Sunteți pe pagina 1din 30

“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

FACULTAD DE ADMINISTRACION

E.A.P. DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

TEMA : Conflicto Laboral

CURSO : Talento Humano

CICLO : VI

DOCENTE : Lic. Ivan Loza Trinidad

INTEGRANTES:

- Rojas Ramirez Milagros


- Benedicto Borja Rosmery
- Marcia Torres Vasquez
- Yaqui Lima Broncano

Huacho – Perú

2017
TAELENTO HUMANO

DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado a nuestra familia, a nuestro docente y compañeros de salón


quienes han sido parte fundamental para este trabajo, ellos son quienes nos dieron grandes
enseñanzas y los principales protagonistas de este “sueño alcanzado”.

2
TAELENTO HUMANO

INDICE

DEDICATORIA .................................................................................................................... 2

INTRODUCCION ................................................................................................................. 6

CONFLICTO LABORAL ..................................................................................................... 7

1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LOS CONFLICTOS LABORALES ........... 7

1.1. Orígenes De Los Conflictos Laborales ............................................................... 7

2. EL CONFLICTO ........................................................................................................ 9

2.1. Factores que contribuyen en la aparición de conflictos .................................... 11

2.1.1. Interdependencia laboral ............................................................................ 11

2.1.1.1. Interdependencia combinada.................................................................. 11

2.1.1.2. Interdependencia secuencial .................................................................. 11

2.1.1.3. Interdependencia reciproca .................................................................... 11

2.1.2. Diferentes objetivos ................................................................................... 11

2.1.2.1. Recursos limitados ................................................................................. 12

2.1.2.2. Estructuras retributivas .......................................................................... 12

2.1.2.3. Diferencias De Percepción ..................................................................... 12

3. ETAPAS DEL CONFLICTO ................................................................................... 12

3.1. Conflicto Latente ............................................................................................... 12

3.2. Conflicto Percibido ........................................................................................... 13

3.3. Conflicto sentido ............................................................................................... 13

3.4. Conflicto manifiesto .......................................................................................... 13

3
TAELENTO HUMANO

3.5. Consecuencias del conflicto .............................................................................. 13

4. SOLUCIÓN Y CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ........................................ 14

4.1. Solución de conflictos ....................................................................................... 14

4.1.1. La Negociación .......................................................................................... 14

4.1.1.1. Proceso de la negociación ...................................................................... 14

4.1.1.1.1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción .................... 14

4.1.1.1.2. Ser concreto al obtener los hechos .................................................. 15

4.1.1.1.3. Analizar y decidir ............................................................................ 15

4.1.1.1.4. Dar contestación .............................................................................. 16

4.1.1.1.5. Seguimiento ..................................................................................... 16

4.1.1.2. Impacto de la personalidad en el proceso negociador............................ 16

4.1.2. La Mediación ............................................................................................. 17

4.1.3. El Arbitraje ................................................................................................ 17

4.2. Consecuencias positivas .................................................................................... 18

4.3. Consecuencias negativas ................................................................................... 18

5. TIPOS DE CONFLICTO ......................................................................................... 19

5.1. Conflicto Funcional ........................................................................................... 19

5.2. Conflicto Disfuncional ...................................................................................... 20

6. GENERALIDADES DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA ................................ 20

7. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA .............................................................. 21

8. EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN (CONFLICTO LABORAL) ........... 21

4
TAELENTO HUMANO

8.1. Conflictos entre la sede central y sus subsidiarias ............................................ 22

8.2. Conflictos Entre Jefes De Departamento .......................................................... 23

8.3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa) ................................. 24

8.4. Conflictos entre personas de un mismo departamento ...................................... 25

8.5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de


sus miembros ................................................................................................................ 26

8.6. Conflicto entre el individuo y su trabajo ........................................................... 28

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................... 29

ANEXOS ............................................................................................................................. 30

5
TAELENTO HUMANO

INTRODUCCION

El siguiente trabajo presenta un esbozo de los principales conflictos que se presentan en las
organizaciones contemporáneas. Se basa en una perspectiva sistémica que concibe a la
organización como un ‘todo’ en el que sus partes se encuentran interrelacionadas y en el que
la presencia de conflictos, más que una dificultad, es una oportunidad de evolucionar hacia
un nuevo orden más complejo y dinámico.

