Escola Administração Científica

 Frederick W. Taylor (1856-1915)

 Frank e Lillian Gilbreth (preocupados em minimizar a fadiga)
Principais Autores  Henry Gantt (controle gráfico de produção)
 Hugo Munsterberg (criador da psicologia industrial)
 Henry Ford (intensificação, economicidade, Produtividade)
 Ênfase na tarefa executada pelo operário.
 Preocupada em aumentar a eficiência da indústria inicialmente por meio da racionalização do trabalho do operário.
Resumo/Foco
 Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que, depois de uma
aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina.
 A racionalização do trabalho deveria ser acompanhada por uma estruturação geral das empresas (Segunda fase de Taylor).
 Princípios básicos da administração científica: planejamento, preparo, controle e execução.
 A estrutura da organização é analisada de baixo para cima e das partes para o todo.
 Divisão do trabalho no nível operacional, fragmentando as tarefas.
 Administração como ciência.
Princípios/Fundamentos
 Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados.
 Organização Racional do Trabalho (ORT): Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (decompor cada tarefa em
movimentos simples); Estudo da fadiga humana (eliminar movimentos desnecessários); Divisão do trabalho e especialização do
operário (eficiência aumenta com a especialização); Desenho de cargos e tarefas; Incentivos salariais e prêmios de produção
(remuneração x produtividade); Condições de trabalho; Padronização; Supervisão funcional.
 Para Taylor, o homem era influenciado e incentivado a produzir mais devido às recompensas salariais, materiais e econômicas, não
pelo amor ao trabalho.
 Enfoque mecanicista do homem.
Críticas/Considerações
 Superespecialização do operário (atividades repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um todo).
 Exploração dos operários.
 Abordagem fechada (não faz referência ao ambiente externo e indireto).
 Escola Teoria Clássica
 Henri Fayol (1841-1925);
 Mooney (organização é forma de associação humana com um fim comum);
Principais Autores
 Luther Gulick (subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória);
 Lyndall Urwick (1891-1983)
 Ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente.
 É a base fundamental de todas as teorias administrativas posteriores.
Resumo/Foco
 Mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois foi concebida em uma época de estabilidade e permanência.
 Fazer as tarefas com eficiências e organizar a empresa.
 Funções administrativas: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar.
 14 princípios gerais: Divisão do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Disciplina, Unidade de comando, Unidade de direção,
Subordinação dos interesses individuais aos gerais, Remuneração do pessoal, Centralização, Cadeia escalar, Ordem, Equidade,
Estabilidade do pessoal, Iniciativa, Espírito de equipe.
Princípios/Fundamentos  Unidade de comando: ou cadeia escalar, significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
 A estrutura da organização é analisada de cima para baixo e do todo para as partes.
 Divisão do trabalho no nível dos órgãos que compõem a organização. Verticalmente, segundo os níveis de autoridade e
responsabilidade. Horizontalmente, segundo as diferentes atividades da organização.
 Enfatiza a organização linear.
 Abordagem simplificada da organização formal.
 Ausência de trabalhos experimentais (Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no pragmatismo).
 Extremo racionalismo na concepção da Administração.
Críticas/Considerações
 Teoria da Máquina (comportamento mecânico da organização).
 Abordagem incompleta da organização (não considera o comportamento humano).
 Abordagem de sistema fechado.
 Escola Humanas
 George Elton Mayo
 Oliver Sheldon
Principais Autores
 Alfred J. Marrow
 Ordway Tead
 Passou-se a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor.
Resumo/Foco
 Movimento voltado para as pessoas. A importância de saber trabalhar com e para pessoas.
 Experiência de Hawthorne: experimentos da relação luminosidade x produtividade; se estendeu ao estudo da fadiga.
 O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas, sim, pela integração social;
 O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo e condicionado a normas e padrões sociais;
 Homem social: ser complexo cujo comportamento não pode ser reduzido a um esquema simples e mecanicista.
