Sunteți pe pagina 1din 44

CAPITOLUL 6

6.1 Procesul decizional


6.1.1 Conceptul de decizie şi de proces decizional
6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale
6.1.3 Cerinţe faţă de decizia managerială
6.1.4 Elementele componente ale procesului decizional
6.1.5 Etapele şi fazele procesului decizional
6.1.6 Criterii de sistematizare a deciziilor
6.2 Metode de fundamentare a deciziilor în unităţile economice
6.2.1 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine
6.2.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc
6.2.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine
6.2.4 Perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice

Obiective:
¾ Explicarea noţiunii de decizie;

¾ Identificarea elementelor componente ale procesului decizional;

¾ Înţelegerea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor;

¾ Cunoaşterea şi explicarea etapelor şi fazelor procesului


decizional;

¾ Perfecţionarea procesului decizional.


Abordări teoretice ale procesului decizional

ABORDĂRI TEORETICE
ALE PROCESULUI DECIZIONAL

6.1 Procesul decizional

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi


economice în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot
mai mare de factori de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea
şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor economice tot
mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente
ce sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional. În
acelaşi timp, perfecţionarea sistemului informaţional cu componenta sa
"sistem informatic", măreşte posibilitatea de cunoaştere şi de apreciere a
tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor asupra activităţii
economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice.
Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor,
presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate
domeniile de activitate care se desfăşoară într-o unitate economică.
Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului
proces decizional.

6.1.1 Conceptul de decizie şi de proces decizional

Eforturile depuse de membrii sistemului de management în direcţia


realizării unor performanţe economice superioare pot fi materializate numai
în măsura în care reuşesc să elaboreze şi să implementeze decizii
fundamentate ştiinţific.
DECIZIA poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei
soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în
scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1.
1
Fundătură şi colab., Dicţionar de management, pag. 80
Fundamentele managementului

Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puţin următoarele


elemente:
¾ este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;
¾ se regăseşte în toate funcţiile managementului;
¾ reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor
asumate de manager;
¾ integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea
deciziilor;
¾ acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care
corespunde unei situaţii de alegere;
¾ este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în
procesul de producţie;
¾ este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice;
Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele
disponibile şi de a dirija procesele economice, decizia, reprezintă principalul
instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică.
În unităţile economice, într-o situaţie decizională, acelaşi obiectiv
poate fi realizat pe mai multe căi. Existenţa acestora impune managerilor o
înaltă competenţă, atât în ceea ce priveşte elaborarea variantelor decizionale
cât şi în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se poate realiza
acelaşi obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul
şi structura factorilor de producţie alocaţi; nivelul productivităţii muncii;
randamentele obţinute etc, determinând în acelaşi timp anumite consecinţe
cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici consideraţi.
Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile şi
evaluarea corectă a fiecărei în parte, decidenţii trebuie să dovedească un
înalt grad de competenţă astfel încât, rezultatele obţinute în urma aplicării
unei variante în practică, consecinţele reale să nu difere de cele evaluate
decât în proporţii acceptate. Cu cât diferenţa dintre rezultatele reale şi cele
evaluate este mai mare, cu atât se impune ca într-un termen cât mai scurt să
se iniţieze decizii de corecţie.
Decizia de corecţie se impune atunci când la adoptarea celei iniţiale
nu s-au avut în vedere influenţele factorilor endogeni sau exogeni ori au apărut
alţii, despre care nu existau informaţii la începutul procesului decizional.
Abordări teoretice ale procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi


fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea
consecinţelor deciziei manageriale2.
Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor
economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi
materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se
concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unităţii.
Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităţilor într-o succesiune
logică pe etape este de mare importanţă pentru obţinerea unor performanţe
economice estimate de managerul unităţii economice.
Gruparea activităţilor pe etape şi apoi pe faze în procesul decizional,
nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat şi consolidat în practica
economică din unităţi. Sistematizarea activităţilor pe etape presupune o
selecţionare şi apoi grupare pe faze distincte, într-o succesiune logică care
nu se poate desfăşura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrărilor specifice
etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat
activităţile şi calitatea acestora în prima etapă, iar alegerea variantei care
oferă avantajul maxim, nu se poate realiza dacă nu au fost parcurse fazele
anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare
unitară a fiecărei variante şi, desigur, stabilirea variantelor decizionale.
Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate
competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea structurii
acestuia. Structura procesului decizional este influenţată de un număr mare
de factori printre care pot fi amintiţi: tipul problemei decizionale; condiţiile
concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaştere a
apariţiei anumitor evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc.
Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii
fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri
semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin
amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a
acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.
2
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1995, pag. 137
Fundamentele managementului

6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale

Unităţile economice îşi desfăşoară întreaga activitate sub influenţa


unor evenimente de natură şi frecvenţă diversă care nu toate devin probleme
decizionale, unele sunt situaţii impuse care se rezolvă într-un anumit mod.
Pentru ca un eveniment să devină o "problemă decizională" trebuie să
îndeplinească condiţia de bază "de a avea posibilitatea obţinerii aceluiaşi
rezultat pe mai multe căi" care au caracteristici diferite.
În unităţile economice apariţia problemelor decizionale este generată
de cel puţin două situaţii:
a) În situaţia în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între
subsistemul operaţional şi cel funcţional cu implicaţii negative în
realizarea obiectivelor şi se impune restabilirea funcţionării
sistemului la parametrii prestabiliţi.
b) În situaţia în care există echilibru între cele două subsisteme cu
privire la realizarea obiectivelor propuse dar managerul doreşte să
obţină performanţe superioare.
Diversitatea şi complexitatea problemelor decizionale care urmează
să le rezolve managerii din unităţile economice impun o sistematizare în
funcţie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un
element comun şi anume cel de a "ordona şi uşura munca decidentului".
Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au
determinat păreri diferite în ceea ce priveşte ierarhizarea lor, fenomen
explicabil prin modul de abordare şi importanţa atribuită fiecărui criteriu.
Abordarea sistematică a unităţii economice permite gruparea
problemelor decizionale în funcţie de cele trei componente esenţiale ale
funcţionării: intrări; procese economice; ieşiri.
Intrările în sistem se realizează ca urmare a manifestării funcţiunii
comerciale şi se referă la intrările de factori de producţie, informaţii, etc, la
nivelul şi structura cerută de tehnologiile de producţie care se aplică,
condiţiile concrete din fiecare unitate şi exigenţele economice. Stabilirea
nivelului şi structurii factorilor de producţie ce reprezintă intrări în sistem,
va trebui să răspundă structurii producţiei ce urmează a fi realizată,
tehnologiile ce urmează a fi aplicate, consumurile specifice, nivelul
Abordări teoretice ale procesului decizional

productivităţii muncii etc. Aceasta înseamnă că înaintea stabilirii volumului


şi structurii intrării factorilor de producţie este necesar rezolvarea unui alt
set de probleme decizionale cum ar fi: profilul şi specializarea unităţii, sis-
temul de cooperare în interiorul şi exteriorul unităţii, orientarea investiţiilor,
căile şi metodele de vânzare a produselor sau serviciile unităţii etc.
Procesele de producţie care se desfăşoară în unitatea economică,
determină un număr mare de probleme decizionale, cu un grad ridicat de
complexitate. În această grupă de probleme decizionale sunt cuprinse cele
mai multe activităţi circumscrise funcţiunilor unităţilor economice excepţii
făcând cea comercială care se manifestă cu precădere în procesul de
asigurare cu factori de producţie (intrări) şi vânzarea produselor sau/şi
serviciilor (ieşiri).
Ieşirile din sistem, generează o gamă variată de probleme
decizionale care se referă, în principal, la: cantităţile de produse şi servicii
ce se livrează în afara unităţii, stabilirea preţurilor de vânzare, graficele de
livrare a produselor şi încasarea sumelor cuvenite de la clienţi, etc.
Gruparea problemelor decizionale se mai poate înfăptui ţinând
seama de particularităţile fiecărei ramuri a producţiei materiale şi condiţiile
concrete din fiecare unitate economică. În acest sens ne referim la societăţile
economice din agricultură care pot fi specializate sau cu o activitate
de producţie integrată. Într-o societate comercială cu o activitate integrată
numărul problemelor decizionale sunt mai numeroase şi mai complexe. Ele
pot fi grupate pe fiecare segment sau grupă de activitate din sistemul de
organizare.
În producţia vegetală, principale probleme decizionale se referă la:
elaborarea planului de producţie - secţiunea producţie vegetală, optimizarea
necesarului de factori de producţie, optimizarea structurii culturilor,
elaborarea fluxului tehnologic pe fiecare secvenţă în parte, stabilirea
asolamentului, determinarea necesarului de resurse pentru lucrările de
îmbunătăţiri funciare, asigurarea cu tractoare şi maşini agricole în funcţie de
volumul de lucrări ce urmează a fi realizat, asigurarea calităţii produselor
vegetale etc.
În producţia animală problemele decizionale se referă la: stabilirea
profilului, a structurii efectivelor pe specii şi categorii de animale, optarea
Fundamentele managementului

pentru sistemul de creştere a animalelor, optimizarea raţiilor furajere pentru


fiecare specie şi categorie de animale în funcţie de randamentele ce urmează
a fi obţinute în raport de care se decide perioada de exploatare etc.
În producţia industrială şi a prestărilor de servicii, principalele
probleme decizionale se referă la: activitatea de organizare a procesării
produselor agricole, optimizarea folosirii capacităţilor de producţie,
dimensionarea raţională a sectoarelor de activitate.
Desigur, s-a făcut o prezentare sumară a celor două criterii şi a
problemelor decizionale specifice, problematica este mult mai complexă şi
impune o anumită rigoare în gruparea problemelor decizionale.

