implementadas con diferentes
herramientas y prácticas regularizadas, según sean el con-
texto y la cultura y la disponibilidad de tecnología. Gran
parte de nuestro propio trabajo se ha referido a herramientas
para la conversación fundadas en la computación. También
hemos implementado nuestra teoría del lenguaje como
acción en otras áreas, tales como el diseño y presentación
de cursos en administración y comunicación eficaz, y para
permitir a la gente en general que aprenda e incorpore

88
nuevas distinciones para observar, evaluar y diseñar
acciones sociales.
Al enseñar a las personas una ortología de acción
lingüística, fundada en distinciones simples y universales como
las de solicitar y prometer, encontramos que ellas se tornan más
conscientes de estas distinciones en su trabajo diario y
situaciones vitales. Pueden simplificar sus tratos con los demás,
reducir el tiempo y el esfuerzo empleado en conversaciones que
no resultan en acciones, y, en general, manejar acciones en una
atmósfera menos tensa y confusa.

4.4 Herramientas de computación para actuar en lenguaje

A medida que se generalizan las redes de computación y
se tornan más fáciles de usar, ellas generan nuevos
fenómenos que tienen importancia en la administración. De
modo que no introducen sólo la conectividad de poder
enviar, almacenar y recibir información. A través de estas
redes uno puede extender el alcance efectivo de las acciones,
registrarlas y estructurarías. Aunque este nuevo potencial
descansa en la tecnología de las redes de computación, no es
allí en donde está la comprensión pertinente. El potencial
para el diseño de herramientas y prácticas nuevas y más
eficaces yace en el dominio de redes de personas que
conversan y en las redes de acciones que las conectan. Aquí
es donde se hacen las distinciones fundamentales y donde se
producen los quiebres de importancia.
Como lo describimos arriba, la tradición racionalista
induce a las personas a pensar que a medida que aumentan
sus conexiones electrónicas, la disponibilidad resultante de
información mejorará considerablemente la eficacia de las
organizaciones y las tareas de administración. Se presume
tácitamente que la cantidad de información se puede corre-
lacionar de algún modo con el acrecentamiento de
alternativas, y, por ende, con una toma más eficaz de
decisiones. Pero la productividad en la oficina no es cantidad
de información —tiene que ver con la eficacia con que la
gente hace las cosas. A medida que se hacen más
rutinariamente disponibles las bases de datos, tableros de

89
boletines electrónicos, sistemas en-línea de consulta y otros,
la gente se torna más bien menos que más segura de qué
acciones son apropiadas. El quiebre que se produce es el de
sobrecarga. Se hace más difícil evaluar la información
disponible de una manera significativa: la determinación de
qué es pertinente a las inquietudes reales y potenciales, qué
legitimidad otorgarle a la información y a su emisor, y qué
estructura imputarle o asignarle.
El correo electrónico, por ejemplo, ha creado nuevas
posibilidades de comunicación que rompe con muchas de
las estructuras más antiguas en las organizaciones (4). Al
mismo tiempo, se ha constituido en una nueva fuente de
quiebre para mucha gente que se encuentra inundada con
mensajes que exigen su atención. Como observa Kiesler,
"Si sólo se agrega tecnología a la oficina, uno puede
terminar teniendo más comunicaciones que vigilar, más
cosas que escribir, y más proyectos iniciados que no se
completan; puede que no mejore el nivel de ejecución" (2,
pág. 48). En la experiencia personal de los autores,
trabajando dentro de una comunidad de investigadores
dedicados al diseño y empleo de sistemas de computación,
continuamente recibimos un sacudón que nos hace volver a
la realidad al oír afirmaciones como "Oh, lo siento tanto, no
llegué a eso —tengo un atraso de dos semanas en la lectura
de mi correspondencia".
En el caso de los medios más antiguos, se han
desarrollado instituciones y papeles especializados para
hacer frente a este quiebre. Bibliotecas, universidades,
publicistas, editores, comentaristas y el mercado de medios
nos ayudan a digerir información. Recepcionistas,
secretarias y ayudantes manejan el flujo en una diversidad
de situaciones organizacionales. El alcance y cantidad de
información fácilmente accesible por medio del computador
parecen haber sobrepasado temporalmente el crecimiento de
nuevos papeles e instituciones para manejar la información.
De modo que el ver las redes simplemente como un
mecanismo de conexión de información lleva a un quiebre
básico. La administración de la información pasa a ser una
tarea adicional —una carga, no un apoyo.

90
 Continuamente emergen herramientas para manejar
este flujo en la medida en que la gente intenta hacer frente
a los quiebres que les suceden. Un examen de los
programas ('software') disponibles para uso en las oficinas
revela un gran potencial de prácticas innovadoras.
Programas calendario, herramientas de administración de
proyectos, hojas de cálculo electrónicas y otros pueden
emplearse eficazmente para asociar la información con el
medio ambiente humano que hace significativa la
información. Quienes las emplean adaptan tecnologías
genéricas, tales como hojas de cálculo electrónicas, a las
tareas inmediatas de una manera pragmáticamente efectiva
(a menudo en formas distintas de las que anticiparon sus
diseñadores) sin un fundamento teórico.
Se puede desarrollar un planteamiento unificado y
coherente si el diseño se basa en un marco teórico. El vasto
número de herramientas idiosincráticas y especializadas y de
prácticas, pueden incorporarse dentro de una teoría coherente
que lleva a un rediseño efectivo de herramientas existentes y a
fructíferas nuevas posibilidades. Los sistemas de base de datos
constituyen un ejemplo de este proceso en un dominio diferente.
La mezcla de prácticas para almacenar datos estructurados en
archivos accesibles en computadores ha evolucionado
gradualmente, hasta tornarse en una teoría coherente y
relativamente pequeña sobre la cual se pueden construir y
unificar poderosas herramientas genéricas tales como "bases de
datos relaciónales" y lenguajes de interrogación, ofreciendo con
ello no sólo una manera de limpiar los sistemas existentes, sino
también, a medida que se unifican las herramientas de base de
datos en sistemas operantes, presentando nuevas posibilidades
para su empleo.
Planteamos que la teoría lenguaje/acción ofrece tal base
unificada para diseñar el apoyo al trabajo interactivo en las
organizaciones. Ilustramos la pertinencia de este análisis en los
sistemas de computación al describir El Coordinador(∗), un
sistema de productividad grupal empleado actualmente en las

∗
El Coordinador es una marca registrada de Actino Technologies.

