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Presentado por:
Sayago Cabezas Araceli
Ramos Parejas Luisa
Huayhua Nalvarte Jose Maria
Andrade Paraguay Alex
Martinez Rojas Berinson
Pizarro Mayta Rubi
Asignatura:
Gerencia de produccion y operaciones
Docente:
Lic.Admi. Gustavo Alexander Diaz Chancon
Área de Investigación:
…………………………………….
Línea de Investigación:
…………………………………….
La Merced – peru
2018
DEDICATORIA
1.1 Definición
Es la administración de los recursos directos necesarios, para producir los bienes y servicios que
ofrece una organización, y que se venderán a los clientes (personas) u otras empresas. La gerencia de
operaciones y producción tiene los siguientes objetivos.
1.3 Productividad
La palabra productividad, se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois
Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart,
quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la
productividad.
1.5 Producción
Producción es el acto intencional de fabricar algo útil. Implica generación de bienes y/o servicios.
Es la actividad económica que aporta valor agregado a la creación y suministro de bienes y servicios,
es decir, consiste en la elaboración de productos o servicios y, al mismo tiempo, de la creación de
valor.
a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Técnicos y Civiles o Sociales.
d) Abiertos y Cerrados.
e) Por Proceso y por Órdenes.
a) Sistemas físicos y abstractos: los físicos son aquellos sistemas que existen en la realidad
(físicamente), mientras que los abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.
b) Naturales y elaborados: los naturales son aquellos confeccionados por la naturaleza y los
elaborados son los creados por el hombre.
c) Técnicos y civiles o sociales: los técnicos son los que integran y aplican la tecnología para
alcanzar una meta, mientras que los civiles o sociales tienen como finalidad la satisfacción de
un objetivo social.
d) Abiertos y cerrados: los abiertos son aquellos donde es muy difícil predecir su
comportamiento, y la retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es
subjetiva (como el organismo del cuerpo humano). Los cerrados son aquellos que tienen
objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinadas, por lo cual el control,
retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
e) Por proceso: es aquel donde por medio de un proceso común se elaboran todos los productos,
y en el sistema de producción por órdenes cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
1. Sistemas continuos: son aquellos en los cuales las instalaciones se uniforman en cuanto a las
rutas y los flujos, en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede
adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de
producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de
artículos estándar es características de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes: son aquellos donde las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y características de estos. Las
instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse
a la gran variedad de propiedades de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden
requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto
no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de
sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos.
3. Sistemas modulares: hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente
alta y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea fundamental consiste
en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos), los cuales se
ensamblan de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos.
4. Sistemas por proyectos: se logra través de una serie de fases; en este tipo de sistemas no
existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u
operaciones individuales, que deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los
objetivos finales. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que
representa la planificación y el control administrativo.
• Funcional: desarrolla el modelo operativo del producto, sin importar cuál sea su aspecto.
• Industrial: se realiza por cuestiones de estética y orientado al usuario.
• Para la Manufactura: traduce el diseño funcional a un producto que pueda fabricarse,
considerando: materiales y proceso (tratando siempre que sea de buena calidad y de
reducir el costo).
En conclusión, se debe diseñar un producto que funcione, que sea agradable para el usuario, y que
este lo pueda comprender y saber cómo utilizarlo, rápidamente y sin manual de instrucciones.
El mercado actual está cada vez más saturado de productos del mismo tipo, pero de numerosas
marcas, lo cual hace difícil que un producto se diferencie de los demás y quede en la memoria del
cliente para que sea su elección a la hora de hacer la compra. Durante el proceso de diseño de un
producto, el principal objetivo es la originalidad de este, su diferenciación con respecto a la
competencia y convertirlo en la solución a la necesidad del cliente. Las fases del diseño del producto
se presentan a continuación:
El ciclo de vida del producto es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que
permanece en el mercado. El concepto de "ciclo de vida de un producto" es una herramienta de
marketing, y trata de las condiciones bajo las cuales un producto se vende y cambia a lo largo del
tiempo, ya que los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de
introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente; en este sentido varían las
ventas, las estrategias de precio, distribución, promoción, etc., las cuales deben ajustarse teniendo en
cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
En el ciclo de vida del producto se distinguen cinco etapas: desarrollo, introducción, crecimiento,
madurez y declinación, las cuales se explican brevemente a continuación:
a) Desarrollo: se despliegan, entre otros, los procesos de concepción de la idea, desarrollo del
proyecto e investigaciones anteriores a su lanzamiento y producción masiva.
b) Introducción: se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y el área de marketing
aplica todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración
original. La política de precios debe ser estratégicamente decidida para facilitar la rápida
penetración. En esta etapa, las ventas son bajas, los gastos en promoción y distribución son
altos, las utilidades son negativas o muy bajas.
c) Crecimiento: posicionamiento definitivo del producto, se consolidada su cobertura y
comienza a aumentar su participación en el mercado, con muy buena cobertura en los canales
de distribución, utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial.
