Materialdeestudio Parti

1
OPERACIONES MINERAS
MODULO I
Negocio Minero y Operación de Proyectos
MSc. Marcos Márquez

Consultor - INTERCADE
Tabla de Contenidos
1. El negocio minero.
2 La gestión del cambio en el negocio minero.
2. minero
3. La investigación prospectiva en la minería.
4. Análisis de crisis en el negocio minero.
5. Desafíos y oportunidades del negocio minero.
6. Como rentabilizar el negocio minero.
7. Cadena del valor en el negocio minero.
8. Organización, formulación y evaluación de proyectos.
MSc. Marcos Márquez - mmarquez@expo.intercade.org - Consultor Intercade
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING contacto@intercade.org
2
3
1. EL NEGOCIO MINERO
El Negocio Minero 4
La industria minera es diferente (hay

algunas características que la distinguen)
¾ El resultado son commodities ¾ Volatilidad extrema de precios y alto
comercializados de forma g
global. riesgo
g ppara el flujo
j de caja.
j
¾ La ubicación de las instalaciones de ¾ Riesgos sociales, medioambientales

producción están determinadas por la y políticos elevados.
ubicación de los recursos naturales.
¾ La base de materia prima está sujeta

¾ Cuellos de botella cambiantes; alta
a variaciones desconocidas y
dificultad en alcanzar la estabilidad
agotamiento.
operacional.
i l
¾ Una cultura de trabajo única que
¾ Toma de decisiones inherentemente
refleja instalaciones de producción
descentralizada; restricciones de
remotas y condiciones de trabajo
gestión.
difíciles.
Fuente: CRU Strategies

3
El Negocio Minero 5
La visión del negocio minero ha ido

evolucionando en el tiempo
Enfasis sólo Enfasis Enfoque

E f de
d
Enfoque de
en lo principal en negocio
negocio
productivo costos sustentable
Material Costo Tonelada Valor ¾Valor económico

Movido Material Movido: Económico ¾Valor social
Agregado ¾Valor
((EVA)) medioambiental
Meta = 60 c/ton Meta : Meta =

(Costo Directo) EVA>0 compatibilizar la
creación de valor
El Negocio Minero 6
Esa evolución implicó profundos

cambios en los ejes del negocio minero
Antes Hoy
¾ Producción/Costos. ¾ Valor (EVA).

¾ Integración Vertical. ¾ Foco + Tercerización.
¾ Relaciones ¾ Relaciones de
transaccionales. colaboración.
¾ Bajo desarrollo de ¾Desarrollo de
Proveedores. proveedores globales.
¾ Foco en resultado ¾ Foco Sustentable (3P).
económico.
4
El Negocio Minero 7
Un cambio importante de paradigma es el

hecho que el foco del negocio debe ser la
creación de valor (y no sólo maximizar la
producción y minimizar costos)
“La eficiencia operacional y el control de costos son críticos

para el éxito del negocio minero, pero muchas empresas miran
sólo su “cash cost”, y no a los retornos a los inversionistas y
cómo ellos se comparan al costo de capital.
capital Ellos están
haciendo la mitad del trabajo.”
Doug Yearley, Chairman, Phelps Dodge, 1998
El Negocio Minero 8
La Nueva Visión del Negocio Minero

¾ Al analizar la rentabilidad promedio de la industria minera, se observa que el
retorno sobre la inversión ha estado históricamente por debajo de otras
industrias.
¾ Esta clara evidencia ha generado drásticos cambios en la forma como se

gestiona este negocio.
¾ Durante mucho tiempo la única métrica del éxito había sido producir a bajos
costos. Esta estrategia ha promovido un desarrollo tecnológico que se ha
traducido muchas veces en una sobre-inversión, sobre-equipamiento y
sobre-stocks de insumos y repuestos.
p Este fenómeno p podría explicar
p en
parte la baja rentabilidad sobre la inversión en esta industria.
¾ El negocio minero debe autoexigirse como métrica la creación de valor

económico año a año, esto implica tener un retorno sobre el capital
empleado superior al costo de capital.
5
El Negocio Minero 9
Indice global de precios de acciones mineras

(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-
1969)
1600
1400
1.334
1200
World Index
1000
800 33.42 %
600
400
Non-Ferrous Metals
200 213
100
0
Dec-69
Dec-71
Dec-73
Dec-77
Dec-79
Dec-81
Dec-83
Dec-85
Dec-87
Dec-89
Dec-91
Dec-93
Dec-97
Dec-75
Dec-95
Dec-99
Fuente: Morgan Stanley Capital International
El Negocio Minero 10
Indice global de precios de acciones mineras

(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-1979)
1200
1000 1045
World Index
Weighted indices
800
600
400 Steel
Non-Ferrous Metals 195

200
187
100
Gold Mines 65
0
Dec-79 Dec-81 Dec-83 Dec-85 Dec-87 Dec-89 Dec-91 Dec-93 Dec-95 Dec-97 Dec-99
Source: Morgan Stanley Years Doctoral Dissertation

Department of Mining Engineering
Queen’s University, Canada
6
DESEMPEÑO DE LA INDUSTRIA
MINERA EN BASE A “EVA”*
“El ranking de la industria minera es N 42”
1998E 1994-1998E
Ranking Economic Sector-Industry ROCE COC EVA (%) Average EVA (%)
1 Consumer Staples – Tobacco.
Tobacco 39 0 %
39,0 91%
9,1 29 9 %
29,9 23 3 %
23,3
2 Technology - Enterprise Software. 25,3 % 10,7 % 14,6 % 14,5 %
3 Energy - Oil Services. 21,2 % 9,8 % 11,4 % 3,0 %
4 Technology - Computer Services. 20,5 % 9,7 % 10,8 % 8,6 %
21 Energy – Oil. 11,5% 8,0 % 3,6 % 1,8 %
41 Consumer Cyclical Growth – Gaming. 7,0 % 8,1 % -1,5 % 1,7 %
42 g
Basic Materials - Metal & Mining. 3,8% 8,2 % 4,4 %
-4,4 , %
-2,0
43 Consumer Cyclical Growth – Media. 0,3% 8,9 % -8,6 % -7,8 %
44 Healthcare - Medical Products . 0,8% 9,8 % -9,0 % -6,8 %
45 Comunications Services - Telecomm -4,2% 8,8 % -12,9 % -13,0 %
Wireless.
*Fuente:“Goldman Sachs Investment Research” 1998
DESEMPEÑO DE 1000 EMPRESAS EN