91
máquinas IBM PC-compatibles para las operaciones diarias en
ventas, finanzas, administración general y planeamiento en
organizaciones de una diversidad de tamaños y tipos. El
Coordinador ofrece facilidades para generar, transmitir,
almacenar, recuperar y mostrar diferentes registros de
conversaciones. Sin embargo, a diferencia de los sistemas de
correo electrónicos que toman los mensajes e información como
sus puntos de partida, éste se basa en la teoría lenguaje/acción
delineada más arriba. La descripción aquí se enfoca en el
"administrador de la conversación", que es una parte de un
sistema integrado que incluye también procesamiento de
palabras, preparación de formatos, mantención de calendario y
conectividad a través de líneas telefónicas y redes de área local
y de área amplia.

4.5 El Coordinador
El Coordinador es un sistema para manejar la acción
en el tiempo, que se funda en una teoría de compromiso
lingüístico y realización de conversaciones. Las
conversaciones son esencialmente temporales, tanto como
una secuencia de actos como dentro del contexto más
amplio de conversaciones y acciones en una comunidad u
organización.
Al hacer una petición o promesa, el hablante
incorpora a un dominio compartido de interpretación una
serie de condiciones que se cumplirán a través de
acciones en el futuro. Una conversación que se desarrolla
a partir de esta apertura puede ser considerada como una
especie de "danza" en la que pasos lingüísticos
particulares se mueven hacia la realización. Si le han
solicitado alguna acción, usted promete o declina; si usted
ha prometido completar la acción, usted informa sobre su
realización, o bien revoca su promesa; si usted ha
solicitado una acción, usted cancela su pedido, pide un
informe de avance, o declara que sus condiciones han sido
satisfechas, habiéndose completado la acción. Lo que
impulsa al diseño aquí es nuestro planeamiento teórico de
que la acción social se produce a través del lenguaje. La
danza convencional es un baile social que pone de

92
manifiesto condiciones de cumplimiento, compromiso de
cumplirlas y realización.
La interfaz del usuario de El Coordinador se basa en
menús que reflejan la teoría subyacente. La figura 1
muestra el menú primario de la conversación. Algunos de
los ítemes en el menú inician nuevas conversaciones.
Otros traen a luz registros de conversaciones existentes.
En vez de proporcionar una orden uniforme para iniciar
un nuevo mensaje, El Coordinador presenta opciones que
identifican diferentes acciones lingüísticas. Cuando se
selecciona la "Petición" se indica al usuario que especifique
un destinatario, recibidores de copias, dominio (palabra clave
que agrupa conversaciones conexas bajo un interés común) y
un breve encabezado de acción (que corresponde al
encabezado de tema en los sistemas tradicionales de
correspondencia). El cuerpo del mensaje queda indicado con
la frase, "¿Qué es lo que solicita?", a lo que el usuario ingresa
cualquier texto. El sistema no hace ninguna tentativa por
interpretar este texto sino que confía en la comprensión y
cooperación del usuario para que el mensaje sea identificado
adecuadamente como una solicitud. Este es un principio
básico de diseño: dejar que la gente interprete el lenguaje
natural, y dejar que el programa se preocupe de las
declaraciones explícitas de estructura (como ser, la
declaración del usuario de que esta es una solicitud). Las
condiciones de cumplimiento descansan en las
interpretaciones del hablante y del auditor, no en la estructura
del texto. Una petición perfectamente comprensible (una que
contiene condiciones de cumplimiento mutuamente
entendidas podría estar compuesta por la sola palabra
"¿Mediodía?" si los participantes tienen una comprensión
común, por ejemplo, que a menudo almuerzan juntos).
Cuando el usuario señala que el texto está completo, el
sistema sugiere tres fechas asociadas con la completación de
la acción: una fecha de "responda-antes-de", una fecha de
"complétese-antes-de" y una fecha de "alerta". Los ingresos
de fechas son optativos, pero los usuarios experimentados
siempre incluyen una o más de ellas. No sólo suministran la

93
estructura primaria para recuperar o para supervisar la
realización, sino que la identificación de realizaciones con
fechas específicas desempeña un papel sorprendentemente
grande en la producción de conversaciones eficaces. Un
solicitante especificará un tiempo de realización para la
acción fundado en la evaluación de cuándo esta acción es
crucial al tratar con intereses más amplios, preparación para
otras acciones, etc. El tiempo de respuesta reflejará una
evaluación de cuan pronto hay que llevar a cabo otras
acciones si la petición es rechazada. Por ejemplo,
supongamos que alguien solicita la preparación de un informe
financiero que es crucial para una reunión que tendrá lugar el
día jueves. La petición incluye, como condición de su
cumplimiento, el que este esté listo antes de la hora de la
reunión, y que la respuesta llegue lo suficientemente pronto
como para encontrar otra manera de obtener el informe, o
bien información alternativa para la reunión.
Cuando se recibe una petición, el receptor contesta
seleccionando "Responde" de entre un menú de
operaciones de lectura de correspondencia, lo cual resulta
en un menú subsidiario, según se ve en la Figura 2. Este
menú es generado automáticamente por un intérprete del
estado conversacional que sigue la pista del estado actual
de la conversación determinado por los actos precedentes.
En (5) y (6) aparece una descripción detallada y su
incorporación en El Coordinador.

94
 CONVERSAR

ABRE CONVERSACIÓN REVISAR / ACTUAR

PARA LA ACCIÓN

Pide Leer comunicaciones nuevas

Ofrece Falta mi respuesta
Falta la respuesta de otro

ABRE CONV. PARA CREAR

POSIBILIDADES

Declara abierta una Mis promesas y ofertas

posibilidad
Mis pedidos

RESPONDE Compromisos para el:

10-mar-86

NOTAS Registros de Conversaciones

Fig. 1. Menú de conversación de El Coordinador (Reimpreso con autorización de

F. Flores, C. Bell, M. Graves y J. Ludlow. The Coordinator Workgroup Productivity
System 1. Versión 1.5 P. Action Technologies. Emeryville. Calif., 1987).

HABLANDO EN UNA CONVERSACIÓN PARA LA ACCIÓN

Enterado Promesa

Observación Contraoferta

Prometo-prometer Declinar

Reporte-preliminar Reporte-de-cumplimiento

(Oprima F1 para obtener ayuda)

Fig. 2 Menú para responder a una petición (Reimpresión autorizada: Ver Fig. 1.)