Las ventas suben con rapidez y los precios declinan como un esfuerzo de la empresa por
incrementar las ventas y su participación en el mercado.
d) Madurez: el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene, pero con una máxima
participación en el mercado y niveles excelentes de contribución y rentabilidad final; altos
índices de fidelización de clientes y elevada rotación de inventarios en la empresa y los
puntos de ventas.
e) Declinación: la demanda disminuye y las ventas caen a su nivel más bajo. Pérdida de
participación de mercado y utilidades. La promoción se reduce al mínimo y los canales de
distribución lo dan de baja en su comercialización. Llegó la hora de tomar la decisión de su
retiro definitivo.
Esta etapa determina y selecciona el tipo de proceso productivo que se utilizará, el flujo de
producción y la distribución de planta (layout). Es una decisión de naturaleza estratégica y tiene suma
importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las
operaciones.
Los procesos pueden ser continuos, repetitivos e intermitentes:
1. Procesos continuos: funcionan las 24 horas al día, para evitar costosas detenciones y
arranques.
2. Procesos repetitivos: son aquellos donde se producen artículos en grandes lotes durante
períodos considerables.
3. Procesos intermitentes: procesamiento en pequeños lotes, muchas veces de acuerdo con
requerimientos del cliente.
Financieros
Salud
Transporte
Educativos
Seguridad
Alimenticios
Otros
De igual forma, de acuerdo con la participación del cliente en el sistema (grado de contacto), los
servicios se pueden ser de alto y bajo grado de contacto con el cliente:
Alto grado de contacto con el cliente, tienen características como:
Difíciles de controlar.
El cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza y calidad del servicio.
Operaciones cerca del cliente.
Bajo grado de contacto con el cliente, con las siguientes particularidades:
El cliente no participa en la mayoría de los pasos del proceso.
Operaciones pueden estar alejadas.
Fáciles de controlar.
Por otra parte, un Gerente de Producción debe poseer las características de un líder. Su capacidad
de influenciar, motivar y conducir personas hacia una determinada dirección deben de ser bien
evidentes porque son condiciones necesarias para garantizar la producción de la calidad en la
empresa. Otros atributos como capacidad de síntesis, objetividad, agilidad para tomar decisiones,
poder de convocatoria, etc.
1) Contar con áreas para niños dentro de restaurantes. Lugares como Vips, Palacio de Hierro y
Toks lo implementan.
2) Ofrecer productos de consumo mientras los clientes esperan un servicio. Ihop implementa un
claro ejemplo de esto cuando ofrece tazas de café a los que esperan su turno de entrada.
3) Asesorías gratuitas en la compra de un artículo. Canon cuenta con este sistema en la compra
de una cámara.
1.17 Producto
1.17.1 Concepto
En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una
forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo
comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc.
Los atributos del producto que suscitan la motivación del consumidor o provocan los patrones de
compra no se incluyen en esta definición tan estricta. Por ejemplo un volswagen y un datsun son el
mismo producto: un automóvil.
Una interpretación más amplia del término reconoce que cada marca es un producto individual. En
este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son diferentes productos.
Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en la
definición el concepto de satisfacción de necesidades o deseos del consumidor.
Cualquier cambio de una característica física (diseño, color, tamaño, etc.) por pequeño que sea,
crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de
mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo.
Podemos ampliar aun más esta interpretación. Un televisor RCA adquirido en una tienda de
descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente al modelo idéntico que se compra en una
tienda de departamentos. En ella el cliente paga un precio más alto por el televisor. Pero la compra a
crédito, se lo entregan sin costo adicional y recibe otros servicios de la tienda.
El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompañan a la venta, y así nos hemos
acercado a una definición que es de utilidad para el personal de mercadotecnia.
Los bienes de uso común son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de
manera inmediata y con el mínimo esfuerzo en la comparación y la compra. Los ejemplos incluyen el
tabaco, el jabón y los periódicos. Los bienes de uso común se pueden subdividir en bienes básicos, de
impulso y de emergencia.
Los bienes básicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la salsa
catsup, Heinz, o las galletas Ritz. Los bienes de adquisición impulsiva se compran sin planearse o
buscarse; por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los
buscan. Así, los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los
clientes no se les ocurrirá comprarlos.
Los bienes de comparación son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de selección
durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos
de ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos
electrodomésticos. Los bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes.
Los bienes de comparación uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante
diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes,
las características del producto son a menudo mas importantes que el precio. Si lo que el cliente
quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto serán mas importantes que una
pequeña diferencia en el precio. El que vende bienes de comparación no uniformes tiene que ofrecer
un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y también tener vendedores bien
entrenados capaces de proporcionar información y consejo al cliente.
Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna característica muy especial, o de una
marca específica, por los cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un
esfuerzo de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos específicos de autos,
componentes de aparatos estereofónicos, equipo fotográfico y ropa de hombre. Los compradores no
suelen comparar los bienes de especialidad: no invierten en ello mas que el tiempo suficiente para
llegar a la tienda y llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares
especialmente cómodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su localización.
Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque sepa de ellos no la
compra, como los detectores de humo o los aparatos de discos compactos son productos, hasta que el
consumidor se entera de su existencia por los medios.
Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones
para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Así, la diferencia entre los bienes de
consumo y los industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra
una podadora de césped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo
comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se convierte en un
bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican según la forma en que participan en el proceso de producción
y según su costo. Existen tres grupos:
• Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del
producto.
• Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital.
• La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.
Además las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varían
en cada una de sus etapas y lo que es más importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello
que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto
en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes
diferirán según la etapa.
1.17.4 Etapa de introducción del producto
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una producción a
gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por
primera vez y puesto a disposición de los compradores, la Introducción lleva tiempo y el crecimiento
de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el café instantáneo el jugo de naranja
congelado y otros subsistieron durante muchos años antes de que entraran en una etapa de crecimiento
rápido.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de
distribución y promoción son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los
gastos de promoción son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e
impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de
productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede
diseñarse para estimular la demanda primaria más que la secundaria es decir, el tipo de producto se
pone de relieve y no la marca del vendedor.
Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente
manera:
También se puede modificar las ventas del producto modificando uno o varios elementos de la
mezcla:
• La reducción de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia.
• Lanzar una campaña de publicidad más efectiva o utilizar técnicas más agresivas de
promoción de ventas como descuentos comerciales o para los clientes, obsequios y concursos.
• Cambiar canales de distribución más amplios a través de comerciantes de tipo masivo, si está
en crecimiento.
• Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que ofrece.
A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final.
La declinación puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rápida como los juegos de
video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante años.
Razones de la declinación:
• Avances tecnológicos
• Cambios en los gustos de los consumidores
• Creciente competencia
Mantener un producto débil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay
muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e
inventarios, atención de los publicistas y vendedores que podría dedicarse con más provecho o hacer
saludables otros artículos más productivos. Su pérdida de reputación puede repercutir en la imagen de
la compañía y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservación de
productos débiles demora la búsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye
negativamente en las ganancias del momento y debilita la posición de la empresa para el futuro.
En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el
envejecimiento de los productos:
• Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y
por otra parte puede decidirse reposicionar la marca.
• Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigación
y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un
nivel más o menos adecuado durante cierto tiempo.
• Retirar el producto de la línea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compañía o
simplemente liquidarlo a su valor de desecho.
Un extenso grupo de productos, que están destinados a usos esencialmente semejantes y que
poseen características físicas muy parecidas, constituyen una línea de productos.
La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en
cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la
estrategia de producto de una compañía. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras. Puede
añadir nuevas líneas, con lo cual amplía su mezcla. De esta forma, las nuevas líneas aprovechan la
reputación de la compañía en sus otras líneas. O puede también alargar sus líneas de producto para
convertirse en una compañía de línea completa. También es posible añadir más versiones de cada
producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compañía puede buscar una mayor – o
menor – consistencia de línea de producto, dependiendo de si quiere adquirir una sólida reputación en
un solo campo o en varios.
Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores
y las estrategias de los competidores, sino también prestar cada vez más atención a las políticas
sociales que son cada vez más importantes y afectan las decisiones sobre productos.
1.17.9 Componentes de la mezcla
En el diseño de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el
comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde
a los productos líderes, los productos de atracción, los productos tácticos. Las características que
presenta cada uno de estos productos son:
¿Qué es un nuevo producto? En este trabajo consideramos nuevo un producto si para la empresa en
cuestión es nuevo en cualquier sentido. Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de
muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o servicio.
Simples cambios secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede
ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo considerarán "nuevo".
Sólo podemos considerar nuevo un producto durante un período limitado. De acuerdo con la
Comisión Federal de Comercio, seis meses es el período máximo durante el cual se puede considerar
nuevo un producto. Para que sea posible asignarle esa condición, dice la Comisión, un producto debe
ser enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido funcionalmente importante o sustancial"" Si
bien seis meses tal vez parezca un período muy breve a los ojos de los hombres de negocios
orientados hacia la producción, puede resultar razonable teniendo en cuenta nuestro análisis anterior
de la aprobación de los ciclos vitales de los productos.
Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las personas que lo tratan, lo
venden o lo utilizan deben ser tenidas en cuenta, cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde
luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el
producto elaborado para ese mercado. Las dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto
deberían ser útiles para decidir cuáles son los rasgos que se deen destacar, y es evidente que el
producto debe contener todas las características fundamentales que esperan encontrar los
consumidores.