6.1.3 Cerinţe faţă de decizia managerială

Pentru ca o decizie să răspundă scopului urmărit de decident, trebuie


să îndeplinească anumite cerinţe, printre care mai importante sunt: 3
™ Cunoaşterea strictă a realităţii din unitatea economică,
asigură o fundamentare ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor
informaţii reale care reflectă cu exactitate tendinţele fenomenelor şi
proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în cauză.
Dacă la elaborarea acestora se procedează la "ajustarea" informaţiilor şi se
iau în seamă cu precădere elementele subiective, deciziile adoptate sunt
lipsite de fundamentul ştiinţific, iar consecinţele nu vor fi evaluate iniţial.
Deciziile trebuie să se bazeze pe o analiză reală şi complexă a întregului set
de informaţii de care dispune decidentul.
™ Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora în timp
util, când efectele sunt maxime. Această cerinţă se impune cu atât mai mult,
cu cât frecvenţa factorilor interni şi externi asupra proceselor economice
este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcţionării
normale a sistemului într-un termen scurt, încât să nu fie pusă în pericol
realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinţe este necesar
un sistem informaţional care să funcţioneze în condiţii normale, să fie

3
Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Editura Economică, Bucureşti,1995.
Abordări teoretice ale procesului decizional

capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a


fi adoptată. Deciziile strategice şi tactice solicită un volum sporit de
informaţii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenţie sporită în elaborarea
variantelor decizionale şi estimarea consecinţelor aplicării în practică.
Ele antrenează un volum mare de resurse şi orice eroare şi/sau întârziere în
aplicarea lor, poate genera pagube însemnate în economia unităţii.
™ Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor să se
realizeze numai de către organismele şi de persoanele investite cu acest
drept şi numai în sfera lor de activitate. Această cerinţă impune realizarea
unui echilibru între autoritatea formală şi cea profesională a decidentului.
Dreptul de a decide numai în sfera sa de activitate este o cerinţă firească,
pentru că numai aici decidentul dispune autoritatea şi responsabilitatea
circumscrisă postului şi dispune de informaţiile necesare elaborării deciziei.
™ Formularea clară a deciziei, reprezintă o cerinţă esenţială,
pentru înţelegerea şi aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea
acestei cerinţe, decizia formulată clar, concis, permite înţelegerea fără
echivoc a variantei adoptate şi permite cunoaşterea consecinţelor de către
executanţi, fără explicaţii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să
indice obiectivul urmărit, mijloacele şi căile de acţiune, persoanele ce
răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuţie, modul şi termenele
intermediare de informare cu privire la realizările parţiale şi evoluţia
consecinţelor. La deciziile complexe, în formulare pot fi incluse şi alte
elemente care au menirea de a asigura claritatea lor, fără să complice
înţelegerea lor de către executanţi.
™ Coordonarea deciziilor, asigură înlăturarea unor contradicţii
care pot apare între diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între
deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelaşi
eveniment.
™ Eficienţa economică a deciziilor, reprezintă o cerinţă
fundamentală, potrivit căreia, consecinţele fiecărei decizii în practică trebuie
să asigure un efect economic sporit.
™ Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se
adoptă decizia, sau domeniul de activitate este necesar să se elaboreze mai
Fundamentele managementului

multe variante care reflectă posibilităţile de realizare a obiectivului propus,


cerinţă ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare variantă se
evaluează consecinţele previzibile cu aceleaşi criterii şi se adoptă varianta
care oferă avantajul maxim şi poate fi aplicată în practică.
Pentru realizarea în practică a acestor cerinţe este necesar ca
decidentul să dispună de un volum mare de informaţii specifice fiecărei
deciziei şi de un anumit interval de timp de la identificarea problemei
decizionale până la necesitatea adoptării deciziei.

6.1.4 Elementele componente ale procesului decizional

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii


fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor componente ale
procesului decizional şi a factorilor de influenţă a calităţii deciziilor.
Decidentul este principalul element component al procesului
decizional, care prin activitatea sa în procesul de elaborare a deciziilor,
bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate.
Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are
dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea
atribuţii.
Calitatea deciziilor este influenţată de o serie de factori generaţi de
calităţile decidentului şi a mediului ambiant în care îşi desfăşoară
activitatea.
Cu privire la calităţile decidentului un rol important îl are pregătirea
profesională, experienţa în activitatea managerială, responsabilitatea ca
atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor, motivarea ca
posibilitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea la procesul managerial şi materializarea lui în acţiune; sistemul
de informare etc.
Mediul decizional, constă în corelarea tuturor circumstanţelor în
care îşi desfăşoară activitatea unitatea economică. Toţi factorii ce se află în
afara unităţii fac parte din mediul său şi care influenţează cu o frecvenţă şi
intensitate diferită. Unii factori ai mediului au o influenţă hotărâtoare iar
alţii se manifestă numai în anumite împrejurări.
Abordări teoretice ale procesului decizional

Diversitatea elementelor de influenţă ale mediului ne permit


aprecierea că "mediul decizional", în ansamblul său are două componente:
mediul specific şi mediul general.
Mediul specific presupune existenţa unor legături directe, pe baza
unor relaţii mai mult sau mai puţin obişnuite, cum ar fi aprovizionarea cu
factori de producţie de la anumiţi furnizori sau vânzarea produselor către un
beneficiar specializat în domeniu, pe baza unor contracte pe o perioadă de
mai mulţi ani. Aceasta înseamnă că unităţile economice din aceeaşi ramură
sau subramură a economiei naţionale instituie relaţii specifice determinate
de particularităţile acestora, care au o frecvenţă aproape ciclică.
Mediul general este reprezentat de factorii de influenţă a mai multor
ramuri ale economiei naţionale, am putea spunea tuturor unităţilor
economice. Mediul general a devenit foarte complex şi factorii influenţează,
adesea, contradictoriu, în sensul că unii au influenţă pozitivă asupra
procesului decizional în sensul accelerării sale, iar alţii au influenţă negativă
în sensul îngreunării desfăşurării lui.
Complexitatea mediului general derivă din faptul că în momentul de
faţă asistăm la creşterea continuă a factorilor de producţie cu caracter
limitativ, dificultăţi sporite în asigurarea pieţei produselor şi a serviciilor,
reconversia forţei de muncă etc.
În procesul decizional aceste elemente sunt concretizate în creşterea
numărului de variabile şi restricţii limită, multiplicându-se interdependenţa
dintre ele.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea
deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de producţie,
creşterea productivităţii muncii, creşterea rentabilităţii fiecărui produs sau
serviciu etc.
Mulţimea variantelor posibile de adoptat în vederea realizării
obiectivului propus. Particularităţile tehnice şi economice ale fiecărui unităţi
îşi pun amprenta asupra procesului decizional şi amplifică elementele
necesare de luat în considerare.
Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru
aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natură economică,
tehnică etc., fiecăruia îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele
Fundamentele managementului

criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie să răspundă fiecare variantă


luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente
prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor.
Mulţimea consecinţelor variantelor fiecărei variante îi corespunde
consecinţe concretizate în nivelul indicatorilor şi parametrilor stabiliţi
pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă optarea
pentru cea căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu
scopul urmărit.

6.1.5 Etapele şi fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi


sistematizarea activităţii decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare
materializării acestora să se desfăşoare într-o succesiune logică. Aceasta se
impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unităţii economice
şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare
de evenimente şi informaţii, ca urmare a modificărilor intervenite în
activitatea economică şi organizatorică a acestora.
Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune
parcurgerea anumitor etape, cărora le corespund mai multe faze 4.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare,
stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea
rezultatelor obţinute.
1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea
procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape şi
calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului
proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze:
În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei
care impune declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor
ce apar într-o unitate economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi
rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale.

4
Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Editira Economică, Bucureşti, 1995
Abordări teoretice ale procesului decizional

În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia


factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului
determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliţi.
În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de
decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a
sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea
concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi
a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
În cea de a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare
elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile
necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care
răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină
informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau
proceselor vizate.
Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure
informaţiile strict necesare şi să fie lipsite de efectele implicării afective a
persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le utilizează în
elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea
aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor
prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare
variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile
fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor.
În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze
deosebindu-se între ele prin natura activităţilor desfăşurate de decident.
În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau
parametrii, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei
variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie să fie unitar pentru
toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit de decident prin
realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca
obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de creştere a
animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori să reflecte eficienţa
economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a
se realiza şi posibilităţile de materializare a acestora.
Fundamentele managementului

În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor. Cu


ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, se
analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în
practică a fiecărei variante. În general, această analiză se efectuează având,
în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare şi umane
solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile
economice ale acestora.
În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele
maxime şi poate fi materializată în practică. În procesul decizional
momentul opţional este hotărâtor. Această fază are implicaţiile cele mai
mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De modul în care
decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde
îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea produselor etc. iar în final,
realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte
mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni
cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării deciziei,
răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice
necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi,
efectele economice finale ale materializării acesteia.
4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această
etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite,
cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori
asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile procesului de producţie de
exemplu, din agricultură influenţează activitatea de control a decidenţilor.
Faptul că procesul de producţie este influenţat de condiţiile naturale,
decidenţii trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele
datorate muncii propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea,
desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor
subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui
control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi
fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă
acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaţii
Abordări teoretice ale procesului decizional

asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează


intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind
desfăşurarea procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării
acestuia pentru ciclul următor.
Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de
conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei
fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazelor pentru fiecare
problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului.
La elaborarea deciziilor strategice şi tactica procesului decizional
trebuie să i se acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată
poate antrena un consum nejustificat de factori de producţie sau poate
conduce la nerealizarea obiectivului propus.