95
 Los tres primeros itemes en la columna de la derecha
(Promesa, Contrapuerta y Declinar) representan las acciones
estancar disponibles en respuesta a una petición inicial. La cuarta
elección (reporte de cumplimiento) está también disponible,
puesto que en algunos casos resultará que el receptor de una
petición ya ha hecho lo que se le pedía.
La columna de la izquierda introduje los actos de
conversación que tienen que ver con la conducta de la
conversación misma, que no avanzan su estado. "Enterado" envía
una respuesta estándar informando al solicitante que se ha
recibido la petición. "Observación" permite cualquier tipo de
comunicación pertinente a la conversación —principalmente
notas, comentarios y preguntas— que no encaja en la estructura
formal. "Prometo-prometer" es lo que se expresaría en lenguaje
natural en frases como: "Le haré saber antes del jueves si puedo
hacerlo". Es decir, el hablante se compromete a dar el siguiente
paso en la conversación (prometiendo o declinando) antes de un
tiempo específico.
Cuando se selecciona cualquier acción de contestación se
genera automáticamente un nuevo mensaje con marcadores
correspondientes a la elección de acto y con un texto genérico.
Por ejemplo, si la respuesta es "Promesa" el mensaje inicial es
"Prometo hacer lo que usted pide", en tanto que para
"Contraoferta" es: "No, yo hago la contraoferta de..." El usuario
puede aumentar o reemplazar este texto empleando facilidades
internalizadas de procesamiento de palabras. La experiencia ha
mostrado que un sorprendente número de mensajes sólo tiene
necesidad de la composición inicial pro forma. El mensaje que
inicia un pedido o una oferta necesita contener texto que
establezca la acción, como ser: "Este es un recordatorio para que
me envíe ese informe sobre el cual conversamos mientras nos
servíamos el almuerzo". Pero a menudo los pasos subsiguientes
se llevan a cabo sencillamente seleccionando el ítem apropiado
del menú y apretando el botón que envía un mensaje.
Cada vez que se selecciona "Responde", el menú muestra
sólo aquellas acciones que sensatamente podrían ser adoptadas a
continuación por el que está hablando, dada la dirección de la
conversación hacia la realización de la acción. Por ejemplo,

96
después de comprometerse, la próxima vez que el que promete
conteste en esa conversación (asumiendo que no haya habido
ninguna acción interpuesta por el solicitante), el menú ofrecido
será como el que aparece en la figura 3. Al llegar a este punto ya
no hay opción para declinar, pero el que promete puede informar
"Reporte de Cumplimiento" o "Cancele" con o sin iniciación de
una nueva promesa.

HABLANDO EN UNA CONVERSACIÓN PARA LA ACCIÓN

Observación Cancela / Nueva promesa

Reporte preliminar Cancela

Reporte de cumplimiento

Fig.3. Menú de contestación generado en la continuación de una

promesa. (Reimpresa con autorización de F. Flores, C. Bell, M. Graves, y
J. Ludlow. The Coordinator Workshop Productivity System 1. Versión 1.5
P. Action Technologies Emeryville. Calif., 1987).

El Coordinador no tiene ninguna magia para obligar a

la gente a cumplir sus promesas, pero proporciona una
estructura nítida en la que ellos pueden revisar el estado de
sus compromisos, alterar compromisos que ya no están en
condiciones de satisfacer, anticipar próximos quiebres,
establecer nuevos compromisos para hacer frente a los
quiebres y oportunidades que aparezcan en sus
conversaciones, y, en general, tener claridad (ante si y
otros) en cuanto al estado de su trabajo. La estructura y
posición relativa de las conversaciones es la base primaria
para organizar la recuperación y revisión en el sistema.
Dicho en forma sencilla, la estructura está organizada para
dar respuestas directas y pertinentes a la pregunta
implícita, "¿Qué es lo que tengo que hacer ahora?"

97
 Varias cosas son destacables:
- La unidad básica de trabajo en el sistema es una
conversación, no un mensaje. En los sistemas convencionales
electrónicos de correspondencia, los mensajes a menudo están
relacionados por convenciones tales como el uso de "Ref..." en
los encabezados. Para El Coordinador, cada mensaje
(incluyendo una Observación) pertenece a una conversación
particular. La estructura de recuperación es una de dos niveles
en la que el usuario primero identifica una conversación,
después de lo cual selecciona mensajes particulares dentro de
ella para ser exhibidos.
- El empleo explícito de la teoría de la conversación en la
generación de mensajes hace posible que se lleve a cabo la
recuperación basada en el status. Hay una manera de presentar
respuestas a preguntas tales como: En qué conversaciones hay
alguien que espera que yo haga algo?", o ¿En qué
conversaciones he prometido hacer cosas?" Obsérvese que estas
dos interrogantes son diferentes. Por ejemplo, si usted me hace
una oferta, entonces nuestra conversación está en un estado en
el que la movida siguiente característicamente me corresponde,
pero yo no he hecho ninguna promesa a usted.
- La distinción de "realización" es central en la
observación de avance de las conversaciones. Una conversación
"abierta" es aquella que requiere de pasos adicionales para
llegar a una situación de término. Obsérvese que realización no
es lo mismo que satisfacción. Si yo retiro una petición, la
conversación se completa aun cuando la petición no haya sido
satisfecha. La distinción entre conversaciones abiertas y
cerradas es una de las primarias que se emplean para separar
aquellas que hay que recuperar. A no ser que el usuario lo
disponga de otro modo, El Coordinador mostrará sólo aquellas
conversaciones que están todavía abiertas para acción adicional.
- La respuesta explícita, la realización y las fechas de
alerta identifican quiebres potenciales en el avance hacia la
realización y se emplean para la recuperación orientada en
el tiempo. El subsistema calendario está integrado de tal
modo, que todos estos itemes pueden aparecer
opcionalmente en los lugares adecuados en un calendario