Pero los proyectisstas del producto no deben tener solo en cuenta a los consumidores finales sino
también a los clientes intermedio. Es posible que existan requerimientos especiales en materia de
envase o de manipulación.
Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando es posible. Las empresas socialmente
responsables comienzan a reconocer que deben tener en cuenta los intereses a largo plazo de los
consumidores al diseñar sus productos. Y los grupos de defensa de los intereses de los consumidores
están contribuyendo a imponer esta conciencia un mayor número de empresas.
La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los
objetivos globales de la compañía y brindar un uso eficaz de los recursos. Sería igualmente deseable
crear una oferta que satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no solo a corto sino
también a largo plazo.
Frente a los rápidos cambios en gustos, tenología y competencia, una compañía no puede confiar
únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos.
La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas las compañías necesitan un programa
de desarrollo de nuevos productos. Un experto considera que la mitad de los ingresos de todas las
compañías estadounidenses proviene de productos que ni siquiera existían hace diez años.
Hay dos maeras para que una compañía tenga nuevos productos: adquisición, es decir, la compra
de una compañía, de una patente o una concesión para producir un artículo propiedad de un tercero, o
desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia
empresa.Como los costos de desarrollo e introducción de nuevos productos importantes se han
incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar
de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.
El desarrollo de nuevos productos principia con la generación de ideas, es decir, con la búsqueda
sistemática de ideas para nuevos productos. Es típico que una compañía genere muchas ideas para dar
con la buena. Dicha búsqueda debe ser sistemática, más que fortuita, pues de lo contrario, la empresa
podría encontrar muchas, pero no adecuadas para su giro. Una compañía gasstó más de un millón de
dólares en la investigación y desarrollo de un nuevo producto que los altos ejecutivos rechazaron
porque no querían dedicarse a ese tipo de negocio.
Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las estrategias de desarrollo denuevos
productos. Es necesario determinar qué productos y mercados subrayar; qué desea la compañía de
dichos productos, flujo de efectivo, participación en el mercado, etc; qué tanto esfuerzo se dedicará al
desarrollo de productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a imitaciones de
productos de la competencia.
Una vez que los administradores han tomado una decisión sobre el concepto de su producto y la
estrategia de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis
comercial implica la revisión de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para determinar si
satisfacen los objetivos de la compañía. Si es ése el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del
producto.
Para estimar las ventas, la compañía debe examinar la historia de las ventas de productos similares
y hacer una encuesta de opinión en el mercado. Después de preparar el pronóstico de ventas, los
administradores tienen que estimar los costos y beneficios esperados del producto. Los departamentos
de investigación y desarrollo, producción, contabilidad y finanzas estiman los costos, que incluyen los
de mercadotecnia. A continuación, la compañía utiliza las cifras de ventas y costos para analiza el
atractivo financiero del nuevo producto.
1.18.8 Comercialización
Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la información necesaria para tomar la
decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Si la compañía avanza hacia la
comercialización- introducción de nuevo producto al mercado – enfrentará altos costos. Tendrá que
construir o rentar instalaciones para la producción, y si se trata de un nuevo producto de consumo
empacado, tendrá que invertir entre $10 millones y 100 millones de dólares en publicidad y
promoción sólo durante el primer año.
II. CAPITULO
Planeación, organización, control, comportamiento, decisiones
2 Planeación
2.1 Planificación de los sistemas de producción y operaciones
Definición de planificación y el control de la producción. La planificación y el control de la
producción y su organización. Relaciones entre planificación y el control de la producción y otras
áreas de la empresa. Objetivos, funciones y premisas básicas de la planificación y el control de la
producción. Los pronósticos y la planificación y el control de la producción. Procedimientos o
elementos básicos para implementar la planificación y control de la producción. Relación entre la
demanda y la planificación y el control de la producción. Beneficios e importancia de la planificación
y control de la producción. Limitaciones en la planificación y el control de la producción. Modelos y
técnicas de planificación y el control de la producción. Conclusiones sobre el tópico.
La expresión planificación y control de la producción o de las operaciones viene siendo utilizada
para recoger las actividades a desarrollar por la dirección o gestión de las operaciones. No obstante, la
utilización del término planificación entraña algunas dificultades, pues, como señalan algunos autores,
la planificación de la producción es el aspecto menos entendido de la gestión de producción. Estas
dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificación que se integran unos en
otros, y de la distinción entre decisiones de planificación y de programación dentro de la dirección de
operaciones.