6.1.6 Criterii de sistematizare a deciziilor

Sistematizarea deciziilor în funcţie de anumite criterii prezintă o


importanţă deosebită, pentru că, în funcţie de natura acestora, se stabilesc:
volumul şi structura informaţiilor; metodele de tratare a informaţiilor şi a
elaborării variantelor decizionale; sistemul de indicatori şi parametrii pentru
evaluarea consecinţelor etc.
Stabilirea criteriilor de sistematizare şi încadrarea deciziilor în
anumite grupe, este o problemă complexă, determinată de efectele multiple
pe care le produce materializarea în practică a acesteia. Spre exemplu,
adoptarea unei decizii privind cumpărarea şi punerea în funcţiune a unui
utilaj mai performant decât cele existente în unitatea economică, poate fi
încadrată în grupa "deciziilor tehnice", dar prin exploatarea utilajului
respectiv se obţin efecte de natură economică concretizate în creşterea
producţiei fizice, calitatea produselor, reducerea consumurilor specifice,
creşterea productivităţii muncii etc., care influenţează nivelul indicatorilor
de exprimare a eficienţei economice a produselor obţinute .
Exploatarea utilajului în cauză are şi efecte sociale, mai ales dacă
este obţinut printr-o tehnologie complexă care presupune recalificarea
lucrătorului, iar dacă are şi anumite calităţi ergonomice, simplificarea
lucrărilor de întreţinere şi reparare, poate conduce la nevoia de
redimensionare a personalului din unitate.
Fundamentele managementului

Desigur, problema poate fi rezolvată prin încadrarea deciziei în


grupa cu efecte asemănătoare preponderente.
Din cele de mai sus rezultă că, marea majoritate a deciziilor adoptate
într-o unitate economică, are o triplă dimensionalitate: tehnică, economică
şi socială.
Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la
gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului,
natura problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare,
posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul decidenţilor
etc.
™ Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de
referinţă, deciziile se grupează în: strategice, tactice şi curente.
Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a unităţii
economice şi privesc strategia dezvoltării acestuia în viitor. Principalele
probleme decizionale ce urmează a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor
strategice se referă la: profilarea şi specializarea în perspectivă, organizarea
producţiei şi a muncii, optimizarea structurii de producţie, asigurarea cu
mijloace mecanice, structura investiţiilor etc. Această grupă de decizii
trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea acţiunile ce se vor
desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc activitatea de
viitor a unităţii cu toate implicaţiile sale, la elaborarea deciziilor strategice
trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât în ceea ce priveşte volumul şi
structura informaţiilor folosite la elaborarea variantelor, cât şi la evaluarea
consecinţelor acestora. Această grupă de decizii, prin materializarea în
practică, angajează un volum mare de resurse cu efecte propagate pe o
perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate interveni va avea
efecte negative mai profunde şi pe o perioadă mai mare. Pentru acest motiv
decidenţii trebuie să aleagă cu multă atenţie atât metodele de elaborare a
variantelor decizionale cât şi sistemul de indicatori şi parametri de evaluare
a consecinţelor. Deciziile strategice din unităţile economice se concretizează
în general, în strategii pe termen mediu sau lung şi planuri.
Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această
grupă de decizii are menirea de a transpune în practică strategia adoptată de
unitatea economică se integrează în planul anual, trimestrial sau lunar.
Abordări teoretice ale procesului decizional

Având în vedere efectele acestor decizii asupra activităţii de


ansamblu, este necesar să se acorde atenţia cuvenită în toate etapele şi fazele
procesului decizional. De modul cum sunt fundamentate se asigură
realizarea obiectivelor anuale.
Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea
unităţii economice. Frecvenţa mai mare a acestor decizii se întâlneşte la
decidenţii aflaţi la baza piramidei ierarhice. Pe măsură ce se înaintează spre
vârful piramidei ierarhice frecvenţa lor scade, fiind înlocuite de cele tactice
şi strategice.
Deciziile pot fi grupate în funcţie de nivelul ierarhic la care se află
decidentul. După acest criteriu, deciziile sunt grupate în: decizii adoptate de
eşalonul superior, de cel mediu şi de cel inferior. Eşalonul superior al
managementului adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonul mediu adoptă
decizii tactice şi curente; eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente.
O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura
problemelor ce urmează a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu deciziile pot
fi grupate în: decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric şi social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea
resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea forţei de muncă şi asigurarea
creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor şi nivelul
costurilor de producţie, nivelul profitului etc.
Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de producţie, reutilarea şi modernizarea utilajelor din
unitate etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:
organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe
subdiviziuni organizatorice etc.
Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la:
recrutarea forţei de muncă şi alte aspecte legate de motivaţie şi antrenarea
lucrătorilor la unitatea economică.
Gruparea deciziilor se poate realiza în funcţie de specificul activităţii
la care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de
concepţie şi prospective.
Fundamentele managementului

Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a


obiectivelor programate, au o frecvenţă mare, se referă, la o perioadă mai
mică de un an şi sunt adoptate la nivelurile ierarhice inferioare din unitate.
Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de
orientare a dezvoltării unităţii economice cum ar fi: profilarea şi
specializarea, introducerea în producţie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei
mecanice etc.
În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi
decizii repetitive.
Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental.
Elaborarea şi adoptarea acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa
decidenţilor referitoare la suportul informaţional, experienţa dobândită în
astfel de situaţii, evaluarea consecinţelor etc.
Decizii repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică.
Având o frecvenţă ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare a
fenomenelor, fie pe acelaşi plan şi la acelaşi interval de timp, fie pe un plan
superior sau la un interval de timp mai mare. Totuşi, prin adoptarea acestor
decizii se poate dobândi o anumită experienţă, întrucât informaţiile sunt de
regulă, mai complete, ridicând mai puţine probleme cu privire la evaluarea
consecinţelor. Cu toate acestea, decidenţii trebuie să analizeze cu multă
competenţă variantele posibile şi consecinţele aplicării acestora în practică.
Deciziile mai pot fi grupate şi în funcţie de numărul de persoane
care participă la elaborarea lor. Din acest punct de vedere se disting:
decizii individuale şi decizii de grup.
Decizii individuale decurg din cele de grup şi asigură operativitatea
sporită a activităţii de management. Această activitate nu poate fi realizată
fără adoptarea de decizii individuale (unipersonale) dar, exagerările în
această direcţie pot avea influenţe negative asupra rezultatelor de producţie
şi economice ale unităţii.
Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de
management existente în unităţi. Ele reprezintă rezultatul unor opinii ale
componenţilor grupului: au un caracter complex, determină, de regulă, o
suită de decizii individuale care au rolul de a materializa în practică.
Deciziile de grup au în vedere aspecte esenţiale din activitatea unităţii,
Abordări teoretice ale procesului decizional

preponderente fiind cele strategice şi tactice, dar în anumite situaţii, pot fi


rezolvate şi probleme curente.
După gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente,
deciziile pot fi grupate în: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în
condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine. Dată fiind importanţa şi
particularităţile metodologiei de fundamentare, aceste grupe de decizii vor fi
prezentate pe larg, în paragrafe distincte.
În literatura de specialitate sunt precizate şi alte criterii de
sistematizare a deciziilor, pe care le apreciem ca fiind de o importanţă
mai mică.

6.2 Metode de fundamentare a deciziilor în unităţile economice

Creşterea eficienţei economice, a fiecărui produs, principalul


obiectiv din etapa actuală, se poate realiza numai în condiţiile în care
întregul proces decizional se desfăşoară pe baze ştiinţifice, apelându-se la
metode adecvate de fundamentare a variantelor decizionale şi evaluarea
consecinţelor acestora.
Un rol important în fundamentarea variantelor decizionale şi
evaluarea consecinţelor acestora îl au metodele şi tehnicile utilizate de
decident.
În literatura de specialitate se apreciază că există două grupe de
procedee (metode) practice de rezolvare a problemelor decizionale şi
anume: procedee tradiţionale şi procedee ştiinţifice.
Procedeele tradiţionale se caracterizează prin existenţa unui număr
mare de modalităţi de elaborare a variantelor decizionale, dar fără a dispune
de o metodologie generală fundamentată pe anumite principii sau norme de
lucru, prin care să se reglementeze succesiunea lucrărilor, modalităţi de
evaluare a consecinţelor şi alegerea soluţiei optime. Apelarea la unul sau
altul din procedee devine aproape o problemă care depinde de calităţile
decidentului. Metodele tradiţionale folosite se bazează aproape în
exclusivitate pe experienţă, intuiţie profesională, etc., care se manifestă
spontan de la un decident la altul, în funcţie de dotarea acestora cu calităţile
amintite.
Fundamentele managementului

Procedeele tradiţionale se folosesc pe scară largă şi acum în procesul


de management şi este greu să se renunţe în totalitate la ele pentru ca îşi
găsesc utilitate în rezolvarea unor probleme decizionale simple. De
asemenea, acestea reprezintă, de multe ori, o primă abordare a celor mai
complexe probleme decizionale, care vor fi rezolvate apelând la metode şi
tehnici de calcul moderne.
Procedeele ştiinţifice se diferenţiază de cele tradiţionale prin faptul
că fiecare metodă sau tehnică de elaborare a deciziilor se desfăşoară după o
anumită metodologie riguroasă, are o fundamentare teoretică şi logică,
criteriile de evaluare a variantelor sunt stabilite pe baze ştiinţifice încât
decidentul poate aprecia cu multă uşurinţă soluţia optimă.
Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici specifice
va asigura o eficienţă sporită a deciziilor adoptate şi deci, a activităţii de
ansamblu a unităţii economice. Aplicarea unei metode sau a alteia în
procesul decizional depinde de gradul de determinare a situaţiilor anticipate,
de complexul de condiţii care determină ca pentru o anumită variantă de
rezolvare a unui obiectiv să se producă anumite consecinţe. Metodele
economico-financiare care vor fi descrise în paragrafele următoare îşi găsesc
o aplicabilitate mai mare în unităţile din sistemul agroalimentar.