98
personal, junto con ingresos más convencionales tales como
reuniones y citas.
El Coordinador aplica teorías de lenguaje sin intentar
automatizar la comprensión del lenguaje. Todas las inter-
pretaciones (por ejemplo, que un mensaje particular es una
petición, o que debe completarse antes de un cierto tiempo) son
hechas por la gente que emplea el sistema, guiada por menús e
indicaciones adecuadas. Los usuarios no sienten esto como una
tarea adicional de anotación, pero de hecho reemplaza al
mecanografiado de partes de los contenidos.
- Es una herramienta genérica en el mismo sentido que un
procesador de palabras o una hoja de cálculo electrónica, pero
en un campo diferente de elementos, es decir, una ontología
diferente. Un procesador de palabras no sirve de igual manera
para generar todo tipo de secuencias de caracteres sino que está
diseñado especialmente para las palabras, frases y párrafos del
texto escrito corriente. Similarmente, El Coordinador no aborda
secuencias arbitrarias de mensajes, sino las peticiones,
promesas y realizaciones que se encuentran en el centro del
trabajo coordinado.
Deseamos reiterar nuestra posición de que, aunque El
Coordinador ejemplifica un nuevo diseño y una nueva
teoría de acción y administración como base para el diseño,
las distinciones de actos lingüísticos y realización de acción
no son las de nuevas entidades o nuevas proposiciones para
hacer algo. Lo que estamos haciendo en nuestra teoría es la
reconstrucción de distinciones constitutivas de acción social
humana. Estas son distinciones para generar cualesquiera
acciones coordinadas socialmente: trayendo, en una
petición, una acción futura y sus condiciones de
cumplimiento, a un mundo compartido públicamente y
produciendo, en una promesa, un compromiso de completar
la acción. Estas distinciones son sencillas, universales y de
los complejos fenómenos de organización y administración
que tenemos que abordar.
Los administradores se enfrentan a menudo con proyectos
que al parecer son abrumadoramente complejos, teniendo que
manejar series de acciones, con faltas recurrentes de

99
coordinación de acción (peticiones, condiciones de
cumplimiento y promesas mal entendidas), y sobrecarga de
información. Al interpretar la situación como una red de
peticiones y promesas por medio de ciertas estructuras
temporales y lógicas regulares, podemos ayudar a traer orden.
La información es información que aparece en una
conversación con pertinencia en cuanto a acción. No se apila
como hechos sin contexto. La actividad de la administración
consiste en la creación y desarrollo de conversaciones para
completar la acción. Estas distinciones constitutivas dan a los
administradores un nivel más elevado de conciencia de lo que
están administrando y un aumento de capacidad para observar,
vigilar e intervenir en el flujo de actividad.
Todos hacen peticiones y promesas, pero típicamente no
estamos conscientes de ello de una manera que nos ayude a
identificar quiebres o a intervenir en la dimensión
constitutiva de nuestras acciones. El Coordinador acrecienta
la capacidad del individuo para observar y evaluar una
situación a fin de intervenir en lo que ya está sucediendo.
Cuando usted hace una petición con El Coordinador, se le
presenta el hecho de que usted está haciendo una petición —
usted escoge petición" de su menú de conversaciones.
Sucede lo mismo cuando usted hace una promesa. Y lo que
tiene mayor importancia que los nombres en la pantalla, es
que la petición o promesa que usted hace en la conversación
pone en movimiento una estructura de conversación y una
estructura para observar su conversación que es definida por
el movimiento lingüístico que usted ha llevado a cabo. En
otras palabras, usted dispone de herramientas para prever e
identificar quiebres en el proceso de realización de la acción,
para intervenir en forma consistente con los quiebres que se
han producido, y, en general, para llevar a cabo los
siguientes movimientos adecuados en la conversación.
Lo que es crucial, decimos, para la eficacia de El
Coordinador es que da a su usuario una capacidad para
observar la acción en su dimensión constitutiva. El sistema
"entrena" a su usuario para operar dentro de un sistema de
distinciones que constituyen y promueven coordinación de
acciones efectivas. La efectividad de la herramienta no está

100
limitada a sus ocasiones reales de uso. El Coordinador tiene
también una dimensión educacional. Al operar consistente-
mente dentro de las distinciones que incorpora, las personas
empiezan a adquirir un "nuevo sentido común" acerca de la
acción social. Incluso lejos de El Coordinador mismo,
empiezan a observar y a actuar de manera consistente con la
teoría. Su manera de observar y comprender, que se da por
sentada, incorporará aquellas distinciones en las que está
diseñado El Coordinador, y aprenden a observar, evaluar,
identificar e intervenir de acuerdo con ellas.

4.6 El medio ambiente social

Puesto que El Coordinador incorpora una orientación
hacia el lenguaje como acción social, sus efectos deben ser
examinados más allá del contexto de un solo usuario - en la
interacción social de una organización como un todo. La
observación clave acerca de una herramienta como El
Coordinador es que interviene y crea un cambio al hacer
explícita una estructura de conversación que ya existía.
El impacto más visible es el de facilitar la claridad
compartida de la comunicación. Los participantes que
comparten una base para observar, evaluar e intervenir en las
conversaciones que llevan a la acción, tendrán la base de una
comprensión mutua más efectiva de las acciones que deben
tomarse. Una petición es una petición, con una bien entendida
estructura de consecuencias, comprendida por todos los
participantes. Comparten un lenguaje de distinciones para
atacar a la ambigüedad y para asegurarse de que comparten
una comprensión de lo que están haciendo juntos.
En cierto sentido, esta claridad es algo que necesita ser
recuperado a medida que nos movemos desde las formas
sociales más antiguas hacia la compleja organización
moderna que funciona a través de la computación. En una
sociedad sencilla, estrechamente entrelazada, hay un enorme
grado de superposición en el trasfondo de las personas.
Comparten un cuerpo común de costumbres sociales y
comprensiones y pueden prever estrecha similitud en sus
interpretaciones. En un grupo pequeño, además, cada

101
individuo es conocido y la conducta de cada cual
frecuentemente puede ser prevista sobre la base de
experiencia personal anterior. Dentro de tal contexto, hay una
relativa claridad de conocimiento acerca de lo que la gente
realmente quiere decir con lo que dice.
En la sociedad moderna actual hay una comunidad cultural
mucho menor, y las organizaciones tienden a ser colecciones de
"papeles funcionales" sin nombre ni rostro. Las estructuras de
comunicación están mecanizadas y se regularizan para
recuperar algún grado de predictibilidad. Kiesler describe como
"la comunicación por medio de la computación puede derribar
barreras jerárquicas y departamentales, procedimientos estándar
de funcionamiento y normas organizacionales" (2 p. 48). La
autora documenta una serie de modos en los que el empleo de
mensajes electrónicos puede producir quiebres ante la ausencia
relativa de lo que ella llama "información personal estática y
dinámica, argumentando que "el verdadero desafío es elaborar
facilidades electrónicas de comunicación para facilitar el que la
gente negocie y para implementar procedimientos y normas —
en otras palabras, diseñar sistemas que de algún modo
devuelvan el contexto social eliminado por el empleo de la
computación" (2 p. 54).
En cierto modo, el impulso hacia la computarización" es
una sobrerreacción en esta dirección. Una serie de
procedimientos rígidamente especificados puede ayudar a
asegurar una predictibilidad independiente del contexto a costa
de un patrón ciego seguido rígidamente en el que el individuo
no puede desviarse de las rutinas prescritas. En contraste con
esto, al hacer que la red de peticiones y de promesas se presente
explícita en su estructura y temporalidad, sistemas, tales como
El Coordinador, pueden proveer de un medio para mejorar el
grado en que la gente tenga interpretaciones adecuadamente
compartidas de sus compromisos y acciones, dejándole la
elección individual y la responsabilidad de hacerles frente.
El éxito de los sistemas que se basan en la ontología
lenguaje/acción depende del desarrollo de una nueva
"tradición" o cultura compartida en la que la dimensión
compromiso del lenguaje sea tomado en serio dentro de una

102
interpretación compartida de actos lingüísticos explícitamente
marcados. Aunque la danza de petición y promesa sea
universal, su ejecución y el ser explícito acerca de ello son
dos cosas muy diferentes. En todas las áreas de la interacción
social, la experiencia del fenómeno del actuar es muy
diferente de lo que sucede cuando tornamos explícita la
interpretación de nuestros actos al describirlos o
caracterizarlos. Si discretamente yo me comporto de una
manera que espero motive la partida de alguien, (por ejemplo,
mirando mi reloj o apilando cosas en mi escritorio mientras
hablamos), mi acto es socialmente diferente si digo
directamente: "Le ruego que se retire". Estos tipos de
sutilezas son en extremo importantes para mantener la red de
relaciones y evaluaciones de otra gente.
En algunos contextos, las prácticas estándar nos inducen a
asociar el ser indirectos con la cortesía. Una petición para que
se cierre la ventana puede ser: "Cierre la ventana", o bien
"Vaya, que hace frío aquí". La anteposición explícita de una
petición con un marcador ('Le solicito que cierre la ventana') es
un acto adicional, que ante el fondo de la interacción diaria,
tiene un sonido rígido y bastante formal. La misma claridad, tal
cual es señalada por el mensaje tipo en una petición en El
Coordinador; puede ser oída (en especial por usuarios nuevos)
como si tuviese un tono menos que amistoso. Pero, a medida
que se desarrollan las prácticas en un grupo, el acto de escuchar
se desarrolla para adecuarse al medio.
Al marcar explícitamente la estructura de la acción, El
Coordinador cambia el espacio de posibilidades de comuni-
cación — la forma de la danza. No es posible, por ejemplo,
tener ambigüedad en cuanto a si un mensaje tiene o no la
intención de transmitir una petición. Es difícil "sugerir una
acción para poner a prueba si el mensaje se entiende como
algo que usted desea que haga el auditor. Cada mensaje lleva
una etiqueta que lo distingue como una petición o como una-
no-petición (por ejemplo), una conversación para sondear
posibilidades). La etiqueta en sí constituye parte del
significado. Incluso la necesidad de que el que envía el
mensaje considere si "¿estoy haciendo una petición aquí?"
cambia la situación.

103
 Los nuevos usuarios que interpretan a El Coordinador como
un "sistema de mensajes" sienten a veces frustración por lo que
ellos perciben como indebida limitación u orden rígido;
consideran que restringe el campo de posibilidades de
comunicación al imponer categorías tales como "oferta" y
"petición". Es fácil refutar esto a un nivel superficial, observando
que estas categorías no se imponen a todos los mensajes. Es
siempre posible enviar una "forma libre" u "observación" que no
tiene status en la estructura de la conversación, y hay
"conversaciones en busca de posibilidades" en las que no se
espera ni es posible aplicar ninguna estructura de petición y
promesa. Pero debe quedar en claro que esto no es todo. El hecho
de que haya una conversación que ha sido iniciada con "petición"
significa que cuando el que envía elige etiquetar algo como
"forma-libre" u "observación" o "posibilidades" se puede
interpretar como que no está haciendo una petición. El espacio
total de elecciones posibles condiciona la interpretación de todo
lo que se hace dentro de él.
Ante un lenguaje aparentemente no estructurado como el
que se asocia con los sistemas estándar de correspondencia
electrónica, los sistemas de conversación tales como El
Coordinador presentan restricciones. Esto no es sorprendente;
todo lenguaje siempre hace eso al crear un espacio de
distinciones dentro del cual interpretamos al mundo y
nuestras acciones. Luego las preguntas son, "¿ En relación a
qué es restrictivo?", y "¿Qué se logra con estas restricciones?'
Hay un espectro que en un extremo tiene sistemas no
estructurados de mensajes, y en el otro, sistemas tradicionales de
información, que están limitados a una conversación particular
que ayudan a administrar con eficacia (por ejemplo, peticiones de
servicio al consumidor). Los sistemas de información imponen
restricciones significativas y constituyen herramientas eficientes
para abordar las conversaciones especificadas. Hay poca
confusión acerca de que serie de conversaciones pueden ser
mejor llevadas a cabo por el sistema particular, y cuales son
abordadas en mejor forma de algún otro modo.
Los sistemas de mensajes electrónicos parece poco
estructurados, pero de hecho imponen algo de estructura

104
como ser obligando a una declaración explícita de los
recibidores, y a veces del tema. No suministran, por ejemplo,
el potencial que hay en la conversación corriente para hacer
una observación sin aclarar si se suponía que la oyera una
persona en particular. Aun cuando esto podría considerarse
como una limitación a la que la gente está acostumbrada, y
que para el caso de la mayor parte de las conversaciones
carece de seriedad, El Coordinador se encuentra en la mitad
de este espectro. Ofrece más estructura que los sistemas
convencionales de correspondencia para organizar mejor y
valorar más rápidamente las conversaciones en las que uno
interviene; es decir, hacer frente a la marea de mensajes que
rápidamente se pueden producir y transmitir a través de las
redes de computadores. Por otra parte, es menos restrictivo
que el sistema de pedidos del cliente.
El planteamiento básico de El Coordinador es que lo
explícito de esto es beneficioso, en conjunto, para los tipos de
conversaciones que se llevan a cabo entre administradores y
otros trabajadores en ambientes como oficinas. Este
planteamiento se puede refinar en varias dimensiones, según
se delinea en las secciones siguientes.