Se debe tener presente que un sistema de planificación y control de la producción efectivo puede
proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una empresa en su mercado. La planificación y
control de la producción es una de las actividades más delicadas que se tiene que cumplir en una
organización, por facilitar las herramientas necesarias para prever lo que ha de producirse y poder
atender las necesidades y requerimientos del mercado, en base a ello, se dimensionan los recursos que
se requerirán para ser viable el plan global de producción de la empresa.
El plan agregado de producción trata de prever con suficiente antelación las necesidades de
recursos, para poder tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno a fin de tener los
recursos en oportunidad y con la mayor eficiencia posible.
También, la planificación de los procesos toma como insumo las especificaciones técnicas del
producto, las cuales indican lo que se ha de hacer y también los pronósticos y pedidos que muestran
cuanto se debe producir. Además se determinan los recursos físicos y el talento humano requeridos
por cada uno de los procesos. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en industrias
manufactureras, también lo hacen en empresas de servicio, como hoteles, restaurantes, aerolíneas,
bancos y tiendas al menudeo, entre otras, y en ellas los administradores, son responsables del
suministro eficiente y eficaz de los servicios.
Un plan a largo plazo puede cubrir un período de 3 a 10 años y usualmente se actualiza cada año.
Es un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y productos, cuya entrada es el pronóstico
agregado a largo plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida para los pronósticos y
la capacidad están agregadas, normalmente en unidades monetarias o en horas estándar. Las
decisiones se relacionan con la capacidad o los productos, por ejemplo, una decisión de capacidad
puede consistir en construir una planta nueva o ampliar una existente. Un ejemplo de producto puede
ser si la compañía amplía, contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan de largo plazo
determina los niveles globales de producción para cada planta y línea de producto y las necesidades
de los proveedores a largo plazo.
Parte de los objetivos estratégicos y junto con la previsión de la demanda a largo plazo, dará lugar
al plan de ventas a largo plazo, el cual deberá recoger, la cifra de demanda que la empresa debería
alcanzar para poder lograr sus metas. Con esto se obtiene el plan de producción a largo plazo, el cual
indicará las cantidades que se deben producir en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy
agregadas (tipos de producto). De estos dos planes se obtendrán las necesidades de recursos, junto con
los ingresos previstos por ventas que al final se transforman en el plan financiero a largo plazo. Estos
planes, deben ser factibles, y forman el plan estratégico de la empresa, el cual debe tener en cuenta las
condiciones económicas, competitividad y situación del sector.
Desarrollo de productos.
Decidir cuándo hay que tomar cada una de las acciones anteriores.
Todas las actividades de una empresa están de alguna forma bajo control o monitoreo. Este control
preferentemente debe abarcar las funciones básicas y las áreas clave de resultados como:
Control de operaciones: se inicia con la emisión de órdenes de trabajo las cuales indican todas las
actividades que se deben realizar, y donde se detallan todas las actividades de control. El objetivo
fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr
un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos
para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de
ventas. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de
costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
Control de calidad y cantidad: corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Se refiere a la
vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en
los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado,
composición, volumen, dimensión, resistencia. También es la observación de los trabajos en curso en
etapas previamente fijadas con el fin de averiguar si se ha fabricado la cantidad correcta.
Control del movimiento de materiales: observación de los materiales, en lo que respecta al plazo
de entrega, salida de los mismos y sus movimientos dentro de ellos en los instantes previstos en los
planes. También observación de todo el trabajo realizado por los camiones, grúas y otros medios de
transporte y de comunicaciones a nivel interno.
Control de las fechas de ejecución: observación de los registros de las máquinas, para descubrir los
retrasos o las paradas que puedan alterar las fechas para la terminación del trabajo asignado, a fin de
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
Control de las reposiciones: observación de la cantidad de materias primas y del trabajo en curso,
que sea rechazado en cada etapa de inspección y emisión de las órdenes para reponer ese material o
ese trabajo.
Control del rendimiento en el trabajo: observación y registro del tiempo que ha sido necesario para
realizar cada actividad de trabajo, y comparación del mismo con el tiempo concedido en la
planificación.
Control del progreso de las órdenes: señalar el trabajo completado en los programas de producción
y en las hojas de ruta.
Control de costos: verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de
mano de obra.
Control de mantenimiento y conservación: tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros, a fin
de tener una utilización adecuada de las máquinas t equipos y el debido mantenimiento de las mismas.
Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones Como la Administración de operaciones se
relacionan con la toma de decisiones para los sistemas de transformación y la función de operaciones,
es necesaria una estructura que establezca categorías y defina las decisiones en operaciones. Podrían
darse varias, pero la estructura primaria más utilizada es de tipo funcional para agrupar las decisiones.
Con esta estructura se agrupan en conjunto las áreas con responsabilidades de decisión similares, tales
como las relacionadas con las instalaciones o los inventarios. La estructura de decisiones se conforma
de manera bastante similar a la asignación de responsabilidades gerenciales dentro de una
organización de operaciones. Se puede proponer una estructura teórica con áreas de toma de
decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su función o su
propósito. En la estructura propuesta, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes
áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas áreas de
decisiones se encuentran en la mayoría de las operaciones, si es que no en todas.