6.2.1 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine


presupune: păstrarea unui flux informaţional considerat normal, elementele
implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi
anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este sigur că evenimentele vor
evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide întru totul cu un
anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea declanşării
acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie
probabilitatea 1(unu), de apariţie, adică are loc o apariţie certă sau
probabilitatea 0 (zero), în cazul în care apariţia evenimentului dat este
imposibilă. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat,
dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.
Abordări teoretice ale procesului decizional

La nivelul unităţilor economice programarea producţiei şi alocarea


factorilor de producţie reprezintă cele mai complexe şi mai actuale probleme
ale practicii economice, reprezentând şi un element esenţial al activităţii
managerilor.
Optimizarea structurii culturilor şi a ramurilor de producţie,
asigurarea cu mijloace mecanice specifice activităţii etc., fac obiectul
permanent al preocupării decidenţilor.
Pentru optimizarea structurii ramurilor, culturilor şi efectivelor de
animale se folosesc metode de programare matematică. În acest caz,
criteriile de optimizare se stabilesc în funcţie de interesele decidentului,
funcţiile obiective pot fi de maximizare a unor rezultate sau de minimizarea
cheltuielilor de producţie pe total sau pe articole de calculaţie.
Aceasta conduce la concluzia că pentru fiecare acţiune care urmăreşte
maximizarea funcţiei obiectiv se poate impune minimizarea altei funcţii şi
invers. Pentru a delimita domeniul în care se caută soluţia optimă este
necesar să se stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa
rezolvarea modelului şi, care, în final, va fi varianta de decizie.
Prin rezolvarea aceleiaşi probleme decizionale de mai multe ori, având de
fiecare dată un alt criteriu de elaborare a funcţiei - obiectiv decidenţii au
posibilitatea evaluării variantelor, ce pot fi ierarhizate ca importanţă,
luându-se în considerare soluţia care satisface criteriul cel mai important şi
îşi găseşte aplicabilitate în unitatea agricolă.
Pentru optimizarea alocării factorilor de producţie pe secvenţe
tehnologice se recomandă cu precădere folosirea funcţiilor de producţie.
În unităţile agricole de tip „complexe”, unde procesele de obţinere a
producţiei au un caracter continuu şi decidenţii urmăresc ca livrarea
producţiei să fie ritmică în tot cursul anului, în acest caz se recomandă
folosirea programării dinamice.

6.2.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

Conducerea unităţilor agricole, adesea, se află în situaţia de a adopta


decizii fără a avea informaţii certe asupra apariţiei anumitor evenimente. În
consecinţă, desfăşurarea procesului decizional are loc în baza interpretării
informaţiilor economice în termeni probabilistici cu privire la apariţia unor
Fundamentele managementului

stări ale naturii, având drept urmare, abateri semnificative de la rezultatele


scontate iniţial de decident.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când despre
probabilitatea de apariţie a unei stări a naturii, se cunoaşte cel mult faptul că
este superioară lui zero şi inferioară unu. Cu privire la atitudinea
decidenţilor faţă de risc există o mare varietate individuală, la extreme
plasându-se deciziile excesiv de prudente şi excesiv de riscante.
Decidenţii care adoptă decizii excesiv de prudente se caracterizează
prin tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele
cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a înlătura în totalitate iniţiativa. La
polul opus se află decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante, se
caracterizează nu atât prin acceptarea unor riscuri mari, deşi în final la
aceleaşi consecinţe se ajunge, cât mai ales prin neluarea în considerare a
probabilităţilor de apariţie a diferitelor stări ale naturii, supraestimarea
propriilor însuşiri, cunoştinţe, posibilităţi etc. Indiferent de poziţia pe care se
află decidentul faţă de cele două situaţii extreme, în practica din unităţile
agricole, au consecinţe negative. Este necesar ca în orice problemă
decizională, să se analizeze cu multă răspundere consecinţele fiecărei
alternative, căutându-se cele mai raţionale căi de rezolvare, stimulând în
acelaşi timp iniţiativa conducătorilor aflaţi pe nivelurile inferioare ale
piramidei ierarhice în adoptarea deciziilor curente. Un plus de prudenţă se
recomandă în adoptarea deciziilor strategice care angajează resurse mate-
riale şi umane mari şi au un efect propagat pe o perioadă de mai mulţi ani.
Modelarea matematică a acestor aspecte presupune printre altele
apelarea la teoria jocurilor strategice. Majoritatea jocurilor care imită
comportamentul economic şi prezintă o importanţă practică, sunt cuprinse în
categoria celor cu informaţii incomplete a cărui element esenţial îl
reprezintă incertitudinea parţiala asupra apariţiei evenimentelor. Scopul este
de a adopta acele decizii care să permită obţinerea în condiţiile date a celui
mai bun rezultat.
Aplicarea modelelor jocurilor strategice în procesul decizional din
unităţile agricole trebuie să ţină seama de particularităţile acesteia ca ramură
a producţiei materiale, supusă influenţei factorilor aleatori. Natura nu poate
fi considerată ca un adversar inteligent care urmăreşte să câştige în
Abordări teoretice ale procesului decizional

defavoarea decidentului, în consecinţă decidentul, în funcţie de informaţiile


pe care le are asupra apariţiei anumitor evenimente, trebuie să stabilească şi
să adopte alternativa care-i asigură cele mai mari avantaje.
Dat fiind faptul că natura nu acţionează ca un adversar inteligent, nu
i se pot stabili reguli de comportare, ci se pot culege informaţii statistice în
sensul dorit, putându-se face previziuni probabilistice. În asemenea jocuri în
care singurul partener inteligent este decidentul, el îşi determină varianta
optimă în funcţie de informaţiile pe care le posedă cu privire la
comportamentul naturii. Probabilitatea de a afla starea naturii este cu atât
mai mare cu cât se fac mai multe observaţii.
Cu ajutorul informaţiilor se pot alcătui alternative ce definesc un
mod de comportare al naturii şi dă posibilitatea să se adopte deciziile ce
permit realizarea scopului propus.
Rezolvarea unor probleme decizionale în condiţii de risc implică
parcurgerea a două faze: 1) construirea matricei decizionale şi 2) utilizarea
anumitor metode de calcul pentru a ajunge la selecţionarea alternativei
optime, în funcţie de obiectivul urmărit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, ..., Ai..., Am, în care,
i = 1, 2, 3, ..., m
b) stările naturii notate cu N1, N2, ..., Nj, ..., Nn, în care,
j = 1, 2, 3, ..., n.
La intersecţia fiecărei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea
purtând denumirea de “matrice a rezultatelor”, forma generală este redată în
tabelul de mai jos.
Matricea rezultatelor pentru rezolvarea problemelor decizionale, în
condiţii de risc şi incertitudine este prezentată în tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
Stări ale naturii
N1 N2 ... Nj ... Nn
Alternative
A1 R11 R12 ... R1j ... R1n
A2 R21 R22 ... R2j ... R2n
Ai Ri1 Ri2 ... Rij ... Rin
Am Rm1 Rm2 ... Rmj ... Rmn
Fundamentele managementului

La intersecţia rândului Ai cu coloana Nj se află Rij, care reprezintă


rezultatul alternativei Ai în condiţiile apariţiei stării naturii Nj. Relaţiile ce
există în matrice se pot scrie în forma generală astfel: Rij = f (Ai, Nj).
În matrice, rezultatele sau consecinţele pot fi exprimate în unităţi
fizice sau valorice. Posibilitatea de a prevedea apariţia lui Nj este în funcţie
de nivelul de cunoaştere a sistemului de factori necontrolabili, de faptul
dacă există, în general, un mare număr de precedente şi un volum abundent
de date. În acest caz, probabilitatea de apariţie a unei anumite stări a naturii
Nj, se notează cu Pj. Deoarece există o probabilitate pentru fiecare din stările
naturii, suma probabilităţilor tuturor stărilor naturii este egală cu unitatea
conform relaţiei ∑P
j=1
j =1

Pentru rezolvarea matricei şi stabilirea alternativei apreciată ca fiind


optimă se calculează speranţa matematică. Speranţa matematică se
determină ca sumă a produselor valorilor variabilei aleatorii (la consecinţele
cauzate de aceasta variabilă) şi probabilitatea lor de apariţie. Nivelul
speranţei matematice aferent alternativei Ai se determină cu ajutorul
relaţiei: E( A i ) = ∑ Pj R ij . Pentru fiecare alternativă speranţa matematică se
determină după următorul model:
E(A1)= R11P1 + R12P2 + ... RijPj +... R1mPn
E(A2) = R21P1 + R22P2 + ... R1jPj+... R2nPn
În funcţie de conţinutul matricei, după calcularea speranţei
matematice, aferente fiecărei alternative se stabileşte alternativa optimă.
Dacă rezultatele matricei reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate
(producţii medii, profit, etc.), decidentul va alege alternativa căreia îi
corespunde valoarea speranţei matematice cea mai mare, iar dacă în matrice
sunt cuprinse elemente ce urmează a fi minimizate (cheltuieli de producţie
la hectar, sau pe cap de animal, costuri de producţie etc.), decidentul va opta
pentru alternativa căreia îi corespunde valoarea cea mai mică.
În continuare, se procedează la analiza posibilităţilor de asigurare a
factorilor de producţie ce-i solicita cât şi a consecinţelor preconizate prin
implementarea sa în producţie.
Arborele de decizie este o metodă cu posibilităţi largi folosită în
diverse domenii. Potrivit acestei metode situaţia decizională complexă este
Abordări teoretice ale procesului decizional

descompusă într-un şir de decizii înlănţuite, în care alternează decizii în


condiţii de certitudine cu decizii în condiţii de risc, unde intervin stările
naturii. Situaţia decizională astfel descompusă este prezentată grafic, sub
formă de arbore, în care nodurile reprezintă deciziile. În momentul în care
intervine un factor de incertitudine între decizie şi consecinţele ei, arborele
se ramifică în continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe
posibile, fără a avea siguranţa consecinţelor acesteia, deoarece se bazează pe
un eveniment nesigur.
Soluţionarea problemei decizionale se face pornind de la
consecinţele fiecărei variante, prin calculul speranţei matematice. În
continuare vom da un exemplu, rezolvând pas cu pas problema decizională
cu ajutorul arborelui decizional.
Managerul împreună cu departamentul de marketing al firmei vor să
introducă pe piaţă un nou produs. Aceştia au de ales o variantă de produs
din trei posibile, astfel încât să obţină o cotă de piaţă cât mai mare. Se va
alege varianta optimă construind un arbore decizional şi utilizând metoda
speranţei matematice.
Tabel nr. 2
Costuri Profit (milioane
Variante
Nr. (milioane lei) lei)
decizionale
crt. Condiţii Condiţii Condiţii Cerere Cerere
(de produs)
favorabile medii nefavorabile mare mică
1. V1 65 - - 130 78
- 72 - 91 52
- - 74 88 39
2. V2 78 - - 156 91
- 73 - 143 52
- - 65 91 26
3. V3 65 - - 156 78
- 72 - 104 65
- - 78 104 52

Probabilitatea de desfăşurare a lucrărilor de cercetare a pieţei


(a cererii) este în condiţii favorabile 0,3; în condiţii medii 0,4 şi în condiţii
nefavorabile 0.3.
Probabilitatea ca produsul să aibă o cerere mare (să pătrundă
puternic pe piaţă) este de 0,6 şi o cerere mică de 0,4.
Fundamentele managementului

E1 130 mil.lei
D2
E2 78 mil.lei

R1 D3 E3 91 mil.lei

E4 52 mil.lei

D4 E5 88 mil.lei
V1
E6 39 mil.lei

E7 156 mil.lei
D5
E8 91 mil.lei
V2
R2 E9 143 mil.lei
D1 D6

E1 52 mil.lei

E1 91 mil.lei
D7

E1 26 mil.lei

V3 E1 156 mil.lei
D8
E1 78 mil.lei

E1 104 mil.lei
R3 D9
E1 65 mil.lei

E1 104 mil.lei
D1
E1 52 mil.lei
Abordări teoretice ale procesului decizional

unde:
D1-D10 – noduri decizionale, unde are loc intervenţia decidentului
pentru a opta pentru una din alternative (variante);
R1-R10 – noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare
(condiţii favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);
E1-E10 – noduri finale în care sunt comensurate profiturile obţinute
(rezultatele). Profiturile sunt separate pe noduri în funcţie de cerere,
respectiv cerere mare şi mică.
În continuare, vom determina speranţa matematică, după formula:
m
S mi = ∑ p j ⋅ Rij
j =1

unde:
pj− probabilitatea de manifestare a evenimentului „ j”;
Rij− rezultatul obţinut de varianta „i” influenţată de evenimentul „j”;
Smi – speranţa matematică în nodul decizional „i” sau pentru
varianta „i”.
Deci:
SmD2 = (130 x 0,6) + (78 x 0,4) = 109 mil. lei
SmD3 = (91 x 0,6) + (52 x 0,4) = 75 mil. lei
SmD4 = (88 x 0,6) + (39 x 0,4) = 68 mil. lei
SmD5 = (156 x 0,6) + (91 x 0,4) = 130 mil. lei
SmD6 = (143 x 0,6) + (52 x 0,4) = 107 mil. lei
SmD7 = (91 x 0,6) + (26 x 0,4) = 65 mil. lei
SmD8 = (156 x 0,6) + (78 x 0,4) = 125 mil. lei
SmD9 = (104 x 0,6) + (65 x 0,4) = 88 mil. lei
SmD10 = (104 x 0,6) + (52 x 0,4) = 83 mil. lei
Speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională în funcţie de
condiţiile de cercetare a cererii:
SmV1 = (SmD2 x 0,3) + (SmD3 x 0,4) + (SmD4 x 0,3) =
= (109 x 0,3) + (75 x 0,4) + (68 x 0,3) = 83 mil. lei
SmV2 = (130 x 0,3) + (107 x 0,4) + (65 x 0,3) = 101 mil. lei
SmV3 = (125 x 0,3) + (88 x 0,4) + (83 x 0,3) = 98 mil. lei
Fundamentele managementului

Varianta optimă este acea variantă decizională cu cea mai mare


speranţă matematică.
Vopt.= maxi Smi
Vopt = max (83; 101; 98) = 101 mil. lei
Varianta optimă corespunde variantei V2 de introducere a unui nou
produs.

6.2.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În unităţile economice şi în special, în cele agricole, un număr mare


de decizii sunt adoptate în condiţii de incertitudine. Dacă posibilităţile de
realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul decizional are loc în
condiţii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare în
alegerea variantei optime speranţa matematică.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesară parcurgerea a
două etape:
a) examinarea matricei dacă are sau nu punct de echilibru (ş.a.);
b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
O importanţă deosebită pentru decident o reprezintă faptul, dacă
matricea decizională are sau nu punct de echilibru. Existenţa punctului de
echilibru presupune satisfacerea următoarei relaţii: maxi (minRij) = minj
(max Rij).
În teoria jocurilor se precizează că “orice element care este în acelaşi
timp cel mai mic pe rândul sau şi cel mai mare pe coloana sa, constituie un
punct de echilibru”.
În jocurile contra naturii unde singurul “adversar” inteligent este
decidentul, care acţionează în determinarea punctului de echilibru, va
proceda diferenţiat în raport cu semnificaţia rezultatelor cuprinse în matrice,
existând două posibilităţi:
a) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate,
se procedează în felul următor:
b) se determină valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se
alege valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime);
Abordări teoretice ale procesului decizional

c) se determină valorile maxime pe fiecare coloană, dintre acestea,


se alege valoarea cea mai mică (elementul minim din cele maxime), dacă
cele două elemente coincid înseamnă că matricea are punct de echilibru;
d) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi minimizate,
se procedează asemănător:
e) se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie şi dintre ele se alege
valoarea cea mai mică (elementul minimax);
f) se stabilesc valorile minime pe fiecare coloană şi dintre ele se
alege valoarea cea mai mare (elementul maxim), dacă elementul minimax
coincide cu maxim înseamnă că şi de această dată matricea are punct de
echilibru.
Orice matrice decizională pentru care este satisfăcută relaţia maxim -
minimax poate fi soluţionată prin strategii pure, înţelegând prin aceasta un
anumit mod de comportament al decidentului.
Strategia pură înseamnă alegerea unei linii sau a unei coloane din
matrice, linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru
formează o pereche de strategii pure, optime.
Dacă matricea decizională are punct de echilibru, alegerea variantei
optime se efectuează cu ajutorul unor criterii sau reguli în funcţie de situaţia
dată şi nivelul ierarhic la care se află decidentul. Dacă nu are punct de
echilibru se apelează la strategii mixte sau ponderări.

6.2.3.1. Soluţionarea matricelor decizionale cu punct de echilibru

Pentru soluţionarea unor astfel de situaţii, literatura de specialitate


recomandă, în principal, următoarele reguli sau criterii:
a) Regula prudenţei (criteriul Walt - pesimist). Conform acestei
reguli (criteriu), decidentul trebuie să analizeze rezultatele posibile ale
fiecărei alternative în parte, optând pentru varianta care presupune avantaje
maxime în situaţia în care starea sau condiţiile obiective se prezintă cel mai
nefavorabil. În activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi
interesat în determinarea situaţiei celei mai nefavorabile în care poate să-l
pună natura. Acest aspect al problemei trebuie avut în vedere cu precădere
la adoptarea deciziilor strategice. Rezultatele cele mai nefavorabile sunt
Fundamentele managementului

valorile minime în cazul în care matricea cuprinde elemente ce urmează a fi


maximizate şi valorile cele mai mari, când matricea decizională cuprinde
elemente ce urmează a fi minimizate.
În continuare se alege strategia care conduce spre rezultatul cel mai
bun, dintre cele mai nefavorabile. Acest criteriu presupune, deci, alegerea
variantei optime din cele mai rele, în aşa fel încât să se obţină un maxim de
câştig sau un minim din pierderile maxime.
Rezolvarea problemei decizionale presupune parcurgerea
următoarelor etape: alcătuirea matricei decizionale; determinarea punctului
de echilibru; notarea pentru fiecare variantă a rezultatelor (maxime sau
minime, după caz); se alege alternativa ce conţine rezultatul cel mai
favorabil dintre rezultatele cele mai nefavorabile; analiza alternativei şi
formularea dispoziţiilor de aplicare în practică.
Aopt = maxi ( minj Rij )
Dacă decidentul admite că natura va fi ostilă şi va influenţa negativ
activitatea de producţie, el va adopta varianta care îi asigură un anumit nivel
minim de producţie, beneficiu etc., sau un anumit nivel al costurilor, aceasta
înseamnă că se obţine un anumit rezultat cert (cel puţin atât). Acest lucru ne
permite să transpunem examinarea unei probleme din condiţii de
incertitudine în condiţii de certitudine, aproximarea realizându-se prin
recurgerea la stările cele mai nefavorabile ale naturii.
Datorită faptului că acest criteriu se bazează pe un exces de
prudenţă, aria de aplicare în practică se restrânge pe măsura coborârii
nivelului ierarhic. Criteriul prezintă importanţă deosebită pentru fun-
damentarea deciziilor strategice ce se adopta la niveluri superioare de
conducere. Ideea de a obţine cel puţin un anumit rezultat raţional, are o
anumită logică, mai ales dacă avem în vedere faptul că anumite erori pot
avea consecinţe deosebit de negative, uneori ireparabile. Acest criteriu îşi
găseşte aplicabilitate şi în adoptarea deciziilor cu privire la noile obiective
de investiţii din agricultura, care prin darea în funcţiune în anii cu cele mai
nefavorabile condiţii trebuie să asigure un cost al produselor, astfel încât
să permită cel puţin recuperarea integrală a cheltuielilor de producţie, dacă
nu se poate obţine şi un anumit beneficiu.
Abordări teoretice ale procesului decizional

Desigur, generalizarea acestui criteriu la toate nivelurile ierarhice şi


în special la nivelurile inferioare, precum şi la fundamentarea unor decizii
tactice, ar putea avea drept consecinţe, restrângerea iniţiativei lucrătorilor
din unităţile agricole.
Criticele aduse în literatura de specialitate acestui criteriu (reguli) se
referă în special la faptul că nu este just să se aştepte de la natură numai
condiţiile cele mai nefavorabile.
b) Criteriul optimist. Spre deosebire de regula prudenţei,
decidentul porneşte de la ideea că natura este binefăcătoare, adică în
perioada de referinţă vor apare acele stări ale naturii care influenţează
favorabil desfăşurarea evenimentelor.
Dacă decidentul este perfect optimist, el procedează în felul următor:
pentru fiecare variantă se notează rezultatul cel mai bun; alege varianta ce
asigură avantajul maxim, satisfăcând relaţia : Aopt = maxi ( max j R ij ).
Acest criteriu nu poate fi generalizat, într-o anumită măsură el poate
fi aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice şi curente fără implicaţii
deosebite în activitatea economică a întreprinderii. Se recomandă ca
decidentul să acţioneze raţional, asigurând creşterea iniţiativei celor ce
asigură transpunerea în practică a deciziei.
c) Criteriul Hurwicz, presupune existenţa unui coeficient de
optimism - pesimism permiţând să se ţină seama de valorile cele mai mari şi
cele mai mici ale rezultatelor fiecărei alternative. Coeficientul este cuprins
între (0 < < α < 1), valoarea 0 corespunde unui pesimism absolut, iar
valoarea 1 unui optimism absolut.
Decidentul îşi fixează o probabilitate de apariţia a celor două valori
extreme care exprimă coeficientul său de optimism - pesimism. Spre
exemplu, dacă decidentul îşi fixează un coeficient de optimism de 0,30
aceasta înseamnă că el acceptă apariţia celor mai favorabile stări ale naturii
şi obţinerea celui mai bun rezultat cu probabilitatea de 0,30 şi a apariţiei
celei mai nefavorabile stări a naturii ce determină, cel mai nefavorabil
rezultat cu probabilitatea de 0,70 astfel încât suma probabilităţilor să fie
egală cu unitatea (P1 + P2) = 1).
Cu ajutorul celor două probabilităţi (coeficienţi) se calculează
mărimea hi, a cărei valoare indică alternativa optimă.
Fundamentele managementului

În metodologia de calcul se parcurg următoarele etape:


• se adoptă un coeficient "α" de optimism, respectiv de pesimism
"1 -α", astfel ca suma lor să fie egală cu 1;
• pentru fiecare alternativă se ia rezultatul cel mai mare Ai = max
Rij şi cel mai mic ai = min Rij formându-se două coloane (prima cu
rezultatele maxime ale coloanelor şi cea de-a doua cu rezultatele
minime);
• se determină valoarea lui "Hi", corespunzătoare fiecărei variante
decizionale, ca o sumă a produselor dintre cei doi coeficienţi
(optimism - pesimism) şi valorile maxime şi minime
corespunzătoare fiecărei linii din matricea decizională.
• Hi = α Ai +(1-α) ai
Acest criteriu combină cea mai bună şi cea mai dezavantajoasă
soluţie în proporţiile fixate prin gradul de optimism respectiv pesimism al
decidentului.
d) Regula regretelor (criteriu Savage). Conform acestei reguli
strategia în cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleasă, având în
vedere diferenţa între valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obţine într-o
anumită stare a naturii şi valoarea celorlalte rezultate; decizia luată în acest
caz trebuie sa reducă la minimum regretele posibile. Autorul consideră
regretul ca o pierdere înregistrată de pe urma posibilităţii nefructificate
şi propuse, luarea deciziei în urma aplicări criteriului pesimist. În această
matrice elementul (rij) se obţine scăzând din valoarea sa iniţială elementul
maxim de pe coloană. Metodologic se procedează în felul următor:
a) la baza matricei decizionale iniţiale se alcătuieşte o noua linie
formată prin alegerea valorii maxime corespunzătoare fiecărei
coloane;
b) se scade valoarea maximă din ultimul rând, din fiecare element în
parte a coloanei date (conform relaţiei rij = Rij - maxjRij) şi se
obţine o matrice a cărei elemente au valori negative sau zero;
c) se analizează alternativele din matricea negativă şi se stabileşte
soluţia optimă.
Abordări teoretice ale procesului decizional

După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care


regretul maxim este minim, adică: Aopt = mini maxj rij
g) Regula echilibrului (Criteriu Bayes Laplace). Acest criteriu se
bazează pe ideea că, dacă probabilităţile diferitelor stări ale naturii sunt
necunoscute, ele pot fi egale (adică au aceeaşi probabilitate de apariţie).
Varianta optimă este cea pentru care media aritmetică a consecinţelor
corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.
1 n
Α opt = max i ∑ Rij
n j =1

6.2.3.2. Soluţionarea matricelor decizionale fără punct de echilibru

Dacă matricea decizională nu are punct de echilibru (sunt cele mai


frecvent întâlnite), pentru rezolvarea acestora se recurge la strategii mixte
care pot fi găsite în literatura de specialitate şi sub denumirea de strategii
ponderate, fiecare luată într-o anumită proporţie. În acest caz, decidentul va
urmări simplificarea dimensiunilor matricei decizionale pentru uşurarea
calculului strategiilor mixte, aplicând procedeul denumit “reducerea prin
dominanţă”. Acest procedeu constă în eliminarea liniilor şi a coloanelor care
nu sunt convenabile decidentului, adică în liniile în care mărimile sunt mai
mici sau egale cu alte linii, prima se elimină, ceea ce însemnă că este
dominantă. O linie poate fi eliminată şi de o combinaţie convexă a două
linii, dacă se realizează relaţia de dominanţă. Raţiunea constă în faptul că
decidentul va adopta acele strategii care-i asigură un avantaj maxim. Atât
liniile, cât şi combinaţia convexă, care satisfac relaţia de dominanţă se
deduc prin tatonări. Pentru simplificarea matricei se au în vedere
următoarele precizări:
a) o linie domină pe alta când toate elementele sale sunt mai mari
sau egale cu elementele celeilalte {b}≥{c};
b) o linie domină "strict" o altă linie când toate elementele sale sunt
mai mari ca a celeilalte.
Metodologia de reducere a coloanelor este asemănătoare cu cea a
liniilor cu precizarea că de această dată vor fi eliminate coloanele care
domină. Raţiunea constă în faptul că, decidentul nu se va orienta spre stările
naturii care îi oferă cele mai favorabile rezultate, el urmăreşte să stabilească,
Fundamentele managementului

ca punct de plecare, rezultatul ce poate fi obţinut în cele mai nefavorabile


condiţii, în funcţie de care îşi stabileşte strategia sa.
După ce matricea decizională a fost adusă, prin aplicarea acestei
metode, la dimensiuni convenabile se aplică o metodă cunoscută de rezol-
vare, pentru a obţine ponderea strategiilor pe care le va adopta. Se propune
rezolvarea unei astfel de probleme decizionale prin programarea liniară.
Aplicare programării liniare în soluţionarea unei astfel de probleme
decizionale, presupune parcurgerea a două etape distincte: prima se referă la
stabilirea ponderii strategiilor care urmează să fie adoptate, cea de-a doua
etapă presupune determinarea ponderii stărilor naturii care vor avea cea mai
mare influenţă negativă asupra rezultatului urmărit de decident.
Prima etapă constă în următoarea succesiune a lucrărilor:
a) Liniile matricei rezultată în urma aplicării procedeului de
reducere prin dominanţă, se transformă în coloane şi se obţine un
sistem de inegalităţi de forma:
1) a11x1 + a21x2 + ... + am1xm ≥ V
2) a12x1 + a22x2 + ... + am2xm ≥ V
3) .....................
4) a1mx1 + a2mx2 + ... + amnxm ≥ V
5) x1 + x2 + ... + xn = 1
6) xi ≥ 0, i = 1, 2, ..., m
b) Se adaugă vectorii de compensare pentru transformarea
inegalităţilor în egalităţi şi formarea matricei unitate pentru
rezolvare.
c) Se optează pentru o linie care se scade din celelalte obţinându-se
o matrice echivalentă. Această linie se consideră funcţia
sistemului de restricţii în raport de care se rezolvă matricea prin
maximizare. Valorile lui x1, x2, ..., xn reprezintă tocmai ponderile
strategiilor pe car va trebui să le adopte decidentul pentru a obţine
cele mai bune rezultate în cele mai nefavorabile condiţii oferite de
stările naturii.
Cea de-a doua etapă este asemănătoare, numai că se elimină etapa de
transformare a liniilor în coloane şi în loc de maximizarea rezultatelor vom
urmări minimizarea acestora.
Abordări teoretice ale procesului decizional

Succesiunea operaţiilor este următoarea:


a) Coloanele matricei reduse se transformă într-un sistem de
inegalităţi de forma:
1) a11y1 + a21y2 + ... + am1ym ≤ V
2) a12y1 + a22y2 + ... + am2ym ≤ V
3) ......................
4) a1my1 + a2my2 + ... + amnym ≤ V
5) y1 + y2 + ... + yn = 1
6) yi ≥ 0, i = 1, 2, ..., m
b) Se adaugă vectorii de compensare pentru transformarea
inegalităţilor în egalităţi şi formarea matricei unitate pentru
rezolvare.
c) Se alege o linie care, de altfel va fi funcţia obiectivă şi se scade
din celelalte obţinându-se o matrice echivalentă, se rezolvă
sistemul de restricţii prin minimizarea funcţiei.
Valorile lui y1, y2, ..., yn reprezintă ponderea condiţiilor naturale cu
efectele cele mai nefavorabile asupra rezultatelor urmărite de decident.
Orice altă combinaţie a stărilor naturii faţă de cea rezultată prin rezolvarea
acestei matrice va asigura un spor din rezultatul urmărit de decident.
Această metodă îşi găseşte o largă aplicabilitate în unităţile agricole
la optimizarea structurii soiurilor la o cultură, la stabilirea tehnologiilor etc.
Pentru înţelegerea mecanismului de rezolvare a unei probleme
decizionale aplicând metoda de mai sus, care pare destul de complexă, prin
rezolvare, se dovedeşte ca fiind fără dificultăţi deosebite. În continuare vom
prezenta rezolvarea unui model, cu date ipotetice, parcurgându-se
principalele etape descrise în prezentarea modelului.
O unitate agricolă a stabilit ca pentru anul viitor să cultive o
suprafaţă de 500 ha cu grâu de toamnă. Pentru a cultiva această suprafaţă,
unitatea are posibilitatea de a practica o structură de cel mult cinci soiuri de
grâu, care dau randamente diferite în aceleaşi condiţii ale stărilor naturii,
aplicând aceeaşi tehnologie.
Rezultatele cu privire la cele cinci soiuri de grâu în funcţie de stările
naturii (termenele agrotehnice la care se aplică aceeaşi gamă de lucrări sau
la nivel diferit al precipitaţiilor, etc.) sunt cuprinse în tabelul nr. 3.
Fundamentele managementului

Tabelul nr. 3
Stările naturii (Yj)
y1 y2 y3 y4 y5
Soiul de grâu (xi)
x1 3830 3840 3900 3840 4200
x2 3840 3730 3920 3970 3760
x3 3780 3820 3940 4200 3850
x4 4100 3720 4000 4100 3600
x5 3900 3680 3910 4020 3810

Datele cuprinse în tabel reprezintă matricea decizională, fiind


randamentele obţinute la cele cinci soiuri cultivate pe sole de teren cu
potenţial de producţie egal, aplicându-se aceeaşi tehnologie şi la aceleaşi
termene agrotehnice. În acest caz, diferenţele de randament sunt determinate
numai de condiţiile pedoclimatice din cinci ani luaţi în considerare (Yj).
Dat fiind faptul că rezultatele cuprinse în matricea decizională sunt
randamente la hectar pe care optimizarea urmăreşte maximizarea
rezultatului, adică alegerea unui anumit soi sau o structură a acestora, astfel
încât în condiţiile apariţiei celor mai nefavorabile condiţii ale naturii,
decidentul să obţină randamentul maxim.
Pentru aplicarea unui anumit criteriu de rezolvare a acestei probleme
decizionale este necesar să examinăm dacă matricea are sau nu un punct de
echilibru. În acest exemplu (de maximizare) existenţa punctului de echilibru
va trebui să satisfacă relaţia:
max(minRij) = min(max Rij).
În acest scop se stabilesc rezultatele minime pe fiecare linie (3830,
3760, 3780, 3600, 3680) şi cele maxime pe fiecare coloană (4100, 3840,
4200, 4200, 1200). Comparând rezultatele de pe linii cu cele de pe coloane
se constată că relaţia de mai sus nu este satisfăcută (3830 ≠3480), deci
matricea nu are punct de echilibru. În acest caz se poate reformula
problema, în vederea rezolvării cu ajutorul programării liniare sau se
procedează la reducerea dimensiunii matricei prin eliminarea liniilor şi
coloanelor care se dublează sau de la început apar nesatisfăcătoare pentru
decident. În matrice nu sunt strategii duble, dar unele nu convin şi nu va
recurge la ele.
Abordări teoretice ale procesului decizional

Dacă se analizează strategiile referitoare la soiuri (pe linie) se


constată că strategia pură x4, în combinaţie cu strategia pură x1, domină
strategia x2, fiind vorba de optimizare prin maximizare strategia x2 se
elimină. Aceasta s-a constatat în urma efectuării calculelor de mai jos,
considerând că fiecare strategie intervine cu o pondere de 50%:
x1 = 3830 × 0,50 + 4100 × 0,50 = 1915 + 2050 = 3965 > 3840
x2 = 3840 × 0,50 + 3970 × 0,50 = 1920 + 895 = 3815 > 3790
x3 = 3900 × 0,50 + 4000 × 0,50 = 1950 + 2000 = 3950 > 3920
x4 = 3840 × 0,50 + 4100 × 0,50 = 1920 + 2050 = 3970 = 3970
x5 = 4200 × 0,50 + 3600 × 0,50 = 2100 + 1800 = 3900 > 3760
În continuare, se examinează coloanele matricei decizionale în
scopul eliminării celor care domină. Se constată că starea naturii y4 domină
sau are valori egale starea naturii y1; starea naturii y3 domină starea naturii
y2, deci, stările naturii y3 şi y4 se elimină. Această reducere se efectuează
conform teoriei "jocurilor strategice", conform căreia, jucătorul B, care
plăteşte jocul, urmăreşte minimizarea pierderilor, deci, strategiile care au
valori mai mari nu le va adopta. Prin eliminarea celor două coloane (y4 şi y3)
s-a ajuns la matricea decizională formată din patru linii şi trei coloane
(Tabelul nr. 4)
Tabelul nr. 4
Stările naturii (Yj)
y1 y2 y5
Soiul de grâu (xi)
x1 3830 3840 4200
x3 3780 3820 3850
x4 4100 3720 3600
x5 3900 3680 3810

În continuare, se analizează matricea decizională dacă mai există


posibilitatea reducerii liniilor sau coloanelor pentru uşurarea calculelor ce
urmează a fi efectuate. Comparând datele de linia x1 şi x3 se constată că
strategia x1 domină strategia x3, ceea ce înseamnă că strategia x3, nu va fi
adoptată de către decident, deci, această linie se elimină.
Analizând în continuare strategiile matricei reduse (fără x3) se
constată o combinaţie a strategiilor x1 şi x4, cu o frecvenţă a fiecăreia de
0,50%, strategia x5, deci x5 se elimină.
Fundamentele managementului

Parcurgând aceste etape de lucru, s-a ajuns la matricea decizională


de dimensiune mult mai redusă a cărei rezolvare nu ridică probleme
deosebite:
Tabelul nr. 5
Stările naturii (Yj)
y1 y2 y5
Soiul de grâu (xi)
x1 3830 3840 4200
x4 4100 3720 3600

Pentru a găsi strategiile mixte optime şi a valorii jocului, se


alcătuieşte sistemul de restricţii corespunzătoare celor două grupe de
strategii (xi şi yi).
Pentru strategiile xi care urmează a fi maximizate, se procedează la
transformarea liniilor în coloane şi se stabileşte următorul sistem de inegalităţi:
⎧ 3830
. ⋅ x 1 + 4.100 ⋅ x 4 ≥ V
⎪ 3840
. ⋅ x 1 + 3.790 ⋅ x 4 ≥ V
⎪⎪
⎨ 4.200 ⋅ x 1 + 3.600 ⋅ x 4 ≥ V ,
⎪ x +x =1
⎪ 1 4

⎪⎩ x 1 ≥ 0; x 4 ≥ 0
unde V este valoarea jocului.
Pentru strategiile yj, care urmează a fi minimizate, sistemul de
inegalităţi este următorul
⎧ 3830
. ⋅ y 1 + 3840
. ⋅ y 2 + 4.200 ⋅ y 5 ≥ V
⎪ 4.100 ⋅ y + 3.790 ⋅ y + 3.600 ⋅ y ≥ V
⎪ 1 2 5
⎨ ,
⎪ y1 + y 2 + y 5 = 1
⎪⎩ y 1 ≥ 0; y 2 ≥ 0; y 5 ≥ 0
unde V este valoarea jocului.
În continuare se soluţionează strategiile xi, se transformă în egalităţi,
prin scăderea variabilei auxiliare obţinând sistemul:
⎧ 3830
. ⋅ x 1 + 4.100 ⋅ x 4 − x 5 ≥ V
⎪ 3840
. ⋅ x 1 + 3.790 ⋅ x 4 − x 6 ≥ V


⎪ 4.200 ⋅ x 1 + 3.600 ⋅ x 4 − x 7 ≥ V
⎪⎩ x1 + x 4 = 1
Abordări teoretice ale procesului decizional

Se scade linia 1 din 2 şi 3 rezultând sistemul:


⎧ 10 ⋅ x 1 + 310 ⋅ x 4 + x 5 − x 6 = 0

⎨ 370 ⋅ x 1 + 500 ⋅ x 4 + x 5 − x 7 = 0
⎪ x +x =1
⎩ 1 4

Să se găsească maximul funcţiei: f(x)×3.850 x1 + 4.100 x4 - x5 = V


în condiţiile:
⎧ 10 ⋅ x 1 + 310 ⋅ x 4 + x 5 − x 6 = 0
⎪ 370 ⋅ x + 500x + x − x = 0
⎪ 1 4 5 7

⎪ x1 + x 4 = 1
⎪⎩ x 1 ≥ 0; x 4 ≥ 0
Se adaugă vectorii de compensare, se alcătuieşte tabelul simplex şi
se rezolvă. După cinci iteraţii s-a ajuns la soluţia optimă pentru strategiile
lui xi şi anume :
a) valoarea jocului 3.838 kg / ha
b) ponderea strategiilor xi; x1 = 0,97; x4 = 0,03
Pentru strategiile yj se parcurge aceeaşi metodologie de lucru fără a
mai transforma liniile în coloane, s-a determinat următoarea frecvenţă a
strategiilor yj; y1 = 0,15; y2 = 0,85; y5 = 0
Analizând rezultatele obţinute în urma modelării se constată că
unitatea agricolă, prin cultivarea celor 500 ha cu soiul x1 în proporţie de
97%, adică 485 ha şi cu x4 în proporţie de 3% respectiv 15 ha în condiţiile în
care se manifestă cu precădere starea naturii cea mai nefavorabilă, y2 = 85%
şi starea naturii y1 =15% care oferă şanse mai bune, va obţine un randament
minim de 3.838 kg / ha în cele mai nefavorabile condiţii, ceea ce înseamnă o
producţie totală de 1.915 tone. Orice alte proporţii realizate între strategiile
y1 şi y2 în favoarea lui y1 sau a altei stări a naturii unitatea va obţine un
randament superior.
De menţionat că la rezolvarea unor astfel de probleme decizionale
nu se impune reducerea dimensiunii matricei decizionale până se ajunge la
un număr redus de strategii (două în cazul de faţă). Această reducere
succesivă de linii şi coloane s-a făcut numai cu scopul de a se simplifica
matricea decizională astfel încât să se poată rezolva manual, fără ca
rezultatele să cunoască modificări semnificative.
Fundamentele managementului

Pentru a demonstra cele afirmate mai sus, în continuare vom proceda


la rezolvarea aceleiaşi probleme cu ajutorul calculatorului, fără să reducem
linii sau coloane, efectuându-se următoarele lucrări:
a) se formulează problema decizională, în cazul de faţă, optimizarea
structurii soiurilor la cultura grâului, se stabileşte matricea
rezultatelor;
b) se procedează la transformarea liniilor în coloane, după care se
optează pentru o linie care va fi funcţia scop;
c) se scade linia pentru care s-a optat, din toate celelalte, obţinându-
se o matrice echivalentă;
d) în raport de conţinutul elementelor matricei, aceasta se rezolvă
prin maximizare sau minimizare, după caz, în cazul de faţă este
vorba de optimizarea prin maximizare.
Pentru strategiile yj, reprezentând stările naturii, metodologia este ase-
mănătoare numai că nu se mai procedează la transformarea coloanelor în linii.
Pentru exemplificare, apelăm la datele cuprinse în acelaşi tabelul
iniţial reprezentând randamentele obţinute la diferite soiuri de grâu în
anumite condiţii ale stărilor naturii.
Găsirea strategiilor mixte optime şi valoarea jocului presupune
alcătuirea celor două grupe de strategii (xi şi yi).
Pentru strategiile xi care urmează a fi maximizate, se transformă
coloanele în linii, optăm pentru ca prima linie să fie funcţia obiectiv, pe care
o scădem din celelalte şi obţinem matricea decizională ce urmează a fi
rezolvată, având următoarea formă:
max f(x) 3830 x1 + 3840 x2 + 3780 x3 + 4100 x4 + 3900 x5;
în condiţiile:

⎧ 10 ⋅ x 1 − 110 ⋅ x 2 + 40 ⋅ x 3 − 310 ⋅ x 4 − 220 ⋅ x 5 > 0


⎪ 70 ⋅ x 1 + 80 ⋅ x 2 + 160 ⋅ x 3 − 100 ⋅ x 4 + 10 ⋅ x 5 > 0

⎪ 10 ⋅ x 1 + 130 ⋅ x 2 + 420 ⋅ x 3 + 0 + 120 ⋅ x 5 > 0

⎪ 370 ⋅ x 1 − 80 ⋅ x 2 + 70 ⋅ x 3 − 500 ⋅ x 4 − 90 ⋅ x 5 > 0
⎪ x1 + x 2 + x 3 + x 4 + x 5 = 1

⎩ x1 , x 2 , x 3 , x 4 , x 5 ≥ 0
Abordări teoretice ale procesului decizional

Rezolvând la calculator, prin metoda simplex, s-au obţinut


următoarele frecvenţe ale strategiilor xi; x1 = 0,969, x2 = 0; x3 = 0, x4 =
= 0,031, x5 = 0; valoarea jocului f(x) = 383,437.
Pentru calculul strategiilor yj, se aplică aceeaşi metodologie, alegând şi de
această dată prima linie pe care o scădem din celelalte obţinând o matrice
echivalentă, ce se optimizează prin minimizare, de forma: min f(x) 3830y1 +
+ 3840y2 + 3900y3 + 3840y4 + 4200y5 în condiţiile:

⎧ 10y1 − 110y 2 + 20y 3 + 130y 4 − 440y 5 > 0


⎪ −50y1 − 20y 2 + 40y 3 + 360y 4 − 350y 5 > 0

⎪ 270y1 − 50y 2 + 100y 3 + 260y 4 − 600y 5 > 0

⎪ 70y1 − 160y 2 + 10y 3 + 180y 4 − 390y 5 > 0
⎪ y1 + y 2 + y 3 + y 4 + y 5 = 1

⎩ y1 , y 2 , y 3 , y 4 , y 5 ≥ 0

Aplicând aceeaşi metodă (simplex) de rezolvare a rezultat


următoarea frecvenţă a strategiilor yi: y1 = 0,878, y2 = 0, y3 = 0; y4 = 0,122;
y5 = 0.
Comparând rezultatele obţinute prin aplicarea metodei de reducere
prin dominanţă a liniilor şi a coloanelor pentru a reduce dimensiunile
matricei decizionale în scopul rezolvării manuale, cu rezultatele obţinute
prin rezolvarea la calculator după modelul de mai sus, se constată că
diferenţele sunt nesemnificative, ele au apărut doar datorită aproximării
calculelor efectuate manual, deci, dacă decidentul dispune de calculator şi
programele necesare, recomandăm a doua variantă fără a mai aplica
reducerea prin dominanţă a liniilor şi coloanelor din matricea iniţială.

6.2.4. Perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice

În activitatea decidenţilor din unităţilor economice, în etapa actuală,


se adopta un număr relativ mare de decizii care se fundamentează pe
interpretarea empirică sau neprelucrată a informaţiilor care circulă în
momentul elaborării variantelor decizionale.
Scopul esenţial al rezolvării problemelor trebuie să-l reprezinte
asigurarea concordanţei dintre nivelurile randamentelor şi posibilităţile de
Fundamentele managementului

valorificare superioară a resurselor disponibile. Activitatea de optimizare a


raporturilor dintre obiectivele urmărite de decident şi resursele existente, se
impune a fi abordată secvenţial, începând cu stabilirea ramurilor de
producţie, a structurii culturilor şi a efectivelor de animale şi terminând cu
vânzarea produselor agricole.
Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoaştere,
folosite în elaborarea variantelor decizionale, va trebui să surprindă întregul
complex de factori cât şi interacţiunile dintre ei, astfel încât, prin aplicarea
variantei decizionale, rezultatele reale să nu difere de cele evaluate.
Schimbările de conţinut ce au loc în activitatea unităţilor economice,
impun procesului decizional un caracter dinamic, o perfecţionare continuă.
Activitatea de perfecţionare a procesului decizional se desfăşoară, în
principal, pe trei planuri: organizatoric, informaţional şi metodologic.
În plan organizatoric, perfecţionarea procesului decizional, vizează
următoarele activităţi:
a) delimitarea riguroasă a atribuţiilor fiecărui post sau organism
decizional. Prin precizarea clară a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui
decident, se înlătură interferenţa în activitatea acestora, se pot stabili
responsabilităţi precise şi iniţierea de măsuri motivaţionale mai eficiente.
Prin delimitarea riguroasă a autorităţii şi responsabilităţii cresc şansele
formulării clare a problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducându-
se în mod semnificativ domeniul incertitudinii;
b) structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune şi o
delimitare raţională a circulării informaţiilor, astfel încât la fiecare nivel
ierarhic să ajungă numai cele specifice fundamentării deciziilor ce urmează
a fi adoptate. Se recomandă ca deciziile strategice şi o bună parte din cele
tactice să fie adoptate de managerii aflaţi în eşalonul superior al managementului.
În domeniul informaţional, direcţiile de acţiune sunt multiple, ele au
fost amintite în capitolul anterior. Un rol important în acest domeniu îl are
îmbunătăţirea sistemului de indicatori şi parametrii luaţi în considerare la
evaluarea variantelor decizionale. Fiecare variantă decizională, indiferent de
natura acesteia, va fi apreciată printr-un sistem unitar de indicatori astfel
încât să se cunoască toate implicaţiile pe care le va avea prin materializarea
în practică a acestora.
Abordări teoretice ale procesului decizional

În domeniul metodologic, perfecţionarea procesului decizional se


poate realiza acţionându-se în următoarele direcţii:
a) asigurarea cu mijloace automate de tratare a informaţiilor şi
încadrarea cu personal calificat în acest domeniu. În etapa actuală
sunt puţine societăţile comerciale care dispun de mijloace
moderne de tratarea informaţiilor. Cele care dispun de un oficiu
de calcul, tehnica din dotare este, în general, depăşită şi
exploatarea acestuia necesita un volum mare de cheltuieli;
b) perfecţionarea şi diversificarea programelor pentru calculatoare,
încât să asigure optimizarea fiecărei secvenţe din activitatea
unităţii. Simpla înregistrare şi totalizare a datelor nu mai satisface
cerinţele actuale, informaţiile puse la dispoziţia decidenţilor
trebuie să reflecte rezultatul unei prelucrări după anumite
modalităţi. Apariţia unor modele operaţionale multicriteriale şi
multifactoriale, cât şi aplicarea lor în practică reprezintă un pas
important în perfecţionarea procesului decizional din unităţile
agricole. Abordarea multifactorială sau multidimensională a
problemelor decizionale din unităţile agricole sunt mai actuale
decât în oricare alt sector de activitate a producţiei materiale,
pentru că influenţa factorilor aleatori pot deveni determinanţi în
nivelul rezultatelor de producţie şi economice. Surprinderea
influenţei unui număr mai mare de factori, deci şi cei aleatori, va
asigura o stabilitate a rezultatelor de producţie şi economice. Dat
fiind numărul mare de probleme decizionale ce sunt abordate în
condiţii de risc şi incertitudine, utilizarea unor metode specifice
de fundamentare a deciziilor, vor contribui la perfecţionarea
procesului decizional în unităţile economice.

Cuvinte şi noţiuni cheie:


• decizie;
• proces decizional;
• decident;
• mediul ambiant decizional;
• variante decizionale;
Fundamentele managementului

• cerinţele deciziei;
• certitudine;
• incertitudine;
• risc.

Întrebări de verificare:
1. Acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura
în care corespunde unei situaţii de alegere?
2. Ieşirile din sistem generează o gamă variată de probleme
decizionale, la ce se referă acestea?
3. Care sunt principalele cerinţe pe care trebuie să le
îndeplinească decizia?
4. Care sunt principalele elemente componente ale
procesului decizional?
5. Care este succesiunea logică a etapelor procesului
decizional?
6. Enumeraţi principalele criterii de sistematizare a
deciziilor.
7. La ce se referă deciziile strategice?
8. Ce probleme cuprind deciziile economice?
9. Din ce decurg deciziile individuale?
10. La ce se referă conţinutul deciziilor economice?

Teste de autoevaluare:
1. Succesiunea logică a etapelor procesului decizional este
următoarea:
a. determinarea gradului de noutate a informaţiei;
b. stabilirea metodelor şi tehnicilor de prelucrare a
informaţiei;
c. identificarea şi definirea problemei decizionale;
d. elaborarea variantelor decizionale;
e. sistematizarea informaţiilor solicitate;
f. aplicarea deciziei;
Abordări teoretice ale procesului decizional

g. precizarea persoanelor care răspund de prelucrarea


informaţiilor;
h. controlul şi evaluarea rezultatelor.
a. 3,4,6; b.2,4,6; c.1,2,4; d.5,6,7; e.6,7,8.

2. Una din principalele cerinţe faţă de decizia managerială


este:
a. nivelul de pregătire a decidentului;
b. conţinutul adecvat;
c. volumul şi structura deciziei;
d. viteza de reacţie a decidentului;
e. oportunitatea.

3. Decizia managerială practicată în unităţile economice


reprezintă:
a. un proces de alegere;
b. o voinţă impusă;
c. o normă legislativă;
d. un act benevol;
e. o dispoziţie.

4. După orizont şi implicaţii, deciziile pot fi grupate astfel:


a. economice;
b. periodice;
c. curente;
d. imprevizibile;
e. organizatorice.

5. Printre principalele elemente componente ale sistemului


decizional este:
a. informaţia;
b. mediul ambiant decizional;
c. procedurile informaţionale;
d. data;
e. funcţia.