4.6.1 Tipos de conversación

Con El Coordinador sólo abordamos algunas de las
conversaciones en un ambiente de oficina. Induce a error el
ver la futura "oficina electrónica" como un lugar donde toda
comunicación es llevada a cabo por medio de
computadores. Hay un lugar vital para todo, desde mensajes
altamente estructurados hasta la conversación sin
restricciones suscitada alrededor de una taza de café o en
encuentros casuales en el corredor. De hecho, una
interrogante de importancia es qué aspectos del lenguaje en
la oficina debieran incorporarse a los sistemas de
computación, el medio se adapta bien a algunos tipos de
conversación, especialmente aquellos cuyos registros
estructurados y la recuperación son importantes, y mal a
muchos otros llevados a cabo tradicionalmente cara a cara o
por medio de la voz.

105
 A medida que nos movemos desde el encuentro cara a
cara hacia el teléfono, hacia el texto escrito, hacia los datos
en línea, reducimos progresivamente la base de las
interpretaciones. Es posible que un encogimiento de
hombros y una sonrisa constituyan una respuesta
perfectamente adecuada a una petición en una conversación
cara a cara, porque el auditor (que escucha con los ojos y
también con los oídos) tiene una gran cantidad de
observaciones que le permiten evaluar lo que puede esperar.
Por otra parte, no se puede hacer todo cara a cara.
Coexisten el avión, el sistema postal, el teléfono y el
telégrafo. Seleccionamos sobre la base de su adaptabilidad,
costo y conveniencia.
El Coordinador es una máquina para manejar
conversaciones que llevan a la acción, dando también facilidades
(equivalentes a la correspondencia electrónica convencional) para
otros tipos de conversaciones. En el caso de un amplio campo de
interacciones relacionadas con el trabajo creemos que se puede
lograr mucho con la introducción de manejo de compromisos en
las conversaciones que llevan a la acción. Hay también
interesantes posibilidades nuevas para diferentes tipos de
máquinas que puedan servir de apoyo a conversaciones con
estructuras diferentes. Pero la comunicación que se basa en la
computación no puede hacerse cargo de la amplia gama de
comunicaciones habladas, incluyendo aquellas en las que la
vaguedad cumple con un importante propósito social y en las que
la interpretación (a menudo inconsciente) del "tono de voz" y
"lenguaje corporal" son esenciales para la comprensión. Bien
puede suceder que a medida que se desarrollen sistemas de
comunicación en la oficina, haya una mezcla en las que el texto
que se basa en la computación sea empleado para las formas más
explícitas, en tanto que la voy grabada y transmitida a imágenes
de video pasen a ser el modo preferido para los tipos menos
estructurados de conversación que deban producirse a la
distancia.

4.6.2. Estabilidad de la estructura del rol

Estamos diseñando primariamente para ambientaciones en
las que los parámetros básicos de autoridad, obligación y

106
cooperación son estables. La oficina típica presenta una
estructura de modelos recurrentes de conversación en áreas
mutuamente comprendidas de posibilidades asociadas con roles
formalmente declarados, tales como "gerente de grupo",
"ayudante" y "programador". El punto aquí no es si la estructura
del rol es jerárquica, democrática, o lo que sea, sino si hay o no
acuerdo básico en torno a ella, no siendo en sí un asunto de
negociación activa en curso. En una organización inestable, por
ejemplo, podría ser de mucha utilidad el poder "sugerir" una
acción sin solicitar explícitamente que alguien se haga cargo de
ello, a fin de poder juzgar la reacción de la gente.
Esto no implica la ausencia de tales negociaciones dentro
de la estructura de El Coordinador, puesto que siempre se
producen en todo ambiente social. Por ejemplo, los roles de
autoridad son negociados puesto que la gente juzga si es
aceptable el que declinen (o incluso contradigan) una petición
de un tipo dado proveniente de una persona en particular, al
considerar las consecuencias de proceder así. Pero el
funcionamiento satisfactorio depende de que ésta no sea la
inquietud principal en la mayor parte de las interacciones.
Una observación que va junto con la situación descrita
en el párrafo anterior, es que El Coordinador ha tenido
mucho éxito en organizaciones en las que los usuarios
tienen una relativa confianza en su propia posición y en el
poder que detentan dentro de ella. Esto no significa que la
organización es democrática o que las relaciones de poder
sean iguales. Significa que hay claridad en cuanto a lo que
se espera de la gente y qué autoridad tienen (por ejemplo,
qué peticiones pueden ser rechazadas claramente sin temor
a producir un impacto negativo). En un medio ambiente
como éste, la gente puede sentirse cómoda,
comprometiéndose (y luego posiblemente cambiando dichos
compromisos) y aceptando compromisos de otros dentro del
mismo espíritu.

4.6.3. Cooperación y competencia

Lo que nos interesa principalmente son las ambientaciones
de trabajo donde los aspectos cooperativos por lograr resultados

107
mutuamente declarados dominen por sobre los aspectos
competitivos de conflicto interpersonal o intergrupal.
Naturalmente, ningún ambiente, no importa cuan visiblemente
"cooperativo" sea, puede comprenderse sin reconocer los
conflictos internos de interés y los modos en que generan el
espacio de acciones. El empleo satisfactorio de El Coordinador
no depende de un espíritu cooperativo idealizado, en el cual
todos están trabajando por el bien de todos. Pero sí depende de
supuestos básicos, por ejemplo, que los intereses totales son
compartidos y que las partes reconozcan que el comportamiento
mutuo honrado será lo mejor para su beneficio compartido. Esto
es cierto, por ejemplo, en estructuras satisfactorias de mercado
donde cada una de las partes compite con las otras, pero
reconociendo la ventaja mutua de mantener (a través de
sistemas legales y otros) un mecanismo de comunicación que se
basa en la confianza mutua.
Nuestra filosofía de la comunicación descansa en una
interpretación de autonomía y responsabilidad individual en la
que la gente se responsabiliza de sus actos de lenguaje,
comportándose según normas compartidas. Esto no significa
una utopía en la que la gente siempre dice la verdad, o que
siempre cumple con lo que promete. Podemos diseñar para
facilitar los aspectos positivos de la interacción social, pero no
podemos cambiar mágicamente la naturaleza humana. La gente
puede hacer uso de cualquier dispositivo de comunicación para
mentir, engañar y manipular. Siempre prometerán cosas que no
pueden o no quieren hacer, generando conversaciones
adicionales para hacerse cargo de las consecuencias.
Con El Coordinador no estamos proponiendo un cambio
en la naturaleza de la acción y cooperación en la oficina. Lo
que hacemos es sacar a la luz la constitución de la acción y la
cooperación a fin de abrir el camino al diagnóstico de los
quiebres, acrecentando la eficacia y en general diseñando el
lugar de trabajo como un medio ambiente sano y eficaz. Ello
requiere de la estructuración e implementación de
herramientas prácticas sobre la base de una teoría de la vida
organizacional. Creemos que es imperativo que las teorías
constitutivas de organización y cooperación tomen cuerpo a
través de herramientas y de prácticas. Sólo de este modo