Decisiones a largo plazo:
Se debe decidir sobre qué nuevos productos se desarrollarán por cuanto su investigación exige
grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de penetración de mercados se desprenderán los
planes del área de I&D. Las decisiones de esta categoría definen el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio.
Las decisiones se relacionan la definición el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la
distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
Por eso resulta necesario que el proceso físico se diseñe con relación a la posición estratégica de largo
plazo de la empresa.
De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de
capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamaño de las instalaciones físicas que se construyen.
Cualquier compañía debe tener un plan de negocios y ese debe incluir los productos que se
fabricaran, cuántos y cuándo. El plan de manufactura debe considerar los pedidos actuales y los
pronósticos de ventas, busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de producción para un
futuro intermedio, a menudo con una anticipación de tres a doce meses. Los administradores de
operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los
índices de producción, los niveles de mano de obra y de inventario, los tiempos de hora extra, las tasas
de subcontratación y otras variables controlables.
El programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción,
pero en las empresas de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas con los
programas de las fuerza de trabajo. En el plan agregado de producción supone la primera fase del plan
agregado a mediano plazo, el plan de capacidad considera a este nivel el emplazamiento fijo dado el
carácter de las instalaciones dirigidas al largo plazo.
El término agregado, en este nivel de planificación, implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global o para una medida general de producción o cuando mucho para algunas
pocas categorías de productos acumulados
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman
en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia,
puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda
se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas
para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características de
estos sistemas.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte
entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de
características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción
intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una
gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los
lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra
especializado es relativamente alto; en consecuencia, los costos de producción son más altos a los de
un sistema continuo.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con
una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes
básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse
un gran número de productos distintos (por ejemplo, bolígrafos).
El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas
no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto.
Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y
control administrativas
2.3 Pronósticos
Son incontables las formas que se sugiere por los escritores para hacer pronósticos, ellas van desde
el llamado "ojímetro", que está basado en la intuición pura y simple, hasta sofisticados y complicados
modelos deterministas. Se debe tener en cuenta que todo pronóstico es esencialmente el enunciado de
una mera posibilidad. No significa, por más sofisticado que sea el método utilizado, que el
comportamiento de un mercado se ajuste al pronóstico enunciado.
Es simplemente la alternativa más viable que se encuentra, luego de hacer una serie de
razonamientos basados en la intuición, consultas a diversas personas, la experiencia y la opinión de
expertos, entre otros elementos. Es importante destacar que no es lo mismo hacer pronósticos en
economías con reglas del juego estables, como es el caso de los Estados Unidos y países de la
Comunidad Europea, que en nuestros países de Latinoamérica, lo permanente son condiciones
cambiantes y de muy poca estabilidad.
a) Pronósticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronóstico se efectúa cada
mes o menos, y su tiempo de planificación tiene vigencia de un año. Se utiliza para programas de
abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de trabajadores, y
planificación de los departamentos de fabricación.
b) Pronósticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se utiliza para
estimar planes de ventas, producción, flujos de efectivo y elaboración de presupuestos.
Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán las futuras ventas, se puede calcular
cuánto será la producción (cuántos productos se necesitan producir), a cuánto ascenderán los costos,
qué cantidad de personal se necesitaran contratar, a cuánto ascenderá la rentabilidad de la empresa,
etc., y, de ese modo, lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar riesgos, y todas las
otras ventajas que conlleva una buena planificación.
En conclusión, un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas
existentes de los productos de la empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la demanda con un
enfoque multifuncional, considerando las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción, etc.
La determinación de los pronósticos de la demanda tiene factores que afectan esta estimación,
como son:
Cambios en las políticas económicas (elementos que están fuera del alcance de la gerencia, por
ejemplo reglamentaciones de gobierno que afectan las actividades económicas, leyes que limiten la
utilización de ciertas materias primas, etc.).
Sustitución del producto (el hecho de que un producto sea un bien sustitutivo de otros tiene
consecuencias económicas inmediatas, ya que en cuanto un bien es sustituido por otro, la demanda de
las dos clases de bienes será considerada conjunta por el hecho de que los consumidores pueden
cambiar un bien por el otro si es ventajoso hacer eso).
Comportamiento estacionario (los valores de los datos de demanda fluctúan a través de una media
constante no hay tendencia a aumentar o disminuir sistemáticamente, o bien sea los datos fluctúan de
acuerdo a algún fundamento estacional en intervalos constantes de tiempo, por ejemplo, útiles
escolares, árboles de navidad, etc.).