BASE A VALOR DE MERCADO*
Ranking EVA
Empresas
1993 1997 1998 1998
1) Microsoft 13 3 1 3.776
2) General Electric 1 1 2 4.370
957) Phelps Dodge 458 927 957 -257
979) Asarco 977 988 979 -398
993) Cyprus Amax Minerals 975 994 993 -514
1000) General
G lMMotors
t 995 1000 1000 -5.525
5 525
El Valor de mercado de una Empresa está altamente correlacionado con EVA
* Fuente: “The Stewart Performance 1000” 1998
7
Los elementos que componen la Métrica EVA

generan una serie de beneficios del punto de
vista de la gestión
EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - r*(K empleado)
P Transferencia
Cash Cost Absorción de todos
los costos asignables a la
Q Producto
actividad .
Venta Costeo ABC

Costo de Capital
WACC (Weighted Average Cost of Capital)
¾ Alinea
Ali l objetivos
los bj ti d los
de l accionistas
i i t con los
l ded la
l empresa.
¾ Evita la sobre inversión en activos.
¾ Permite gestionar costos de apoyo en una lógica cliente servidor, elimina los bienes
libres.
¾ Se centra en los procesos claves del negocio.
¾ Obliga a la empresa a competir por los capitales (Inversiones).
La meta es que el EVA sea positivo para

crear valor a los accionistas
EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - Costo K
Meta
EVA > 0
8
Sin embargo, la realidad que enfrenta la minería

en Chile nos exige un nuevo paradigma
Función objetivo
?
Agregar Valor
económico
EVA
Producción y
costo de caja
(C1)
1980 2000 Hoy 2020
Que reconozca que la compañía está íntimamente

relacionada al entorno en donde se desarrolla…
Operación de la compañía genera

impacto en el entorno
Compañía Entorno de
actividad
Condiciones del entorno afectan la

competitividad
de la compañía
9
…y que interactúa con numerosos stakeholders con

múltiples exigencias
Accionistas Empleados
Empresas
Gobierno colabora-
doras
Comuni-
Colabora-
dades
locales
Compañía dores
Org. Proveedo-
gremiales res
Clientes ONG’s
Transitando por el camino de la sustentabilidad, para

maximizar el Valor Económico, Social y Ambiental
No maximiza
generación de valor Máxima generación
económico, social ni de valor económico,
ambiental
bi t l social
i l y ambiental
bi t l
No maximiza
generación de valor
económico, social ni Valor Económico
ambiental
Valor Ambiental
Valor Social
10
El nuevo paradigma para superar el desafío

Dar
Sustentabilidad
?
al negocio
minero
Agregar Valor
económico
EVA
Producción y
costo de caja (C1)
1980 2000 Hoy 2020
20
2. LA GESTION DEL CAMBIO

EN EL NEGOCIO MINERO
11
21
El Proceso de Gestión del Cambio considera
todas las etapas por las que pasa un proyecto
Etapas del Proceso de Cambio:
Resultados
Recongelamiento
Cambio
Descongelamiento
Situación
Inicial
Tiempo
Crear una disposición favorable
Gestionar la transición Integrar
g el cambio
para ell cambio
bi
¾ Informar y comunicar las ventajas del ¾ Informar y evidenciar los ¾ Comunicar y participar de los
cambio. resultados del cambio. resultados del cambio.
¾ Definir los roles de los actores. ¾ Involucrar a todos en el ¾ Reconocer a los participantes
¾ Entender las necesidades específicas proceso. del proceso.
de los actores. ¾ Entrenar a las personas. ¾ Crear las bases para
¾ Entender las barreras y fuentes de ¾ Gestionar los conflictos que asegurar el cambio en la
conflicto para el cambio. ocurran. organización.
22
Las medidas de gestión del cambio son

introducidas en el proceso de cambio pero a
menudo no son claras y focalizadas
Componente más comunes de un proceso de cambio:
Eventos de
Modelos
comunicación Medidas de
entrenamiento
Workshop Instrumentos
cascades de Gestión
C bi
Cambio
etc. Cultural
Las medidas de gestión del cambio a menudo son introducidas

cuando se hacen necesarias o algún problema ha surgido pated
12
23
La mayoría de los procesos de cambio

fallan o no son sustentables
Razones para el fracaso de procesos de cambio:
Vuelta a viejas
No se proveen los recursos prácticas del pasado
para la gestión del cambio
(tiempo, dinero y No hay alineamiento del
conocimiento) Top Management
Falta de entendimiento Obstáculos para La Visión no refleja la

de necesidades de los el cambio realidad
stakeholders
Los cambios son

La comunicación es “dictados” desde arriba
inconsistente
La influencia de cambio de
todos los stakeholders es
ignorada
24
Los errores de gestión del cambio

tienen varias caras
No darse cuenta de la complejidad y no tomarla seriamente.
No considerar valores y estándares (a menudo por ignorancia).
Iinvolucrar a los empleados muy poco o muy tarde.
No planificar y ejecutar los entrenamientos necesarios.
Deseo de proceder demasiado rápido y obtener resultados inmediatos que

mostrar.
No considerar los factores psicológicos y emocionales (“Blandos”) de los

empleados y stakeholders.
13
25
Muchos procesos de cambio carecen

de una perspectiva holítica
Foco de muchosprocesos de Componentesgeneralmente no
cambio considerados
Contenido del cambio Proceso de cambio
Factoresduros Factores Soft
Gerencia Empleados
Implementaciónsustentable
Concepto
26
10 reglas básicas para un proceso de