108
pueden nuestras comprensiones dar forma a la realidad del
trabajo. El trabajo y la organización del trabajo, pueden ser
diseñados sólo cuando se diseñan e implementan prácticas
sobre la base de una teoría sólida.

4.7 Tecnología, cambio y aprendizaje

Nuestro modo de ver el diseño está orientado
conscientemente hacia el mejoramiento y eficacia de la vida
organizacional, además de ofrecer apoyo computacional para las
prácticas en uso actual. Tal como lo enfatizamos en la primera
sección, toda tecnología innovadora lleva a nuevas prácticas, las
cuales son causa de cambios organizacionales y sociales, previstos
o no.
Algunas de éstas serán eficaces y puede que otras sean
contraproducentes. Creemos firmemente que este proceso puede
ser llevado a cabo conscientemente. Aunque jamás podemos
anticipar plenamente los cambios que provocará una tecnología,
podemos elegir con claridad dentro de las direcciones de cambio
que facilitamos.
Esta tentativa de diseño consciente en esta área vale la pena y
es difícil. Un sistema destinado a tener ciertos impactos positivos
(determinados por el diseñador y/o los usuarios) puede terminar en
algo totalmente opuesto cuando se le pone en práctica. Aunque
todos los aspectos del diseño ganan al llevarlos a cabo en
colaboración con los usuarios (t), es especialmente esencial que la
interpretación explícita e implementación de cambios sociales se
generen en conjunto con la gente que participa en ellos.
Es necesario que haya una comprensión compartida, dentro
de la organización, de que se está produciendo un quiebre en el
área de conversación y compromiso y que es pertinente para la
productividad.
Hay sabiduría en el aforismo: "Si no está roto, no lo arregles";
la gente sólo busca el cambio cuando experimenta un quiebre. El
problema es que con relativa facilidad la gente identifica quiebres
en pequeña escala ("No puedo lograr que las facturas lleguen a las
sucursales con la rapidez necesaria"), a la vez que tiene dificultades
en reconocer los quiebres de organización y comunicación en gran

109
escala que invaden su trabajo. La mayor parte de la gente
(incluyendo la mayor parte de los que están a cargo de la gestión)
no sienten la "carencia de coordinación" como un quiebre, aun
cuando tengan ante sí, cada día, bajo una diversidad de nombres,
las consecuencias de ello.
Además de reconocer el problema, la gente debe
comprender suficientemente bien la intervención como para
identificar y prever los nuevos quiebres que se van a crear al
integrarse con herramientas, prácticas y estructuras
preexistentes. El uso de un administrador explícito de la
conversación acarreará cambios en las prácticas sociales con
manifestaciones potencialmente complejas. En toda
organización se ha desarrollado un fondo de prácticas en
conjunción con la mezcla de circunstancias y tecnologías
previas. Cualquier cambio que se lleve a cabo en este
trasfondo, ya sea planeado o no, afectará a las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfacción individual. Con la
introducción de cualquier tecnología nueva (hardware,
software o prácticas), algunas personas pensarán que ganan,
en tanto que otras prevén (a menudo con mucha razón) que
van a quedar en relativa desventaja. La educación no puede
eliminar las luchas subyacentes de poder, pero puede pasar a
ser la base para abordarlas en forma explícita dentro del
contexto de cambios potenciales.
Debe comprenderse que se puede emplear un sistema
como base de un proceso en marcha de educación mutua en
que la gente que emplea el sistema visualiza posibilidades de
nuevas formas de trabajo, interpretando dichas posibilidades a
la luz de su propia experiencia, a fin de escoger lo que va a ser
implementado . A su vez, la tecnología puede desempeñar un
papel "entrenando" a los usuarios. Todos nosotros conocemos
casos en los que nuestra comprensión verbal de lo que
deberíamos hacer no es eficaz para generar los actos que
queremos. Por ejemplo, la comprensión de las ventajas de
hacer las cosas a tiempo rara vez es suficiente para evitar la
dilación. Un sistema recordatorio eficaz tampoco puede la
impedir, pero puede ayudar al presentar oportunidades para el
autoexamen, es decir, al lograr que hagamos la pregunta
"¿Cuándo me voy a poner a trabajar en esto en serio?

110
 En el área de compromiso y conversación, este tipo de
entrenamiento es ofrecido por la estructura de El
Coordinador. La sencilla necesidad de caracterizar un
mensaje como "oferta, petición" o "apertura de
posibilidades" induce al usuario a preguntarse "¿Qué estoy
tratando de hacer aquí? ". En una etapa posterior en una
conversación, la necesidad de declararla "completa" o de
elegir un acto de lenguaje que la deja "abierta" induce al
usuario a hacer preguntas acerca de lo que todavía falta y a
quién corresponde resolverlo. Nuestra experiencia al
introducir El Coordinador nos ha convencido de que este
tipo de entrenamiento puede ser valioso y de que lleva a una
especie de proceso de educación continua que va bastante
más allá del entrenamiento en facilidad técnica para emplear
software. A medida que la gente hace uso del sistema se
desarrolla su comprensión de los actos que incluye.
Programas como El Coordinador, basados en una teoría
explícita de organizaciones y de direcciones para el cambio,
han sido calificados a veces en forma peyorativa como
'software misionero', la implicación es que el cambio social u
organizacional es impuesto por extraños a una masa popular
renuente por medio de una teología dogmática. Aunque este
tipo de manipulación es factible en principio, es probable que
en la práctica la tecnología sea destruida, ignorada o
rechazada. Pero, desde una perspectiva diferente, El
Coordinador es un nuevo tipo de "software educacional" en
el que el empleo diario de sus herramientas de comunicación
sirve para educar a los usuarios en los principios de la
conversación y la acción. El aprendizaje se integra con la
práctica del trabajo, de tal modo que se pueden desarrollar
las habilidades para comprender a la organización como una
red de compromisos negociados para operar dentro de ella.

4.8 Conclusión
En capítulo nos hemos referido principalmente a El
Coordinador. Aquí deseamos enfatizar de nuevo que le diseño
de El Coordinador, con sus particulares pantallas, botones, etc.,
constituye un ejemplo inicial de una gran familia de
herramientas potenciales, fundadas en algunos planteamientos

111
teóricos fundamentales acerca de diseño y acción
organizacional:
El diseño se lleva a cabo para lograr transparencia de acción
y expansión de posibilidades. Implica siempre una intervención
en las prácticas, quiebres y posibilidades ya existentes en una
comunidad, intervención que producirá cambios y reorganización
de prácticas, quiebres y posibilidades. Todo diseño incorpora una
ontología, una serie de distinciones constitutivas, dentro del área
en que el diseño constituye una intervención. Un diseño
satisfactorio es una intervención ontológicamente establecida que
permite que el trabajo fluya con un mínimo de quiebres al
completar una acción, y que expande las posibilidades positivas
de los participantes y la producción en el área.
- La ontología en la que estamos diseñando es una de acción
que se produce a través del lenguaje. La dimensión constitutiva
de la interacción social y organizacional puede ser trazada como
una estructura de acciones lingüísticas en una danza temporal.
Las distinciones clave en esta estructura, tal cual la hemos
interpretado, son peticiones, promesas, afirmaciones y
declaraciones que tienen la calidad de movimientos en
conversaciones para la realización de la acción.
El Coordinador es una herramienta genérica para llevar a
cabo conversaciones orientadas hacia la acción. Es posible
lograr muchas extensiones y adaptaciones específicas
personales del diseño. Por ejemplo, en El Coordinador la gente
hace peticiones y promesas mecanografiando un texto en inglés.
Pero esta no es la única posibilidad; la interpretación de actos
lingüísticos se puede basar en estructuras que incluyen
imágenes, dibujos, contenido oral, símbolos y relaciones
formalizadas en datos. En otra dirección, puede haber un
desarrollo de herramientas para adecuarse a situaciones
organizacionales particulares, prácticas estándar y áreas de
trabajo. Se puede adaptar las acciones a situaciones
organizacionales particulares, prácticas estándar y área de
trabajo. Se puede adaptar las acciones a conversaciones
recurrentes particulares que incluyen aquellas manejadas a
través del procedimiento tradicional de datos, como ser ingreso
de pedidos, inventario y contabilidad.

112
 Al tomar la teoría lenguaje/acción como base, le estamos
pidiendo a la gente que lleve a cabo sus asuntos con un grado
diferente de conciencia. Nosotros diseñamos dentro de un área
fundamental de interacción social, la cual exige el
reconocimiento explícito de la autonomía y responsabilidad de
individuos que se comunican dentro de una red social que está
definida y que se mantiene a través del actuar del lenguaje. La
naturaleza cambiante de los computadores y del trabajo en las
organizaciones conducirá inevitablemente al amplio desarrollo y
uso de herramientas de computación fundadas en esta área de
diseño.

113
REFERENCIAS

(*) Este capítulo es una traducción del documento "Systems

and the Design of Organizational Interaction". por los autores:
Fernando Flores. Michael Graves. Brad Hartfield y Terry
Winograd. 1988.
1. BJERKNES . G., EHN. R. and KYNG. M. Computers
and Democracy. Avebury. Aldershot, England. 1987.
2. KIESLER. S. Thinking ahead: The hidden messages in
computer networks. Harvard Bus. Rev. (Jan.-Feb. 1986). 46-60.
3. SE ARLE. J. R. A taxonomy of illocutionary acts. In
Language, Mind and Knowledge, Minnesota Studies in the
Philosophy of Science, vol. II, K. Gunderson. Ed. University of
Minnesota Press, Minneapolis. 1975.
4. STASZ. C. and B1KSON. T. K. Computer-supported
cooperative works: Examples and issues in one federal agency.
In Proceedings of the Conference on Computer-Supported
Cooperative Work (Austin. Tex.. Dea 3- 5).
5. WINOGRAD. T. A language/action perspective on the
design of cooperative work. Human-Computer Interaction 3, 1
(1987-88), 3-30.
6. WINOGRAD. T.. and FLORES. F. Understanding
Computers and Cognition: A New Foundation for Design.
Ablex, Norwood. N.J., 1986 and Addison-Wesley. Mass., 1987.

114
BIBLIOGRAFÍA

FLORES, C. F. Management and communication in the

office of the future. Unpublished Ph. d. dissertation. Univ. of
California at Berkeley, 1981.
FLORES, F. C., and LUDLOW, J. J. Doing and speaking
in the office. In DSS: issues and challenges, G. Fick and R.
Sprague. Eds. Pergamon Press, London. 1981.

115
De la respuesta a esta inquie-
tud surge una teoría que en-
contramos en sus libros, en
sus cursos y en un sofware: el
"Coordinador".

Portada:
Piet Mondrian
Composición XV
en gris y amarillo

116
E
n este libro, publicado en inglés en 1980 en
Berkeley, California, corresponde a mis tesis de
doctorado en Filosofía del Lenguaje. Fue
la primera presentación pública de mi pensamiento
sobre la comunicación, la acción y el lenguaje, por lo
que le asigno un carácter fundacional. En ella expon-
go los fundamentos teóricos y las observaciones de
las prácticas sociales, que entonces me parecieron
necesarios para reinterpretar nuestra comprensión
sobre el ser humano y su capacidad de diseñar la rea-
lidad social en la cual vive.
El propósito fundamental de mi trabajo es la inven-
ción de nuevas capacidades de acción. El compromiso
que he declarado para mí mismo no ha sido descubrir
una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, sino
generar nuevas capacidades prácticas de acción en mis
alumnos y colaboradores. Considero que buscar "la
verdad" en un mundo en constante cambio es una
empresa ilusoria que es necesario develar. Este es
uno de los temas que trato en este texto.

117