Cambios en la estructura de la población (la demanda puede estar impactada por el componente en
el tamaño y estructura de la población y la relación de las modificaciones de esta, estructura con
elementos fundamentales como: mortalidad, fecundidad, migración, actividad económica, educación,
etc.).
Coyunturas internacionales (los factores del comercio internacional, tensiones políticas, crisis, etc.,
impactan el movimiento de los niveles de demanda y en consecuencia los pronósticos).
La planificación del sistema de las operaciones (diseño del producto, diseño del proceso, inversión
y reemplazo de equipos, planificación de la capacidad, etc.).
Control del sistema de las operaciones (control de la producción, control de los inventarios, control
de la mano de obra, control de costos, entre los principales).
A final esto debe generar la producción de bienes y servicios en oportunidad, con la calidad
esperada y a costo competitivo
El pronóstico tiene varias tipos y variables en general como el tiempo, el espacio y el producto.
b) Pronósticos basados en un índice: Dependen de un índice base para su precisión además del
grado de correlación entre la demanda real y el pronóstico con base en el índice.
c) Pronósticos basados en promedios: Este pronóstico tiene como base el promedio de los datos de
ventas, quiere decir que la demanda anterior representa la demanda futura. Con una buena aplicación
de los métodos de este tipo de pronósticos y ciertos ajustes, el promedio de los datos de la demanda
puede dar un valor aproximado muy bueno. Sin embargo, existen mejores técnicas y más exactas que
pueden utilizarse.
d) Pronósticos estadísticos: El pronóstico basado en el análisis estadístico de la demanda es el
procedimiento más exacto, siempre que exista una relación entre el pasado y el futuro. En realidad, el
pasado brinda la mejor base para las decisiones referentes a la acción futura.
e) Métodos combinados: Es posible y quizá sea deseable combinar algunos o todos los tipos de
pronósticos mencionados y hasta añadirle otros métodos. La seguridad de que se alcanza el grado
necesario de exactitud puede conocerse por la estrecha coincidencia de los pronósticos siguiendo
varios métodos.
Cualquiera sea el método u técnica utilizada, lograr tener un pronóstico con mayor exactitud es
fundamental, ya que de este dependen muchas decisiones futuras en general en control de materiales,
producción y ventas. Es importante para conseguir mayor exactitud determinar el tipo de demanda, ya
que los métodos para pronosticar según esta darán un resultado diferente, y solo uno es el acertado.
3 III CAPITULO
Cuando un empresario varía las unidades de uno de los factores de producción mientras mantiene
constantes las unidades de los demás factores, logrará el nivel de producción más eficaz (nivel óptimo
de producción) cuando el costo de producir una unidad sea lo más bajo posible.
Otra situación que puede enfrentar un empresario es aquella en la que sólo está interesado en
producir una cantidad fija del producto, y desea conocer cuál es la combinación más eficaz que puede
lograr con los factores de producción a su disposición Hay siempre una determinada combinación de
factores que resulta la más productiva o eficaz. Aquella combinación que permita la producción de
una determinada cantidad del producto al más bajo costo posible es la combinación más eficaz. Esta
es la combinación de costo mínimo.
Cuando un empresario combina los factores de producción en varias proporciones para lograr un
nivel de producción fijo se confrontara con el problema de la sustitución de los factores. Es decir, por
cada unidad adicional del factor x que emplee, el empresario tendrá que abandonar el empleo de
algunas unidades del factor Y; o para utilizar unidades adicionales de X;
Las unidades de un factor que nos vemos obligados a abandonar para emplear unidades adicionales
del otro, es lo que se conoce como el Costo Marginal de Sustitución de los factores. Por ejemplo: si
para poder emplear una unidad adicional del factor X nos vemos obligados a abandonar el empleo de
100 unidades del factor Y, el costo marginal de sustitución de los factores es 100 a 1, el cual expresa
el número de unidades de un factor que damos a cambio de una unidad del otro factor
La tasa de rendimiento de los factores se refiere al número de unidades del producto que puede
lograrse por cada dólar que se invierte en un factor. La tasa de rendimiento se computa dividiendo el
producto marginal del factor, a un nivel determinado de producción, entre el precio por unidad del
factor. Esta relación puede expresarse en la siguiente forma:
R = PM
Por ejemplo: Si, al emplear una unidad del factor X cuyo precio suponemos es de $4, obtenemos
un producto marginal de 20 unidades del producto, la tasa de productividad de este factor es de 5
unidades por cada dólar invertido:
Rx = PMx = 20 = 5
Px $4
Si a ese mismo nivel de producción el producto marginal de una unidad del factor Y es de 12
unidades y el precio por unidad del factor es de $ 2, la tasa de rendimiento de dicho factor es de 6
unidades.