Princípios/Fundamentos
 Grupo informal: todas as relações e valores que não estão definidos pela organização formal. Origens em interesses comuns,
integração provocada pela organização formal, movimentação de pessoal e tempo livre.
 Participação nas decisões: motivação como grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da
organização formal.
 Negação do conflito empresa-funcionário.
 Restrição das variáveis e da amostra.
 Concepção utópica.
Críticas/Considerações
 Ênfase excessiva nos grupos informais.
 Espionagem disfarçada.
 Ausência de novos critérios de gestão.
 Escola Teoria Burocrática
Principais Autores  Max Weber
 Reforça a importância das estruturas e das tarefas.
Resumo/Foco
 Foi a primeira a ter o foco em toda a Organização e foi a base para o surgimento da Abordagem Estruturalista.
 Modelo de organização capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela
participantes. Aplicável a todas as organizações.
 Um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com
Princípios/Fundamentos exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
 Forma de organização baseada na racionalidade. É lenta em seus procedimentos excessivamente formais e resistentes às
mudanças. Há estímulo à segurança e conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos.
 Para Weber, a burocracia permite a obtenção de maior eficiência da organização por possuir previsibilidade no funcionamento.
 Merton notou que as consequências imprevistas (disfunções da burocracia) levam à ineficiência e às imperfeições. A
burocracia não leva em conta a organização informal que existe em todo tipo de organização, nem se preocupa com a
 variabilidade humana.
Críticas/Considerações  As disfunções da burocracia são: Internalização das regras e apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e de papelório;
Resistência às mudanças; Despersonalização do relacionamento; Categorização como base do processo decisório; Super
conformidade às rotinas e aos procedimentos; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e
conflitos com o público.
 Escola Teoria Neoclássica
 Peter F. Drucker (1909-2008)
 Ernest Dayle
 Harold Koontz
 Cyril O’Donnell
 Michael Jucius
Principais Autores
 William Newman
 Ralph Davis
 George Terry
 Morris Hurley
 Louis Allen
 Os autores não formam propriamente uma escola, mas um movimento relativamente heterogêneo.
Resumo/Foco  A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo.
 Alinhamento entre pessoas, tarefas e estrutura. Quantificar, executar, acompanhar e replanejar os objetivos.
 Ênfase na prática e na aplicação da administração (Pragmatismo);
 Reafirmação e atualização dos postulados clássicos;
 Ênfase nos princípios gerais da administração (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar);
 Ênfase em objetivos e resultados a serem definidos e alcançados;
 Ecletismo de opiniões e pontos de vista.
 Todas as organizações têm aspectos comuns quanto aos objetivos, quanto à administração ou quanto ao desempenho
individual.
Princípios/Fundamentos  Eficácia (fins; medida de alcance de resultados) x Eficiência (meios; medida da utilização dos recursos).
 Princípios básicos da organização: Divisão do trabalho (a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em
uma série de pequenas tarefas que o constituem. 3 níveis: Institucional, intermediário e operacional); Especialização
 (consequência da divisão do trabalho, tarefas simples); Hierarquia (consequência da divisão do trabalho, pluralidade de
funções); Amplitude administrativa (número de subordinados que um administrador pode supervisionar).
 Autoridade x Responsabilidade x Delegação
 Centralização x Descentralização
 Escola Abordagem Comportamentalista
 Abraham Maslow
 Frederick Herzberg
Principais Autores  Douglas McGregor
 Rensis Likert
 Herbert A. Simon
 Preocupa-se com as ciências do comportamento e abandona as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores.
Resumo/Foco  Dentro de uma perspectiva mais ampla, as pessoas continuam sendo o foco.
 Resgatou a preocupação com as pessoas, mas integrando com as intercorrências do ambiente externo.
 Motivação: fenômeno individual, intencional, multifacetada e prediz o comportamento. Intrínseca (recompensas psicológicas)
e extrínseca (recompensas tangíveis ou materiais).
 Hierarquia das necessidades (Maslow): no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,
exigindo uma busca contínua pela satisfação. Primárias (fisiológicas e segurança) e secundárias (sociais, estima e
autorrealização).
 Teoria dos 2 fatores (Herzberg): Fatores higiênicos (condições de trabalho) e motivacionais (conteúdo do cargo e natureza das
tarefas). Fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. O oposto da satisfação não seria a
insatisfação, mas nenhuma satisfação.
 Teorias X e Y (McGregor): Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que façam
Princípios/Fundamentos independente de suas opiniões ou de seus objetivos pessoais. Teoria Y cria e revitaliza oportunidades para facilitar o alcance
dos objetivos.
 Teoria Z é um modelo de administração participativa.
 Sistemas de Administração: Perfis Organizacionais de Likert: autoritário (base no poder e comunicação apenas de cima para
baixo), autoritário benevolente (existe alguma consulta e delegação), consultivo (discute objetivos com subordinados e
comunicação cruzada), participativo (gestão baseada na comunicação horizontal e vertical).
 Processo de tomada de decisão: A capacidade de tomar melhores decisões pode ser desenvolvida com treinamento,
experiência e conhecimento.
 Decisões programadas (tomada segundo um hábito, regra ou procedimento) e não-programadas (tratam problemas incomuns
ou peculiares)
 Procurou dar ênfase e continuidade na análise das organizações segundo aspectos culturais, valores, relações interpessoais,
atitudes e desejos e expectativas dos grupos e indivíduos.
Críticas/Considerações  Preocuparam-se mais em explicar e descrever o comportamento organizacional que construir modelos de aplicação.
 Ênfase na organização baseada no consenso e na colaboração ao invés de no comando e na obediência.
 Teorias motivacionais devem ser vistas como relativas, não como absolutas.
 Escola Escola Estruturalista
 Pesquisas demonstram que a maior produtividade dos empregados é maior sob a supervisão do tipo de Relações Humanas.
 O estruturalismo não é uma teoria, mas um método que Levi-Strauss adaptou da linguística para as ciências sociais.
 A integração dos elementos em uma totalidade é a mesma ideia que sustenta a Teoria dos Sistemas. A compreensão da
Principais Autores
interdependência recíproca de todas as organizações.
 Conseguiram ampliar a abordagem de análise comparativa das organizações, sobretudo com a criação de tipologias
organizacionais.
 Pesquisas demonstram que a maior produtividade dos empregados é maior sob a supervisão do tipo de Relações Humanas.
 O estruturalismo não é uma teoria, mas um método que Levi-Strauss adaptou da linguística para as ciências sociais.
 A integração dos elementos em uma totalidade é a mesma ideia que sustenta a Teoria dos Sistemas. A compreensão da
Resumo/Foco interdependência recíproca de todas as organizações.
 Conseguiram ampliar a abordagem de análise comparativa das organizações, sobretudo com a criação de tipologias
organizacionais.

 Pesquisas demonstram que a maior produtividade dos empregados é maior sob a supervisão do tipo de Relações Humanas.
 O estruturalismo não é uma teoria, mas um método que Levi-Strauss adaptou da linguística para as ciências sociais.
 A integração dos elementos em uma totalidade é a mesma ideia que sustenta a Teoria dos Sistemas. A compreensão da
Princípios/Fundamentos interdependência recíproca de todas as organizações.
 Conseguiram ampliar a abordagem de análise comparativa das organizações, sobretudo com a criação de tipologias
organizacionais.

 Pesquisas demonstram que a maior produtividade dos empregados é maior sob a supervisão do tipo de Relações Humanas.
 O estruturalismo não é uma teoria, mas um método que Levi-Strauss adaptou da linguística para as ciências sociais.
 A integração dos elementos em uma totalidade é a mesma ideia que sustenta a Teoria dos Sistemas. A compreensão da
Críticas/Considerações interdependência recíproca de todas as organizações.
 Conseguiram ampliar a abordagem de análise comparativa das organizações, sobretudo com a criação de tipologias
organizacionais.
 Escola Escola do Desenvolvimento Organizacional
Principais Autores
 É uma resposta da organização às mudanças.
Resumo/Foco  Pode ser entendido como um processo pelo qual a organização se orienta para passar por mudanças cognitivas de seus membros,
conduzindo a um novo ambiente.
 O DO exige participação ativa, aberta e não manipulada de todos elementos envolvidos no processo e respeito pela pessoa.
 Trata-se de um programa educacional de longo prazo para melhorar processos por meio de uma administração mais colaborativa
com assistência de um agente de mudança (catalisador).
 Para obter mudança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas.
 Cultura organizacional: compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho percebidas pelos empregados e
influenciadora do comportamento, abrangendo normas formais e regras não escritas. Cultura do poder (Não existem muitas
Princípios/Fundamentos regras, controle é centralizado, confiam no indivíduo e subestimam os grupos); Cultura dos papeis (corresponde à burocracia);
Cultura da tarefa (centrada no trabalho ou em projeto específico); Cultura da inovação (estímulo à criatividade).
 Clima organizacional: é o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica. Ao contrário da cultura
organizacional, o clima não aponta modos de agir e de pensar. Intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades.
 Mudança organizacional: é planejada ou não. A mudança no comportamento dos membros é a essência da mudança
organizacional. Razões da mudança: sociais, políticas, econômicas. Abordagens de mudança: estratégica, tecnológica, estrutural,
comportamental ou tecnoestrutural. Processo de mudança: descongelamento, mudança, recongelamento.
 Proporcionou visão rica no aprimoramento das organizações.
 Não visa apenas à análise separadamente de áreas e busca resultante de forças que maximize agregação de valor e minimize
perda de energia do sistema.
 Agrupa várias técnicas, métodos e processos para responder às mudanças internas e externas.
Críticas/Considerações
 Nem sempre o líder consegue ser eficaz.
 Preocupou-se demais com os aspectos comportamentais.
 Aplicação distorcida: intervenções feitas em organizações podem servir mais para melhorar a imagem dos proprietários do que
realmente levantar causas relacionadas aos problemas identificados.
 Escola Escola Sistêmica
Principais Autores
 Análise sistêmica da organização como um todo, atacando o ponto mais frágil.
Resumo/Foco
 Identificação do mecanismo, ferramentas e estratégias no relacionamento com meio externo.
 As organizações são sistemas socio técnicos, estruturadas em 2 subsistemas: social e técnico.
 Uma organização é um sistema org6anico e adaptativo que muda sua natureza como resultado das mudanças no sistema
 externo que a envolve.
 Homem Funcional: os papeis são mais enfatizados que as pessoas, que se relacionam por meio de um conjunto de papeis.
 Conflitos de papeis: as pessoas não agem pelo que são, mas pelos papeis que representam; pelo que se espera delas.
 Expectativas frustradas quanto aos papeis próprios ou dos outros podem gerar conflitos.
Princípios/Fundamentos
 Incentivos mistos: organização deve encontrar melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários.
 Equilíbrio integrado: qualquer ação sobre uma unidade da organização afetará as demais unidades.
 Estado estável: relação constante de troca com o ambiente.
 Características das organizações como sistemas abertos: Entrada (input); Conversão ou transformação; Saída (output);
 Retroação (feedback) positiva ou negativa; Estabilidade; Adaptabilidade; Entropia (perda de energia para o ambiente);
 Diferenciação; Equifinalidade; Ciclo de eventos; Limites ou fronteiras.
 A teoria geral de sistemas pode ser responsável por uma ilusão científica, pois sistemas sociais diferem dos sistemas biológicos.