cambio exitoso
Proceso de cambio destinado a fracasar Proceso de cambio exitoso
¾ Cambio es generado por el Top Management ¾ Cambio es un proceso natural que puede ser
y es “chorreado” desde arriba. influenciado por todos los empleados.
¾ Modelo de cambio basado en órdenes y ¾ Modelo de cambio basado en confianza y
obediencia de las mismas. cooperación.
¾ Limitado involucramiento de stakeholders ¾ Involucramiento intenisvo de stakeholders
relevantes. relevantes en todo el proceso.
¾ Limitada percepción de la situación. ¾ Completa percepción de la situación actual.
¾ Foco en resolver problemas. ¾ Foco en determinar el “propio futuro”.
¾ Hoy una visión pero no es “vivida”
vivida . ¾ La Vision es entendida y vivida por todos.
todos
¾ Pensamiento linea.l ¾ Pensamiento sistémico.
¾ Comunicación en una dirección. ¾ Comunicación 360o .
¾ Planificar primer, implementar después. ¾ Planificación e implementación simultaneas.
¾ Mobilizando al top management. ¾ Mobilizando a todos los empleados.
14
27
Los procesos de cambio exitosos requieren
ser planificados y gestionados
sistemáticamente
Peligros en el proceso de Factores de éxito en el proceso
cambio Consecuencias de cambio
No hay clara visión del ¾Falta de orientación. Definir estrategias y

futuro o no es “vivida" ¾Acciones no dirijidas. líneas guía.
¾Sin compromiso de los empleados.

El cambio es generado Involucrar gerentes,
¾Falta de identificación con los objetivos del
por el Top Managmente mobilizar empleados.
proyecto.
¾Los cambios no son entendidos por lo que

Velocidad es el objetivo no son “vividos”. Calificar gerentes y
superior ¾Los empleados no pueden responder con empleados.
lo que se espera de ellos.
¾Las acciones definidas no son Mantener a las personas

Las objeciones no son comunicadas del proceso
implementadas o son inconsistentes
cosideradas
¾Nada cambia a nivel operacional de cambio.
28
Empresas que gestionan el cambio
exitosamente involucran a los empleados e
implementan los cambios rápidamente
Modelos de cambio:
Los resultados buscados son

Alto Las personas más importantes
puestos a discusión.
osn involucradas con fronteras
claras y tienen sus propias tareas
olucramiento
Involucramiento comprehensivo
a desarrollar.
minimizan la resistencia.
Invo
Rumores se esprcen y reacciones

Plan de acción claro y detallado.
Bajo imprvistas ocurren.
Objeciones se producen ante los
Las personas anticipan los
eventos terminados.
posibles resultados erroneamente.
Lento Rápido
Implementation
15
29
La gestión del cambio comienza con el

cambio individual y crece hasta cubrir
toda la organización
Niveles de cambio:
Grado de cambio Aprendizaje

colectivo
Aprendizaje
individual
Entender
Enterarse
Sostener
Entusiasmar
Empoderar
Informar
Tiempo
30
Para desarrollar una estrategia de cambio

adecuada, deben responderse 5 preguntas:
Desarrollando una estrategia de cambio correcta:
1 2 3 4 5
¿Cómo ha sido
¿Qué necesita ¿En que etapa ¿Cuán firme es ¿Qué tan
la experiecia
ser de cambio está la presión para extensivos son
previa en otros
cambiado?(asu situado el el cambio y la los cambios?
proyectos en
ntos de cambio) proeycto? voluntad de
relación al
cambio?
cambio?
6 ¿Cómo es la estrategia de gestión del cambio? ¿Qué focos han sido definidos en
las cuatro palancas de cambio comunicación, invlucramiento, competencias y
cultura?
16
31
1
Antes de desarrollar la estrategia de gestión
de cambio, el proyecto debe definir su
necesidad de cambio
Asuntos de cambio:
Estrategia del proyecto(niveles de automatización, estrategia de gestiónoperacional,

indicadres de negocio,…).
Organización (estructura de gestión, relaciones entre áreas, …).
Costos (nilves de productividad, externalización, …).
Integración con operacionesactualesvsnuevaunidad de gestión.
Actitudes de los empleadosy stakeholders.
32
1 Ejemplo
Fuerzas positivas y negativas son
evidenciadas en la situación actual
Diagnóstico - Mapa de Fuerzas:
FACILITADORES BARRERAS
Fuerzas que Impulsan el Proyecto Fuerzas que se Oponen al Proyecto
¾ Apoyo y alineamiento de las Gerencias. ¾ El Proyecto es el inicio de un Cambio Cultural

profundo.
¾ Constituye la puesta en marcha de un proyecto
de continuidad de la vida de la operación. ¾ La DD.SS no está sensibilizada e informada a
cabalidad sobre el alcance del Proyecto.
¾ Desafío motivador.
¾ Falta instalar al Proyecto
y como un tema central en
¾ Proyecto implica potenciales beneficios directos las actividades “de los ejecutivos”.
para los trabajadores (calidad de vida,
condiciones de trabajo y económicos). ¾ Actuales condiciones de habitabilidad no
favorecen el cambio en calidad de vida que se
busca el Proyecto.
17
33
1 Ejemplo
El cambio impacta en todos los niveles de
la organización
Diagnóstico – Actores claves y su rol esperado:
Audiencia Impacto
Trabajadores de la • Alto • Grupo principalmente impactado, en dos perspectivas:
Mina Rajo - El nuevo roll y nuevas competencia,
t i tanto
t t técnicas
té i como conductuales,
d t l requeridas
id para
los que mantienen.
- Impacto en aquellos, que por distintas razones, no continúan.
Trabajadores de la • Medio – Alto • Por agotamiento de un área de la M.S se requerirá menor dotación.
Mina Subterránea
Supervisores de la • Alto • Se les pedirá un nuevo rol y habrá que formarlos y entrenarlos para ello. Ello involucra tanto al
Mina Rajo actual Supervisor de Operaciones como a los Ing. Especialistas en una dimensión distinta.
Dirigentes sindicales • Alto • Invitarlos tempranamente a participar en el Proyecto considerando que alguno de los cambios
propuestos serán objeto de negociación.
Ingenieros • Medio • Involucrar tempranamente. Eventualmente existirá una pérdida de poder en sus atribuciones.
Especialistas
Ejecutivos • Alto • Requieren ser protagonistas del cambio.

Terceros • Medio • Informar tempranamente los cambios en el funcionamiento de la Mina Rajo. Eventualmente
habrá cambios en las contrapartes de los contratos.
Comunidad • Medio • Probable intranquilidad por los cambios en la principal fuente trabajo de Los Andes y sus
alrededores.
Mercado • Bajo • Cambio de lugar de trabajo de algunos de los profesionales requeridos por la nueva estructura
de cargos de la Mina Rajo.
34
2
Cada proceso de cambio cubre tres fases
básicas
Fases en el proceso de cambio:
Construyendo la energía
Diseño del cambio Implementación
para el cambio
¾ Analisis de qué debe ser ¾ Detalle de los objetivos ¾ Testeo de estrategias.

cambiado. del cambio.
¾ Implementación de estrategias y
¾ La necesidad del cambio ¾ Tabajo en los programas.
es resaltada. contenidos de cada
¾ Establecimiento de un proceso
asunto (desarrollo de
¾ En este asunto trabaja de aprendizaje para aegurar
estrategias y
una persona o un grupo que las acciones sean
programas).
reducido. sutentabls.
¾ Planificación de la
¾ Los objetivos del cambio
implementación en la
son claramente definidos
organización.
y comunicados a toda la
organización.
Analizar y diseñar el cambio se da en un solo paso en cualquier proceso de cambio
18
35
3
La estrategia de gestión del cambio necesita
ser ajustada para responder a las actitudes
de la organización frente al cambio
Presión y voluntad de cambio:
Alta
¾ Cambio es visto como una ¾ Razones específicas para
tarea permanente un proeyctos de cambio
(proyecto, eventualidad.)
Voluntad
de cambio
¾ Necesidad de cambio ¾ Cambio es visto como
no reconocida impuesto (interna o
externo)
Baja
Baja Presión de cambio Alta
36
4
La Gestión de Cambio debe definir el
contenido del cambio y tener en cuenta
los niveles afectados
Niveles y focos de cambio:
Foco de cambio
Estrategia Organización Sistemas Personas

Nivel de
Reorientación Cambio
cambio Introducción de Cambio cultural
Toda la estratégica organizacional y
nuevos soportes
Cía de procesos
TI
Desarrolo de Cambio en
Cambio de roles y Automatizacione
Grupos/E
G /E estrategia de cultura de grupos
responsabilidades s y tecnologías
Unidad de
quipos
negocio
Hjabilidades Cambio de Competencias y Cambio en

estratégicas tareas y cargos esxpeiencias comportamiento
Individuos ante y actitudes
automatización y
tecnología
19
37
5
Las experiencias en procesos de cambio
deben ser consideradas cuando se
desarrolla la estrategia de cambio
E i i d
Experiencias bi
de cambio R d i
Recomendaciones
¾ Comunicación abierta
”El compromiso es y honesta.
”Definir hitos y necesario para
planes de trabajo" avanzar" ¾ Project Management
claro y considtente.
El éxito del
”El ¾ Cambio rápido y
proyecto requiere visible.
su extensión"
”La motivación de ”Cambios son ¾ Cambiar la actitud de
los empleados es implementados
crítica"
gerentes y empleados.
muy lento"
38
6
Cuatro palancas deben ser gestionadas
para habilitar el cambio generado por
un proyecto
Habilitadores de cambio
Compromiso
Quiero
Comunicación
Me
Involucro
Puedo
Deseo
Cultura Competencias
20
39
La gestión de los habilitadores del
cambio se debe realizar en todos sus
componentes
Habilitadres de Gestión del Cambio:
Estrategia
¾ Involucrar a las personas clave ¾ Alcanzar la sustentabilidad del
y crear un entendimiento y cambio interviniendo la cultura.
motivación por el proyecto.
Compromiso Cultura
Staff Performance Estructura
Comunicación Competencias
¾ Mejorar las capacidades
estratégicas y organizacionales y
¾ Enfatizar el sentido de ponerlas en práctica
urgencia e importancia.
Sistemas
40
La gestión de los habilitadores del
cambio se debe realizar en todos sus
componentes
Involucrar a las personas clave Integrar a la cultura corporativa
¾ Reconocer la cultura
¾ Generar
G objetivos y organizacional.
mediciones.
¾ Definir los factores clave
¾ Establecer las mejores culturales.
prácticas. ¾ Definir los valores corporativos.
¾ Definir Roles y ¾ Soportar a los equipos de
responsabilidades. Compromiso Cultura proyecto.
¾ Comunicar a toda la organización Performance

¾ Definir y proveer las
con la aplicación de instrumentos h bilid d necesarias
habilidades i
específicos. (Gestión del cambio,
Comunicación Competencias
¾ Mobilizar toda la organización. proyecto).
¾ Establecer el diálogo, coaching e ¾ Construir redes.
intercambio de experiencias. ¾ Definir agentes
multiplicadores.
Enfatizar el sentido de urgencia Mejorar las competencias
21
41
PROJECT EXAMPLE
An example of a change management program over time
Comunicación
Mobilizar a toda la
organización Compromiso
Establecer best
practices
Cascadas de información
Inclusión de objetivos en BSC
Actividades de
Desarrollo de indicadores de
comunicación específicas
gestión del cambio Competencias
Encuesta
Intranet/extranet
empleados
Conferencia Top management Entrenamiento en gestión del Cambio

workshops Facilitación y coaching equipos de proyecto
D
Desarrollo
ll dde competencias
t i específicas
ífi
Evento Alineamiento Cultura
inicial Establecer organización
gerencial
de Gestión del Cambio
Definir requerimientos Desarrollar vision y misión

culturales
Management coaching
Fase I – Crear las bases y condiciones Fase II- Gestión del cambio Fase III - Sustentabilidad
Day S Day P
42
Una serie de herramientas y

metodologías puede considerarse para
cada habilitador
Cultura Competencias Communicaciónn Compromiso
¾ Desarrollo cultural. ¾ Entrenamiento de ¾ Focus interviews y ¾ Sistema de objetivos .

gestión del cambio. focus groups. ¾ Benchmarking.
¾ Desarrollo de Misión e
¾ Project management. ¾ Eventos de diálogo. ¾ Medición de clima.
implementación.
¾ Gestión de ¾ Coaching y feedback. ¾ Análisis de estilos de
¾ Modelos mentales. habilidades. gestión.
¾ Workshops.
¾ Aprendizaje ¾ Team training / team ¾ Eventos. ¾ Leadership alignment.
organizacional. development. ¾ Sistema de incentivos.
¾ Comunicación en
¾ Pilot y rollout de medios. ¾ Gestión de conflictos.
conceptos.
¾ Technology
Technology-enabled
enabled ¾ Socio
Socio-dynamics.
dynamics.
¾ Equipos de alto dialog (TED).
desempeño.
¾ Gestión de Best
practice.
¾ Programas de
calificación y
entrenamiento.
22
43
La Gestión del Cambio se debe realizar con

una visión integral de todos los
componentes
Visión integral de la visión del cambio:
I FACTORES HARD DEL PROCESO I FACTORES SOFT DEL PROCESO

¾ Plan de Comunicación.
¾ Objetivos y acciones del cambio.
¾ Plan de Acción del proceso de cambio. ¾ Acciones de generación de
¾ Organización (roles y actores) compromiso.
necesarios para gestionar el proceso- ¾ Plan de Formación.
¾ Recursos necesarios para gestionar el ¾ Cambio cultural.
proceso.
¾ Logros tempranos del proceso. ¾ Sistema de manejo de conflictos
conflictos.
Gestión del lado “racional” Gestión del lado “emocional” del

del cambio cambio
44
Ejemplo
Un conjunto de elementos objetivos deben

explicitarse como elementos de cambio
Objetivos y acciones de cambio:
Estructura Organizacional y cargos:

¾ Cambio en la estructura organizacional de la Superintendencia
Mina Rajo.
¾ Separación de los procesos productivos de los de apoyo a la
producción, asignando la responsabilidad a distintas Unidades
Organizacionales.
¾ Creación de nuevas unidades organizacionales.
organizacionales
¾ Fusión de los cargos Operador de Equipos
¾ Reemplazo enriquecimiento de cargos.
¾ Creación de nuevos cargos.
¾ Nuevos perfiles de cargo.
23
45
Ejemplo
Un Plan de Acción que permita gestionar

los Objetivos y Acciones de Cambio debe
ser monitoreado en forma integral
Plan de Acción del Proceso de Cambio:
Sistema Acciones Objetivos Respon- Acciones del Proceso Plan de Ejecución
sable
Comu- Compro- Compe- Cultura Fase Fase Fase
nicación miso tencias
1 2 3
Gerente
General
Gerente de
Mina
Gerente de Pl de
Plan d
Desarrollo de Acciones Específicas del
las Personas Acción del
Proceso de Cambio
Gerente PDM Proceso
Superintende
nte de Mina
46
Ejemplo
Una organización formal para gestionar cada
etapa del proceso de cambio debe ser
definida
Organización necesaria para gestionar el proceso:
Comité Grupo de
Ejecutivo Implementación
Comité de
Gestión
del
Cambio
Vínculo con la corporación Vínculo con la Operación Vínculo con el medio
24
47
Ejemplo
Un conjunto de roles para el Comité de

Gestión del Cambio deben ser definidos
Roles del Comité de Gestión del Cambio
Gerente General Es el sponsor del proyecto. Muestra y enfatiza la visión de futuro y las prioridades
de la Conpañía. Fija las directrices y las metas que la organización y el proyecto
debe alcanzar, y las relaciona con las prioridades de la Compañia. Enfatiza el
sentido de urgencia y criticidad.
Gerente de Es el principal responsable de la puesta en marcha del Proyecto. Lleva a la

Operaciones práctica las directrices, los objetivos y las acciones del cambio al interior de la
mina. Conduce y facilita el proceso cambio al interior de operaciones. Guía a la
organización que dirige hacia la nueva visión de futuro.
Gerente de Desarrollo Asegura la correcta implementación de las acciones de cambio en el ámbito de

Humano acción que le compete, especialmente en la gestión del cambio organizacional y
de las personas.
Gerente de Gestión Vela por la integralidad de las acciones de cambio. Asegura la coherencia,
consistencia y correcta implementación de las acciones de cambio en el ámbito
de acción que le compete.
Director de Organiza, dispone los recursos, elabora el plan de medios y desarrolla los
Comunicaciones mensajes que, aprobados por el Comité de Gestión, son enviados a los distintos
actores públicos con los que el proyecto se relaciona.
48
El conflicto ocurre cuando individuos o

grupos no obtienen lo que necesitan o
quieren, buscando su interés propio
Bases del manejo
j de Conflictos:
¾ El conflicto es inevitable.
¾ El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y
nosotros mismos.
¾ Indicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto
aparecen.
¾ Existen estrategias para solución de conflictos.
¾ Los conflictos pueden minimizarse y resolverse.
25
49

Razones p
para el comienzo de un conflicto:
¾Pobres estilos de comunicación.
¾Búsqueda del poder y acceso a posiciones de influencia.
¾Insatisfacción con los estilos de supervisión.
¾Pobre liderazgo.
¾C
¾Carencia
i de
d apertura.
t
¾Cambio de liderazgo.
¾Presión por expectativas y demandas contradictorias.
¾Diferencias de intereses, opiniones, ideologías, etc.
50
El conflicto p
puede ser destructivo cuando … El conflicto p
puede ser constructivo cuando…
¾ Controla toda la atención. ¾ Resulta en la clarificación de