PMx = Pmy
Px Py
Dentro de los límites de la capacidad productiva, una empresa puede variar el nivel de producción
para ajustarse a las condiciones del mercado, podrá limitar su producción, utilizando menos espacio
físico, reduciendo el tiempo de operaciones, el número de unidades de trabajo, etc. con la finalidad de
ajustarse a las condiciones del mercado.
En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene que hacer una empresa
bajo condiciones de competencia perfecta, para lograr el objetivo de producir con la máxima eficacia
económica posible, para lograr el nivel de producción de máxima eficacia económica y máxima
ganancia.
Hay que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa depende de la relación entre
los costos de producción y el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinará los
ingresos de la empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales
para decidir el nivel de producción de máxima ganancia.
Por otra parte, la organización de una empresa para lograr producir tiene necesariamente que
incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente, relacionados con el proceso productivo, en
cuanto a la movilización de los factores de producción tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de
producción, la materia prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen
los elementos fundamentales del costo de producción de una empresa.
De esta manera, el nivel de producción de máxima eficacia económica que es en última instancia el
fin que persigue todo empresario, dependerá del uso de los factores de producción dentro de los
límites de la capacidad productiva de la empresa.
El costo de producción de una empresa puede subdividirse en los siguientes elementos: alquileres,
salarios y jornales, la depreciación de los bienes de capital (maquinaría y equipo, etc.), el costo de la
materia prima, los intereses sobre el capital de operaciones, seguros, contribuciones y otros gastos
misceláneos. Los diferentes tipos de costos pueden agruparse en dos categorías: costos fijos y costos
variables.
Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus
operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se mantienen constantes a
los diferentes niveles de producción. Como ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de
ejecutivos, los alquileres, los intereses, las primas de seguro, la depreciación de la maquinaria y el
equipo y las contribuciones sobre la propiedad.
El costo fijo total se mantendrá constante a los diferentes niveles de producción mientras la
empresa se desenvuelva dentro de los límites de su capacidad productiva inicial. La empresa
comienza las operaciones con una capacidad productiva que estará determinada por la planta, el
equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial. Estos son los elementos esenciales de los costos
fijos al comienzo de las operaciones.
Hay que dejar claro, que los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa
decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta
razón, el concepto costo fijo debe entenderse en términos de aquellos costos que se mantienen
constantes dentro d0e un período de tiempo relativamente corto.
Los costos variables son aquellos que varían al variar el volumen de producción. El costo variable
total se mueve en la misma dirección del nivel de producción. El costo de la materia prima y el costo
de la mano de obra son los elementos más importantes del costo variable.
La decisión de aumentar el nivel de producción significa el uso de más materia prima y más
obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar la producción. Los costos variables son
pues, aquellos que varían al variar la producción.
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://www.estrucplan.com.ar/contenidos/producci%F3n/produccion3.asp.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1811-limitaciones-de-la-
planificacion.html.
http://prezi.com/iuo84bmyv0xn/planificacion-y-control-de-la-produccion-
planificacion-y-control-de-la-capacidad/.
.
ANEXOS
CAPÍTULO I:
PLANIFICACION DE MATERIALES
Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que llevar a
cabo el Plan Maestro de Producción, que se traduce en una serie de ordenes de compra y
fabricación de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.
Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son repartidos a los
clientes.
Mantener el mínimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
Fabricación.
Entregas.
Compras.
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios) que
responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar material.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los
productos terminados.
Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
Horizonte
Periodo
Frecuencia
CAPÍTULO II:
PLANIFICACION DE PRODUCCION EN SERIE
CARACTERÍSTICAS
• La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la diversidad de los
productos.
• Los ajustes de máquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos.
• Existe un servicio permanente de mantenimiento.
• Genera que la cantidad fabricada de cada producto sea más elevada con relación a la diversidad
de productos, que los procesos de fabricación sean mecanizados e incluso automatizados.
• Que los ajustes de la máquina sean escasos debido a la poca diversidad del producto.
CONCLUSION
El MRP mantiene la información de la salsa en términos de lista de materiales. Ya que no
contamos con datos históricos de ventas, la demanda se programara en base a pedidos, por eso se
implemento un tamaño de producción de lote por lote. El MRP consta con un inventario de seguridad
natural, ya que la receta al estar determinada a una formula, la materia prima en base a su densidad
nos da producto demás a lo programado; todo esto se implemento en el MRP para que al jalar los
datos del PMP podamos controlar los costos y ser capaces de satisfacer un pedido urgente, por ésta
rezón podemos decir que contamos con un nivel apropiado de inventario de seguridad. Ya
establecidos de ésta manera, sólo debemos de asegurarnos que la materia prima llegue en el tiempo en
que se necesita para satisfacer la demanda. Para esto se tendrá en cuenta una planeación de proceso de
83 producto con una semana de holgura (LT) para trabajar con buenos tiempos de entrega.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA