PROCEDURES DE CONTROLE DE

PERFORMANCE DES FILIALES A L’ETRANGER

Réalisé par : Supervisé par : M. MESSAOUDI Abdelouahed

FARIS Abdessamad

Année universitaire 2016/2017

 Sommaire
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Introduction
I- Problèmes de contrôle au niveau international :
II- Les éléments constituant le processus de contrôle :
A- La fixation des normes de performances

B- La détermination d’un dispositif d’enregistrement des

performances

C- Comparaison des résultats réalisés avec les performances

fixées

D- Correction des écarts

III- Les modalités de mise en œuvre d’un système de

contrôle :
A- cadre de référence claire

B- Méthodes d’évaluation
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Conclusion :
 INTRODUCTION
Avec la mondialisation les échanges internationaux sont
devenu de plus en plus importants dans tous les domaines
économiques, les relations entre les parties du monde sont plus en plus
liées, ce qui accroit une interdépendance entre les pays et les régions
et provoque une intégration des économies et la création des groupes
économiques internationaux.

Dans ce cadre, le management international a pris une grande

ampleur pour piloter les filiales, les diriger ; planifier leur
développement et contrôler leur performance qui réunit à la fois
l’efficacité et l’efficience.

De ce fait, le management se présente pour remédier aux

problèmes de contrôle au niveau international et mettre en place un
système de contrôle visant l’évaluation des performances réalisées par
les filiales à l’étranger , et procéder à des mesures correctives des
écarts entre les objectifs dessinés et enregistrés.

Quelle démarche à suivre pour résoudre les problèmes de contrôle de

performances des filiales à l’étranger ?
 I- Problèmes de contrôle au niveau international 1 :

Les problèmes de contrôle des activités internationales sont

nombreux et divers ; ils sont dus en partie à la diversité
inhérente aux marchés internationaux, à la distance physique et
à l’inadaptation des données, beaucoup de pays ne fournissant
que des éléments d’information statistique peu faible2

Conflit entre les divisions ou les filiales sur des territoires ou

des clients :

Très fréquents quand on s’étend sur de nouvelles zones

géographiques. Peut être aussi provoqué par l’introduction de
nouveau produit à l’étranger, des acquisitions ou fusions.

Accroissement des plaintes concernant les services à la

clientèle à l’étranger :

Souvent le symptôme que le personnel de vente sur le terrain n’a

pas une approche coordonnée des relations avec un client commun.

Manque de contrôle financier sur les activités étrangères :

Lié à la philosophie de l’entreprise en matière de choix de

centralisation / décentralisation et au degré de délégation aux
managers à l’étranger. Rendu encore plus complexe par les lois
fiscales étrangères et les conventions comptables

Les activités à l’étranger n’arrivent pas à croitre

conformément aux plans et anticipations :

Peut s’appliquer uniquement au chiffre d’affaire globale dans une

zone particulière. Manifestement plus grave si la part de marché
tombe même lorsque les ventes s’accroissent.1
1 Extrait de : J.W.Widing, JR., Reorganizing Your Worldwide Business, Havard Business Rview, mai-juin
1973, p. 155
2 Jean Claude USINIER « Management international » P.U.F, Paris 1985 page N° 161.
 II- Les éléments constituants le processus de contrôle :

La démarche de contrôle est composée de quatre éléments successifs

et indissociables, qui commencent par fixer les normes de
performance(A), déterminer un dispositif d’enregistrement des
réalisations (B), puis confronter les performances réalisées aux
objectifs fixés (C) ; avant de corriger les déviations par rapport aux
normes (D)

A- La fixation des normes de performances

Vue leur importance relative, les normes doivent avoir une relation
étroite avec les objectifs de la filiale à l’étranger.
Les points critiques importants physiques ou financiers, doivent être
clairement tracés (par exemple : l’augmentation de la part de marché,
la rentabilité économique et financière des capitaux investis…)

B- La détermination d’un dispositif d’enregistrement des

Performances

Il s’agit des outils matériels et immatériels utilisés permettant

d’enregistrer les actions réalisées et les communiquer tels que les
reportings, les tableaux de bord, les budgets, les bilans….
Ces documents exprimés en monnaie courante doivent refléter la
situation exacte et rapide à tout moment.

C- Comparaison des résultats réalisés avec les performances

Fixées

A chaque fin de période, le management de la maison mère confronte

les réalisations aux objectifs précédemment fixés. Des écarts
tolérables sont toujours fixés tout en tenant compte des causes
externes (conjoncture économique, géopolitique, sociale…) et internes
à la filiales (structure RH,….)
Des écarts intolérables font objets des faits déclencheurs des mesures
correctives.
 D- Correction des écarts

L’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations ne se fait

correctement que s’elle tire des mesures pour corriger les déviations,
les managers sont sensés d’expliquer, persuader, communiquer et
prendre des décisions sages et prudentes.
Le but est exprimé par la révision et l’adaptation des budgets pour
trouver la cohérence idéale entre les recettes et les dépenses.

III- Les modalités de mise en œuvre d’un système de

contrôle :

L’environnement international est toujours compliqué, et la mise en

œuvre d’un système de contrôle dans une filiale est difficile. la
distance géographique et ou culturelle, les barrières linguistiques, les
problèmes de communication…. sont toujours des facteurs à prendre
en considération avec une grande ampleur dans toute procédure de
contrôle d’une filiale à l’étranger, donc il est nécessaire de trouver un
cadre de référence bien défini avec un contenu homogène (A) et
souple au niveau des procédures formelles (B).

A -cadre de référence clair

L’absence d’un système de contrôle normalisé et harmonieux à

l’échelle international ; oblige chaque entreprise de fixer des règles et
concepts bien adaptés à ses besoins qui doivent être communs par le
groupe. Ce qui relève les points suivants :

La concertation entre la société mère et la filiale

Pour élaborer des procédures et techniques de contrôle comprises et

acceptées par les différentes parties du groupe, la société mère doit
impliquer ses filiales. L’application du système élaboré à l’intérieur
est plus facile et aisée à utiliser qu’un autre imposé et qu’on en ignore
le contenu
De plus, la société mère doit veiller sur l’adaptation du système
général du groupe au système de chaque filiale, toute inadaptation est
susceptible fausser ou rendre difficile la fonction de consolidation des
résultats.
Cependant, la dépendance financière ou technique de la filiale
influence son degré d’intégration, plus la filiale est intégrée au groupe,
plus le contrôle a besoin d’être développé car les responsabilités et
garanties se trouvent partagées.

Système d’évaluation comptable et financier

Il permet à la société mère de comparer ce qui est comparable, les

filiales doivent respecter les procédures comptables des pays
d’accueil, la chose qui permet de situer la filiale devant ses
concurrents locaux, mais elle présente un handicape devant l’objectif
recherché. Généralement, la filiale à l’étranger livre à la fin de chaque
période convenue, une série de documents comptables.
Par ailleurs, les états communiqués par la filiale doivent être
exprimés en monnaie de référence internationale qui est généralement
le « Dollar ». Néanmoins, ce dernier connait, depuis les années quatre-
vingt, des fluctuations pesantes par rapport aux autres devises.
Quant aux règles de consolidation, elles doivent être inspirées du
référentiel des normes comptables internationales (IAS /IFRS) qui
préconise un manuel de consolidation pour les sociétés
multinationales.
Le but recherché est d’avoir une harmonisation des données
comptables et financières exploitables par les acteurs à l’échelle
international (Bourses, actionnaires, banques).



 Manipulation des résultats par les prix de transfert

Généralement la chaine de valeur des sociétés multinationales est

étendue à l’échelle internationale, ce qui donne des fiscalités variées.
Les sociétés jouent sur ce point pour dégager le maximum des profits
et de des économies d’impôts par la manipulation des prix de transfert
entre ses différentes filiales selon la stratégie du groupe.
Par ailleurs, l’évaluation de la rentabilité financière des différentes
filiales (par exemple : la mesure de la rentabilité économique des
capitaux investis) doit prendre en charge l’effet des données faussées
par les opérations réciproques intragroupe.

B-Méthodes d’évaluation

L’organisation de l’entreprise multinationale sous une forme moins

pyramidale a conduit à l’assouplissement des méthodes de contrôle,
cet assouplissement est marqué par des méthodes moins rigides et
moins formelles sans réduire leur rigueur méthodologique.
Parmi les manifestations de cette évolution les rencontres périodiques
entre responsables de la maison mère et des filiales, les affectations
temporaires de cadres de la maison mère aux filiales locales (à des fins
d’effets d’apprentissage et de diffusion de « l’esprit maison ») et la
mobilité des expatriés et des auditeurs.

Le caractère répétitif et interactif de ces pratiques a l’avantage de

cerner les différents aspects du contrôle de gestion grâce à une vision
minutieuse qu’un contrôle formalisé ne peut procurer. L’objectif est
basé sur l’idée suivante : « Tout est important et mérite dès lors d’être
contrôlé 3»2

Toute créativité est fondée sur une imagination déployée par une
liberté. L’innovation consiste à prendre les risques d’échec pour
atteindre un succès probable, l’implémentation d’un tel esprit
nécessite la confiance de l’organisation et non la suspicion exprimée à
travers un contrôle minutieusement formalisée.

Une entreprise multinationale ne peut tirer profit de la richesse de la

diversité internationale que dans le cadre d’une politique centrale
moins normative lui permettant de s’exprimer, une politique est
implémentée par un contrôle suffisant tout en gardant un esprit de
confiance entre les différentes parties objet de contrôle.

2
3 : Sabine Urbain : le management international ; Doc AG 1340, Page 18
 Conclusion
En guise de conclusion, le contrôle de performances des filiales à
l’étranger ne suit pas un système normalisé et fixé par une institution.
En effet, chaque organisation façonne son système approprié en
fonction de la stratégie générale du groupe. Son application implique
la définition d’un cadre de référence clair et homogène, et l’utilisation
d’un une méthode d’évaluation basée sur la confiance, la liberté et la
souplesse tout en gardant une certaine rigueur suffisante pour réaliser
les buts tracés.
 Bibliographie

SABINE URBAIN, « Management international », AG 1 340

Jean Claude Usinier, « Management international », P.U.F, Paris.
1985