¾ Destruye el auto concepto. problemas y controversias.
¾ Divide personas y reduce la ¾ Resulta en la solución de problemas.
cooperación. ¾ Involucra personas para resolver
¾ Aumenta la diferencias. controversias.
¾ Conduce a un comportamiento ¾ Causa una comunicación auténtica.
destructivo. ¾ Ayuda a liberar emociones, ansiedad
y tensiones.
t i
¾ Desarrolla cooperación y el deseo de
aprender de otros.
¾ Ayuda a desarrollar entendimiento y
destrezas.
26
51
Algunas formas de manejo se consideran
en el diseño de un sistema de manejo de
conflicto
Técnicas para el manejo de conflictos:
¾ Reconocer el conflicto por las partes involucradas.
¾ Establecer metas.
¾ Establecer comunicación frecuente.
¾ Comunicar las preocupaciones.
¾ No impedir que hayan desacuerdos.
¾ Mantener el ego fuera de los estilo de manejo.
¾ Mantenerse creativo.
¾ Discutir las diferencias abiertamente.
abiertamente
¾ Fomentar continuamente el uso de las políticas de la organización.
¾ Proveer información cuando se necesite.
¾ Intentar regular las formas que adopta el conflicto.
¾ Elegir como negociadores a individuos que sean representativos y validados por los grupos en
pugna.
¾ Llegar a un acuerdo respecto a las reglas del juego.
52
Un conjunto de recomendaciones para el

manejo de conflictos deben ser
consideradas
¾ Transforme los conflictos latentes en manifiestos para poder tratarlos.
¾ Genere disposición a encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.
partes
¾ Considere las relaciones de poder entre los participantes.
¾ Reflexione en lo siguiente: “A menudo no nos gusta de otros lo que nos
desagrada de nosotros”.
¾ Contrólese usted.
¾ Discuta en un lugar privado si es posible.
¾ Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique.
¾ Verifique lo que escucho y entendió.
¾ Mencione en lo que está de acuerdo y en lo que está en desacuerdo.
¾ Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona.
¾ Si es posible identifique una posible acción.
¾ De las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del conflicto.
¾ Si la situación continúa, presente la controversia al supervisor o busque a una
persona que funja como mediador/a.
27
53
Existen factores de conflictos típicos entre

trabajadores y la dirección que deben tenerse
presente:
¾ Deseos ilimitados y satisfacciones limitadas.

limitadas
¾ Relaciones de subordinación en disconformidad.
¾ Intento de mantener o lograr el control sobre las condiciones
de trabajo y las decisiones que puedan afectarlas.
¾ Diferencias educacionales y de aspiraciones de movilidad
social que entran en conflicto.
54
Un sistema de manejo de conflictos debe

diseñarse para gestionar lo inevitable
Objetivos del sistema de manejo de conflictos:
¾ Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y

establecer quiénes deberán integrar el grupo que tome las
decisiones en cada caso.
¾ Afrontar situaciones de crisis conforme a protocolos previos

y superarlas con el menor daño posible.
¾ Generar sensación de confianza al final del proceso.
28
55
Ejemplo
Si bien los conflictos no se pueden evitar en
su totalidad, se deben y se pueden gestionar
correctamente
Sistema de manejo de conflictos:
Implicados Situación de conflicto esperado Acciones para mitigar/regular el conflicto
Personal de la Disconformidad con la posición Ámbito de discusión con el Gerente de
nueva asignada en la nueva Organización, ya Operaciones y Gerente de Proyecto del PDM.
Operación sea por subordinación y/o pérdida de
Personal de la poder.
nueva Intento de mantener las condiciones
Operación actuales de trabajo (oposición a las
nuevas tareas asignadas).
Resistencia a aceptar el cambio de Ámbito de discusión con el Gerente de

descriptores de cargo a los perfiles de Desarrollo Humano y el Gerente de Proyecto
cargo, los cuales describen de manera PDM.
general las funciones requeridas.
Disconformidad con el nivel

remuneracional de los cargos cuyos
perfiles fueron enriquecidos, o bien,
aumentaron de responsabilidad
56
Para la efectiva realización de la gestión del

cambio es fundamental definir y ejecutar un
plan de foramción de competencias
¾ Conocimientos
Plan de
Formación Más y
• Actitudes mejores
competencias
t i
¾ DestrezasyHabilidades
29
57
Para que el aprendizaje realmente ocurra,

las personas deben modificar sus actitudes
hacia el contenido de lo que van a aprender
Actitudes
Conductual
(“actúo en consecuencia”)
58
Por lo tanto, esto implica que:
1. Habrá que trabajar todos los componentes en primer lugar con la alta
dirección, para que este cambio actitudinal pueda transmitirse sin
distorsiones up-down.
2. En el plan de formación debe hacerse énfasis en los componentes

afectivos y cognitivos, para luego abordar los aspectos conductuales del
aprendizaje.
3. La adquisición de las diferentes competencias deben trabajarse

diferenciando los tres ciclos del aprendizaje.
4. Es fundamental que se comunique adecuadamente a la jefatura que

para que se generen los cambios actitudinales esperados, es
fundamental que haya modelamiento de las jefaturas (“dar el ejemplo”).
La cristalización de las nuevas conductas se generará en el mediano y
largo plazo.
30
59
Relación metodolofías de formación

– Grupos de cargo
Jornadas Cursos Talleres de Coaching Mentoring
experienciale Capacitación trabajo
s
Grupo 5 5
Ejecutivo
Supervisores 5 5
mina rajo
Ing. Jefe 5 5 5
Producción
5 5 5 5
Supervisor
S i
ayudante
Operadores 5 5 5 5
Mina *Operador Pala
Personal de 5 5
RR.HH.
60
1. Jornadas Experienciales
¿En qué consisten?
¾ Bajo una metodología de aprendizaje guiado, se desarrollan

experiencias transformadoras que buscan la alineación de las
personas y sus competencias con la cultura organizacional.
¾ Esta metodología de trabajo posibilita una interdependencia

positiva entre las personas, transformando la actividad en una
aventura reveladora que recoge tanto las experiencias
individuales como las del equipo.
¾ El programa de capacitación está constituido por un conjunto

de actividades, cuya característica principal es poner en
escena
esce a los
os coconceptos,
cep os, invitando
a do a los os pa
participantes
c pa es a Trabajo
j ppor objetivos
j /
vivenciarlos a través de la realización de tareas y actividades Resolución de problemas
en espacios abiertos y cerrados, bajo el formato de “juegos”,
obras de teatro, puestas en escena u otras estrategias
experienciales.
¾ Hay un énfasis en los componentes afectivos y sociales del

aprendizaje, así como también en los componentes
comunicacionales del Plan de Cambio.
31
61
1. Jornadas Experienciales
Características:
¾ Formato: Colectivo y masivo.
¾ Destinatarios: Todos (jefaturas, directivos, trabajadores).
¾ Duración: Desde 4 horas en adelante.
¾ Lugar de realización: Fuera de la empresa, en lugar apto para el desarrollo de actividades al
aire libre (estadios, centros de eventos, cajas de compensación)
¾ Principales ventajas: Actividades lúdicas muy motivadoras, alto impacto en el corto plazo,
aprendizajes significativos fácilmente internalizados, alta interacción entre los participantes, por
lo que transversalmente refuerza el trabajo en equipo.
¾ Principal desventaja: No es posible hacer seguimientos personalizados de los aprendizajes con
todos los participantes en tiempo real.
Trabajo
j ppor objetivos
j /
Resolución de problemas
Liderazgo / Trabajo en equipo
62
2. Cursos de Capacitación
¾ Bajo la modalidad presencial en aula, el objetivo de los

cursos es proporcionar instrucción y adiestramiento a
j
los trabajadores sobre temas p
particulares,, instruyendo
y en
diversas áreas del quehacer productivo y personal.
¾ Las actividades a desarrollar pueden incluir seminarios,

foros, paneles o instructores en aula, en donde se
abordan temáticas especificas y con énfasis en los
aspectos cognitivos de aquello que se quiere capacitar.
¾ Es considerada como una actividad fundamental para el

crecimiento p
profesional y p
personal de los asistentes,, yya
que busca el perfeccionamiento constante de la fuerza
laboral.
¾ Se requiere que su impacto se evalúe más allá del nivel

de reacción, idealmente con formato pre-post para medir
el impacto directo de la intervención en el desempeño.
32
63
2. Cursos de Capacitación
Características:
¾ Formato: colectivo (hasta 40 participantes).
¾ Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores, de diferentes áreas de la organización
(jefaturas, directivos, operadores).
¾ Duración: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividades de entre 8 y 40 horas para
efectos de la franquicia.
¾ Lugar de realización: Sala de capacitación o de clases, auditórium y similares
¾ Principales ventajas: Se puede medir más objetivamente los logros o aprendizajes, en
comparación con otras y la situación enseñanza-aprendizaje es más controlada.
¾ Principal desventaja: Suele considerársele más como un gasto que como una inversión, lo
que hace que las empresas no le dediquen la importancia que posee, y sea la primera en
verse afectada cuando se reducen los costos.
64
3. Talleres de Trabajo
¾ Son actividades prácticas y basadas en eventos y/o actividades reales.
¾ Se realizan fundamentalmente p para llevar a la acción los conocimientos

adquiridos en el aula, y así garantizar la internalización a largo plazo de
los conceptos y teorías previamente explicitados.
¾ Consisten en la aplicación de simulaciones y casos, reales o inventados,

que abarcan las temáticas específicas planteadas en los cursos de
capacitación.
33
65
3. Talleres de Trabajo
Características:
¾ Formato: Colectivo (hasta 20 participantes).

¾ Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores,
trabajadores de
diferentes áreas de la organización (jefaturas, directivos,
operadores).
¾ Duración: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividades
de entre 8 y 40 horas para efectos de la franquicia.
¾ Lugar de realización: Sala de talleres o de clases (habilitada
para este tipo de actividad), auditórium y similares.
¾ Principales
p ventajas:
j Permite el desarrollo de un aprendizaje
p j
mas acabado y equilibrado entre la teoría y la práctica.
¾ Principal desventaja: La utilización de esta metodología en
exceso, o sin ser desarrollada en combinación con la teoría,
puede crear efecto opuesto que se pretende, es decir, que el
aprendizaje no ocurra, y además puede provocar
desmotivación de los participantes.
66
4. Coaching Ejecutivo
¿En qué consiste?
¾ Es un tipo especial de relación personalizada de asesoramiento

en el que una persona (coach) ayuda y asesora al directivo
(coacheé), facilitando sus aprendizajes y la auto-evaluación. Lo
asiste en el aprendizaje
p j de nuevas maneras de ser y de hacer
(ambas), necesarias para generar un cambio paradigmático o
cultural, tanto a nivel individual como organizacional.
¾ Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera

eficiente y eficaz. Ante procesos de transición, puede ayudar a
facilitar ese período y asegurar el éxito del proceso. El coach puede
auxiliar en identificar los obstáculos potenciales y guía al individuo a
localizar alternativas para vencerlos.
¾ Este asesoramiento,
asesoramiento aunque es individualizado,
individualizado tiene como telón de
fondo los cambios estratégicos que la organización ha definido.
En este caso, el PDM en el marco de la Nueva Andina.
¾ El coach es un profesional altamente calificado, con formación

empresarial y conocimientos de técnicas de ayuda que permiten
crear un espacio de diálogo entre él y la jefatura o directivos, en
un espacio de reflexión para mejorar.
34
67
4. Coaching Ejecutivo
Características:
¾ Formato: Intervención individual que gatilla cambios
personales, pero cuyo objetivo es organizacional.
¾ Destinatarios: Al ser una herramienta de cambio estratégica,
se recomienda a nivel de jefaturas,
jefaturas directivos y gerencias.
gerencias
¾ Duración: De seis meses a un año, según lo que quiera
lograr la persona asistida por el coach.
¾ Lugar de Realización: Dentro de la empresa.
¾ Principales Ventajas: Muy útil cuando se está desarrollando
un nuevo proyecto, cuando se ha cambiado de actividad,
cuando se está en vías de una transición, cuando se
desean desarrollar nuevas habilidades,, o cuando se está en
el proceso de aplicar nuevas técnicas o nuevos
procedimientos. Genera no sólo cambios en el “hacer” sino
también en el “ser”.
¾ Principales Desventajas: Proceso lento e individual, que no
permite la obtención de aprendizajes masivos. Su costo es
más elevado que otras intervenciones de mayor alcance.
68
5. Mentoring
¿En qué consiste?
¾ Es el proceso mediante el cual una persona con más

experiencia, el mentor, enseña, aconseja, guía y ayuda a
otra, el tutelado, en su desarrollo personal y profesional,
invirtiendo para ello tiempo, energía y conocimientos.
¾ En el sentido empresarial u organizacional, se puede

definir como una relación de asesoría entre un mentor y
su pupilo, por lo que el mentor tiene una experiencia
directa en el campo en que quiere iniciar al profesional.
¾ El mentor ofrece sus conocimientos y experiencias como

guía frente a las dificultades que atraviesa el discípulo en
aspectos centrales de su desempeño, y sobretodo, ante
situaciones de cambio o de transición, cuando se requiere
del aprendizaje de nuevas competencias.
¾ El objetivo de la intervención es optimizar los

desempeños del tutelado mediante el aprovechamiento
de la experiencia de ambos. Intenta desarrollar nuevas
cualidades e impulsar así el potencial individual del
tutelado.
35
69
5. Mentoring
Características:
¾ Formato: Es una relación personalizada, uno a uno o de uno a dos, de asesoría
entre un mentor y su pupilo.
¾ Destinatarios: Cualquier trabajador que requiera de instrucción personal.
¾ Duración: De tres a doce meses.
¾ Lugar de Realización: Dentro de la empresa, en el lugar de trabajo.
¾ Principales ventajas: Es una herramienta básica y fundamental para los
procesos de cambio, especialmente si se trata de adquirir nuevas
competencias. Fortalece el vínculo laboral entre los compañeros de trabajo y sus
equipos Incrementa la retención de personal y el compromiso de éstos con la
equipos.
empresa. No sólo es útil para la instrucción a los nuevos empleados, sino que es
especialmente eficaz para trabajadores ya contratados susceptibles de ser
promocionados en un futuro próximo.
¾ Principales Desventajas: Proceso lento e individual, no permite la obtención de
aprendizajes masivos.
70
3. LA INVESTIGACION
PROSPECTIVA EN LA
MINERIA
-70-
36
71
YACIMIENTO XXYY
LA GEOLOGIA Y SUS APLICACIONES
72
Generalidades de los sistemas de pórfidos

¾ Los sistemas de pórfidos de Cu son los más importantes desde el punto de
vista económico y los principales como fuentes de cobre.
¾ Genéticamente se asocian a rocas ígneas

g porfiríticas de g
p grano fino.
¾ Son depósitos magmáticos hidrotermales, caracterizados por la presencia de

sulfuros y óxidos en vetillas y diseminaciones, en un gran volumen de roca
alterada hidrotermalmente.
¾ Ocurren en franjas magmáticas en todo el mundo y están espacial, temporal y

genéticamente relacionados con intrusiones graníticas a dioríticas
hipabisales.
¾ Típicamente de edades Cenozoica (< 100 ma) que reflejan un magmatismo

relacionado con ambientes tectónicamente activos (subducción de placas).
¾ Son de gran volumen, de leyes bajas a moderadas y normalmente con una

distribución de ley uniforme.
37
73
Depósitos de Cu y Mo
Márgenes convergentes actuales o pasados
74
Pórfidos Cu/Mo – Cu/Au – Au
Borde del Pacífico
38
75
76
Fajas metalogénicas más importantes en Chile
69°00'
AREQUIPA
LA PAZ
18°00' 18°00'
ARICA
OCEANO PACIFICO
Mioceno Superior-Plioceno (14 –5 ma)
Oligoceno Superior-Mioceno
Superior Mioceno Medio(35 – 14
ma)
22°00' Eoceno Superior- Oligoceno (55 – 35 ma)
CALAMA
Paleoceno-Eoceno Inferior (65 –55ma)
ANTOFAGASTA
E
CHIL INA Cretácico (144 – 65 ma)
ENT
A RG
26°00'
COPIAPO
30°00' COQUIMBO 30°00'
Yacimiento XXYY
0 150 300Km
SANTIAGO
34°00' 34°00'
69°00'
BARBA/FCAMUS/RENO

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La industria minera es diferente (hay

¾ La ubicación de las instalaciones de ¾ Riesgos sociales, medioambientales

¾ La base de materia prima está sujeta

Fuente: CRU Strategies

La visión del negocio minero ha ido

Enfasis sólo Enfasis Enfoque

Material Costo Tonelada Valor ¾Valor económico

Meta = 60 c/ton Meta : Meta =

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Esa evolución implicó profundos

¾ Producción/Costos. ¾ Valor (EVA).

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Un cambio importante de paradigma es el

“La eficiencia operacional y el control de costos son críticos

Doug Yearley, Chairman, Phelps Dodge, 1998

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¾ Esta clara evidencia ha generado drásticos cambios en la forma como se

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Indice global de precios de acciones mineras

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Source: Morgan Stanley Years Doctoral Dissertation

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El Valor de mercado de una Empresa está altamente correlacionado con EVA

* Fuente: “The Stewart Performance 1000” 1998

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