 Os estudiosos dão mais ênfase ao ambiente do que às relações entre organização e ambiente.
Críticas/Considerações
 Pressupõe uma primazia do sistema cultural com relação aos sistemas social e técnico e que negligencia o papel dinâmico das
contradições internas das organizações.
 Escola Abordagem Contingencial
 Tom Burns
 G. M. Stalker
 Paul Lawrence
Principais Autores
 Jay Lorsch
 Joan Woodward
 Alfred Chandler
 Considera relevante a constante identificação das condições ambientais e das práticas administrativas para que estejam sempre
em sintonia.
Resumo/Foco  Vivência das incertezas, do caos.
 Não há nada correto. Tudo depende. Tudo é relativo. Relação funcional do tipo SE-ENTÃO.
 Enfatiza o uso da tecnologia da informação, buscando a sobrevivência das organizações.
 Contribuições de Burns & Stalker: Organizações mecanicistas (empregados especialistas, visão cega, desconhecimento do
início-meio-fim do ciclo) x Organizações organicistas (valorizam flexibilidade e agilidade); Determinismo ambiental (as
escolhas estratégicas e atributos estruturais são consequência do tipo de ambiente em que as organizações estão inseridas).
 Contribuições de Lawrence & Lorsch: Diferenciação (respostas diferentes dadas pelos subsistemas da organização em relação
aos ambientes interno e externo) e Integração (espírito de equipe e de cooperação no alcance dos objetivos organizacionais). O
modelo de gestão e de organização deve refletir e ser compatível com as realidades internas e externas.
Princípios/Fundamentos
 Não existe a melhor maneira de gerencias e organizar uma empresa, ela precisa estar em constante ajuste com o ambiente
externo.
 Contribuições de Chandler: Estratégia e estrutura (as mudanças de estratégia antecedem e levam a mudanças de desenho
organizacional).
 Contribuições de Woodward: classificação das organizações segundo a tecnologia de produção (produção unitária, produção de
massa, produção de processo contínuo).
 Nega os pressupostos defendidos pelas escolas anteriores no sentido de que existia o the best way. Tudo depende (posição do
SE-ENTÃO).
Críticas/Considerações  Estrutura organizacional pode ser produto do ambiente externo, da tecnologia, do tamanho, etc.
 Estruturas adhocráticas são flexíveis e capazes de moldar-se contínua e rapidamente.
 Homem complexo: um homem com um complexo sistema de valores, percepções, características pessoais e necessidades.
 CENTRALIZAÇÃO
 Enfatiza as relações escalares (cadeia de comando);
 O indivíduo no topo tem a mais alta autoridade
DESCENTRALIZAÇÃO
 Decisões pulverizadas nos níveis mais baixos da organização;
 Melhor utilização dos recursos humanos;
 A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo
da cena quanto possível.

Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens

 Decisões tomadas por quem
possui visão global da
organização;
 Os tomadores de decisão são
mais bem treinados e
preparados;
 Decisões mais consistentes com
os objetivos da organização;
 Elimina esforços duplicados de
vários tomadores de decisão e
reduz custos operacionais;
 Certas funções permitem maior
 especialização.
 Decisões tomadas distante dos
fatos;
 Tomadores de decisão têm
pouco contato com pessoas e
situações envolvidas;
 Comunicação lenta e maior
custo operacional;
 Decisões passam pela cadeia
escalar, possibilitando
distorções e erros.
 Aumento de eficiência;
 Gerentes mais próximos das
decisões;
 Aumenta eficiência e
motivação;
 Melhor qualidade das decisões;
 Reduz necessidade de papel;
 Menor gasto de coordenação;
 Formação de executivos locais
 motivados e consistentes.
 Falta de uniformidade nas
decisões;
 Aproveitamento insuficiente
dos especialistas;
 Falta de equipe apropriada ou
de funcionários no campo de
atividades.