6
TAELENTO HUMANO

CONFLICTO LABORAL

1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LOS CONFLICTOS LABORALES

El propósito es dar a conocer una breve historia de los conflictos, sus orígenes y sus
soluciones en su momento a través de la historia, así como el nacimiento de
movimientos obreros, a su vez el derecho del trabajo sin dejar de considerar la
"sociología como la ciencia de la interdependencia de los fenómenos sociales", toda vez
que los conflictos laborales representan un fenómeno social y relaciones personales que
a través de la evolución humana e histórica y grado de desarrollo intelectual, han
buscado la manera de formar ordenamientos legales que tiendan a lograr un bienestar
individual y por consecuencia paz y justicia social.

1.1. Orígenes De Los Conflictos Laborales

Primero trataremos de definir y describir en su sentido más abstracto el


significado de la palabra conflicto:

Momento más violento o indeciso de un combate, Apuro, situación de difícil


salida en que no se sabe qué hacer. Situación de desacuerdo o lucha entre
individuos o grupos que puede llegar a la aniquilación del contrario. Colisión de
derechos, pretensiones u oposición de intereses. Todo esto y lo anterior
relacionado con lo laboral o sea del trabajo, en su aspecto económico, jurídico y
social.

Los conflictos de carácter laboral no son algo nuevo, ni corresponde a una época
en que el derecho del trabajo ha desarrollado elementos legales para regir las
relaciones laborales de la manera mas justa posible, no al contrario, los conflictos
son un parte integral de las relaciones en todas las actividades humanas, la
aparición del derecho del trabajo tuvo como antecedente indiscutible el abuso del
hombre por el hombre, el aprovechamiento ventajoso del fuerte sobre el débil, el
desprecio inhumano del económicamente poderoso sobre el indigente. Por ello se
ha dicho, que la historia del derecho del trabajo no es en si misma otra cosa que
la historia del hombre en la búsqueda de su progreso, de su libertad y de su
seguridad y en consecuencia normar y reglamentar las relaciones obrero
patronales y disminuir la fricción dentro del ambiente laboral.

7
TAELENTO HUMANO

En la época antigua, la institución de la esclavitud hacia imposible rescatar a los


económicamente débiles del abandono jurídico en que se encontraban. La
existencia del "hombre-cosa" impedía el nacimiento del derecho laboral que es un
derecho que consagra, sobre todas las cosas, la libertad del hombre que trabaja.

Fue en Inglaterra, con la llamada Revolución Cartista, por las cartas dirigidas al
parlamento de 1842, cuando verdaderamente apareció el Derecho del trabajo.
Efectivamente, debido al conflicto laboral que se daba desde que Heargreaves en
1764 había inventado la primera maquina de tejer, se había provocado un
descontento general de los trabajadores manuales, que sintieron la necesidad de
defenderse colectivamente de las injusticias de un nuevo capitalismo maquinista
que los estaba desplazando de sus actividades. Es evidente que ningún fenómeno
histórico nace exclusivamente de ideas puras, sino de la conjugación de hechos e
ideas. Por ello, en lo concerniente a la sociología, aquellas tendencias ideológicas
que determinaron el origen de las ciencias íntimamente ligadas con las grandiosas
transformaciones sociales. Los grandes acontecimientos de los siglos XV y XVI,
relacionados con los descubrimientos y conquistas de nuevos continentes,
produjeron solamente un viraje ideológico en Europa, sino que engendraron una
profunda transformación de todas las estructuras hasta entonces consideradas
como firmes, para el asentamiento político, económico y cultural del Viejo
Continente.

La productividad se vuelca, de los mercados locales hacia los crecientes


horizontes de consumo nacionales y mundiales, originando una nueva ciencia: la
Economía. La cual se desarrolla increíblemente, surge la transformación de los
métodos de producción, sustituyendo el trabajo manual por el instrumento
mecánico, como comentábamos hace rato. Esta verdadera revolución industrial
ocasiona un nuevo fenómeno, a las inconformidades de los trabajadores así como
la inmigración masiva hacia los nuevos centros fabriles, dando origen a las
populosas zonas urbanas, alrededor de los crecientes centros de trabajo.

Todo esto origina un nuevo tipo de relaciones humanas, en torno a un factor


nuevo: EL TRABAJO COLECTIVO, a través de una nueva formula: UN
SISTEMA ECONOMICO DE MAYOR PRODUCCIÓN mediante la utilización
de los recursos técnicos de elaboración programada. Simultáneamente, se

8
TAELENTO HUMANO

intensifican las relaciones humanas y con ella los conflictos adheridos a las
necesidades de la misma convivencia forzada en los centros de trabajo así como
en la aglomeración.

2. EL CONFLICTO

Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la
vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos
dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fácil y
claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio
de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías.

Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa
a la primera parte". (p. 434)

A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situación en la que
dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de
desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas
metas" (p. 337)

El conflicto es una característica organizacional. Es causado principalmente por el


egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos
o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y
eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.

El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organización y que produce


diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras
unidades de la empresa…

En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el


comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir
a la organización a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe

9
TAELENTO HUMANO

entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una parte fundamental
del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.

En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchísimas aportaciones de acuerdo a


los investigadores. Así algunos concluyen señalando que para definir la naturaleza del
conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difícil,
debido a que nuestros objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un
momento dado.

Sin embargo, hay quienes señalan, que las diferentes creencias o sistemas de valores
pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan
fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cuáles perciben que sólo podrán
alcanzarse uno.

Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias
o recursos, habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el conflicto.

Por tanto, cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal
y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y más difícil
resultara resolver las diferencias existentes.

El conflicto no es más que un proceso que se origina cuando una persona percibe que
otra ha frustrado a ésta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses,
el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto
incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el
primero sea menos probable o menos eficaz.

Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente
que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y
la otra parte le impide alcanzar sus objetivos.

También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o grupos de
trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas,
percepciones o valores.

Lo cierto, que la visión moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y
que en algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional.

10
TAELENTO HUMANO

No obstante, no se niega que el conflicto puede ser dañino, sino que las consecuencias
del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situación. Es así, que
ninguna organización puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno
intensivamente y no nos extrañe que algunas empresas no funcionen bien incluso con
pequeños conflictos.

2.1. Factores que contribuyen en la aparición de conflictos

2.1.1. Interdependencia laboral

Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen


unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

2.1.1.1. Interdependencia combinada

No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno


actúa independientemente.

2.1.1.2. Interdependencia secuencial

Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer
lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

2.1.1.3. Interdependencia reciproca

Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para


otros grupos de la misma organización.

2.1.2. Diferentes objetivos

Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los
departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos


entre grupos:

11
TAELENTO HUMANO

2.1.2.1. Recursos limitados

Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados


se establece una competencia que puede traducirse en un
conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

2.1.2.2. Estructuras retributivas

Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema


retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, más que al de
la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial
con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados
favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a
personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

2.1.2.3. Diferencias De Percepción

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede


concluir en un conflicto.

3. ETAPAS DEL CONFLICTO

3.1. Conflicto Latente

Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura.

Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la


presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en
cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o
comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como:
claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de
dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de
trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un
tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado
dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.

12
TAELENTO HUMANO

3.2. Conflicto Percibido

Toma de conciencia. En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación


de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia
de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se
siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad,
tensión, frustración u hostilidad.

3.3. Conflicto sentido

Personalización del conflicto. Una o ambas partes toman la decisión de actuar de


una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes
le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos

3.4. Conflicto manifiesto

Pugna entre grupos e individuos. En esta etapa el conflicto se hace visible a través
del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir
declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos
comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero
muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las
intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al
transformarse en comportamientos.

3.5. Consecuencias del conflicto

Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes
cooperativas y no competitivas. En esta etapa se dan las consecuencias que
resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los
resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores
etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el
desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se
obstaculiza el desempeño del grupo.

13
TAELENTO HUMANO

4. SOLUCIÓN Y CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO

4.1. Solución de conflictos

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):

4.1.1. La Negociación

Es el mecanismo mas adecuado. Interviene sólo las partes implicadas.


Mayor identificación del pacto y compromiso.

4.1.1.1. Proceso de la negociación

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por


algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran
parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución
radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto
se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a
sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de


las querellas es el presentado en el Training Within Industry
Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las
relaciones industriales al respecto.

Indicaciones generales sobre este método:

4.1.1.1.1. Reconocer y definir la naturaleza de la


insatisfacción

La forma y actitud como el supervisor recibe la queja


es muy importante. Como buscamos un convenio o
integración de intereses, las barreras psicológicas son
inconvenientes en esta situación. el supervisor debe
partir de la hipótesis de que el empleado obra de
buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la
experiencia pasada en otras situaciones con otros
empleados. El supervisor no debe dar la impresión de

14
TAELENTO HUMANO

estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el


trabajador le dice por simple condescendencia
complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar
destreza para definir en forma concreta el conflicto,
de lo contrario será necesario revisar una y otra vez
el expediente.

4.1.1.1.2. Ser concreto al obtener los hechos

La determinación del motivo de insatisfacción


requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar
perfectamente de las opiniones e impresiones de
cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los
hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos
con informes de antecedentes, tales como:
calificación de méritos, puntajes al respecto de las
tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias,
etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y
guardar un archivo de cada uno de los motivos
particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a
uno como supervisor se le llama a testificar.

4.1.1.1.3. Analizar y decidir

Cuando el problema esta definido y los hechos están


a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos;
luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay
más de una solución posible. El directivo debe estar
consciente de su decisión porque puede sentar un
precedente, en el departamento, o en la compañía.
Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para
impugnar un fallo en el futuro.

15
TAELENTO HUMANO

4.1.1.1.4. Dar contestación

Aunque la solución tomada por el supervisor sea


adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que
nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones
que les son adversas cuando tales decisiones tiene una
fundamentación legítima, que les es explicada. En el
evento de una apelación a una siguiente etapa del
proceso, se debe tener a la mano la decisión y las
razones por las cuales se obro de esa manera,
apropiadamente escritas y archivadas.

4.1.1.1.5. Seguimiento

El propósito de esta fase de seguimiento es


determinar si el choque de intereses ha sido resuelto.
El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera
equivocada, o si se hace necesaria una redefinición
del problema, una redeterminación de los hechos, un
análisis de los mismos, una solución y por supuesto
un seguimiento.

4.1.1.2. Impacto de la personalidad en el proceso negociador

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la


otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos
que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se


puede enfrentaren una mesa negociadora:

El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados,


busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a
cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.

16
TAELENTO HUMANO

El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil,


aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso
oponente en una mesa de negociaciones.

El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en


un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio
repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.

El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita


un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible
que ceda ante cualquier presión.

4.1.2. La Mediación

Debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una


tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero
no tiene poder.

4.1.3. El Arbitraje

Es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociación y la


mediación no funciones. También existe una tercera parte/persona. La
decisión final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación
pero tiene poder y puede tener autoridad.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque cuando


se negocia un conflicto:

- Existe mayor conocimiento sobre el problema


- Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello
- Existe compromiso

Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación es más exitosa; Si la


solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación más exitosa; Si no
funciona la mediación: el arbitraje.

17
TAELENTO HUMANO

4.2. Consecuencias positivas

El conflicto trae en la organización una serie de consecuencias, con respecto a las


positivas se tienen:

- El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle


(Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una
situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas
decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los planes,
políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a
las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto
actúa como un disuasivo de la conformidad.
- El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en
donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel
de esfuerzo.
- El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es
posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que
estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el
cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que
representan conflictos con el estado de cosas.
- El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden
permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala L.R.Pondy
(Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science
Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este conflicto
latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca
a mejores relaciones.
- El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos.
El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más.
La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces
mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de
presupuestos recomendados por un departamento de asesoría.

4.3. Consecuencias negativas

En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:

18
TAELENTO HUMANO

- El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente


de información en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto
acaparen información. Las decisiones se basan en información incompleta y
en impresiones erróneas.
- El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de
organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos
organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
- La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas
personales.
- Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el
funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del
comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna. El ausentismo y la
rotación de personal.

5. TIPOS DE CONFLICTO

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección
no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a
los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se
pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este
punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

5.1. Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la


organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en


cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es
que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica
cuando se resuelva el conflicto.

19
TAELENTO HUMANO

Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos


motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una
situación de práctica inactividad.

5.2. Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la


organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión
el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma
saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional
en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede


depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales
pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y
organizaciones.

6. GENERALIDADES DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas
condiciones que predisponen para el conflicto:

Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los


antagónicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994)

Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede
generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente


interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el
trabajo de otros" (Chiavenato, 1994).

20
TAELENTO HUMANO

7. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Teniendo en


cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan
interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e
intercambios de información y recursos con el medio externo. En este sentido la
organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto
sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en
los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la
entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el
sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus
propias dinámicas internas.

En el presente escrito se hablará del conflicto dentro de la organización de trabajo. En


primer lugar vale la pena clarificar el término organización que en el resto de este
documento se empleará indistintamente para nombrar cualquier compañía comercial:
"existe una organización cuando dos o más personas se unen y coordinan sus actividades
con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes" (Bryans y Cronin, 1983). Existen
diversas teorías de la organización que buscan comprender, explicar y predecir el
comportamiento del ser humano dentro una organización; entre ellas se cuentan: 1. La
teoría clásica de las organizaciones; 2. La escuela de las relaciones humanas y 3. La
Teoría General de los Sistemas (abiertos). Dentro de este último paradigma se ubica la
justificación inicial que se presenta en este escrito.

8. EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN (CONFLICTO LABORAL)

Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en
desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización,
dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La
ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la
compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de
la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización
a través de los procesos internos que le son propios).

21
TAELENTO HUMANO

Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en
cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse.
De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá
cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que
encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:

8.1. Conflictos entre la sede central y sus subsidiarias

Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía
"matriz" (o central) y sus compañías subsidiarias. El criterio de ‘empresa
subsidiaria’, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la
propiedad de una empresa sobre otra, no será tenido en cuenta dentro de su
significado completo y en aras de ampliar la discusión el término se podría
ampliar a compañías satélites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la
prestación de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de
productos, su manejo y su distribución. Esta es una característica común a los
negocios de hoy en los que una empresa central difumina su producción o partes
de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como
"outsourcing"). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compañía central o
entidades separadas con las que se establecen estrechos vínculos funcionales.

Esta es una característica creciente en las multinacionales contemporáneas que


"riegan" por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo óptimo de sus
recursos financieros y operativos, según sea el caso. Las manifestaciones más
recurrentes del conflicto en este estilo de relación ínter–organizacional tienen que
ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan
entre sí a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos
muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generándose
contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez.

Cabe aclarar que las dificultades no sólo tienen que ver con las personas, sino con
las políticas estructurales de la compañía central y las políticas de las empresas
subsidiarias. Tales políticas, como es natural, se conciben como lineamientos de
acción y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados.

22
TAELENTO HUMANO

Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las


necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las
subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la
reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente
ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones
adecuadas de productividad y bienestar).

La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado es
crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las
leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas.
Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva"
de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones
con éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de
la casa matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro
tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación, aunque
la descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este
trabajo.

8.2. Conflictos entre jefes de departamento

En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes


similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y
organizarse conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el
conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo común a la
organización puede dar una visión unitaria, por lo menos para quienes
desempeñan cargos de autoridad; sin embargo, una organización consta de
funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de
especialización, y cada uno puede desarrollar una visión distinta de sus objetivos
y de su posición dentro del marco global de la organización. Tales intenciones
pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organización. La
creciente especialización puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se
fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en
consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos
departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia que pueda tener
el jefe de otra dependencia.

23
TAELENTO HUMANO

Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un


desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe
desempeñar. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento
paralelo con otras dentro de la organización, si su función está subordinada a lo
que otra división haga. Tal caso podría ser el de una departamento de producción
que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto
a la calidad del producto, tiempo de elaboración y puesta a punto, según
exigencias del cliente. Es factible que el jefe del departamento de producción
llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de
mercadeo y en tal sentido se presentase algún tipo de discordia. Los actuales
enfoques de la "compañía orientada al cliente" pretenden romper este paradigma
y comprometen a todos los empleados con una filosofía de ventas compartida y
orientada a la satisfacción plena del cliente, con independencia del departamento
al que se pertenezca.

Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que
ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso
del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de
selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse
por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En
este sentido es probable que el dpto. financiero pretenda ser autónomo y choque
con la estructura de la organización.

En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se
sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga
una clara visión de las metas y procedimientos de la organización y que
eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.

8.3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa)

Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver, principalmente,


con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones
generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias también se pueden presentar
cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones
que pueden afectarlos directamente.

24
TAELENTO HUMANO

Los conflictos subordinados–jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones


tensas con el segundo. En apariencia, la comunicación subordinado–jefe puede
parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya
repetición genera desmotivación y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el
que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima
del jefe" (Chalvin y Eyssette, 1992).

Los conflictos de mando radican en una mala apreciación de los límites que no
hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de control),
límite de las fuerzas y debilidades de cada uno. "Las relaciones de mando son
ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos tienen
que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de
provocar conflictos. (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de
conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber
escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus
subordinados." (Chalvin y Eyssette, 1992).

Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensión,
pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar
este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados expresen abiertamente
sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello),
incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b)
Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los
subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar.

8.4. Conflictos entre personas de un mismo departamento

La definición de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de un grupo, de un


servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerárquico sufren o
provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable
del grupo" (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinámica misma del grupo.

La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir


que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos
límites del respeto. Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes dentro de
la legislación laboral de cada nación (que se comenta en otro apartado de este

25
TAELENTO HUMANO

trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la


empresa, estos espacios de expresión son la base de cualquier concertación.
Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta índole los sujetos
involucrados saben qué tipo de elementos van implícitos, merece la pena "lavar
la ropa sucia en casa" y dirimir las diferencias en los mejores términos antes de
tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento
de la armonía natural que debería caracterizar al grupo.

8.5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales


de sus miembros

"Los objetivos de la corporación se relacionan con la organización como una


entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes
esté de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no
todas se relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir como medio
para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la
identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de
conflicto" (Bryans y Cronin, 1983).

Existe en la actualidad, dadas las difíciles condiciones laborales, una tendencia a


desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos
económicos adecuados. "Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes)
se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin,
1983).

Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una organización


eventualmente puede relacionarse con la posición que ocupen dentro de la
jerarquía de la compañía. Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala
inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta
administración. "Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la
organización, pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y
su percepción por las nociones sobre la posición y la realidad de la vida de la
organización" (Bryans y Cronin, 1983). A menudo, este tipo de personas que
reaccionan en contra de las políticas de la empresa, tienden a ver a la organización

26
TAELENTO HUMANO

como un medio útil, principalmente económico, que hace posible el logro de


metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organización).

El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a través de las múltiples


visiones que se entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos"
como antítesis del modelo deseado de "hombre (o mujer) de organización", en
contraposición a las posturas del o los empleados.

Esta variedad de conflicto guarda estrecha relación con las luchas obrero–
patronales en las que se ven involucrados agremiaciones sindicales que negocian
pliegos de peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de
las que son "sus demandas". En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar
como justas porque propenden por el logro de mejores condiciones salariales,
mejoras en la seguridad social, estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores
condiciones de vida para el empleado y su familia. En otras circunstancias, la
lucha sindical representa una seria amenaza para la estabilidad de las compañías
frente a la intransigencia de los sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa
de la real capacidad económica de la empresa. Una administración débil
probablemente cederá ante las presiones del sindicato (en algunos casos atizadas
por la huelga o parálisis deliberada), pero a mediano o largo plazo esto repercutirá
en la capacidad financiera de la compañía y eventualmente obligue a recurrir a
despidos, retiro de primas o supresión de plantas para mantenerse a flote.
Actualmente este es un caso común en muchas empresas grandes de Colombia y
el mundo.

Las medidas para contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean básicamente


en soluciones de índole preventivo, es decir, desde el momento mismo de la
selección del personal. La gerencia establece una línea de perfiles profesionales
adecuados a sus necesidades y diseña un proceso de búsqueda de candidatos que
optimice la identificación de tales rasgos dentro de los candidatos a una vacante.
Pero esto no sólo se limita a la esfera profesional, incluso hay compañías que
exploran el pasado laboral de los empleados para tener en cuenta antecedentes
relacionados con la funcionalidad de éste dentro del engranaje de las
organizaciones a las que ha pertenecido. Aunque a la luz de muchas legislaciones
(Constitución Política, Código de Trabajo, Normatividad de la OIT, etc.) es ilegal

27
TAELENTO HUMANO

el negar un empleo por ejercer o haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas
cuando encuentran un candidato apto para el puesto lo eliminan inmediatamente
si encuentran antecedentes de pertenencia a algún grupo de lucha laboral
(sindicato o agremiación de trabajadores).

8.6. Conflicto entre el individuo y su trabajo

Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas por
desempeñarse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente
productivo. "El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas
oportunidades para la creatividad y el sentido de realización, y conducir al
sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema
social de la organización con incompatibles con las del sistema técnico" (Bryans
y Cronin, 1983).

El conflicto de rol (individuo–trabajo) puede tomar varias formas. Se da el caso


en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta
persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a
retraerse física y psicológicamente. El caso contrario también es común y consiste
en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que
desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre apático, frustrado
y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la
organización.

Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está plenamente


seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay conflicto
de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos); esto puede
conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y ansiedad, que
a su vez pueden desencadenar otros conflictos (p. e., con el jefe o compañeros).

28
TAELENTO HUMANO

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

- Braians, P y Cronin, T. P. Teoría de la Organización. Santafé de Bogotá: Ed. Norma


S.A., 1985. Cap. 9
- Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá:
McGraw Hill, 1998. P. 397–405.
- Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Cómo Resolver los Pequeños Conflictos
en el Trabajo. Barcelona: Ed. Deusto, 1992. 178 p.
- http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml
- http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/conflictos.htm
- http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-
conflictos.shtml

29
TAELENTO HUMANO

ANEXOS

30